CASO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CASO DE ESTUDIOJunto a tu grupo de trabajo resuelvan la siguiente situacin, justificando sus respuestas en base a lo analizado en la sesin.Situacin

En tu condicin de asesor especialista en Recursos Humanos, eres contratado(a) por una empresa de transportes de mudanzas New House constituida por 150 trabajadores de los cuales la gran mayora son chferes y ayudantes de carga. La empresa es destacada por su alta competitividad, prestigio en el mercado y satisfaccin de clientes.El Gerente de Recursos Humanos te manifiesta la siguiente inquietud:

Seala que est muy preocupado por los altos ndices de accidentabilidad de sus empleados. No comprende como no entienden la importancia del autocuidado y respeto a las normas del trnsito. La empresa ha invertido bastantes recursos econmicos en contratar consultoras especialistas en capacitacin de prevencin de riesgos y manejo defensivo. Sin embargo, no surge el efecto deseado.En tu estudio en terreno levantas la siguiente informacin:

Comentario 1:

Como Gerente de Recursos Humanos no comprendo la falta de preocupacin de los empleados en prevenir accidentes. La empresa se preocupa de su salud pero ellos no escuchan las instrucciones que les damos No comprendo esta situacin!. No valoran su trabajo.Comentario 2:

Como empleados entendemos las instrucciones, pero trabajamos muy acelerados ya que tenemos que cumplir con tiempos y metas, adems siempre existe el rumor que de no ser cumplidas van a haber despidos. El Gerente de Recursos Humanos nunca nos ha hablado de este tema directamente.Preguntas:1. Cul es la problemtica principal de este caso?

2. Qu importancia tiene el comportamiento organizacional al abordarlo?3. Qu variables del comportamiento organizacional estn presente?4. Qu nfasis tiene el Factor Humano en la problemtica en estudio?

5. Qu metodologa utilizara en su intervencin?

6. Qu importancia tiene el Cliente interno en la gestin de Recursos Humanos de la empre CASO LOS JUGUETES

HOVEY&BEARD COMPANYLa Hovey & Beard Company fabrica juguetes de madera de diversas clases: animales de madera, juguetes de traccin y otros parecidos. Una parte del proceso de manufactura implica el rociado de pintura sobre juguetes parcialmente ensamblados y la colocacin de stos en ganchos mviles que los acarrean hasta un horno de secado. Esta operacin estaba plagada de ausentismo, rotacin y baja moral.

Veamos brevemente la operacin de pintura en la que ocurra el problema.

Se cortaban, lijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas. Posteriormente se sumergan en Shellac, despus de lo cual se pintaban los juguetes. Los juguetes eran predominantemente de dos colores: slo unos cuantos se fabrican en ms de dos colores. Cada color requera un viaje adicional a travs del cuarto de pinturas.

Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas, se haba reestructurado la operacin de pintura, de manera que los ocho empleados que efectuaban el trabajo se sentaban en lnea al lado de una cadena continua de ganchos. Estos ganchos estaban en movimiento continuo, pasaban la lnea de pintores y llegaban a un horno horizontal de gran tamao. Cada empleado se sentaba en una caseta de pintura diseada de tal manera que pudieran extraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de bandeja contigua, lo colocaba en una criba en el interior del cubculo de pintura, rociaba la pintura con el color de acuerdo con un patrn, sacaba luego el juguete y lo colgaba en el gancho que iba pasando. Los ingenieros haban calculado la velocidad a la que se movan los ganchos, de manera que cada empleado una vez capacitado completamente, fuese capaz de colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que ste quedara fuera de su alcance.

Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura estaban bajo un plan de bono por grupo. Dado que la operacin era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por aprendizaje, el cual se reduca en cantidades iguales cada mes. Se haba programado que el bono de aprendizaje desapareciera en unos seis meses, momento en el cual se esperaba que pudieran trabajar por si mismo, es decir, que pudieran satisfacer el estndar y ganar un bono para el grupo cuando lo superaran.

Haban surgido varios problemas hacia el segundo mes del perodo de capacitacin. Los pintores aprendan con mayor lentitud de la que haba sido prevista, y empez a verse que la produccin se estancara a un nivel mucho ms bajo que el que se haba planeado. Muchos de los ganchos estaban pasando vacos. Los pintores se quejaron que los ganchos iban demasiado aprisa y de que el ingeniero que haba estudiado los tiempos haba determinado errneamente la velocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cual agrav an ms el problema de aprendizaje. No se haba logrado el espritu de equipo que la administracin haba esperado se desarrollar en forma automtica a travs del bono en grupo, excepto como expresin de lo que los ingenieros denominaron resistencia. Un pintor que era considerado en el grupo como lder (y la administracin lo consideraba como el cabecilla) fue claro al manifestar al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas quejas tenan la variedad habitual en todos los casos de frustracin generalizada en el trabajo eran confuso, los ganchos se movan con demasiada rapidez, el pago de incentivo no estaba siendo calculado en forma correcta y, de cualquier manera, haba que soportar un calor excesivo al trabajar tan cerca del horno de secado.

Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabaj enteramente de acuerdo con el supervisor. Despus de muchas conversaciones con el consultor, el supervisor consider que el primer paso deba ser reunir a los pintores para una discusin general de las condiciones de trabajos, cosa que, incidentalmente, estaba lejos de habrsele ocurrido inicialmente y que, en sus propias palabras, hubiera sido slo buscar problemas. Emprendi esta accin con algunas dudas, pero por determinacin propia.

La primera reunin, organizada inmediatamente despus de que se termin el turno de la tarde, a las cuatro en punto, cont con la asistencia de los ocho pintores. Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: los ganchos iban demasiado rpido, el trabajo era demasiado sucio, el cuarto era caliente y no tena buena ventilacin. Por alguna razn, fue de esto ltimo de lo que ms se quejaron. El supervisor prometi discutir el problema de la ventilacin y la temperatura con los ingenieros y program una segunda reunin para informar al grupo los resultados de su gestin. En los das siguientes el supervisor sostuvo plticas con los ingenieros, y pareca que las irnicas predicciones de los empleados acerca de lo que los ingenieros diran iban a resultar ciertas, los ingenieros diran iban a resultar ciertas, los ingenieros y el superintendente consideraron que la queja era en realidad inventada y que el gasto de cualquier medida correctiva eficiente sera prohibitivamente alto. Estaban pensando en alguna forma de aire acondicionado.

El supervisor lleg a la segunda reunin con cierta preocupacin. Sin embargo, los pintores no parecan muy decepcionados, quizs debido a que tenan una proposicin que hacer. Consideraban que, si se colocaban varios ventiladores grandes de manera que circulara el aire alrededor de sus pies, estaran mucho ms cmodos. Despus de algunas discusiones, el supervisor estuvo de acuerdo en que podra probarse la idea (Inmediatamente despus de la reunin, le confes al consultor que probablemente no debera haberse comprometido a efectuar esta iniciativa; pensaba tambin que de cualquier manera, los ventiladores no seran de gran ayuda. El supervisor y el consultor discutieron la cuestin de los ventiladores con el superintendente y decidieron comprar tres ventiladores grandes de aspas. Se lleg a esta decisin sin dificultades, puesto que les pareci que los ventiladores podran ser utilizados en otra parte despus del previsible fracaso en el cuarto de pintura.

Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban jubilosos. Durante varios das se movieron los ventiladores en diversas posiciones hasta que fueron colocados a satisfaccin del grupo independientemente de la eficiencia real de esos ventiladores, una cosa result evidente: los pintores por completo satisfechos con los resultados, y las relaciones entre ellos y el supervisor mejoraron en forma palpable.

El supervisor, despus de este alentador episodio, decidi que algunas reuniones extraordinarias podran ser tambin de utilidad. Pregunt al grupo si estara dispuesto a reunirse y analizar otros aspectos de la situacin de trabajo. Los pintores estaban deseosos de hacerlo. Se realiz otra reunin durante la cual la discusin se centr inmediatamente en la velocidad de los ganchos. El grupo sostena que los ingenieros que haban estudiado los tiempos haban marcado una velocidad desproporcionadamente acelerada y que nunca estaran en posibilidades de alcanzar la meta de llenar suficiente cantidad de ganchos para obtener un bono.

El punto clave de la discusin lleg cuando el lder del grupo explic francamente que el punto no era que no pudieran trabajar lo suficientemente rpido para seguir el ritmo de los ganchos, sino que no podan trabajar a ese ritmo durante todo el da. El supervisor explor el punto. La opinin de los pintores era unnime en cuanto a que podan seguir el ritmo de la cadena de ganchos durante breves perodos si se lo propusieran. Pero no lo hacan debido a que, si se demostraban que podan hacerlo durante perodos cortos, era de esperarse que se lo exigiesen durante todo el da. La reunin termin con una peticin sin precedente: Ajustemos la velocidad de la cadena dependiendo de cmo nos sintamos. El supervisor, visiblemente asombrado, acord discutir este punto con el superintendente y con los ingenieros.

Como es natural, la relacin de los ingenieros fue decir que la sugerencia era una hereja. Slo despus de diversas reuniones se acept a regaadientes que en realidad haba cierto margen de libertad dentro del cual las variaciones en la velocidad de los grandes ganchos no afectara al producto terminado. Despus de considerables discusiones y muchas profecas de mal agero por parte de los ingenieros, se acord poner a prueba la idea.

Con muchos problemas, el supervisor hizo que se instalar un control marcado con baja, media, rpida en la cabina del lder del grupo, para poder ajustar la velocidad de la cadena en cualquier posicin entre los lmites mnimo y mximo que los ingenieros haban fijado. Los pintores estaban encantados y emplearon muchas horas de las dedicadas a la comida en decidir cmo deba variarse la velocidad de la cadena de hora a hora durante el da.

Antes de una semana, se haba fijado la siguiente norma: en la primera media hora del turno se operara en lo que el grupo llamaba velocidad media (una fijacin del medidor ligeramente por encima del punto marcado como medio). Durante las siguientes dos horas y media se operara a alta velocidad media hora antes y media hora despus de la comida se operara a alta velocidad: media hora antes y media hora despus de la comida se operara a baja velocidad. El resto de la tarde se operara a alta velocidad, con la excepcin de los ltimos 45 minutos del turno durante los cuales se operara a velocidad media.

En vista de los informes de satisfaccin y facilidad en el trabajo de los pintores, es interesante observar que la velocidad constante, a la que los ingenieros haba fijado originalmente la cadena, estaba ligeramente por debajo de la media del medidor de control que se haba proporcionado a los pintores. La velocidad promedio a la que los pintores estaban moviendo la cadena estaba en la parte alta del medidor. Muy pocos ganchos ingresaron vacos al horno, y la inspeccin no mostr ningn aumento de los rechazos del cuarto de pintura.

La produccin aument y en tres semanas (aproximadamente dos meses antes del final programado para el bono de aprendizaje) los pintores estaban operando entre 30 y 50 % por encima del nivel que haba sido esperado segn el acuerdo original. Como era natural, sus ingresos eran de igual manera mayores de lo que se haba anticipado, estaban cobrando su pago bsico, un considerable bono por destajo y el bono por aprendizaje, que como ser recordar, se haba determinado reducir con el tiempo y no en funcin de la productividad.

Preguntas:

1.- Ubicar reas de problemas administrativos, razones: Por qu se manifiestan?

2. Identifique niveles del comportamiento organizacional, variables independientes,dependientes y su impacto en el desempeo.Estrategia de RRHH

Caso Crisis en CONSUR S.A.

TURNA Corp., consorcio espaol que opera internacionalmente en el ramo de hotelera y turismo, adquiri hace cinco aos la mayora del paquete accionario de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en un valle cordillerano en el sur del pas, siguiendo su estrategia de ampliar la oferta de servicios a los mercados internacionales.

CONSUR S.A., con ms de treinta aos de existencia, gozaba de cierto prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios moderados y orientado a clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacionales.

CONSUR contaba con una dotacin de 230 empleados fijos, cantidad que llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la contratacin temporaria de personal, que se reclutaba preferentemente en la regin.

Tras la adquisicin de las acciones, TURNA realiz fuertes inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se redecoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de categora, se cre un centro de deportes de invierno y turismo de aventura y en definitiva, se ampli la oferta de servicios de tal manera que CONSUR pas a ser uno de los centros de turismo ms importantes del pas.

A travs de campaas publicitarias y promociones desde el primer ao se logr un buen nivel de ocupacin, los resultados del negocio eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro esperanzador. No obstante, a partir del tercer ao las cosas comenzaron a empeorar, la situacin se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi dos aos sumergidos en una importante crisis.

Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante los ltimos meses, con el objeto de contar con un diagnstico preciso que permita determinar las causas de la declinacin y en consecuencia definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el Directorio de TURNA, resolvi contratar los servicios de un consultor externo, quien de inmediato puso manos a la obra.

El anlisis de la informacin existente pona de manifiesto que la tecnologa instalada era la ms sofisticada y que se haban efectuado reorganizaciones, crendose nuevas unidades mas acordes para responder a las demandas de un entorno internacional, altamente competitivo, complejo, cambiante e incierto. En un informe interno enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades de negocio que surgan del mercado, como as tambin, estar especialmente atentos a las acciones emprendidas por la competencia que pudieran afectar el negocio.

El plan estratgico que se dise en ese momento, precisaba con minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a alcanzar, es decir, nada de improvisacin ni cosas dejadas al azar.

Finalizado su anlisis el consultor decidi mantener una reunin con el Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con ms de 30 aos de experiencia y que se haba desarrollado en la propia empresa. Su lealtad era el valor ms reconocido el cual, junto con su capacidad de trabajo, lo haban llevado a ese puesto de alta responsabilidad.

Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones y muy estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones. Su empeo haba sido siempre contar con normas y procedimientos que dejaran bien claras las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa.

Durante la conversacin mantenida, Borja puso en evidencia que no entenda las razones de la declinacin de la empresa. Las polticas eran las de siempre, y las prcticas de gestin eran las mismas que se venan utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las cosas haban funcionado muy bien. No obstante, las quejas del personal venan en aumento, inclusive de algunos de sus colaboradores ms cercanos. Borja no comprenda muy bien porqu, pero era evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente.

Con el objeto de conocer las lneas de gestin de Recursos Humanos, el consultor efectu algunas preguntas al respecto, a lo que el Sr. Borja contest lo siguiente:

El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto no entiendo porqu antes eran buenos y eficaces y ahora no lo son.

Todos tienen definida su categora laboral en base al puesto que ocupaban y conocen exactamente sus obligaciones.

El compromiso, identificacin y colaboracin con la Empresa parece que ya no existe.

Los responsables de las nuevas unidades organizacionales fueron elegidos entre las personas con ms antigedad en la Empresa.

Al personal se le paga en funcin de su puesto de trabajo y como siempre se ha hecho, se le exige el cumplimiento de los estndares establecidos.

La reorganizacin interna que se realiz oportunamente, ha conducido a una nueva forma de trabajar, con mayor sentido de grupo.

La cantidad en aumento -, de las quejas de los clientes, pone de manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos dise una consultora externa especializada, no est dando los resultados esperados.

El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el sistema informtico que controla el funcionamiento de gran parte del hotel, est ms tiempo parado que funcionando

Consigna

1. Qu cambios hubo en la estrategia del negocio?

2. Hay alineacin de la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio?

3. Qu aspectos de la gestin parecen no haber sido tenidos en cuenta?

4. Efecte algunos comentarios sobre el modelo de gestin del Sr. Borja?

5. Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno?

6. Sugiera una poltica de gestin de recursos humanos a partir de los requerimientos actuales.Coca-Cola

El xito de empresa como Coca Cola y Pepsi se basa en su estrategia aumento de cobertura geogrfica, tanto dentro de Norteamrica como en Asia y Latinoamrica.

Las estadsticas muestran que el gran ganador en esta materia ha sido Coca Cola. Tal ha sido el xito, que a nivel mundial la Coca Cola es vista como una de las empresas en las cuales cualquier profesional de negocios deseara trabajar.

Ingresar al Mundo de la Coca Cola o ser parte de ste es una de las principales aspiraciones de los egresados de las escuelas de negocio de todos los pases en donde la empresa tiene presencia. Es ms, la Cultura Coca Cola trasciende a las embotelladoras locales (ejemplo Embotelladora Andina) que, sin ser Coca Cola son las que fabrican y comercializan el producto a partir de la frmula que les comercializa en forma exclusiva Coca Cola Export. Por ello, el desafo de mantener su Cultura Organizacional es parte de la Objetivos del rea de Recursos Humanos a nivel global.

Preguntas:

1. Cmo Coca-Cola Export Chile (filial de Coca Cola que vende la frmula a las embotelladoras nacionales), puede verificar que la Cultura Coca Cola est presente en Embotelladora Andina?

2. De qu forma la Cultura Latinoamericana y, particularmente, la cultura Chilena generarn cambio en la Cultura de la Coca Cola internacional?

3. Cree Usted que la imagen y presencia de marca que tiene Coca Cola ayude a minimizar los efectos de la chilenizacin de la cultura de Coca Cola Internacional?