AÑO XXIV I No 293 I OCTUBRE 2015

preferenteREVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

O’Leary y la remontada de Ryanair después de

copiar a VuelingPÁGINA 12

Banqueros y megarricos seatragantan como hoteleros

PÁGINA 6

Han elegido malos socios y las cadenas que peor han funcionado estos años

Las mayoristas de estancias, ante el

reto de sobrevivir

PÁGINA 8

Las tres mayores fortunas españolas solo tienen en el turismo su único borrón

Las ventas de Occidental, del Ritz y de NH confirman su pobre paso por el sector

Rio San Juan · República Dominicana

Grand Bahia Principe

San JuanSituado en costa del ambar al norte de la República Dominicana

Totalmente reformado en 2014

Nueva categoria Grand Bahia Principe *****

20 años cumpliendo sueños

ABIERTO A PARTIR DEL 1 DE

NOVIEMBRE 2015

sum

ario

AÑO XXIV I No 293 I OCTUBRE 2015preferente

REVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

O’Leary y la remontada

de Ryanair después de copiar a Vueling

PÁGINA 12

Banqueros y megarricos se

atragantan como hotelerosPÁGINA 6

Han elegido malos socios y las cadenas que peor han funcionado estos años

Las mayoristas de estancias, ante el

reto de sobrevivir

PÁGINA 8

Las tres mayores fortunas españolas solo

tienen en el turismo su único borrón

Las ventas de Occidental, del Ritz y de

NH confirman su pobre paso por el sector

EDITORIALDatos para escépticosMensualmente, Preferente publica en la última página datos estadísticos del sector turístico en España. Son datos rutinarios que no despiertan la atención del lector, porque son referencias a las que uno sólo acude cuando necesita saber una cifra. Sin embargo, vale la pena que el lector se detenga en esas cifras, porque son altamente reveladoras: indican la variación mensual y acumulada en lo que va de año del número de viajeros que han entrado en España y la evolución del gasto que han dejado.Este mes, estas cifras indican dos cosas bien claras: aumento de un 4 por ciento en el volumen total de viajeros, mientras que el gasto subió casi el doble, un 7,7 por ciento.Los datos se tienen que cruzar con la actitud reinante en España, donde una parte importante de los partidos políticos no cesa de manifestar su incomodidad y preocupación con el sector. Es decir, una de las pocas actividades económicas que ha mostrado un excelente comportamiento, incluso durante la interminable crisis que nos ha azotado, es cuestionado por los dirigentes de este país.Muchos de estos políticos sugieren que el sector turístico podría estar violentando normas legales en vigor o, en su defecto, apuntan a que las leyes y regulaciones deberían modificarse. ¿Qué responsabilidad tienen los empresarios turísticos de que pudiera haber en España una regulación legal insuficiente o mejorable? Si esa legislación fuera idónea, ¿qué culpa tienen los empresarios turísticos de que la inspección no ejerza sus funciones con eficacia?En el turismo, como en todas las actividades, probablemente hay quienes se aprovechan de los resquicios para sacar ventaja. Y hay quien, si puede, no cumple con las exigencias fijadas en la ley. Siendo esto posible, nada resta trascendencia social y económica al fenómeno del turismo. Los políticos españoles, sean del partido que sean, tienen tres obligaciones: primera, fijar las normas que ellos crean más adecuadas en condiciones de equidad; segundo, perseguir el incumplimiento de la ley allá donde se produzca y, tercero, promover las actividades que creen riqueza y bienestar en el país.

En estos puntos, no hay nadie en el turismo ni debería haber nadie en la política que no estuviera de acuerdo. Eso es lo que necesita este país. Si alguien lo duda, debe volver a la penúltima página de este número de Preferente y releer las cifras que publicamos. No necesitará más explicaciones.

Zapatero a tus zapatosLa impresión que un cliente de hotel se tiene que llevar de su estancia en el establecimiento es que todo funciona sin chirriar, que todo es fácil, que aquello va como un reloj. Quizás por esta sensación, tendemos a pensar que se trata de un negocio fácil. Es lo que quienes gestionan el hotel pretenden que piense el cliente. Sin embargo, tras bambalinas, nada está más alejado de la realidad. Lo que parece simple, es el resultado de una estrategia calculada al milímetro; cada metro de distancia entre el restaurante y la cocina es dinero; cada dificultad en la comunicación entre los departamentos del hotel pueden ser pérdidas, malas caras y tensión. Quizás sea por esa notable complejidad en la gestión, decenas de empresarios de éxito, entre ellos la banca, han fracasado en sus intentos de irrumpir en el mundo hotelero, como si se tratara de una negocio fácil, gestionable por cualquiera que sepa de empresa. Pensemos por ejemplo en el caso del primer empresario de España, que ha perdido el 50 por ciento del valor en una cadena hotelera de la que ha sido propietario durante unos años. No es el único caso, como refleja Preferente en este número. Se trata de una constatación de que la gestión hotelera, siendo accesible para cualquiera que se especialice en ella, exige algo más que saber dirigir, algo más que mover dinero. El encaje de la vertiente de calidad con la comercial, la creación de glamour con la operación de recursos humanos complejos, es una tarea en la que no todos pueden triunfar. Plantar cara a los americanos en Nueva York (como hará Riu en breve) o en las zonas turísticas (como han hecho decenas de cadenas familiares), o generar de la nada un producto como Usuahia, exige un know-how muy particular que no se adquiere sólo con dinero.

PREFERENTE I OCTUBRE 2015 I 3

Desastre en el ImsersoUn Tribunal de Hacienda anula la adju-dicación a Mundosenior del contrato del Imserso y la dilatación del proceso po-ne en riesgo a miles de empleados de hoteles.

Halcón se frenaLa red de Globalia es la que peor resul-tado logra de entre las cinco grandes re-des, Carrefour firma una mejor tempora-

da, seguida de Nautalia, con satisfacción también en Viajes El Corte Inglés y B The travel brand por sus mejoras.

Revolución en NautaliaRafael García Garrido es nombrado direc-tor de la red de Springwater, con Félix Re-bollo como segundo, y a los pocos días de tomar posesión, despide a cinco di-rectivos clave y destina a un equipo de cercanos a su alrededor.

Riu deja TúnezLa cadena mallorquina saldrá en enero del país, tras el atentado en Susa, donde contaba con nueve establecimientos en gestión desde hace 15 años.

Dos presidentes para NHEl consejo de NH Hotel Group ha nom-brado a Charles Mobus, consejero del chino HNA, y José Antonio Castro, de Grupo Inversor Hesperia, copresidentes del grupo.

Fosun asalta Thomas CookEl holding chino podría hacerse con el 100 por cien de Thomas Cook, des-pués de que en marzo comprara el 5

por ciento del grupo por 125 millones de euros.

Inflexión en BlueBay

La cadena de Jamal Iglesias da la campa-nada al imponerse a Hilton, Meliá, Barce-ló y Kempinski para quedarse con la ges-tión del codiciado hotel Miguel Ángel en la mejor zona de Madrid.

LO MÁS LEÍDO EN...

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20 años cumpliendo sueños

ABIERTO A PARTIR DEL 1 DE

NOVIEMBRE 2015

Actualidad

Banqueros y megarricos se atragantan como hoteleros _____6

Los mayoristas de estancias, ante el reto de sobrevivir _______8

Agentes británicos ya concretan efectos de la ecotasa en Baleares 10

Protagonista

Michael O´Leary, remonta copiando a Vueling ___________12

República Dominicana

Barceló recibe ofertas

por El Embajador ____________13

Iberia, un año en santo Domingo

con las metas cumplidas ______14

Dominicana lidera las reservas en

el Caribe a través de Expedia __16

La entrevistaJosé Contreras, director

general de JCI Talent Search ___17

InformeCómo se certifica la sensibilidad ambiental _____ 18-19

DestinosPalladium Hotel Group, una referencia del turismo de lujo en Punta Cana _______________20

4 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

Los Gilinski se retiraron del Villa Magna y no al revés

Un portavoz del Hotel Villa Magna llamó a varios medios de la capital y a preferente.com para comunicar que los propietarios del hotel no habían llegado a un acuerdo con los empresarios que estaban interesados en hacerse con el establecimiento de la Castellana. La información era correcta, pero le faltaba un matiz: los que se habían reti-rado de la puja eran los colombianos, es decir, los intere-sados, y no los portugueses, los propietarios. En principio se barajaban cifras descomunales, propias de los años de la burbuja y del todo vale, muy por encima incluso del Ritz, aunque éste necesita una renovación profunda. Y el Villa Magna está nuevo, como quien dice. Vamos, como si corrieran de nuevo ríos de oro. Pero ni en el pre-cio desorbitado que ofertaban los Gilinski estuvieron de acuerdo los hermanos Queiroz. Y es aquí donde radica el quid de la frustrada operación: en unos hermanos que no están de acuerdo con la venta y no precisamente porque la propuesta de compra sea barata, sino por diferencias entre los 'brothers' que vienen de atrás. A Gilinski, un empresario de los de al pan, pan, y al vino, vino, no le gustó la demora por causas que nada tenían que ver con la operación en sí, sino por motivos de diferencias entre hermanos. El fuerte accionista del Sabadell no ha cesado en su empeño de hacerse con un hotel en Es-paña y esta mirando más cosas en nuestro país. En una reunión con colegas dominicanos dijo hace meses que su objetivo era España y, sobre todo, Madrid y Marbella, sin descartar los establecimientos más emblemáticos de la Península y las Islas.

ALL INCLUSIVEMiguel Mesquida y Redacción

Los ataques contra el turismo crecen como la espuma desde que la nueva clase política se ha hecho cargo de grandes municipios e importantes zonas turísticas, arropados por agentes sociales y profesores ultramontanos que ven en esta industria el mal de todos los males. No hay día que estos políticos y sus afines cuestionen al Sector desde cualquier foro o plataforma, y más concretamente al modelo de sol y playa y a los hoteleros. La batalla es tal, que hasta han conseguido que un empresario de alto nivel de las nuevas tecnologías turísticas se haya sumado a la defensa de la ecotasa, habiendo sido hasta no hace mucho un consumado pepero. A base de repetir y replicar el mantra de que ésta es la industria de los ricos que explotan a los pobres, el mensaje empieza a calar en la opinión pública. Estos zurriagazos ya no son cosas de unos cuantos políticos envidiosos, hoy instalados en cargos públicos relevantes, sino de arquitectos, sociólogos y educadores. No hay quien detenga esta marea, siendo los únicos di-ques de contención unos pocos articulistas de nuestros medios, que por defender lo que supone para el bienestar social la industria, reciben estopa desde las filas radicales infiltradas en las redes. Javier Mato, Jaime Amador y JM reciben a diario duros asertos desde la sección de comentarios. ¿Qué hacen las patronales por defender al Sector, por defenderse ellos mismos? Salvo Cehat, la patronal de Tenerife y últimamente de forma leve la de Mallorca, mirar para otro lado, restarle importancia, dejar correr el tiempo al más puro estilo Rajoy. Las patronales regionales, la gran patronal y el lobby creado por las principales empresas del país con la apostilla de un par de independientes debería, por un lado, responder a esos ataques y, por otro, hacerle saber a la opinión pública a través de varias herramientas lo que supone el turismo para el PIB de las comunidades, para la oferta complementaria y, sobre todo, para la clase trabajadora. Les han metido los zorros y no saben cómo sacarlos del corral. A los activistas antiturísticos les va a costar comerse las gallinas de los huevos de oro del país, pero están ello.

No se han comido la gallina de los huevos de oro, pero están en ello

La crisis no se ha superado del todo, pero está claro que no solo lo peor de ella la hemos pasado sino que los síntomas de recuperación, aunque lentos, son un hecho real. Por ello llama la atención lo sucedido este verano con las ventas de las agencias hacia el Caribe. No sólo durante julio los aviones despegaron con muchas plazas vacías -uno de los de mayor cabida de una compañía española en manos de un fondo

despegó a Punta Cana con cien plazas menos del total de su capacidad-, sino que también las hubo en el mes de agosto. Todo hacía indicar en primavera que las ventas aumentarían considerablemente en verano con relación al año pasado. No ha sido así. Incluso para La Habana hubo asientos libres en el mes de agosto. Y hay que preguntarse por qué. En este caso concreto no es problema del modelo tradicional de ventas porque las plazas estaban vacías con agencias tradicionales y OTAs. ¿Es problema de exceso de aviones? ¿Tal vez de cansancio de los destinos caribeños? ¿Puede que de precios? ¿O una suma de todos los factores mencionados? Las costas no han estado mal, pero las ofertas al Caribe -sobre todo a Dominicana- eran atractivas. Por las razones que sean, lo cierto es que se han vendido menos billetes de los previstos en agosto. Mal asunto cuando esto sucede. Y encima el año que viene habrá más competencia con Air Plus Ultra…

Plazas vacías hacia el Caribe en el mes de agosto…

Los más destacados restauradores de Mallorca -no son los únicos de España pero sí los primeros en dar el paso- han mostrado su rechazo a TripAdvisor a raíz de un comen-tario de una alta ejecutiva de una entidad bancaria en contra de un reputado restaurante de la Isla y cuya propietaria le contestó con otro en el que desmentía con datos más que irrefutables la sarta de mentiras vertidas en dicho portal. Este caso de TripAdvisor con el restaurante de Macarena de Castro, uno de los mejores de la Isla, ha sido la 'comidilla' del verano en el mundo de la hostelería, las finanzas y los amantes de la buena cocina. En TripAdvisor dieron por bueno el comentario de la ejecutiva bancaria y después de la res-puesta contundente y documentada de la restauradora, sus colegas se solidarizaron con ella de forma unánime. Todos ellos han cuestionado la fiabilidad de este portal con declara-ciones en el diario Ultima Hora que sonrojarían a cualquiera. Sus estrellas en la Guía Michelin y sus afamados platos no los ha conseguido a través “de paquetes de comentarios favorables comprados con euros”. Uno de ellos, Santi Taura -con críticas excelentes en medios como El País- ha llegado

a tildar a TripAdvisor como “un TBO”. Para algunos podrá resultar exagerado, pero el sentir de una buena parte de la familia turística es coincidente con las manifestaciones de estos cualificados profesionales. Los grandes chefs han sido más valientes que los hoteleros, que siguen acogotados con el, por ellos, muy temido portal.

Los grandes chefs están en contra de TripAdvisor

Mónica Llibre

ELa reciente venta de Occidental por parte del BBVA y Amancio Ortega ha supuesto el más claro ejemplo de que las grandes for-

tunas españolas y los poderes financieros se han atragantado cuando se han metido a hoteleros. Las cadenas que peor han evolucionado en estos años han sido las que han tenido como accionistas a los 'ultrarricos' y a los bancos o fondos de inversión. 

NH, Silken, Hospes, Room Mate, RafaelHote-les, AC, Beatriz o High Tech son los ejemplos más claros dentro de la hotelería urbana de haber da-do últimamente pérdidas regulares, mientras tam-bién en el ámbito vacacional, el desempeño de Oc-cidental demuestra que no ha sabido aprovechar igual que sus competidores la pujanza del Caribe, donde se ubica el grueso de su planta.

Paradigma de este caso es Amancio Ortega, el empresario español más exitoso de la historia, al que en 2012 Bloomberg colocó como el tercer hombre más rico del mundo, únicamente tras Bill Gates y Carlos Slim, que solo tiene en el hotelero el único sector que se le ha resistido. 

La industria del alojamiento supone así un borrón en la trayectoria de un hombre cuyo pa-trimonio es mayor que el PIB anual de 100 paí-ses, y que vio como tras entrar en NH en 2003, y llegar a controlar un 10 por ciento de la cadena, culminó el año pasado su salida del capital sin lograr ni de lejos multiplicar su inversión como ha hecho con las tiendas de ropa.

Y con Occidental, no solo no multiplicó su inver-sión, sino que vio como se apuntaba minusvalias, pues entró en 2007 con el 42 por ciento de la ca-dena junto al mayoritario BBVA pagando entre los dos 700 millones, mientras a Barceló ambos han vendido tasando toda la hotelera en alrededor de 300 millones, dado que las pérdidas de Occidental estos años les han impedido invertir en reformar los

establecimientos al nivel que el mercado hoy exi-ge, y esas necesidades de 'capex' han justificado el bajo precio de la operación.

COSAS DE FAMILIA. Únicamente a Ortega le ha ido bien cuando se ha asociado a un hotele-ro de probado éxito como Miguel Fluxá, con quien mantiene una estrecha relación y con el que tiene un acuerdo para los hoteles que en el sur de Es-paña compró a Thomas Cook, así como para el establecimiento que Iberostar planeaba abrir en la céntrica Plaza Cataluña de Barcelona, en un edificio propiedad del presidente de Inditex que ahora acoge a la tienda Apple y cuyo proyecto está frenado a causa de la moratoria impuesta por la alcaldesa Ada Colau.

Misma suerte que su padre ha corrido la hija mayor del dueño de Zara con su incursión en el negocio hotelero, pues Sandra Ortega, here-dera del paquete ma-yoritario de su madre en Room Mate Hotels, ha visto como los núme-ros de la cadena no han remontado, ya que sus márgenes netos han venido oscilando en un 10 por ciento negativo, fac-turando los últimos años unos 25 millones de euros y perdiendo alrededor de 4 millones.

Otro ejemplo de una familia con mala expe-riencia al desembarcar en la industria hotele-ra lo protagonizan las Koplowitz, dado que Ali-cia en 2003 junto Orient Express compraba el Ritz de Madrid a la francesa de capital japonés Le Meridien por cerca de 120 millones de eu-ros, y el pasado mayo ambos vendían por 130 millones a los saudís de Olayan Group y a los chinos de Mandarin, cuando solo poniendo a plazo fijo esa inversión durante estos 12 años

obviamente hubiera podido rentabilizar muchí-simo más su dinero.

LOS CONSTRUCTORES. Su hermana Esther Koplowitz, con problemas en FCC, tampoco ha te-nido un camino de rosas en su aventura hotelera, pues hace año y medio tuvo que aportar fondos pa-ra recapitalizar Hospes junto a los otros accionistas de la cadena a partes iguales, la familia Yera y la familia Hernández López, después de que anterior-mente hubieran tenido que reducir su capital en 35 millones porque su patrimonio neto era menor a la mitad de su capital social.

Y es que las turbulencias han marcado la es-cala en el sector hotelero por parte de los grandes empresarios del sector inmobiliario, desde Rafae-lHoteles, a Foxá, Nuñez y Navarro, Martinsa-Fa-desa, TRH o Beatriz, a los que en febrero de este

año se sumaba el Gru-po Urvasco, destacado promotor inmobiliario y propietario del 93,25 por ciento de la hotele-ra Silken, que entró en concurso de acreedo-res con un pasivo que rondaría los 1.000 mi-

llones y una deuda acumulada de más de 112 mi-llones de euros a diferentes entidades.

Las inversiones de estos reyes del ladrillo en el campo hotelero datan de los años del 'boom', donde sin apenas conocimiento del sector se lan-zaron a levantar establecimientos en zonas donde pocos expertos de la industria se hubieran atrevido a hacerlo, y su escaso tino tuvo muy corto recorrido cuando estalló la crisis a finales de 2007.

LOS FINANCIEROS. Otro gremio con un frus-trado ingreso en el negocio de la hotelería es el de la banca y los fondos de inversión, desde las dos

mayores entidades del país a las extintas cajas de ahorro, que no tuvieron acierto al elegir las empre-sas para entrar en la industria y que llegaron a te-ner presencia en varios accionariados de conoci-das enseñas, como Bankia, Caja Murcia, Ibercaja, la Kutxa, y Caixa Galicia (NH); Caja Navarra y Sa Nostra (AC); CCM (Room Mate); Caja Duero (Lo-san); Cajasol y Unicaja (Hoteles Playa).

Los fondos de inversión tampoco han demos-trado especial tino en su penetración en la industria, con los casos de Dinamia o Mercapital y N+1 (High Tech); Landon (Sercotel); Carlyle (Orizonia-Luabay), aunque ahora gigantes de la gestión financiera in-ternacional como Blackrock o Oceanwood han en-trado en cadenas como NH o Park en Husa.

Tampoco especial éxito han cosechado los dos grandes bancos nacionales cuando han irrumpido en el sector hotelero, en especial el Santander, que no ha apoyado la expansión internacional de nues-tras hoteleras, grandes o pequeñas, tal como sí hizo su gran competidor el BBVA, aunque esta entidad se haya tenido que apuntar el borrón de Occidental.

LOS GRANDES. Por alguna razón que desde fue-ra resulta incomprensible, los Botín no han creído en el negocio que menos ha padecido la crisis, de ahí que las delegaciones de la entidad en los centros turísticos de primer orden, Baleares, Cataluña y Canarias, ape-nas sí muevan ficha por el Sector.

 Nada que ver con el BBVA, que incluso tiene un comité de consejeros en el que figuran algu-nos grandes del sector o sus más altos dirigentes y que se reúnen, si no periódicamente, sí con cierta frecuencia para analizar la situación de la primera industria de España. La entidad presidida por Fran-cisco González es la más comprometida a día de hoy con el negocio hotelero, pues es la que más dinero tiene prestado a las grandes cadenas, des-de Barceló a Iberostar pasando por Bahía Príncipe y otras de mayor o menor calado.

 El Santander en su día fue el banco de refe-rencia de Meliá cuando operaba bajo las marcas Hoteles Mallorquines y Sol, pero fue a raíz de la sa-lida a Bolsa de la hotelera de los Escarrer que se enfriaron las relaciones, con un comportamiento ético del BS que dejó mucho que desear. Ni tan siquiera la presencia de Abel Matutes en el con-sejo del banco -lo primero que hizo Ana Botín fue remodelarlo- sirvió para que el BS se mostra-ra más predispuesto a volcarse con la actividad empresarial más importante de España.

Emilio Botín solo lo hizo cuando a finales de 2010 tuvo que nombrar a Rodrigo Echenique como presidente de NH, obligado por la pignoración de un crédito a Hesperia, aunque el que fuera CEO del Santander entre 1988 y 1994 ha dejado el cargo. Además, la familia Botín posee un hotel en Santan-der, el Real, que tras años bajo la gestión de Husa pasó al portfolio del Grupo Hotusa tras los reitera-dos impagos de la hotelera de Gaspart, y ahora, y pese a su fracaso en su inversión en Orizonia, vuel-ve a apoyar con Vista Capital la creación de otra ca-dena, Feel Hotels.

¿Cuáles son los motivos que hacen coincidir en su fracasos hoteleros a probados fenómenos en multiplicar su dinero? Se apunta a cierto desprecio a las dificultades del negocio, como si por el mero hecho de tener un establecimiento abierto los clien-tes fueran a llegar, sin planificar correctamente es-trategias, ubicaciones, producto y sobre todo la fal-ta de gestores con pedigrí y experiencia, que en su inmensa mayoría sí engrosan las filas de las verda-deras cadenas punteras españolas, las de Escarrer, Riu, Barceló, Fluxá, Piñero y Matutes. ■

6 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

actualidadBanqueros y megarricos se atragantan como hoteleros

Las familias Ortega, Koplowitz y Botín sólo han sumado fracasos en sus

incursiones hoteleras

Han elegido malos socios y las cadenas que peor han funcionado estos años

Consulte con su operador:

Herminio Gávez • Tel: 673 123 692 • herminiogalvez@gmg.com.es • gmg.com.es

F. U.

T ravelmar, Uniplayas, Días Libres o Via-mar han sido las víctimas más recien-tes entre las mayoristas de estancias,

aquejadas por el auge de los grandes bancos de camas como Hotelbeds y los de Hotusa, así como los potenciados por las grandes redes, como Welcome o Jotelclick.

Pero la situación de las que sobreviven, como Tour10 o Sololé, no es tampoco espe-cialmente boyante, en un nicho afectado tam-bién por el boom de las OTAs y la venta di-recta, aunque a través de las agencias físicas siga comercializándose todavía una parte im-portante de este producto.

Europlayas, Open Tours o Marsol son las que mejor vienen resistiendo los embates de la crisis, gracias en parte a la quiebra de sus competidores más di-rectos, pese a que ellas también han si-do objeto de rumores constantes, algunos infundados, en los úl-timos meses.

GRUPOS.Estas ma-yoristas han intentado

readaptarse a los tiempos mejorando sus he-rramientas tecnológicas, aunque sin la capa-cidad suficiente como para acometer inversio-nes al nivel de otras firmas que cuentan con un potente respaldo detrás de un gran grupo como Tui o Hotusa.

Los males que aquejan a este nicho no parece que se vayan a revertir, pero en el sector creen que con una mejora de su pro-ducto, principalmente vía la mejora tecno-lógica, pueden so-brevivir aún varias enseñas, además de que sean atractivas para los conglome-rados verticales.

No obstante, tam-bién en los grupos verticales se encuen-

tra la causa de algunas quiebras, pues los ca-sos de Marsans, Orizonia o Transhotel fueron particularmente dolorosos para este segmen-to de mayoristas, ya que quedaron con im-portantes deudas sin cobrar.

El problema entonces es que por su tama-ño estas mayoristas no disponían de recur-sos suficientes como para aguantar tres me-ses los millones de euros que facturaban, de igual forma que ocurre ahora.

INMEDIATEZ. Además, junto a ello hay que añadir que en este tiempo la demanda del cliente ha ido virando a la inmediatez, ba-talla en la que las enseñas de los grandes grupos ofrecen más agilidad.

"Aquellas mayoristas de estancias que no sean capaces de adaptarse tecnológicamente y no consigan ofrecer el producto de forma inme-diata, no tienen nada que hacer en el mercado es-pañol", vaticina Manuel López, el CEO de la ase-guradora turística más reputada, Intermundial.

López, uno de los mayores conocedores de los intríngulis de la industria, justifica su augurio en que "la inmediatez la da la tecnología y que, al consumidor, vía su agencia de viajes, pueda obtener la reserva de forma inmediata".

"Por eso han quedado menos de una do-cena, sólo las que se han sabido adaptar. Esa adaptación tecnológica, junto con su capacidad de contratación, les hará pervivir en el mercado", aventura el primer ejecuti-vo de Intermundial.

EL CÓCTEL. Así, algunas enseñas no pue-den evitar entrar en el círculo vicioso de que-darse sin recursos suficientes, y en conse-cuencia no poder invertir en tecnología, y con un producto menos ágil perder ventas hasta el punto de ir encogiendo o ser engullido por las quiebras de algún gran grupo.

El cóctel, no obstante, puede ser positivo, y seguir en la onda de un círculo virtuoso, pues como le ocurre a las agencias físicas el mer-cado, aunque levemente menguante, sigue existiendo, y con un volumen bastante desta-cado aún, mientras la oferta se reduce.

Por tanto, con inversión en tecnología, y aunque haya mucha gente que se decante por la venta por internet, o incluso los hote-leros prioricen la venta directa, las mayoristas de estancia siguen teniendo mercado, aunque por su tamaño tienen difícil mejorar las pres-taciones que ofrecen las apoyadas por los gi-gantes turísticos, donde probablemente aca-ben integradas muchas de ellas. ■

actualidad

Las quiebras se concentran en un nicho forzado a mejorar la tecnología

Las mayoristas de estancias, ante el reto de sobrevivir

El auge de OTAs y DMC y la quiebra de Marsans

y Orizonia han achicado el nicho

8 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

La mayorista burgalesa Marsol, encabezada por Mariano Esteban García y con unas ventas anuales cercanas a los 87 millones en 2013, pro-tagoniza en estos tiempos las conversaciones de altos ejecutivos turísticos del sector, que anali-zan su compra tras ser advertidos que hay varios interesados en ella. Se trata de responsables de grupos verticales que valoran su encaje en sus estructuras, aunque haya algún caso de un em-

prendedor con pasado como alto directivo que asegura en privado su voluntad de hacerse con ella para que sirva de apoyo del proyecto que prepara, una modesta red minorista.

A los conglomerados turísticos siempre les re-sulta interesante hacerse con volumen y la com-pra de pequeñas mayoristas les es una opción atractiva, aunque el problema que suele darse en este tipo de negociaciones son las altas preten-siones de quienes venden, o que cuando quie-ren hacerlo ya han entrado en una espiral de pér-didas que hace poco atractivo la integración de su enseña.

Marsol interesa a los grupos turísticos

Ventas en 2013Marsol 87 millones

Europlayas 70 millones

*Tour Diez 39 millones

Open Tours 26 millones*(2014) / Datos extraídos de Iberinform.

F

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Á. González

T odo el sector turístico español ha si-do rotundo en manifestarse contra la ecotasa que implantará el gobierno

balear, y también con la misma contunden-cia se han pronunciado desde el extranjero, siendo los agentes británicos los últimos en hacerlo, con un mensaje concreto: "Solo pro-vocará el desvío de turistas de las Islas".

Abta, la patronal de agencias británicas, anunció por boca de un portavoz que escribi-rá al Gobierno balear para "recordarle que la ecotasa solo tendrá consecuencia el desvío de turistas fuera de las Islas".

La asociación se sumaba así a los princi-pales diarios de izquierdas de Inglaterra, que también han cargado contra la ecotasa del Gobierno balear por el desembolso económi-co que supondrá para sus compatriotas, aler-tando además de que puede hacer cambiar de destino a los turistas.

  El Daily Mail calcula que una familia de cuatro miembros tendrá que desembolsar cerca de 80 libras (casi 110 euros) por unas vacaciones de dos semanas en cualquiera de las islas del archipiélago. El Daily Mirror por su parte destaca que "millones de turistas británicos se verán golpeados por un nuevo impuesto ecológico cuando visiten Baleares".

  Para The Guardian, la ecotasa que im-plantará en 2016 el Gobierno de Baleares es "para reparar el daño causado a las islas es-pañolas tras 30 años de turismo de masas". El citado rotativo señala que España es el ter-cer destino turístico del mundo pero augu-ra que este nuevo impuesto puede reducir el número de visitantes.

LOS CLIENTES. Thomas Cook ha sido otro de los que se ha unido a las voces contrarias a aplicar un impuesto turístico en Baleares. El CEO del grupo, Peter Fankhauser, aseguró ha-ce unas semanas en Palma de Mallorca que no tiene "ninguna duda" de que habría turistas que

"declinarían viajar" al archipiélago balear si tu-vieran que pagar uno o dos euros por día.

Fankhauser opinó que la fortaleza de Baleares, considerada por Thomas Cook como uno de sus tres destinos vacacionales más importantes, resi-de en la relación calidad-precio de su producto,

por la que la fijación de una tasa "convertiría las islas en un destino menos competitivo".

 "La introducción de nuevos impuestos no es la mejor manera de promocionar Mallorca como destino atractivo. Creo que todos recordamos la ecotasa que se introdujo en 2002 y tuvo una muerte tranquila un año después", apuntó. 

"En lugar de pensar en nuevos impuestos, vamos juntos a mejorar la calidad y a dirigir-nos a nuevos clientes que asegurarán el futuro éxito a largo plazo de Mallorca como el cam-peón de todos los tiempos del turismo", señaló Fankhauser.

Al resto de grandes touroperadores que ope-ran en Baleares tampoco les gusta la ecotasa que planea implantar el Eje-cutivo del PSOE y Més. Al igual que los hoteleros, las principales mayoristas re-chazan "cualquier tasa que se le imponga al turismo".

  "Si finalmente el Go-vern la aplica, estaremos en desacuerdo ya que este tipo de impuestos no son buenos para el turismo, ni para la economía ni para

los empresarios", asegura Steve Heapy, conse-jero delegado de Jet2holidays.

 El responsable del tercer touroperador más importante de cuantos operan en Mallorca no dudó en mostrar su malestar durante la pre-sentación de los planes de la compañía de cara a 2016. Además señaló que "sería interesante saber cómo va a funcionar y si realmente se va a destinar su recaudación al medio ambiente".

LOS HOTELEROS. Meliá, Barceló, Riu, Be Live y AC Hotels rechazan también de plano la tasa turística que va a implantar Baleares y que también estudia la Comunidad Valenciana, por-que además de restarles competitividad frente a otros destinos, les convierte en recaudadores, una función que "no nos corresponde".

  "Definitivamente no puedo estar a favor de una tasa cuya aplicación genera muchas dudas y cuyo carácter finalista se desconoce, pudiendo producir una pérdida de competitividad. Además se genera un agravio comparativo, pues se plan-tea cobrar en los hoteles únicamente, y se ignora la realidad actual, en que ofertas alternativas y po-co o nada regladas, como la del alquiler residen-cial, proliferan", señaló Gabriel Escarrer.

 Una opinión que comparten en Riu al entender que "un impuesto que paga el cliente no es una

estrategia lógica en el ámbito turístico, ya que em-peora la competitividad de las islas frente a otros destinos directos competidores, que también ofre-cen sol y playa". Por su parte, Javier Blanco, direc-tor general de Be Live Hoteles, aseguró a El Eco-nomista que no son partidarios de que se apliquen tasas "que perjudicarán al sector".

 Más contundente se muestra Antonio Cata-lán, quien afirma que aplicar en estos momen-tos nuevas tasas "sería ahora mismo lo menos inteligente para el sector turístico". "Lo que de-berían hacer los ayuntamientos es administrar lo que ya estamos pagando", apunta el presi-dente de AC Hotels.

 Desde el Grupo Barceló también son con-trarios a "cualquier medida que contribuya a incrementar la presión fiscal tanto en general, como en lo relativo a la actividad turística en particular", porque dicen que el sector "ya so-porta cargas impositivas muy elevadas".

LAS ASOCIACIONES. Así, la Agrupación de Cadenas Hoteleras (ACH) ha pedido al Go-bierno de Baleares que su política turística no se limite a implantar la ecotasa sino que con-temple un plan de competitividad global que in-cluya un plan de infraestructuras.

También el presidente de Exceltur, Amancio López, ha calificado la ecotasa como una de las tres principales amenazas que acechan al sec-tor turístico en Baleares junto con "la demoniza-ción del turismo y la evolución de las viviendas de uso turístico". López ve "con mucha preocu-pación" el impuesto turístico que el Gobierno de las islas pretende aplicar a partir del año 2016. En cuanto a la "demonización del turismo", el presidente de la asociación considera que de-ben aunar esfuerzos desde el sector para cam-biar la opinión de "esa parte de la sociedad que piensa que el turismo no es bueno".

Desde la FEHM advierten que la ecotasa no contribuye al aumento de la inversión privada, mientras reclaman un apoyo de la inversión pú-blica para compensar el déficit de infraestructu-ras que arrastra Baleares.

Al mismo tiempo, las agencias de viajes han hecho piña con los hoteleros en el re-pudio a la tasa turística del Gobierno de Ba-leares. El presidente de Ceav, Rafael Gallego, considera que es un "grave error" implantar la ecotasa en el archipiélago porque restará competitividad al destino, y ha criticado que esta medida, que también se barajó en Cana-rias si bien su presidente finalmente la des-cartó, solo responde a decisiones de políticos que primero "crean el problema y luego po-nen la tasa en vez de ahorrar". ■

actualidad

La prensa extranjera, los grandes TTOO, hoteleros,

asociaciones y agencias son un clamor contra el impuesto

10 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

Agentes británicos ya concretan efectos de la

ecotasa en Baleares

Abta dice que "la única consecuencia será el desvío de turistas de las Islas"

El nuevo presidente de Canarias, Fernando Clavijo, no está a favor de imponer una tasa tu-rística como va a hacer Baleares, al considerar que podría ser perjudicial para los intereses del Sector. El consejero andaluz de Turismo, en una entrevista con Preferente, se manifestó en idén-ticos términos. "Somos absolutamente contra-rios a las ecotasas, incrementar la fiscalidad en un sector estratégico como el turismo puede tirar al traste con nuestras expectativas de cre-cimiento", aseguró Clavijo. En su pacto de go-

bernabilidad, Coalición Canaria (CC) y PSOE suscribieron que el Gobierno de Canarias lle-vará a cabo una modificación de la Ley de me-didas de ordenación territorial de la actividad turística en las islas de El Hierro, La Gomera y La Palma, dejando claro que la implantación de una ecotasa está descartada.

Canarias y Andalucía salen beneficiadas

Por Álvaro Alcocer

A comienzos de 2013, esta revista de análisis y estrategia turística adelantaba antes que nadie el viraje que iba a acometer Ryanair, después de que en 2011, por primera

vez, aumentase su tráfico de pasajeros por debajo de los dos dígi-tos, con un alza del 8 %, y que al año siguiente, en 2012, el incre-mento rondase el 5 %, con la perspectiva, según la propia low cost, de que en 2013 y 2014 su crecimiento interanual fuera del 3 %. 

Para una compañía que había basado su rentabilidad en espec-taculares crecimientos, esa tendencia, que insinuaba estar cerca de haber tocado techo, les obligaba a reconducir su estrategia. "Creo que nuestros mensajes en los últimos años han sido de precio, pre-cio y precio, lo que era apropiado cuando crecíamos mucho, a tasas de dos dígitos por año. Pero pienso que de forma creciente para el próximo año o para los dos siguientes, en los que no vamos a crecer tan fulgurantemente, debemos comunicar un mensaje más sofisti-cado", declaraba entonces el CEO de Ryanair.

Con esa nueva estrategia, lo que pretendía era aumentar su ta-rifa media, de forma que supliera sus incrementos espectaculares interanuales de pasajeros con el crecimiento a grandes tasas en ingresos, y, de esa manera, mantener los elevados márgenes y beneficios, esperando así conservar también su asombroso margen neto de los últimos años, que con la excepción de 2009 estuvo siempre por encima del 10 %.

De modo que para lograrlo lo que hizo fue copiar sin recato el modelo de Vueling, con más aeropuertos principales, mejorando

sobre todo el servicio, y abriéndose a vuelos de conexión con otras compañías, e incluso en una de las manio-

bras más obsesivas que se recuerdan en la avia-ción europea, llegar a replicar a la low cost bar-

celonesa en que tras anunciar nuevas bases en Bruselas y Roma, Ryanair a las pocas ho-ras respondía proclamando exactamente lo mismo.  La low cost aceptaba así sacrifi-car la rentabilidad más inmediata con el objetivo principal de enviar un mensaje a su competidora de que van a aprove-char su mayor masa para hacer lo que esté en su mano por torpedear la ex-pansión de la aerolínea presidida por Álex Cruz, hasta el punto de considerar este punto como prioridad estratégica incluso por encima de la rentabilidad.

En septiembre de 2013 se hacía públi-co que el número de pasajeros de Ryanair en España en los siete primeros meses ba-jaba un 6 %, mientras por el contrario, el de Vueling se disparaba un 14 %. En ese mes,

la irlandesa llegó a perder en un solo día mil millones de capitalización bursátil tras un

'profit warning', que bajaba su previsión de beneficios hasta unos 500 millones de euros.

Dos años después, y tras el cambio de es-trategia, la situación ha dado un vuelco. Ryanair informaba hace unas semanas que elevaba su previsión de beneficio neto en un 25 % para el presente ejercicio fiscal, que finaliza en marzo de 2016.  La aerolínea de bajo coste calculaba que

sus beneficios serían de entre 1.175 y 1.225 millones, cuando has-ta entonces, su estimación de resultados se situaba entre los 940 y los 970 millones. La compañía atribuía esa subida a una temporada de verano mejor de la prevista, gracias a la fortaleza de la libra es-terlina frente al euro, el bajo precio del petróleo, el mal tiempo en el norte de Europa y sobre todo a la puesta en marcha hace dos años del programa de experiencia "Always Getting Better" para precisa-mente mejorar la relación con los clientes.

Copiar descaradamente está desde sus inicios en su ADN. En 1990 convirtieron su modelo de negocio en el de low cost pla-giando la estrategia de la pionera del bajo coste, la norteame-ricana Southest Airlines, eliminando servicios gratuitos, menos tiempos muertos, menos costes superfluos y más agresividad en la promoción de sus tarifas.

 Desde 1994 la compañía está encabezada por Michael O'Leary ejerciendo una personalidad controvertida que dejaba atónito al sector, al que no se cansaba de acusar de "vender más caro" y de "engañar a los clientes", y solo recientemente cambiada por un perfil más bajo, sin vestirse más de torero en las ruedas de pren-sa.  Ryanair aterrizó en España en 2002 convirtiendo el aeropuerto de Girona en su centro de operaciones en nuestro país. El próximo verano Ryanair contará con una base más en España, concreta-mente en Santiago de Compostela, donde invertirá 100 millones. Será su número 12 en el país para la low cost irlandesa, que prevé superar en 2020 el 20 % de la cuota de mercado, e incluso llegar al 25 %, frente al 18 % actual.

Este verano, sus vuelos estaban por encima de los precios del verano pasado o de hace dos años. Y no los habían subido margi-nalmente, sino de forma sustancial. Un vuelo a Londres desde Es-paña frecuentemente cotizaba por encima de los 300 euros, y casi siempre por encima de los 200. Todo, pese a que el combustible ha bajado sensiblemente. Así que daba la impresión que Ryanair había empezado a ajustar las tuercas de sus precios en aquellos merca-dos en los que prácticamente han acabado de expulsar a los rivales, abriendo así un debate sobre si para el consumidor a largo plazo es bueno que existan compañías que acaban haciéndose con el mer-cado y que son apoyadas con dinero público. En cualquier caso, y tras seguir copiando a sus rivales, la aerolínea irlandesa, con más de 300 aviones, anunció que prevé acabar su presente ejercicio fis-cal habiendo transportado a 104 millones de pasajeros, un 12 % más interanual, mientras en otro alarde de plagio estratégico, ultima el lanzamiento este otoño de su nueva página web, con la que pre-tende convertirse, según dice, en el "Amazon de los viajes", procla-mando nueva y abiertamente una marca a la que imitar. ■

ficha

Michael O'Leary, consejero delegado de Ryanair, ha logrado revertir el rumbo de su aerolínea tras plagiar sin disimulo la estrategia de Vueling y ha vuelto sobre todo a unos beneficios récord

fruto de haber subido precios después de ir expulsando a sus rivales de bastantes destinos

Remonta copiando a Vueling

Lugar y fecha de nacimiento: Mullingar, Irlanda, 20 de marzo de 1961.

Formación: Escuela de Negocios en la Universidad de Dublín.

Experiencia: Contable en Stokes Kennedy Crowley y, desde 1994, consejero delegado de Ryanair.

protagonista

Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español.

PREFERENTE I OCTUBRE 2015 I 13

R. P.

Barceló Hotels ha recibido ofertas para comprar el mítico hotel El Em-bajador, poco tiempo después de que fuera adquirido a Occidental con-juntamente con el resto de los hote-les de esta cadena. Por este emblemá-tico establecimiento se ha interesado

un inversor español, según ha sabi-do arecoa.com de fuentes turísticas dominicanas de alto nivel.

Pero los nuevos propietarios del afamado hotel, historia viva del turis-mo de República Dominicana, han re-chazado la propuesta de adquisición, de acuerdo con las mismas fuentes. El Embajador es el hotel más representa-

tivo de la capital dominicana y siem-pre ha habido un gran interés por ha-cerse con la propiedad del histórico establecimiento.

Hotel emblemático de la historia do-minicana, se encuentra en una zona clave de la capital, es centro de grandes reunio-nes y sus salones son los más demanda-dos. Se trata de un hotel con empaque,

con amplios terrenos y bonitos jardines, así como con una gran historia.

De haber prosperado la oferta del grupo inversor español, su propósito era darle la explotación a una conocida marca de hoteles también española y sin presencia en la capital dominicana. Al parecer, por El Embajador también se habrían interesado otros grupos, pe-ro este extremo no ha podido ser con-firmado por portavoces de Barceló.

Como indicaba recientemente are-coa.com, existe una gran expectación por saber cuál será la decisión que to-mará la cadena Barceló con los dos ho-teles que posee en la capital, ya que además de El Embajador, posee el an-tiguo Lina, conocido hoy como Barceló Santo Domingo. La cadena opera con gran éxito este último establecimiento. Sin embargo, lo más seguro es que las futuras operaciones de Barceló pasen por desprenderse de alguno de estos dos hoteles emblemáticos del país do-minicano, puesto que operar dos hote-les en la capital no es tarea fácil.

El Grupo Barceló se encuentra en un proceso de modernización de los hote-les Occidental. Recientemente, el gru-po ha informado de que tiene previsto

invertir en 109 y 137 millones de euros en la remodelación de los hoteles Occi-dental, después de hacerse con más de 4.000 nuevas habitaciones, repartidas en once hoteles situados en República Dominicana, México, Costa Rica y Aru-ba, más otros dos en Colombia y Haití en régimen de gestión. ■

Barceló recibe ofertas por el El Embajador

Sobre todo un inversor español está muy interesado

Hoteleros mallorquines capacitan a jóvenes dominicanos Unos 66 alumnos dominicanos han participado en la primera promoción del proyecto ‘Chance’, una iniciativa puesta

en marcha por las cadenas mallorquinas Barceló Hotels & Resorts, Grupo Batle, Iberostar Hotels & Resorts, Grupo Piñero y Riu Hotels & Resorts, con el objetivo de ofrecer formación y oportunidades de trabajo a jóvenes en riesgo de exclusión social de las localidades dominicanas de Bávaro y Verón, donde las compañías hoteleras están presentes desde hace muchos años.

Chance se gestó a principios de este año como iniciativa de los departamentos de RSC de las cadenas hoteleras que desde hace años buscan unirse con el objetivo de reforzar su presencia social en los destinos turísticos donde operan. Finalmente, esta voluntad se materializó en este proyecto que busca el desarrollo social de la comunidad a través de la formación y el empleo. Y se escogió la zona de Bávaro por haber sido la puerta de entrada al Caribe de las hoteleras españolas, además de un destino en el que todas ellas tienen una presencia fuerte y consolidada.

Los directores de Recursos Humanos de los hoteles que las cadenas tienen en la zona fueron los encargados de selec-cionar a los 66 participantes, elegidos entre un total de 200 aspirantes. Éstos tienen perfiles que difícilmente les habrían permitido acceder a un puesto de trabajo en hostelería antes de Chance. Se escogió este sector, además de por la relación directa con los promotores, por ser el que más empleabilidad ofrece en la zona. Todos ellos asistieron de manera gratuita a un Curso de Hostelería de dos meses.

Durante ese tiempo los alumnos obtuvieron formación en materias ge-néricas como matemáticas, castella-no, inglés y humanidades, y asignatu-ras especializadas en turismo. Además participaron en clases prácticas y teó-ricas sobre restauración. Tras ello, los jóvenes fueron divididos en 3 grupos para llevar a cabo prácticas en los de-partamentos de bar, restaurante y coci-na en 5 de los hoteles que las 5 cade-nas tienen en Bávaro.

Tras la graduación, los alumnos que hayan aprobado la formación tendrán la oportunidad -“chance” co-mo dicen los dominicanos; de ahí el nombre de la iniciativa- de consolidar su futuro profesional. ■

Bahía Príncipe arrasa con doce

premios de Apple Vacations

Bahía Príncipe, de Grupo Pi-ñero, ha sido reconocida como una de las cadenas de mayor calidad del panorama interna-cional en el ámbito vacacional, al recibir un total de doce galar-dones por parte del gigante de la turoperación estadounidense Apple Vacations.

De esta manera, Bahía Prín-cipe ha visto premiados con un Golden Apple Award 2015 once establecimientos de sus destinos en el Caribe (República Domini-cana, México y Jamaica) y con un Crystal Award –el galardón más prestigioso de la agencia- el Lu-xury Bahía Príncipe Akumal, Don Pablo Collection, como mejor re-sort familiar.

La cadena hotelera Bahía Prín-cipe está presente en República Dominicana, donde es líder del mercado por establecimientos tu-rísticos, en la Riviera Maya (Méxi-co), en Jamaica y en España (Ca-narias y Baleares). ■

R. P.

Iberia acaba de cumplir un año desde que empezara de nuevo a ope-rar la ruta Madrid-Santo Domingo. De acuerdo con la aerolínea en estos doce meses han logrado cubrir las ex-pectativas que se habían planteado en este mercado, de tal modo que ocho meses después de relanzar la ruta, la compañía incrementó un 40 por cien-to a su oferta, pasando de cinco fre-cuencias semanales a un vuelo diario.

Con relación a la importancia de República Dominicana para la ex-pansión de Iberia en América Lati-na, desde la aerolínea señalan que es importante recordar que los vuelos con Santo Domingo fueron los pri-meros que Iberia recuperó tras su re-estructuración, prueba de la apuesta que la compañía está haciendo en la región.

PRESENCIA EN LATINOAMÉRICA “Una de las fortalezas de Iberia es, pre-cisamente, la cantidad de destinos -19 en 15 países de América Latina- y vuelos di-rectos -más de 250 a la semana- que ofre-ce desde Europa, por lo que cada nueva apertura -en el último año, Santo Domin-go, Montevideo, La Habana, Cali y Me-dellín- y el incremento de oferta -como hemos hecho en República Dominicana- contribuye a consolidar nuestro liderazgo en las rutas entre Europa y América Lati-na”, indicaron desde la compañía.

Iberia ha enfocado su estrategia en el mercado latinoamericano y estu-dia la posibilidad de operar a diario en algunas rutas con cinco vuelos se-manales –como ha hecho con Repú-

blica Dominicana- si la demanda así lo requiere.

La delegada de Iberia en Re-pública Dominicana, Ana Adela Vás-quez, confirmó la satisfacción de la

compañía por volver a operar dicha ru-ta: “Estamos muy contentos de nuestro retorno a la República Dominicana y de la maravillosa acogida de los clien-tes. Hemos aumentado nuestra oferta para responder así a la alta demanda”.

APUESTA POR LA CALIDAD “En Iberia hemos querido ofrecer lo mejor. Así, hemos puesto el avión más nue-vo de la compañía y el mejor produc-to del mercado, tanto para los pasaje-ros que viajan por negocios como para aquellos que lo hacen para disfrutar de sus vacaciones o visitar a amigos y fa-miliares. En la cabina de Business los asientos se convierten en camas planas de casi dos metros, todas con acceso directo al pasillo y gozando de priva-

cidad y amplio espacio para sus obje-tos personales; en la clase económica tenemos asientos más cómodos y espa-ciosos. Todos nuestros clientes pueden disfrutar de entretenimiento indivi-dual a la carta con 50 películas, series, documentales, música para todos los gustos. Y además, wifi y conectividad GSM para seguir conectados durante todo el vuelo”, detalló Vásquez.

La responsable de Iberia en Domi-nicana añadió que, gracias a la am-plia red de vuelos de Iberia, Repú-blica Dominicana está conectada con

Ha pasado de cinco frecuencias semanales a un vuelo diario

14 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

Iberia: un año en Santo Domingo con las metas cumplidas

Sunwing Airlines y Pawa siguen creciendo en DominicanaSunwing Airlines, perteneciente al grupo turístico canadiense Sunwing, planea seguir ampliando sus operaciones en Repú-

blica Dominicana, y para ello ha solicitado a las autoridades aeronáuticas del país una enmienda a su permiso de operación.El grupo canadiense -que ostenta además la propiedad de la cadena hotelera Blue Diamond- quiere abrir más vuelos a los

destinos de Punta Cana, La Romana, Puerto Plata y Samaná.El aviso difundido por la JAC, entidad que preside Roger Jover, expresa lo siguiente: “La Junta de Aviación Civil, en virtud de

lo establecido en los artículos 247 y 248 de la ley 491-08 de Aviación Civil, por el presente aviso cita a una audiencia pública a ser celebrada la 1:30 pm, del día miércoles 2 de septiembre del año 2015, en su salón de reuniones “Lic. Norge Botello”, ubicado en la calle José Joaquín Pérez No.104, segundo nivel, Gazcue, con el propósito de conocer la solicitud formulada por la empresa SUNWING AIRLINES, en el sentido de que sea introducida una enmienda a su permiso de operación No. 66, pa-ra incluir las rutas señaladas”.

Por su parte, la aerolínea Pawa Dominicana planea integrar siete Boeing 767, con capacidad para transportar 247 pasajeros en cada aeronave, los cuales se agregarían a su flota de cinco aviones con cabida para 160 usuarios.

Según informa el director de Asuntos Corporativos de la compañía, Alexander Barrios, la empresa tiene to-do listo para volar sus aviones a San Juan, Puerto Rico, Miami y Nueva York a partir de este mes.

Asimismo, Barrios aseguró que la compañía se pro-pone movilizar en los próximos cinco años cinco millo-nes de pasajeros a diferentes destinos, por lo que con-sidera que el gobierno debe propiciar las condiciones para cumplir con su meta de traer al país 10 millones de turistas al año.

Para este ejecutivo, La República Dominicana tiene una posición geográfica excelente para convertirse en un centro de conexiones hacia otros destinos. Así, la aerolínea iniciará en los próximos días viajes a Cuba. ■

La companía opera la ruta Madrid-Santo

Domingo con su avión más moderno

más de 80 destinos en Europa, Áfri-ca y Próximo Oriente, lo que favorece el turismo y los intercambios comer-ciales con este país.

LATINOMÉRICA, CLAVE PARA IBE-RIA. Iberia se encuentra en un proceso de expansión en Latinoamérica y man-tiene una pugna constante con el resto de compañías aéreas por liderar las ru-tas con países latinoamericanos. Así, la compañía española ha conseguido ga-nar terreno a su gran rival en este co-rredor –Air France-KLM-. Gracias a la

reapertura de rutas que había cerrado por la crisis, como Montevideo, San-to Domingo o La Habana. Y la incor-poración de destinos como Colombia,

así como el aumento de plazas en otras conexiones, Iberia ha elevado su cuota de mercado al 22,9%, frente al 20% del grupo franco-holandés.

Pero no sólo es Air France-KLM quien ha sufrido el fuerte empuje de Iberia. Los ingresos de Air Euro-pa también se han visto fuertemen-te golpeados. No porque transporten

menos pasajeros entre España y Re-pública Dominicana, sino porque han tenido que ajustar más los precios de los billetes, reduciendo así sus bene-ficios. Anteriormente, Air Europa asig-naba los precios de los billetes a su an-tojo, pues tenía prácticamente el monopolio de los vuelos a la capital dominicana, lle-gando incluso a generar gran ma-lestar en los usua-rios y en las auto-ridades del país.

El propio presidente, Danilo Me-dina, firmó una carta en la que au-torizaba a la Junta de Aviación Civil (JAC) a gestionar una reunión de con-sulta con las autoridades aeronáu-ticas españolas, con la finalidad de determinar las variaciones o in-crementos apli-cados por Air Europa a las ta-rifas de los servi-cios aéreos de las rutas entre Espa-ña y República Dominicana.

Esta solicitud se fundamenta-ba en el artículo 7 del Acuerdo de Servicios Aéreos (ASA), suscrito entre República Dominicana y Es-paña, en agosto de 2012, así como en las Resolucio-

nes de la Junta de Aviación Civil.El referido artículo sustenta que “las

tarifas aplicadas por las aerolíneas de las partes se establecerán libremente a unos niveles razonables, teniendo en cuenta el coste de explotación, las ca-

racterísticas del servicio, las ne-cesidades de los usuarios y un be-neficio razona-ble”.

La aguerri-da competencia de Iberia ha traí-do precisamente

un aliciente para los bolsillos de los usuarios y más opciones de vuelos entre la capital española y Santo Do-mingo, ruta que tradicionalmente ha sido esencial para conectar a Repúbli-ca Dominicana con Europa. ■

PREFERENTE I OCTUBRE 2015 I 15

LAN abre una nueva ruta entre Bogotá y Punta Cana

La aerolínea LAN ha anunciado que a partir del próxi-mo 1 de diciembre entrará en operación una nueva ruta entre Bogotá y Punta Cana (República Dominicana), de forma que completa su plan para que la capital colom-biana sirva de ‘hub’ a los vuelos entre Sudamérica y el Caribe pues ya vuela a Cancún y Aruba.

El vuelo a Punta Cana será operado por un Airbus 320 con capacidad para 174 pasajeros. La ruta operará los martes, jueves, sábados y domingos en horario diur-no para facilitar la conexión de los pasajeros de otras ciudades colombianas como Cali y Medellín.

“En los últimos dos años iniciamos operación a Aru-ba y Cancún desde Colombia y ahora, con Punta Cana, nuestro objetivo es seguir fortaleciendo al país como centro de distribución de pasajeros de toda la región al Caribe”, ha afirmado el vicepresidente de operaciones de LAN, Hernán Pasman.

Asimismo destacó que Punta Cana se ha convertido desde hace unos años “en uno de los lugares preferidos para los turistas colombianos”, por su ubicación geográ-fica, sus playas, la variedad de sus hoteles y las activi-dades deportivas.

Este directivo de la aerolínea chilena ocupó hasta ha-ce pocos días el cargo de director ejecutivo de la firma en Colombia, obteniendo muy buenos resultados bajo su gestión: LAN Colombia pasó de tener 3,1 millones de viajeros en 2011, a 4,8 en 2014. ■

Dominicana, a la altura de las grandes potencias en aviación

La República Dominicana ya acompaña a los países que son potencias en materia de aviación civil y muestra avances “preponderantes” en esa materia en la región. Según ha explicado el direc-tor de la Oficina Regional de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) para América del Norte, Central y el Caribe, Melvin Cintrón.

“Este país ha superado la barrera del subsidio. República Dominicana se ha convertido en un país líder en materia de aviación civil. Tanto es así que ya se le ve como un país colega, no como una na-ción que necesite el auxilio de otros más grandes”, ha afirmado el responsable de OACI.

En su opinión, “la sorpresa que nos hemos llevado en República Dominicana ha sido más que satisfactoria” por “el nivel de conocimiento de los requisitos que exige la OACI y la manera en que este país está cumpliendo con cada una de las exigencias”. ■

La competencia entre Iberia y Air Europa ha aliviado los bolsillos

de los usuarios

16 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

La República Dominicana sigue lide-rando las reservas a través de Grupo Ex-pedia en el Caribe, tras reportar un cre-cimiento en la agencia de viajes online del 55% en la primera mitad de 2015 en comparación con el mismo periodo de 2014, superando así el 50% alcanzado

por Puerto Rico y Jamaica.“El porcentaje de reservas móviles ha

ido creciendo en casi todos los mercados de Grupo Expedia, permitiendo que los viajeros puedan hacer sus reservas desde cualquier dispositivo móvil”, según ha in-formado la agencia online.

Expedia ha explicado que, a diferen-cia de los otros mercados globales de la compañía que normalmente cuentan con reservas del mismo día en dispositivos móviles, la mayor parte de las compras móviles en el Caribe ocurren con una an-telación de entre 30-60 días. Este plazo

atípico les ofrece a los socios hoteleros la oportunidad de aprovechar la tecnología avanzada móvil de Grupo Expedia para gestionar los precios de antemano y ga-rantizar reservas óptimas.

“La tecnología de hoy en día ha revo-lucionado la manera en la que hacemos negocios. Las innovadoras aplicaciones móviles de Grupo Expedia están diseña-das para motivar al consumidor a viajar más, permitiéndole planear y reservar viajes de manera flexible y conveniente”, ha afirmado Demetrius Canton, Direc-tor de Producto para el Caribe de Gru-po Expedia. “Grupo Expedia comparte

su conocimiento y experiencia a socios hoteleros para brindar consejos de cómo aprovechar y sacar el mayor beneficio de las plataformas móviles, aconsejándoles participar en promociones exclusivas, “ventas flash” y más. De esta manera se crean mayores oportunidades, tanto pa-ra el consumidor como para el hotelero”.

Por su parte, Jonathan Valdez, geren-te ejecutivo de Ingresos de Royal Resorts, asegura haberse beneficiado de estas in-novaciones tecnológicas de primera ma-no: “Nuestra asociación con Expedia ha sido una relación ganadora y en los úl-timos tres años, nuestro crecimiento con ellos ha sido de dos dígitos” ■

La cadena estadounidense Ma-rriott planea seguir expandiendo su oferta hotelera en la República Domi-nicana. Es por ello que tiene en carpe-ta dos proyectos que tocarían tanto a la capital dominicana, como a otros polos del país, según ha revelado a arecoa.com, Alex Fiz, vicepresidente regional de Ventas y Mercadeo de Marriott para la región del Caribe y América Latina.

“Ya hay algunos proyectos en Re-pública Dominicana. Queremos seguir creciendo, siempre de la mano de in-versores locales. Tenemos ciudades donde aún no contamos con hoteles, pero queremos tener presencia. No po-demos anunciar nada aún, pero tene-mos varios proyectos en carpeta” en varios puntos del país, informó Fiz.

“Estamos convencidos de que la apertura de nuevos hoteles en Santo Do-mingo es algo bue-no porque entonces la plaza se mejora y podemos traer gru-pos de mayor im-portancia, de ma-yor magnitud, de los cuales todos nos beneficiamos. Así que para nosotros es muy importante que haya buena hotele-ría en el país”, ha su-brayado. ■

El presidente de Casa de Campo Re-sort, Rafael Torres, ha revelado el inte-rés del grupo por incrementar la cali-dad de Bayahibe. Según afirmó en una entrevista concedida a arecoa.com, su objetivo es que “Bayahibe sea en un fu-turo muy próximo aún más lujoso y que acompañe a Casa de Campo”.

“Hay muchos proyectos pre-vistos en Casa de Campo; proyectos de remodelación, de ampliación, de nuevas conceptualizaciones gas-tronómicas y una línea de conciertos con artistas de primer nivel”. Queremos que Casa de Campo se co-nozca “a nivel inter-nacional, como el mejor resort del Caribe”.

El golf es la uni-dad de negocios más importante que posee Casa de Campo y en la que

han hecho inversiones muy importan-tes este año para seguir apostando por ese segmento a nivel mundial. “Tene-mos los primeros campos a nivel mun-dial, y hemos hecho una gran inversión para seguir revalorizando el golf en RD, de hecho, en la segunda semana de enero tendremos el Latin American Champions Ship. Esta es una iniciativa más que por

segundo año consecutivo tenemos en Casa de Campo”, precisó el ejecutivo.

En opinión de Torres, Casa de Campo está siendo el impulsor del turismo de lujo en el país. En esa línea, el grupo ha abierto una oficina en Santo Domingo para

ofrecer servicio a todos los dueños de villas que vi-

ven en la capital do-minicana, “que quie-ran venir a Casa de Campo, tanto a alo-jarse como a com-prar una propie-dad, entre otras opciones”. ■

La tecnología ha permitido al hotelero motivar al

consumidor a viajar más, y a éste a encontrar ofertas

F

Marriott planea seguir creciendo en Dominicana, con dos proyectos a la vista

Puro lujo para Bayahibe: Casa de Campo baraja varios proyectos de remodelación

Dominicana lidera las reservas en el Caribe a través de Expedia

La agencia online ha crecido un 55% durante la primera mitad de 2015

Clara Gutiérrez

De directivo de hotel a proveedor de talento de las mayores cadenas hoteleras del mundo. José Contreras conoce como nadie el sector y por eso sus clientes confían la selección de su personal a este headhunter español con vocación interna-cional. Humilde, directo y cercano, considera la vanidad uno de los mayores peligros de los gran-des directivos. Por eso recomienda a sus candi-datos que no pierdan el norte y que se adapten a las nuevas necesidades: perfiles polivalentes e innovadores, con capacidad comercial y adapta-dos a las nuevas necesidades del sector.

P.: ¿Cuál es el perfil profesional más de-mandado por sus clientes?José Contreras: Lo que más nos demandan son puestos operativos a nivel de dirección o subdi-rección de hotel. Estamos especializados en el sector hotelero y, aunque todos nuestros clien-tes pertenecen al sector turismo, el 85 por cien-to son hoteles.

P.: ¿Qué características considera clave a la hora de seleccionar un perfil?J.C.: Los cambios económicos de los últimos años han hecho que todo haya cambiado. Vivir tantos años de crisis, después de un periodo de pujanza económica donde los negocios funcio-naban por inercia, ha provocado que se busque un perfil con empuje, personalidad, potencial de desarrollo y que sea muy innovador. Personas actualizadas en redes sociales y en las nuevas tendencias turísticas, que sean líderes y que no tengan miedo a compartir sus conocimientos con sus equipos. Parece mentira, pero en ese sector hay muchas carencias…

P.: ¿Puede concretar a qué carencias se refiere?J.C.: Hay empresas que creen que en el ahorro está el beneficio. Tienen una filosofía equivoca-da, pues ahorrando en equipos o profesionales no se saca una mayor rentabilidad. Es una me-dida muy cortoplacista. A nosotros nos encanta trabajar con empresas con visión de futuro y que entiendan que las personas con talento pueden crear empresas más rentables.

P.: ¿Esa necesidad de ahorro de la que habla puede venir provocada por la ma-la situación económica que han vivido muchas cadenas hoteleras?J.C.: Es cierto que ha habido momentos en los que ha habido que ajustarse el cinturón. El pro-blema es que durante esos periodos no se ha tenido creatividad, no se han creado nuevos pro-ductos. Siempre se han hecho ajustes de costes muy importantes pero no se ha innovado lo su-ficiente en productos. En España tenemos una oferta hotelera muy buena, en comparación con el resto de Europa, pero podríamos seguir evolu-

cionando e innovando para tener productos de primer nivel, como está ocurriendo en el Caribe.

P.: Precisamente acaba de abrir oficina en Miami para dar servicio al sector hotelero del Caribe donde el ejecutivo español está muy presente ¿Por qué España exporta ta-lento al extranjero?J.C.: En primer lu-gar por la capacidad de los directivos es-pañoles para hacerse con el mercado del Caribe. Nos resulta familiar y nos sen-timos cómodos en ese terreno. Además, los grandes hoteleros españoles son líderes en países como Domi-nicana, Cuba o México y es normal que mu-chas posiciones se creen por contactos. Otro fuerte del ejecutivo español, frente a otras na-cionalidades, es su experiencia tras haber pa-sado por varias etapas económicas tan dife-renciadas. Pasar de una época boyante a una crisis aguda hace que los perfiles estén ac-

tualizados. Además nuestras empresas son austeras y generan directivos polivalentes que saben optimizar al máximo la cuenta de resul-tados. Han desarrollado un sexto sentido y sa-ben adelantar su estrategia a las necesidades futuras.

P.: ¿Entonces cree que los ejecutivos es-pañoles serán de-mandados en otras partes del mundo?J.C.: Sin duda. Lo que está por llegar es que haya direc-tivos españoles en primera línea de fue-go en Asia, Nortea-mérica y África. De

hecho, cada vez nos piden más directivos para Oriente Medio pues, con nuestras costumbres, son los que mejor se adaptan a la mentalidad árabe. No es raro ver a un español dirigiendo un complejo de máxima categoría en Emiratos Árabes o incluso en el norte de África y, con el tiempo, la incursión del ejecutivo español en estas zonas será mucho mayor.

P.: ¿Qué habilidades personales se re-quiere para trabajar en este sector?J.C.: Lo prioritario es ser humilde y que te gus-ten las personas. Un director de hotel tiene un ra-tio de personas a cargo mucho mayor que otros sectores y, a veces, puede provocar cierta vani-dad y pérdida de realidad. Un directivo nunca de-be olvidar que él también es un empleado de una gran organización y que debe estar en un perfil bajo, por muchas personas que tenga a su cargo.

P.: Además de humildad e innovación, ¿Qué otras cualidades profesionales de-be tener un directivo?J.C.: Debe tener un perfil comercial y que tenga un currículum actualizado en ventas y marketing. Nosotros valoramos también que el profesional no haya estado en un puesto de trabajo dema-siado poco tiempo. Consideramos que un direc-tivo debe mantenerse en su posición al menos tres años, para poder defender la cuenta de resultados y el buen mantenimiento del hotel. En este sector hay demasiada rotación y no es recomendable abandonar un puesto de trabajo con tan solo un año de experiencia, por ejem-plo, a no ser que haya sido promocionado den-tro de la empresa.

P.: ¿Cuáles han sido las personalidades que más le han impresionado dentro del sector? J.C.: En mi opinión, hay tres personalidades que han marcado un antes y un después: Escarrer, Fluxá y los hermanos Riu. Son tres modelos de negocio diferentes pero con algo en común: han sido valientes y han creado una escuela de profe-sionales en España. Además han sabido exportar una marca internacionalmente conocida.

P.: A nivel de formación, ¿qué le falta a España?J.C.: Sin duda tenemos una asignatura pendien-te con los idiomas. Es lo que nos limita en el de-sarrollo internacional y, a veces, la autonomía de gestión en las unidades. En vacacional tenemos una tendencia al corporativismo y la centraliza-ción. Hay directivos que no se pueden desarrollar totalmente porque no tienen las herramientas.

P.: Al hilo de la educación, ¿cree que se puede llegar a lo más alto sin un máster?J.C.: Por supuesto. Los estudios son muy impor-tantes y ayudan mucho en el desarrollo profesio-nal de las personas pero, lo realmente importan-te, es el desarrollo profesional.

P.: ¿Está bien pagado el ejecutivo espa-ñol?J.C.: Hay de todo, conozco perfiles muy bien pa-gados. Es cierto que los directivos de cadenas internacionales están mejor pagados que los de cadenas españolas. Lo que marca el salario es el volumen de negocio.

P.: ¿Cree que habrá una burbuja de suel-dos de ejecutivos cuando las cadenas nor-teamericanas entren en el vacacional? J.C.: No, yo creo que los equipos serán más mul-tinacionales y se integrarán. Las cadenas inter-nacionales tienen mucho que aprender de las es-pañolas y a su vez los españoles tenemos que aprender en servicios como relación con el clien-te o fidelización de marca. Lo ideal sería un mix entre ambas. ■

“Hay tres personalidades que han marcado un antes y un después:

Escarrer, Fluxá y los Riu”

LA ENTREVISTA

PREFERENTE I OCTUBRE 2015 I 17

“Cada vez nos piden más directivos para Oriente Medio”

José Contreras, director general de JCI Talent Search

Las columnas situadas a ambos lados de las entradas principales de los ho-teles son habitualmente los lugares en

los que se exhiben las credenciales ecológi-cas de los establecimientos. Yo casi no re-cuerdo un hotel que, en su acceso, no tenga algún tipo de certificación que me tranquilice la conciencia: estoy alojándome en un hotel responsable, que no daña el entorno.

Todo empresario hotelero que se precie tiene que 'poblar' esas columnas con algún tipo de ecoetiqueta que asegure a ese viajero que sus vacaciones no hacen daño. La cues-tión es que el turismo no parezca lo que es.

En los últimos años, desde mediados de los noventa, las ecoetiquetas han prolifera-do. Hay decenas, centenas de tipos. Algunas certifican que el hotel está trabajando muy seriamente en no dañar el entorno ambien-tal en el que se sitúa; otras, en cambio, son menos creíbles, pero como el viajero no va a comprobar todo lo que se exhibe, pueden también cumplir su función y dar prestigio.

En muchos casos, las ecoetiquetas tie-nen sentido. Un hotel determinado, si lleva a cabo una gestión ambientalmente sensi-ble, puede reducir su 'huella' contaminante. En cambio, otros, indiferentes a su impac-to, pueden mulplicar sus efectos negativos sobre el entorno, contaminarlo, afectarlo, in-cluso irreversiblemente. Por lo tanto, es evi-dente que hay una diferencia entre quien es sensible y quién no, entre quien perjudica el entorno y quien no.

Si usted visita un lugar natural virgen, no encontrará ecoetiqueta alguna, porque la na-

turaleza es natural y no está certificada. Ese es, precisamente, el entorno que es verdade-ramente sostenible. Pero la gente no se alo-ja en lugares vírgenes. Paradójicamente, las ecoetiquetas aparecen en los edificios cons-truidos sobre esos espacios vírgenes, natu-rales. Lógicamente, el edificio construido allí, por mucho que depure sus aguas y que use bombillas de bajo consumo impacta. E im-pacta mucho más que la situación anterior, natural, no contaminada. Por lo tanto, es evi-dente que las ecoetiquetas también tienen algo de absurdo y no pueden ser contem-pladas de la misma forma en unos territorios que en otros. Los ecologistas, en este sen-tido, tienen razón: las ecoetiquetas no lo re-suelven todo.

Y algunas resuelven poco. Porque, como ocurre con los auditores, es muy problemá-tico hacerle un informe negativo al cliente que paga la factura. El controlador frecuen-temente termina seducido por el cliente y es capaz de encontrar argumentos para lo in-defendible. Aquí es donde reside la credibi-lidad –o no– de las diversas ecoetiquetas: solo las que se expiden únicamente cuando

está totalmente demostrado que se reúnen los requisitos, tienen prestigio. Pero, no obs-tante, el alud de etiquetas ha creado bastan-te confusión.

Al final, frecuentemente, el cliente ve que alli, en la columna de acceso al hotel hay una etiqueta, una certificación, un sello, pero ignora si es creíble, si es dudoso, si es ver-gonzoso.

VARIOS TIPOS DE ETIQUETAS. La confusión empieza con la variedad de ecoeti-quetas. Las hay de muchos tipos. Y dentro de cada tipo, de varias clases. Y dentro de las clases... Y así sucesivamente, hasta hacer que incluso los expertos puedan extraviarse.

El primer tipo de ecoetiquetas es el tipo I, bajo la normativa ISO 14024. Sin embar-go, estas ecoetiquetas las otorgan terceras partes, sobre cuyo rigor siempre puede ha-ber quien arroje sombras de duda. (Estas son las ecoetiquetas más conocidas, como las de Aenor y similares.)

El segundo tipo es el II, que tienen que ver específicamente con la naturaleza y el medio ambiente (normativa ISO 14021). Pero tam-bién son confusas porque es normal que un producto postule como ecológico sólo una parte de su contenido, vendiéndonos la parte por el todo. Estas declaraciones pueden ser hechas unilateralmente por el interesado, sin obligación de la existencia de un certifica-dor externo.

El tercer tipo son las etiquetas III (norma-tiva 14025 y específicamente 14040), que ofrecen información medioambiental cuanti-

tativa a partir de parámetros prefijados.Es decir, motivos para la confusión no

nos faltan. Y cuando llegamos a los hote-les, cuando llegamos a la etiquetas aplica-bles al turismo, debajo de cada uno de es-tos paraguas, hay decenas de posibilidades. En 1998, cuando la fiebre estaba aún en ex-pansión, se contabilizaban 28 etiquetas tu-rísticas; más recientemente, la Organización Mundial del Turismo identificó 59 ecoetique-tas ambientales, que obviamente son capa-ces de sumir al cliente en la más absoluta confusión, incluso si las 59 sólo se expidie-ran con el mayor rigor y sin ninguna traza de engaño. Pero es que, además, aquí hay mu-cho prestigio en juego, lo que en el mundo del turismo se traduce en dinero.

Pese a las intenciones loables de que todo este sistema de etiquetado sea trans-parente, pese a las intervenciones de orga-nismos internacionales, las posibilidades de que el público ordinario esté correctamen-te informado de qué exigencias ambientales cumple el hotel en el que ha reservado sus vacaciones es mínima, porque, encima, en cada país se han desarrollado sus particula-ridades, que convierten toda esta regulación en un galimatías.

En turismo, adicionalmente, el viajero no tiene por qué conocer ni la validez ni la co-herencia de los sistemas locales de certifi-caciones ambientales, por mucho que estén amparados en normas internacionales. En España hay varias normativas locales, desde Lanzarote a Cataluña o Alcúdia, en Mallorca.

OFERTA VARIADA. Sin embargo, desde el punto de vista de la rentabilidad comercial, las etiquetas internacionales son las más va-liosas, porque es probable que 'suenen' al viajero y, por supuesto, que tengan recono-cimiento por parte de los mayoristas. En es-te sentido, el programa Green Globe tiene muchos números para que funcione bien en un hotel, porque es el único que se aplica a todas las actividades turísticas y en todo el mundo. Existen tres niveles de vinculación al programa, dependiendo de cada caso.

Pese a que Green Globe es mundial, hay una etiqueta ambiental bastante extendida y reconocida que funciona muy bien, espe-cialmente en España, que tiene una gran de-pendencia turística de los mercados centro europeos. Se trata de la etiqueta del grupo alemán TÜV. Esta etiqueta, con una marca-da proyección comercial, ha sido diseñada a partir de parámetros más sencillos de operar que otras, más ambiciosas pero alejadas de la praxis. TÜV otorga desde 1999 el certifica-do de establecimiento eco-comprobado, que determina que los parámetros ambientales del mismo entran dentro de ciertas coorde-nadas que se pueden considerar medioam-bientalmente sostenibles o aceptables. Esta etiqueta se basa en el estudio de 14 dife-rentes indicadores y tiene unos márgenes de tolerancia razonables. Es, pues, muy popular entre los empresarios porque además de re-alista, tiene bastante reconocimiento y rigor.

Mientras los alemanes van conquistando el mercado del etiquetado, los burócratas de Bruselas siguen haciendo normas y más nor-mas para regular estas certificaciones. Des-de 2003, la Comisión otorga certificaciones

18 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

Cómo se certifica la sensibilidad ambiental

Por Jaime AmadorINFORME preferente

Tras veinte años, las ecoetiquetas no terminande convencer al turismo

Hay cientos de ecoetiquetas y, algunas,

son confusas y resuelven poco

con sus criterios propios, europeos, que tie-nen un cierto parecido a los de la TÜV, pero que se tienen que solicitar en las respectivas autonomías españolas, a los organismos pú-blicos correspondientes. Ya se imaginan que la TÜV no está nada preocupada por lo que este modelo le pueda restar de su mercado.

QUÉ SE VALORA. Hay un cierto sustra-to común en lo que estas normativas valoran y que permiten obtener estas certificaciones. Por ejemplo, la norma europea exige que el 22 por ciento de la energía que consume el establecimiento sea de fuentes renovables. Obsérvese que si el hotel hubiera reducido su consumo total en un 22 por ciento, no obten-dría el certificado, sino que tiene que produ-cir el 22 por ciento de fuentes renova-bles (normalmen-te se usa la energía solar como recurso).

Se valoran cosas tan mínimas como “facilitar a los clien-tes la clasificación de los residuos”, lo que en lenguaje lla-no significa papeleras selectivas. Un hotel so-bre un dunar, si tiene papeleras selectivas, puede llegar a obtener la etiqueta ambien-tal europea.

En la norma europea, sin que nadie se ex-plique qué relación tiene con el medio am-

biente, se valora que haya secciones para no fumadores en las zonas comunes, con lo que vemos que aquí cabe todo.

Y, por supuesto, también se valora que ha-ya mucha formación para el personal de los hoteles.

FRACASOS Y ÉXITOS. Pese a que lle-vamos ya veinte años de ecoetiquetado, su éxito es muy dispar (esta es la forma encu-bierta en la que se reconoce que las cosas no van). Los expertos han estudiado las razo-nes de esta falta de acogida y han encontra-do motivos tales como la poca implicación de los interesados (usuarios y empleados de los hoteles) en las etiquetas. Otro motivo aduci-do es que el cliente está fundamentalmente

interesado en la re-lación precio calidad y que su preocupa-ción por la trastien-da de lo que sucede allí es limitada (otra forma de decir nula).

Los mismos ex-pertos también ad-miten que esto se ha convertido en un ne-

gocio para las empresas certificadoras, que cobran cuotas permanentes a pequeños ho-teles que no pueden permitirse pagar estas cantidades para que alguien les ponga ne-gro sobre blanco algo que ya conocen, sin que ello signifique la menor mejora en su si-

tuación real. Las certificaciones ambientales normalmente tienen periodos de vida breves (dos años) tras los cuales los auditores han de volver a pasar (y cobrar).

Muchos de estos procesos exigen engo-rrosos modelos burocráticos, que obligan a quienes los desarrollan, a invertir mucho tiempo y esfuerzo en dejar constancia do-cumental de lo que hacen, al punto de que es más importante mantener un buen re-gistro de cuánto cloro se le pone a la pis-cina que el propio acto de reducir la con-

taminación. Esto pone muy nerviosos a los hoteleros, que no ven mejoras pero sí más papeleo.

Y yo diría, aunque esto no figura en las conclusiones de los estudios, que las ecoeti-quetas no tienen demasiado éxito porque son variadas, confusas y no certifican nada im-portante. Cualquier hotel, con un experto de marketing en medio, sabe cómo lograr algu-nas certificaciones con bajo coste, que cum-plan con los objetivos requeridos por el mer-cado, pero sin volverse loco. ■

La amplitud de la oferta, los costes y la falta

de resultados efectivos lastran la iniciativa

PALLADIUM HOTEL GROUPESPECIAL

La cadena ibicenca Palladium Hotel Group, propiedad de la familia Matutes, invertirá en el periodo comprendido en-

tre los años 2014 y 2016, 20,6 millones de euros en la reforma y mejora de sus instala-ciones en Punta Cana. El grupo Palladium es un claro referente en la hotelería dominicana y, más concretamente, en Punta Cana, pues cuenta con cuatro hoteles en la zona, todos ellos con categoría 5 estrellas. Uno de ellos

está separado del resto de resorts y está enfo-cado a un público adulto. Se trata de The Ro-yal Suites Turquesa by Palladium, un tranquilo y privado resort con 372 suites, que fue refor-mado recientemente con una inversión de 6,3 millones de euros, según informó a Preferente un portavoz de la compañía. Los otros tres ho-teles que la cadena posee en Punta Cana son el hotel Grand Palladium Bávaro Suites Resort & Spa, el Grand Palladium Palace Resort & Ca-sino y el Grand Palladium Punta Cana Resort & Spa. Éstos se encuentra muy próximos unos a otros, en un enclave privilegiado: la primera línea de Playa Bávaro y rodeado de una exube-rante vegetación tropical.

Palladium invierte 20,6 millones en la modernización de sus hoteles en Punta Cana

La cadena hotelera cuenta con 372 suites exclusivas para público adulto y 1.455 habitaciones para público familiar

Entre las mejoras destaca la reforma integral de

140 habitaciones de The Royal Suites Turquesa

PALLADIUM HOTEL GROUP ESPECIAL

COMPLETAMENTE REFORMADO. Los 3 hoteles destinados a familias suman un total de 1.455 habitaciones. Todos ellos están reformados y cuentan con todas las comodidades de un gran hotel de lujo: te-rraza privada en las habitaciones, puertas con cerradura electrónica, mini bar, jacuzzi o bañera de hidromasaje, así como zonas de piscina, jardines, gimnasio y spa acordes al nivel del hotel. Aparte de contar con las máximas calidades, cabe destacar el servicio recibido en los hoteles de la cadena Palladium, pues no dejan nada al azar y ofrecen todas las comodidades para que la estancia de sus huéspedes sea lo más cómoda posible.

NUEVAS INSTALACIONES. Pero si hay un complejo que destaca, ese es el Gran Palladium Bávaro Suites Resorts & Spa, pues ha sido recien-temente reformado, mejorando sus instalaciones para ofrecer a sus clientes el mejor servicio y el mayor bienestar y confort posible.

Se han renovado totalmente las habitaciones existentes y hay 178 de nueva creación. También se han reformado el lobby, con una nueva terra-za; el anfiteatro, la cocina del restaurante La Ca-tedral, los restaurantes temáticos de gastronomía asiática y española, y se ha inaugurado un nuevo restaurante temático mexicano.

MEDIO AMBIENTE. El cuidado del en-torno y la optimización de los recursos es una de las prioridades de este grupo hote-lero. En primer lugar, porque apoyan el de-

sarrollo sostenible del entorno en el que se ubican sus hoteles. El diseño de los mismos refleja una perfecta armonía entre las insta-laciones más modernas, respetando el há-bitat natural de la zona. Además las playas donde se encuentran los hoteles Palladium están certificadas con la prestigiosa e inter-

nacional bandera azul, entre otras certifica-ciones como Heart Check, Gold Travel Life, Ecpad o The Code, entre otros.

Uno de los servicios de los hoteles son los “paseos ecológicos”. Se trata de interesan-tes rutas entre cocoteros, para conocer de cerca la flora autóctona del país.

HOTEL FAMILIAR. Si algo destaca en los hoteles de la cadena Palladium es su ser-vicio para familias con hijos. Los estableci-mientos familiares de los hoteles de la fami-lia Matutes en Punta Cana tienen un servicio para que la llegada al hotel sea más sencilla: cuna, pañales, leche y termo para preparar

MOBILIARIO, CARPINTERIA Y DECORACION PARA LA HOSTELERIA.

KM. 9 1/2 , Marginal Las Américas #220, Cancela, Santo Domingo, Este. República DominicanaTel. 809-335-6977 - Contacto: jadelgado@grupodelgado.com.do

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biberones, entre otros objetos de puericultu-ra al servicio del huesped. De este modo, las familias no tendrán que viajar con todas las cosas que necesita el bebé. Y para los niños más mayores, los hoteles cuentan con varios mini clubs temáticos, destinados a distintas edades. Cada niño recibe un pack de bienve-nida a su llegada al hotel con todas las cosas que necesitará durante su estancia.

LAS PISCINAS. A pesar de estar situados en una de las playas más bonitas del mundo y mejor valorada por aquellos que la visitan, los hoteles Palladium cuentan con piscinas de lujo, así como una nutrida oferta de de-portes acuáticos.

Cuentan con piscinas con forma de lago y acceso similar a la playa, ideal para familias con niños; piscinas con bar para tomar algo dentro del agua, así como zona de hamacas dentro del agua, para bañarse y tomar el sol al mismo tiempo.

ACCESIBLE. Los hoteles Palladium son ac-cesibles para minusválidos, siendo posible ac-ceder a todo el recinto en silla de ruedas. Ade-más, como son hoteles familiares, resulta muy

cómodo para las familias con bebés, pues sue-len ir en carrito. Todo el complejo cuenta con rampas para minusválidos, para poder acceder a todos los lugares de interés del hotel: restau-rantes, hotel, bar, mini club, habitaciones, bu-ffet y lobby, entre otros.

GASTRONOMÍA. La gastronomía ocu-pa un lugar primordial en los hoteles Palla-dium. Es por ello que cuenta con un total de 13 restaurantes, repartidos en sus 3 hoteles familiares, además de 15 bares repartidos en las extensas zonas comunes de los hote-les. The Royal Suites Turquesa by Palladium

cuenta con restaurantes exclusivos: The Ro-yal Gourmet y Le Chanterelle, enfocados a un público adulto y con etiqueta requerida para acceder a los mismos.

La enorme cantidad de restaurantes dis-ponibles para los huéspedes de los hoteles Palladium en Punta Cana permite que cual-quier perfil de viajero encuentre un lugar donde comer: existen menús vegetarianos, aptos para celiacos, restaurantes románti-cos o más familiares con menús al más puro estilo americano.

PALLADIUM EN EL MUNDO. El gru-po hotelero ocupa el puesto número 97 del mundo en el ranking 2014 de hoteles, por número de habitaciones y número de esta-

blecimientos. Concretamente, cuenta con 13.925 habitaciones repartidas en 50 hote-les de todo el mundo.Además de sus cinco hoteles de República Dominicana, destaca su presencia en Méxi-co, así como el novedoso concepto de su ho-tel Ushuaïa, en la isla de Ibiza.

Punta Cana está muy presente en los planes de futuro de la empresa que, en los próximos años, continuará con su política de reforma y mejora de su extensa planta hote-lera, aseguraron a Preferente fuentes de la compañía. ■

PALLADIUM HOTEL GROUPESPECIAL

Son muy recomendables las excursiones desde los hoteles Palla-dium, para visitar algunas de las zonas más bonitas de la República Dominicana. Por ejemplo, Isla Saona, localizada en el extremo sureste de la República Dominicana, es la más grande de las islas adyacen-tes a la Española, forma parte del Parque Nacional del Este y sirve de santuario a varias especies de aves migratorias. Originalmente su nombre era “Adamanay”.

Excursión a Santo Domingo: Santo Domingo de Guzmán, capital de la República Dominicana, fundada el 4 de Agosto de 1496 por Bartolomé Colón en la parte oriental del Río Ozama, es la primera ciudad fundada en América. Ubicada en la costa sur de la isla, bañada por el Mar Caribe. Su centro histórico aloja la "zona colonial", alberga más de 300 museos históricos. Es un lugar que merece ser visitado para contemplar sus museos y monumentos, y sus casas construidas en la época de la colonización. Allí se encuentra la primera catedral erigida en América, el Alcázar de Colón, que fue residencia de Diego Colón, hijo del Cristóbal Colón, el monasterio de los Dominicos, hogar de la primera universidad del Nuevo Mundo, La

casa de las Bastidas o la casa de los Jesuitas. Cabe destacar que en 1990, la zona colonial de Santo Domingo fue declarada “Patrimonio Cultural de la Humanidad” por la UNESCO.

Otra visita muy recomendada lleva a La Villa de Altos de Chavón, ubicado al sudeste de la República Dominicana, en La Romana, y a sólo 110 kilómetros de la histórica ciudad de Santo Domingo. Construida en 1976, Altos de Chavón es la sede de La Fundación Centro Cultural Altos de Chavón, una entidad cultural y educativa sin fines de lucro. La escuela de diseño de Altos de Chavón está asociada con Parsons School of Design de Nueva York. Otra excursión recomendada por el Grupo Palladium es la de Cayo Levantado; una bellísima y pequeña porción de terreno enclavado en el litoral Nordeste de República Domi-nicana en la bahía de Samaná. Cuenta con una vegetación de bosque húmedo, playas paradisíacas, de arenas blancas y aguas cristalinas. Cayo Levantado es un Lugar desde donde se avistan ballenas joro-badas durante las temporadas de enero a marzo. Es ideal para hacer snorkeling o nadar . ■

EXCURSIONES

Ofrecen a las familias el material de puericultura

necesario para que viajen sin exceso de equipaje

OPINIÓN

La economía colaborativa,

de colaborativa tiene muy poco porque

es un negocio

Habría turistas que declinarían viajar a Mallorca por la ecotasa

El éxito de Bilbao como destino y la sostenibilidad

Por vinculación familiar hace 42 años que parte de mis vacaciones trans-

curren en el País Vasco. Esto me permite visitar Bilbao y creo conocerla bien. Por esto, hace años acepté ser el autor de los textos y fotos de una guía turística ilustrada. Bilbao es villa, que no ciudad. En Vizcaya la distinción de ciudad la tiene Orduña, de rico pasado cuando allí hubo aduana y un colegio de Jesuitas en el que estudiaron internos hijos de la burguesía y de las élites vascas y de otras partes de España, Mallorca incluida.

Calificada como “la Puerta del Señorío (de Vizcaya)” Orduña es vizcaína aunque está enclavada en territorio alavés. Es, sin duda, uno de los mejores lugares de la pe-nínsula donde poder ver y admirar el llamativo fenóme-no geológico y geomorfológico del escalón de la Meseta, a la que se accede por el puerto de montaña llamado de Orduña. El valle está rodeado de montaña burgalesa y alavesa por todas partes menos por una, convertida en salida natural para el río Nervión, que nace allí con aguas que caen en cascada desde la montaña y que tras discu-rrir por otros valles -alaveses y vizcaínos- desemboca en el Cantábrico a través de la ría de Bilbao.

Este verano he pasado diez días con base en Orduña, alternando caminatas y senderismo en el valle y laderas de montañas con otros días en playas cantábricas, con parada en Bilbao para comer o cenar. En las playas, la ca-lidad de las aguas es excelente, gracias a las depuradoras de aguas residuales. En una de ellas –Plentzia- utilizamos el servicio municipal de vestuario y taquillas gratuitas -y

de duchas a 60 céntimos- a disposición de quienes de-sean dejar sus pertenencias custodiadas mientras están en la arena o en el mar.

Bilbao, por otro lado, estaba más llena que nunca. Al menos esa fue mi impresión. Sobre todo su casco viejo y su museo Guggenheim. Símbolo y motor de atracción turística, el museo ha contabilizado su más elevado nú-mero de visitantes -317.775- del bimestre julio-agosto de todos los años que lleva abierto. Esta cifra es algo infe-rior a la población de Bilbao (casi 350.000 habitantes) y representa un 13,5 por ciento más que en 2014. Siete de cada diez visitantes eran extranjeros. En porcentajes, franceses (17 por ciento), británicos (8%), alemanes (7%), holandeses (7%) e italianos (7%). Entre los de España, Madrid y Barcelona fueron las dos principales procedencias. Además del Guggenheim también el Museo Bellas Artes ha tenido aumento. Y, unos kiló-metros más allá, la Casa de Juntas y Árbol de Gernika ha contado también con más visitantes. En doce días de agosto fueron más de mil los visitantes diarios. Ca-talanes, valencianos, madrileños y andaluces, los de España más cuantiosos. Y franceses, italianos, alema-nes y británicos, los extranjeros, por este orden.

El sector turístico bilbaíno no quiere morir de éxi-to y ha pedido al alcalde que congele por un año la concesión de licencias hoteleras nuevas para que el número de habitaciones no crezca desordenadamente y proteger así la rentabilidad. Por otro lado, el equipo de gobierno quiere evitar que el casco viejo siga per-diendo su personalidad tradicional y ha congelado ya por un año la apertura en él de nuevos locales de res-tauración y tapeo. En definitiva, el objetivo es convertir el éxito en un éxito sostenible.

Pau Morata

Permitan que les hable hoy de la propuesta de Fomento sobre la reducción de la con-

taminación por parte de las aeronaves que operen en España y sobre las aproximaciones de descenso continuado. Esta técnica se denomina CDA (Continuous Descent Approach), aunque recientemente pretende modificarse a una nomenclatura más ajustada a la realidad: OPD (Optimized Profile Descent).

Consiste en un descenso continuado desde el nivel de cruce-ro hasta el momento del aterrizaje, manteniendo el empuje de

los motores al ralentí hasta instantes previos a la toma de con-tacto, reduciendo niveles de ruido y emisiones de gases conta-minantes. El problema de dicho sistema es que requiere de una eficiente coordinación del tránsito aéreo para garantizar que se obtenga la separación necesaria entre aviones en todo momen-to. Y he aquí los problemas, ya que debido a la notable conges-tión de los principales aeropuertos europeos y norteamericanos donde la técnica pretende ser implementada, los propios espe-cialistas han cuestionado su viabilidad debido a su complejidad.

Aeropuertos pioneros en su implementación tales como Heathrow, han restringido el inicio del procedimiento a los últi-mos 6.000 pies de altura (35 Kms), contribuyendo a una mejo-ra en los niveles de ruido, pero desperdiciando parte del ahorro

en combustible. No obstante, y a pesar de las críticas por su complejidad, el aeropuerto de Los Ángeles ha demostrado que la técnica puede ser un éxito rediseñando los procedimientos de aproximación, introduciendo regulaciones previas al descenso, e instruyendo a los controladores.

Luego la técnica funciona, pero la reestructuración necesaria en los procedimientos es considerable y requiere de un equi-po experto y experimentado. ¿Puede dicho sistema ser instau-rado en España? Por parte de los pilotos las variaciones son mínimas pero, por parte de los servicios de control de tránsito aéreo, parece un sueño, pues la actual estructura del control de aproximación en aeropuertos como Barajas requiere contactar con más de una decena de controladores durante el descenso.

Aterrizaje verde

24 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

Ocasión para Iberia

Los tres gigantes aéreos latinos -Avianca, Latam y Copa-, están viviendo su peor

crisis en varios años, debido sobre todo al dólar, pero tam-bién a la situación en Venezuela y a la ralentización de las grandes economías de la región, como ya desgranó RE-PORTUR. La presentación de resultados operacionales del segundo trimestre de las tres citadas aerolíneas a lo largo de agosto puso en evidencia una realidad ya innegable, des-pués de que las tres hayan coincidido en presentar pérdidas mayores de lo esperado, lo que les conllevó fuertes castigos por parte de los inversores bursátiles.

Este contexto supone una ocasión de oro para Iberia, pues hasta hace un par de años la situación era justo la contraria: los gigantes latinos se hacían fuertes, sumaban beneficios récord y acometían ambiciosos encargos de flota, mientras la aerolí-nea española recortaba rutas, perdía dinero y por ello no podía pedir aviones nuevos. Iberia puede ahora lanzarles una ofen-siva en cuanto a precios, como ya está haciendo contra Air Europa, pues para por ejemplo Avianca o Latam su principal fuente de beneficio son las rutas transoceánicas, y tendría un gran impacto en sus cuentas una ofensiva comercial por parte de la aerolínea española, que ahora sí es reconocida como la que tiene un mejor producto.

La compañía de IAG tiene la oportunidad también ahora de hacerse fuerte en la región y tratar de buscar compañías en situación más compleja, o negociar con alguna de sus socias en Sudamérica acuerdos más ventajosos, antes de que en Colombia le surjan dos competidores en vuelos a Madrid: Latam y Air Europa.

Tomás Cano

Álvaro Alcocer

JuanMolas

Peter FankhauserCEO de Thomas Cook

Si algo no necesita el sector son ocurrencias del tipo de tasas a las pernoctaciones o moratorias turísticas

José Manuel Soria

Presidente de Cehat

Ministro de Industria, Energía y Turismo

todos los beneficios de la experien-cia Unlimited Luxury® (servicio a la habitación las 24 horas, un minibar refrescado diariamente, opciones gastronómicasgourmet ilimitado en cuatro restau-rantes, una cafetería y cinco bares, incluyendo además servicio en la piscina y la playa así, como en nues-tro entretenimiento nocturno)Para un mayor nivel de lujo el Prefe-rred Club ofrece 65 suites con vista al mar, con privilegios adicionales y el Secrets Spa por Pevonia®.El establecimiento también dispone de de 7 salones de reuniones con ca-pacidad para 400 personas.

La empresa AM Resorts conta-rá a partir del próximo mes de noviembre con 2 nuevos es-

tablecimientos en su cartera bajo la marca Secrets. Se trata del “Secrets Akumal Riviera Maya” y Screts Pa-pagayo Costa Rica, los cuáles conta-rán con el lujo y la sensualidad que siempre ofrecen a los adultos los hoteles de esta marca.

Secrets Akumal Riviera MayaSecrets Akumal Riviera Maya tie-ne una ubicación ideal, en el cora-zón de la Riviera Maya a lo largo de las famosas playas de arena blan-ca, tranquilas y cristalinas aguas de Akumal. Este nuevo resort sólo para adultos ofrece una experiencia real-mente mágica Unlimited-Luxury® comenzando con servicio de habi-taciones 24 horas, Wi-Fi gratuito, servicio de camareros en piscina, playa y más. Todas las 434 suites elegantemen-te decoradas, muchas de ellas con impresionantes vistas al mar, dis-ponen de balcón privado o terraza, baño completo con bañera de hi-dromasaje y ducha independiente, mini-bar restablecido diariamente y más. Las suites Preferred ofrecen un nivel adicional de lujo con como-didades de primer nivel, exclusivo Preferred Club Lounge.Los huéspedes podrán disfrutar de una cena gourmet sin límites, sin reservas, en los siete restaurantes. Bebidas Premium disponibles en 7 elegantes bares y salones. Además la opción de disfrutar de una noche en propiedades hermanas cercanas con nuestro Sip, Savor & See Dining Experience. De día o de noche, Secrets Akumal ofrece a sus huéspedes un montón de actividades y entretenimiento, como los tratamientos en el Secrets Spa by Pevonia, o relajarse en la piscina expansiva de borde infinito,

bucear en la costa, etc. El resort cuenta con un centro de convenciones con capacidad para 600 personas.

Secrets Papagayo Costa RicaEste establecimiento se abrirá el 20 de Noviembre y está localizado en el Golfo de Papagayo sobre la bahía de la costa Pacífica de Costa Rica, en una hermosa colina rodeada de una preciosa playa de arena negra, en un entorno exuberante con vistas montañosas.Localizado justo frente al mar el re-sort cuenta con 202 amplias suites con una terraza o patio privado y

AM Resorts estrena dos establecimientos en el mes de noviembre

Vista aérea del Secrets Akumal Riviera Maya.

Exterior del Spa del Secrets Papagayo Costa Rica.

Consulte con su operador: Herminio Gávez • Tel: 673 123 692 • herminiogalvez@gmg.com.es • gmg.com.es

estadísticas

26 I OCTUBRE 2015 I PREFERENTE

TRIBUNA

El mundo es un libro y quienes no viajan sólo leen una pá-gina, decía San Agustín. El considerado como uno de los

pensadores más relevantes del primer milenio, ya vaticinaba la importancia del turismo como escuela de vida. Más de 20 siglos después, comprobamos que viajar se ha convertido en una actividad que ha pasado de ser un bien de lujo a, para muchas personas, un bien de primera necesidad.

España continúa siendo un país bendecido por el turismo. Ni la recesión económica ni el deterioro de la Marca España han mermado el interés que despierta nuestro país fuera de nuestras fronteras. Cuando parecía que China nos arrebataría el título de tercer país más visitado del mundo, la Organiza-ción Mundial del Turismo nos devolvió la confianza. España vuelve a ser, por segundo año consecutivo, el tercer destino más atractivo, con 65 millones de visitantes, batiendo de nue-vo el récord de llegadas internacionales.

En lo que llevamos de año, estos indicadores se han consolidado con una subida del 5,1% en los cinco prime-ros meses de 2015. Definitivamente, se disiparon las dudas sobre la fuga de turistas del segmento sol y playa a países del Mediterráneo oriental como Turquía, Marruecos, Túnez o Egipto. Pero el modelo tradicional del sol y playa ha dejado de ser el único referente. El turismo cultural, de compras o de naturaleza gana espacio en un país donde el abanico de po-

sibilidades es infinito. El convenio interregional formado por Asturias, Galicia, Cantabria y País Vasco es un claro ejemplo. La llamada España Verde ha conseguido unos resultados tu-rísticos superiores a los de la media nacional gracias a una estrategia de promoción propia y muy fuerte en Europa.

Las reiteradas campañas para impulsar la Marca España con embajadores de la talla de Ferran Adrià, han impulsado otro de los segmentos turísticos que está despertando una gran atracción, el gastronómico. La riqueza culinaria de nuestro país se ha convertido en un valor añadido que nos diferencia de otras potencias turísticas. En 2014, más de siete millones de turistas internacionales escogieron España por esta razón. Un total de ocho restaurantes espa-ñoles están en el olimpo de la cocina de vanguardia con tres estrellas Michelin, un auténtico imán para muchos visitantes. El enoturismo también está detrás de estas ci-fras tan positivas, con miles de personas pro-venientes de países como China, fascinados con los vinos que produce nuestro país.

España es un destino que se afianza, pero este optimismo no debe cegarnos. Nuestro modelo también presenta grandes retos que hay que saber identificar. El turismo, primera industria española,

se ha nutrido durante décadas del mencionado modelo de sol y playa, un patrón que ha atraído a millones de visitan-tes y que ha posicionado a nuestro país entre los principales receptores de turistas, pero se trata de un modelo caduco. Debemos explorar nuevos horizontes, más aún cuando des-cubrimos que el turismo sube, pero el gasto medio se estan-ca. Debemos apostar por una transición hacia un turismo de mayor calidad, ofreciendo a nuestros visitantes unas infraes-

tructuras y unos servicios de primer nivel, todo ello dentro de un marco de estabilidad política y económica.

Aunque se han hecho esfuerzos desde las Administraciones Públicas para modificar este modelo, es necesario llevar a cabo políticas más ambiciosas que atraigan a otro tipo de clientes. Esa es nuestra asignatura pendien-te: que los nuevos viajeros, provenientes de países emergentes de Asia y América Latina, vean en España el lugar perfecto de vacacio-nes. La mejora de las infraestructuras y su

adaptación a las nuevas tecnologías, así como una mayor implicación estatal

y la captación de estos nuevos mercados son nuestro talón de Aquiles. Desafíos que debe-mos enfrentar a tiempo para continuar consolidándonos como uno de los destinos más deseados del mundo.

Nuevos horizontes para el turismo

Javier Díaz-LaviadaDirector general de Hertz España

Una publicación de KBA, S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España)

Editor: RAFAEL CABALLERO

Adjunto al editor: Jesús Mª Alonso

Firmas: Tomás Cano, Pau Morata, Miguel Mesquida y Álvaro Alcocer

Coordinación: Clara Gutiérrez revista@grupopreferente.com

Administración: Teresa Llabrés

Publicidad: Ana Gómez (Coordinadora), Francisco Caballero, Ana Polanco (Cuba), Lescania Ureña (Santo Domingo), Adrian Bayley-Hay (Jamaica).

Distribución y archivo: Analía Malagrino

Redacción y colaboración: María Luz García, Charo Hierro, Jaime Amador, Álvaro Alcocer, Fernando, Gemma Marchena, Urrea, África González, Mónica Llibre, Miguel Mesquida, Rafael Fernández (Madrid), Natalia Blanes (Baleares), Luz Marina Fornieles (Cuba).

Delegaciones: Manuel Suárez, Luisa López, Pablo García (Dominicana), Guille Sánchez (México), Nubia Sarmiento (Colombia), Gisela Gallego (Argentina), Ana Polanco (Cuba).

DIVISIÓN AMÉRICA Comercialización y delegación:

MTL ASOCIADOS, SRL

Administración: Lescania Ureña

Marketing:Calle Paseo de los Locutores 31, Edif. García Godoy, 31, Suite 201, ENS. Piantini, Santo Domingo, República Dominicana. Tel. 809 621 8503 Fax 809 621 8508

Redacción y publicidad:

Mallorca: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87 / 88 / 89. Fax: 971 29 23 58.www.preferente.compreferente@preferente.com

Maquetación e impresión: Gráficas Planisi, S.A.D.L.: PM 995/1991

Preferente KBA Producciones Radio Bellver preferente.com arecoa.com REPORTUR

Presidente editor: RAFAEL CABALLERO

Diario para profesionales del TurismoCoordinadora: Charo HierroRedacción: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87 / 88 / 89. Fax: 971 29 23 58. E-mail: preferente@preferente.com

Director: Arturo Medina (Cancún)

Diario turístico del Caribe y Latinoamérica

Javier NogueraCoordinador

Paseo de los Locutores, nº 31Edif. García Godoy, Ens. Piantini 10127 Santo Domingo, R. D. T. +1 809 621 8503 coordinador@arecoa.com

Coordinador: Manuel Suárez (Santo Domingo)

DESTINOS

LLEGADAS ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Julio 2015 8.782.719 1.100.202 2.130.467 947.552 2.340.299 911.315

Variación julio 2014 u +6,3% u +5,4% u +3,1% u +3,6% u +9,1% u +8,9%

Enero-julio 2015 37.975.920 5.123.041 6.526.218 6.594.864 9.779.510 3.625.791

Variación enero-julio 2014 u +4,7% u +7,1% u +3,9% u +0,9% u +5,5% u +4%

GASTO ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Julio 2015( en millones de E ) 8.841 1.256 2.205 1.077 2.204 816

Variación julio 2014 u +8,8% u +6,4% u +14,1% u +9,1% u +2,1% u +11%

Enero-julio 2015 37.129 5.675 5.954 7.281 8.588 3.100

Variación enero-julio 2014 u +7,7% u +9% u +10,4% u +3,2% u +5,5% u +8,2%

HOTELES

PERNOCTACIONES ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Julio 2015 39.862.460 6.183.158 10.085.344 5.990.838 7.572.382 3.316.994

Variación julio 2014 u +24,3% u +24,9% u +18,9% u +25,2% u +37,1% u +24,5%

Enero-julio 2015 169.401.700 26.561.601 29.069.699 35.776.156 28.489.566 14.841.548

Variación enero-julio 2014 u +3,9% u +6,4% u +3% t -1,3% u +3,2% u +5,8%

Paradisus Varadero I Paradisus Princesa del Mar I Paradisus Río de Oro I Meliá Cohiba I Meliá Habana Meliá Santiago de Cuba I Meliá Las Américas I Meliá Varadero I Meliá Las Antillas I Meliá Penísula Varadero Meliá Marina Varadero I Meliá Buenavista I Meliá Cayo Santa María I Meliá Jardines del Rey I Meliá Las Dunas Meliá Cayo Coco I Meliá Cayo Guillermo I Tryp Habana Libre I Tryp Cayo Coco I Sol Sirenas Coral I Sol Palmeras Sol Cayo Largo I Sol Pelícano I Sol Cayo Santa María I Sol Cayo Coco I Sol Cayo Guillermo I Sol Río de Luna y Mares

AHORA

MELIÁ CUBA