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PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA EN LA UCP DE ACUERDO AL MODELO OIT

Prácticas de Gestión Humana en la UCP de acuerdo al modelo OIT

Santiago Andrés Caldas Palomino

Universidad Católica De Pereira

Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas

Programa De Administración De Empresas

Pereira

2018

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Prácticas de Gestión Humana en la UCP de acuerdo al modelo OIT

Santiago Andrés Caldas Palomino

Tutor: Ariel Galvis González

Informe Final Proyecto de Grado

Universidad Católica de Pereira

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Programa de Administración de Empresas

Pereira

2018

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Tabla Contenido

Introducción ........................................................................................................................................... 9

1. Planteamiento del problema ....................................................................................................... 9

1.1 Descripción del Área Problemática ................................................................................. 10

1.1.1 Antecedentes .................................................................................................................... 10

1.1.2 Naturaleza ......................................................................................................................... 20

1.1.3 Causas ............................................................................................................................... 20

1.1.4 Afectados ........................................................................................................................... 21

1.1.5 Dinámica ............................................................................................................................ 21

1.1.6 Consecuencias ................................................................................................................. 22

2. Formulación del Problema ........................................................................................................ 22

3. Delimitación de la Investigación ............................................................................................... 22

4. Objetivos ...................................................................................................................................... 23

4.1 Objetivo General ................................................................................................................. 23

4.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 23

5. Justificación ................................................................................................................................. 23

5.1 Marco Teórico ..................................................................................................................... 26

5.1.1 Perspectiva Administrativa desde el Desarrollo Organizacional (D.O). ............ 26

5.1.2 Perspectiva Gestión del Talento humano .............................................................. 30

5.2 Marco contextual ................................................................................................................ 34

6. Diseño Metodológico ................................................................................................................. 41

6.1 Tipo de Investigación ......................................................................................................... 41

6.2 Método ................................................................................................................................. 41

6.3 Unidad de Análisis ............................................................................................................. 42

6.4 Técnica de Recolección de Información ......................................................................... 42

6.5 Población ............................................................................................................................. 42

6.6 Muestra ................................................................................................................................ 42

7. Trabajo de Campo ..................................................................................................................... 43

7.1 Tabulación de Encuestas y Análisis de Información .................................................... 43

7.1.1 Personal Administrativo ............................................................................................. 43

7.1.2 Docentes de Planta .................................................................................................... 64

7.1.3 Docentes Catedráticos .............................................................................................. 84

8. Hallazgos ................................................................................................................................... 102

9. Conclusiones ............................................................................................................................. 108

Referencias ....................................................................................................................................... 109

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ANEXOS ............................................................................................................................................ 113

Encuesta ............................................................................................................................................ 113

Lista de Tablas

Tabla 1. Personal Administrativo - Sexo ........................................................................................ 43

Tabla 2. Personal Administrativo - Número de años en la Universidad .................................... 44

Tabla 3. Personal Administrativo - Concepción del Ser humano trabajador por parte de la

UCP ...................................................................................................................................................... 45

Tabla 4. Personal Administrativo - Libertad Sindical y Asociación Colectiva ........................... 46

Tabla 5. Personal Administrativo - Relaciones de Trabajo .......................................................... 47

Tabla 6. Personal Administrativo - Eliminación del Trabajo Infantil ........................................... 48

Tabla 7.Personal Administrativo - Igualdad de Oportunidades y de Trato ............................... 49

Tabla 8. Personal Administrativo - Vínculo por Contrato de Trabajo ......................................... 50

Tabla 9. Personal Administrativo - Reglamento Interno de Trabajo .......................................... 51

Tabla 10. Personal Administrativo - Reglamento de Seguridad e Higiene ............................... 52

Tabla 11. Personal Administrativo - Política de Promociones y Ascensos ............................... 53

Tabla 12. Personal Administrativo - Orientación y Formación Profesional ............................... 55

Tabla 13. Personal Administrativo - Seguridad del empleo......................................................... 56

Tabla 14. Personal Administrativo - Salarios ................................................................................. 57

Tabla 15. Personal Administrativo - Horas de Trabajo................................................................. 57

Tabla 16. Personal Administrativo - Seguridad y Salud en el Trabajo ...................................... 58

Tabla 17. Personal Administrativo - Seguridad Social ................................................................. 59

Tabla 18. Personal Administrativo - Componentes de Seguridad Social .................................. 60

Tabla 19. Personal Administrativo - Protección de la maternidad .............................................. 61

Tabla 20. Personal Administrativo - Trabajadores Migrantes ..................................................... 63

Tabla 21. Personal Administrativo - Perspectiva Prácticas de GTH .......................................... 63

Tabla 22. Docentes de Planta - Sexo ............................................................................................. 64

Tabla 23. Docentes de Planta - Número de años en la Universidad ......................................... 65

Tabla 24. Docentes de Planta - Concepción del Ser Humano Trabajador por parte de la

UCP ...................................................................................................................................................... 66

Tabla 25. Docentes de Planta - Libertad Sindical y Asociación Colectiva ................................ 67

Tabla 26. Docentes de Planta - Relaciones de Trabajo............................................................... 68

Tabla 27. Docentes de Planta - Eliminación del Trabajo Infantil. ............................................... 69

Tabla 28. Docentes de Planta - Igualdad de Oportunidades y de Trato ................................... 70

Tabla 29. Docentes de Planta - Vínculo por Contrato de Trabajo .............................................. 71

Tabla 30. Docentes de Planta - Reglamento Interno de Trabajo ............................................... 72

Tabla 31. Docentes de Planta - Reglamento de Seguridad e Higiene ...................................... 73

Tabla 32. Docentes de Planta - Política de Promociones y Ascensos ...................................... 74

Tabla 33. Docentes de Planta - Orientación y Formación Profesional ...................................... 75

Tabla 34. Docentes de Planta - Seguridad del Empleo ............................................................... 76

Tabla 35. Docentes de Planta - Salarios ........................................................................................ 77

Tabla 36. Docentes de Planta - Horas de Trabajo ........................................................................ 78

Tabla 37. Docentes de Planta - Seguridad y Salud en el Trabajo ............................................. 79

Tabla 38. Docentes de Planta - Seguridad Social ........................................................................ 80

Tabla 39. Docentes de Planta - Componentes de Seguridad Social ......................................... 81

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Tabla 40. Docentes de Planta - Protección de la Maternidad .................................................... 82

Tabla 41. Docentes de Planta - Trabajadores Migrantes ........................................................... 83

Tabla 42. Docentes de Planta - Perspectiva Prácticas de GTH ................................................ 83

Tabla 43. Docentes Catedráticos - Sexo ........................................................................................ 84

Tabla 44. Docentes Catedráticos - Número de años en la Universidad ................................... 85

Tabla 45. Docentes Catedráticos - Percepción del Ser Humano Trabajador por parte de la

UCP ...................................................................................................................................................... 86

Tabla 46. Docentes Catedráticos - Libertad Sindical y Asociación Colectiva .......................... 87

Tabla 47. Docentes Catedráticos - Relaciones de Trabajo ......................................................... 88

Tabla 48. Docentes Catedráticos - Eliminación del Trabajo Infantil ........................................... 89

Tabla 49. Docentes Catedráticos - Igualdad de Oportunidades y de Trato .............................. 89

Tabla 50. Docentes Catedráticos - Vínculo Por Contrato de Trabajo ........................................ 90

Tabla 51. Docentes Catedráticos - Reglamento Interno de Trabajo .......................................... 91

Tabla 52. Docentes Catedráticos - Reglamento de Seguridad e Higiene ................................. 92

Tabla 53. Docentes Catedráticos - Política y Promoción del empleo ........................................ 93

Tabla 54. Docentes Catedráticos - Orientación y Formación Profesional ................................ 94

Tabla 55. Docentes Catedráticos - Seguridad del Empleo .......................................................... 95

Tabla 56. Docentes Catedráticos – Salarios .................................................................................. 96

Tabla de Gráficas

Gráfica 1. Personal Administrativo - Sexo ...................................................................................... 44

Gráfica 2. Personal Administrativo - Número de años en la Universidad ................................. 45

Gráfica 3. Personal Administrativo - Concepción del ser humano Trabajador por parte de la

UCP ...................................................................................................................................................... 46

Gráfica 4. Personal Administrativo - Libertad Sindical y Asociación Colectiva ........................ 47

Gráfica 5. Personal Administrativo - Relaciones de Trabajo ....................................................... 48

Gráfica 6. Personal Administrativo - Eliminación del Trabajo Infantil ........................................ 49

Gráfica 7. Personal Administrativo - Igualdad de Oportunidades y de Trato ........................... 50

Gráfica 8. Personal Administrativo - Vínculo por Contrato de Trabajo ...................................... 51

Gráfica 9. Personal Administrativo - Reglamento Interno de Trabajo ....................................... 52

Gráfica 10. Personal Administrativo - Reglamento de Seguridad e Higiene ............................ 53

Gráfica 11. Personal Administrativo - Política de Promociones y Ascensos ............................ 54

Gráfica 12. Personal Administrativo - Orientación y Formación Profesional ............................ 55

Gráfica 13. Personal Administrativo - Seguridad del empleo ...................................................... 56

Gráfica 14. Personal Administrativo - Salarios .............................................................................. 57

Gráfica 15. Horas de Trabajo ........................................................................................................... 58

Gráfica 16. Personal Administrativo - Seguridad y Salud en el Trabajo.................................... 59

Gráfica 17. Personal Administrativo - Seguridad Social .............................................................. 60

Gráfica 18. Personal Administrativo - Componentes de Seguridad Social ............................... 61

Gráfica 19. Personal Administrativo - Protección de la maternidad ........................................... 62

Gráfica 20. Personal Administrativo - Trabajadores Migrantes .................................................. 63

Gráfica 21. Personal Administrativo - Perspectiva Prácticas de GTH ....................................... 64

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Gráfica 22. Docentes de Planta – Sexo.......................................................................................... 65

Gráfica 23. Docentes de Planta - Número de años en la Universidad ...................................... 66

Gráfica 24. Docentes de Planta - Concepción del Ser Humano Trabajador por parte de la

UCP ...................................................................................................................................................... 67

Gráfica 25. Docentes de Planta - Libertad Sindical y Asociación Colectiva ............................. 68

Gráfica 26. Docentes de Planta - Relaciones de Trabajo ............................................................ 69

Gráfica 27. Docentes de Planta - Eliminación del Trabajo Infantil. ............................................ 70

Gráfica 28. Docentes de Planta - Igualdad de Oportunidades y de Trato ................................ 71

Gráfica 29. Docentes de Planta - Vínculo por Contrato de Trabajo ........................................... 72

Gráfica 30. Docentes de Planta - Reglamento Interno de Trabajo ............................................ 73

Gráfica 31. Docentes de Planta - Reglamento de Seguridad e Higiene ................................... 73

Gráfica 32. Docentes de Planta - Política de Promociones y Ascensos ................................... 74

Gráfica 33. Docentes de Planta - Orientación y Formación Profesional ................................... 75

Gráfica 34. Docentes de Planta - Seguridad del Empleo ............................................................ 76

Gráfica 35. Docentes de Planta – Salarios .................................................................................... 77

Gráfica 36. Docentes de Planta - Horas de Trabajo ..................................................................... 78

Gráfica 37. Docentes de Planta - Seguridad y Salud en el Trabajo........................................... 79

Gráfica 38. Docentes de Planta - Seguridad Social ..................................................................... 80

Gráfica 39. Docentes de Planta - Componentes de Seguridad Social ...................................... 81

Gráfica 40. Docentes de Planta - Protección de la Maternidad .................................................. 82

Gráfica 41. Docentes de Planta - Trabajadores Migrantes ......................................................... 83

Gráfica 42. Docentes de Planta - Perspectiva Prácticas de GTH ............................................. 84

Gráfica 43. Docentes Catedráticos - Sexo ..................................................................................... 85

Gráfica 44. Docentes Catedráticos - Número de años en la Universidad ................................. 85

Gráfica 45. Docentes Catedráticos - Percepción del Ser Humano Trabajador por parte de la

UCP ...................................................................................................................................................... 86

Gráfica 46. Docentes Catedráticos - Libertad Sindical y Asociación Colectiva........................ 87

Gráfica 47. Docentes Catedráticos - Relaciones de Trabajo ...................................................... 88

Gráfica 48. Docentes Catedráticos - Eliminación del Trabajo Infantil ........................................ 89

Gráfica 49. Docentes Catedráticos - Igualdad de Oportunidades y de Trato ........................... 90

Gráfica 50. Docentes Catedráticos - Vínculo Por Contrato de Trabajo ..................................... 91

Gráfica 51. Docentes Catedráticos - Reglamento Interno de Trabajo ....................................... 92

Gráfica 52. Docentes Catedráticos - Reglamento de Seguridad e Higiene .............................. 93

Gráfica 53. Docentes Catedráticos - Política y Promoción del empleo ..................................... 93

Gráfica 54. Docentes Catedráticos - Orientación y Formación Profesional ............................. 94

Gráfica 55. Docentes Catedráticos - Seguridad del Empleo ....................................................... 95

Gráfica 56. Docentes Catedráticos – Salarios ............................................................................... 96

Tabla de Figuras

Figura 1. Marco Teórico .................................................................................................................... 25

Figura 2. . Matrícula y tasa bruta de cobertura educación superior a nivel de pregrado ........ 36

Figura 3. Instituciones de educación superior ............................................................................... 37

Figura 4. Tasa Cobertura en departamentos entre años 2014 y 2009 ...................................... 38

Figura 5. Instituciones de educación Superior en Risaralda ....................................................... 39

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Resumen

La gestión humana es para las organizaciones un proceso fundamental para el manejo de las relaciones laborales, ya que contribuye por medio del personal idóneo y capaz de generar estrategias que aumenten la productividad de la organización, por ende, es importante comprender la importancia de las buenas prácticas que se incorporan en ellas para la construcción de una ventaja competitiva.

La adecuada gestión del talento humano sirve para estimular el clima creativo e innovador en las empresas, es clave para el desarrollo del personal que forma parte de las organizaciones y que de una u otra manera pueden hacerlas más competitivas en el marco de una economía globalizada que exige buenas prácticas de Gestión Humana.

De acuerdo a lo anterior, la presente investigación centra su atención en identificar si se llevan a cabo las buenas prácticas de gestión humana dentro del campus de la Universidad Católica de Pereira, y a su vez, contrastar que tan cerca se encuentra la UCP de implementar en sus procesos las buenas prácticas sugeridas por el modelo OIT. Para llevar a cabo los objetivos planteados, se realizó la aplicación de la entrevista con la directora del área de gestión humana de la Universidad y posteriormente, realizando los respectivos cálculos para identificar la muestra, se aplicó al personal docente y administrativo una encuesta bien estructurada con cada una de las Buenas prácticas, con el fin de encontrar datos que permitan cumplir a cabalidad con los objetivos propuestos en la investigación.

Palabras Clave: Desarrollo Organizacional, Comportamiento y Cultura organizacional, Gestión Humana, Buenas Prácticas de Gestión Humana, Modelo OIT

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Abstract

Human management is for organizations a fundamental process for the management of labor relations, as it contributes by means of the suitable personnel capable of generating strategies that increase the productivity of the organization; therefore, it is important to understand the importance of good practices that are incorporated in them for the construction of a competitive advantage. The adequate management of human talent serves to stimulate the creative and innovative climate in companies, is key to the development of the personnel that is part of the organizations and that in one way or another can make them more competitive in the framework of a globalized economy that demands good practices of Human Management. According to the above, the present investigation focuses on identifying whether good human management practices are carried out within the campus of the Catholic University of Pereira, and in turn, contrasting how close the UCP is to implementing its processes the good practices suggested by the ILO model. To carry out the proposed objectives, the interview with the director of the human management area of the University was carried out, and later, by performing the respective calculations to identify the sample, a well-structured survey was applied to the teaching and administrative staff each of the Good practices, in order to find data that allow to fully comply with the objectives proposed in the research. Keywords: Organizational development, behavior and organizational culture, Human management, good practices of human management, OIT good practices model

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Introducción

Desde que el factor humano empezó a tener reconocimiento en las organizaciones empresariales con la contribución de Elton Mayo y sus seguidores inscritos en la escuela de las relaciones humanas, la administración de personal ha venido evolucionando y ha ganado mayor relevancia en cuanto a la concepción del ser humano trabajador y su aporte al logro de los objetivos corporativos. Estos avances teórico-conceptuales han permitido ir mejorando paulatinamente las prácticas en la gestión de personal.

Actualmente las organizaciones continúan teniendo un importante reto en la administración de los recursos (naturales, financieros, tecnológicos, información); pero su mayor desafío para ser productivas y competitivas está centrada en la gestión del talento humano. En la Gestión de personal es necesario tener presente diversidad de aspectos que tienen poderosa incidencia en el desempeño efectivo del ser humano trabajador, tales como: reconocimiento humano, intereses, motivación, potencialidades, relaciones laborales, ambiente de trabajo, remuneración y beneficios, condiciones de higiene y seguridad, capacitación, proyecto de vida, entre otros. A partir de lo anterior, el presente trabajo se orienta a identificar las buenas prácticas de Gestión Humana recomendadas en el modelo de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), en qué medida están siendo implementadas en la UCP (Universidad Católica de Pereira)

1. Planteamiento del problema

La gestión humana es reconocida como un fenómeno complejo debido a la dificultad no solo de comprenderlo, sino también de implementarlo en los diferentes entornos organizacionales por sus prácticas que surgieron a mediados del siglo XIX con el crecimiento y consolidación de grandes empresas obedientes al modelo capitalista emergente en dicha época. (Valencia, 2016).

Actualmente, la gestión humana ha sufrido cambios significativos en la medida que se ha transformado la concepción sobre el concepto del ser humano y el trabajo; dicha concepción que pasa de ver al ser humano como un recurso o herramienta a mirarlo como un capital o en su más contemporánea concepción, como un talento; y al trabajo como la fuente de autorrealización del ser humano y la sociedad, según la OIT.

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El presente estudio centra su atención en indagar a partir del modelo de buenas prácticas de la OIT, cuáles se implementan en los procesos de Gestión del Talento Humano de la Universidad Católica de Pereira.

1.1 Descripción del Área Problemática

1.1.1 Antecedentes

A lo largo de la historia, se han generado diversas concepciones sobre el ser humano y su rol en el trabajo a nivel organizacional, pasando por las distintas escuelas con sus respectivos fundadores como padres de la administración, desde la escuela de Taylor hasta la Cibernética.

Iniciando por la Escuela Tradicional o Escuela Clásica de la Administración la cual surge entre los años de 1880 y 1920 como consecuencia de la denominada segunda revolución industrial o del acero y la electricidad; un evento de alta relevancia a nivel histórico en el ámbito administrativo, y la cual se sustentó en lo planteado por Taylor durante la Administración científica, dicha escuela demostró una clara apatía de los dueños de las entonces factorías y posteriormente fábricas, hacia los empleados u obreros por medio del rechazo a las asociaciones de obreros o sindicatos y sus actividades por la ausencia de leyes que intervinieran ante situaciones de opresión a la clase trabajadora mediante condiciones infrahumanas de trabajo con salarios pobres y con un costo de vida demasiado alto.

Taylor plantea que el problema radica más en la forma o sistema de administrar que queda en manos del trabajador con la responsabilidad total de sus labores sin tener tareas sistematizadas, es así como establece como pilar fundamental de la Administración científica la identidad entre los intereses de patrones y obreros, y determinando de esta manera que el principal objetivo consiste en “ratificar el máximo de prosperidad al empleador junto con el máximo de prosperidad para cada empleado” (Taylor, 1972;p.11), y a la vez su teoría la sustenta basado en los principios del estudio científico del trabajo, la selección científica del trabajador y su entrenamiento con el fin de cumplir a cabalidad sus labores y por último el principio de la división del trabajo. La concepción de la Escuela Clásica sobre el ser humano tiende a tener una visión mecanicista, muy simple; centrándose solo en el comportamiento, es decir que no le da importancia como ser humano y social. Pasa a ser un recurso más dentro de la organización dentro de la cual priman más los intereses económicos, la motivación pasa a ser estrictamente económica para lo cual Chiavenato (1989) establece que las recompensas salariales, económicas y materiales influyen mucho en la conducta del hombre ya que el ser humano siente la exclusiva motivación de trabajar por el temor a sentir hambre y la necesidad de dinero para su supervivencia. La motivación se basa en la concepción económica y hedonista en la cual lo único estimulante para el trabajador es el incentivo económico por lo cual su nivel de productividad es la que determina la remuneración. “Esto paso a ser

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una filosofía de motivación humana en la que se veía a la mano de obra como un artículo de consumo, y según el cual cada individuo era su propio agente que se desempeña de acuerdo a las reglas que rigen al mercado” (Pfiffner y Sherwood, citados por Klisberg, 1985; p. 160)

Por otra parte, en el momento en que el humanismo pasa ser Escuela Administrativa, y el capitalismo se impone en una alta posición, la clase trabajadora exigió una concepción más humana del trabajo, el cual se convierte en el momento de la formación de los sindicatos y formas asociadas de lucha que promulgaran leyes que tiempo después dieron nacimiento a la seguridad social como protección de la clase trabajadora. De acuerdo a lo anterior, según Dávila (1985), los mayores antecedentes que dieron pie a esta histórica situación problemática fueron la crisis del capitalismo en el momento en que se dio la gran depresión de los años 1920 a 1930, los conflictos laborales se agudizaron en gran medida, hubo incremento en la especialización de la producción y se dio un progreso tecnológico y científico que dio pie a una rutinización.

La concepción del hombre como un ser social emerge a raíz del resultado de las investigaciones realizadas por Elton Mayo, psicólogo australiano, que fue quien realizo los primeros estudios en Hawthorne dentro de la compañía Western Electric en el año de 1924; los primeros experimentos realizados fueron hechos con base a las condiciones ambientales dentro del área de trabajo tales como la luminosidad, el ruido y la fatiga, los cuales no tuvieron resultados satisfactorios debido a la casi igualdad que había en la productividad del grupo experimental; sin embargo, Mayo realizo un nuevo experimento usando la entrevista como técnica de recolección de información, permitiéndole a cada uno de los trabajadores que fueran autónomos a la hora de expresar sus dificultades y emociones, logrando de esta manera obtener una percepción sobre las actitudes individuales de la vida de cada trabajador y su condición o situación personal frente al mundo, además, también les generaban oportunidades de socializar entre ellos y tener una mejor relación con la administración. (Hernández y Rodríguez, 1984; p. 116).

La Concepción Humanista de la administración, de acuerdo a los estudios realizados por Elton Mayo en la planta de Hawthorne, se pudo observar dentro del contexto histórico que a pesar de que es importante tener un enfoque científico desde la percepción de Taylor, este no era el que determinaba el nivel de productividad en las organizaciones, siendo de vital importancia tener una perspectiva humanista del hombre como un ser con sentimientos y más aún teniendo en cuenta que trabaja, interactúa y que tiene capacidad de relacionarse con otros dentro de la organización y el medio ambiente lo que lleva a que se cree la existencia de las relaciones humanas en dichos espacios que integram la cotidianidad de la vida humana. La concepción del hombre dada por la escuela de relaciones humanas, puede permitir verlo como un ser que está constantemente activo durante su vida cotidiana, ya sea en la organización, en el medio ambiente, rescatando su ser integral, su esencia social, “El hombre llega a ser individuo en la medida que produce en su yo una síntesis, transforma conscientemente los

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objetivos y aspiraciones sociales en objetivos y aspiraciones suyas particulares y socializa la particularidad” (Heller, 1972, citado por Calderon, et al. p. 100).

Desde la gerencia en la Escuela de las relaciones humanas se adopta una concepción que asocia la lógica de los sentimientos como el valor humano más importante, la lógica de la eficiencia como valor productivo de la organización y la necesidad de interacción entre el hombre, la sociedad y las organizaciones. Dávila (1985), plantea que es necesario hacer una revisión a los aportes de McGregor sin el fin de hacer una síntesis a su ideología, destacando que dentro de su concepción, el gerente del área de recursos humanos no necesita ser científico , sin embargo, debe tener la aptitud y los conocimientos necesarios para ponerlos en práctica a la hora de ejercer, de esta manera eliminando cualquier dificultad ante los supuestos que se crean sobre la naturaleza y la conducta o comportamiento del ser humano.

La Escuela Estructuralista nace a raíz de su teoría, la cual sintetiza la perspectiva de la teoría escuela clásica y la teoría de la escuela de las relaciones humanas; esta teoría está inspirada en el enfoque de Max Weber y de manera muy simple, en los aportes de Carl Marx. Weber hizo un estudio detallado de las organizaciones tomando un enfoque estructuralista, es decir que su interés y preocupación se centraba en la racionalidad. Cuando la escuela de las relaciones humanas entra en decadencia, terminando la década de los 50 lo que llevó a una revolución en la administración. Esta escuela surge como necesidad de llevar a las organizaciones a tener un enfoque de unidad social, grande y compleja en donde en ella interactúan diversos grupos sociales. Para esta escuela Estructuralista, el ser humano tiene una tendencia a satisfacer sus necesidades con el trabajo y la participación en la vida organizacional.

Se empieza a hablar de la teoría Neoclásica a partir del año de 1935 en el momento que Peter Drucker escribe su libro “El fin de la economía del hombre”. La teoría surge como renacimiento de la clásica en una forma más actualizada, extensa y con posibilidad de ser adaptada a las organizaciones de hoy en día. No se puede decir que es una escuela ya que es más un enfoque o movimiento, donde sus autores más destacados a pesar de no tener posiciones opuestas o contrarias, tampoco tienen un interés o preocupación para formar parte de una postura en común. Este enfoque agrupa, da forma y adaptan los conceptos de la teoría clásica como lo es las relaciones de línea y asesoría, el problema de la autoridad y la responsabilidad, la descentralización y centralización y la organización de tipo lineal y los staffs de apoyo. La concepción de administración para los autores neoclásicos como lo son Koontz y O’ Donell, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un determinado grupo de individuos con un objetivo o meta en común; y para los neoclásicos el buen administrador es el que da caminos al logro de los objetivos que facilita el conseguir las metas con el mínimo desgaste de recursos y esfuerzos.

En la concepción del ser humano en el Enfoque Neoclásico se considera al ser humano como un recurso, es decir, un ser que tiene propiedades fisiológicas particulares, capacidades y limitaciones que requieren tanto una planeación y atención. El ser humano se diferencia de todos los demás

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recursos ya que su desarrollo no es algo que a nivel externo es inducido, el trabajo debe organizarse de una manera tal que cualquier competencia en individuos, sea una fuente de fuerza y de desempeño satisfactorio en el grupo.

En la década de los años cuarenta se comenzó a hacer un estudio del comportamiento de los individuos planteándolo como un factor importante a nivel organizacional, lo cual paso a denominarse el Enfoque Comportamental. Este enfoque se considera como una compleja contribución con un nivel alto de conceptualización a la teoría organizacional; aparte, conlleva un número de ideologías sobre la motivación, conflicto, planeación e innovación, y los limites cognoscitivos de la racionalidad de los miembros de la organización. (Dávila 1985). Existe un cierto grado de complejidad para la gerencia ante la dificultad que representan los planes de incentivos por la contratación en grupos y el comportamiento de las asociaciones sindicalistas ya que estos son indiferentes ante este tipo de planes. (March y Simon, citado por Calderon, et al, 1965, p. 19).

Según Dávila (1985), en el Enfoque comportamental se refuta la concepción que se tiene del hombre dentro de la teoría económica al preferir maximizar la eficiencia; sin embargo, se hace propone o sugieren ideas del hombre que busca su satisfacción, es decir, busca dentro de sus actividades cotidianas lo que para él y su familia lo beneficien en gran medida y no lo más óptimo. Por otra parte, este enfoque concibe al hombre como un ser complejo, no solo por su naturaleza como ser, sus características, múltiples necesidades y potencialidades, sino que lo hace diferente a sus semejantes en su estructura y complejidad, a medida que va experimentando mayores experiencias, va adquiriendo más conocimientos y aprendizajes, su personalidad y comportamiento perciben profundos cambios. (Chiavenato, 1992, citado por Calderon, et al)

El inicio de la Teoría de Sistemas en las organizaciones tiene sus bases en la teoría general sistémica, en los cuales sus postulados fueron desarrollados y definidos por Ludwing Von Bertalanffly. El enfoque Sistémico tuvo su evolución con el objeto de representar de una manera comprensiva y objetiva el medio en el cual se toman decisiones, facilitando de esta manera la labor de decisión. Sobre la teoría sistémica en las organizaciones, se puede reconocer el trabajo de Robert Katz y Daniel Kahn, publicado en el año 1966. Su contribución forma parte del enfoque estructural funcional (Dávila, 1985).

El Enfoque Sistémico de la administración concibe a las organizaciones como sistemas abiertos y sociales, inclinándose a su vez por la supervivencia de estas por medio del afán de presentar un modelo que permita la efectividad en los resultados de las organizaciones. A las personas en las organizaciones sistémicas, se les denomina como mano de obra, como una fuente de energía al lado de los materiales. (Chiavenato, 1981, citado por Calderon, et al).

Los postulados de la teoría sistémica, se basan mas en el comportamiento organizacional que en la persona, considerando que la organización tiene una gran influencia en procesos impersonales, haciendo énfasis que la estructura sistémica tiene un gran poder sobre el comportamiento y no al contrario, esta

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concepción coarta el poder predictivo de las organizaciones (Dávila, 1985). Se puede concluir que para este enfoque, el hombre no es el centro en la organización, solo forma parte de una estructura determinada.

Lo anteriormente planteado constituye el modelo tradicional funcionalista de la administración o gerencia de recursos humanos, a continuación se empezara a abordar el modelo renovado o moderno.

El último decenio del siglo veinte ha sido testigo de profundos y vertiginosos cambios en la dinámica mundial. La caída del muro de Berlín simboliza el derrumbamiento del marxismo como ideología y del comunismo como sistema, dando paso al nacimiento de la sociedad postcapitalista (Drucker, 1994). En mayor o menor medida, en todos los países las organizaciones se han convertido en generadoras de acción social. De allí que la responsabilidad social de estas tienda a incrementarse. El conocimiento pasa a ser el principal factor productivo que constituye esta época a diferencia de la tierra, el capital y el trabajo en el capitalismo emergente.

En este enfoque contemporáneo, el ser humano ahora es considerado como una ventaja competitiva. En las organizaciones flexibles y cambiantes, el hombre se ha erigido como el eje central para facilitar su permanencia en el mercado competitivo. El ser humano es dinámico, activo, en desarrollo y con capacidad de aprender. El aprendizaje continuo le brinda la oportunidad de tener adaptación a los diversos cambios que exigen las organizaciones hoy en día y que dan garantía de ser productivos.

Drucker (1994, p.120) citado por Calderon, Hoyos, Mejía y Echeverry (2000) establece que el hombre aporta activamente al desarrollo de la empresa, esto implica que todos los miembros de las organizaciones piensen a fondo en sus objetivos y en su contribución y asuman la responsabilidad de ambas cosas. Implica que no hay subalternos, solo hay asociados.

El pilar central de la gerencia de recursos humanos en este enfoque contemporáneo es el desarrollo humano de los hombres que constituyen las organizaciones a partir del fortalecimiento de su condición humana, un desarrollo que es entendido como la creación de las condiciones optimas para el incremento de las habilidades inherentes a las personas y satisfacción de las necesidades. De esta manera, la gerencia de recursos humanos tiene que hacer productivas las aptitudes humanas y hacer inoperante las debilidades humanas. (Drucker, 1996, citado por Calderon, et al. p. 242)

La organización tendrá que aprender a explotar el conocimiento, es decir, a desarrollarse utilizando el potencial humano, a partir de sus propios éxitos. El conocimiento es el recurso básico de los individuos y de la economía en general, pero “el conocimiento para que sea productivo debe estar integrado a una misión común de innovación y cambio constante”. (Drucker, 1996; p. 203).

Las organizaciones tienen una gran responsabilidad ya que por naturaleza toda persona tiende al desarrollo, y éste se da fundamentalmente a través del trabajo; tienen el deber de generar las condiciones para el buen desarrollo de las aptitudes actuales y potenciales, también son las responsables de su estancamiento. (Calderón, 1996).

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McGregor (1994), plantea que la Gerencia del Talento Humano debe concebirse como una estrategia gerencial y no como una técnica personal; la Gerencia del talento humano debe canalizar todos sus esfuerzos brindando apoyo a todas las áreas de la organización, en particular, a los gerentes de los distintos niveles, de forma tal que cada uno se responsabilice de liderar su propio equipo de trabajo.

Dentro de la organización, la Gerencia del Talento Humano es un área que se irradia hacia los demás a través del compromiso y responsabilidad conjunta, en torno a estrategias de desarrollo y proyección del potencial humano de sus colaboradores, el área de gestión humana es “Consultora Interna” de las otras áreas de la empresa. (Cárdenas, 1992).

Los aportes de la Gerencia del Talento Humano en la modernización organizacional, tienen relación directa con su papel de consultoría interna de las diferentes gerencias de la empresa. Esta debe lograr un cambio en los paradigmas de gestión gerencial en cuanto a la concepción del hombre en el trabajo, influir en los paradigmas de las personas; a través de la participación y compromiso del todo el equipo humano transformar y mejorar continuamente la organización; desarrollar el concepto de Gerente Integral; tener un mejor aprovechamiento de la energía creativa del talento humano; rediseñar los programas de apoyo de la Administración de Talentos Humanos representados en nuevos conceptos y metodologías para la planeación, consecución, desarrollo y retención de talentos humanos, y una interacción consistente con los mismos. (Rodríguez, 1996).

Siendo el talento humano de la organización una parte esencial de su éxito, este deberá ser tratado con sentido gerencial por lo cual el Gerente del Talento Humano deberá ser integrador, permitir la participación de todos los miembros de la organización y el trabajo común. Debe confiar en la gente y motivarla, que sientan la empresa como propia, logrando que su compromiso con la organización sea absoluto (Armstrong, 1991).

Bennis (1994) citado por Calderon, et al (2000), sugiere que el Gerente del Talento Humano, puede ejercer una influencia positiva sobre la organización, basada no en la coerción ni en las soluciones de compromiso, sino en la apertura, en la confrontación y en el proceso de ventilación de las diferencias que se presentan en el transcurso de la cotidianidad.

Senge (1995), plantea que el Gerente del Talento Humano debe contar con características especiales que le ayuden a crear un clima apropiado para alentar un pensamiento emprendedor y la conducta innovadora de cada uno de los miembros de la organización, es decir, el trabajo inteligente donde los colaboradores no se limiten a satisfacer unos requerimientos mínimos sino que le den valor agregado a su trabajo. Esa persona responsable del talento humano debe preocuparse sinceramente por lo que hace, debe pensar por sí mismo, y asumir una responsabilidad personal que lo lleve a crecer en su trabajo. Debe tener la capacidad de asumir el papel de diseñador, mayordomo y a su vez de maestro.

Calderón, Álvarez y Naranjo (2011, pp. 63-87) pretenden encontrar la relación desde una perspectiva teórica en que la gestión humana esta trascendiendo su papel instrumental para convertirse en apoyo para la competitividad de las

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organizaciones y uno de los aspectos en que tiene que apoyar la empresa es en el cumplimiento de su responsabilidad social empresarial y contrastarla en un conjunto de empresas colombianas. Para ello utilizaron como metodología una triangulación de métodos cuantitativos y cualitativos con el objetivo de recolectar la información y posteriormente analizar la validez y confiabilidad de la misma, también se hizo un análisis que incluyo técnicas de clúster y técnicas descriptivas y cualitativas, como el análisis del discurso.

Dentro de los hallazgos se encuentra que el énfasis de las organizaciones desde la perspectiva de gestión humana se concentra en la dimensión de prácticas responsables de gestión humana, en concreto en la valoración de todo lo concerniente al cumplimiento de la regulación colombiana y en la forma como gestiona eficientemente la selección, retención, desvinculación y formación de sus colaboradores. Solo un aspecto, el diseño de sistemas de compensación basados en el desempeño, se presenta como debilidad dentro de esta dimensión. El papel reactivo que se observa en el área de gestión humana en relación con responsabilidad social podría ser explicable si se analizan los avances en este campo en el país (Colombia) a partir de investigaciones previas.

Calderón, Naranjo y Álvarez (2010, pp. 13-36) hacen una revisión de los últimos avances en el campo de los recursos humanos y de trabajos publicados sobre el tema que permitieran conocer la situación previa alrededor de la gestión humana en el país. Como metodología se diseña un cuestionario para ser aplicado gerentes de talento humano; guía para entrevista a profundidad a presidentes, gerentes de talento humano y consultores especializados; guía para aplicar a grupos foco, y guía para la encuesta virtual a directivos de la Acrip. Posteriormente se realiza un trabajo de campo en el cual es aplicado el cuestionario para obtener la información y realizar el análisis cuantitativo, logrando una muestra de 273 empresas, de las cuales, el 22% se hizo por internet, el 45% fue presencial y el 33% se realizaron por call center. Las entrevistas y grupos foco las efectuaron personalmente los tres investigadores durante febrero. Cada entrevista duró aproximadamente una hora, y en total se entrevistaron ocho presidentes, 22 gerentes de talento humano y seis consultores especializados en gerencia de recursos humanos; adicionalmente, se remitió una encuesta por correo electrónico a directivos de la Acrip y cinco de ellos respondieron. Este trabajo cualitativo se complementó con dos grupos foco, en los cuales participaron 15 profesionales de recursos humanos, además se analizaron 20 cuestionarios de las empresas que clasificaron en los 10 primeros lugares en el Great Place to Work, de los años 2009-2010. En la fase de análisis e interpretación se realizó desde una perspectiva descriptiva. Solamente se empleó un método de análisis multivariado, denominado análisis de clúster bajo K-means, utilizando como medida el vecino más próximo. Dentro de la investigación de encuentra que la caracterización de la gestión humana se llevó a cabo a partir de tres componentes: la dirección de recursos humanos, algunas condiciones de las áreas de talento humano y la concepción de gestión humana que está prevaleciendo en las organizaciones estudiadas. Se encontró también un desarrollo interesante en la dirección de la gestión humana en Colombia. Tres indicadores sustentan esta afirmación: en primer lugar, alta cualificación de los gerentes del área; en segundo lugar, amplia experiencia en este campo

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del conocimiento, y, en tercer lugar, la diversidad de su experiencia profesional. El rol y la filosofía de gestión humana en las empresas se han modificado; en consecuencia, se le exige más a quien dirige el área. Esto se refleja en la amplitud de las competencias. Otro aspecto importante es la evolución de los departamentos encargados de dirigir la gestión humana. Desde una perspectiva cuantitativa, el 78,4% de los gerentes de talento humano considera que en sus empresas el papel de los recursos humanos es más importante que hace cinco años, aunque el 39,2% piensa que el desarrollo de esta área todavía es parcial o incipiente. Otro indicador objetivo es la ubicación de la dependencia en la estructura organizacional: al respecto se encontró que en el 64,8% de las empresas se reporta directamente al presidente o gerente general de la compañía y en el 67,4% el director de recursos humanos hace parte del comité de gerencia.

Calderón y Álvarez (2006, pp. 26-45) toman como objetivo comprender las prácticas de gestión humana en las pequeñas unidades productivas de los sectores industrial, comercial y de servicios. Cómo metodología se decidió utilizar un enfoque cualitativo también se escogieron cinco prácticas que se consideran universales en gestión humana, pues independientemente de cómo se realicen, quién y con qué mecanismos las apliquen, todas las organizaciones -incluidas las pequeñas deben vincular trabajadores (práctica de provisión de personal), entrenarlos y formarlos (práctica de capacitación), remunerarlos (práctica de compensación), supervisarlos y orientarlos (práctica de evaluación de desempeño) y tener algún criterio de permanencia y proyección en la empresa (práctica de plan de carrera). Como resultados o hallazgos más relevantes se evidencia que en las pequeñas empresas predominan criterios intuitivos para realizar las prácticas de gestión humana estudiadas. Esas prácticas no tienen un sentido estratégico sino eminentemente operativo o funcional, situación asociada con una gestión empresarial cortoplacista, carente de estrategia de organización explícita y con una visión restringida de las personas y de la gestión humana. En una alta proporción de las unidades estudiadas se considera a la persona como un factor productivo y se desconoce el potencial que en ella existe para formular una estrategia competitiva, se valora mucho lo financiero, lo técnico y lo mercadológico, pero no se asocia el éxito empresarial con lo humano. La investigación deja un campo abierto para seguir profundizando sobre aspectos como estilos de dirección, eficiencia de las prácticas empleadas, características de la comunicación y en especial, el análisis de las prácticas de gestión humana a partir de la perspectiva de los trabajadores.

Muñoz (2009, pp. 7-35) busca acercarse a la construcción del discurso teórico que se evidencia en las empresas en torno a la gestión del talento humano; para ello, el autor toma como base principal referentes conceptuales de la escuela del Nuevo Pensamiento Administrativo derivada de las “Ciencias de la Vida y la Gestión”, e intenta, dejar abierto el discurso y la reflexión en cuanto a la disonancia existente entre lo que se piensa, pronuncia y escribe por parte de la dirección y sus ejecutivos y la verdadera acción derivada de sus prácticas, donde pareciera ser, se hace necesario partir por la formación gerencial para garantizar un verdadero cambio en este sentido.

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Como hallazgos dentro de la práctica se puede observar como las empresas y los gobiernos, cuando se ven enfrentadas a crisis económicas, al primer elemento que acuden para aliviar sus dificultades, es el recorte de costos y gastos relacionados con el denominado talento humano; de esta forma podemos afirmar que el paradigma económico dominante ha colonizado la gestión del talento humano, considerando al empleado como un costo más de producción, susceptible de minimizar; por ser un medio para alcanzar el objetivo de la rentabilidad (Ramírez, 2003, p. 102). Y en sentido disciplinar, Gómez (1988, p. 60) mencionaba como una de las recomendaciones para preparar al futuro administrador: “Ampliar las destrezas del gerente para conducir sus relaciones interpersonales, es decir, para ejercer liderato y negociar.” Se puede considerar la formación de la gerencia como un primer referente en la construcción colectiva de organización que permita establecer relaciones ganar – ganar, como lo presentan Tremblay y Simard (2005, p. 68) cuando escriben: “(…) las organizaciones obtienen éxito cuando se convierten en empleadores de primera calidad, establecen relaciones de autenticidad con sus empleados, y movilizan las competencias y el corazón de sus empleados alrededor de causas significativas.” “Así visto, el Capital Humano tendría que repercutir a favor de cada persona que es “propietaria” de esas capacidades” Ramírez (2006, p. 11) porque “el centro de la actividad no es el capital, sino el hombre en comunidad”. Burkard (2002, p. 118).

Gómez, Gómez, Gómez y López (2010, pp. 29-46) bajo una revisión teórica hacen una relación entre la estrategia y las prácticas de Gestión humana de algunas empresas comerciales de la ciudad de Pereira, con base en lo que la OIT considera como buenas prácticas. Se realiza una investigación cuantitativa ya que apela al contraste entre unos postulados teóricos (Martínez, 2006) y la actuación de ciertas empresas para deducir si las buenas prácticas de Gestión Humana, según la OIT, se cumple, caracterizando el estudio con un predominio deductivo (Aktouf, 2001, p. 35). Debido a que es poco lo que se conoce acerca de las buenas prácticas de gestión humana en el subsector comercio, pasa a tomar un carácter exploratorio (Yuni y Urbano, 2003, pp. 179 -180), con un primer acercamiento a la teoría del objeto de estudio (Martínez, 2006, p. 171) y es descriptiva por cuanto caracteriza rasgos generales de las empresas comerciales en estudio; explica lo que es (Tamayo, 1999), en este caso, las buenas prácticas identificadas a partir de una relación teórica que «caracteriza de antemano» (Yuni, J. y Urbano C, 2003, pp. 179, 180) la importancia de tales prácticas de GH para las organizaciones. A pesar de que el método que se utiliza tiene elementos comunes relacionados con el estudio de caso, no alcanza a llegar hasta la comprensión de las causas por las cuales las empresas comerciales estudiadas adoptan o no las buenas prácticas de Gestión Humana promovidas por la OIT. Esta investigación no se considera como un estudio de caso así haya una relación y elementos comunes ya que, normalmente los estudios de caso ofrece los mejores resultados en la generación de teorías (Martínez, 2006, p. 171).

Dentro de los hallazgos más significativos se puede encontrar que de acuerdo a la revisión teórica se encontró que varios autores concluyen que la relación entre el capital humano, la gestión humana y la estrategia son muy

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importantes para obtener una ventaja competitiva duradera. Algunos autores hacen referencia a que los recursos humanos se deben tomar como un factor estratégico en las organizaciones por el papel tan relevante que juegan en la puesta en marcha de las estrategias y como fuente de ventaja competitiva sostenible.

Arguelles (2011, pp. 148-161) centra su investigación tomando de objetivo el diseño de un Modelo que permitiera el desarrollo de competencias genéricas, a partir del e-Learning fundamentado en aprendizaje Autónomo, que pueda constituirse en un modelo de formación del talento humano en la organización del siglo XXI. La metodología empleada es un estudio de carácter exploratorio, también se uso como metodología la implementación de un método Delphi en el que participaron 30 expertos en e-Learning. El cuestionario se aplicó en dos ocasiones al mismo grupo. Así mismo se realizó un análisis factorial. Los resultados de la investigación han permitido proponer un Modelo para la Generación de Competencias Genéricas a partir del e-Learning Fundamentado en Aprendizaje Autónomo, desde la combinación de nueve categorías de variables, cuya significancia ha quedado demostrada. No obstante, también se evidenció que dicha relación debe potenciarse mediante estrategias de control, en dirección hacia los logros que se desean alcanzar, pues existen factores inherentes a las categorías que dependen de condiciones personales y del proceso de aprendizaje personal, que se podrían convertir en barreras del Modelo.

García y Duque (2012, pp.13-37) por medio de un caso de estudio buscan determinar la importancia percibida de la gestión humana con respecto a la RSE, al igual que las herramientas y aportes que hace esta al diseño y aplicación de las actividades o respectivas prácticas. Como metodología se hizo una investigación de tipo descriptiva. Este tipo permite realizar un análisis de una realidad específica (la aplicación de las actividades de gestión humana y RSE), a través de sus partes (descripción de cada una de las actividades y practicas), sus rasgos estructurales (la forma como se componen dichas actividades), sus cualidades, sus propiedades (rasgos característicos que diferencian a las actividades de gestión humana de la empresa que implementa prácticas de RSE) o sus circunstancias (los momentos y características que llevan a que las actividades de gestión humana de esta empresa sean diferentes de los de las demás empresas). También se realizaron métodos cualitativos de investigación, con ocho entrevistas en profundidad, aplicadas con un tiempo de duración de entre una hora y tres horas a los cargos de Gerente general, Gerente de Gestión Humana, Asistente de gestión humana, Coordinador de salud ocupacional, Asistente de nómina, Jefe de seguridad y Auxiliar de gestión Humana

Dentro de los hallazgos se destaca que el área de gestión humana es considerada estratégica para la organización en la medida en que permite el reclutamiento, selección y mantenimiento del mejor personal comprometido y responsable con sus actividades. Su aporte a la estrategia de la organización radica en garantizar no solo que ingrese el personal ideal para un cargo, sino también que el desempeño sea el requerido y consecuentemente, propiciar una adaptación afectiva del individuo a la cultura organizacional. En palabras

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de la asistente de gestión humana, este aporte estratégico está determinado por las actitudes y visiones del gerente, tanto general como del área, ya que la filosofía principal de la empresa es la de ser humana y garantizar un acople adecuado de las personas a la cultura de la empresa.

García, Azuero y Peláez (2013, pp. 83-100) pretenden identificar y categorizar las prácticas de RSE orientadas desde las áreas de Gestión Humana, principalmente hacia los trabajadores, al ser ellos el grupo de interés que marca el punto de encuentro entre las dos temáticas. Como metodología se hacen 4 estudios de caso de donde los resultados provienen de una investigación cualitativa y exploratoria.

Como resultados y hallazgos de acuerdo a la revisión y el análisis presentado, refleja el cumplimiento del objetivo de la investigación en tres ejes: 1. haber identificado y categorizado las prácticas de RSE orientadas desde las áreas funcionales de gestión humana hacia los trabajadores; 2. haber identificado los macroprocesos y procesos de Gestión Humana que intervienen en las prácticas de RSE orientadas hacia el trabajador; y 3. haber obtenido los resultados con la elaboración de cuatro estudios de caso en igual número de empresas del suroccidente colombiano. Estos resultados permiten brindar un aporte en el campo académico y empresarial, al constatar a partir de la investigación aplicada, la relación entre la RSE con el quehacer del área funcional de Gestión Humana en las organizaciones, permitiendo reforzar la idea de que sus prácticas responden al contexto de operación de la empresa, a las particularidades de su proceso productivo y a la especificidad de sus grupos de interés.

1.1.2 Naturaleza

La naturaleza del problema se abordará desde dos perspectivas: por un lado desde la óptica del desarrollo organizacional, en la otra perspectiva esta la Gestión humana y las buenas prácticas de acuerdo al modelo según la OIT tomando como objeto de estudio a la Universidad Católica de Pereira

1.1.3 Causas

Dentro de las causas principales se puede identificar la necesidad de evolucionar del modelo tradicional basado en lo funcional, al modelo estratégico, debido al temor por el retorno de las antiguas y degradantes prácticas de gestión humana, dichas prácticas que se puede decir, tuvieron sus inicios desde la revolución industrial, en donde las condiciones de trabajo eran totalmente inhumanas, aparte de ello Taylor y posteriormente Fayol, hicieron ver aún más polémica la concepción sobre el talento humano hasta Elton Mayo que con su teoría de las relaciones humanas dio un gran y significativo aporte para los cambios en las prácticas con las personas en las que ya eran vistas como personas, como capital importante para la empresa y no como unas máquinas que solo se debían encargar de producir, ello ha logrado que se generen buenas prácticas laborales por medio de un cambio y aumento de la

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conciencia social de algunos empresarios, evolucionando y dándole cambios positivos cada día al pensamiento administrativo en su concepción sobre el talento humano y las prácticas que deben realizarse en las empresas.

1.1.4 Afectados

Directamente, el afectado es la institución como gran responsable de una gestión humana efectiva en términos de garantizar el cumplimiento de la misión, los objetivos corporativos y la satisfacción de su comunidad trabajadora; el área de gestión humana y todo su talento humano trabajador que presta sus servicios a la Universidad.

Indirectamente, los afectados son las familias de los trabajadores y las instituciones gubernamentales de control desde el marco de la normatividad de las relaciones laborales

1.1.5 Dinámica

Actualmente, en las pequeñas empresas de Colombia predominan criterios intuitivos para realizar las prácticas de gestión humanas. Dichas prácticas no tienen un sentido estratégico sino eminentemente operativo o funcional, situación asociada con una gestión empresarial cortoplacista, carente de estrategia de organización explícita y con una visión restringida de las personas y de la gestión humana. En una alta proporción de las unidades estudiadas se considera a la persona como un factor productivo y se desconoce el potencial que en ella existe para formular una estrategia competitiva, se valora mucho lo financiero, lo técnico y lo mercadológico, pero no se asocia el éxito empresarial con lo humano. La investigación deja un campo abierto para seguir profundizando sobre aspectos como estilos de dirección, eficiencia de las prácticas empleadas, características de la comunicación y en especial, el análisis de las prácticas de gestión humana a partir de la perspectiva de los trabajadores. (Calderón y Álvarez, 2006)

Bajo una revisión teórica se ha hecho una relación entre la estrategia y las prácticas de Gestión humana de algunas empresas comerciales de la ciudad de Pereira, con base en lo que la OIT considera como buenas prácticas; viendo desde una perspectiva cuantitativa, el 78,4% de los gerentes de talento humano considera que en sus empresas el papel de los recursos humanos es más importante que hace cinco años, aunque el 39,2% piensa que el desarrollo de esta área todavía es parcial o incipiente. Otro indicador objetivo es la ubicación de la dependencia en la estructura organizacional: al respecto se encontró que en el 64,8% de las empresas se reporta directamente al presidente o gerente general de la compañía y en el 67,4% el director de recursos humanos hace parte del comité de gerencia. El énfasis de las organizaciones desde la perspectiva de gestión humana se concentra en la dimensión de prácticas responsables de gestión humana, en concreto en la valoración de todo lo concerniente al cumplimiento de la regulación

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colombiana y en la forma como gestiona eficientemente la selección, retención, desvinculación y formación de sus colaboradores.

Dentro de los hallazgos se destaca que el área de gestión humana es considerada estratégica para la organización en la medida en que permite el reclutamiento, selección y mantenimiento del mejor personal comprometido y responsable con sus actividades. Su aporte a la estrategia de la organización radica en garantizar no solo que ingrese el personal ideal para un cargo, sino también que el desempeño sea el requerido y consecuentemente, propiciar una adaptación afectiva del individuo a la cultura organizacional. En palabras de la asistente de gestión humana, este aporte estratégico está determinado por las actitudes y visiones del gerente, tanto general como del área, ya que la filosofía principal de la empresa es la de ser humana y garantizar un acople adecuado de las personas a la cultura de la empresa.

1.1.6 Consecuencias

En el contexto laboral actual que exige desde lo organizacional y desde lo personal un alto nivel de competitividad, seguir concibiendo al trabajador como un simple factor productivo y empleando las prácticas tradicionales para la gestión de personal es un error que resulta bastante caro, que en el corto plazo afecta las intenciones de crecimiento institucional y en el largo plazo su permanencia.

2. Formulación del Problema

¿Están presentes en los procesos que implementa la Universidad Católica de Pereira, las buenas prácticas de Gestión humana según el modelo OIT?

3. Delimitación de la Investigación

Este trabajo de investigación se realiza dentro de los límites y alcances en la Universidad Católica de Pereira, se hará uso de distintas fuentes primarias por medio de expertos y gente que conoce el tema sobre las buenas prácticas de Gestión humana en un periodo de tiempo comprendido entre el periodo 2017-II y 2018-I, tomando en cuenta que se tendrá como población todo el personal contratado laboralmente por la Universidad Católica de Pereira tomando como fuente primaria el área de Gestión humana

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4. Objetivos

4.1 Objetivo General

Determinar si las buenas prácticas de Gestión humana planteadas por la OIT, están presentes en los procesos implementados en la Universidad Católica de Pereira

4.2 Objetivos específicos

1. Identificar los procesos y prácticas de Gestión humana que actualmente implementa la UCP

2. Seleccionar de las buenas prácticas de Gestión Humana planteadas por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las que son pertinentes para las organizaciones de educación superior

3. Comparar las buenas prácticas de Gestión Humana implementadas por la UCP con las buenas prácticas sugeridas por la OIT para establecer las posibles diferencias.

5. Justificación

Esta investigación tiene una gran importancia ya que es una guía y puerta al conocimiento para los estudiantes de la Universidad Católica de Pereira y a su vez para los gerentes y distintos empresarios de la ciudad de Pereira, los cuales se verán beneficiados en cuanto a la información que se generará en torno a ella, también se propende a indagar y analizar la información motivando de esta manera a que se demuestre deseo y gusto a investigar sobre temáticas de interés.

Hoy en día son pocos son pocas las investigaciones y autores que han abordado el tema de la gestión humana en el actual contexto nacional, lo que causa que haya muy poca comprensión respecto a los problemas que rodean al talento humano de las organizaciones.

De acuerdo a Ruiz, Montoya y López (2008), a pesar que el talento humano es reconocido como factor estratégico, las presiones por la competitividad parece que actúan desfavorablemente y que los cambios tecnológicos amenazan la estabilidad laboral hasta el punto de considerarse la posibilidad del fin del trabajo, por lo menos de la manera como hoy se conoce. La naturaleza misma de la administración moderna de un cargo requiere el ajuste a normas, pues la flexibilidad requerida para responder a los mercados tiende a empoderar más a los trabajadores.

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Es importante destacar que actualmente la Gestión del Talento Humano es uno de los aspectos de mayor y significativa importancia en las organizaciones pues las personas han ido convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva y a su vez adquiriendo un gran valor para cada proceso y estrategia a ejecutarse a nivel empresarial.

En esta investigación se hace vital indagar acerca de los procesos de gestión humana ejecutados en las Instituciones de Educación Superior y así conocer cuáles de las buenas prácticas implementadas por la Organización Internacional del Trabajo son adoptadas por la Universidad Católica de Pereira,

Se espera con esta investigación realizar un aporte al conocimiento sobre la

realidad acerca de los procesos y buenas prácticas de Gestión humana que

se llevan a cabo en las Universidades e instituciones de educación superior.

Así mismo, se pretende fortalecer la investigación en el campo de la

administración de empresas y en específico en la línea de la gestión humana,

generando con ello nuevos interrogantes o preguntas de investigación que

motiven a futuros investigadores a incursionar en este campo del

conocimiento, en la búsqueda de mejorar la estructura funcional de las

empresas, cuyo aporte y eficiencia se verá evidenciado y reflejado en el

comportamiento que adopte un mercado que se muestra cada vez más

exigente, altamente complejo y al mismo tiempo cambiante. (Gómez

González, C., Gómez Martínez, G. A. y Gómez Villegas, S.V.; 2010)

A continuación en la Figura 1 se presentará como se realizó el abordaje del

Marco Teórico y el Marco Contextual.

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Figura 1. Marco Teórico

BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO SEGÚN LA OIT EN

LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

MARCO TEÓRICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diseño Organizacional

Comportamiento y Cultura

Organizacional

Organización de Aprendizaje

Gestión del Conocimiento

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Enfoque Contemporáneo

Buenas Prácticas de Gestión

Humana según la OIT

Enfoque Tradicional

MARCO CONTEXTUAL

UNIVERSIDADES

Universidades en Colombia

Universidades en Risaralda

Universidad Católica de

Pereira

¿Las buenas prácticas de Gestión humana según la OIT están presentes en los procesos llevados a

cabo en la Universidad Católica de Pereira?

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Marco de Referencia

5.1 Marco Teórico

5.1.1 Perspectiva Administrativa desde el Desarrollo Organizacional (D.O).

Las organizaciones hoy en día siempre están en la preocupación de planear y a su vez aplicar cambios que puedan dar mejora en el desempeño y que las hagan más competitivas en un contexto mundial de cambios e innovación. Sin embargo, cualquier cambio significativo dentro de las organizaciones normalmente genera enormes problemas administrativos y humanos.

El D.O se puede ver como el enfoque de un cambio que ha sido planeado concentrándose en cambiar a las personas, así como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. A su vez, también ha hecho énfasis en el cambio cultural como base para el cambio organizacional; es decir, modificar la mentalidad de las personas para que éstas puedan revitalizar a la organización.

Es ahí donde El Desarrollo Organizacional pasa a ser un término que de manera global acoge un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores humanísticos y democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas.

Varios autores dan las primeras definiciones sobre el Desarrollo organizacional:

Para Beckhard (1969), el desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la organización y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.

Por otra parte, Bennis (1969), el DO es una respuesta al cambio, es una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.

Schmuck y Miles (1971) definen al DO como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.

Algunas de las definiciones más recientes del Desarrollo organizacional dadas son:

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El D.O para Vaill (1989), es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un “proceso para mejorar los procesos” – eso es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 años.

El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992)

Cummings y Worley (1993), definen al DO como la aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de una organización.

Burke (1994), explica el DO como un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.

Por otra parte, French y Bell (1996) definen el Desarrollo organizacional como la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado. Trata de las personas y las organizaciones, de la relación persona-organización y cómo funcionan ambos. El DO trata también del cambio planificado que quiere decir lograr un mejor funcionamiento entre individuos, equipos y organizaciones.

Para Chiavenato (2009) es un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de conflictos y renovar la organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en colaboración y la administración de la cultura organizacional (hace hincapié en los equipos formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda de un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del comportamiento, incluidas la investigación y la acción

De acuerdo a lo anterior, el desarrollo de modelos del cambio planificado facilitó el desarrollo del DO. Las teorías del cambio planificado son bastante rudimentarias en lo que se refiere a explicar la relación entre fenómenos o variables.

Para que las organizaciones puedan funcionar correctamente deben tener una estructura que integre a órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Esta funciona como un soporte y colabora en la coordinación de los elementos vitales para el funcionamiento de las organizaciones. Se le denominará Estructura organizacional al conjunto de estos componentes, órganos, equipos, puestos, jerarquías, relaciones, recursos, entre otros.

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La estructura organizacional debe evidenciar la forma en que se divide, coordina y administra las actividades con el fin de ejecutar las labores que permitan alcanzar las metas u objetivos. Cada organización tiene su propio diseño el cual es el ADN de cada una, también una manera de integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia.

En base a lo mencionado anteriormente se pasa a definir el diseño organizacional como el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias.

Se hace complejo el diseño organizacional en razón a que existen muchos puestos y unidades las cuales al integrarse y coordinarlas exigen más que la simple unión de puestos o unidades.

El diseño organizacional de acuerdo a lo planteado por Chiavenato (2009), debe tomar en cuenta variables como lo son los Factores ambientales en los cuales entra la misión, la visión, el micro y macro entorno, las tecnologías que se implementan y los grupos de interés o Stakeholders que intervienen; por otra parte la otra variable son las dimensiones anatómicas de la Organización como lo es el tamaño, la configuración y la dispersión geográfica de unidades y combinaciones entre ambas; también están los aspectos de las operaciones entre los cuales intervienen la autoridad, los procesos, tareas y actividades cotidianas con sus respectivos controles; por último están las consecuencias conductuales en donde se destacan el desempeño, la satisfacción, la rotación, el conflicto, la ansiedad y las pautas informales de relaciones en el trabajo. Una de las prioridades a nivel organizacional es el diseño de las organizaciones, en donde, según Chiavenato, el tamaño de la organización determina su diseño. Las Organizaciones se pueden dividir en Micro, pequeñas, medianas (mypimes) y en grandes. El tamaño de la organización depende directamente del resultado del crecimiento y éxito que haya tenido, midiéndose en base al número de trabajadores. La evolución o ciclo de vida de las organizaciones muestra las diferentes etapas de su crecimiento.

Las principales etapas del ciclo de vida para las organizaciones son las del Nacimiento que es cuando un emprendedor crea la organización teniendo una estructura simple; posteriormente, en la etapa de la Infancia, la organización empieza a crecer y a su vez la estructura empieza a expandirse haciendo distribución de responsabilidades entre personas; después, sigue la etapa de la juventud en la cual la organización crece haciéndose más compleja y la estructura se va fortaleciendo más y más; por último esta la etapa de la madurez en donde la organización pasa a tener una estructura más vertical adoptando procesos muy burocráticos. La estabilidad de la burocracia tiende a decaer al intentar mantenerse.

Hoy en día la mayor parte de la vida se pasa en las organizaciones o en permanente contacto con ellas. Es por ello vital y de suma importancia conocerlas tal como son y cómo se comportan. La dinámica de cada

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organización tiene sus propios secretos, sus bases y características únicas. Es importante saber la manera cómo funcionan las organizaciones para poder vivir y trabajar en ellas, con el fin de poder hacer relación y, aún más muy importante, dirigirlas de la mejor manera.

El comportamiento organizacional, se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas.(Chiavenato, 2009)

Cada organización ciertas características que las distinguen como lo es el estilo de vida, el comportamiento, la manera de pensar, la personalidad entre otras. A su vez, cada una tiene rasgos distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos fenómenos que ocurren en una organización se derivan de su cultura, que es como su código genético. Es indispensable conocer la cultura organizacional para poder lograr entender el comportamiento organizacional, la cultura también forma parte fundamental del ADN de las organizaciones.

Las organizaciones tienen como característica principal tener una cultura corporativa ya especificada. Primero se debe conocer la cultura para lograr conocer acerca de la organización. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su filosofía corporativa.

La cultura organizacional no es algo tangible, solo se puede observar en la medida que se evidencian sus efectos y las consecuencias. Chiavenato plantea que la cultura organizacional hace reflejo de la forma en que cada organización aprende a debatir con el entorno que rodea, teniendo una mezcla de creencias comportamientos, entre otras ideas que de una forma u otra reflejan el modo de funcionar de las organizaciones.

Como características principales de la cultura organizacional se pueden apreciar la Regularidad de los comportamientos observados, las normas, los valores dominantes, la filosofía, las reglas y el clima organizacional.

Hoy en día las organizaciones deben desarrollar capacidades que permitan transformarse, consolidar habilidades y actitudes nuevas y de manera constante estar innovando con el fin de poder enfrentarse a este mundo tan cambiante. Los continuos cambios implican una continua administración del cambio dentro de la empresa es decir que se hacen de manera radical constantes modificaciones a nivel interno, en los comportamientos del talento humano, en cada proceso; las empresas requieren la capacidad de aprender de manera continua y en aumento.

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Aquellas organizaciones que han desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente debido a que poco a poco han ido adquiriendo una cultura de aprendizaje, lo cual, es un requisito fundamental para mantenerse y existir; es por ello que se define a la organización de aprendizaje como aquella que desarrolla y cambia continuamente la forma de mantener a la empresa competitiva hacia el futuro. Esto requiere una visión común y una estrategia que esté en la cabeza de todas las personas en términos comprensibles. Los individuos son los que transforman las visiones y estrategias en acciones específicas. Este proceso siempre requiere de cambios de comportamiento y del desarrollo gradual de competencias individuales a lo largo del tiempo. (Chiavenato, 2009).

Según Wendell y Bell (1996), hay una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Otra creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos y el trabajo en equipo son parte de los fundamentos del desarrollo organizacional.

La Gestión del Conocimiento es el proceso de captura, distribución y uso efectivo del conocimiento dentro de una organización (Davenport 1994)

5.1.2 Perspectiva Gestión del Talento humano

Las organizaciones han ido evolucionando en gran medida en los últimos años donde el cambio no se puede medir. Por el contrario siempre va delante de las personas y se debe enfrentar de la misma manera con la que la incertidumbre conlleva la dinámica del mundo actual.

La administración es el proceso que se lleva a cabo para lograr de manera eficaz los objetivos de la organización con y por medio de las personas. Para poder lograr dicho objetivo, requiere coordinar varios elementos que son vitales lo que se conoce como funciones. Dentro de la administración sus funciones primarias son la Planeación (Elaboración de metas), la Organización (determinación de actividades que deben llevarse a cabo para alcanzar las metas), la Dirección o Liderazgo (Asegurarse que un puesto de trabajo lo ocupe gente con habilidades adecuadas y motivarla para alcanzar mayores niveles de productividad) y el Control (Seguimiento de actividades para el cumplimiento de las metas). Se puede decir que la organización tiene una dirección correcta y va encaminada a lograr sus objetivos cuando estas funciones operan de la manera correcta y coordinada. (DeCenzo & Robbins , 2001, pág. 5)

Se han utilizado muchas palabras para poder describir lo importante que son las personas para las organizaciones. El término de Recursos Humanos implica que las personas cuentan con capacidades que impulsan el desempeño de la organización, junto con otros recursos como lo son el dinero, los materiales e información. Existen otros términos como lo son el

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capital humano y activos intelectuales los cuales tienen como ideal común de que son las personas las que marcan diferencia en el desempeño de las organizaciones de hoy en día. La administración de recursos humanos tiene como esencia de que son las organizaciones exitosas las que están dadas a congregar distintos tipos de personas para lograr el mismo objetivo. (Bohlander & Snell, 2007)

Según Guerin (1992) el recurso humano es un factor crítico para el éxito organizacional y es difícil de manejar por el carácter complejo del hombre en el trabajo, sea desde el punto de vista de los costos de mano de obra, de las calificaciones, de la motivación, de los comportamientos o de la cultura. Aun así algunos autores dicen que el verdadero triunfo competitivo, aquel sobre el cual descansan todas las demás ventajas competitivas, es el de los recursos humanos. La gestión humana en los últimos recientes años, ha sido el área que más cambios y transformaciones ha sufrido; la visión del área que hoy en día se tiene es totalmente distinta de la que antiguamente se tenía en su denominado nombre Administración de Recursos Humanos (A.R.H).

Hasta hace algunos años, se hablaba en muchas organizaciones de relaciones industriales, teniendo de esta manera una visión muy burocrática desde la Revolución industrial, la cual tuvo su auge desde los años 50. En algunas organizaciones se habla de Recursos humanos, teniendo de esta manera una visión más dinámica y que predominó hasta los años 90. Ahora, en otras organizaciones, se habla de Administración del Personal o Gestión del Talento humano, teniendo un enfoque que tiene como propósito de individualizar a las personas y verlas como seres humanos que están dotados con habilidades y capacidades intelectuales.

Hoy en día es de vital importancia las personas profesionales en talento humano ya que se convierten en activos importantes para el éxito de cualquier organización. El trabajo realizado no cuenta con precedentes dentro de la administración de recursos humanos. A pesar que los términos de Personal y Administración de recursos humanos se usan con frecuencia, ambos tienen un diferente significado; anteriormente, era una sola persona la encargada de administrar todo el personal; hoy en día ya el director del departamento de gestión humana puede ser una persona que ocupe un cargo ejecutivo como vicepresidente, presidente, etc.

Según Pfeffer (1998) es importante reconocer de entrada que una correcta gestión de personal no es la única base para alcanzar el éxito competitivo, así como obviamente una variación en la gestión no justifica todas las variaciones en los resultados empresariales. Bajo ciertas condiciones, sin embargo la efectiva gestión de personal cobra mayor importancia en la comprensión de las variaciones en los resultados empresariales. La Administración de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en las organizaciones ya que no solo debe anticiparse a los hechos y solo hacer reacción a frente a las decisiones que se toman desde la dirección; también debe apoyar a la administración haciendo gestión del componente humano de la organización. A su vez, está encargada de analizar los diseños

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organizacionales, la cultura, los sistemas de desempeño, implementando cambios en donde sea necesario.

La gestión humana de acuerdo a Calderón, Naranjo y Álvarez (2010, pp. 13-36), ha trascendido de una visión netamente operativa, encargada de los aspectos de administración de personal, que aunque se siguen desarrollando en la actualidad y continúan siendo importantes, no son su objeto central. Ahora se percibe una dinámica de desarrollo relacionada con la vinculación de sus procesos internos a los aspectos estratégicos del negocio, esto es, se empieza a percibir un trabajo más fuerte y focalizado para generar la cultura propicia y adecuada que sostenga la estrategia y la competitividad de las organizaciones.

Las prácticas se pueden clasificar en dos grandes grupos: las funcionales (propias de la administración de personal) y las emergentes (consecuencia del nuevo rol que está asumiendo la dirección de los recursos humanos en las organizaciones). Las primeras son las tradicionales, algunas de las cuales provienen desde los inicios del taylorismo y las realizan aún la mayoría de las áreas de gestión humana en el país.

Para García, Sánchez y Zapata (2008), la gestión humana permite que la organización estructure diferentes estrategias y herramientas de comunicación y dirección tendientes a la adecuada orientación de los esfuerzos y funciones de los trabajadores hacia el logro de las metas organizacionales, sin olvidar los procesos de satisfacción de las necesidades propias de los individuos.

De acuerdo Gómez, Gómez, Gómez y López (2010, pp. 29-46), aunque el factor humano se tiene en cuenta y es importante para el alcance de las metas institucionales, se evidencia que la relación con las estrategias es precaria en las empresas que la tienen formulada, y en otras no existe. Al indagar sobre los conceptos y aplicaciones de las buenas prácticas de Gestión Humana se evidencio, que aunque reconocen el recurso humano como factor clave de éxito, no es lo suficientemente relevante como para que influya en las decisiones. Por lo anterior se pudo concluir que el capital humano no representa un factor estratégico. Sólo las grandes empresas estudiadas han empezado a ver la importancia del talento humano en la organización, por tanto, cuentan con un departamento o área de recursos humanos que establece prácticas para mejorar el desempeño y bienestar del personal. Aun así se debe trabajar más acerca de la buena gestión del talento humano como elemento diferenciador, factor clave de éxito y propiciador de ventajas competitivas. Él área de GH debe trabajar más en el sistema de competencias, sin dejar de lado la importancia en el manejo de aspectos como: capital intelectual, capacidad organizadora, sistemas de trabajo de alto rendimiento, gestión por procesos, gestión basada en el valor, asignación de tareas, participación, productividad y cambio cultural.

En cuanto a la revisión teórica elaborada para los temas de Gestión Humana y la RSE, se aprecia su enorme potencial para encontrar puntos de convergencia en el abordaje de temas relacionados con los trabajadores;

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tanto la Gestión Humana como la Responsabilidad Social en las organizaciones contribuyen en la generación y sostenimiento de ventajas competitivas a largo plazo en las empresas, al mismo tiempo que favorecen la calidad de vida y las condiciones de desarrollo personal de los trabajadores y, por extensión, de sus familias. Sin embargo, pese al expresar con claridad la relación entre esos dos ejes tematicos, aún queda mucho por avanzar. Sólo con problemas de investigación construidos a la luz de estos dos marcos conceptuales y de estrategias metodológicas prácticas y rigurosas, se podrá recolectar y analizar nueva evidencia empírica que permita discernir procesos implícitos o explícitos, tanto en Gestión Humana como en RSE, involucrando temas transversales para enriquecer la agenda de investigación. El reto que implica para las organizaciones el enfoque de RSE aplicado desde las áreas de gestión humana, radica en la capacidad que tengan para realizar una estrategia transversal de desarrollo de prácticas orientadas a los trabajadores y sus familias en todos los macroprocesos relacionados, y la forma en que sean sistematizadas para aprender de la experiencia y percepciones de dicho grupo de interés.

Muchos y diferentes son los términos utilizados en el ámbito actual de la gestión del capital humano y el capital intelectual. El concepto capital intelectual es el más general, comprendiendo a los intangibles manifiestos por las individualidades y su organización laboral, en sus dos grandes vertientes de “capital humano” y “capital intelectual”. En ese esquema, destacándose en perspectiva, el impulso de valor y verdadero creador del valor es el capital humano portado por la persona (Cuesta, 2010)

El capital humano comprende las capacidades para hacer trabajo, dadas por el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones y valores, portados por las personas que trabajan. Comprende ciencia, economía y conciencia ética, como capacidades portadas por las personas de la organización laboral.

Buenas prácticas según la OIT A continuación se muestran enumeradas las prácticas de GH según la OIT, para este caso en concreto se trabajó las que aplican o son relevantes para la investigación (1, 3, 4, 6, 7, 8, 9,10, 11, 12, 13, 14 y 16), dentro de la Universidad Católica de Pereira.

1. Libertad sindical, negociación colectiva y relaciones de trabajo 2. Trabajo forzoso 3. Eliminación del trabajo infantil y protección de los niños y los menores 4. Igualdad de oportunidades y de trato 5. Consultas tripartitas 6. Administración e inspección del trabajo 7. Política y promoción del empleo 8. Orientación y formación profesionales 9. Seguridad del empleo 10. Salarios

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11. Horas de trabajo 12. Seguridad y salud en el trabajo 13. Seguridad social 14. Protección de la maternidad 15. Política social 16. Trabajadores migrantes 17. Gente de mar 18. Pescadores 19. Trabajadores portuarios 20. Pueblos indígenas y tribales 21. Categorías específicas de trabajadores 22. Convenios sobre los artículos finales

5.2 Marco contextual

La educación superior en Colombia enfrenta retos importantes dentro de los que se destacan la ampliación de los niveles de cobertura y el mejoramiento de la calidad de las instituciones que ofrecen servicios educativos en este nivel de enseñanza. Si bien, durante las dos últimas décadas el número de estudiantes matriculados ha crecido de manera importante, especialmente en la formación técnica y tecnológica, en un contexto internacional las tasas de cobertura continúan siendo bajas y no superan el 50%. (Melo Becerra, L.A; Ramos, J.E y Hernández, P.E; 2014)

La educación superior en Colombia se inicia en el período colonial, y particularmente en los siglos XVI y XVII, con la fundación en Bogotá de las universidades Santo Tomás, San Francisco Javier, hoy Pontificia Universidad Javeriana, y el Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario.

Con la expedición de la Constitución Política de 1991 se consagra la libertad de enseñanza y se reconoce la educación como un derecho y un servicio público que puede ser prestado por el Estado o por los particulares. Asimismo, para asegurar la calidad del sistema educativo, se asignó al Estado la función de inspección y vigilancia.

La Constitución también garantizó la autonomía universitaria y estableció que las universidades podrían expedir sus propios estatutos. Con base en los lineamientos de la Constitución se aprobó la Ley 30 de 1992 que establece la base normativa del sistema de educación superior. Esta norma definió los principios y objetivos del sector, clasificó los programas académicos y las instituciones públicas y privadas. La clasificación institucional se realizó con base en una tipología que incluye instituciones técnicas profesionales, instituciones universitarias o escuelas tecnológicas y universidades. La Ley 30 también definió el estatuto del personal docente y las normas sobre la administración del presupuesto y del personal de las instituciones oficiales, garantizó el ejercicio de la autonomía y el gobierno universitario, permitiendo a las instituciones el nombramiento de sus directivas y la creación de sus propios programas académicos. Por otro lado, la ley fijó las condiciones que

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orientan el funcionamiento de las instituciones privadas. Con esta ley se establecieron como órganos rectores al Ministerio de Educación Nacional (MEN) y al Consejo Nacional de Educación Superior (CESU). Dentro del CESU se incluyó la organización del Sistema Nacional de Acreditación, como una estrategia para el mejoramiento de la calidad de la educación superior y del Sistema Nacional de Información. (Melo Becerra, L.A; Ramos, J.E y Hernández, P.E; 2017)

De acuerdo con la Ley 30 de 1992, la educación superior a nivel de pregrado está compuesta por tres niveles de formación, que corresponden al técnico, al tecnológico y al profesional. Los programas académicos para estos tres niveles son ofrecidos por instituciones técnicas profesionales, instituciones universitarias o escuelas tecnológicas y universidades. En general, las modalidades de enseñanza ofrecidas son de tipo presencial, aunque algunas instituciones también ofrecen programas en la modalidad de educación a distancia. Para examinarla situación de la educación superior en el país, en esta sección se describe el comportamiento de los principales indicadores del sector, como son el de cobertura y número de matriculados, el número de instituciones y programas, el nivel de formación de los docentes, las tasas de deserción, la financiación de las instituciones educativas públicas y los resultados de logro académico. Es importante resaltar la prioridad que desde los años treinta del siglo pasado se otorgó a la educación superior con el fin de responder al proceso de urbanización y a las necesidades de desarrollo del país. A pesar del esfuerzo de varios gobiernos por ampliar el acceso de la población a este nivel de formación académica, la tasa de cobertura bruta, que indica la relación entre los alumnos matriculados en el nivel de pregrado y la población entre 17 y 21 años, apenas ascendió del 3,9% en 1970 al 8,9% en 1980 y al 13,4% en 1990. Durante los últimos 25 años, el acceso a la educación superior aumentó a un mayor ritmo, lo que se tradujo en una tasa de cobertura bruta que pasó del 24,0% en el año 2000 al 49,0% al final del 2015. Durante este período, la población matriculada a nivel de pregrado ascendió de 487.448 estudiantes en 1990 a 873.079 en el año 2000 y a 2.142.443 en el 2014. Gran parte del aumento reciente del número de matriculados tiene origen en la expansión de cupos para educación técnica y tecnológica, que pasaron de 152.324 en el 2000 a 713.500 en el 201415. Este incremento refleja la política de educación superior durante la última década, la cual dio prioridad a este tipo de formación.

En efecto, mientras la tasa de cobertura en educación técnica y tecnológica ascendió del 4,0% en el 2000 al 16,3% en el 2015, en el nivel profesional esta tasa aumentó del 18,7% en el primer año al 32,7% en el último.

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Figura 2. . Matrícula y tasa bruta de cobertura educación superior a nivel de pregrado

Para atender la demanda por servicios de educación superior, en el año 2015 el país contaba con 290 instituciones, de las cuales 83 corresponden a universidades, 120 a instituciones universitarias, 51 a instituciones tecnológicas y 37 a instituciones técnicas. Del total de entidades, 62 son oficiales, 207 privadas 19 de régimen especial. Durante los últimos años, el número de instituciones universitarias fue el que más cambios registró al ascender de 82 en el año 2000 a 119 en el 2015. En este mismo período, el número de universidades aumentó en 10 y el de las instituciones tecnológicas en 4. El número de instituciones técnicas, por el contrario, disminuyó en 7. (Melo Becerra, L.A; Ramos, J.E y Hernández, P.E; 2017)

A continuación se presentara un cuadro), en donde se evidencian el número de Universidades, Instituciones Técnicas y tecnológicas y las instituciones universitarias en Colombia tomando como fuente el Ministerio de Educación nacional.

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Figura 3. Instituciones de educación superior

A continuación se mostrara la tasa de cobertura por departamentos entre los años 2009 y 2014

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Figura 4. Tasa Cobertura en departamentos entre años 2014 y 2009

Actualmente, en base a la información presentada por la plataforma de las SNIES en la página del Ministerio de educación Nacional, se muestra instituciones de Educación Superior en Risaralda y Pereira, siendo la Universidad Tecnológica la única con acreditación; sin embargo los filtros de las bases de datos no difunden aun información acerca de la Universidad Autónoma de las Américas hoy vigente en la ciudad de Pereira.

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# Código Principal/Seccional

Nombre Sector Carácter

Académico

Departamento

de Domicil

io

Municipio de

Domicilio

Programas Vigen

tes

Página Web

¿Acreditada

de Alta

Calidad?

1 4825 PRINCIPAL

CORPORACION INSTITUTO DE ADMINISTRACION Y FINANZAS - CIAF

PRIVADA INSTITUCION TECNICA PROFESIONAL

RISARALDA

PEREIRA

8 www.ciaf.edu.co

NO

2 2818 PRINCIPAL

CORPORACION UNIVERSITARIA DE SANTA ROSA DE CABAL-UNISARC-

PRIVADA INSTITUCION UNIVERSITARIA/ESCUELA TECNOLOGICA

RISARALDA

SANTA ROSA DE CABAL

20 www.unisarc.edu.co

NO

3 2737 SECCIONAL

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA


RISARALDA

PEREIRA

29 www.funandi.edu.co

NO

4 9922 PRINCIPAL

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA COMFAMILIAR RISARALDA


RISARALDA

PEREIRA

12 www.uc.edu.co NO

5 2711 PRINCIPAL

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA

PRIVADA UNIVERSIDAD

RISARALDA

PEREIRA

34 www.ucpr.edu.co

NO

6 1809 SECCIONAL

UNIVERSIDAD LIBRE

PRIVADA UNIVERSIDAD

RISARALDA

PEREIRA

48 www.unilibrepereira.edu.co

SI

7 1111 PRINCIPAL

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA UTP

OFICIAL UNIVERSIDAD

RISARALDA

PEREIRA

104 www.utp.edu.co

SI

Figura 5. Instituciones de educación Superior en Risaralda

Durante 50 años, la Asociación Colombiana de Universidades ha contribuido de diferentes maneras a la construcción y la consolidación de los programas y áreas del bienestar para la comunidad universitaria en el país. Por lo tanto, desde la década de los años 60, se han dado diversos espacios de reflexión sobre diferentes aspectos de la vida universitaria.

http://snies.mineducacion.gov.co/consultasnies/verInstitucion?codigo=4825

http://snies.mineducacion.gov.co/consultasnies/listaProgramasIns?codigoIns=4825&estadoPro=01&numPagina=1

http://www.ciaf.edu.co/

http://www.ciaf.edu.co/



http://www.unisarc.edu.co/

http://www.unisarc.edu.co/



http://www.funandi.edu.co/

http://www.funandi.edu.co/





http://www.ucpr.edu.co/

http://www.ucpr.edu.co/





http://www.utp.edu.co/

http://www.utp.edu.co/

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Se han logrado pronunciamientos sobre la necesidad de adoptar una política general universitaria en materia de vida y bienestar estudiantil, la realización de Plenos Nacionales con los responsables de la gestión del bienestar, en los cuales se ha debatido sobre diferentes aspectos de la educación superior, se han expedido Políticas Nacionales de Bienestar acogidas en el seno rectoral de la Asociación, las cuales constituyen un referente teórico para las instituciones de educación superior, y se ha consolidado la Red Nacional de Bienestar Universitario, reconocida por su organización, gestión y niveles de interlocución con entidades del sector educativo, cultural y deportivo en el país. Como elementos centrales en la construcción de referentes teóricos que orienten la gestión, formación e investigación en Bienestar, la Red definió un documento de “Políticas de Bienestar Universitario” acogidas en el seno del Consejo Nacional de Rectores a través del Acuerdo 05 de 2003. En el texto se destaca como principio rector del Bienestar Universitario el Desarrollo Humano, e igualmente se enuncian como fundamentos: La formación integral, la calidad de vida y la construcción de comunidad. (ASCUN, 2017).

De acuerdo a la conversación obtenida con la jefe de talento humano de la Universidad Católica de Pereira, se puede determinar que las Universidades tienen una estructura organizacional matricial teniendo en cuenta las funciones sustantivas que debe cumplir una institución de educación superior, para que una universidad sea catalogada como tal, debe garantizar procesos de formación, de investigación y temas relacionados con escenarios de proyección social, si en alguna institución falta algún pilar de los anteriores no tendría esa denominación. A su vez, las universidades cuentan con unas características organizacionales y de gestión humana muy particulares que han sido objeto de múltiples trabajos de investigación.

Las universidades se movilizan a través de gestión de proyectos a través de las 3 líneas institucionales, aparte de ello existen unas áreas de soporte y apoyo al bienestar de la comunidad universitaria.

La Universidad Católica que es donde se abordara la investigación, está ubicada en la ciudad de Pereira, nace en el año de 1973, cuenta hasta la fecha con 226 personas entre Administrativos y docentes de planta (123 Administrativos y 103 Docentes de planta), con 140 los docentes catedráticos; la Universidad maneja un promedio de 300 personas externas, docentes que manejan módulos, seminarios y otras actividades específicas en posgrados, cuenta aproximadamente con 3500 estudiantes. Hasta la fecha cuenta con 14 programas de pregrado de los cuales hay 4 acreditados en alta calidad y el de Administración de empresas que tiene la re acreditación y cuenta con 17 programas de posgrado.

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6. Diseño Metodológico

6.1 Tipo de Investigación

El método “es el procedimiento lógico de una ciencia, es decir, el conjunto de prácticas particulares que ella pone en práctica para que el proceso de sus demostraciones y teorizaciones sea claro, evidente e irrefutable”. (Aktouf, O. 2001, p34). En esta investigación el método es de tipo descriptivo y tiene un enfoque cualitativo con aplicación a casos.

Cualitativo porque, según (Ramírez, 2011), con la recolección de información se pretende indagar el cómo y por qué de un acontecimiento o hecho, trata de comprender el comportamiento humano pero sin fundamentarse en datos estadísticos. Descriptivo, siguiendo a (Hernández, 1993), ya que se busca establecer cómo se manifiesta un determinado fenómeno que llama la atención; de tal manera que se limita a identificar características o propiedades en un momento determinado, sin que el investigador tenga acceso a controlar o manipular variables en el estudio. En este trabajo específico, se trata de identificar y contrastar las prácticas de gestión humana de una institución de educación superior a partir de un modelo referente, el de la OIT

6.2 Método

La presente investigación utiliza la metodología utiliza la metodología de caso, porque permite analizar el fenómeno objeto de estudio: en un momento determinado, en su contexto real y enfocado en una institución específica con sus condiciones particulares.

El método utilizado fue el estudio de caso. Según Stake (1995) Existen tres tipos de estudios de caso (Intrínseco, instrumental y colectivo) (citado por Codina L, Palma M, Marcos M, Rovira C. 2006, p14) y en investigación, se usó el tipo uno o intrínseco, pues se pretendía entender un caso en particular, ya que su naturaleza en si ya es interesante e igualmente el de tipo dos o instrumental, puesto que el caso de varias empresas comerciales es utilizado como apoyo para el entendimiento de un fenómeno presente en la teoría, pero que quiere ser visto y contrastado en la realidad.

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6.3 Unidad de Análisis

La unidad de observación y análisis, es una institución de educación superior de una ciudad intermedia de Colombia (Pereira)

6.4 Técnica de Recolección de Información

Como fuente primaria, los instrumentos que se utilizaron para este trabajo de investigación son: la entrevista y la encuesta. La entrevista fue realizada a la persona responsable del área de gestión humana de la institución, para identificar: la concepción del ser humano, los procesos y prácticas actuales de gestión humana que realiza la Universidad. La encuesta fue aplicada a una muestra de trabajadores contratados formalmente por la Universidad, para poder contrastar lo manifestado por la dirección de gestión humana y lo que ellos perciben y experimentan.

Como fuente secundaria se acudió a información ya procesada como libros, documentos digitales, haciendo uso de bases de datos, buscando los autores fundantes en revistas indexadas, información en las oficinas de la Universidad Católica de Pereira e información en la biblioteca. Se hizo uso de fuentes como la OIT para indagar acerca de la normatividad sobre las buenas prácticas de Gestión humana tomando como muestra la Universidad Católica de Pereira en su área de Gestión humana

6.5 Población

El espacio geográfico donde tuvo lugar la investigación será en la ciudad de Pereira, exactamente en las instalaciones de la Universidad Católica de Pereira, ubicada dentro del casco urbano.

La unidad de análisis se enfocó principalmente en el personal administrativo y docente de la UCP al cual se le aplicó la encuesta con el fin de conocer que tan cerca se encuentra la Universidad de implementar el modelo de buenas prácticas de gestión humana sugeridas por la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

6.6 Muestra

De acuerdo a la entrevista obtenida con la jefe del área de Gestión Humana en la UCP, se tomaron los datos del total del personal administrativo y docente (Planta y Catedráticos) para proceder a sacar la muestra la cual se realizó con la siguiente fórmula

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teniendo un nivel de confianza del 95% y un margen error estándar del 12%, por lo que la muestra fue de 57 personas, distribuidos de esta manera: 16 docentes de planta, 22 docentes catedráticos y 19 Administrativos.

7. Trabajo de Campo

7.1 Tabulación de Encuestas y Análisis de Información

A continuación se presentan los resultados arrojados por la encuesta realizada al personal administrativo y docente (Planta y catedráticos) acerca del modelo de las buenas prácticas de gestión humana sugerido por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), con el fin de conocer si se aplican dentro del campus de la Universidad Católica de Pereira y determinar que tan cerca o lejos se encuentra la UCP de implementar dicho modelo en sus procesos. Se realizará el análisis frente a cada práctica frente a la percepción dada por los administrativos, luego por los docentes de planta y por ultimo por los docentes catedráticos.

7.1.1 Personal Administrativo

1. Sexo

Sexo F H%

Mujeres 11 58%

Hombres 8 42%

Total 19 100%

Tabla 1. Personal Administrativo - Sexo

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Gráfica 1. Personal Administrativo - Sexo

De acuerdo a la muestra obtenida para aplicar las encuestas, del 100% de los encuestados del área administrativa de la UCP, lo que corresponde a 19 administrativos, el 58% lo representan las mujeres, lo que demuestra que la mujer tiene una gran participación, los hombres forman parte del 42% restante dentro del personal administrativo.

2. ¿Hace cuanto tiempo lleva usted trabajando en la Universidad?

Número de años en la Universidad F H%

0 - 10 años 19 100%

11 - 20 años 0 0%

21 - 30 años 0 0%

Más de 30 años 0 0%

Total 19 100%

Tabla 2. Personal Administrativo - Número de años en la Universidad

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mujeres Hombres

58%

42%

Sexo

H%

45


Gráfica 2. Personal Administrativo - Número de años en la Universidad

El 100% de las personas encuestadas llevan laborando en la Universidad entre 0 y 10 años, es decir que hay parte del personal administrativo que lleva alrededor que lleva los 10 años, hasta el momento ninguna supera ese tiempo de años de trabajo.

3. ¿Cómo considera usted que la UCP concibe al ser humano trabajador?

Concepción del Ser humano Trabajador por parte de la UCP F H%

Como ser Humano integro y fundamental dentro del proyecto de vida 12 63%

Como una persona con potencial 2 11%

Responsable y profesionalmente capaz 5 26%

Total 19 100%

Tabla 3. Personal Administrativo - Concepción del Ser humano trabajador por parte de la UCP

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 - 10 años 11 - 20 años 21 - 30 años Más de 30años

Años de Trabajo en la UCP

H%

46


Gráfica 3. Personal Administrativo - Concepción del ser humano Trabajador por parte de la UCP

Frente a la concepción del ser humano Trabajador por parte de la UCP, del 100% de los encuestados del personal administrativo, el 63% considera que la UCP concibe al ser humano trabajador como un ser íntegro y parte fundamental del proyecto de vida, el 11% considera que la concepción frente al ser humano es como una persona con potencial y capacidades de desarrollo y el 26% restante determina esa concepción tal cual frente a la visión de la Institución como una persona Responsable y profesionalmente capaz.

- PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA SEGÚN MODELO OIT

Libertad Sindical, Negociación colectiva y Relaciones de Trabajo

- ¿Pertenece usted actualmente a algún tipo de asociación o sindicato en la Universidad Católica de Pereira en la cual participen los trabajadores?

Libertad Sindical y Asociación Colectiva F H%

Si 2 11%

No 17 89%

Total 19 100%

Tabla 4. Personal Administrativo - Libertad Sindical y Asociación Colectiva

63% 11%

26%

Concepción del Ser humano Trabajador por parte de la UCP

Como ser Humano integroy fundamental dentro delproyecto de vida

Como una persona conpotencial

Responsable yprofesionalmente capaz

47


Gráfica 4. Personal Administrativo - Libertad Sindical y Asociación Colectiva

Del total del personal administrativo encuestado, el 89% no pertenecen a ninguna asociación sindical de la universidad y el 11% manifiesta que si porque pertenecen al fondo de empleados.

- ¿Cómo considera usted que son las relaciones de trabajo en la Universidad?

Relaciones de Trabajo F H%

Humanas, respetuosas y cordiales de buen ambiente 13 68%

Buenas pero falta mejorar los canales de comunicación 6 32%

Total 19 100%

Tabla 5. Personal Administrativo - Relaciones de Trabajo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

11%

89%

Libertad sindical y Asociación Colectiva

H%

48


Gráfica 5. Personal Administrativo - Relaciones de Trabajo

En cuanto a las relaciones de Trabajo dentro de la UCP, el 68% manifiesta que hay relaciones humanas, de respeto y con muy buen ambiente laboral mientras que el 32% restante manifiesta que existen distancias entre compañeros y deben mejorarse los canales de comunicación.

Eliminación del Trabajo Infantil y Protección de los Niños y los Menores

- ¿Tiene usted conocimiento que la Universidad contrate o subcontrate menores de edad?

Eliminación del Trabajo Infantil F H%

Si 0 0%

No 19 100%

Total 19 100%

Tabla 6. Personal Administrativo - Eliminación del Trabajo Infantil

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Humanas, respetuosas ycordiales de buen

ambiente

Buenas pero faltamejorar los canales de

comunicación

68%

32%

Relaciones de Trabajo

H%

49


Gráfica 6. Personal Administrativo - Eliminación del Trabajo Infantil

El 100% de los encuestados expresa que no tiene conocimiento sobre la contratación de menores de edad por parte de la Universidad. Saben que los monitores y administrativos trabajan para el área de Proyecto de Vida, sin embargo no es una contratación directa con la UCP, no es a través de un contrato de trabajo, sino una estrategia para apoyar económicamente a los estudiantes

Igualdad de Oportunidades y de Trato

- ¿Considera usted que las condiciones de trabajo en la UCP son iguales entre hombres y mujeres?

Igualdad de Oportunidades y de Trato F H%

Si 17 89%

No 2 11%

Total 19 100%

Tabla 7.Personal Administrativo - Igualdad de Oportunidades y de Trato

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SiNo

0%

100%

Eliminación del Trabajo Infantil

H%

50


Gráfica 7. Personal Administrativo - Igualdad de Oportunidades y de Trato

Del 100% del personal administrativo encuestado, el 89% manifiesta que hay igualdad de oportunidad en el trato y el 11% restante considera que no hay igualdad de condiciones de trabajo

Administración e Inspección del Trabajo

- ¿Ha sido usted vinculado a la Universidad Católica de Pereira por medio de la celebración de un contrato de trabajo?

Vínculo por Contrato de Trabajo F H%

Si 19 100%

No 0 0%

Total 19 100%

Tabla 8. Personal Administrativo - Vínculo por Contrato de Trabajo

89%

11%


Si

No

51


Gráfica 8. Personal Administrativo - Vínculo por Contrato de Trabajo

El 100% de los encuestados expresan que fueron directamente vinculados mediante un contrato de trabajo

- ¿Conoce usted acerca del reglamento interno de trabajo de la UCP?

Reglamento Interno de Trabajo F H%

Si 11 58%

No 8 42%

Total 19 100%

Tabla 9. Personal Administrativo - Reglamento Interno de Trabajo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%

Vinculo por Contrato de Trabajo

H%

52


Gráfica 9. Personal Administrativo - Reglamento Interno de Trabajo

Del 100 % de los encuestados del personal administrativo, el 58 % conoce acerca del reglamento Interno de trabajo de la UCP mientras que el 42 % lo desconoce.

- ¿Tiene usted conocimiento sobre el reglamento de seguridad e higiene? ¿Es aplicado dentro de su área de trabajo?

Reglamento de Seguridad e Higiene F H%

Si 8 42%

No 11 58%

Total 19 100%

Tabla 10. Personal Administrativo - Reglamento de Seguridad e Higiene

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Si No

58%

42%

Reglamento Interno de Trabajo

H%

53


Gráfica 10. Personal Administrativo - Reglamento de Seguridad e Higiene

Del 100% de los encuestados, el 58% manifiesta desconocer la existencia del reglamento de seguridad e higiene y el 42% dice conocerlo y considera que es aplicado.

Política y promoción del empleo

- ¿Conoce usted que la Universidad Católica de Pereira cuente con una política de promociones y ascensos para sus trabajadores?

Política de Promociones y ascensos F H%

Si 10 53%

No 9 47%

Total 19 100%

Tabla 11. Personal Administrativo - Política de Promociones y Ascensos

42%

58%

Reglamento de Seguridad e Higiene

Si

No

54


Gráfica 11. Personal Administrativo - Política de Promociones y Ascensos

Del 100 % del personal administrativo encuestado, el 53% conoce acerca que la UCP cuenta con una política de promociones y ascensos para sus trabajadores; el 47% restante desconoce de la política.

- ¿Qué apreciación tiene sobre esa política?

El 50% de las personas que respondieron afirmativamente sobre el conocimiento de la política, argumenta que es aplicada más en los docentes que los administrativos, el 40% plantea que la política es buena, justa y motiva a los profesores y solo el 10% dice que no es justa para los trabajadores; de los que desconocen de la política de promociones y ascensos en la Universidad se habla que no se conocen ese tipo de oportunidades y los casos más conocidos se dan más por cercanía o amistad.

Orientación y Formación Profesional

- ¿Conoce usted si la UCP tiene una política de apoyo para la formación de sus trabajadores?

44%

45%

46%

47%

48%

49%

50%

51%

52%

53%

Si No

53%

47%

Política de Promociones y ascensos

55


Orientación y Formación Profesional F H%

Si 18 95%

No 1 5%

Total 19 100%

Tabla 12. Personal Administrativo - Orientación y Formación Profesional

Gráfica 12. Personal Administrativo - Orientación y Formación Profesional

Del 100% del personal administrativo encuestado, el 95% conoce de la política de apoyo a la orientación y formación profesional, el 5% tiene desconocimiento de ello

- ¿Cuál es su apreciación sobre esa política?

Un 89% de los administrativos que respondieron a favor de conocer la política, argumentan que dicha política es un apoyo a la formación de los trabajadores mientras que un 11% conoce que existe la política pero no está totalmente informado de ella.

Seguridad del Empleo

- ¿Tiene usted conocimiento si la UCP cuenta con una política que garantice la seguridad del empleo para todos sus trabajadores?

95%

5%


Si

No

56


Seguridad del empleo F H%

Si 9 47%

No 10 53%

Total 19 100%

Tabla 13. Personal Administrativo - Seguridad del empleo

Gráfica 13. Personal Administrativo - Seguridad del empleo

Del 100% del personal administrativo encuestado, el 53% tiene conocimiento que la UCP cuente con una política que garantice la seguridad del empleo para todos sus trabajadores; el 47% restante no tiene conocimiento que la UCP cuente con la política de Seguridad en el empleo ya que no hay información sobre ella.

- ¿Qué apreciación tiene usted sobre la seguridad en el empleo en la UCP?

Un 67% considera que es buena la política y adecuada, el 11% cree que la política debería ser más socializada para tener mayor entendimiento de la misma mientras que el 22% sabe que la política existe pero no tiene mayor conocimiento de ella.

Salarios

- ¿Considera usted que los salarios, prestaciones y beneficios que paga la UCP son justos?

47%

53%


Si

No

57


Salarios F H%

Si 13 68%

No 6 32%

Total 19 100%

Tabla 14. Personal Administrativo - Salarios

Gráfica 14. Personal Administrativo - Salarios

Frente a la política de Salarios, del 100% del personal administrativo encuestado, el 68% considera que los salarios, prestaciones y beneficios que paga la UCP son justos mientras el 32% considera que no son justos.

Horas de Trabajo

- ¿Cuál es su Jornada de Trabajo en la UCP?

Horas de Trabajo F H%

Menos de 43 horas semanales 0 0%

43 Horas semanales 19 100%

Más de 43 horas semanales 0 0%

Total 19 100%

Tabla 15. Personal Administrativo - Horas de Trabajo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Si No

68%

32%

Salarios

H%

58


Gráfica 15. Horas de Trabajo

El 100% de los encuestados manifiestan que su jornada de trabajo es de 43 horas semanales, divididas en 8 horas diarias de lunes a viernes (8am a 12m, 2pm a 6pm) y 3 horas los sábados (9am a 12m)

- ¿Considera usted que las jornadas de trabajo son justas y son acordes a las condiciones de trabajo para el desempeño efectivo de los cargos? Del 100% del personal administrativo encuestado, el 84% considera que las jornadas de trabajo son justas y acordes a las condiciones de trabajo para desempeñar de manera efectiva el cargo mientras que el 16% restante argumenta que la jornada debería ser más flexible, tener en cuenta las ocupaciones externas y contar con más opciones de horarios de trabajo

Seguridad y Salud en el Trabajo

- ¿La Universidad Católica de Pereira cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo que lo proteja a usted en caso de cualquier situación que lo requiera?

Seguridad y Salud en el Trabajo F H%

Si 15 79%

No 4 21%

Total 19 100%

Tabla 16. Personal Administrativo - Seguridad y Salud en el Trabajo

0%20%

40%

60%

80%

100%

Menos de 43horas

semanales

43 Horassemanales Más de 43

horassemanales

0%

100%

0%

Horas de Trabajo

H%

59


Gráfica 16. Personal Administrativo - Seguridad y Salud en el Trabajo

Del 100% del personal administrativo encuestado; el 79% afirma que la UCP si cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo que proteja al trabajador en caso de cualquier situación que lo requiera, el 21% restante no tiene conocimiento que exista la política

- ¿Cuál es su apreciación sobre esta política?

Del 79% del personal administrativo que conoce acerca de la política, un 42% considera que es buena, necesaria, pertinente y va de acuerdo a la normatividad, el 16% plantea que se debe socializar más la política y el otro 42% argumenta que no hay información completa sobre ella, es poco el conocimiento.

Seguridad Social ¿Se encuentra usted afiliado a seguridad social por parte de la Universidad Católica de Pereira?

Seguridad Social F H%

Si 19 100%

No 0 0%

Total 19 100%

Tabla 17. Personal Administrativo - Seguridad Social

79%

21%


Si

No

60


Gráfica 17. Personal Administrativo - Seguridad Social

El 100% del personal administrativo encuestado manifiesta que se encuentra afiliado a seguridad social.

- ¿A qué componente de seguridad social está usted Afiliado?

Componentes de Seguridad Social F H%

Salud 19 100%

Pensión 19 100%

ARL 19 100%

Total 19 100%

Tabla 18. Personal Administrativo - Componentes de Seguridad Social

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%

Seguridad Social

H%

61


Gráfica 18. Personal Administrativo - Componentes de Seguridad Social

El 100% del personal administrativo expresa que se encuentra afiliado a Salud, pensión y ARL

Protección de la Maternidad

1. ¿Tiene usted conocimiento que la Universidad Católica de Pereira cuenta con la política de protección a la maternidad?

Protección de la Maternidad F H%

Si 13 68%

No 6 32%

Total 19 100%

Tabla 19. Personal Administrativo - Protección de la maternidad

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Salud Pensión ARL

100% 100% 100%

Componentes de la Seguridad Social

H%

62


Gráfica 19. Personal Administrativo - Protección de la maternidad

Del 100% del personal administrativo encuestado, el 68% manifiesta tener conocimiento que la UCP cuenta con una política de protección a la maternidad, el 32% restante no conoce de ella

2. En caso afirmativo, ¿Qué apreciación tiene usted de esa política?

Del personal administrativo encuestado que respondió afirmativamente y conoce de la política, el 46% tiene la apreciación que la política va conforme a lo estipulado a la ley Colombiana, el 54% restante considera que es una política buena, pertinente y adecuada.

Trabajadores Migrantes

- ¿Qué apreciación tiene usted sobre la vinculación de trabajadores migrantes por parte de la UCP?

Del 100% del personal administrativo encuestado, el 21% considera que la vinculación de trabajadores migrantes por parte de la Universidad es una oportunidad para facilitar los intercambios, enriquecer el conocimiento y la cultura; el 53% piensa que se debe dar la oportunidad de trabajar a todos independiente de su lugar de origen y el 26 % restante no conoce bien de la política.

- ¿Conoce usted a trabajadores migrantes que hayan sido vinculados por la Universidad Católica?

68%

32%


Si

No

63


Trabajadores Migrantes F H%

Si 15 79%

No 4 21%

Total 19 100%

Tabla 20. Personal Administrativo - Trabajadores Migrantes

Gráfica 20. Personal Administrativo - Trabajadores Migrantes

Del 100% del personal administrativo encuestado, el 79% manifiesta conocer a trabajadores migrantes que hayan sido vinculados por la Universidad Católica de Pereira, el 21% restante no tiene conocimiento de ello.

- ¿Desde lo que usted conoce y ha experimentado, cómo considera las prácticas de Gestión humana en la UCP?

Perspectiva Practicas de GTH F H%

Deficientes 1 5%

Insuficientes 3 16%

Aceptables 7 37%

Buenas 8 42%

Excelentes 0 0%

Total 19 100%

Tabla 21. Personal Administrativo - Perspectiva Prácticas de GTH

0%

20%

40%

60%

80%

Si No

79%

21%


H%

64


Gráfica 21. Personal Administrativo - Perspectiva Prácticas de GTH

De acuerdo al personal administrativo encuestado, el 5% expresa que las prácticas son deficientes, el 16% considera que son insuficientes, el 37% piensa que hay prácticas aceptables, para el 42% de los administrativos hay buenas prácticas y ninguno considera que hay excelentes prácticas de Gestión Humana.

7.1.2 Docentes de Planta

1. Sexo

Tabla 22. Docentes de Planta - Sexo

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

5%

16%

37% 42%

0%

Perspectiva sobre Prácticas de Gestión Humana en la UCP

H%

Sexo F H%

Mujeres 3 19%

Hombres 13 81%

Total 16 100%

65


Gráfica 22. Docentes de Planta – Sexo

De acuerdo al 100% de los docentes de planta encuestados, se puede evidenciar que la mayoría representada en el 81% corresponden a los hombres, el 19 % restante lo conforman las mujeres.



0 - 10 años 11 69%

11 - 20 años 1 6%

21 - 30 años 3 19%


Total 16 100%

Tabla 23. Docentes de Planta - Número de años en la Universidad

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

19%

81%

Sexo

H%

66


Gráfica 23. Docentes de Planta - Número de años en la Universidad

Del 100% de docentes de planta encuestados se evidencia que: el 69% está en el rango entre 0 y 10 años, el 19% entre 21 y 30 años, el 6% entre los 11 y 20 años y entre más de los 30 años


Percepción del Ser humano Trabajador por parte de la UCP F H%

Ser Humano con un proyecto de vida definido 8 50%

Ser íntegro y con capacidades 5 31%

Un ser productivo, trabajador visto desde la dimensión laboral 3 19%

Total 16 100%

Tabla 24. Docentes de Planta - Concepción del Ser Humano Trabajador por parte de la UCP

69% 6%

19%

6%


0 - 10 años

11 - 20 años

21 - 30 años

Más de 30 años

67


Gráfica 24. Docentes de Planta - Concepción del Ser Humano Trabajador por parte de la UCP

De acuerdo a los docentes de planta encuestados, el 50% considera que la UCP concibe al ser humano trabajador como un ser con proyecto de vida definido, un 31% lo concibe como un ser íntegro y con capacidades; y el 19% restante ve al ser humano trabajador como un ser productivo, trabajador, visto desde la dimensión laboral.





Si 1 6%

No 15 94%

Total 16 100%

Tabla 25. Docentes de Planta - Libertad Sindical y Asociación Colectiva

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Ser Humano con unproyecto de vida

definido

Ser íntegro y concapacidades

Un ser productivo,trabajador visto

desde la dimensiónlaboral

50%

31% 19%


H%

68


Gráfica 25. Docentes de Planta - Libertad Sindical y Asociación Colectiva

De acuerdo a los docentes de planta encuestados, el 94% no pertenece actualmente a ningún tipo de asociación sindical y el 6% manifiesta que sí, refiriéndose al fondo de empleados.



Buenas, cordiales, de respeto y solidarias 15 94%

Falta mejorar los canales de comunicación, hay divisiones 1 6%

Total 16 100%

Tabla 26. Docentes de Planta - Relaciones de Trabajo

6%

94%

Libertad Sindical y Asociación Colectiva

Si

No

69


Gráfica 26. Docentes de Planta - Relaciones de Trabajo

El 94% de los docentes de planta encuestados considera que las relaciones de trabajo son buenas, cordiales, de respeto, muy solidarias, acordes a los procesos mientras que el 6% considera que hay que mejorar los canales de comunicación ya que se evidencian algunas divisiones que no van acorde a la filosofía ni visión de la Universidad




Si 1 6%

No 15 94%

Total 16 100%

Tabla 27. Docentes de Planta - Eliminación del Trabajo Infantil.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Buenas, cordiales, derespeto y solidarias

Falta mejorar los canalesde comunicación, hay

divisiones

94%

6%


H%

70


Gráfica 27. Docentes de Planta - Eliminación del Trabajo Infantil.

Del 100% los docentes de planta encuestados, el 94% no tiene conocimiento que la Universidad contrate o subcontrate menores de edad mientras el 6% respondió afirmativamente

- En caso afirmativo, ¿cómo se evidencia?

Según el 6%, la manera como se evidencia la contratación o subcontratación de menores es que hay practicantes del Sena y Confamiliar que van a cumplir sus horas de pasantía en la UCP




Si 15 94%

No 1 6%

Total 16 100%

Tabla 28. Docentes de Planta - Igualdad de Oportunidades y de Trato

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

6%

94%


H%

71


Gráfica 28. Docentes de Planta - Igualdad de Oportunidades y de Trato

El 94% de los docentes de planta consideran que las condiciones de trabajo son iguales entre hombres y mujeres mientras que el 6% restante considera que las condiciones de trabajo entre hombres y mujeres no son iguales.



Vínculo Por Contrato de Trabajo F H%

Si 16 100%

No 0 0%

Total 16 100%

Tabla 29. Docentes de Planta - Vínculo por Contrato de Trabajo

94%

6%


Si

No

72


Gráfica 29. Docentes de Planta - Vínculo por Contrato de Trabajo

El 100% de los docentes de planta encuestados manifiestan que han sido vinculados a la UCP mediante contrato de trabajo



Si 15 94%

No 1 6%

Total 16 100%

Tabla 30. Docentes de Planta - Reglamento Interno de Trabajo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%

Vínculo por Contrato de Trabajo

H%

73


Gráfica 30. Docentes de Planta - Reglamento Interno de Trabajo

El 94% de los docentes de planta encuestados tienen conocimiento acerca del reglamento Interno de trabajo de la UCP mientras que el 6% no conoce de él.



Si 9 56%

No 7 44%

Total 16 100%

Tabla 31. Docentes de Planta - Reglamento de Seguridad e Higiene

Gráfica 31. Docentes de Planta - Reglamento de Seguridad e Higiene

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

94%

6%


H%

56%

44%


Si

No

74


El 56% de los docentes de planta encuestados tiene conocimiento acerca del reglamento de seguridad e higiene en el trabajo y considera que si es aplicado mientras que el 44% no tiene conocimiento.



Política de promociones y Ascensos F H%

Si 15 94%

No 1 6%

Total 16 100%

Tabla 32. Docentes de Planta - Política de Promociones y Ascensos

Gráfica 32. Docentes de Planta - Política de Promociones y Ascensos

De acuerdo al 100% de los docentes de planta encuestados, un 94% tiene conocimiento que la Universidad cuenta con una política de promociones y ascensos para sus trabajadores, mientras que el 6% desconoce totalmente de ella.


Frente a la apreciación de la política desde los docentes que conocen de ella, un 53% considera que es buena y permite el desarrollo y crecimiento de sus trabajadores, el 27% plantea que hay un escalafón docente en donde se dan esos ascensos de acuerdo a sus méritos, es decir, depende directamente del

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

94%

6%

Política de Promociones y Ascensos

H%

75


docente; el 20% restante determina que se deben realizar mejoras en la política, ya que debe ser de conocimiento para todos y evolucionar de manera que contribuya a los criterios de acreditación institucional.




Si 15 94%

No 1 6%

Total 16 100%

Tabla 33. Docentes de Planta - Orientación y Formación Profesional

Gráfica 33. Docentes de Planta - Orientación y Formación Profesional

Del 100% de los docentes de planta encuestados, el 94% conoce de la política de apoyo a la orientación y formación profesional, el 6% tiene desconocimiento de ella.


Un 60% de los docentes de planta que respondieron a favor de conocer la política, argumentan que dicha política es un apoyo a la formación y desarrollo de los trabajadores, el 20% consideran que es adecuada y positiva ya que se promueven capacitaciones por medio del comité de capacitación y un plan de desarrollo que existe en la UCP, el 7% determina que es buena la política sin embargo podría ser

94%

6%


Si

No

76


mejorada para los docentes catedráticos, mientras que el 13% conoce que existe la política pero no está totalmente informado de ella.




Si 9 56%

No 7 44%

Total 16 100%

Tabla 34. Docentes de Planta - Seguridad del Empleo

Gráfica 34. Docentes de Planta - Seguridad del Empleo

Del 100% de los docentes de planta encuestados, el 56% tiene conocimiento que la UCP cuente con una política que garantice la seguridad del empleo para todos sus trabajadores; del 44% restante no tienen conocimiento.


Un 56% considera que la política es buena, apropiada y genera estabilidad laboral, el 44% restante plantea que existe un programa de acompañamiento al riesgo llamado COPASO y su función principal es generar esa seguridad.

56%

44%


Si

No

77


Salarios


Salarios F H%

Si 15 94%

No 1 6%

Total 16 100%

Tabla 35. Docentes de Planta - Salarios

Gráfica 35. Docentes de Planta – Salarios

Frente a la política de Salarios, del 100% de los docentes de planta encuestados, el 94% considera que los salarios, prestaciones y beneficios que paga la UCP son justos, mientras que el 6% considera que no son justos.

Horas de Trabajo

- ¿Cuál es su Jornada de Trabajo en la UCP?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

94%

6%

Salarios

H%

78


Horas de Trabajo F H%

Menos de 40 horas semanales 0 0%

40 Horas semanales 16 100%

Más de 40 horas semanales 0 0%

Total 16 100%

Tabla 36. Docentes de Planta - Horas de Trabajo

Gráfica 36. Docentes de Planta - Horas de Trabajo

El 100% de los encuestados manifiestan que su jornada de trabajo es de 40 horas semanales, divididas en 8 horas diarias de lunes a viernes (8am -12m, 2pm – 6pm)

- ¿Considera usted que las jornadas de trabajo son justas y acordes a las condiciones de trabajo para el desempeño efectivo de los cargos? Del 100% de los docentes de planta encuestados, el 81% considera que las jornadas si son justas y acordes a las condiciones de trabajo para desempeñar de manera efectiva el cargo y en caso de una jornada extra, la Universidad la reconoce, mientras que el 19% restante argumenta que la jornada no es justa ya que ocupa más agenda de la que está programada y más aun en los profesores en la que su profesión exige tiempo adicional por lo que queda muy poco tiempo libre.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Menos de 40horas semanales

40 Horassemanales

Más de 40 horassemanales

0%

100%

0%

Horas de Trabajo

H%

79





Si 13 81%

No 3 19%

Total 16 100%

Tabla 37. Docentes de Planta - Seguridad y Salud en el Trabajo

Gráfica 37. Docentes de Planta - Seguridad y Salud en el Trabajo

Del 100% de los docentes de planta encuestados; el 81% afirma que la UCP si cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo que proteja al trabajador en caso de cualquier situación que lo requiera, el 19% restante plantea que no tiene conocimiento que exista la política.


Del 81% de los docentes de planta que conocen acerca de la política, el 46% considera que es buena, adecuada, otro 46% piensa que va de acuerdo a la

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

81%

19%


H%

80


normatividad, y el 8% plantea que se debe socializar más la política, hay muy poca difusión, información, no son claras sus características.


Seguridad Social F H%

Si 16 100%

No 0 0%

Total 16 100%

Tabla 38. Docentes de Planta - Seguridad Social

Gráfica 38. Docentes de Planta - Seguridad Social

El 100% de los docentes de planta encuestados manifiestan estar afiliados a seguridad social.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%

Seguridad Social

H%

81



Salud 15 94%

Pensión 15 94%

ARL 16 100%

TOTAL 16 100%

Tabla 39. Docentes de Planta - Componentes de Seguridad Social

Gráfica 39. Docentes de Planta - Componentes de Seguridad Social

El 94% de los docentes de planta se encuentran afiliados a Salud y a Pensión mientras que el 100% está afiliado a ARL.


1. ¿Tiene usted conocimiento que la Universidad Católica de Pereira cuenta con la política de protección a la maternidad?


Si 11 69%

No 5 31%

Total 16 100%

91%

92%

93%

94%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

Salud Pensión ARL

94% 94%

100%

Componentes de Seguridad Social

H%

82


Tabla 40. Docentes de Planta - Protección de la Maternidad

Gráfica 40. Docentes de Planta - Protección de la Maternidad

Del 100% de los docentes de planta encuestado, el 69% tiene conocimiento que la UCP cuenta con una política de protección a la maternidad, el 31% restante no conoce de ella

3. En caso afirmativo, ¿Qué apreciación tiene usted de esa política?

De acuerdo al personal docente de planta encuestado que respondió afirmativamente y conoce de la política, el 36% tiene la apreciación que la política va conforme a lo estipulado a la ley Colombiana, el 55% considera que la política es buena ya que es un apoyo a las madres, y el 9% restante plantea que no ha hecho aún uso de ella.



Del 100% de los docentes de planta encuestados, el 19% considera que la vinculación de trabajadores migrantes por parte de la Universidad es algo positivo ya que son personas que tienen un gran conocimiento y es un gran aporte a la investigación y resolución de problemáticas internacionales; el 25% plantea que hay un programa de vinculación a trabajadores migrantes o extranjeros el cual está en proceso y que de hecho hay profesores de varios países como España, Venezuela, Escocia, Brasil, etc; Otro 25% piensa que la

69%

31%


Si

No

83


política es buena y acogedora ya que es incluyente y no excluyente, un 6% determina que falta mejorar ese proceso ya que la vinculación es lenta y el 25% restante no conoce bien de la política.



Si 13 81%

No 3 19%

Total 19 100%

Tabla 41. Docentes de Planta - Trabajadores Migrantes

Gráfica 41. Docentes de Planta - Trabajadores Migrantes

Del 100% de los docentes de planta encuestados, el 81% conoce a trabajadores migrantes que hayan sido vinculados por la Universidad Católica de Pereira, el 19% restante no tiene conocimiento de ello.



Deficientes 0 0%

Insuficientes 0 0%

Aceptables 4 25%

Buenas 9 56%

Excelentes 3 19%

Total 16 100%

Tabla 42. Docentes de Planta - Perspectiva Prácticas de GTH

81%

19%


Si

No

84


Gráfica 42. Docentes de Planta - Perspectiva Prácticas de GTH

Del total de profesores de planta encuestados, el 56% considera que las prácticas son buenas, el 25% aceptables, el 19% excelentes y ninguno de ellos las considera deficientes o insuficientes.

7.1.3 Docentes Catedráticos

1. Sexo

Tabla 43. Docentes Catedráticos - Sexo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 0%

25%

56%

19%


H%

Sexo F H%

Mujeres 7 32%

Hombres 15 68%

Total 22 100%

85


Gráfica 43. Docentes Catedráticos - Sexo

De acuerdo al 100% de los docentes catedráticos encuestados, se puede evidenciar que el 68% corresponde a los hombres, el 32 % restante lo conforman las mujeres.



0 - 10 años 19 86%

11 - 20 años 2 9%

21 - 30 años 1 5%


Total 22 100%

Tabla 44. Docentes Catedráticos - Número de años en la Universidad

Gráfica 44. Docentes Catedráticos - Número de años en la Universidad

32%

68%

Sexo

Mujeres

Hombres

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0 - 10 años 11 - 20 años 21 - 30 años Más de 30años

86%

9% 5% 0%


H%

86


Del 100% de los docentes catedráticos encuestados, se evidencia que: el 86% está en el rango de los que llevan laborando entre los 0 y 10 años, el 9% está entre 10 y 20 años, y el 5% entre los 21 y 30 años; no hay ninguno que haya trabajado más de 30 años


Concepción del Ser humano Trabajador por parte de la UCP F H%

Enfoque Humanista tanto en lo académico como en lo administrativo 4 18%

Persona íntegra, responsable, con valores y Profesionalmente Capaz 12 55%

Parte Fundamental en el desarrollo del estudiante y su proyecto de vida 6 27%

Total 22 100%

Tabla 45. Docentes Catedráticos - Percepción del Ser Humano Trabajador por parte de la UCP

Gráfica 45. Docentes Catedráticos - Percepción del Ser Humano Trabajador por parte de la UCP

De acuerdo a los docentes catedráticos encuestados, el 58 lo concibe como un ser íntegro, con valores y profesionalmente capaz, un 27% ve al ser humano trabajador como parte fundamental en el desarrollo del estudiante y su proyecto de vida y el 18% restante considera que la UCP concibe al ser humano

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Enfoque Humanistatanto en lo

académico como enlo administrativo

Persona íntegra,responsable, con

valores yProfesionalmente

Capaz

Parte Fundamentalen el desarrollo del

estudiante y suproyecto de vida

18%

55%

27%


H%

87


trabajador desde un enfoque humanista tanto en lo académico como en la parte administrativa.





Si 0 0%

No 22 100%

Total 22 100%

Tabla 46. Docentes Catedráticos - Libertad Sindical y Asociación Colectiva

Gráfica 46. Docentes Catedráticos - Libertad Sindical y Asociación Colectiva

De acuerdo a los docentes catedráticos encuestados, el 100% manifiesta que no pertenece actualmente a ningún tipo de asociación sindical


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si

No

0%

100%

Libertad Sindical y Asociación Colectiva

H%

88



Buenas, cordiales, de respeto y solidarias 16 73%

Excelentes, amigables, de ambiente cálido 6 27%

Total 22 100%

Tabla 47. Docentes Catedráticos - Relaciones de Trabajo

Gráfica 47. Docentes Catedráticos - Relaciones de Trabajo

El 73% de los docentes catedráticos considera que las relaciones de trabajo son buenas, cordiales, de respeto y muy solidarias entre los compañeros mientras que el 27% manifiesta que son excelentes, amigables y de ambiente cálido.



73%

27%


Buenas, cordiales, derespeto y solidarias

Excelentes, amigables, deambiente cálido

89



Si 0 0%

No 22 100%

Total 22 100%

Tabla 48. Docentes Catedráticos - Eliminación del Trabajo Infantil

Gráfica 48. Docentes Catedráticos - Eliminación del Trabajo Infantil

El 100% de los docentes catedráticos encuestados no tiene conocimiento que la Universidad contrate o subcontrate menores de edad.




Si 20 91%

No 2 9%

Total 22 100%

Tabla 49. Docentes Catedráticos - Igualdad de Oportunidades y de Trato

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

0%

100%


H%

90


Gráfica 49. Docentes Catedráticos - Igualdad de Oportunidades y de Trato

El 91% de los docentes catedráticos consideran que las condiciones de trabajo son iguales entre hombres y mujeres mientras que el 9% restante considera que no son iguales ya que se ve que hay sesgos al género masculino y poca presencia femenina en la parte administrativa, a nivel directivo



Vínculo Por Contrato de Trabajo F H%

Si 22 100%

No 0 0%

Total 22 100%

Tabla 50. Docentes Catedráticos - Vínculo Por Contrato de Trabajo

91%

9%


Si

No

91


Gráfica 50. Docentes Catedráticos - Vínculo Por Contrato de Trabajo

El 100% de los docentes catedráticos manifiesta que fue vinculado a la UCP por medio de un contrato de trabajo



Si 15 68%

No 7 32%

Total 22 100%

Tabla 51. Docentes Catedráticos - Reglamento Interno de Trabajo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%

Vínculo por Contrato de Trabajo

H%

92


Gráfica 51. Docentes Catedráticos - Reglamento Interno de Trabajo

El 94% de los docentes catedráticos tienen conocimiento acerca del reglamento Interno de trabajo de la UCP mientras que el 6% no conoce de él.



Si 7 32%

No 15 68%

Total 22 100%

Tabla 52. Docentes Catedráticos - Reglamento de Seguridad e Higiene

68%

32%


Si

No

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Si

No

32% 68%


H%

93


Gráfica 52. Docentes Catedráticos - Reglamento de Seguridad e Higiene

El 68% de los docentes catedráticos no tiene conocimiento acerca del reglamento de seguridad e higiene en el trabajo y consideran que no es aplicado mientras que el 32% si tienen conocimiento del reglamento y piensan que si es aplicado.



Política de promociones y Ascensos F H%

Si 15 68%

No 7 32%

Total 22 100%

Tabla 53. Docentes Catedráticos - Política y Promoción del empleo

Gráfica 53. Docentes Catedráticos - Política y Promoción del empleo

De acuerdo al 100% de los docentes catedráticos encuestados, un 68% tiene conocimiento que la Universidad cuenta con una política de empleo o de promociones y ascensos para sus trabajadores, mientras que el 32% desconoce totalmente de ella.


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Si No

68%

32%

Política de promociones y Ascensos

H%

94


Frente a la apreciación de la política desde los docentes catedráticos que conocen de ella, un 73% considera que es una gran motivación para el buen desempeño, formación y desarrollo del trabajador, el 13% plantea que la política es buena y pertinente, el 7% determina que el escalafón es un instrumento de motivación para los docentes para dar lo mejor de sí y el 7% restante considera que la política debería ser más democrática con los docentes catedráticos.




Si 16 73%

No 6 27%

Total 22 100%

Tabla 54. Docentes Catedráticos - Orientación y Formación Profesional

Gráfica 54. Docentes Catedráticos - Orientación y Formación Profesional

Del 100% de los docentes catedráticos encuestados, el 73% conoce de la política de apoyo a la orientación y formación profesional, el 27% tiene desconocimiento de ella.


73%

27%


Si

No

95


Un 13% de los catedráticos que respondieron a favor de conocer la política, consideran que la política es excelente, el 86% consideran que es adecuada y pertinente para la formación y desarrollo del docente, y el 1% determina que se deben realizar planes de capacitación




Si 15 68%

No 7 32%

Total 22 100%

Tabla 55. Docentes Catedráticos - Seguridad del Empleo

Gráfica 55. Docentes Catedráticos - Seguridad del Empleo

Del 100% de los docentes catedráticos encuestados, el 68% tiene conocimiento que la UCP cuente con una política que garantice la seguridad del empleo para todos sus trabajadores; el 32% restante no tienen conocimiento de dicha política.


Un 73% plantea que la política es pertinente, importante y va regida por la ley, el 27% considera que la es buena, apropiada y genera estabilidad laboral.

68%

32%


Si

No

96


Salarios


Salarios F H%

Si 16 73%

No 6 27%

Total 22 100%

Tabla 56. Docentes Catedráticos – Salarios

Gráfica 56. Docentes Catedráticos – Salarios

Frente a la política de Salarios, del 100% de los docentes catedráticos encuestados, el 73% considera que los salarios, prestaciones y beneficios que paga la UCP son justos, mientras que el 27% considera que no son justos.

Horas de Trabajo

- ¿Cuál es su Jornada de Trabajo en la UCP? Frente a la jornada laboral en la UCP, la jornada es variable para cada uno de los docentes catedráticos ya que algunos trabajan por horas a la semana en días determinados ya sea en la mañana, tarde o noche, pero no son de tiempo completo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Si No

73%

27%

Salarios

H%

97


- ¿Considera usted que las jornadas de trabajo son justas y son acordes a las condiciones de trabajo para el desempeño efectivo de los cargos? Del 100% de los docentes de planta encuestados, el 82% considera que las jornadas si son justas y acordes a las condiciones de trabajo para desempeñar de manera efectiva el cargo y en caso de una jornada extra, la Universidad la reconoce, mientras que el 18% restante argumenta que la jornada no es justa ya que solo se paga la hora de la clase mas no el tiempo de preparación, aparte que las jornadas son muy extensas y la remuneración es muy poca.




Si 18 82%

No 4 18%

Total 22 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Si No

82%

18%


H%

98


Del 100% de los docentes catedráticos encuestados; el 82 % manifiesta que la UCP si cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo que proteja al trabajador en caso de cualquier situación que lo requiera, el 18% restante considera que no tiene conocimiento que exista la política.


La mayoría de los docentes catedráticos que conocen acerca de la política consideran que esta política es muy pertinente y va de acuerdo a la normatividad o legislación colombiana.


Afiliación a Seguridad Social F H%

Si 22 100%

No 0 0%

Total 22 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%

Afiliación a Seguridad Social

H%

99


El 100% de los docentes catedráticos encuestados se encuentra afiliado a seguridad social.



Salud 22 100%

Pensión 21 95%

ARL 22 100%

Total 22 100%

El 100 % de los docentes catedráticos se encuentran afiliados a Salud y a Pensión mientras que el 95% está afiliado a ARL.


- ¿Tiene usted conocimiento que la Universidad Católica de Pereira cuenta con la política de protección a la maternidad?


Si 15 68%

100%

95%

100%

Componentes de Seguridad Social

Salud

Pensión

ARL

100


No 7 32%

Total 22 100%

Del 100% de los docentes catedráticos encuestados, el 68% tiene conocimiento que la UCP cuenta con una política de protección a la maternidad, el 32% restante no conoce de ella

- En caso afirmativo, ¿Qué apreciación tiene usted de esa política?

De acuerdo a los docentes catedráticos encuestados que respondieron afirmativamente y conocen de la política, el 53% de los docentes tiene la apreciación que se debe respetar el periodo de gestación, lactancia, permisos para chequeos y el derecho a ser mamá; el 47% restante considera que la política va conforme a lo estipulado a la normatividad.



Del 100% de los docentes catedráticos encuestados, el 11% considera que se debe dar apoyo al extranjero, el 61% plantea que los migrantes son puentes para los intercambios con otros países y la internacionalización en la Universidad; el 28 % restante considera que es la política de migrantes es buena interesante pero se debería tomar en cuenta que en el país hay personas altamente calificadas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Si No

68%

32%


H%

101




Si 16 73%

No 6 27%

Total 22 100%

Del 100% de los docentes catedráticos encuestados, el 73% manifiesta que conoce a trabajadores migrantes que han sido vinculados por la Universidad Católica de Pereira, el 27% restante no tiene conocimiento de ello.



Deficientes 0 0%

Insuficientes 1 5%

Aceptables 4 18%

Buenas 15 68%

Excelentes 2 9%

Total 22 100%

73%

27%


Si

No

102


Del total de profesores de planta encuestados, el 68% considera que las prácticas son buenas, el 18% aceptables, el 9% excelentes, el 5% insuficientes y ninguno de ellos las considera deficientes.

8. Hallazgos

De acuerdo al trabajo de campo realizado y posterior análisis de la información, se encontró que la concepción del ser humano trabajador para la mayoría de los trabajadores de la UCP, concretamente personal administrativo y docentes de planta, está sustentada en la importancia del ser humano, destacado como un ser íntegro y fundamental dentro un proyecto de vida definido, pero a su vez cercano a la filosofía o visión institucional del ser humano trabajador visto como una persona responsable y profesionalmente capaz de acuerdo a la percepción tanto de administrativos como docentes de planta y catedráticos.

Frente a la primera práctica la cual se refiere a Libertad Sindical, Negociación Colectiva y Relaciones de Trabajo, perteneciente al modelo OIT; se pudo encontrar que en la UCP no existen sindicatos; el fondo de empleados es una asociación de algunos trabajadores de la Universidad y son apoyados por esta con el fin específico de ahorrar y atender las necesidades de los afiliados de acuerdo a sus propios estatutos

Las relaciones de trabajo por parte de los administrativos, docentes de planta y catedráticos son consideradas como amigables, de ambiente cálido, cordial y respetuoso; sin embargo, de acuerdo los trabajadores manifiestan que se deben mejorar los canales de comunicación y que existen diferencias entre

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0% 5% 18%

68%

9%


H%

103


compañeros. Por otra parte, la directora de gestión humana manifiesta que de acuerdo a los indicadores y referencias de los estudios de clima laboral, las relaciones son muy buenas, están muy bien valoradas.

En cuanto a la práctica, Eliminación del trabajo infantil y protección de los niños y menores, la mayoría de los trabajadores encuestados no tiene conocimiento que la Universidad contrate o subcontrate menores de edad. Comparativamente, la Universidad, de acuerdo a lo afirmado por la directora del área de GTH de la UCP, nunca ha contratado o subcontratado menores de edad. Se aclara que el trabajo se diferencia en gran medida de lo que son monitorias, prácticas académicas o servicio social. Respecto al servicio social, hay estudiantes que de acuerdo a la normatividad de Colombia, deben hacer unas actividades de acción social en el último grado escolar (11); de los jóvenes, algunos que están en la línea de formación académica en algunos colegios en el área de Gestión Documental han tomado la decisión de hacer sus prácticas de acción social de Gestión Documental en la UCP. Llegan directamente por la normatividad, sin embargo, no están vinculados laboralmente ni ejerciendo cargos o funciones dentro de la Universidad, van una vez a la semana durante dos horas y en lo que se refiere a las monitorias académicas son ejercidas por estudiantes de la Universidad en las que en un momento determinado, realizan unas actividades operativas puntuales como caracterizar los libros en la biblioteca o en acompañamiento académico cuando el estudiante es destacado académicamente, realizándole un seguimiento a otro estudiante que lo requiera ya sea en matemáticas ó lecto-escritura; por esas monitorias académicas o administrativas entonces la Universidad les hace un reconocimiento de transporte o de alimentación a los estudiantes sin tener un vínculo laboral directo. Sin embargo; se hace llamado a que hay un porcentaje en el que se evidencia que, muy posiblemente por desconocimiento propio del tema, muy pocas personas respondieron afirmativamente; ya que, según ellas, la manera como se evidencia la contratación o subcontratación de menores es que hay practicantes del Sena y Confamiliar que van a cumplir sus horas de pasantía en la UCP Sobre lo que se refiere a la práctica de Igualdad de Oportunidades y de Trato, la mayoría de trabajadores pertenecientes al personal administrativo y docente de la UCP, considera que las condiciones de trabajo son iguales entre hombres y mujeres, solo una minoría considera que no hay igualdad de condiciones ya que se presentan aun ciertos sesgos frente a los hombres donde hay muy pocas mujeres en los cargos directivos como la decanatura o la vicerrectoría, aparte que también hay personas con un mismo rango o contrato pero el salario es diferente y en donde también se ven que se toman decisiones por amistad. Por otro lado, la directora de GTH considera que las condiciones de trabajo entre hombres y mujeres son equitativas En cuanto a la práctica de Administración e Inspección del Trabajo, de acuerdo a la entrevista con la directora, se cumple con la normatividad vigente establecida por el estado Colombiano frente a todos sus trabajadores en lo que se refiere a contrato de trabajo, a contar con un reglamento interno

104


de trabajo y reglamento de seguridad e higiene en el trabajo; sin embargo se puede evidenciar que, aunque todos los trabajadores encuestados tanto administrativos como docentes de planta y docentes catedráticos fueron vinculados a la UCP mediante la celebración de un contrato de trabajo y que hay conocimiento de algunos del reglamento interno de trabajo y el reglamento de seguridad e higiene, pero también hay que hacer énfasis en que hay un gran desconocimiento por parte de muchos en cuanto a la parte del reglamento e higiene y en parte del reglamento interno de trabajo.

Se pudo encontrar que frente a la práctica de Política y promoción del Empleo hay conocimiento de ella por gran parte de los trabajadores encuestados así como el desconocimiento por una minoría de ellos. De acuerdo a la entrevista, la UCP cuenta con una política de promociones y ascensos y la manera como se implementa es que la UCP dentro de sus estrategias de proyecto de vida, apoya la formación profesional de sus docentes y administrativos. En el caso de los docentes, apoyan los posgrados de acuerdo a los planes de desarrollo, se les patrocina maestrías y doctorados en la línea escogida por los docentes, articulado a las líneas de investigación. En la parte administrativa, se apoya tanto en pregrados como en posgrados, cada vez que existe una vacante se hace convocatoria interna a los primeros llamados para ser tenidos en cuenta.

De modo similar, se puede evidenciar que de acuerdo a la entrevista aplicada a la directora del área de Gestión Humana que la UCP aplica la práctica o política de Orientación y Formación Profesional y la implementa mediante un fondo económico llamado Fondo Para La Calidad, a través de ese fondo se hace el patrocinio de todos los docentes y administrativos que quieran estudiar, cada facultad tiene un plan de formación académica que está articulado al plan de desarrollo. En este momento 25 docentes están en proceso de formación doctoral, lo que corresponde a un 27% del total de la población docente con relación a procesos de formación doctoral y con relación al personal administrativo, se tiene el 70% de patrocinios para procesos de formación administrativos en pregrado, en especializaciones y en maestrías. Por parte de la mayoría del personal administrativo y docente encuestado hay gran conocimiento de la política sólo pocos trabajadores tienen desconocimiento de ello.

De igual manera se encontró que la UCP cuenta con una política que garantice la seguridad del empleo y para su implementación, la Universidad se rige por medio de la norma 1072 del 2015 del Sistema de seguridad y Salud en el Trabajo, adjuntándose a todos los sistemas de seguridad y salud en el trabajo y haciendo el proceso de certificación de acuerdo a la actualización de la normatividad que estableció el ministerio de trabajo. De acuerdo a lo anterior, parte del personal docente y administrativo tiene conocimiento de la política y su implementación sin embargo también hay desconocimiento de ella por falta de socialización o capacitación.

Frente a la práctica de los Salarios, la directora de Gestión humana plantea que UCP si cuenta con una política de salarios en la que en cuanto a los docentes, se tiene un sistema de escalafón, donde se definen los incrementos salariales, se les hace un reconocimiento por su desarrollo académico, cognitivo, etc., y donde ellos a través del tiempo, todo ese

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reconocimiento se hace efectivo de manera salarial. En cuanto al personal administrativo, también hay un sistema de escala salarial con algunas variables, en estos momentos se encuentra en la fase de salarios de enganche. En base en lo anterior, gran parte del personal docente tanto de planta como catedráticos y los administrativos consideran que los salarios, prestaciones y beneficios que paga la UCP son justos y van acordes a lo trabajado, al escalafón docente y a lo estipulado o acordado sin embargo hay trabajadores que consideran que los salarios no son justos ya que las jornadas son muy extenuantes y el pago es poco para la labor realizada o en el caso de docente es muy poco para el servicio académico prestado. En cuanto a la práctica de Horas de trabajo o jornada laboral, de acuerdo a la entrevista y la aplicación de encuesta, para el personal administrativo la jornada laboral de 43 horas semanales, es decir, de lunes a viernes (8 am- 12m, 2 pm - 6 pm) y los Sábados (9 am – 12 m), los docentes de planta tienen una jornada laboral de 40 horas semanales divididas de lunes a viernes (8am - 12m). Por otro lado, los docentes catedráticos trabajan de acuerdo a la hora o jornada cátedra que le corresponde. De acuerdo a lo anterior se encontró que de acuerdo a lo expuesto por la responsable del área de Gestión Humana de la UCP y parte del personal docente administrativo, las jornadas laborales si son justas y acordes para el desempeño efectivo de los cargos; sin embargo, hay descontento especialmente por cierta parte del personal docente y administrativo ya que consideran que hay exceso de trabajo para tantas labores donde no alcanza el tiempo, y especialmente por parte de los catedráticos frente a la jornada laboral ya que consideran que es extenuante y es poca la remuneración para la hora cátedra y que aparte algunos catedráticos cuentan con un estudios de maestría pero se les paga igual a lo que gana un docente de pregrado. En consecuencia, se puede encontrar que si se implementa en la UCP la política o Práctica de Seguridad y Salud en el Trabajo, de acuerdo a la entrevista, la práctica o política se implementa a través de los programas de bienestar y proyecto de vida para los docentes y administrativos, allí se hacen unas actividades de reconocimiento social, se hacen actividades y jornadas de salud, se realizan los exámenes médicos de ingreso, periódicos y de retiro, se hacen los tamizajes para identificar las condiciones de salud de los docentes y administrativos y se hace el sistema de vigilancia epidemiológico. Por otra parte, se puede evidenciar que hay conocimiento en gran mayoría por los trabajadores de la UCP encuestados sin embargo también hay desconocimiento de la política por parte de algunos. Se puede evidenciar frente a la práctica de Seguridad Social que, al igual que todas las organizaciones en Colombia, se ejecuta lo establecido en la normatividad, garantizando la afiliación al sistema de salud, al sistema de riesgos laborales y al sistema de pensión de todos los empleados y que todo el personal tanto administrativo como docente está afiliado a seguridad social, sin embargo cabe aclarar que dos de los encuestados manifestaron que no están afiliados a pensión, ARL o salud.

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Se encontró también que la UCP cuenta con la práctica de la Protección a la Maternidad, la cual se implementa mediante la articulación a la ley laboral, la persona una vez notifique que está en periodo de gestación se le decreta una estabilidad laboral reforzada en la cual se hace un acompañamiento durante todo el periodo de gestación, se respeta la licencia de maternidad, se respeta el periodo de lactancia, se les reconoce a los padres de acuerdo a la legislación el periodo de la ley María. De acuerdo a lo anterior, hay un conocimiento de la política de la protección a la maternidad por parte del personal administrativo y docente; sin embargo, se pudo hallar también que en menor porcentaje también existe un desconocimiento por parte de algunos lo cual es algo delicado, ya que debe ser de conocimiento general y está estipulado por la legislación Colombiana . En cuanto a la política Social, de acuerdo a la entrevista realizada, se encontró que es aplicada dentro de la UCP, la cual está enfocada en lo que se refiere al tema de capacitación e información, también tiene que ver con beneficios económicos extra legales como son la prima social, el reconocimiento de auxilios de educación para los hijos de los empleados, los reconocimientos sociales por gestión y desarrollo de todos docentes y administrativos, reconocimientos en temas de investigación a los docentes investigadores, celebraciones (cumpleaños, grados, nacimiento de hijos, matrimonios); el mayor beneficio que se maneja en gran medida dentro de la Universidad es la flexibilidad en los horarios de trabajo, empezando por los periodos vacacionales; normalmente la legislación Colombiana establece por año laborado 15 días hábiles de periodo vacacional, en la UCP se tienen 33 días hábiles al año de periodo vacacional. Se encontró frente a la práctica de Trabajadores Migrantes que en el caso concreto de la UCP como institución de educación superior, los docentes extranjeros son fundamentales por el tema de la movilidad, de desarrollo, de calidad académica; en la universidad hay docentes extranjeros que se vinculan laboralmente con todas las condiciones de legalidad, que cumplen con todos los requisitos, dándoles todas las condiciones. En gran medida, el personal administrativo y docente conoce de la política y de casos de vinculación de los trabajadores migrantes por parte de la UCP mientras que otra parte no tienen conocimiento de dicha práctica o política y tampoco han interactuado con trabajadores migrantes en la Universidad Se encontró que existe una notable diferencia en el personal administrativo y docente de planta en lo que se refiere a la percepción y calificación sobre las prácticas de gestión humana ya que en los administrativos hay mayor descontento, calificando de insuficientes y deficientes en un porcentaje considerable, las prácticas de gestión humana en la UCP y las demás entre aceptables y buenas sin considerar que sean excelentes; mientras que los docentes de planta consideran que no hay prácticas insuficientes y deficientes, a su vez manifiestan que las prácticas son en mayor parte entre buenas, aceptables y excelentes.

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Por parte de los docentes catedráticos hay en su mayoría, una percepción y calificación sobre las prácticas de gestión humana en la UCP entre buenas, excelentes y aceptables mientras que solo hay un mínimo porcentaje que no debe dejar pasarse por alto, el cual considera que las prácticas son insuficientes.

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9. Conclusiones

Las prácticas del modelo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que se decidieron abordar para esta investigación y que son las más pertinentes para las organizaciones de educación superior son la práctica de Libertad Sindical, Negociación Colectiva y Relaciones de Trabajo, la Eliminación del trabajo infantil y protección de los niños y de los menores, Igualdad de Oportunidades y de Trato, Administración e Inspección del Trabajo, Política y promoción del empleo, Orientación y formación profesional, Seguridad del empleo, Salarios, Horas de Trabajo, Seguridad y salud en el Trabajo, Seguridad social, Protección de la Maternidad, Política Social y Trabajadores migrantes.

Se encontró que en la Universidad Católica de Pereira se implementan prácticas de gestión humana como lo son la contratación, capacitación, la evaluación en la cual hay dos enfoques de evaluación, un enfoque de evaluación tiene que ver con los sistemas de control, auditorías e indicadores del Área de Gestión de Talento Humano. Los indicadores que corresponden al Área de Gestión Humana son el nivel de efectividad de la nómina, margen de error con relación a los pagos y la coherencia con la nómina. Los indicadores de el enfoque de evaluación de desempeño de las personas es mediante la metodología 360º y es por competencias, donde se evalúan conductas con relación al desempeño laboral y a la funciones de cada una de las personas; reconocimientos y ascensos en cuanto a gestión y desarrollo de los docentes como administrativos, la formación del trabajador, seguridad en el empleo, derecho a salario, jornadas justas, vinculación a la seguridad social y sus componentes, el respeto a la ley de maternidad, las cuales hacen que haya un clima laboral adecuado dentro de la institución.

Se evidencia que las prácticas de gestión humana que viene implementando la UCP tienen un nivel de cercanía con las planteadas y sugeridas en el modelo de la OIT. Sin embargo se observan algunas inconformidades en los trabajadores en cuanto a prácticas como lo son la igualdad de oportunidades y de Trato, en la Política y promoción del empleo así como en la Orientación y formación profesional, en la práctica de Salarios y en las jornadas de trabajo. También se encontró aunque se ha de suponer que es por falta de conocimiento de los trabajadores, acerca del fondo de empleo el cual no se constituye como una Asociación sindical sino como un ahorro económico para los trabajadores y sus oportunidades, a su vez que el desconocimiento en cuanto a la eliminación del trabajo infantil en el cual y de acuerdo a la entrevista obtenida con la directora de Gestión humana, no hay vinculación o contratación directa por parte de la Universidad a los menores de edad, casos como el Sena, Comfamiliar u otras instituciones educativas hacen convenio con la Universidad para realizar sus prácticas allí, más sin embargo no garantiza que haya una contratación directa.

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ANEXOS

Encuesta Personal Administrativo y Docente de la Universidad Católica de Pereira

El propósito de la siguiente encuesta es conocer sobre cómo son las prácticas de Gestión humana dentro de la Universidad Católica de Pereira con la finalidad de recolectar la información para el trabajo de grado sobre Prácticas de Gestión humana en la Universidad Católica de Pereira de acuerdo al modelo de la Organización Internacional del trabajo

- Información General

1. Sexo: M_ F_

2. ¿Usted forma parte del personal administrativo o docente? Sí __ No___ ¿Cuál?

3. En caso de ser docente, aplica para : Planta __ Catedrático __

4. ¿En qué año ingresó a la UCP y hace cuanto lleva usted trabajando en ella?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Libertad Sindical, Negociación colectiva y relaciones de trabajo

1. ¿Pertenece usted actualmente a algún tipo de asociación o sindicato en la Universidad Católica de Pereira en la cual participen los trabajadores? Si _ No_ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cómo considera usted que son las relaciones de trabajo en la Universidad?

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________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Eliminación del trabajo infantil y protección de los niños y los menores

1. ¿Tiene usted conocimiento que la Universidad contrate o subcontrate menores de edad? Si _ No_

2. En caso afirmativo, ¿Cómo se evidencia? ¿Cuál es su apreciación al respecto? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Igualdad de oportunidades y de trato

1. ¿Considera usted que las condiciones de trabajo en la UCP son iguales entre hombres y mujeres? Si __ No__ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


1. ¿Ha sido usted vinculado a la Universidad Católica de Pereira por medio de la celebración de un contrato de trabajo? Si __ No__ Otro ___, ¿Cuál?

2. ¿Conoce usted acerca del reglamento interno de trabajo de la UCP?

Si __ No__

3. ¿Tiene usted conocimiento sobre el reglamento de seguridad e higiene? ¿Es aplicado dentro de su área de trabajo? Si __ No __

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1. ¿Conoce usted que la Universidad Católica de Pereira cuente con una política de promociones y ascensos para sus trabajadores? Si_ No_

2. ¿Qué apreciación tiene sobre esa política? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


1. ¿Conoce usted si la UCP tiene una política de apoyo para la formación de sus trabajadores? Si_ No_

2. ¿Cuál es su apreciación sobre esa política? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Seguridad del empleo

1. ¿Tiene usted conocimiento si la UCP cuenta con una política que garantice la seguridad del empleo para todos sus trabajadores? Si_ No_

2. ¿Qué apreciación tiene usted sobre la seguridad en el empleo en la UCP? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Salarios

1. ¿Considera usted que los salarios, prestaciones y beneficios que paga la UCP son justos? Si_ No_ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Horas de trabajo

1. ¿Cuál es su jornada de trabajo en la UCP?

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____________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Considera usted que las jornadas de trabajo son justas y son acordes a las condiciones de trabajo para el desempeño efectivo de los cargos? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Seguridad y salud en el trabajo

1. ¿La Universidad Católica de Pereira cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo que lo proteja a usted en caso de cualquier situación que lo requiera? Si __ No __

2. ¿Cuál es su apreciación sobre esta política?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Seguridad Social

1. ¿Está usted afiliado a seguridad social por parte de la Universidad Católica de Pereira? Si_ No_

2. ¿A qué componente de seguridad social está usted afiliado? Señale:

- Salud ___ - Pensión ___ - ARL __


1. ¿Tiene usted conocimiento que La Universidad Católica de Pereira cuenta con la política de protección a la maternidad? Si_ No_

2. En caso afirmativo, ¿Qué apreciación tiene usted de esa política? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________

Trabajadores migrantes

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1. ¿Qué apreciación tiene usted sobre la vinculación de trabajadores migrantes por parte de la UCP? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Conoce usted a trabajadores migrantes que hayan sido vinculados por la Universidad Católica? Si_ No_

¿Desde lo que usted conoce y ha experimentado, cómo considera las prácticas de gestión humana en la UCP?

a) Deficientes ____

b) Insuficientes ____

c) Aceptables ____

d) Buenas ____

e) Excelentes ____

Cálculo de la Muestra

Para el cálculo de la muestra se tomo la siguiente fórmula

En donde n es el tamaño de la muestra, N es el tamaño de la población, Z es el nivel de confianza, B es el margen de error, P es la probabilidad de éxito, Q es la probabilidad de fracaso

prÁcticas de gestiÓn humana en la ucp de acuerdo al …repositorio.ucp.edu.co › bitstream ›...

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