portafolio de seminario de gestion.docx

7/23/2019 PORTAFOLIO DE SEMINARIO DE GESTION.docx

1/69

INSTITUTO TECNOLOGICO DE NOGALES

ALUMNA:

ENCINAS RODRGUEZ VIVIANA GUADALUPE

LEAL MENDOZA PERLA ANAIS

MAESTRO:

ALFARO JIMENEZ CELIA ESTHER

ASIGNATURA:

SEMINARIO DE GESTION

UNIDAD II FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL

HORARIO

2:00PM A 3:00PM

FECHA: 13 DE OCTUBRE DEL 2015


2/69

INTRODUCCIN

Abordar el fenmeno de los grupos implica reconocer el rol

fundamental que juegan en toda organizacin, es decir, lasorganizaciones no solo estn conformadas por individuos sino por

una red de relaciones en interaccin que dan vida a los

distintos grupos humanos. Comprender cmo funcionan, cules

son sus caractersticas y cmo se desarrolla la persona en cada

uno de ellos es el propsito de este ensayo. l estudio de los

grupos informales en distintos mbitos permite valorar su impacto

en el logro o fracaso de los objetivos propuestos. !or otra, conocer

t"cnicas que permiten una eficaz toma de decisiones en el mundo

del trabajo es otro de los aspectos de inter"s que se abordan en

este estudio# reconociendo que "stas constituyen un interesante

aporte a la toma de decisiones en los diferentes mbitos

organizacionales.


3/69

2. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

$n grupo se puede definir como dos o ms individuos queinteract%an entre s, son interdependientes, que se han unido paralograr objetivos y metas particulares. stos pueden ser formales oinformales de acuerdo a si est definido por la estructura de laorganizacin &formal' o no est estructurado formalmente, nideterminado por la organizacin, y que surge como repuesta a lanecesidad de contacto social &informal'.

tapas del desarrollo de grupo

(. l modelo de las cinco etapas

)ediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a trav"sde una secuencia estandarizada de * etapas. stas son+

-ormacin+ que se caracteriza por mucha incertidumbre entre susmiembros.

ormenta+ que se caracteriza por la e/istencia de conflicto dentro

de este. 0ormatividad+ 1e presenta una relacin estrecha y cohesin.

2esempe3o+ s cuando el grupo es totalmente funcional.

)ovimiento+ 4a etapa final en el desarrollo de grupos, que secaracteriza por el inter"s de concluir las actividades.

5. l modelo de pasos en equilibrio

)s de una docena de estudios de campo y laboratorio sobregrupos confirmaron que los grupos no se desarrollan en unasecuencia universal de etapas. specficamente mostraron que ellapso entre la formacin del grupo y el cambio e la manera en quetrabajan es altamente consistente, se encontr que+ 4a primerareunin establece la direccin del grupo# la primera fase de laactividad del grupo es inercia# una transicin toma lugar al final de laprimera fase, lo que ocurre e/actamente cuando el grupo ha usado

la mitad de su tiempo# la transicin inicia los mayores cambios# una


4/69

segunda fase de la inercia sigue a la transicin y la ultima reunindel grupo "sta caracterizada por una aceleracin marcada.

l comportamiento del grupo de trabajo

l comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como lahabilidad de los miembros y el tama3o de grupo, el nivel de conflictoy las presiones internas sobre los integrantes para conformar lasnormas de grupo.

4os grupos de trabajo no e/isten en aislamiento. 1on parte de una

organizacin. As que cada grupo tiene un grupo distinto derecursos que le otorga su membresa.

4os componentes que determinan la satisfaccin y desempe3o delgrupo son+

4as condiciones e/ternas impuestas sobre el grupo+ !ara tratareste tema debemos comprender que los grupos son un subconjuntode un sistema de organizacin ms grande que cuenta con+strategia de la organizacin, estructura de autoridad, regulaciones

formales, recursos organizacionales, evaluacin del desempe3o, lacultura organizacional y el ambiente fsico.

6ecursos de los miembros del grupo+ l nivel de desempe3o queobtenga un grupo depende en gran medida de los recursos queaporten los miembros del mismo, como+ 7abilidades ycaractersticas de la personalidad.

structura de grupo+ 4as organizaciones tienen una estructura queda forma al comportamiento individual y hace posible e/plicar el

desempe3o en grupo. 4iderazgo formal, papeles, normas, estatus,tama3o, composicin y cohesin.

!rocesos de grupo+ 8tro componente del comportamiento degrupo es el proceso que esta dentro de los grupos. n los grupos elcomportamiento de cada integrante no es visible claramente, es porello que e/iste una tendencia de los individuos de disminuir susesfuerzos, esto da como resultado la holganazanera social, aunquetambi"n pueden crear resultados mayores a la suma de sus

contribuciones.


5/69

areas de grupo+ l desempe3o y la satisfaccin del integrante delgrupo tambi"n dependen de las tareas que el grupo este realizando,su complejidad y su interdependencia.

oma de decisiones en grupo+ 4a toma de decisiones grupal esampliamente usado en las organizaciones donde se eval%an susfortalezas y debilidades.

C8)!6019:0 2 481 6A;A


6/69

!odemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo encuenta los siguientes temas+

4os mejores equipos de trabajo tienden a ser peque3os.

4os miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades+ !arala solucin de problemas, e/periencia t"cnica, y de toma dedecisiones.

Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y seancapaces de ofrecer retroalimentacin.

Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos sedesempe3an diferentes papeles.

l equipo debe tener una visin en com%n, traducido en metasespecficas.

0ecesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque ydireccin, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estarequitativamente distribuido.

4a gerencia deber tener en cuenta que las recompensasindividuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar encuneta el recompensar al grupo.

4os equipos deben tener una fuerte confianza, donde losmiembros crean en la integridad, el carcter y la capacidad de cadauno.

ransformar a los individuos en elementos de equipo

1in embargo y a pesar de que los equipos gozan de granpopularidad debemos tener en cuenta que e/isten personas quequieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y

que las empresas tambi"n han conseguido mucho por lasaportaciones de personas que trabajan de manera individual.Algunas personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de larelevancia y la singularidad de la persona. l individualismo y elcolectivismo, son los valores culturales que influyen en la maneraen que con posibilidad se acepten y operen los equipos y losgrupos.

-ormacin de los miembros del equipo


7/69

1eleccin+ Cuando se contrata miembros del equipo se debe teneren cuenta que adems de sus habilidades t"cnicas, seancompatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo.

ntrenamiento+ $na gran proporcin de personas quienes tenanenraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertidamediante entrenamiento en miembros de un equipo. >eneralmentese da este entrenamiento mediante talleres, donde se les ense3a lasatisfaccin del trabajo en equipo.

6ecompensas+ l sistema de recompensas debe ser desarrolladonuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar decompetitivos.

9nfluencias sobre los equipos y los grupos4os factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo yel grupo se encuentran interrelacionados. ales factores son+Conte/to, metas, cohesin y liderazgo.

2.1.1. DEFINICION CLASIFICACION DE LOS GRUPOS

2efinicin y clasificacin de los grupos

1e define grupo como el conjunto de dos o mas individuos que serelacionan y son interdependientes y que se reunieron paraconseguir objetivos especficos.

4os grupos pueden ser formales o informales. !or los ( nosreferimos a los q define la estructura de la organizacin, conasignaciones determinadas de trabajo q fijan las tareas. n cambiolos 5 son alianzas q no tienen una estructura formal ni estndefinidos por la organizacin, surgen en respuesta a la necesidad

de contacto social.

odava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando,de tareas, de inter"s y de amigos. 4os grupos de mandos y detareas estn dictados por la organizacin formal, en tanto que losgrupos de inter"s y de amigos son alianzas informales. 4os gruposde mando son un grupo compuesto por individuos que reportan adeterminado gerente. 4os grupos de tarea son quienes trabajan

juntos para completar una tarea. 4os grupos de intereses son

quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo q


8/69

concierne a todos. ? por %ltimo los grupos de amigos son personasq se re%nen porque tienen una o ms caractersticas comunes.

tapa del desarrollo de los grupos

)odelo de las * etapas+ cinco estados por los pasan los grupos yellos son+

-ormacin+ primera etapa del desarrollo de los grupos,caracterizada por mucha incertidumbre.

Conflicto+ caracterizada por los conflictos internos.

6egulacin+ caracterizada por relaciones estrechas y cohesin.

2esempe3o+ en la que la asociacin funciona a cabalidad.

2esintegracin+ ultima etapa del desarrollo de los grupostemporales, caracterizada por la conclusin de las actividades, msq por la realizacin de las tareas.

!ara los grupos permanentes la etapa de desempe3o es la %ltimade su desarrollo.

2.1.2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO

n su evolucin, los grupos por lo general pasan a trav"s de unasecuencia estandarizada, denominada modelo de cinco etapas deldesarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones indican que notodos los grupos siguen dicho patrn, es un marco terico %til paraentender su desarrollo. l modelo de desarrollo de cinco etapasplantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas+ formacin,tormenta, normalizacin, desarrollo y terminacin.

(. 4a formacin, se caracteriza por una gran cantidad de incerti@dumbre sobre el propsito, estructura y liderazgo del grupo. 1us

miembros prueban el agua para determinar cules tipos decomportamiento son aceptables. sta etapa termina cuando losmiembros piensan de s que son parte de un grupo.

5. 4a etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. 4osmiembros aceptan la e/istencia del grupo pero se resisten a laslimitantes que "ste impone a la individualidad. Adems, hayconflicto acerca de qui"n controlar el grupo. Cuando esta etapa


9/69

termina, hay una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentrodel grupo.

B. 4a tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanasy el grupo demuestra cohesin. /iste un sentido fuerte deidentidad y camaradera en grupo. sta etapa de normalizacintermina cuando la estructura del grupo se solidifica y "ste haasimilado un conjunto com%n de e/pectativas que define lo queconstituye el comportamiento correcto de sus miembros.

. 4a cuarta etapa es la de desempe3o. n este punto, la estructura

es funcional aceptada por completo. 4a energa del grupo se hatransferido de conocer y entenderse uno al otro, a llevar a cabo latarea de que se trate.

*. !ara los grupos de trabajo permanentes, el desempe3o es la%ltima etapa desarrollo. 1in embargo, para los comit"s temporales,equipos, fuerzas de tarea grupos similares que tienen una laborespecfica por cumplir, hay una etapa de terminacin. n "sta, elgrupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en sutrabajo ya no es su prioridad principal sino que la atencin se dirigea terminar las actividades. n esta etapa las respuestas de losmiembros del grupo varan, al nos estn elogiando los logros delgrupo, otros se encuentran deprimidos por p"rdida de camaraderay amistad ganadas durante la vida del grupo.

2.1.3. PROPIEDADES DEL GRUPO: ROLES/ NORMAS/ESTATUS/ TAMAO COHESIN

!rimera propiedad de los grupos+ roles

1haDespeare dijo que+ l mundo es un escenario, y todos loshombres y mujeres son meros actores. Con la misma metfora,podemos decir que todos los miembros del grupo son actores ycada uno interpreta un rol. Con este t"rmino se designa un conjuntode patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que


10/69

ocupa una posicin dada en una unidad social. 4a comprensin delcomportamiento en un rol sera mucho ms fcil si cada personaeligiera uno y lo interpretara de manera regular y consistente.2esafortunadamente, se requiere que interpretemos varios roles

diferentes, tanto en el trabajo como fuera de "ste.Como veremos, una de las tareas para entender el comportamientoes determinar el rol que la persona interpreta en cierto momento.

Eeamos el ejemplo de ;ill !atterson, quien es gerente de planta en)) 9ndustries, un importante fabricante de equipo el"ctrico consede en !hoeni/. n su trabajo desempe3a varios roles+ porejemplo, empleado de )), miembro de los mandos medios,ingeniero el"ctrico y vocero principal de la compa3a ante la

comunidad. -uera del trabajo, ;ill !atterson tiene a%n ms roles+marido, padre, catlico, 6otado, jugador de tenis, miembro delhunderbird Country Club y presidente de la asociacin deresidentes. )uchos de esos roles son compatibles, otros generanconflictos. !or ejemplo, Fcmo influye su involucramiento religiosocon sus decisiones directivas respecto de despidos, cuenta degastos inflada y brindar informacin e/acta a las agenciasgubernamentalesG $na oferta de ascenso requiere que ;ill se

mude, pero su familia tiene el deseo intenso de permanecer en!hoeni/. F!ueden reconciliarse las demandas de los roles en sutrabajo con las de aquellos como marido y padreG

4a cuestin est clara+ igual que ;ill !atterson, todos tenemos quedesempe3ar roles diversos y nuestro comportamiento vara seg%nel que interpretemos. l comportamiento de ;ill cuando asiste a laiglesia los domingos por la ma3ana es diferente del que tiene en elcampo de golf ms tarde ese mismo da. 2e manera que gruposdiferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre losindividuos.

9dentidad del rol+7ay ciertas actitudes y comportamientos realescompatibles con un rol, que crean la identidad del rol. 4a gente tienela capacidad de cambiar de rol con rapidez cuando reconoce que lasituacin y sus demandas requieren clramente grandes cambios.

!ercepcin del rol+ 0uestro punto de vista de cmo se supone quehay que actuar una situacin dada es lo que se conoce como

percepcin del rol.


11/69

2esarrollamos ciertos tipos de comportamiento con base en lainterpretacin de nuestras creencias acerca de cmo debemoscomportarnos. F2e dnde obtenemos dichas percepcionesG 2e losestmulos que provienen de todo lo que nos rodea+ amigos, libros,

pelculas, televisin etc. !or ejemplo, nos formamos una impresindel trabajo de los m"dicos cuando vemos >rey Hs Anatomy. !orsupuesto, la razn principal de que haya programas aprendizaje enmuchos oficios y profesiones es permitir que los principiantesobserven a un e/perto para que aprendan a actuar como sesupone deben hacerlo.

/pectativas del rol# 1e define como e/pectativas del rol a la formaen que los dems creen que alguien debe actuar en una situacin

dada, la cual est determinada en gran parte por el rol definido en elconte/to en que se act%a. !or ejemplo+ el rol de un juez federal destados $nidos se concibe como poseedor de propiedad ydignidad, en tanto un entrenador de f%tbol es visto como alguienagresivo, dinmico e inspirador para sus jugadores.

Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado pore/pectativas divergentes de los roles, el resultado es el conflicto deroles. /iste cuando un individuo se da cuenta de que el

cumplimiento de lo que requiere un rol hace ms difcil cumplir conotro. n el e/tremo, incluye situaciones en las que dos o mse/pectativas de roles son mutuamente contradictorias.

l anlisis previo de los muchos roles que ;ill !atterson debedesempe3ar incluy varios conflictos entre ellos+ por ejemplo, si ;illtratara de reconciliar lo se espera de "l como esposo y padre con loque es de esperarse como ejecutivo de )) 9ndustries. 4o primero,como recordar, hace "nfasis en la estabilidad y preocupacin desu esposa e hijos por permanecer en !hoeni/. !or otro lado, ))es que sus empleados sean responsables de las necesidades yrequerimientos de la compa3a. Aunque ;ill podra tener interesesfinancieros y laborales para aceptar la reubicacin, el conflicto surgeal elegir entre las e/pectativas de los roles de su familia y los de sucarrera.

1egunda y tercera propiedades de los grupos+ las normas y elestatus F1e ha dado cuenta que los jugadores de golf no hablanmientras sus compa3ero se preparan en la cancha o que los

empleados no critican a sus jefes en p%blico


12/69

F!or qu"G 4a respuesta es+ las normas.

odos los grupos han establecido normas que son los estndaresaceptables de comportamiento que comparten los miembros delgrupo, normas les dicen lo que en ciertas circunstancias debenesperar y que no. 2esde el punto de vista de un individuo, lecomunican lo que se espera de "l en situaciones dadas. Cuandoson por acuerdo y aceptadas por el grupo, las normas act%an comoun medio para influir en el comportamiento de sus miembros con unmnimo de controles e/ternos. 4as normas difieren entre los grupos,comunidades y sociedades, pero todos las tienen.

4as normas cubren virtualmente todos los aspectos delcomportamiento de los grupos. s probable que la ms com%n sea

la norma de desempe3o. 0o es raro que los grupos de trabajo den asus miembros claves especficas de la intensidad con que hay quetrabajar, cmo hacer el trabajo, qu" nivel de produccin lograr, elnivel de tardanza apropiado, etc. stas normas son poderosas ene/tremo y afectan desempe3o de los empleados individuales+ soncapaces de modificar de manera significativa un pronstico derendimiento que se basara tan slo en la aptitud del trabajador y sunivel de motivacin. Aunque es verosmil que sean las ms

importantes, las normas de desempe3o no son las %nicas. 8trostipos incluyen las normas de presentacin &por ejemplo, vestimentay reglas no e/plcitas acerca de cundo parecer ocupado', normasde acuerdo social &por ejemplo, con cuales miembros del grupoalmorzar o hacer amigos en el trabajo o fuera de "ste', y normas deasignacin recursos &por ejemplo, la asignacin de los trabajosdifciles y la distribucin recursos como el salario o equipo'.

status

l estatus @es decir, una posicin o rango social definido que losdems dan a los grupos o a los miembros de alguno@ e/iste en todasociedad. A pesar de muchos intentos, ha habido pocos progresoshacia una sociedad sin clases. Aun el grupo ms peque3odesarrollar roles, derechos y rituales para diferenciar a susmiembros.

l estatus es un factor importante para la comprensin delcomportamiento humano debido a que es un motivador significativo

y tiene consecuencias conductuales significativas cuando los


13/69

individuos perciben una disparidad entre el estatus que creen tenery el que los dems perciben.

F=u" es lo que determina el estatusG+ 2e acuerdo con la teora delas caractersticas del estatus, las diferencias en las caractersticasde "ste generan jerarquas interiores de los grupos.

(. l poder que una persona ejerce sobre las dems. 2ebido a quees probable controlen los recursos del grupo, las personas quecontrolan los resultados un grupo a trav"s de su poder tienden a serpercibidas como de gran estatus.

5. 4a capacidad de una persona para contribuir al logro de lasmetas grupo.

4a gente cuyas contribuciones son crticas para el "/ito del grupobien suele poseer un estatus elevado. !or ejemplo, se piensa queIobe ;ryant estrella de la 0;A, tiene mucho ms que decir sobre laeleccin de un jugador que sus entrenadores.

B. Caractersticas personales. Alguien con caractersticaspersonales que el grupo valora como positivas @como la buenapresentacin, la inteligencia, el dinero o la personalidad amistosa@tendr un estatus ms alto que alguien con menores atributos.

l estatus y las normas 1e ha demostrado que el estatus tieneciertos efectos interesantes en el poder de las normas y laspresiones para la conformidad, ejemplo, no es raro que losmiembros de estatus alto de los grupos tengan libertad paraapartarse de las normas que el resto de sus integrantes. 4osindivid%os con mayor estatus tambi"n son ms capaces de resistirlas presiones para la conformidad que sus colegas que tienenmenos. $n individuo al que un grupo valore mucho pero no tenga

mucha necesidad o cuidado de las recompensas sociales que elgrupo brinda, es en particular capaz de poner la mnima atencin enformarse a las normas.

l estatus y la interaccin en el grupo 4a interaccin de losmiembros de los est influida por el estatus. !or ejemplo, seobserva que las personas con estatus elevado tienden a ser msasertivas. 7ablan con ms frecuencia, critican ms, imparten msrdenes y no es raro que interrumpan a otros. !ero las diferencias

de estatus en realidad inhiben la diversidad de ideas y creatividaddel grupo porque los miembros con menor estatus participan menos


14/69

activamente en las discusiones, y en situaciones en las que poseene/periencia y puntos de vista que ayudaran al grupo, no se utilizan"stos en toda su capacidad, lo que reduce el rendimiento delconjunto.

9nequidad en el estatus s importante que los miembros del grupocrean que la jerarqua de estatus es equitativa, porque cuando sepercibe que no lo es se genera desequilibrio, lo que da comoresultado diversos tipos de comportamiento correctivo.

4as personas esperan que las recompensas sean proporcionales alos costos en que se incurre. 1i 2ana y Anne son dos finalistas parael puesto de jefa de enfermeras en un hospital y est claro que laprimera tiene ms antigJedad y mejor preparacin para recibir el

ascenso, Anne considerar la seleccin de 2ana como algoequitativo. 1in embargo, si se eligiera a Anne porque fuera la nueradel director del hospital, 2ana creera que se habra cometido unainjusticia.

!or lo general, los grupos acuerdan en su interior criterios deestatus, por lo que e/iste mucha coincidencia en las calificacionesque el grupo da a los individuos.

1in embargo, "stos se encuentran en una situacin de conflictocuando participan en grupos cuyos criterios de estatus sondiferentes, o cuando se unen a grupos cuyos miembros tienenformaciones diferentes. !or ejemplo, para determinar el estatus losejecutivos de negocios utilizan su ingreso personal o la tasa decrecimiento de sus compa3as, los funcionarios gubernamentalesemplean el tama3o de sus presupuestos y los trabajadores decuello azul quiz recurran a los a3os de antigJedad en el empleo.n los grupos constituidos por individuos heterog"neos o cuando se

fuerza a los grupos heterog"neos a ser interdependientes, lasdiferencias de estatus detonan un conflicto cuando el grupo trata dereconciliar y armonizar las jerarquas diferentes.

Cuarta propiedad de los grupos+ tama3o

Fl tama3o de un grupo afecta su comportamiento generalG 4arespuesta es s, en definitiva, pero el efecto depende de lasvariables que se consideren. !or ejemplo, las evidencias indicanque los grupos peque3os son ms rpidos que los grandes para

culminar tareas, y que los individuos se desempe3an mejor en


15/69

grupos chicos. 1in embargo, si se trata de resolver problemas losgrupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes mspeque3as, de manera consistente.

raducir estos resultados a n%meros especficos es ms difcil, perohay algunos parmetros. 4os grupos grandes Kse conforman dedoce o ms miembros@ son buenos para hacer aportacionesvariadas, por lo que resultan ms eficaces si la meta es hacerdescubrimientos. !or otro lado, los grupos peque3os son mejorespara obtener algo productivo con un insumo, lo que hace queaquellos con siete miembros, apro/imadamente, suelan tener mseficacia para ponerse en accin.

$no de los descubrimientos ms importantes que se relaciona con

el tama3o del grupo se denomina pereza social, que es la tendenciapor la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan enforma colectiva que individual.B* sto contradice la lgica de que laproductividad del grupo en conjunto debera, al menos, igualar lasuma de la productividad de cada uno de los individuos que loconstituyen.

FCul es la causa de la pereza socialG =uiz se deba a la creenciade que el resto grupo no trabaja lo que es justo+ si usted percibe a

los dems como ineptos o perezosos, restablecer la equidad conla reduccin de su esfuerzo. 8tra e/plicacin la dispersin de laresponsabilidad+ como los resultados del grupo no se atribuye unapersona en particular, se ve oscurecida la relacin entre lo queaporta una idividuo y la produccin del grupo. n tales situaciones,las personas se ven tentadas a convertirse en bandoleros yavanzan sobre el esfuerzo del grupo. n otras palabras, cuando losindividuos piensen que su contribucin no puede medirse habr unareduccin de la eficiencia. 7ay varios modos de impedir la perezasocial+ &(' establecer las metas del grupo de modo que haya unpropsito com%n hacia el cual dirigirse# &5' incrementar lacompetencia intergrupal, lo que tambi"n centra al grupo en elobjetivo compartido# &B' realizar evaluacin por pares, de modo quela contribucin de cada persona al grupo la eval%e cada miembro# y&' si es posible, distribuir las recompensas grupales, en parte, conbase en las contribuciones individuales de sus miembros.


16/69

Aunque ninguna de estas acciones es una bala de plata queimpida la pereza social en todos los casos, deben de minimizar suefecto.

=uinta propiedad de los grupos+ cohesin

4os grupos difieren en cuanto a su cohesin, es decir, el grado enque sus miembros se ven atrados uno con otro y estn motivadospara permanecer en el grupo. !or ejemplo, ciertos grupos de trabajotienen cohesin porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos,o el tama3o peque3o del grupo facilita mucha interaccin, o el grupoenfrenta amenazas e/ternas que acercan a sus miembros. 4acohesin es importante porque se ha descubierto que estrelacionada con la productividad del grupo.

4os estudios demuestran en forma consistente que la relacin entrela cohesin y la productividad dependen de las normas relacionadascon el desempe3o, establecidas por el grupo. 1i "stas son altas &porejemplo, mucha produccin, calidad en el trabajo, cooperacin conindividuos fuera del grupo, etc.', un grupo cohesivo ser msproductivo que otro que lo sea menos. !ero si la cohesin es alta ylas normas de desempe3o bajas, la productividad ser poca. 1i lacohesin es baja y las normas de desempe3o elevadas, la

productividad aumenta pero menos que en la situacin en que tantola cohesin como las normas son altas. Cuando la cohesin y lasnormas para el desempe3o son bajas en ambos casos, laproductividad tender a disminuir en un rango de bajo a moderado.

F=u" puede hacerse para estimular la cohesin del grupoG 1esugiere seguir una o ms de las recomendaciones que se presentana continuacin+ &(' 7acer ms peque3o al grupo. &5' stimular elacuerdo con las metas del grupo. &B' 9ncrementar el tiempo que los

miembros pasan juntos. &' Aumentar el estatus del grupo y ladificultad que se percibe para ingresar a "ste. &*' stimular lacompetencia con otros grupos. &L' 6ecompensar al grupo, ms quea los miembros individuales. &M' Aislar fsicamente al grupo.


17/69

2.2.

LA COMUNICACIN

4a comunicacin es el fundamento del trabajo en equipo. n esta

nota incluimos algunos consejos de reconocidos e/pertos en loreferente al trabajo en equipo. N4a =uinta 2isciplinaO de !eter1enge es el fundamento de este artculo.

4a comunicacin es el fundamento del trabajo en equipo. n estanota incluimos algunos consejos de reconocidos e/pertos en loreferente al trabajo en equipo. N4a =uinta 2isciplinaO de !eter1enge es el fundamento de este artculo.

4a capacidad para administrar equipos de trabajo se reconoce en

aquellas personas que comprenden y manejan de maneraadecuada el arte de llevarse bien con todas las personas. s decir,quienes son capaces de trabajar en equipo entienden la riqueza deentablar relaciones humanas adecuadas en los diferentes camposde la vida. !or ello, en este artculo intentar" e/plicar el cmo, porqu" y para qu" del aprendizaje de la comunicacin asertiva,habilidad que implica saber dialogar y discutir.

!ara poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a

escuchar a los dems desde la realidad de ellos y no desde lanuestra. !ara ello requerimos desarrollar el pensamiento crtico quese convertir en la herramienta para poder comprender el mensajeque desean trasmitir los dems teniendo en cuenta quienes sonellos y as poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectivams amplia.

2ialogar es la accin de conversar con otros con el fin deintercambiar ideas que produzcan beneficio de diversa ndole. l

dilogo implica discusin, porque a trav"s de la e/posicin de ideasse argumenta de manera slida el porqu" de las mismas. 1e debatecon el propsito de entender la postura de los otros y la de unomismo a trav"s de escuchar con el fin de ampliar la visin mediantela escucha de los mensajes de los otros, quienes son una fuente deriqueza cuando se aprende a escuchar y debatir con el fin de llegaracuerdos que beneficien a todos.

4as personas que saben trabajar en equipo son gente interesada en

conocer los argumentos de los otros y reconocen el valor de discutirsobre distintas ideas que produzcan beneficio y no se afanan por


18/69

imponer sus ideas sino enriquecerlas mediante las aportaciones detodos los miembros del equipo y reconocen cuando alguien aportaideas ganadoras.

Actualmente las organizaciones requieren de personas capaces derelacionarse sanamente con otros. s importante entender que lasrelaciones humanas sanas son aquellas en donde e/iste dilogo ydiscusin desde la perspectiva que estamos mencionando en esteescrito. s decir, personas que reconocen que lo importante no esimponer, sino comprender y llegar a acuerdos.

=uienes aprenden a trabajar en equipo no participan enconversaciones vanas que no llevan a ninguna accin positiva a losNmiembros del equipoO. !or ello, su actitud demuestra que valoran la

humildad como la cualidad necesaria para conversar tanto en laconvergencia como en la divergencia.

4os verdaderos aprendices del trabajo en equipo son quienesponen en prctica el dilogo y la discusin con el fin de potenciarsemediante la intervencin de los otros, por ello, el verdadero trabajoen equipo implica unir conocimientos, habilidades y valores de losmiembros a favor de todos y con ello, cada individuo aprende delotro y con el otro a corregir errores, potenciar debilidades y

descubrir fortalezas que conlleven al crecimiento del equipo.Aprender la disciplina del trabajo en equipo implica para cadapersona tener la disponibilidad de transformar los vnculos decompetencia por vnculos de cooperacin que intensifique en laspersonas valores tales como la solidaridad, el compa3erismo, larefle/in, la disponibilidad, la amabilidad, pero todos ellos requierenprimero de la humildad. n este punto aclaramos que los valores nosirven de palabra sino en accin, por ello, los que saben trabajar en

equipo lo evidencian mediante su comportamiento.potenciarPtrabajoPequipoener una direccin com%n se convierte enuna condicin indispensable para el trabajo en equipo. =uienessaben hacia donde se dirigen y lo que quieren lograr, estn enposibilidad de armonizar energas y evitar el desperdicio de lasmismas. !ara ello, requieren del dilogo y la discusin que permitael intercambio de ideas sobre posibles acciones que lleven al logrode los objetivos trazados. )ediante la puesta en marcha del dilogo

se est en condiciones de alinearse como equipo y desarrollar lacapacidad para crear los resultados deseados colectivamente a


19/69

trav"s de generar en los miembros una visin compartida emanadadel convencimiento que produce el conversar.

2.2.1. DIRECCIONES DE LA COMUNICACINl proceso de comunicacin puede tomar diferentes direccionesdentro de las organizaciones, las cuales pueden ser+

A.@2escendente+

4a comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo uorganizacin a un nivel inferior si tomamos el caso de los gerentesque se comunican con los empleados, pensamos en el esquema

descendente gerentes y jefes de grupo se comunican de estamanera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informarde polticas y procedimientos, se3alar problemas que requierenatencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempe3o pero lacomunicacin descendente no tiene que ser de palabra ni enpersona cuando la direccin enva cartas al domicilio de losempleados para notificarles las nuevas normas de permisos porenfermedad, se trata de comunicacin descendente, lo mismo queel mensaje de correo electrnico en el que la jefa de un grupo les

recuerda a los miembros de su equipo que se acerca el fin de unplazo.

;.@ Ascendente+

4a comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior en elgrupo u organizacin 1irve para dar retroalimentacin a lossuperiores informarles del progreso hacia las metas y dar a conocerproblemas actuales. 4a comunicacin ascendente mantiene a losadministradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados

sobre su trabajo, los compa3eros y la organizacin en general losadministradores tambi"n recurren a esta forma de comunicacinpara recabar ideas sobre como mejorar las cosas.

Algunos ejemplos de comunicacin ascendente en lasorganizaciones son los informes de desempe3o preparados por lagerencia de primera lnea para que los revisen la gerencia media yla direccin, las urnas de sugerencias encuestas de actitudes de losempleados, los procedimientos de queja, las discusiones entre

superiores y subordinados y las sesiones informales de NquejaO, enlas que los empleados tienen la oportunidad de identificar y


20/69

e/aminar problemas con sus jefes o los representantes de ladireccin.

!or ejemplo, -ed/ se enorgullece de su programa computarizadode comunicacin ascendente cada a3o, todos los empleados llenanencuestas sobre el ambiente de trabajo y hacen evaluaciones de laadministracin. ste programa recibi una mencin de parte de los

jurados del premio stadounidense de calidad )alcolm ;aldngecomo una fortaleza de recursos humanos, cuando -ed/ obtuvoeste honor.

C.@ 7orizontal+

Cuando la comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo

grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel, entregerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango, nosreferimos a la comunicacin horizontal.

!or qu" se necesitan comunicaciones horizontales si lascomunicaciones verticales de un grupo u organizacin son eficaces.4a respuesta es que las comunicaciones horizontales ahorrantiempo y facilitan la coordinacin n algunos casos, estasrelaciones laterales estn formalizadas, pero lo ms habitual es que

surjan informalmente como atajo en la jerarqua vertical y parahacer e/peditas las actividades.

!or tanto, y desde el punto de vista de la administracin, lascomunicaciones horizontales de la organizacin pueden ser buenaso malas como una adhesin infle/ible a la estructura formal verticalpara todos los comunicados puede impedir la transmisin eficiente ye/acta de la informacin las comunicaciones latera les pueden serben"ficas

n estos casos, ocurren con el conocimiento y el respaldo de lossuperiores pero tambi"n pueden producir conflictos disfuncionalescuando se ignoran los canales verticales formales, cuando losempleados pasan por encima de sus superiores para conseguir algoo cuando los jefes averiguan que se ha hecho algo o se han tomadodecisiones sin su conocimiento.

2.@ Comunicacin diagonal+

Aunque quiz es el canal de comunicacin menos utilizado en las

organizaciones, la comunicacin diagonal es importante en


21/69

situaciones en las cuales los miembros no se pueden comunicareficientemente por medio de los otros canales.

5.5.5.Comunicacin organizacionalste artculo o seccin necesita una revisin de ortografa ygramtica.

!uedes colaborar editndolo. Cuando se haya corregido, puedesborrar este aviso.

!uedes ayudarte del corrector ortogrfico, activndolo en+ )ispreferencias Q Accesorios Q 0avegacin Q ChecD marD.png l

corrector ortogrfico resalta errores ortogrficos con un fondo rojo.ste artculo o seccin posee referencias, pero necesita ms paracomplementar su verificabilidad.

!uedes colaborar agregando referencias a fuentes fiables como seindica aqu. l material sin fuentes fiables podra ser cuestionado yeliminado.

4a comunicacin organizacional &conocida tambi"n comocomunicacin corporativa cuando se trata de una empresa, ocomunicacin institucional cuando se trata de una institucinp%blica' consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajesdentro de una organizacin compleja. 2icho proceso puede serinterno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, oe/terno &por ejemplo, entre organizaciones'.

1i la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tressistemas+

8peracionales, se refiere a tareas u operaciones.

6eglamentarios, rdenes e instrucciones.

)antenimiento, relaciones p%blicas, captacin y publicidad.

4a comunicacin organizacional tambi"n puede ser entendida comoel proceso de produccin, circulacin y consumo de significadosentre una organizacin y sus p%blicos.


22/69

4a comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcterjerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas,etc. s por ello que hay que destacar la importancia de la relacinindividual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre

directivos o altos mandos y trabajadores. 4a efectividad y buenrendimiento de una empresa depende plenamente de una buenacomunicacin organizacional. As pues, la comunicacinorganizacional estudia las formas ms eficientes dentro de unaorganizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar unabuena imagen empresarial al p%blico e/terno. 7ay diversos tipos decomunicacin organizacin+

2ebemos considerar respecto a esto que la comunicacin

organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones,es una forma de gestin para el conocimiento y correccin deacciones que podra transgredir los sistemas productivosinterviniendo directamente en interaccin de la estructuraorganizacional.

4a naturaleza de la comunicacin en la organizacin, comodimensin deontolgica se e/presa en su esencia misma, es decir,la organizacin humana. ntendida como acto de ser de la

comunicacin social. 4o que conlleva necesariamente a la puestaen com%n de propsitos, objetivos, m"todos, procesos, acciones yresultados del ente colectivo. !or su parte, la finalidad de lacomunicacin organizacional, como dimensin teleolgica es ellogro de la corporatividad, como unidad de la identidad colectiva,concebida como un sistema autnomo relacionado con el entornopropio de su dimensin.

2entro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Eerticala aquella que fluye ascendente o descendentemente entresubordinados y mnagers. sta comunicacin permite regular ycontrolar la conducta de los subordinados en aspectos tales como+

9nstrucciones y planificacin de las tareas

9nformacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.

Ealoracin del rendimiento de los empleados, etc.

4os canales de comunicacin empleados para la misma son+


23/69


24/69

n la empresa es bueno hacer llegar informacin a los trabajadorespara que se sientan integrados y motivados en los distintosproyectos. 4a responsabilidad de iniciar y mantener una buenacomunicacin recae en los directivos.

La mayora de los conflictos !e s!r"en en las em#resas se de$ena la falta de com!nicaci%n e&istente entre los diferentes ni'eles

(er)r!icos*+

EL PROCE,O DE LA COMUNICACIN

2avid I. ;erlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzarobjetivos relacionados con nuestra intencin bsica de influir ennuestro medio ambiente y en nosotros mismos# sin embargo, la

comunicacin puede ser invariablemente reducida al cumplimientode un conjunto de conductas, a la transmisin o recepcin demensajes.

EMI,OR

s quien abre el proceso de la comunicacin, es quien da a conocerel mensaje y lo emite. 4os emisores son aquellas personas quepueden emitir mensajes para el beneficio de la comunicacininterna de la compa3a y para el progreso de la entidad.

2entro del envo del mensaje e/isten+

2esarrollo de una idea+ s la idea que el emisor deseatransmitir. s un paso importante del proceso porque si elmensaje no vale la pena, todos los dems pasos seranin%tiles.

Codificacin+ Codificar el mensaje consiste en traducir la ideaen palabras, grficas u otros smbolos adecuados para dar aconocer el mensaje. l emisor escoge el cdigo a fin deorganizar las palabras y los smbolos en una forma que faciliteel tipo de transmisin.


25/69

/isten cinco principios para precisar la codificacin del mensaje+

!ertenencia+ l mensaje debe tener contenido y significado, porlo tanto se seleccionan cuidadosamente las palabras, grficas o lossmbolos que lo componen.

1encillez+ -ormular el mensaje lo ms sencillo posible.

8rganizacin+ l mensaje debe disponerse en una serie depuntos que faciliten su comprensin.Concluir cada punto que se elabore.

6epeticin+ 4os puntos principalesdel mensaje deben formularse almenos dos veces.

nfoque+ l mensaje debe serclaro, se debe prescindir de losdetalles innecesarios.

ransmisin+ $na vezdesarrollado y codificado elmensaje, se transmite por el

m"todo escogido+ memorndum, una llamada telefnica o una

grafica personal , etc. ste paso va ligado o relacionado con elelemento del canal.

MEN,A-E

l mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor. ste tomaen cuenta tanto el contenido, que constituye la identidad que laempresa quiere transmitir. l mensaje seg%n ;erlo, son losproductos del hombre, el resultado de sus esfuerzos para codificar,

es decir, cifrar o poner en clave com%n sus ideas.4os mensajes son la e/presin de ideas &contenidos', puestas endeterminada forma.

Aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se elabora unmensaje+

ener en mente al receptor.

!ensar el contenido con anticipacin.

1er breve.


26/69

8rganizarel mensaje

cuidadosamente+ lo ms importantedebe ir al principio. As el tema ser mas claro.

CANALE,

l canal es el medio por el cual se transmite el mensaje. 2entro dela empresa hay una infinidad da canales de comunicacin, ya seanformales, informales, personales o lugares. l canal debe asegurarel flujo de la comunicacin eficaz.

Los canales formales de com!nicaci%n son+ boletines, posters,convocatorias, audiovisuales pedaggicos, ediciones internas de

informacin, inserciones en el sobre de sueldo, correoselectrnicos, etc.

Los canales informales de com!nicaci%n son+ departamentos,secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptoresa la vez.

ambi"n e/isten canales bsicos de la comunicacin tales como lasoficinas, auditorios, cafeteras, corredores, elevadores, etc. ? otrosque estn especficamente para procesos de comunicacin comosalas de juntas, crculos de calidad, etc.

RECEPTOR

l receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso

de la comunicacin mediante la recepcin y aceptacin del mensajeque se transmiti, y retroalimenta al emisor.


27/69

6ecepcin+ 4a transmisin permite a otra persona recibir elmensaje. 4a iniciativa pasa a los receptores el mensaje, que sepreparan para recibir el mensaje.

2ecodificacin+ s la traduccin de mensajes a una versincomprensible para el receptor. l emisor quiere que el receptorcomprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, pero esel receptor quien decide si ha comprendido o no el mensaje. !araesto es importante la atencin que se le preste, ya sea alescucharlo, leerlo, etc.

Aceptacin+ $na vez que los receptores han recibido ydecodificado el mensaje, tienen la oportunidad de aceptarlo orechazarlo. 4a aceptacin depende de una decisin personal, "l

ver si acepta una parte o todo el mensaje.

$so+ l receptor hace uso de la informacin, efectuando lastareas, siguiendo las instrucciones o guardarla para el futuro u optarpor otra alternativa.

RETROALIMENTACIN

Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, laretroalimentacin ha tenido lugar. Rsta completa el circuito de la

comunicacin, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y denuevo da cuenta a aqu"l.

Al no haber retroalimentacin, esto puede deberse a que el mensajeno se recibi, no se comprendi o el receptor debe indagar la faltade retroalimentacin.


28/69

CA6AC6S19CA1 2 4A 668A49)0AC9:0+

Ttil + !ara enriquecer la informacin del emisor.

2escriptiva+ !ara que sea eficaz.

specfica+ 2e manera que indique la comprensin del mensaje. 8portuna+ n el lugar y conte/to adecuados.

;A666A1 2 4A C8)$09CAC9:0

l proceso de la comunicacin funciona como un sistema abierto.!or lo tanto, la informacin est e/puesta a sufrir ciertasalteraciones, las cuales llamaremos $arreras.

/isten tres tipos de barreras, las cuales son+

;arreras fsicas+ 9nterferencias, como suele suceder enconversaciones telefnicas.

6uido+ Afecta directamente al canal delmensaje, lo cual la recepcin va a serafectada.

emperaturas e/tremas+ Rsta afecta lacapacidad de comprensin del

mensaje.


29/69

;arreras semnticas+ s cuando el mensaje se entiende dedistintas formas.

)ensaje emisor+ Nlo necesito lo ms

pronto posibleO@ 6eceptor (+ NinmediatamenteO.

6eceptor 5 + Nrpido, pero no es tanurgenteO.

;arreras afectivas+ 1on aquellas queocurren cuando el emisor mezclasentimientos, emociones, conductas,

etc. en la transmisin del mensaje, locual afecta la recepcin de lainformacin.

jemplo+ $n jefe debe dar una informacin a tres subordinados, conuno de ellos tiene mala relacin humana, por lo cual el mensaje lotransmite de mala forma.

621 2 C8)$09CAC9:0

4a circulacin de informacin en la empresa se puede realizar dem%ltiples formas por las cuales debe fluir la informacin hasta llegara sus destinatarios, lo que se denomina redes de com!nicaci%n.

n la empresa estas redes, permiten combinar las distintasdirecciones que pueden tomar la informacin+ ascendente,

descendente y horizontal.


30/69

stas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, einformales, surgidas espontneamente entre los trabajadores.

REDE, DE COMUNICACIN .ORMAL+

stablecidas por la empresa con el fin de hacer llegar la informacinnecesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Rstasrespetan la jerarqua empresarial.

4os flujos de estas redes, han de ser regulares, estables yprevisibles, evitando as la insuficiencia de informacin, la cual serafuente de rumores incontrolados.

TIPO, M/, .RECUENTE, DE REDE, .ORMALE,+


31/69

4as redes en NcadenaO, en N?O y en NestrellaO estn enfocadas a lacentralizacin de la informacin, siendo ms eficaz. n cambio lasrestantes son ms descentralizadas, pero aumentan el grado desatisfaccin de los trabajadores al sentirse partcipe de las

informaciones transmitidas.REDE, DE COMUNICACIN IN.ORMAL

Aquellas que nacen espontneamente de las relaciones queestablecen las personas por sus afinidades. l fin de esta red essatisfacer las necesidades sociales de las personas. stas redesayudan a los trabajadores a crecer y desenvolverse mejor en suentorno laboral. 6epresenta un efecto positivo para la empresa,aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en

e/ceso el inter"s de los empleados.


32/69

Rstas sustituyen redes formales ineficientes y crea canalesalternativos, siendo a veces ms rpidos y eficaces que losformales.

1irven para realizar actividades e/tralaborales, tales como+culturales, de ocio, deportivas que act%an como un factor integradordecisivo.

-C81 2 4A1 621 2 C8)$09CAC9:0

Efectos Positi'os+ Aqu es donde surgen sentimientos decolaboracin y solidaridad en la cual el trabajador se siente en un

ambiente laboral agradable, es ms eficiente, logrando as unbeneficio positivo para la empresa.


33/69

Efectos Ne"ati'os+ 1on la interpretacin subjetiva del emisor, quieninformar desde su punto de vista o desde sus interesespersonales.

2.2.2.2. LA COMUNICACIN ELECTRNICA

4a estructura de la relacin entre el flujo de informacin y el p%blicoal que va dirigido el conocimiento, se ha modificado, con el decursardel tiempo, como una funcin de las distintas t"cnicas que operanen la transferencia de informacin del generador al receptor. l flujo,como sucesin de eventos y proceso de mediacin entre lageneracin de la informacin por una fuente emisora y su

aceptacin por la entidad receptora, conforma una de las basesconceptuales que se piensa que sea la esencia de la ciencia de lainformacin+ la generacin de conocimientos en el individuo y en suespacio de convivencia. l objetivo de este artculo es demostrarque el flujo de la informacin que enlaza al generador y al receptoradiciona competencia en la transmisin en relacin directa con lasfases en que se ha desarrollado el proceso de transferencia de lainformacin hasta llegar a la era de la comunicacin electrnica,que viabiliza con mayor intensidad la relacin de interaccin que

nos interesa observar.2escriptores+ C8)$09CAC980 4C6809CA#6A01-60C9A 2 90-86)AC980# A2=$919C980 2C808C9)9081# $1$A6981 2 4A 90-86)AC980.

4a estructura de la relacin entre el flujo de informacin y el p%blicoal que va dirigido el conocimiento, se ha ido modificando con eltiempo como una funcin de las distintas t"cnicas que se empleanal transferir informacin del generador al receptor. l flujo, como unasucesin de eventos y proceso de mediacin entre la generacin dela informacin por una fuente emisora y su aceptacin por la entidadreceptora, conforma una de las bases de datos que se dice es laesencia de la ciencia de la informacin+ la generacin deconocimiento en el individuo y en su espacio de convivencia.

As, es nuestro propsito demostrar en este artculo, que el flujo deinformacin que interrelaciona al generador y al receptor, adicionacompetencia en la transmisin, en una relacin directa con las fases

por las que pas el desenvolvimiento del proceso de transferencia


34/69

de la informacin hasta llegar al tiempo de la comunicacinelectrnica, que viabiliza con mayor intensidad la relacin deinteraccin que nos interesa observar.

l propsito de la ciencia de la informacin es conocer y hacer queocurra el sutil fenmeno de percepcin de la informacin por laconciencia, percepcin esta dirigida a conocer el objeto percibido.4a esencia es la accin con vigor dinmico del fenmeno de lainformacin, es su intencionalidad. $n mensaje con carcterinformativo debe ser intencional, arbitrario y fortuito al llegar a sudestino+ crear conocimiento en el individuo y en su realidad.

n el proceso de comunicacin, el transporte de un mensaje es unhecho bastante accesible al entendimiento. 4os eventos son claros,

las personas se comunican, hablan y se escriben entre s. 0oobstante, si pensamos e/istencialmente, el fenmeno de lainformacin que intentamos investigar y comprender es casi unmilagro, ya que se inserta en la soledad bsica de cada individuo.1oledad en el sentido de que mi e/periencia es slo ma y de nadiems# no puede ser la de otro. lla se encuentra en la esfera msprivada de mi individualidad. 4a %nica forma de trasladar esae/periencia a la esfera p%blica es mediante la informacin que

produzco y dirijo al flujo de transferencia.

(

s esta la cualidad y lacaracterstica del flujo de informacin# por esa razn tan rara ye/traordinaria.

2esde ese punto de vista, los propsitos de la ciencia de lainformacin resultan ms atrayentes y no menos verdaderos. !orello, el flujo de informacin que mediante procesos de comunicacinrealiza la intencionalidad del fenmeno de la informacin, no sloaspira a un episodio. Al llegar al p%blico al que est destinado debeprovocar una modificacin# aquellos que reciben y pueden elaborarla informacin estn e/puestos a un proceso de desarrollo quepermite alcanzar una etapa cualitativamente superior en lasdiversas y diferentes fases de la condicin humana y ese desarrolloes trasladado a su mundo de convivencia.

s ese el objetivo de la ciencia de la informacin+ crear condicionespara reunir la informacin institucionalizada y distribuirla de formaadecuada a un p%blico que, al juzgar su importancia, la valore paraemplearla con el objetivo de suscitar el desarrollo del individuo y de

los espacios en que este habita.


35/69

As, la lgica, el objetivo de la investigacin en la ciencia de lainformacin, es permitir que ese ciclo se complete y se renueveinfinitamente &informacin@conocimiento@desarrollo@informacin' eincluso para que su orientacin sea correcta, su velocidad

compatible y sus espacios adecuados.Adems de estar en consonancia con sus objetivos, los resultadosde la investigacin, y aun los mensajes de la informacin, deben serun anhelo de la comunidad que elabora sus prcticas cotidianas. 4aopinin del p%blico portador del saber acumulado en la esferainvestigada, debe aceptar la informacin producida a trav"s de lainvestigacin como verdad y, por consenso, socializar eseconocimiento como un nuevo conocimiento p%blico aceptado por los

miembros de la comunidad.As, adems de que debe e/istir un flujo de informacin quefuncione debidamente, el conocimiento implcito en el mensajetrasmitido necesita del aval de los otros investigadores del reaespecfica. 2e esta forma, en el proceso de validacin de un nuevoconocimiento estn presentes los siguientes aspectos+

(. $n flujo de informacin y un mensaje.

5. $na opinin p%blica que e/presa una consideracin sobre elvalor del nuevo conocimiento y lo socializa como verdadero.

B. 4a incorporacin del nuevo conocimiento como unainnovacin al cuerpo del saber e/istente.

n este artculo se trata de discutir el papel del flujo de informacincomo agente innovador entre la investigacin y el campoinvestigativo# mostrar que ha habido una modificacin estructural enese flujo, con afectacin de su tiempo de duracin y de su espacio

de actuacin y fundamentar cmo diferentes conte/tos detransmisin de la informacin afectan la estructura de los eventosque conforman el flujo de informacin e intervienen en la publicidad,en la aceptacin de un nuevo conocimiento y en su integracincomo una innovacin.

4a publicidad del conocimiento

4a publicidad del conocimiento producido es una condicinnecesaria para su validacin y socializacin, en tanto conforma un

ciclo constante y autorregenerativo+ conocimiento@publicidad@opininp%blica@nuevo conocimiento.


36/69


37/69

oral, el tiempo y el espacio se manifestaban en el momento en quese transmita el mensaje.

n la cultura escrita, el espacio visual es una e/tensin eintensificacin de la vista, el espacio es uniforme, secuencial ycontinuo. l campo visual es sucesivo, fragmentado e individualistaal ser interpretado por cada observador, e/plcito y especializado ensu estructura+ un te/to de fsica nunca ser de sociologa. 4aescritura dio al hombre valores visuales lineales y una concienciafragmentada, al contrario de la red de convivencia profunda de losespacios auditivos en que la comunicacin poda ser multivariada.-ragment el espacio de convivencia con individuos posicionadosen un tiempo lineal y un espacio euclidiano. 4a tipografa termin de

una vez con la cultura tribal y multiplic las caractersticas de lacultura escrita en tiempo y espacio. l hombre comenz a pensarde forma lineal, secuencial alfab"tica, lo cual le permiti categorizary clasificar la informacin. 1e convirti pues en un ser especializadoen producir sus nuevos conocimientos.

se paso de la cultura tribal a la escritaXtipogrfica fue unatransformacin tan profunda para el individuo y para la sociedadcomo hoy lo es el de la cultura escrita a la electrnica. l desarrollo,

la vivencia, la especializacin del conocimiento en la culturaescritaXtipogrfica influyeron en que se produjera la revolucinindustrial y del nacionalismo radical, hechos relevantes en la historiade la humanidad. 4as transformaciones que se estn produciendocon el paso a la cultura electrnica, a%n se estn delineando. 1inembargo, la aparicin de la comunicacin electrnica de lainformacin del conocimiento, hizo que se modificase de nuevo ladelimitacin de tiempo y espacio de la informacin. 4a importanciadel instrumental de la tecnologa de la informacin, proporcion la

infraestructura para modificar, de forma irreversible, las relacionesde informacin con sus usuarios.B

Con respecto a los receptores fue tambi"n importante todo elinstrumental tecnolgico desarrollado, lo que permiti lastransformaciones asociadas a la interaccin individual con lasmemorias de informacin y la conectividad con los diferentesespacios de acceso a esa informacin &figura ('.


38/69

-ig. (. 4as diferentes fases de la comunicacin de la informacin

;rasil fue un pas de publicidad tarda del conocimiento. 7asta(VYV, la opinin p%blica se formaba en la corte y en las casas degrandes propiedades rurales fundamentalmente mediante lacomunicacin oral. Aunque el intercambio de correspondenciainterna entre los eruditos ya era posible, pues e/ista el correo conuropa, una carta puesta demoraba de cuatro a cinco meses enrecibirse. Con el arribo de la familia real en (VYV llegaron tambi"nlas mquinas tipogrficas de la 9mprensa 6"gia y de la >azeta do

6io de


39/69

grupos de usuarios, de listas de discusin o con otros interesescomunes que se autodenominan tribus de informacin.

abla. structura de la comunicacin del conocimiento

scritura tipogrfica

scritura alfab"tica, te/to lineal

9nteraccin con el te/to

>eogrfico

)emorias fsicas construidas

$no para muchos

Alfab"tica, secuencial, un tipo de lengua

Eisual, secuencial, lineal

$nidireccional

l flujo de informacin tradicional que utiliza el documento escritoposee caractersticas distintivas y una ideologa interna consolidadadesde hace apro/imadamente *Y a3os y cuyos principales puntosson+

(. $nidireccionamiento+ el receptor de la informacin tieneacceso a un stocD de informacin por cada interaccin o, por

cada tiempo de interaccin, asimismo accede a un acervofsico de vez en cuando, ya sea en la biblioteca, en el archivoo en el museo.

5. 4a estructura de la informacin posee la misma caractersticaen su totalidad+ o es de una estructura te/tual con figuras perolineal, o es un objeto, un sonido o una imagen.

B. 1iempre e/iste la mediacin de un profesional de interfacepara que el receptor interact%e con el flujo de informacin,

bien en su tema inicial o al evaluar el producto final.


40/69

. 4a concatenacin interna de los eventos est poblada porrituales de ocultamiento de la informacin. stos protocolossecretos se verifican en varias fases de la organizacininterna de la informacin para el almacenamiento y la

recuperacin. 4o primero sucede cuando el contenido deldocumento se sustituye por indicadores que, supuestamente,se lo hacen a toda la informacin contenida en su formaoriginal por palabras clave o un artificio semejante. l segundoritual secreto se produce cuando esos indicadores soncifrados en un metalenguaje de indizacin, que sustituye allenguaje natural. se ocultamiento de la informacin seproduce cuando esta entra en el flujo y mientras el receptorinteract%a en su b%squeda.

*. l receptor, siempre en una condicin e/post, despu"s deinteractuar con el flujo de informacin, es quien eval%a laimportancia de la informacin recibida.

n el flujo tradicional de informacin, los hechos e ideas generadosen el conte/to son ree/aminados a trav"s del canal @A@ para elreceptor por medio del sistema de comunicacin# de otra forma,llegan al receptor a trav"s del canal @;@ directamente.

1in embargo, el flujo normal se transmite a trav"s de las cajassuperiores+ documento, documentacin y comunicacin. n todoslos canales se realiza una mediacin de los profesionales deinterface, los cuales operan con ms vigor en el flujo completo, en@C. n esa estrategia del flujo se notan con mayor fuerza los ritualesde ocultamiento, principalmente, en la parte referente alprocesamiento de la informacin para su almacenamiento yrecuperacin.

4a comunicacin electrnica y el conocimiento4a comunicacin electrnica modifica estructuralmente el flujo deinformacin y el conocimiento, act%a en los siguientes puntos+

4a interaccin del receptor con la informacin+ el receptorabandona su posicin de distanciamiento alienante conrespecto al flujo de informacin y pasa a participar en sufluidez como si estuviera posicionado en su interior. 1uinteraccin con la informacin es directa, coloquial y sinintermediarios.


41/69

l tiempo de interaccin+ el receptor conectado online estdise3ando su propia interaccin con el flujo de informacin entiempo real, es decir, con una velocidad que reduce el tiempode contacto casi a cero. sa velocidad de acceso y uso lo

sit%a en una nueva dimensin para estimar el valor de lainformacin# el receptor pasa a ser juez que eval%a laimportancia de la informacin a la que se accede en tiemporeal, en el momento de su interaccin y nunca ms encondicin e/post de retroalimentacin intermedia.

4a estructura del mensaje+ el receptor, en un mismodocumento, puede elaborar la informacin en diversoslenguajes, combinando te/to, imagen y sonido. 0o est sujeto

a una estructura lineal de la informacin que pasa a serasociativa en condiciones de un hiperte/to As Ze may thinD&como pensamos', dira Eanevar ;ush*en un artculohistrico. Cada receptor interact%a con el te/to del mensajecircularmente y crea su propio documento con la intencin deuna ercepcin orientada por su decisin.

4a facilidad de ir y venir+ una cone/in en red ampla ladimensin de su espacio de comunicacin# el receptor navega

por diferentes memorias o stocDs de informacin en elmomento en que lo desee.

-ig. 5. -lujo tradicional de informacin

1e trata de ilustrar el flujo de conocimiento en la condicin decomunicacin electrnica como aparece en la figura B.


42/69

-ig. B. l flujo de informacin multiorientado

1eg%n los puntos antes mencionados, la comunicacin electrnicaalcanza una velocidad mucho mayor para posibilitar el acceso y eluso de la informacin. !one al receptor como si virtualmenteestuviese situado en diversos eslabones de su cadena.

0o slo la publicidad del conocimiento se hace ms rpida, sino queadems se facilita el acceso a ella y su evaluacin. 4a asimilacinde la informacin, etapa que antecede al conocimiento p%blico, sehace ms operativa debido a las nuevas condiciones de laestructura de informacin y a las posibilidades espaciales creadaspor la conectividad.

2urante mucho tiempo se consider que la computadora y sutecnologa de procesamiento de te/tos eran una ofensa al lenguajenatural. 4a computadora sera la culpable de las reduccionessemiticas debido a su forma peculiar de trabajar con el lenguaje.0o obstante, hoy pienso que el factor que ms ha frenado eldesarrollo del pensamiento y el libre flujo de informacin es la

arcaica ideologa de aquellos que defienden los rituales deocultamiento de la informacin al reformatear los mensajes con susinstrumentales de meta@lenguajes, metaconocimientos y universossemnticos privados.

4a comunicacin electrnica liber definitivamente al te/to y a lainformacin de la ideologa envejecida y autoritaria de esosgestores de la recuperacin de la informacin. 4os fatalesintermediarios y voceros ven cada vez ms amenazados sus

poderes por la facilidad con que conviven directamente losgeneradores y los consumidores de la informacin. l instrumental


43/69

tecnolgico que posibilita esa nueva interaccin es restrictivo ent"rminos econmicos y su aprendizaje ha sido socialmente pocodifundido. 1in embargo, eso no puede anular las condicionest"cnicas que sit%an a la comunicacin electrnica como una forma

nueva y ms eficiente de divulgar los mensajes intentados por lasdiversas tribus de informacin con la intencin de crearconocimiento.

2.3. E,$!'% B(%"$% &' L"&'+(4$

Dentro del contexto administrativo encontramos distintas defniciones conrespecto al concepto de liderazgo, as por ejemplo, Robbins (2009) defne alliderazgo como la aptitud para inuir en un grupo !acia el logro de una

visi"n o establecimiento de metas# en otra defnici"n se entiende como elproceso de dirigir e inuir en las actividades laborales de los miembros deun grupo ($toner, %reeman & 'ilbert, 99)* +n sntesis, existeninnumerables defnici"n ue atienden al concepto de liderazgo, sinembargo, es importante se-alar !asta estas alturas ue au nos re.erimosal concepto de liderazgo como el proceso gerencial de una administraci"n &no como un .en"meno social* +n /ste contexto, el liderazgo estntimamente relacionado con el ejercicio del poder, con el poder de experto,de gua & acompa-ado con el poder de generar "rdenes* $iguiendo con el!ilo argumentativo, Robbins & 1udge (2009) mencionan ue el papel delliderazgo pertenece a una estructura .ormal como auella ue da la posici"n

de una jerarua directiva en una organizaci"n*

2.3.1. T'$+"( &' )(% &'"%"$,'%

4a toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccinentre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida endiferentes conte/tos+ a nivel laboral, familiar, personal, sentimental oempresarial &utilizando metodologas cuantitativas que brinda laadministracin'. 4a toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una

opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual opotencial &aun cuando no se evidencie un conflicto latente'.

n t"rminos bsicos seg%n 7ellriegel, y 1locum &5YY' es el Nproceso dedefinicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas yseleccin de un curso de accinO.

!or su parte, 1toner, &5YYB' define la toma de decisiones como Nel procesopara identificar y solucionar un curso de accin para resolver un problemaespecficoO.

4a toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucina un problema que se le presente en la vida# es decir, si una persona tiene un


44/69

problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisionescon ese especfico motivo.

n la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo queen un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. 1i estas %ltimas

no estn presentes, no e/istir decisin. !ara tomar una decisin, cualquieraque sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar unproblema, para as poder darle solucin. n algunos casos, por ser tan simplesy cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muyrpidamente, pero e/isten otros casos en los cuales las consecuencias de unamala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en unconte/to laboral en el "/ito o fracaso de la organizacin, para los cuales esnecesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridade informacin para resolver el problema.

4a toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son+ planeacin, organizacin, direccin y control.

-unciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones+

4a !laneacin+ 1eleccin de misiones y objetivos as como de las accionespara cumplirlas. sto implica oma de decisin.

FCules son los objetivos de la organizacin, a largo plazoG

F=u" estrategias son mejores para lograr este objetivoG

FCules deben ser los objetivos a corto plazoG

FCun altas deben ser las metas individualesG

8rganizacin+ stablecimiento de la estructura que desempe3an los individuosdentro de la organizacin.

FCunta centralizacin debe e/istir en la organizacinG

FCmo deben dise3arse los puestosG

F=ui"n est mejor calificado para ocupar un puesto vacanteG

FCundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferenteG

2ireccin+ sta funcin requiere que los administradores influyan en losindividuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

FCmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacinbajaG

FCul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dadaG

FCmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajadorG

FCundo es adecuado estimular el conflictoG

Control+ s la medicin y correccin del desempe3o individual y organizacionalde manera tal que se puedan lograr los planes.


45/69

F=u" actividades en la organizacin necesitan ser controladasG

FCmo deben controlarse estas actividadesG

FCundo es significativa una desviacin en el desempe3oG

FCundo la organizacin est desempe3ndose de manera efectivaG

2.3.2.T'$+"( &' )(% $,*",',"(%

2esde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemascerrados, los cuales definan su eficacia dependiendo de la organizacininterna. 2esde el modelo clsico racional hasta el modelo de relacioneshumanas, los tericos abordaron diversos enfoques para el estudio de laefectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas

teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo,humanismo e/agerado, y pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista comoun sistema abierto que interact%a con su medio ambiente. 2e hecho, ya lateora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que"sta est" en constante intercambio de energa con su entorno# su naturaleza esorgnica, por lo que poseen una estructura jerrquica fle/ible que les permiteadaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes e/ternos.1in embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelosms prcticos como la teora situacional.

4a palabra contingencia es definida por &;ueno Campos, (WWL, p.(LV' comotoda variable e/terna, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerzainfluyente que afecta el dise3o efectivo de la organizacin y a sucomportamiento de forma, en principio no controlable directamente, por mediode una relacin si &causa'[ entonces &efecto'. 0o 8bstante &)orera Cruz,5YYL, p. V' dice que es algo incierto y eventual que puede suceder o no, suelerepresentar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por lae/periencia o por la evidencia y no por la razn. s por esto que los tericosde este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgenal conocerse las caractersticas del entorno e/terno de la empresa, y no a partirde consideraciones tericas previas.

4a teora de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en lasorganizaciones o en la teora administrativa, ya que todo depende del enfoquecontingente, toda vez que e/iste una relacin funcional entre las condicionesdel ambiente y las t"cnicas administrativas apropiadas para el alcance eficazde los objetivos de organizacin.=ue una organizacin prepare sus planes decontingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa sino quesupone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedenacarrear grandes p"rdidas, como en este momento.


46/69

2.3.3.T'$+"( S!%*"*!"$,()

4a eora 1ituacional s un modelo de liderazgo creado por !aul 7ersey &(WB(@ (V de diciembre de 5Y(5' cientfico del comportamiento y empresario, y Ien;lanchard &nacido el L de mayo (WBW' es un escritor estadounidense y e/perto

en management.4a teora fue descrita por primera vez con el nombre deeora del Ciclo de Eida de 4iderazgo. -ue a mediados de la d"cada de (WMYque 4a vida eora del Ciclo de 4iderazgo pas a llamarse teora de liderazgosituacional.4a teoria situacional es uno de los enfoques bsicos de las teorasde la contingencia en el liderazgo, esta teora se apoya principalmente en losestudios de 8hio 1tate y en el trabajo realizado por \illiam 6eddin. Al igual que-iedler, 7ersey y ;lanchard adoptaron un enfoque situacional, sin embargoe/iste una gran diferencia. llos acent%an el uso por parte del lder de un estilofle/ible de liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a lasituacin. Adems la teora sostiene que el estilo de liderazgo ms eficiente

sufre variaciones de acuerdo a la NdisposicinO o ]madurez] de lossubordinados. 7ersey y ;lanchard definen disposicin o madurez como eldeseo de superacin, la voluntad para aceptar responsabilidades y lacapacidad, las habilidades y la e/periencia relativas a las tareas.stasvariables de madurez o disposicin, que son el resultado de la e/periencia yXola educacin, deben ser consideradas en relacin a la tarea determinada quedebe desempe3arse. 4as metas y los conocimientos de los seguidores sonvariables e importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.

l enfoque de 7ersey y ;lanchard se centra en gran medida atencin en lascaractersticas de los seguidores, pues son estas las que determinan elcomportamiento de liderazgo. 4as personas con baja disposicin para lastareas, ya sea por su poca habilidad o capacitacin, o su inseguridad,necesitan un estilo de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto gradode disposicin y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza ydiligencia para trabajar.

2e acuerdo con esta teora, un dirigente puede adoptar uno de los cuatroestilos de liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relacionesque se refiere al inter"s por las personas y del comportamiento de tareas quese refiere al inter"s por la productividad. legir un estilo conveniente depender

en gran medida del nivel de disposicin y madurez de los subordinados.4a figura representa dos diferentes manifestaciones+

n primera el estilo apropiado de liderazgo, para los niveles observados por elnivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que sedesplaza a trav"s de los cuatro cuadrantes de liderazgo. ? en segunda el nivelde disposicin de los subordinados o grupo de subordinados, que est a cargode la supervisin del lder y que es es se3alada bajo del modelo de liderazgocomo un rumbo continuo desde el nivel bajo al nivel alto.

n cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductasdeterminadas por lder se utilizan las siguientes denominaciones+


47/69

n cuanto a la disposicin de los seguidores, que no solo es tener habilidadpara realizar determinadas tareas sino que tambi"n a la disposicin que setenga para elaborarlas !or lo que, en t"rminos de niveles de disposicin nos

referiremos de la siguiente manera+

4a teora situacional propone un estilo de liderazgo+

( &alta tarea y baja relacin' para un suceso con un seguidor o grupo con unnivel de disposicin 2(

$n estilo de liderazgo 5 &alta tarea y alta relacin' a un suceso con un

seguidor o grupo con un nivel de disposicin 25

$n estilo B &alta tarea y baja relacin' para un nivel de disposicin 2B

$n estilo &baja relacin y baja tarea' para un nivel de disposicin 2.

l significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en lafigura es que respecto al desarrollo del nivel de habilidad y disposicin delsubordinado o grupo de subordinados, el estilo conveniente de liderazgo semover de acuerdo a la funcin de la curva.

2..3.6. O*+(% *'$+7(% &' L"&'+(4$

n funcin de las caractersticas del lder+

eora de los rasgos del lder &principios s.UU'+ un lder tiene una serie derasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de liderazgo, por lo tanto nose puede aprender a ser un lder, tan slo podemos identificar a los que poseenunas determinadas caractersticas.

eoras del Comportamiento del lder &en los *Y y LY'+ un lder no se define por

lo que es, sino por lo que hace. stos estudios se centraron en qu" tipo deconductas deba desplegar un lder para conseguir influir en el grupo detrabajo. 2e esta forma se abre la opcin de que las conductas pueden serobservables y definidas, y que por tanto los lderes se pueden formar ydesarrollar en base a ellas.

eoras actuales de enfoque integral+

eora del carisma o del lder transformador + centradas en el papel del ldercomo agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin del equipo entiempos y entornos difciles. 1e crea la definicin de lder transformador que

apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de losindividuos para conseguir su participacin en el cambio.


48/69

eora del liderazgo participativo+ 7ay un cambio de paradigma y se proponeque el liderazgo pertenece a los grupos y no slo a determinados individuos.1e centra en la creencia de que todo individuo de la organizacin puede haceruna contribucin valiosa al logro colectivo. ste modelo es especialmenteinteresante para las entidades de cooperacin puesto que deben manejar

situaciones complejas, entornos cambiantes y trabajar en red, en las que esnecesaria la involucracin y el liderazgo desde distintas partes de laorganizacin.

4iderazgo mocional+ ;asada en los fundamentos de la inteligencia emocional.

2.5. D'%(++$))$ 8 )"&'+(4$ &' '!"#$%

$n grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, que secomunica frecuentemente entre s durante cierto periodo, pero que es tanpeque3o como para que cada individuo se pueda comunicar con los dems, depersona a persona. 4a mayora de los individuos pertenece a diversos tipos degrupos, que pueden clasificarse en muchas formas.

$n grupo informal es un grupo que surge de las actividades, interacciones ysentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros. 4os gruposinformales suelen satisfacer las necesidades sociales y de seguridad de susmiembros. n el ambiente de trabajo, el propsito de los grupos informales nonecesariamente est relacionado con los objetivos de la organizacin.

!ara que los grupos, en especial los equipos, sean ms efectivos, un gerentedebe distinguir entre grupos efectivos e inefectivos. n resumen, un grupoefectivo tiene las siguientes caractersticas bsicas. 1us miembros

saben por qu" e/iste el grupo y comparten sus metas#

apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma de decisiones

se comunican libremente entre ellos#

reciben y se brindan ayuda mutua#

atienden los conflictos dentro del grupo, y

diagnostican los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamientopropio y del grupo

$n equipo es un n%mero peque3o de empleados, con competenciascomplementarias &habilidades, capacidades y conocimientos', comprometidoscon metas de desempe3o comunes y relaciones interactivas de las que seconsideran a s mismos mutuamente responsables. 4a esencia de cualquierequipo es un compromiso compartido por los integrantes en el desempe3ocolectivo.

4os equipos funcionales estn constituidos por personas que trabajan juntastodos los das en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con


49/69

frecuencia e/isten equipos funcionales dentro de los departamentosfuncionales+ comercializacin, produccin, finanzas, auditora, recursoshumanos y as sucesivamente.

4os equipos de solucin de problemas centran su atencin en temas

especficos de sus reas de responsabilidad, formulan soluciones posibles ycon frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de lmitesdefinidos. )uchas veces esos equipos temporales atienden problemas decalidad o de costos. 0ormalmente los integrantes son empleados de undepartamento especfico y se re%nen al menos una o dos veces a la semanadurante una o dos horas.

4os equipos transfuncionales re%nen los conocimientos y las habilidades depersonas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar problemasmutuos. 1us integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacenfrente a problemas que rebasan las lneas departamentales y funcionales para

alcanzar sus metas. los equipos autoadministrados estn formados porempleados que deben trabajar juntos y cooperar cada da para entregar unbien o un servicio completo a un conjunto de consumidores.

$na caracterstica importante de estos equipos es que se les ha delegadoautoridad para la toma de decisiones. l t"rmino empoZerment de equipo odelegacin de decisiones al equipo se refiere a la medida en que sus miembrosperciben que el grupo+ (' es eficaz &tiene potencial'# 5' es responsable detareas importantes y valiosas &tiene sentido'# B' es independiente y ejerce sucriterio &autonoma' en el desarrollo de su trabajo, y ' e/perimenta un sentido

de importancia y significado &impacto' en el trabajo realizado y las metasalcanzadas.

$n equipo virtual es un grupo de individuos que colaboran mediante diversastecnologas de informacin en uno o ms proyectos, pero que estn en dos oms sitios. 4as caractersticas esenciales de un equipo virtual son las metas, lagente y los vnculos. Como sucede en todos los equipos, las personas son eln%cleo de los equipos virtuales efectivos, aunque con algunos rasgospeculiares. odo mundo en un equipo virtual necesita ser autnomo y tenerconfianza propia, al mismo tiempo que trabaja colaborando con otros. l rasgoms evidente de un equipo virtual es la amplia gama de vnculos basados en la

tecnologa que se utiliza para conectar a los miembros entre s y que lespermite realizar sus tareas.

7ay tres amplias categoras de tecnologas que se utilizan con frecuencia en laoperacin de los equipos virtuales+ sistemas de videoconferencia de escritorio,sistemas de softZare de colaboracin y sistemas de 9nternet@intranet. 4astecnologas de 9nternet e intranet &red interna' representan el tercer elementoprincipal de los equipos virtuales.

A!A1 2 21A668448 2 =$9!81

A lo largo del desarrollo de un equipo, se suscitan diversas condiciones quedeterminan el "/ito o el fracaso.


50/69

^ A!A 2 -86)AC9:0+ los integrantes del equipo se concentran en ladefinicin o comprensin de las metas y en el desarrollo de procedimientospara llevar a cabo las tareas durante la etapa de formacin. n "sta, eldesarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y otrasfunciones de los integrantes.

^ A!A 2 C80-49C81+ 4a etapa de conflictos se caracteriza por choquessobre las conductas laborales, las prioridades relativas de las metas, qui"n esresponsable de qu", y la gua y direccin del lder en relacin con las tareas.4as conductas sociales son una mezcla de e/presin de hostilidad y fuertessentimientos. 4a competencia por la funcin de liderazgo y el conflicto respectoa las metas pueden dominar esta etapa.

^ A!A 2 086)A49_AC9:0+ el equipo contribuye al establecimiento de lasreglas mediante las cuales operar. 4as conductas sociales se centran en laempata, el inter"s en los dems y las e/presiones positivas de los

sentimientos que conducen a un sentido de cohesin. 1e establece lacooperacin y el sentido de responsabilidad compartida entre los miembros delequipo.

^ A!A 2 21)!`8+ el equipo muestra con cuanta efectividad yeficiencia es capaz de obtener resultados. 1e aceptan y comprenden lospapeles de los individuos. 4os integrantes ya aprendieron en qu" momentodeben trabajar en forma independiente y cundo deben brindarse ayuda mutua.

^ A!A 2 C80C4$19:0+ terminan las relaciones laborales y los miembrosdel equipo se desligan de las conductas sociales. Algunos equipos, como los

de solucin de problemas o los transfuncionales creados para investigar einformar sobre un tema especfico en el transcurso de seis meses, tienenlmites para su conclusin bien definidos.

90-4$0C9A1 9)!86A01 0 4A -9CAC9A 2 481 =$9!81

l conte/to en que trabaja un equipo puede afectar en forma directa a cada unode los otros seis factores, porque comprende las condiciones e/ternas queafectan un equipo.

s obvio que las metas individuales y de la organizacin quiz influyan en las

metas y comportamientos del equipo en la b%squeda de esos fines. 4as metasdel equipo son los resultados deseados para el equipo como conjunto, no slolas de sus miembros individuales. las metas de clase superior que dos o mspersonas, equipos o grupos, intentan alcanzar pero que no es posible lograr sinsu cooperacin. stas metas no reemplazan ni eliminan las metas individualeso de equipo# adems, pueden ser cualitativas o cuantitativas

l tama3o efectivo de un equipo o grupo oscila desde dos hasta un lmitesuperior normal de alrededor de (L miembros. 1in embargo, los sistemas desoftZare de colaboracin y la 9nternet, permiten que en algunas tareasparticipen grupos mayores. 4as similitudes y diferencias entre los miembros y

sus funciones influyen en la conducta del equipo.


51/69

s evidente que los gerentes son incapaces de modificar la personalidad ocaractersticas bsicas de los miembros del equipo. !or tanto, son ms %tileslos intentos de influir en las conductas relacionadas con las funciones de unequipo o grupo. stas funciones se clasifican de manera formal comoorientadas a las tareas, orientadas a las relaciones y orientadas a uno mism

portafolio de seminario de gestion.docx

Documents