prÁctica profesional empresarial pontificia …
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PRÁCTICA PROFESIONAL EMPRESARIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
Práctica empresarial:
Propuesta de mejoramiento al proceso de formación a empleados en el equipo de
Employee Management del área de Talent & Culture en BBVA Colombia
Laura Estefany García Castañeda
Tutor:
German Barbosa Zarate
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2020
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Tabla de contenido
1. Análisis estratégico .......................................................................................................... 6
1.1. Historia BBVA Colombia ............................................................................................. 6
1.2. Descripción del área Talent & Culture ......................................................................... 7
1.3. Diseño de la matriz DOFA ......................................................................................... 10
1.4. Análisis matriz DOFA ................................................................................................ 10
2. Planteamiento del problema ............................................................................................... 12
3. Antecedentes ...................................................................................................................... 12
4. Justificación ....................................................................................................................... 16
5. Marco Teórico .................................................................................................................... 17
6. Objetivos ............................................................................................................................ 20
6.1. Objetivo General ......................................................................................................... 20
6.2. Objetivos Específicos.................................................................................................. 20
7. Metodología ....................................................................................................................... 21
7.1. Ruta de trabajo ............................................................................................................ 23
7.2. Cronograma de actividades ......................................................................................... 24
8. Desarrollo de las actividades-resultados ............................................................................ 24
8.1. Distribución de funciones ........................................................................................... 25
8.2. Tiempos de ejecución ................................................................................................. 26
8.3. Formación en competencias ........................................................................................ 26
8.4. Propuesta de mejoramiento ......................................................................................... 27
8.4.1. Procedimiento: cursos virtuales ........................................................................... 28
8.4.2. Procedimiento: subir horas de formación ............................................................ 32
8.4.3. Procedimiento: adquisición de un producto o servicio ........................................ 36
9. Conclusiones ...................................................................................................................... 42
10. Recomendaciones ............................................................................................................ 44
11. Referencias bibliográficas ................................................................................................ 45
Anexos ................................................................................................................................... 48
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Índice de tablas
Tabla 1. Diseño de la Matriz DOFA. Fuente: elaboración propia. ....................................... 10
Tabla 2. Diseño metodológico del proyecto. Fuente: elaboración propia ............................ 23
Tabla 3. Cronograma de actividades. Fuente: elaboración propia. ....................................... 24
Tabla 5. Problema, requerimiento curso virtual. ................................................................... 30
Tabla 6. Propuesta requerimiento cursos virtuales. .............................................................. 31
Tabla 7. Problema, subir horas de formación. ...................................................................... 34
Tabla 8. Propuesta, subir horas de formación. ...................................................................... 35
Tabla 9. Problema, requerimiento: adquisición de un producto o servicio........................... 38
Tabla 10. Propuesta, requerimiento: adquisición de un producto o servicio. ....................... 39
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Índice de gráficos
Gráfico 1. Proceso actual. Requerimiento cursos virtuales. ................................................. 29
Gráfico 2. Propuesta de soluciones para cursos virtuales ..................................................... 32
Gráfico 3. Proceso actual. Subir horas de formación. ........................................................... 33
Gráfico 4. Propuesta, subir horas de formación. ................................................................... 36
Gráfico 5. Requerimiento: adquisición de un producto o servicio. ...................................... 37
Gráfico 6. Propuesta para adquisición de un producto o servicio. ........................................ 40
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Resumen
Este proyecto se desarrolló a partir de una práctica profesional realizada en el área Talent &
Culture del Banco BBVA Colombia, con sede en Bogotá. El Employee Management y en
concreto el equipo de formación presentaba algunas dificultades en la ejecución de los
procesos de formación a empleados. Por tanto esta investigación se preguntó cómo se
podrían mejorar dichos procesos. Para lo anterior se hizo un diagnóstico del área por medio
de la matriz DOFA, y se realizó una revisión de la literatura. Luego se optó por una
metodología de investigación mixta que permitió tanto la cuantificación de los procesos,
como el acercamiento a las vivencias de cada uno de los miembros del área. Luego se
planteó el diseño de una propuesta de mejoramiento, que se sintetizó en el diseño de unos
instructivos para optimizar la ejecución de los procesos y generar un mejor ambiente
laboral. Finalmente la propuesta fue presentada a la compañía junto con algunas
recomendaciones la necesidad de articulación de todos los procesos en cuanto a tiempos y
personal requerido para su ejecución.
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Propuesta de mejoramiento al proceso de formación a empleados en el equipo de
Employee Management del área de Talent & Culture en BBVA Colombia
1. Análisis estratégico
1.1. Historia BBVA Colombia
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A (en adelante BBVA) tuvo sus inicios hacia
1857 con la fundación del Banco de Bilbao, en la ciudad del mismo nombre en España. Su
crecimiento, a lo largo de sus primeros ciento cuarenta años, está ligado a la evolución de la
banca pública y privada española, que llevó a que en 1984 el Banco Bilbao comprara a la
Banca Catalana. En 1988 se dio la fusión entre Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya para
conformar el BBV. En octubre 1999 se da la fusión con la marca Argentaria. En el 2000 se
implementa la marca BBVA, y para febrero del 2001 se culmina su integración (BBVA,
2019).
En 1995 el banco inició su proceso de expansión internacional con más de cincuenta
grandes inversiones y algunos desinversiones. Es uno de los bancos de la Eurozona con
mejor rentabilidad y eficiencia a nivel global. En México, por ejemplo, ocupa la primera
casilla como la mejor entidad financiera, y cuenta con posiciones relevantes en distintos
países de América del Sur (BBVA, 2019).
En Colombia inicia su presencia en 1996 con la compra del 34.7% de las acciones del
entonces Banco Ganadero. En 1998 compra el 14,7% más de acciones de dicho banco. En el
año 2000 logró una participación del 94%, y pasó a llamarse BBVA Colombia (Fundación
Consejo España Colombia, 2016). En 2005 adquirió el Banco Granahorrar; que para
entonces fue una de las grandes ventas de entidades bancarias en Colombia (Portafolio,
7
2005). El BBVA Colombia se ha destacado como una entidad financiera comprometida con
el país en cuestiones de responsabilidad social y económica. Tiene presencia en 120
municipios, con unas 7.100 corresponsales bancarias a nivel nacional (BBVA COLOMBIA,
2019).
1.2. Descripción del área Talent & Culture
En 2019 el BBVA, partir de la reflexión estratégica, identificó cinco escenarios que
transforman las dinámicas globales en la industria financiera. En primer lugar, estaba el
entorno macroeconómico, que se define y diagnostica como complejo debido a la
incertidumbre financiera, el orden geopolítico mundial y la transición al mercado de los
datos. Otro escenario era las cambiantes expectativas de los clientes. En tercer lugar se
reconoció un escenario altamente competitivo, en el que los servicios financieros eran
entendidos como ecosistemas marcados por la digitalización. El cuarto escenario se
relacionaba con la visión de un mundo sostenible y no excluyente. Por tanto se exigía un
giro de la visión económica del consumo como principal alimentador del mercado. Y el
último escenario era el mundo de los datos que permeaba cada vez más los aspectos de la
vida: traía sus riesgos, pero era una fuente de oportunidades dinámica que se superaba a sí
misma año a año (BBVA COLOMBIA, 2019).
Es en medio de esas dinámicas globales se enmarcaba la acción del área de Talent &
Culture del Banco BBVA, y en particular del Employee Management. Este último se
encargaba de gestionar y brindar acompañamiento a todo el personal de la organización,
estableciendo un control rápido y sencillo de administración del estado actual de los
empleados. Lo anterior se enriquecía con informes claros y dinámicos en tiempo real del
estado y novedades presentadas por los empleados. El área también realizaba formaciones
presenciales y virtuales a los empleados de la red de oficinas a nivel nacional. Tenía a su
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cargo la incorporación de los nuevos funcionarios en los cursos virtuales para su
capacitación.
El área de Talent & Culture del BBVA en Bogotá terminó el año 2019 con
aproximadamente sesenta personas entre empleados indefinidos, practicantes universitarios,
aprendices Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y empleados temporales. El
pronóstico que tiene el BBVA para el 2020 es un aumento del 15% del personal del área,
implementando nuevas prácticas tecnológicas y de capacitación. Cada uno de los
departamentos del área había incorporado a su personal dos nuevos empleados para cumplir
las distintas funciones asignadas
Employee management tenía tres sub áreas: Servicing, Manejo de temporales y
Formación. El área de Servicing se encargaba de adelantar el procesamiento de las
novedades que se presentaban, con el fin de poder tener en tiempo real el estado actual,
dando el apoyo al negocio en la toma de decisiones. El área de Manejo de temporales era la
encargada de brindar acompañamiento a las oficinas y sucursales en el momento de
necesitar un reemplazo inmediato con capacidades específicas. Y por último el equipo de
Formación tenía como función enseñar a los funcionarios los procesos claves de sus
respectivos puestos y brindar informes claros acerca del avance de estas formaciones en el
tiempo.
En el equipo de formación se reconoció que las labores asignadas sobrepasaban en
ocasiones la capacidad operativa de sus miembros. Se sumaba a lo anterior la migración de
algunos de ellos; por tanto se pasó este año de siete a cinco miembros de planta. En cuanto a
alcances, el equipo tenía cargo la formación de 5.390 empleados a nivel nacional. Además
de los procesos de inducción se tenía a cargo otros procesos de formación periódica, tales
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como, coaching, proyectos adecuación al cargo, consultorías, construcción de simuladores,
formaciones externas, formaciones diferenciadas y cursos virtuales en general.
Algunos procesos carecían de diagramación y de tiempos estipulados, por lo que se
acumulaban tareas que requerían un desarrollo gradual. Es común que en dicha tarea se
asignara de urgencia a un miembro, quien debía postergar la labor que traía. Además, no
siempre la persona asignada estaba adiestrada en la nueva asignación. Y es muy probable
que la labor postergada se convirtiera en otra urgencia en poco tiempo. El BBVA
consideraba que todos los procesos son fundamentales, por tanto cada proceso requería de
un diseño y un plan de ejecución detallado.
Lo anterior se daba porque la distribución de asignaciones por cargo no es clara; esto se
agudiza con la carencia de personal que ya se comentó. Aunque la corresponsabilidad entre
sus miembros es uno de los valores del BBVA, es evidente que no estaban sincronizadas y
delimitadas las funciones y tareas asignadas. De forma tal que las metas del equipo de
formación estaban seccionadas y distribuidas en las competencias individuales.
Aunque había falta de claridad en las funciones, también se evidenció una deficiente
estructuración en las tareas en cuanto a procesos y alcances, porque no había instructivos de
tareas específicas. Con lo anterior, al momento de medir la evolución, las fortalezas y
deficiencias de cada proceso, se carecía de herramientas de juicio. Se afectaba de esta forma
el entendimiento y la capacidad de respuesta de los miembros del equipo.
A continuación se construyó la matriz DOFA a partir del diagnóstico del área.
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1.3. Diseño de la matriz DOFA
Tabla 1. Diseño de la Matriz DOFA. Fuente: elaboración propia.
Fortalezas Debilidades
El nivel del compromiso y dinamismo del
personal en el área Talent & Culture.
El aprendizaje que el área de Talent &
hace de su experiencia, y que le lleva a
cuestionar aspectos que no son
consecuentes con los cambios de la cultura
organizacional actual.
La concepción de una estructura
organizativa horizontal en la que cada
miembro se reconoce como contribuyente
a cumplimiento de las metas de la
compañía.
El proceso de formulación y revisión de las
estrategia corporativas llevadas por el
banco en los últimos año, y que ha
perfilado al área de Talent & Culture como
fundamental para los objetivos del banco.
Escasez de personal en el equipo de
formación, lo que ocasiona sobrecarga de
funciones.
Funciones del personal no especificadas ni
delimitadas.
Falta de instructivos para el desarrollo de
las tareas.
Los procesos carecen de tiempos
estipulados para su desarrollo.
Falta de un plan detallado en el que se
establezca el tiempo y necesario que
requiere cada actividad.
La falta de un empleado que se encargue en
concreto de la coordinación de los procesos.
Algunos procesos no están digitalizados en
el área.
Oportunidades Amenazas
Optimización de los procesos de formación
y capacitación llevados a cabo por el
equipo de formación.
Un mejor clima de trabajo en el área de
Talent & Culture.
Los nuevos escenarios de negocio
marcados por la circulación de los datos y
la virtualidad.
Estructuración tanto de las funciones de
cada miembro del área, como de los
procesos.
Realizar una revisión a cada proceso en las
distintas fases en que se ejecuta.
Afianzamiento de una visión horizontal
que afecte positivamente a cada miembro
del banco.
Los desajustes en el equipo de formación
afectan el clima organizacional del banco.
Estrés laboral en los miembros del equipo
de formación.
No alcanzar los objetivos del área y afectar
las metas de la compañía.
Debilitamiento del equipo de formación,
ocasionado por las necesidades personales,
en cuanto cada miembro prioriza lo que él
considera fundamental.
1.4. Análisis matriz DOFA
El área de Talent & Culture del BBVA Colombia reconoció entre sus fortalezas la
pertenencia a una estrategia corporativa, fruto del análisis de sus dinámicas organizacionales
como respuesta a los escenarios financieros y sociales de la actualidad. Esta postura le
11
permitió abordar de manera crítica y positiva las dificultades, incluso asumiéndolas como
oportunidades de mejora.
Otra de las fortalezas del BBVA es el enfoque corporativo horizontal en el que las
responsabilidades se asumen en función de la consecución de los objetivos y de la calidad
de vida de sus empleados. En este orden de ideas, se reconoció la debilidad en la falta de
sincronización en las funciones del equipo de formación, en cuanto a los tiempos
estipulados para cada labor y la falta de instructivos para su desarrollo y monitoreo. Hacer
ajustes a tiempo permitiría evitar el debilitamiento del área y que esto afectara las
operaciones de la empresa.
Los valores de BBVA se reflejan a través de su personal en las buenas prácticas de
autonomía, el trabajo en equipo, y en el principio que dice: el cliente es lo primero y lo más
importante. Pero esto contrasta con los pocos miembros que hay en el equipo de formación.
En este sentido, no se recomienda sobrecargar a los empleados, sino buscar alternativas
como la posible contratación de por lo menos dos personas más. Esto, unido a un rediseño y
distribución de las funciones generará clima de trabajo más eficiente.
Por otro lado, se reconoció que el área al ser el centro de operaciones a nivel nacional,
está encargada de diversas funciones, las cuales todavía requerían de una estructuración que
las haga eficientes, y así se evitaran demoras en los procesos internos, para que las diversas
dependencias lograran desarrollar sus actividades en los tiempos estipulados. En el aspecto
de retención del cliente era necesario que los empleados recibieran formaciones
estructuradas y contextualizadas, valiéndose de las herramientas tecnológicas.
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2. Planteamiento del problema
En el proceso de revisión sobre su estrategia y modelo de negocio, el BBVA (2018, p 4)
identificó entre sus valores la concepción de todos sus miembros como un solo equipo. En él
se buscaba que los empleados asumieran el banco como propio, a la vez que se enfatizó en
la corresponsabilidad. El BBVA Colombia estaba ubicado entre los más importantes, esto le
exigía estar a la vanguardia en las dinámicas financieras, las cuales estaban cada vez más
influenciadas por una gestión organizacional eficiente.
En el área Talent & Culture del banco en Colombia se adelantaban proyectos y
programas relacionados con los procesos de capacitación y cualificación del personal. En
este sentido, se promovía la formación técnica y profesional del personal. De modo
particular, se identificaron varias deficiencias que afectaban el cumplimiento de los
objetivos del área y por ende los del banco.
Entre las necesidades más urgentes del equipo de formación perteneciente al área Talent
& Culture estaba la de ser eficiente en las capacitaciones, lo cual se veía en ocasiones
limitado a causa de la escasez de personal, sobrecarga de funciones, falta de instructivos y
de estipulación de tiempos para cada actividad. Lo anterior llevó a plantear el interrogante:
¿Cómo mejorar el proceso actual de formación a empleados en el equipo de Employee
Management del área de Talent & Culture en BBVA Colombia?
3. Antecedentes
El Banco BBVA Colombia, buscaba mejorar sus procesos, no solo de selección del
personal, sino de capacitación y cualificación del mismo. En este sentido, el área Talent &
Culture ha tenido la misión de conformar un equipo de trabajo que entienda, proyecte,
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diseñe y aplique estrategias que afiancen la cultura organizacional que se ha propuesto la
compañía.
Entre las deficiencias internas del área se ha reconocido que algunas funciones no están
definidas lo cual hace que intervengan varias personas en un mismo proceso, que en
ocasiones deban priorizar actividades que no les competen. Al no estar delimitadas las
funciones, se producía falta de solidaridad laboral entre algunas dependencias, haciendo que
algunos procesos no definidos (en cuanto a responsables) sobrecargaran las funciones de
algunos empleados.
Teniendo como referencia lo descrito se reseñan, a continuación, diversas publicaciones
académicas de los últimos años que muestran cómo las empresas abordan los procesos de
formación, las dificultades que tienen y sus principales logros. Esto ayudó a situar a nivel
teórico y práctico la propuesta de formación que pretendía esta investigación
Pardo & Díaz (2014) realizaron un investigación en la que evidencian cómo el talento
humano se ha convertido en un elemento fundamental en el desarrollo de las organizaciones.
Valiéndose de entrevistas semiestructuradas y encuestas, abordaron a líderes de gestión
humana en Bogotá. Las autoras evidencian la centralidad que estas empresas dan a los
procesos de capacitación, formación y al desarrollo de competencias en los empleados. Lo
anterior se da previa identificación de necesidades. Este proceso se nutre de las evaluaciones
de desempeño (p.42).
El artículo citado es significativo para la presente investigación, ya que evidencia la
centralidad que en el contexto de Bogotá se le da a los procesos de capacitación y
formación. Aun así se recomienda una revisión de los esquemas de gestión del
conocimiento, pues no siempre se sincronizan los objetivos, las competencias, la
capacitación y la retroalimentación. Por último recomiendan evaluar el papel que juegan los
14
líderes quienes son a la vez animadores y garantes de un buen clima en la cultura
organizacional (Pardo & Díaz, 2014, p. 47 y 48).
Torres & Ramírez (2017) se preguntaron cómo influye el liderazgo en la gestión de
recursos humanos. Al comparar diversas perspectivas de análisis, acentúan la necesidad de
transitar desde el liderazgo tradicional a uno transformacional que se caracteriza por la auto-
organización, la flexibilidad, la distribución de responsabilidades y la promoción de la
innovación (p. 149). La capacitación y la formación, más que buscar líderes, requieren de
afianzar el liderazgo como un proceso organizacional (p. 150).
Esta visión del liderazgo es muy oportuna en el contexto del área Talent & Culture del
BBVA, ya que el mercado financiero requiere de una constante adaptación e innovación en
la que un liderazgo colectivo marca la diferencia. Las dificultades internas del equipo de
capacitación pueden analizarse desde el horizonte del liderazgo, particularmente como
herramienta para afianzar un clima organizacional competente (Torres & Ramírez, 2017, p.
151).
Con respecto al desarrollo de capacidades organizativas, Gil (2012), planteó la discusión
a partir del concepto de innovación (p. 144). Este elemento es determinante en un contexto
financiero competitivo, en el que se requieren en el que constantemente es necesario crear
conocimiento y aplicarlo. Se identifica la necesidad de un conocimiento organizativo que le
compete a la empresa.
El autor recomienda que las áreas de recursos humanos fomenten la innovación a todos
los niveles desde la educación para la eficiencia organizacional. El aprendizaje y la
innovación se proponen como líneas de acción transversales (Gil, 2012, p. 155). En relación
con el área de Talent & Culture del BBVA, las anteriores recomendaciones aportan
15
argumentos para la propuesta de mejoramiento, y, al relacionarla con otros aportes, se
podría hablar de una innovación colectiva.
Arévalo, L. (2012) describió como una excelente gestión del área de recursos humanos
genera valor agregado, aumentando la competitividad de la empresa. La inversión en
formación y capacitación de los miembros de la compañía presupone una estrategia
organizacional (p.166). Esta no siempre es preferida por algunas empresas, ya que la
fluctuación del mercado les hace optar por la renovación de su planta de trabajo. En el caso
del BBVA Colombia, la estrategia se enfoca no sólo en contratar al mejor personal, sino en
brindarle las mejores condiciones laborales.
Los recursos humanos, son en perspectiva de futuro, una gran posibilidad para la banca,
así lo expresaban Sánchez, Esteban & Alcaide Francisco (2003) en su investigación “Los
recursos humanos, el futuro de la banca”. Ellos reseñaban cómo se pasó de la premisa de las
bonificaciones económicas como principal herramienta para mejorar la producción, a un
enfoque en el que el área de recursos humanos a generar una formación integral, haciendo
que los objetivos de la empresa y de los empleados tengan un nivel óptimo de sintonía.
Además, se acentúa cómo la gestión y el desarrollo de personas aumenta la
competitividad. Junto a la selección rigurosa del personal, el texto enumera otros factores
que van en pro de la dinámica comercial del banco tales como: retribución variable,
formación continua, motivación permanente, comunicación interna, ética y clima laboral
sano. Las anteriores parten de la ejecución del área de recursos humanos.
Gonzales (2009) en su artículo “Estrategias de retención del personal. Una reflexión
sobre su efectividad y alcances”, se fundamentó en la premisa de que el talento humano es
uno de los principales activos de las empresas. La capacitación hace parte de una dinámica
empresarial. Bajo un enfoque cualitativo, el artículo demostró que la retención de personal
16
se ve mediada por la movilidad. Entre las estrategias para la retención están las de
incentivos económicos, estabilidad laboral y formación. En cuanto a esta última se
promovían los estudios de posgrados en el extranjero, fortalecimiento de una segunda
lengua, intercambios profesionales (Gonzales ,2009).
En cuanto a capacitación es definida por Böhrt (2000) “como el esfuerzo generalizado
para mejorar los conocimientos y las destrezas disponibles en la organización. Las acciones
de capacitación deben basarse en un acercamiento entre el área de recursos humanos y la
línea” (p.124). El autor reseña que en ella se unen las necesidades de lo que requiere la
empresa y la formación que recibió el empleado a nivel académico o técnico, y en general
de sus conceptos previos.
El mismo autor reconoce que en el entorno de la capacitación se debe tener un motivo
claro para aplicarla, con un previo de periodos de diseño y planeación de sus metas (p.125).
La capacitación, entonces, debe ser pensada y estar encaminada tanto al bien de la empresa
como al del empleado. También se debe reconocer que los procesos de mejora y
capacitación conllevan costos financieros. (Böhrt, 2000, p.126).
4. Justificación
Los recursos humanos en las organizaciones tienen una doble tarea, hacer que estas
alcancen sus fines y que las personas que allí trabajen logren sus metas; es un trabajo en
conjunto. La administración de los recursos humanos ve a las personas como agentes activos
y proactivos (Chiavenato, 2001). En el BBVA de Bogotá se busca optimizar este aspecto, y
es por ello que la propuesta se encamina a mejorar los procesos de formación adelantados
por el área de Talent & Culture.
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En cuanto a la capacitación del personal, el BBVA la entiende en un sentido integral y no
marginal, como una forma de impactar los procesos; pues el desarrollo de las personas
conlleva el desarrollo de la empresa. El equipo de formación se encarga, tanto de la
inducción como de la formación periódica. En la actualidad se evidencia que el personal
disponible no alcanza cubrir de forma óptima las metas. Es por ello que se requiere de un
proceso de análisis en el que se puntualicen las debilidades y fortalezas del área, y que
además se diseñe una propuesta de mejora que involucre decisiones administrativas y
operativas en el área.
5. Marco Teórico
La calidad de los servicios financieros que ofrece el sector bancario está mediada, en
parte, por las formas organizativas de las instituciones. En el caso del Banco BBVA en
Colombia, se reconoce que el área Talent & Culture desarrolla una labor fundamental, tanto
en los procesos internos como operativos. Por lo anterior, se busca diseñar una propuesta de
mejoramiento para los procesos de capacitación del personal; para ello se describen, a
continuación, los conceptos de capacitación, competencias y desempeño.
El paso del tiempo y los cambios en las dinámicas de vida de la sociedad, llevan a que
muchas empresas ya no respondan de forma óptima a los nuevos escenarios. Algunas
empresas prevén los cambios, otras hacen ajustes sobre la marcha, y otro grupo reconoce
las nuevas circunstancias cuando son demasiado evidentes. En estos tres escenarios se
recurre a la capacitación; pero el escenario ideal sería en el que la capacitación se entienda,
según Siliceo, como: “una actividad planeada y basada en necesidades reales de una
empresa u organización orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del trabajador” (2004, p. 26).
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La capacitación de los empleados para los nuevos retos del mercado es una tarea
formativa y permanente, que corresponde en muchas de sus particularidades a la misma
empresa. Capacitar a sus miembros es más que una normatividad por cumplir, porque va en
función de sus objetivos empresariales. Ya no se trata de contratar personal con altos
potenciales, sino de invertir en su cualificación (Chiavenato, 2001). En la medida que la
empresa se entiende a sí misma como una equipo orgánico que participa de un ecosistema
social y económico cada vez más competitivo, valora de forma más positiva a cada uno de
sus miembros (Siliceo, 2004, págs., 25 y 26).
La adaptación y la transformación también son exigencias del cambio cultural, que se
logran con la promoción del conocimiento (Siliceo 2004, p. 26). El crecimiento de la
empresa incluye el de sus empleados. Así se logra un dinamismo, que a la vez se valora con
menos énfasis cuantitativo (rendimientos), y más como cultura de la productividad.
Por tanto, se debe dar un “cambio real de conocimientos, nuevas actitudes del personal,
niveles de apertura al aprendizaje, mejoramiento en los niveles de calidad de vida,
incremento de la productividad, mayor integración a la empresa u organización” (Siliceo,
2004, p. 27). En el caso del banco BBVA este enfoque se ha venido aplicando en los
procesos liderados por el área de Talent y Culture, en particular con una visión corporativa
más horizontal.
Blake (2000), por su parte, entiende la capacitación en clave de respuesta a diversas
necesidades como la discrepancia, el cambio, la incorporación (Págs. 29-33). Se considera la
capacitación como punto de llegada y de partida; esto ayuda a entender que la dimensión
organizacional de las instituciones no lleve una ruta lineal sino holística.
Luego de dar pautas para la identificación de las necesidades de la empresa, y del cómo
el porqué de una propuesta de capacitación, Blake (2000, págs. 104-106) plantea la
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preparación de una propuesta estratégica y de un diseño educativo. A este punto es evidente
que a nivel organizacional se ha realizado un proceso de diagnóstico del cual nacen
recomendaciones aplicables en el tiempo. De esta forma se evita que la capacitación sea
relegada a un parámetro por cumplir, y que los empleados asistan a algunos talleres con baja
conexión en su realidad laboral (Blake, 2000, págs. 115-117).
Otro aspecto importante que acentúa este autor, es el de la competencia, entendida como
“el conjunto de características personales que pueden ser relacionadas en forma causal con
un resultado superior” (Blake, 2000, p. 47). Estas se insertan en una cultura organizacional
que responden a unas estrategias previamente diseñadas. No solo sería competente un
miembro de la empresa, sino toda su estructura.
Alles (2005), por su parte, entiende la competencia como “un comportamiento superior
en relación a un estándar de éxito en un puesto o situación determinadas” (p. 79). La autora
aclara que no se trata solo de establecer cuáles son las competencias requeridas por la
compañía, sino que se deben identificar las competencias propias de cada persona. Para ello
son oportunas las evaluaciones de desempeño (p. 93).
En la búsqueda o diseño de un proceso de capacitación, se debe tener en cuenta la
triangulación de: la competencia a desarrollar, la situación particular del personal (su
contexto) y el entrenamiento necesario para alcanzarla (Alles, 2005, págs. 92 y 93). Este es
un error recurrente, pues se diseñan propuestas que no se articulan con los otros dos
elementos.
Otro aspecto a considerar es que la persona, personas o área encargada del proceso de
capacitación no son agentes neutrales. Los capacitadores deben tener claros los objetivos,
adiestrarse en el uso de las herramientas y la aplicación de los procesos, prepararse
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capacitarse y entender a profundidad que su labor repercutirá en las dinámicas
organizacionales (Alles, 2005, págs. 257- 259).
Los elementos que se han ido señalando no son ajenos al área Talent & Culture del
BBVA, de hecho, la organización, entiende la capacitación como una labor central,
particularmente en el contexto del cambio cultural que exige formas de trabajo ágil, cultura
de la colaboración y emprendimiento (BBVA, 2016, p. 116). Autores como Alles (2005, p.
73) reconocen que varios de los avances en gestión humana llegaron a Latinoamérica de la
mano de grandes multinacionales y corporaciones.
6. Objetivos
6.1. Objetivo General
Presentar una propuesta de mejoramiento al proceso de formación a empleados en el equipo
de Employee Management del área de Talent & Culture en BBVA Colombia.
6.2. Objetivos Específicos
-Diagnosticar cómo se llevan a cabo los procesos de formación de personal por parte del
equipo de Employee Management del área de Talent & Culture en BBVA Colombia.
-Determinar los lineamientos organizacionales y las herramientas metodológicas que se
requieren para la construcción de la propuesta de mejoramiento.
-Identificar las principales fortalezas de la propuesta de mejoramiento en el contexto de las
estrategias y objetivos corporativos del Banco BBV Colombia.
21
7. Metodología
La presente investigación se movió en el horizonte de la investigación mixta. En un
primer ámbito se observó que la realidad del banco era objetiva, porque además se podía
entender a partir de variables cuantitativas. Pero a la vez era subjetiva porque la empresa
funciona a partir de las dinámicas socio-culturales de sus empleados (Sampieri, 2014, p.
536).
El enfoque mixto permitió no sólo plantear el cómo se iba a desarrollar la investigación,
sino que podía contribuir a que el análisis posterior fuera más integral. Con ello, al final no
sólo se evidenciarían los progresos en relación a las mejoras sustanciales en los datos
medibles, incluso económicos de la organización, sino en factores como la calidad de vida
de los empleados. Esto es lo que Sampieri (2014, p. 538) conceptualizó como
complementación, que contribuye a un ilustración y clarificación del proceso y sus
hallazgos.
Partiendo de los alcances teóricos de este informe de práctica, y siguiendo una línea de
investigación mixta, se aplicó herramientas como el cuestionario, la indagación
documental, el análisis a nivel objetivo de la documentación, y un análisis partiendo de la
observación de campo y algunas respuestas aportadas por el cuestionario.
Como consideración ética se reconoció que quien realizó esta investigación hace parte
del área estudiada. Se propusieron los siguientes pasos para lograr los objetivos planteados:
➔ Recolección de información pertinente en el área de recursos humanos.
➔ Revisión de los procesos internos.
➔ Análisis estratégico en el contexto de la compañía y el área.
➔ Formulación de la propuesta.
22
➔ Validación de la propuesta por parte del área y de la organización.
➔ Seguimiento del proceso de la propuesta.
➔ Retroalimentación y revisión de resultados.
➔ Conclusiones y recomendaciones para el área.
23
7.1. Ruta de trabajo
Tabla 2. Diseño metodológico del proyecto. Fuente: elaboración propia
24
7.2. Cronograma de actividades
Tabla 3. Cronograma de actividades. Fuente: elaboración propia.
8. Desarrollo de las actividades-resultados
En el proceso de este informe se han desarrollado hasta el momento las primeras cuatro
fases que corresponden a la recolección de información, revisión de los procesos internos, el
análisis estratégico en el contexto de la compañía y el área, y la formulación de la propuesta.
En la recolección de información se aplicó una encuesta en la plataforma de Google, que
se evidencia en el Anexo 1. Allí se plantearon seis preguntas, que fueron respondidas en su
totalidad por los seis miembros del equipo de formación. Esta encuesta es de índole
cuantitativa. Para la revisión de los procesos internos se tiene en cuenta la observación
directa por parte de quien realiza esta práctica profesional.
Se indagó, desde un enfoque cuantitativo, lo respecto a cargos, cantidad de procesos de
la compañía que impacta el área, tipo de procesos que se realizan, cantidad de procesos por
cargo, y tiempos de ejecución de los procesos. Además, desde una visión cualitativa en los
25
Anexos 2,3 y 4 se identificaron las afectaciones o sobrecarga de trabajo de los empleados,
las dinámicas de ejecución de cada uno de los miembros y las del área, y su relación con la
falta de un proceso de optimización que permita cumplir los objetivos del área.
El análisis estratégico permitió el cruce de la información recopilada, valorando los
elementos cualitativos y cuantitativos, y ponerlos en diálogo con los objetivos de la
empresa. Por otra parte, se consideró fundamental determinar la situación laboral de cada
miembro del equipo, bajo de una calidad laboral integral. Todo lo anterior se aplicó como
diagnóstico para el diseño de la propuesta de mejoramiento. A continuación se reseñan los
principales hallazgos.
8.1. Distribución de funciones
Mediante una encuesta electrónica (Anexo 1) se encontraron los siguientes elementos
para el análisis: en la pregunta 1 se consultó sobre los cargos que cada uno desempeña en al
área de formación. Allí laboran seis personas. Dos tienen el rol de gestores de formación.
Otra se encarga de los procesos de análisis y selección de la información. Estas funciones
se desarrollan sin una relación de autoridad entre ellos. El profesional Employee
Magnament se encarga de las formaciones a los asesores integrales. Muchos de estos
procesos se interrelacionan, ya sea porque son consecutivos o porque se complementan.
Aunque se tengan funciones establecidas, al contrastar lo anterior con los requerimientos
para subir información y dictar cursos virtuales (Anexos 3 y 4) es evidente que varios de los
cargos cumplen en ocasiones funciones parecidas en cuanto a la recepción de dicha
información. Este proceso se complejiza porque son muchos los empleados solicitantes.
Además la actualización de la base de datos no es automática. Los empleados al no tener
pronta respuesta, vuelven a comunicarse. Así el proceso se ralentiza.
26
8.2. Tiempos de ejecución
El primer elemento que se evidenció es que la mayoría de procesos, cuando son
solicitados al área, ya vienen con cierta urgencia. Después de ello se requieren
autorizaciones por parte del gerente. Adicional a ello el proceso está supeditado a los
tiempos de respuesta por parte de los proveedores externos (Anexo 2). En este caso, las
solicitudes están a cargo de la persona en atención al cliente. Esta persona también tiene a su
cargo (Anexo 3) parte del proceso de horas de formación.
En cuanto a la necesidad de diseñar procesos que optimicen el tiempo en el equipo de
formación, la cuarta pregunta (Anexo 1) mostró que todos lo ven oportuno. La quinta
planteaba la necesidad de nombrar a una persona como responsable del seguimiento y
control detallado de las funciones de cada miembro. A ella respondieron afirmativamente
cinco personas. Lo anterior evidencia que el equipo necesita de orientaciones que lo
coordinen.
En el último interrogante (Anexo 1) es llamativo cómo la mayoría de empleados
reconocen que les asignan funciones sin previo aviso. Esto responde a una falta de
planeación de las actividades. Además es necesario prever los procesos que requieren mayor
diligencia, y los que por su complejidad exigen las competencias de varios funcionarios.
8.3. Formación en competencias
La segunda pregunta (Anexo 1) se enfoca en el tiempo que llevan laborando en el área de
formación. Este punto es fundamental porque la estabilidad del personal hace, generalmente,
que los procesos se consoliden. La persona más antigua lleva tres años, y la más nueva en el
equipo cinco meses. El tiempo promedio es en realidad bajo, pero se entiende que están en
fase de consolidación de un equipo capaz y dinámico.
27
La formación en competencias se ha reconocido a lo largo de este informe como una
ejercicio educativo que le`qawq21 compete mayormente a la organización. Ella entiende
que sus trabajadores necesitan el desarrollo de destrezas. En el anexo 1 y el anexo 3 hay una
muestra de cómo cada miembro cumple tareas específicas e incluso otras que están fuera de
su competencia.
La tercera pregunta (Anexo 1) se diseñó abierta, con el objetivo de recopilar la mayor
cantidad de información en cuanto a los procesos. Si bien, en la primera se habló de los
cargos, acá se evidencia que el equipo de formación tiene a su cargo tareas que van desde
selección de material y documentación de los procesos, hasta ejecución de capacitaciones
sobre temas de riesgo y financieros. Se encarga del manejo de varias plataformas. Las
formaciones que imparte se clasifican en internas, externas y diferenciadas. Además debe
estar en un constante proceso de retroalimentación.
8.4. Propuesta de mejoramiento
Este procedimiento se realizará a través de la plataforma informática interna del BBVA.
La herramienta se llama ARIS y tiene como objetivo priorizar las actividades o tareas
recurrentes en cada cargo, para luego diagramarse en forma de procesos en los que se
explica cada una de las acciones. Además evidencia qué actores intervienen para que la tarea
o función se cumpla a cabalidad en los tiempos requeridos.
Al diseñar los procedimientos, el funcionario podrá tener mejor conocimiento de su
desarrollo y sus particularidades. El seguimiento y control de la elaboración se llevará a
cargo de un Process Owner, quien previamente deberá conocer el funcionamiento de la
herramienta ARIS, al igual que haber entrado en contacto con el funcionario para establecer
sus parámetros de ejecución y sus objetivos.
28
La propuesta será de gran impacto para el equipo de formación del BBVA, puesto que, al
diagramar los procedimientos y tenerlos claros, cualquier funcionario tendrá la capacidad de
gestionarlo sin percances adicionales que dificulten el cumplimiento total de la tarea.
El proceso para que el equipo de formación tenga conocimiento de la herramienta ARIS,
se realizará por medio de capacitaciones internas dictadas por arquitecto e ingenieros de
procesos del banco BBVA, quienes tienen a su cargo la asesoría técnica en la
implementación de nuevas tecnologías.
Dada la problemática que se explica anteriormente, se propone una elaboración de
instructivos que parten de un flujograma en el que se evidencia la situación actual, luego de
una tabla del problema para crear un instructivo que se evidencia en el flujograma final de
cada sección.
8.4.1. Procedimiento: cursos virtuales
En este proceso intervenían por lo menos cuatro miembros del equipo de formación. En
el análisis inicial se identificó que algunos canales de comunicación no estaban establecidos,
lo cual hacía que los procesos quedaran represados. Además se reconoció que faltaba ajustar
requerimientos previos para quienes se inscriben en los cursos. La propuesta focaliza el
proceso, optimizando y delegando la función en un empleado.
29
Gráfico 1. Proceso actual. Requerimiento cursos virtuales.
30
Tabla 4. Problema, requerimiento curso virtual.
TABLA DEL PROBLEMA
Requerimiento de cursos virtuales
PROBLEMAS PROCESO ACTUAL
Muchas solicitudes de los
funcionarios.
Se reciben inquietudes o solicitudes de algún
curso por parte de un funcionario del banco
No se verifica la solicitud y al
pasarla al área de formación no
tiene ninguna validez, se pierde
tiempo.
Se recibe solicitud y se ingresa a la plataforma
CAMPUS y se busca el funcionario y su
historial de formación.
Se identifica el problema.
El proceso de escalado a la
plataforma se demora mucho y los
funcionarios solicitantes no dejan
de preguntar si ya se solucionó.
Si la solicitud es matricular de nuevo un curso o
matricular un curso nuevo se sigue el proceso. Si
no, si la solicitud es de cambio de nota de algún
curso, se escala a la plataforma para que ellos
solucionen el problema.
Matricular curso: se busca en la base de datos el
código del curso y se matricula.
Se informa al funcionario que ya está
matriculado.
31
Tabla 5. Propuesta requerimiento cursos virtuales.
TABLA DE PROPUESTA
Requerimiento de cursos virtuales
PROBLEMAS PROCESO ACTUAL PROPUESTA
Muchas solicitudes de
los funcionarios.
Se reciben inquietudes o
solicitudes de algún curso por
parte de un funcionario del
banco
Informarle a toda la
comunidad del BBVA que
las solicitudes se realizan
por medio del SAE o por
correo electrónico de ellos y
no con el área de formación
directamente.
No se verifica la
solicitud y al pasarla al
área de formación no
tiene ninguna validez, se
pierde tiempo.
Se recibe solicitud y se
ingresa a la plataforma
CAMPUS y se busca el
funcionario y su historial de
formación.
SAE debe priorizar y
asegurarse que la solicitud
si sea necesaria y que sea
para el área de formación y
no otra área
Se identifica el problema.
El proceso de escalado a
la plataforma se demora
mucho y los funcionarios
solicitantes no dejan de
preguntar si ya se
solucionó.
Si la solicitud es matricular de
nuevo un curso o matricular
un curso nuevo se sigue el
proceso. Si no, si la solicitud
es de cambio de nota de algún
curso, se escala a la
plataforma para que ellos
solucionen el problema.
Todas las solicitudes
relacionadas con cursos las
debería hacer el equipo de
formación.
Matricular curso: se busca en
la base de datos el código del
curso y se matricula.
Se informa al funcionario que
ya está matriculado.
32
Gráfico 2. Propuesta de soluciones para cursos virtuales
8.4.2. Procedimiento: subir horas de formación
En este caso intervenían tres empleados. El proceso de recepción de la información no
estaba canalizado, por tanto no existía una única base. Además había dificultades con el uso
y efectivo de la plataforma, pues demoraba varios días en actualizarse. El practicante estaba
supeditado a que se confirmara la información. La mejora del procedimiento tuvo en cuenta
una mejor articulación entre el practicante y el analista.
33
Gráfico 3. Proceso actual. Subir horas de formación.
34
Tabla 6. Problema, subir horas de formación.
TABLA DEL PROBLEMA
Subir horas de formación
PROBLEMAS PROCESO ACTUAL
Algunas veces no se realiza el alta. Se hace la solicitud a la plataforma para darle el
alta a la formación por medio de un correo
electrónico.
Se demora a veces más de lo
previsto y se olvida subir las horas.
La plataforma se demora de 5 a 10 días hábiles
en responder.
Se recibe código de alta de formación para crear
el evento en la plataforma BBVA.
Se crea el evento y se matriculan los asistentes
de la formación.
No todos realizan las altas de los
eventos, por tal motivo, se debe
buscar el evento de formación y
hacer todo el procedimiento otra
vez.
El practicante debe verificar que se haya
matriculado en el evento a la persona correcta.
El practicante debe informarle al analista para
hacer el informe.
El analista realiza el informe, lo envía al comité.
35
Tabla 7. Propuesta, subir horas de formación.
TABLA DE PROPUESTA
Subir horas de formación
PROBLEMAS PROCESO ACTUAL PROPUESTA
Algunas veces no se
realiza el alta
Se hace la solicitud a la
plataforma para darle el
alta a la formación por
medio de un correo
electrónico.
Solo una persona del equipo se
encargue de solicitar el alta de las
formaciones mensuales.
Se demora a veces
más de lo previsto y se
olvida subir las horas
La plataforma se demora
de 5 a 10 días hábiles en
responder.
Tener seguimiento de fecha que se
solicitó y dos días antes de cumplir
el plazo máximo, reenviar correo
para recordarle a la persona que se
encarga de la plataforma,
responder.
Se recibe código de alta
de formación para crear el
evento en la plataforma
BBVA.
. Se crea el evento y se
matriculan los asistentes
de la formación.
No todos realizan las
altas de los eventos,
por tal motivo, se
debe buscar el evento
de formación y hacer
todo el procedimiento
otra vez.
El practicante debe
verificar que se haya
matriculado en el evento a
la persona correcta.
Solo el practicante realice el
proceso para optimizar el tiempo.
El practicante debe
informarle al analista para
hacer el informe.
El analista realiza el
informe, lo envía al
comité.
36
Gráfico 4. Propuesta, subir horas de formación.
8.4.3. Procedimiento: adquisición de un producto o servicio
Este proceso tiene la particularidad que se lleva a cabo en muchas ocasiones con
proveedores externos. En este sentido, se requiere de una mayor eficiencia en los requisitos
y en el establecimiento de los tiempos prudentes para la entregas. Se supera la dificultad de
cuatro miembros del área dedicados a la recepción de la información, para ello se nombra al
analista como encargado. Este instructivo genera una cultura en la que los proveedores
entienden la importancia de realizar los procesos con el tiempo necesario.
37
Gráfico 5. Requerimiento: adquisición de un producto o servicio.
38
Tabla 8. Problema, requerimiento: adquisición de un producto o servicio.
TABLA DEL PROBLEMA
Requerimiento: Adquisición de un producto o servicio por medio de orden de
compra y entrada de mercancía proveedores externos.
PROBLEMAS PROCESO ACTUAL
Solicitar al proveedor cotización.
Realizar orden de compra en sistema GPS.
Demora del gerente en enviar orden
firmada.
Descargar orden de compra y enviar la
gerente de formación para firma y
autorización, se adjunta cotización.
Recibir orden de compra firmada.
Enviar al proveedor orden de compra
firmada y aprobada.
Recibir el producto o servicio que se
contrató.
Realizar entrada de mercancía o servicios en
sistema GPS.
Descargar entrada de mercancía o servicio.
Enviar entrada de mercancía o servicio al
proveedor.
Enviar información para radicar factura al
proveedor.
Demora de proveedor en radicar. Esperar que el proveedor radique.
Pérdida de tiempo escribiéndole al
proveedor que cobre.
Si no ha radicado después de 30 días,
recordarle radicar.
Confirmar radicado y pago.
39
Tabla 9. Propuesta, requerimiento: adquisición de un producto o servicio.
TABLA DE PROPUESTA
Requerimiento: adquisición de un producto o servicio por medio de orden de
compra y entrada de mercancía proveedores externos.
PROBLEMAS PROCESO ACTUAL PROPUESTA
Solicitar al proveedor
cotización.
Que sea recibida solo
por el analista.
encargado del
presupuesto.
Realizar orden de compra en
sistema GPS.
Demora del gerente en enviar
orden firmada.
Descargar orden de compra y
enviar la gerente de formación
para firma y autorización, se
adjunta cotización.
Solicitar firma y
recordarle al gerente.
Recibir orden de compra
firmada.
Enviar al proveedor orden de
compra firmada y aprobada.
Recibir el producto o servicio
que se contrató.
Realizar entrada de mercancía
o servicios en sistema GPS.
Descargar entrada de
mercancía o servicio.
Enviar entrada de mercancía o
servicio al proveedor.
Enviar información para
radicar factura al proveedor.
Demora de proveedor en
radicar.
Esperar que el proveedor
radique.
Informar al
proveedor desde el
comienzo que se
debe radicar lo más
antes posible, para no
tener problemas con
auditoría por cuentas
por cobrar.
Pérdida de tiempo
escribiéndole al proveedor que
cobre.
Si no ha radicado después de
30 días, recordarle radicar.
Que el analista haga
informes mensuales y
pueda revisar el
estado del
requerimiento sin
necesidad de
preguntarle al equipo.
Confirmar radicado y pago.
40
Gráfico 6. Propuesta para adquisición de un producto o servicio.
Los instructivos y en general la lectura de los procesos han sido presentados al equipo de
formación y al área Talent & Culture del BBVA Colombia. De igual forma se evaluó,
partiendo del informe de práctica, la necesidad de hacer ajustes substanciales en la
41
organización del área, teniendo como horizonte el alcance de los objetivos de la
organización. La propuesta entra en fase de estudio para su posible ejecución.
El diagnóstico, análisis y diseño de los procedimientos se han enfocado en la mejora
operativa del equipo de formación. Una de las características de la propuesta es que busca
enfocar a cada empleado hacia la ejecución de tareas específicas. Para que lo anterior se
lleve a cabo, la institución debe reconocer la urgencia de integrar más personal en el área,
como también la necesidad de procesos de capacitación que cualifiquen a los empleados y
por ende al área Talent & Culture.
42
9. Conclusiones
El diseño de la propuesta para el proceso de formación se realizó teniendo en cuenta el
diagnóstico del área. Además se enriqueció con la revisión de la literatura y la
profundización en los conceptos como capacitación y formación. Este informe también tuvo
en cuenta el amplio recorrido que el BBVA ha hecho a lo largo de las últimas décadas. Su
proceso de expansión internacional se ha dado a la par con el surgimiento de nuevos
enfoques más horizontales de la administración. En este sentido se puede afirmar que la
propuesta aquí planteada aporta a la mejora de la organización.
La práctica profesional ha permitido conocer las dinámicas al interior de Talent &
Culture. Para ello se utilizó en primer término la experiencia laboral que el practicante tuvo
en el ejercicio de las funciones que se le asignaron. Luego, con la realización del informe de
práctica, se diagnosticó cada uno de los procesos del Employee Management. Es evidente
que el equipo de formación tiene a su cargo multiplicidad de funciones que le exigen cada
vez más la optimización del tiempo.
La construcción de la propuesta se dio gradualmente, logrando la diagramación de
instructivos, permitiendo que cada funcionario entienda y se apropie de los objetivos del
área. Las capacitaciones internas propuestas cualifican al personal y les permiten optimizar
los tiempos de ejecución. Además quedó claro la necesidad de incluir a nuevos miembros en
el equipo. Por otra parte, los lineamientos de la organización ya están definidos, pero es
evidente que en el área, dado el alto número de funciones y procesos, no han sido asumidos
del todo.
El Banco BBVA Colombia en los últimos al establecer sus estrategias ha postulado la
importancia de consolidar un área de Talent & Culture enfocada en alcanzar mejoras
sustanciales. Estos logros repercuten en toda la organización. En ese orden de ideas se
43
establece la relevancia en el contexto empresarial y en concreto en el financiero de áreas de
recursos humanos que estén a la vanguardia. No es una dependencia más, sino una de las
áreas que determinan la estructuración de una compañía.
44
10. Recomendaciones
Promover la permanencia de los empleados pertenecientes al área de formación. De
forma preferente, antes de aplicar procedimientos para que optimicen los procesos, se
recomienda la contratación de uno a tres miembros más. Lo anterior permitirá que el área
labore en mejores condiciones, pero sobretodo, que pase de producción creciente que
favorezca los demás procesos de la compañía.
Se sugiere formular unos requisitos previos para las solicitudes que recibe el área. En
ellas se debe incluir el tiempo suficiente entre el requerimiento y el posible inicio o entrega;
de forma tal que se eviten solicitudes con poco tiempo de ejecución. Además las solicitudes
se deben canalizar a solo una fuente de recepción preferentemente electrónica. De allí un
miembro del área las catalogará.
Mejorar el proceso de recepción de los requerimientos ya que estos, al no estar
canalizados, tienden a no seguir un orden de atención. Esto hace que queden relegados, y
que generalmente se les dé prioridad cuando ya estén sobre el tiempo.
De acuerdo con la propuesta, es pertinente que el comité de Employee Management y el
comité de Talent & Culture evalúen los procedimientos planteados para mejorar el ambiente
laboral y distribuir mejor las funciones de cada empleado, y así mismo brindarles una mejor
capacitación para que sus funciones recurrentes sean lo más optimas posibles.
Se recomienda que el comité de Talent & Culture promueva el uso de la herramienta
ARIS para diseñar los diagramas de flujo, y que estos se encuentren en la plataforma digital
para una mejor accesibilidad. Para lo anterior se deben implementar capacitaciones.
45
11. Referencias bibliográficas
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47
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Editorial Limusa. Disponible en:
https://books.google.es/books?id=CJhlsrSuIMUC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f
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en redes y organizaciones: Algunas reflexiones y desafíos (pp. 141-155). Bogotá D. C.:
Editorial Universidad del Rosario. doi:10.2307/j.ctt21kk15q.12
48
Anexos
ANEXO 1. GRÁFICOS DE LA ENCUESTA.
Gráfico 1. Pregunta dos. Encuesta
Pregunta 3
Esta pregunta es abierta, por tanto, a continuación se referencian las respuestas.
¿Cuáles son sus funciones diarias en el área de formación?
Realizar formaciones a los asesores integrales de servicio (AIS) sobre temas de riesgos
financieras, evaluación y retroalimentación acerca temas como: riesgos en banca personal,
riesgos internos, etc…
49
Subir horas formaciones, contratación proveedores externos para capacitaciones y coaching.
Manejo de todo lo relacionado con la plataforma Campus y cursos virtuales.
Formaciones externas, formaciones diferenciadas, resolver inquietudes acerca de cursos
virtuales y notas de los funcionarios del banco.
Realizar clases a los AIS sobre todos los temas relacionados con funciones diarias en
oficinas a nivel nacional.
Realizar inducciones, Contratación y manejo de proveedores externos y contratación de
consultores.
Realizar cuadros de mando, informes de cursos, manejo de presupuesto del área.
Gráfico 2. Pregunta cuatro. Encuesta.
Gráfico 3. Pregunta cinco. Encuesta
50
Gráfico 4. Pregunta seis. Encuesta.
51
ANEXO 2. Evidencia de procesos: requerimientos de adquisición de productos o servicios.
recibe
RECIBE CUALQUIERA QUE
ESTE DESOCUPADA analista auxiliar atencion al cliente
profesion
al
employee
practi
cante
RECIBI SOLO ANALISTA
QUE ES QUIEN LLEVA EL
PRESUPUESTO
Solicitar al proveedor cotizacion
realizar orden de compra en sistema gps
Demora del gerente en enviar orden firmada
descargar orden de compra y enviar la gerente de
formacion para firma y autorizacion, se adjunta cotizacion
SOLICITAR FIRMA Y
RECORDARLE AL GERENTE
recibir orden de compra firmada
Enviar al proveedor orden de compra firmada y aprobada
recibir el producto o servicio que se contrato
realizar entrada de mercancia o servicios en sistema gps
descargar entrada de mercancia o servicio
enviar entrada de mercancia o servicio al proveedor
enviar informacion para radicar factura al proveedor
Demora de proveedor en radicar esperar que el proveedor radique
INFORMAR DESDE EL
COMIENZO QUE SE DEBE
RADICAR LO MAS ANTES
POSIBLE PARA NO TENER
PROBLEMAS CON
AUDITORIA POR CUENTAS
POR COBRAR.
Perdida de tiempo escribiendole al proveedor que cobre si no ha radicado después dde 30 dias, recordarle radicar
ANALISTA HACE INFORMES
MENSUALES Y PUEDE
REVISAR EL ESTADO DEL
REQUIRIMIENTO SIN
NECESIDAD DE
PREGUNTARLE AL EQUIPO
confirmar radicado y pago
fin del proceso
Requerimiento: adquisicion de un producto o servicio por medio de orden de compra y entrada de mercancia proveedores externos
52
ANEXO 3. Evidencia de procesos: requerimiento: subir horas de formación.
RECIBE
auxiliar
atencion al
cliente
profesional
employee practicante
Algunas veces no se
realiza el alta
Solo una persona del equipo se
encargue de solicitar el alta de
las formaciones mensuales
Se demora a veces
más de lo previsto y
se olvida subir las
horas
Tener seguimiento de fecha que
se solicito y dos dias antes de
cumplir el plazo maximo,
reenviar correo para recordarle a
la persona que se encarga de la
plataforma, responder
No todos realizan las
altas de los eventos,
por tal motivo, se
debe buscar el
evento de fromacion
y hacer todo el
procedimiento otra
Solo el practicante realice el
proceso para optimizar el tiempo
Fin del proceso
Se hace la solicitud a la plataforma
para darle el alta a la formacion por
medio de un correo electronico
La plataforma se demora de 5 a 10 dias
habiles en responder
Requerimiento: Subir horas de formación
Se recibe codigo de alta de formacion
para crear el evento en la plataforma
BBVA
Se crea el evento y se matriculan los
asistentes de la formacion
El practicante debe verificar que se
haya matriculado en el evento a la
persona correcta
El practicante debe informarle al
analista para hacer el informe
El analista realiza el informe, lo envía
al comite
53
ANEXO 4. Evidencia de procesos: requerimiento: cursos virtuales.
RECIBE
auxiliar
atencion al
cliente Analista
profesional
employee practicante
Muchas solicitudes de los
funcionarios
Informarle a toda la comunidad del bbva
que las solicitudes se realizan por medio
del SAE o por correo electronico de ellos y
no con el area de formacion directamente
No se verifica la solicitud y al
pasarla al area de formacion no
tiene ninguna validez, se pierde
tiempo
SAE debe priorizar y asegurarse que la
solicitud si sea necesaria y que sea para
el area de formacion y no otra area.
El proceso de escalado a la
plataforma se demora mucho y
los funcionarios solicitantes no
dejan de preguntar si ya se
soluciono
Todas las solicitudes relacionadas con
cursos las deberia hacer el equipo de
formacion
Fin el proceso
Se informa al funcionario que ya esta matriculado
Requerimiento: cursos virtuales
Se reciben inquietudes o solicitudes de algun curso
por parte de un funcionario del banco
Se recibe solicitud y se ingresa a la plataforma
CAMPUS y se busca el funcionario y su historial de
formacion
Se identifica el problema
Si la solicitud es : matricular de nuevo un curso o
matricular un curso nuevo, se sigue el proceso, sino,
si la solicitud es de: cambio de nota de algun curso,
se escala a la plataforma para que ellos solucionen
el problema.
Matricular curso: se busca en la base de datos el
codigo del curso y se matricula
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AVAL