El nuevo paradigma que est revolucionando la direccin de personas

EN BUSCA DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Por Pablo Cardona.

Todo parece indicar que los directivos son conscientes de que el valor

diferencial de su negocio est en las personas y que ya no se puede

dirigir sin pensar en el desarrollo profesional de los subordinados.

Antes de desarrollar cualquier tipo de competencia conviene adquirir

conocimientos tericos sobre el tema. Para ello resulta imprescindible

adoptar una actitud positiva.

TRAS VEINTE AOS EN BUSCA de la excelencia, muchas empresas se han convencido de que para cambiar una cultura no basta con credos y misiones, sino que es necesario cambiar los comportamientos de las personas clave. Esas empresas van ahora en busca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas. Cada vez son ms los que estn adoptando un sistema de direccin por competencias: A qu responde este fenmeno? Es una moda ms o una exigencia de la empresa del nuevo siglo? Todo parece indicar que los directivos son cada vez ms conscientes de que la diferencia est en las personas y de que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo profesional y en el compromiso de los subordinados (hoy llamados, con razn, colaboradores). As lo explica uno de los grandes entendidos de la direccin de empresas, J. Pfeffer (1): El xito no procede de disear una buena estrategia, sino de su correcta implantacin. Esta capacidad de implantacin depende en gran medida de la gente que compone la organizacin, de cmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa. La direccin por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los qus sin descuidar los cmos, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach). Lo que se pretende es explicar brevemente en qu consisten las competencias, cmo se evalan y cmo se pueden desarrollar. DEFINICIN Y TIPOS DE COMPETENCIAS Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen consecuencias externas, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador. No ocurre de este modo con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms cuidadoso que la evaluacin de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales, no espordicos. Son precisamente los hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo. Podemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias tcnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o mecanografa. En estos casos, dominio del ingls o el saber escribir a mquina seran competencias tcnicas para esos puestos. A continuacin no nos referiremos a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy especficas para cada caso particular.

Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y, aunque cada empresa pueda destacar ms unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta. Del anlisis de la funcin directiva (2) se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratgicas (competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos) y las competencias intratgicas (competencias orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, habra que sumar las competencias de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno (3). Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas (4). Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben considerarse tambin como competencias directivas. En la literatura cientfica abundan listados de competencias (5). Cada empresa debe decidir cules son aquellas que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines especficos, sin olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar el sistema con demasiadas competencias. Un nmero recomendable de competencias puede variar entre siete y doce. El perfil de competencias elegido es una expresin clara y especfica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural. A modo de gua pueden servir algunas de las competencias bsicas que hemos seleccionado en el Cuestionario de competencias directivas (vase Cuadro 1) (6). CMO DESARROLLAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS. Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir cada uno de estos progresos son, respectivamente: la informacin, la formacin y el entrenamiento (7). Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la asistencia a cursos o con la lectura de libros especializados. As pues, para desarrollar cualquier tipo de competencia por ejemplo, negociacin, trabajo en equipo, o gestin del tiempo es conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema. Sin embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. Para incorporar efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia, la persona puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo: una persona que disponga de los conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar as. Para ello, necesita primero entender la conveniencia del trabajo en equipo en algn caso concreto, a travs de una formacin adecuada que puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar en equipo se puede desarrollar esa competencia. Lo mismo se podra decir para cualquier competencia. Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms eficaces. Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hbitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hbitos. El

desarrollo de competencias, como el de cualquier hbito, requiere muchas veces un esfuerzo personal para desarraigar el hbito contrario. En este caso, la persona debe tomar una decisin que ve racionalmente deseable a pesar de que su motivacin espontnea le dirija hacia el hbito antiguo. Este proceso no es sencillo, y puede llegar a ser frustrante. Para ello, se hace muy recomendable la ayuda de una persona externa, llamada coach (entrenador). El coach natural de un empleado es su superior jerrquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sus aptitudes y reas de mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo. COACHING: DIRECCIN POR COMPETENCIAS. La direccin por competencias necesita, adems de un sistema bien diseado, una labor eficaz de coaching por parte de los directivos. El coaching consiste en proponer a las personas que queremos que progresen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de que la ponga en prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegacin antes de tener personas a quienes delegar. Adems de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe realizar un seguimiento suficiente de cmo el subordinado realiza esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando sea necesario. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas (por ejemplo, las descritas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988 y Pearson y McCauley en 1991). Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras: Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o

proceso, etc. Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda. Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha. Cambiar de funcin de un puesto de staff a uno de lnea, o viceversa. Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o mercados, o

creciendo en los que ya se tienen. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.

Adems de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y tambin se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, la labor del directivo como coach es difcilmente sustituible. CONCLUSIN Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir as su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de las mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de informacin, formacin y entrenamiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por parte del superior jerrquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Y por ello se podrn llamar a s mismas empresas competentes.

BIBLIOGRAFIA 1. Pfeffer, J., The human equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998. 2. Cardona, P. y Chinchilla, N., Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo

plazo, Harvard Deusto Business Review, Bilbao, julio-agosto, 1998, pgs. 36-41. 3. Covey, S. R., Los 7 hbitos de la gente eficaz, Paids Empresa, Barcelona, 1997. 4. Goleman, D., Inteligencia emocional, Editorial Kairs, Barcelona, 1996. 5. Levy-Leboyer, C., Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997. 6. Cardona, P. y Chinchilla, N., Cuestionario de Competencias Directivas (CCD), IESE, Barcelona, 1998. 7. Gmez-Llera, G. y Pin, J.R., Dirigir es educar, McGraw-Hill, Madrid, 1994.