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LA COMUNICACIÓN Y LA GESTIÓN DE CRISIS EN SEIS PyMES DEL SECTOR QUÍMICO EN NUEVO LEÓN.
TESIS
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
MARÍA CATALINA SADA GUAJARDO
MAYO DEL 2009.
LA COMUNICACIÓN Y LA GESTIÓN DE CRISIS EN SEIS PyMES DEL SECTOR QUÍMICO EN NUEVO LEÓN.
POR
MARÍA CATALINA SADA GUAJARDO
TESIS PRESENTADA A LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
MAYO DEL 2009.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
Los miembros del Comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic. María
Catalina Sada Guajardo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestra en Ciencias en Comunicación,
Con Especialidad en Comunicación Organizacional.
Comité de Tesis: _____________________________ Dra. Mariela Pérez Chavarría ASESORA _____________________________ Dra. Ma. Eugenia González Alafita SINODAL _____________________________ Dr. Héctor René Díaz Sáenz SINODAL _____________________________ Dra. Gabriela de Lourdes Pedroza Villarreal Directora de Programa de Maestria em Ciências em Comunicación División de Ciências y Humanidades
MAYO de 2009
A mi esposo, mi hijo, y a mi mamá
con amor. .
AGRADECIMEINTOS
A mi querida Asesora de tesis: Dra. Mariela Pérez Chavarría, por haberme brindado su
orientación y apoyo continuo en un marco siempre afectuoso. Así como también, por haberme
inducido a la disciplina y constancia.
Al Dr. Héctor René Díaz Záenz, por su disposición para aclara mis dudas y brindarme su apoyo
en todo momento.
A la Dra. María Eugenia Gonzáles Alafita por sus valiosas sugerencias y aliento constante.
A el Mtro. Maximiliano Maza Pérez quien me abrió las puertas para lograr mi meta: Obtener el
título de maestra en Comunicación
Dedico mi trabajo a mi esposo y mi hijo por su constante apoyo, comprensión y aliento amoroso
durante todo este camino, a mis papás por haberme infundido una gran confianza en mí misma
para lograr retos cada vez mayores y haberme enseñado a enfrentar obstáculos con
determinación. Finalmente a mis hermanos y amigos con quienes siempre conté.
ABSTRACT
El presente estudio cualitativo explora el manejo de la comunicación y la gestión de crisis
en las PyMES con giro industrial del sector químico de Nuevo Léon. Se utilizó como estrategia
el estudio de caso colectivo y como herramienta entrevistas a profundidad para examinar la
importancia que se le da al tema en este tipo de empresas. Los resultados obtenidos en el estudio
reflejan una falta de noción sobre la importancia de la comunicación en las empresas y en
especial el valor de la comunicación de crisis. También se observó que el interés en gestionar la
crisis es el resultado de las leyes del país en donde operan, por lo que el proceso se orienta al
área de seguridad industrial olvidándose de los aspectos comunicacionales.
Palabras claves: Gestión de crisis, Comunicación de crisis, Pre crisis, Manejo de crisis,
Postcrisis, Crisis, Imagen corporativa, Reputación, Responsabilidad social.
ABSTRACT
This qualitative study explores Crisis Communications Management in the chemical
industrial PyMES in Nuevo León. It was selected collective case study and in-depth interviews
as strategies to review the importance of the subject in this kind of companies. The results
reflected a lack of knowledge about the Organizational Communications importance and the real
value of Crisis Communication, although this companies do some kind of management crisis but
only because the Legal System in which operate, reason that makes the efforts going to the
operative side forgetting the communication’s matter.
Keywords: Crisis Communication, Crisis Management, Precrisis, Postcrisis, Crisis, Disasters
Corporative Image, Reputation and Social responsibility.
ÍNDICE
Caítulo 1: Introducción
1.1 Antecedentes …………………………………………………………………….1
1.2 Justificación …………………………………………………………………….3
1.3 Objetivos del Proyecto ………………………………………………………….4
1.4 Preguntas de Investigación ……………………………………………………..5
1.5 Delimitaciones ………………... …………………………………………………..5
Capítulo 2: Marco Conceptual ………………………………………………………………..6
2.1 Comunicación Organizacional ……………………………………………….8
2.1.1 La Comunicación Organizacional como Proceso ……………………… 9
2.2 Comunicación Estratégica ………………………………………………….. 10
2.3 Gestión de Crisis …………………………………………………………….12
2.3.1 La Crisis ……………………………………………………………...14
2.3.2 Tipos de Crisis ……………………………………………………….17
2.3.3 Ciclos de Vida de una Crisis …………………………………………18
2.4 Modelo de las Tres Etapas …………………………………………………...21
2.4.1 Pre Crisis ……………………………………………………………..23
2.4.1.1 Equipo de Crisis ……………………………………………..23
2.4.1.2 Plan de Gestión de Crisis ……………………………………24
2.4.1.3 Evaluación de Tipologías …...………………………………29
2.4.1.4 Sistema de Comunicación …………………………………….31
2.4.1.4.1 El papel de la Tecnología en la Gestión de Crisis …...32
2.4.1.4.2 Sitios Web de Crisis o Dark Sites ................................ 35
2.4.2 Manejo de la Crisis ………………………………………….. 37
2.4.2.1. Reconocimiento de la crisis. ………………………….. 37
2.4.2.2 Contención de Crisis ………………………………….39
2.4.2.3 Restauración de Actividades …………………………..40
2.4.3 Post Crisis ……………………………………………………………41
2.4.3.1 Evaluación ……………………………………………………..41
2.4.3.2 Registro de Memorias ……………………………..…………...41
2.4.3.3 Otras Actividades Post Crisis …………………….…………...42
2.5 Las Relaciones Públicas Herramienta para enfrentar la Crisis …….………..42
2.6 Imagen y Reputación …………………………………………….………….. 46
Capítulo 3: Metodología
3.1 Tipo de Estudio …………………………………………………………………. 49
3.2 Muestreo …………………………………………………………………………51
3.3 Unidad de la Muestra …………………………………………………………….53
3.4 Recolección de Datos …………………………………………………………….55
3.5 Análisis de datos …………………………………………………………………58
Capítulo 4: Resultados
4.1 Resultados por Empresa ………………………………………………………......59
4.1.1 Empresa A …..........................................................................................59
4.1.2 Empresa B …..........................................................................................65
4.1.3 Empresa C ….........................................................................................71
4.1.4 Empresa D ………………………………………………………….....75
4.1.4 Empresa E ………………………………………………………….....80
4.1.4 Empresa F ………………………………………………………….....86
4.2 Resultados Generales y Discusión …………….………………………………....95
Capítulo 5: Conclusiones ……………………………………………………………………100
6. Bibliografía ……………………………………………………………………………......104
Ínidce de Tablas
Tabla 1 Públicos Internos y Externos de la Empresa ………………………………………16
Tabla 2 Tipología de Crisis …………………………………………………………………18
Tabla 3 Comparación de Modelos de Crisis………………………………………………...20
Tabla 4 Modelo de las 3 Etapas Sintetizado ………………………………………………..22
Tabla 5 Fuentes de Monitoreo como Prevención de Futuras Crisis ……………………….28
Tabla 6 Criterios de Clasificación de Empresas Mexicanas ……………………………….52
Tabla 7 Estratificación de Empresas en México por Tamaño ……………………………..52
Tabla 8 Comparativo entre Empresas, Pre crisis …………………………………...……...92.
Tabla 9 Comparativo entre Empresas, Manejo de la crisis …………………...…………...93
Tabla 10 Comparativo entre Empresas, Post crisis ………………………………..……....94
Tabla 11 Comparativo entre Empresas, Modelo de las 3 Etapas ………………..………...95
Cap
6. B
4.1.2 Empresa B …..........................................................................................65
4.1.3 Empresa C ….........................................................................................71
4.1.4 Empresa D ………………………………………………………….....75
4.1.4 Empresa E ………………………………………………………….....80
4.1.4 Empresa F ………………………………………………………….....86
4.2 Resultados Generales y Discusión …………….………………………………....95
ítulo 5: Conclusiones ……………………………………………………………………100
ibliografía ……………………………………………………………………………......104
Ínidce de Tablas
Tabla 1 Públicos Internos y Externos de la Empresa ………………………………………16
Tabla 2 Tipología de Crisis …………………………………………………………………18
Tabla 3 Comparación de Modelos de Crisis………………………………………………...20
Tabla 4 Modelo de las 3 Etapas Sintetizado ………………………………………………..22
Tabla 5 Fuentes de Monitoreo como Prevención de Futuras Crisis ……………………….28
Tabla 6 Criterios de Clasificación de Empresas Mexicanas ……………………………….52
Tabla 7 Estratificación de Empresas en México por Tamaño ……………………………..52
Tabla 8 Comparativo entre Empresas, Pre crisis …………………………………...……...92.
Tabla 9 Comparativo entre Empresas, Manejo de la crisis …………………...…………...93
Tabla 10 Comparativo entre Empresas, Post crisis ………………………………..……....94
Tabla 11 Comparativo entre Empresas, Modelo de las 3 Etapas ………………..………...95
Índice de Anexos
Anexo1 Guía para entrevistar al Gestor de crisis …………………………………………112
Anexo 2 Guía para entrevistar expertos …………………………………………………115
Anexo 3 Vita de expertos participantes …………………………………………………118
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Una situación de crisis llega sin avisar, independientemente del tamaño de la
empresa, su giro o su presencia en el mundo, ninguna organización es inmune a esto.
Lo anterior es una de las causas por las que investigadores y estudiosos de la
comunicación han volteado sus ojos a este tema y algunos otros relacionados, como: la
imagen corporativa, la reputación, la responsabilidad social, la cultura organizacional, la
ética en la comunicación y sobre todo, la comunicación estratégica, los cuales van de la
mano con el manejo de crisis y son los que forman los nuevos “activos intangibles” de
las empresas que hoy en día dan mayor valor a la compañía que los mismos bienes
materiales (Villafañe, 2002, Rojas,2007). Estos “activos”, se protegen sólo si se
maneja una adecuada comunicación (Rojas, 2007), de ahí la importancia de estudiar este
tema y desarrollarlo dentro de la empresa, sobre todo en casos de crisis donde existe un
intercambio de información enorme y cualquier error puede ocasionar la pérdida de
tales activos.
En México, el interés por estudiar la comunicación en las organizaciones surgió
apenas hace algunas décadas. Fue en los 70´s cuando se inició la investigación en este
campo a través de las Universidades, pero también con la creación de la Asociación
Mexicana de Comunicación Interna (AMCI), fundada en 1973 y conocida hoy en día
como AMCO. Después, en los 80´s aparecen los estudios sobre las relaciones públicas
y fue hasta los 90´s que la imagen y reputación corporativa despertaron el interés de los
investigadores y estudiosos del área organizacional (Islas, 2005-2006).
2
En particular, el estudio de la comunicación de crisis, según Coombs (1999),
inicia en América a partir de los 80´s y en nuestro país la preocupación por el impacto
de este tipo de comunicación en la empresa y su investigación son temas muy recientes
y poco analizados todavía, inclusive las grandes compañías están en el proceso de
asimilar la importancia de contar con estos programas (Rebeil, 2006). La mayoría de
las organizaciones, sin importar su tamaño, le apuestan a “que no pase” y prefieren
improvisar las acciones ante estos imprevistos (Rosas, 2006). Pero si las grandes
organizaciones mexicanas se mueven bajo este supuesto, es muy factible suponer que
las pequeñas y medianas empresas prácticamente ignoran el tema porque le prestan poca
atención a la comunicación en general y por ende, desconocen el impacto de una crisis
en la imagen y reputación de su negocio.
Por consiguiente, las investigaciones de comunicación de crisis cobran cada vez
mayor importancia porque las empresas se mueven en un contexto global de alta
tecnología que permite que la comunicación y las noticias fluyan libremente y casi de
manera inmediata a los acontecimientos.
Ahora bien, un tema íntimamente relacionado con la comunicación de crisis es la
comunicación estratégica; en la cual se destaca la planeación de actividades y recursos
para lograr objetivos determinados por la empresa, como su parte central. Cabe
mencionar que para lograr una óptima planeación es necesario una vasta investigación
sobre la empresa (giro, públicos, productos que maneja, materias primas que utiliza,
etc.) y el entorno para poder detectar posibles detonantes de una crisis. De acuerdo con
Wilcox, Aula, Agee y Cameron, (2001) mencionado por Martin (2007) y Coombs
(1999), la planeación puede ser vista como un rompecabezas, donde la investigación
proporciona las piezas que después se tendrán que analizar para lograr una aplicación
creativa y formar una imagen bien definida (resultado). Él mismo propone una
3
planificación de gestión de conflictos potenciales, centrada en acciones proactivas en
lugar de reactivas como normalmente se manejan en una gestión de crisis. Por su parte
Mitroff (1994) propone un modelo de cinco etapas para enfrentar una crisis:
Identificación de señales, Prevención, Daños, Recuperación y Aprendizaje. Es decir,
por medio de la comunicación estratégica se maneja la identificación de puntos
detonantes y la planeación, buscando coordinar integralmente los recursos existentes
para lograr una ventaja sobre cualquier situación de conflicto.
La comunicación estratégica también ayuda a destacar la necesidad de recuperar
o mantener la confianza del mayor número posible de públicos, afirmando que el valor
de la acción-comunicación (Costa, 1999) debe estar sustentado en la congruencia de las
acciones comunicativas. El prestigio y la reputación de cualquier marca u organización
hoy dependen más del enfoque integral que supone la comunicación estratégica.
Además, dentro de la comunicación estratégica y la comunicación de crisis, un
recurso que ha cobrado un fuerte protagonismo es Internet, porque aparte de ayudar a la
empresa a informar puede también fungir como medio de producción de rumores o
información negativa que podría afectar a la compañía, sobre todo porque las noticias
viajan rápidamente poniendo en riesgo la confianza y legitimidad que por muchos años,
a través de diversas acciones, ha construido la organización.
Así, planeación estratégica e Internet como medio de comunicación, son temas
importantes que inciden en el estudio de la comunicación de crisis y por supuesto, en
toda comunicación que se realiza en cualquier empresa o institución.
1.2 Justificación
Hoy en día las grandes corporaciones son conscientes de los efectos de una crisis
y cuentan con especialistas que las apoyan para gestionarlas apropiadamente, pero esto
no sucede con las empresas pequeñas y medianas (PyMES), las cuales al parecer
4
manejan su comunicación sin mucha planeación, poniéndose en riesgo en momentos de
conflicto. Por lo tanto, esta investigación se plantea en las llamadas PyMES quienes, de
acuerdo con Becerra (2004), conforman el 97% de las compañías mexicanas y aportan
alrededor del 43% del ingreso nacional bruto (PIB) en México; además, estas mismas
compañías generar más del 50% de los empleos en nuestro país (Rebeil, 2006).
En consecuencia, el estudio que aquí se plantea es relevante porque se enfoca a
las organizaciones que constituyen el grueso de las empresas mexicanas; además no se
encontró evidencias de que existan investigaciones dirigidas al estudio de la
comunicación dentro de estas empresas (PyMES) en México, y mucho menos en el
tema de la comunicación de crisis; aunque podría haber trabajos desconocidos para la
investigadora o que no han sido publicaos a la fecha.
Particularmente el análisis se centrará en PyMES del estado de Nuevo León, en
concreto se orientará a las empresas del sector químico. Se eligieron estas empresas
porque dada su naturaleza las crisis parecen ser inherentes a su condición, además de
haberse suscitado, en el primer semestre del 2005, el 40% de los accidentes en las
empresas con giro industrial. (El Norte, 2005); aunque esto no significa que otras
empresas con diferente giro estén exentas de enfrentarlas.
1.3 Objetivos del Proyecto
Dado el impacto de la comunicación de crisis, tanto en imagen y reputación
como en la propia sobrevivencia de una empresa, el objetivo central de esta
investigación es explorar cómo las PyMES, del sector químico en Nuevo León,
enfrentan la comunicación dentro de la gestión de crisis. Esto también permitirá
determinar la importancia que se le da a la comunicación en este tipo de organizaciones.
5
1.5 Preguntas de Investigación
Para alcanzar los objetivos antes mencionados se buscará contestar las siguientes
preguntas de investigación.
P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden ser
afectadas por diferentes tipos de crisis?
P2. ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis?
P3. ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de
crisis?
P4. ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PYMES actúen de
manera proactiva ante una crisis?
P5. ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión
de Crisis?
P6. ¿Conocen la importancia de desarrollar, como escudo ante la crisis, una
sólida imagen y reputación corporativa?
1.4 Delimitaciones
Para analizar cómo enfrentan la comunicación de crisis las PyMES se decidió
limitar el estudio a seis empresas del sector químico ubicadas en el estado de Nuevo
León. La localización geográfica obedeció a la proximidad física y la accesibilidad para
hacer el estudio; mientras que el número seis, a razones de metodología ya que se
pretende llevar a cabo estudio de caso colectivo.
Lo anterior permitió un análisis de mayor profundidad para comprender el
manejo de la comunicación en las PyMES, así como también un acercamiento a
empresas del sector químico consideradas altamente peligroso, pero de enorme impacto
en términos de imagen y reputación.
6
2. MARCO CONCEPTUAL
En este estudio, es de vital importancia comprender la función y el propósito que
posee la comunicación interna y externa de una organización para visualizar el impacto
que ésta tiene en el comportamiento de sus diferentes grupos de interés específicamente
durante un periodo de crisis. Por lo tanto, dentro de las teorías y el enfoque de la
comunicación organizacional, la perspectiva funcionalista será muy relevante para este
propósito ya que se enfoca en la manera en que opera la comunicación.
Así, desde esta perspectiva la comunicación de crisis se entiende como: el grupo
de factores diseñados para combatir un suceso crítico y disminuir el daño que pudiera
ocasionar a la empresa (Coombs, 1999) y la gestión de crisis como: el proceso con el
cual se pretende reducir o evitar situaciones que generen un incidente grave, con una
respuesta rápida, profesional y coordinada, y evaluar el procedimiento que se siguió
(Coombs, 1999; Pinkerton s/f); siendo interesante para este estudio la revisión de las
etapas de gestión de crisis propuestas por diferentes autores como Fink (1986), Mitroff
(1994) y Coombs (1999), con las cuales se busca que las empresas estén preparadas en
situaciones de conflicto, que junto a los cuatro puntos (anticipación, agilidad, calidad
de la información y la veracidad) que conforman la naturaleza de la gestión de
comunicación, de acuerdo a Villafañe (2002), se logrará una clara comunicación
estratégica dentro del proceso de gestión de crisis.
Para comprender mejor los efectos que un conflicto puede tener en la reputación
de la organización se considerarán teorías como la del Efecto Halo, en donde se
argumenta que una buena y alta reputación protegerá a la compañía de los daños que
pudiera provocar la crisis, o al menos no dañarla significativamente (Ulmer et al, 2001;
Coombs y Holladay, 2006) y la teoría Situacional de Comunicación de Crisis
7
(Situational Crisis Communication (SCCT)) en donde se establece que el tipo de crisis
será un factor que influye en la reputación durante un periodo de conflicto (Coombs y
Holladay, 2002, 2006; Coombs, 2004).
Por otra parte, en cuanto a la imagen, Justo Villafañe (2002) habla sobre cómo la
imagen corporativa oscila entre el desarrollo de la identificación de la empresa con su
identidad visual y la gestión de la comunicación, de tal manera que los mensajes y
acciones de la empresa sean plasmadas en el individuo de manera congruente; es decir,
las acciones y mensajes deben ir acordes a lo que la compañía quiere reflejar ante la
gente y no caer en contradicciones, de esta manera se puede lograr formar una imagen
positiva.
Por otro lado, el uso de el Internet, como recurso de la comunicación estratégica
de conflictos, se ha convertido en una valiosa herramienta; ya que a través de este medio
se puede lograr el efectivo manejo de la comunicación (Schiller, 2007) y el impacto,
positivo o negativo, que pudiera tener esta información en la opinión pública. Este
medio de comunicación supone una aceleración en la publicación de cualquier
información y, por lo tanto, en la toma de decisiones, obligando a las organizaciones,
algunas veces, a actuar en tiempo real (López, 2003).
Todos los puntos anteriores son temas implícitos de la comunicación estratégica,
que ayudarán a lograr una planeación de acciones y mensajes que formarán el escudo
con el que se vestirá la empresa para hacer frente a cualquier tipo de conflicto y
sobrevivir ante un mundo altamente competitivo.
8
2.1. Comunicación Organizacional
La gestión de crisis es un tema que destaca dentro de la comunicación
organizacional, por lo que antes de ahondar en la gestión de crisis se revisará lo que es
este concepto.
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada
comunicación organizacional. Esta comunicación se da, de forma natural, en toda
organización sin importar su tipo o su tamaño por lo que es imposible imaginar una
organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, Fernández (1999) define la
comunicación organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian
entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su entorno.
Como disciplina, la comunicación organizacional es la forma en que se da la
comunicación dentro de las empresas (comunicación interna) y entre ellas y su entorno
(comunicación externa), teniendo como objetivo el facilitar y agilizar el flujo de los
mensajes o bien, influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos
y externos de la empresa; con el fin de alcanzar de la mejor manera los objetivos de la
organización (Cruz, 2004).
Para Contreras (s/f) la importancia de la comunicación organizacional radica en
que ésta se encuentra presente en toda actividad realizada por la empresa y por ser
además el proceso que involucra continuamente a todos los empleados. El autor también
menciona cómo, para los dirigentes de la empresa, es fundamental una comunicación
eficaz para las funciones de planificación, organización y control, las cuales cobran
cuerpo mediante la comunicación organizacional.
9
Debido a lo anterior, es que en los últimos años este tipo de comunicación ha
alcanzado un estatus de herramienta de gestión valiosa al contribuir al logro de los
objetivos empresariales (van Riel, 1997).
2.1.1 La Comunicación organizacional como proceso
El interés por la comunicación ha dado como consecuencia diversidad en su
proceso. Las diferencias que se dan en el desarrollo de la comunicación radican en las
descripciones y elementos, pero esto no hace un proceso mejor que otro, simplemente
algunos serán de mayor utilidad o corresponderán más que otros en determinado
momento. De acuerdo con Fiske (1982) existen dos vertientes o tendencias en cuanto a
modelos de comunicación, por un lado los que se centran en la semiótica y por el otro
los que se centran en el proceso
La primera vertiente parte del punto de vista semiótico, contribuye a la creación
y estabilidad de valores sociales, por el hecho de preocuparse por el contenido del
mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor
del mensaje.
La segunda vertiente es la comunicación como proceso y se centra en el proceso
comunicacional desde un ángulo científico y exacto (Contreras, s/f); aquí el concepto
central es la transmisión de mensajes por medio de un proceso eficiente (Berlo, 1979 en
Contreras s/f), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que
cumplen los emisores y receptores respectivamente. Esta vertiente está relacionada con
la perspectiva funcionalista propuesta por Fisher (1986) la cual ve a la comunicación
como un proceso de transmisión, en donde el mensaje viaja a través de un determinado
canal de un punto a otro, causando un efecto determinado en el receptor (Neher, 1997).
10
Desde esta perspectiva de la comunicación, lo principal es el manejo del mensaje
el método y el medio de transmisión. Se entiende en términos de conducto (medio) en
cuanto a:
1. El medio de transmisión del mensaje
2. El enlace para la relación entre las partes del proceso
3. El efecto del mensaje en el receptor
4. El manejo de la información, evitando rumores y cuidando la claridad del
mensaje (Axley, 1984 en Jablin, Putnam, Roberts y Porter, 1992).
Desde este punto de vista, van Riel (1997) propone a la comunicación
organizacional como el instrumento por medio del cual toda forma de comunicación, ya
sea interna o externa, debe armonizar perfectamente para crear una base favorable para
las relaciones con los públicos de los que depende la empresa. Este enfoque es
precisamente el que se utilizará para el análisis del presente estudio, por ser la
transmisión del mensaje hacia los públicos de interés de la empresa lo que establecerá la
percepción sobre la empresa y su posición ante ella en los momentos de crisis.
2.2. Comunicación Estratégica
La comunicación dentro de la organización, como ya se comentó en el apartado
anterior, no sólo trata de enviar mensajes, sino comunicar con un propósito bien
definido y alcanzar los objetivos determinados por la empresa. Para lograr lo anterior se
deben coordinar todos los recursos comunicacionales, tanto externos como internos, de
la empresa y así, desarrollar un proceso participativo que permita trazar una línea de
propósitos que determinarán el cómo se pretende lograr los objetivos. A este proceso se
le conoce como Comunicación Estratégica (Enrique, 2007).
11
Millar et al (2004) y Coombs (1999) mencionan que para lograr una
comunicación estratégica eficaz, se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades
del ambiente interno de la organización, la disponibilidad de los medios y recursos,
como también revisar los elementos de la estructura interna que podrían mostrarse
inadecuados o insuficientes a la hora de una mayor exigencia por parte del público
externo o de alguna situación determinada como podría ser una crisis.
Por otro lado, para Costa (2005) se debe tener conocimiento de quienes
conforman los públicos estratégicos para la empresa con el fin de asegurar el éxito de la
transmisión de todo mensaje es decir, la comunicación estratégica debe orientarse al
receptor y no al emisor, mucho menos al mensaje o al medio.
Jonson (1991) propone dos preguntas que las empresas siempre deberían de
plantearse para lograr un manejo eficaz y eficiente de la comunicación: “¿Con quién
queremos hablar, por qué y sobre qué?, ¿Quién quiere hablar con nosotros, por qué y
respecto a qué?” (En Enrique, 2007 p. 64).
Hay que tomar en cuenta que la opinión pública sobre la empresa estará ligada
con los mensajes transmitidos, tanto de manera interna como externa, por lo que
siempre se debe cuidar que la comunicación sea clara, precisa, congruente y dada en el
momento adecuado. Las compañías deben de procurar que los objetivos de la
comunicación estén directamente relacionados con los objetivos de la institución, de
esta manera logrará ser congruente entre la identidad de la empresa y la imagen
proyectada generando confianza en sus públicos, confianza que será necesaria cuando la
compañía atraviese por momentos difíciles tales como huelgas, incendios, rumores,
fraudes, en fin, toda catástrofe que afecte a la empresa y sus grupos de interés, también
conocidos como stakeholders (Coombs,1999; Millar et al, 2004).
12
El manejar una comunicación estratégica permitirá a la empresa tener la base para
desarrollar lo que se conoce como comunicación o gestión de crisis, en la cual la
planeación de toda actividad y comunicado será fundamental para lograr su buen
desarrollo.
2.3. Gestión de Crisis
Como se mencionó en el primer apartado, la comunicación organizacional desde
su aspecto funcionalista impacta en la forma en que se envían los mensajes, lo cual es
de gran importancia dentro de la gestión de crisis, proceso que depende del manejo de la
información.
Ahora bien, toda empresa es susceptible a enfrentar una crisis sin importar su
tamaño, giro o ubicación (Ulmer et al, 2007; Millar et al, 2002; Coombs, 1999). De
acuerdo con Barton (1993), actualmente las organizaciones que no están preparadas
para enfrentar una crisis tienen más que perder que en otros tiempos, debido a la
diversidad del medioambiente en el que se desarrollan y las presiones sobre los
activistas, medios de comunicación y grupos de interés.
Muchas compañías piensan que enfrentarse a una crisis es sencillo, pero al
momento de hacerle frente, sobre todo en los primeros momentos, resulta difícil
mantener la calma y dar las indicaciones adecuadas. Aunque las variables de riesgo son
muchas, es posible prepararse y de esta manera lograr sobrellevar la crisis con más
posibilidades de éxito (Coombs, 1999; Rojas, 2002; Millar et al, 2004).
Autores como Coombs (1999), Millar (2004) y Ulmer et al (2007) coinciden en
que la gestión de crisis es un grupo de respuestas planificadas y organizadas con
13
antelación para prevenir o reducir daños al enfrentar una crisis, consiguiendo al final
que la empresa vuelva a sus actividades cotidianas.
Coombs (1999) explica cómo una efectiva gestión de crisis es esencial y hasta
cierto punto natural para todo proceso organizacional, ya que ésta permitirá un mejor
liderazgo para enfrentar la sorpresa de la crisis, establecer el trato que se le va a dar y la
pronta respuesta que se necesita para frenar los daños que la catástrofe pudiera hacer a
la organización; también enfatiza cómo la gestión de crisis es una función vital dentro
de la organización, ya que cualquier falla en ella podría causar daños irreparables a la
institución.
Por otra parte, Miller (2004) menciona que para que la gestión de crisis tenga
éxito debe encajar perfectamente con la empresa e ir de acuerdo con sus fortalezas y
debilidades. Por su parte, Coombs y Holladay (2002) y Coombs (2007) destacan la
importancia de tomar en cuenta la misma naturaleza de la crisis, proponiendo la Teoría
Comunicativa de la Crisis Situacional o Situational Crisis Commuinication Theory, y
así identificar las familias de crisis, de las cuales se hablará más adelante. El que la
organización distinga la familia o tipo de crisis logrará que se prepare contra ellas y
aplique estrategias de comunicación específicas a cada grupo con el fin de solucionar la
crisis lo mejor posible y que las consecuencias sean menores, tanto en el ámbito
económico como en el de la imagen y la reputación de la empresa.
Por otro lado, la organización debe ser consciente de la necesidad de contar con
medidas preventivas que junto a un plan de comunicación ayudarán a eliminar o
disminuir las consecuencias negativas que una crisis puede provocar sobre la imagen y
reputación organizacional. De hecho, si se maneja con astucia la gestión de crisis y su
comunicación se podría llegar a obtener beneficios sobre estos intangibles y hasta
fortalecer la compañía a pesar de la catástrofe (Ulmer et al; 2007).
14
Es importante comprender que la comunicación y la gestión de crisis son dos
procesos íntimamente relacionados, ya que la empresa deberá informar a sus públicos
acerca del asunto que enfrenta, evitando en la medida que es posible los efectos
negativos que toda crisis conlleva. La gestión de crisis contempla la situación de manera
globalizada, en donde se establecerán todas las medidas y acciones preventivas, dentro
de las cuales están el procedimiento de contingencias, medidas y técnicas de seguridad y
la gestión de la comunicación (Paniagua, 2005 en Enrique, 2007; Costa, 2004).
2.3.1 La Crisis
Como ya se mencionó, es importante que las organizaciones estén preparadas
para afrontar una crisis; por lo que el primer paso es determinar qué es una crisis, qué
tipos hay y cómo pueden afectar a la empresa, de esta forma se podrá manejar un plan
proactivo más eficiente. Entonces, ¿Qué es una crisis? Coombs (1999) describe a la
crisis como un suceso impredecible, mas no inesperado; para Fink (1986) es un punto
de quiebre para mejorar o empeorar; mientras que para Ulmer et al (2007) es un
momento de peligro en el ciclo de vida de la organización. Para fines de este trabajo,
después de haber revisado la literatura relacionada al tema, se definirá la crisis como
todo evento inesperado que rompe con la rutina diaria de una empresa y que pudiera
poner en peligro su supervivencia.
En la actualidad, cualquier empresa es susceptible a sufrir una crisis (Coombs,
1999; Ulmer et al; 2007; Millar, 2002), sin importar tamaño, giro o presencia en el
mundo. Huelgas, inundaciones, explosiones y conflictos sociales son algunos de los
casos que pudieran causar una crisis en una organización; obviamente no todas las
empresas son susceptibles a todos los tipos de crisis y no todas serán afectadas de la
misma manera, esto dependerá de las características propias de la empresa y del buen
manejo de la gestión de crisis. Algo que queda claro es que, independientemente de la
15
vulnerabilidad de la empresa, cualquier empresa que sufre una crisis, y no está
preparada para afrontarla, supone la pérdida de confianza, de crédito, de imagen y de
reputación; poniendo en peligro su futuro.
En los últimos años se han conocido crisis de gran impacto como la que produjo,
Jhonson & Johnson, en 1982, debido a la colocación de cianuro en el medicamento
Tylenol provocando la muerte de varias personas. Más tarde, en 1986, sucede la
conocida explosión de Chernobyl causando muertes instantáneas y secuelas que aún hoy
en día se perciben. En 1999, PYOSA, fue otra empresa que no se salvó de padecer una
crisis a causa de la contaminación de plomo en el subsuelo del terreno que utilizaron por
años, causando severas enfermedades a los niños que en la actualidad viven y juegan en
esas tierras. En este último año, 2008, la empresa Mattel tuvo que recoger millones de
juguetes a nivel mundial al saber que se había utilizado plomo en la pintura utilizada en
varios de sus juguetes. Todos estos son ejemplos que comprueban que cualquier
empresa, en cualquier momento y sin importar su giro o tamaño pueden verse
amenazadas por una situación no deseada y que desencadene una catástrofe, la cual
muy seguramente sería cubierta por los medios de comunicación haciendo llegar la
noticia a la opinión pública. Es importante comentar que el que una noticia llegue al
público sin ser planificada por la empresa podría generar peligro en las buenas
relaciones existentes entre la institución y sus diferentes grupos de interés, en su
imagen, en su reputación y hasta en su situación financiera.
El hecho de que las crisis sean repentinas y en algunos casos inesperadas es lo
que hace que muchas empresas le apuesten al “que no pase” (Rosas, 2006) y no se
esmeran en tener un plan para gestionarla, en pocas palabras muchas de las empresas
manejan la crisis de manera reactiva. De acuerdo con autores como Coombs (1999),
Mitroff (1994), Millar et al (2002) y Ulmer et al (2007) el manejar la crisis de manera
16
reactiva es un error, ya que se pudieran evitar o disminuir los riesgos provocados por
dicho evento y con suerte, como ya se mencionó, hasta tomar ventaja de este tipo de
situaciones si se manejara de forma proactiva.
La crisis es un fenómeno de gran amplitud que puede afectar a diversos públicos
cercanos a la empresa. Por esta razón, Costa (2004) propone clarificarlos en públicos
internos y externos y así visualizar en ambos grupos lo siguiente: a) quiénes podrían ser
afectados, de acuerdo al tipo de crisis; b) cómo podrían ser perjudicados, y c) cuáles
sería la mejor manera de comunicarnos con ellos, tomando en cuenta sus necesidades.
Algunos ejemplos de estos grupos de interés, también llamados stakeholders,
presentados por el autor son los siguientes:
Tabla 1: Fuente: Costa, 2004 Públicos Internos Públicos Externos
Empleados Sindicatos Dirección General, de Comunicación, jurídica, financiera, industrial, técnica, de recursos humanos y comercial Seguridad Consejo de Administración Accionistas Prestatarios Técnicos de trabajo Sociedad madre Fuerza de venta
ProveedoresClientes Competidores Prescriptores Distribuidores Subcontratados Consumidores Grupos de presión Medio político (local, regional y nacional) Asociaciones de consumidores Usuarios Medios Estado Instancias gubernamentales Auxilios/servicios policía/comisaría Tribunales Consultores Informaciones Generales
Después de la revisión de literatura se puede llegar a la conclusión de que a
pesar de la amplitud que destaca Costa (2004) las crisis poseen al menos cuatro
características en común:
17
1.- Sorpresa.
2.- Todas provocan desequilibrio a la empresa, pero ninguna provocará el mismo
desequilibrio.
3.- Todas poseen el carácter de urgente.
4.- Desestabilizan las relaciones con los diferentes públicos.
2.3.2 Tipos de Crisis
Debido a la amplia variedad de catástrofes que pueden afrontar las compañías y
que sería casi imposible preparar planes anticrisis para cada una de ellas (Coombs,
1999), por lo que diferentes autores como Baker (1997), Mitroff y Pearson (1997),
Barquero (2002) y el mismo Coombs (1999) han desarrollado diferentes tipologías
agrupando a estos eventos de acuerdo con las causas que las provocan, su origen, su
naturaleza y hasta por sus efectos, todo esto para facilitar su detección y gestión.
Coombs (1999) destaca la relevancia del tema al mencionar cómo el tipo de
crisis determinará el plan de acción, las estrategias para comunicar y el equipo de crisis
que saldrá al rescate. Él mismo propone una tipología que es de interés para esta tesis
por ser un condensado de otras propuestas de reconocidos autores como Fearn– Banks
(1996), Lerbinger (1997), Pauchant y Mitroff (1992), entre otros. Para integrarlas y
simplificar su lectura se desarrolló el siguiente cuadro de acuerdo con la explicación
realizada por Coombs (1999). En este cuadro se expone: el tipo de crisis, las
características de cada una de ellas, el autor o autores a los que se hace referencia y un
ejemplo de cada tipo de crisis (Tabla 2).
Es posible que existan otras clasificaciones, pero la anterior es un buen ejemplo
para construir un “portafolio de crisis” y para desarrollar un plan de gestión individual
de acuerdo con su impacto.
18
Tabla 2: Tipología de las Crisis
Tipo de Crisis Características Adaptación con
Base a las Propuestas
De
Ejemplos
Desastres Naturales
Cuando la organización es dañada como consecuencia del clima
Coombs (1995) Egelhoff y Sen
(1992) Fearn-Banks
(1996) Lerbinger
(1997)
Terremotos, tornados, huracanes
Malevolencia Cuando un actor externo o competidor emplea tácticas para expresar enojo hacia la empresa o para forzar a la compañía a
cambiar
Coombs (1995) Egelhoff y Sen
(1992) Fearn-Banks
(1996) Lerbinger
(1997) Pauchant y
Mitroff (1992)
Secuestros, rumores maliciosos, terrorismo,
espionaje y alteración de productos
Fallas Técnicas Cuando la tecnología empleada falla o se trunca
Lerbinger (1997)
Pauchant y Mitroff (1992)
Accidentes industriales, fallas en el software, recoger
productos por fallas en la producción
Fallas Humanas Cuando errores humanos causan interrupciones
Coombs (1995) Marcus y Goodman
(1991)
Accidentes industriales, recoger productos por errores
humanos
Confrontación Cuando los grupos de interés encaran a la compañía al creer que se ha desempeñado
de forma inadecuada
Lerbinger (1997)
Pauchant y Mitroff (1992)
Boycotts, huelgas, demandas legales, protestas, penalidades establecidas por el gobierno
Mega daño Cuando el accidente provoca severos daños al medioambiente, estos pueden ser causados por fallas técnicas, humanas o
ambas
Fearn-Banks (1996)
Lerbinger (1997)
Pauchant y Mitroff (1992)
Derrames, explosiones radioactivas, contaminación
Felonía por parte de la Organización
Cuando la empresa hace algo consciente de que habrá daños a terceras personas
Lerbinger (1997)
Marcus y Goodman
(1991)
Ganar sobre los valores sociales, actos inmorales o
ilegales
Violencia en el Área de Trabajo
Cuando empleados cometen actos de violencia contra otros empleados dentro
de la empresa
Coombs (1995) Fearn-Banks
(1996)
Peleas entre trabajadores
Rumores Cuando información falsa sobre la empresa o sus productos se expanden
dañando la reputación corporativa
Fearn-Banks (1996)
Gross (1990)
Ligar a la empresa con grupos radicales, historias sobre productos contaminados
Adaptación de lo expuesto por Coombs (1999)
3.3.3 Ciclo de Vida de una Crisis
La idea de que las crisis tengan un ciclo de vida es un tema consistente en la
literatura. Autores como González-Herrero y Pratt (1995), Sturges (1994) y Coombs
(1999) mencionan que es importante conocer las etapas por las que pasa la crisis para
19
lograr gestionarla, ya que de acuerdo al evento dependerán las acciones que se lleven a
cabo y la manera en que serán integradas a la vida diaria de la organización
De acuerdo con Coombs (1999), los tres modelos sobre ciclos de vida más
reconocidos son los de Fink (1986), el de Mitroff (1994) y El Modelo Básico de Tres
Etapas, el cual no tiene autor.
Fink (1986) es el primero en tratar a la crisis como un evento extendido, el cual
inicia con señales de peligro para después evolucionar y golpear. Para el mejor
entendimiento de su propuesta el autor utiliza la metáfora para comparar la crisis con
una enfermedad estableciendo cuatro etapas:
Para la primera etapa toma prestado de la jerga médica el término “Prodromal”
para referirse a los primeros indicios o señales del problema, en este caso la crisis. La
segunda etapa la llama Explosión de Crisis, en la cual se da el desarrollo de eventos que
provocan daños, es la etapa aguda de la crisis. En esta etapa los stakeholders o grupos
de interés necesitan saber cómo van a ser afectados por el suceso y qué es lo que pueden
hacer. La Etapa Crónica es la tercera y es donde los efectos de la crisis persisten a pesar
de los esfuerzos por detenerla. La cuarta etapa la denomina como Resolución, aquí la
crisis deja de ser una preocupación, ya terminó. En esta etapa los stakeholders son
receptivos al envío de mensajes para reforzar la reputación.
Por su parte, Mitroff (1994) propone cinco etapas: 1) Detección de Señales, 2)
Prevención a fondo, en donde se investigan los factores de riesgo y cómo disminuirlos;
3) Contención de daños en donde se busca evitar la expansión de los efectos a
departamentos no contaminaos y al entorno; 4) Recuperación, en donde se busca
alcanzar la operación normal y 5) Aprendizaje, en la cual se revisa el esfuerzo hecho por
el equipo de crisis, se revisan mejoras y se anota todo a las memorias de la empresa.
20
Como se puede apreciar las similitudes en ambas propuestas son fuertes, sin
embargo la gran diferencia se puede ver al comparar las últimas etapas en las cuales
Mitroff es más activo, acentuando lo que el equipo de crisis debe hacer, siguiendo el
progreso de los esfuerzos del Management, mientras que Fink queda en un plano
descriptivo acentuando las características de cada etapa, mapeando el progreso de la
crisis.
Por otro lado, existe un modelo sin autor llamado Modelo de las tres etapas
reconocido por diversos expertos en gestión de crisis como Brich, (1994), Gulth,
(1995), Mitchell, (1986) y Woodcock, (1994) (Coombs, 1999); y aunque más sencillo y
general no deja de ser valioso dada su practicidad. Las etapas de este modelo son:
Precrisis, Crisis y Postcrisis, las cuales agrupan las propuestas de Fink (1986) y Mitroff
(1994). Estas semejanzas son ilustradas en la siguiente tabla.
Tabla 3 Comparación entre Modelos
Qué se Hace en la Etapa Fink
(1986)
Cuatro Etapas
Mitroff
(1994)
Cinco Etapas
Modelo de
Las 3
Etapas
Aspectos de preparación 1.- Prodromal o
Detección de
indicios
1.- Detección
De señales
2.- Prevención a
Fondo
1.-Pre
crisis
Incluye las acciones tomadas
para enfrentar la crisis
2.- Explosión de
crisis
3.- Crónica
3.- Contención de
daños
4.- Recuperación
2.- Crisis
Refleja el periodo después de la crisis,
cuando ya todo terminó
4.- Resolución 5.- Aprendizaje 3.- Post
crisis
21
Este último modelo será la base para el desarrollo de este estudio por lograr
resumir los modelos de Fink (1986) y Mitroff (1994), por ser reconocido por diversos
expertos en el área y por su sencillez. A continuación se ahondará un poco más en cada
una de estas etapas tomando como base la adaptación de Coombs (1999).
2.4 Modelo de las Tres Etapas
Sin importar el tipo de crisis, su efectiva gestión dentro de las organizaciones
implica distinguir las distintas fases o ciclos por las que toda crisis atraviesa: Pre crisis,
Manejo de Crisis y Post crisis, ya que todas ellas tienen características específicas que
determinarán las acciones a llevar a cabo (Coombs, 1999; Millar, 2004; Mitroff y
Pearson, 1995).
A continuación se presenta un esquema sintetizado para visualizar de manera
general este modelo, para después explicar cada fase detalladamente (Tabla 4)
22
Tabla 4: Modelo de las Tres Etapas Sintetizado
E q u i p o d e C r i s i s
P l a n d e G e s ti ó n d e C r i s i s
E v a l u a c i ó n d e l T i p o d e C r i s i s
S i s te m a d e C o m u n i c a c i ó n
D e te c c i ó n d e S e ñ a l e s
P a p e l d e l a Te c n o l o g ía
S i t i o s W e b d e C r i s i s
F u e n te s d e In fo r m a c i ó n
E v a l u a c i ó n d e l a In fo r m a c i ó n
R e c o l e c c i ó n d e D a to s
E l e c c i ó n d e l P o r ta v o z
D i s e ñ o d e l P l a n d e G e s ti ó n d e C r i s i s
E ta p a 1 :P r e c r i s i s
R e c o n o c i m i e n tod e l a C r i s i s
C o n te n c i ó n d e C r i s i s
R e s ta u r a c i ó n d eA c t i v i d a d e s
E ta p a 2 :M a n e j o d e
l a C r i s i s
E v a l u a c i ó n
R e g i s t r o d eM e m o r i a s
O tr a sA c t i v i d a d e s
E ta p a 3 :P o s t C r i s i s
23
2.4.1 Precrisis
El mejor camino de manejar una crisis es evitándola, sin embargo no todas pueden
ser prevenidas (Coombs, 1999; González- Herrero y Pratt, 1995, Millar, 2004). De aquí
la importancia de esta etapa en la cual se busca detectar de manera temprana señales de
una crisis en potencia para después prepararse para prevenirla (Millar y Pearson, 1995).
Autores como Millar (2004), Coombs (1999), Rojas (2004), Ulmer et al (2007) están de
acuerdo en que el enfrentar una crisis de manera proactiva es la mejor decisión que
puede tener una compañía.
Coombs (1999) menciona que para lograr la gestión con éxito se deben revisar:
a) la formación y capacitación de un equipo de gestión de crisis, b) desarrollar un plan
de gestión de crisis, c) evaluar los tipos de crisis (los cuales se revisaron en el apartado
anterior), y d) revisar el sistema de comunicación.
2.4.1.1 Equipo de crisis
Ahora bien, para que este proceso pueda iniciar lo primero que hay que asegurar
es que la alta dirección comprenda y acepte la importancia de gestionar una crisis, ya
que de ellos dependerá la formación del Equipo de crisis, el cual esta ligado
directamente a la toma de decisiones durante el proceso (Goldstein, 1993 en Coombs,
1999; Mitroff y Pearson, 1995). Los miembros de este equipo, para que sea efectivo, no
sólo deben de ser los más calificados sino que también deben de representar las áreas
que se necesitan para hacer frente a la crisis, como lo son el área de legal, procesos,
seguridad, Relaciones públicas, seguridad, comunicación y el CEO (Barton, 1993;
Pauchant y Mitroff, 1992). Este equipo también necesitará ser capacitado de manera
continua para mejorar sus habilidades y conocimientos y así lograr ser más
competentes para ejecutar las acciones previstas (Goldstein, 1993 en Coombs, 1999).
24
Coombs (1999) y Millar (2004) mencionan que este equipo definirá quién será el
portavoz o vocero y desarrollarán el Plan de Gestión de Crisis, del cual se hablará en el
siguiente inciso.
Para estos autores el portavoz, es decir quien hablará por la empresa durante la
crisis, tiene la responsabilidad de enviar el mensaje en el momento oportuno, de manera
clara y consistente, debe saber manejar preguntas difíciles y tener una buena presencia,
ante las cámaras de los medios y mostrar empatía hacia el público afectado.
2.4.1.2 Plan de Gestión de Crisis
Por otro lado, el Plan de Gestión de Crisis debe responder a las preguntas: en
qué va a consistir, cuándo y cómo se va a aplicar y cómo responder a aquellos factores
que pudieran surgir de vez en cuando. Este plan debe ser probado constantemente,
generalmente por medio de simulaciones y capacitaciones realizadas por consultores
externos para detectar errores o debilidades tanto del Equipo de Gestión de Crisis como
del Plan de Gestión de Crisis (Coombs, 1999, Millar et al, 2004).
Además, Millar et al (2004) y Coombs (1999) concuerdan en que el Plan de
Gestión de Crisis es el corazón de la misma gestión, es el manual que marcará el camino
a seguir de una manera precisa y concisa frente una crisis que no espera. Este plan
ayuda a evitar pérdida de tiempo para reaccionar ante la crisis, es un plan proactivo en
donde ya se tiene establecido cómo se debe actuar de acuerdo con la crisis que se
enfrenta, quiénes tienen cada responsabilidad y quién se encargará de cada acción o
mecanismo. Este manual es un sistema para salvar vidas, reducir la exposición de la
organización a riesgos y tomar acciones seguras. Coombs (1999) afirma que para lograr
el éxito de este plan debe de ser revisado y actualizado al menos una vez al año y
contener la siguiente información:
25
1.- Portada: Identifica el documento como Plan de Gestión de Crisis, debe
estipular que es información confidencial, la fecha de la última revisión y el
número de copias que se manejó.
2.- Introducción: Es realizada por el CEO resaltando la importancia del
documento.
3.- Reconocimiento: Esta es una hoja removible que es firmada por los
empleados como signo de que conocen y comprenden el documento y la
seriedad con la que la aplicarán. Esta hoja después de ser firmada se regresa al
departamento de Recursos Humanos.
4.- Fechas de simulacros: Es un registro para constatar que este al día el Plan de
Gestión de Crisis
5.- Equipo Gestor de Crisis: Grupo de personas que tiene la información para
empezar el proceso de gestión de crisis.
6.- Hoja de contactos del Equipo de Gestión de Crisis o Directorio de Crisis:
Provee un sistema de fácil uso para identificar y localizar a los miembros del
equipo (Barton, 1993; Fearn-Banks, 1996 en Coombs, 1999). Aquí se enlista el
nombre de los integrantes del Equipo de Gestión de Crisis, el ramo de
experiencia, teléfonos, nombre de consultores externos o agencias (protección
civil, bomberos, aseguradoras, etc.) que pudieran ser necesarios; es decir, toda la
información necesaria para saber a quien y cómo contactar.
7.- Evaluación de riesgo: Identifica las posibles crisis que pudiera enfrentar la
empresa y los riesgos que conlleva en términos de probabilidad e impacto.
8.- Reporte del incidente: Es un registro de lo que se hizo durante la crisis. Esta
información será de utilidad a la hora de evaluar los esfuerzos realizados y como
constancia si se enfrentaran a una demanda o una investigación gubernamental.
26
El documento establece cuándo se detectó la crisis por primera vez, dónde
ocurrió y a quién se contacto.
9.- Información Patentada: Contiene políticas e información que no puede ser
revelada a los stakeholders sin la autorización previa del CEO o después de una
revisión de consenso legal (Tyler, 1997).
10.- Hoja de trabajo para estrategias del Equipo de Gestión de Crisis: Sirve para
documentar las acciones tomadas, qué mensaje se envió, a quién se envió y con
qué propósito.
11.- Hoja de contactos secundaria: Se tiene información de los grupos de interés
que no se tienen en la hoja de contactos principal, pero que pudieran tener
información que necesita la empresa o bien, ser notificados sobre la situación.
12.- Hoja de trabajo de los stakeholoders: Sirve para seguir el proceso
determinado en el Plan de Gestión de Crisis para contestar a todo aquel que se
contacta con la empresa, como es el caso de los medios de comunicación, a
dónde se debe enviar la llamada, quién debe contestarla, etc.
13.- Plan de reanudación de trabajo: En esta parte se especifica que se debe de
hacer en caso de que la crisis haya dañado las instalaciones o el equipo o
maquinaria que necesita la empresa para continuar con su actividad diaria.
14.- Centro de control o de comando: Se refiere al lugar donde acuden los
miembros de Equipo de Gestión de Crisis para ser contactados, para realizar
reuniones, para atender a los medios, etc.
15.- Evaluación Postcrisis: Es la parte en donde el Equipo de Gestión de Crisis
evalúa sus esfuerzos una vez que ya terminó la crisis.
Por otro lado, Coombs (1999) y Millar et al (2004) mencionan que dentro del
Plan de Gestión de Crisis, también se encuentra el visualizar los indicios de una nueva
27
crisis y así prevenir acontecimientos que pudieran llevar a la empresa a una situación
desagradable. Al percibir estas señales se podrán diseñar acciones para evitar o
enfrentar la crisis, disminuyendo los daños que pudiera provocar.
Para lograr detectar estos indicios o señales, Coombs (1999) recalca el proceso
de escaneo de información, tanto interna (clima organizacional, condiciones del equipo
e instalaciones, debilidades y fortalezas de la empresa, etc.) como del entorno
(economía del país, quejas de clientes o de la comunidad, etc.). La información
escaneada entre más amplia y variada será mejor, ya que permitirá la oportunidad de
localizar estos focos rojos con mayor facilidad por medio del análisis de la misma.
Para este autor la detección de señales involucra tres partes fundamentalmente:
1. Las fuentes de información, 2. La recolección de datos y 3. La evaluación de
información.
1.- Las fuentes de información que se deben revisar son los temas gestionados
por los medios de comunicación, la evaluación de riesgos y la relación con stekholders.
Esta revisión logrará que la empresa posea un mecanismo de radar completo, por lo que
el reto del gestor será saber qué recursos escanear, cómo recolectar la información y
cómo evaluarla.
En la siguiente tabla se muestran los elementos que deben ser revisados para
detectar señales que marcan la posibilidad del surgimiento de una crisis.
28
Tabla 5: Fuentes de Crisis Potenciales a Monitorear (Adaptada de Coombs, 1999)
Temas Gestionados En los medios de
comunicación
Evaluación de Riesgos(Fortalezas y Debilidades)
Relación con Grupos de interés o Stakeholders
Medios Informativos Tradicionales
Prensa, revistas, TV Revistas Indexadas Cartas Editoriales, Publicaciones Gubernamentales Encuestas y sondeos políticos Opinión de Expertos Stakeholders
Medios Informativos Online Noticieros y Negocios en línea Periódicos, revistas y publicaciones comerciales en línea Archivos para asociaciones profesionales, Grupos de interés y agencias gubernamentales. Páginas Web Grupos de discusión en línea
Manejo de calidadAuditorías sobre quejas legales Amenaza de compensaciones a trabajadores Amenaza de crisis al medioambiente y entorno Exposición a demandas Exposición a situaciones criminales Auditoría financiera Registro de seguridad/accidentes Amenaza de desastres naturales Amenaza de espionaje de productos Medición de clima y ética Perfiles de comportamiento Tamaño de la empresa Giro de la compañía Ubicación de la organización
Resoluciones de Grupos de interés Quejas y dudas de los stakeholders, incluyendo situaciones críticas públicas Desempeño social corporativo
2. Después de revisar las fuentes, la recolección de datos es lo más importante ya
que permitirá conocer qué es lo que se dice de la empresa, la postura de los grupos de
interés hacia la misma, la percepción que se tiene de la compañía, cómo está la
competencia, qué hace, cómo está la economía del país y del mundo, entre otras cosas;
para así, detectar cualquier problema que pudiera surgir o que está emergiendo y
preparar un plan de manera proactiva. Para la recolección de la información Coombs
(1999) propone como recursos el análisis de contenido, la entrevista, mediciones,
grupos de enfoque o focus groups, contactos claves (expertos en el área) y contactos
informales y así cuantificar los datos obtenidos y comparar o cruzar la información.
3. Finalmente, se realiza la evaluación de la información. En esta evaluación se
analiza la información para determinar si hay señales de precaución y comprender cómo
pudieran afectar a la compañía tomando como punto de análisis el impacto, la
29
probabilidad de que suceda, el poder, la legitimidad y la buena voluntad de los
diferentes públicos.
De acuerdo con el autor, es importante destacar que al revisar toda esta
información se logrará tener la oportunidad de revisar la probabilidad de que la crisis
suceda y cuál sería su impacto sobre la empresa.
Por otra parte, para autores como Mitroff y Pearson (1995), Coombs (1999) y
Millar et al (2004) la meta de la organización, dentro de la Precrisis, es difuminar o
eliminar los focos de alerta por medio de acciones que ayudarán a evitar el surgimiento
de una crisis. Para lograr lo anterior se deben tomar en cuenta dos aspectos: Cambio y
Monitoreo.
El cambio se refiere precisamente a realizar algún cambio en el manejo de temas
de gestión, en el manejo de riesgos o en el manejo de relaciones que ayude a eliminar o
disminuir la probabilidad de que estas advertencias se conviertan en una crisis. Para
realizar cualquier cambio debe de haber una buena planeación, revisando costos,
aspectos técnicos y elementos que mantengan o generen una sana relación con los
públicos cercanos a la compañía, como la cercanía y la credibilidad. Por otro lado, el
monitoreo es indispensable, ya que sin éste no se sabrá si el cambio fue efectivo.
2.4.1.3 Evaluación de tipologías
Durante este proceso se revisan las características del evento crítico para
saber a qué familia o tipo de crisis pertenecen (ver apartado Tipología de crisis)
y así determinar la mejor estrategia comunicativa para afrontarla y salir
victoriosos. Es por esto que Coombs (1999) propone siete estrategias de
comunicación, explicando la relación entre el tipo de comunicación y el tipo de
crisis:
30
1.- Acusar al delator: Se confronta a quien dice que la crisis existe (persona o
grupo), algunas veces se maneja la demanda legal. Este tipo de comunicación se
utiliza cuando se puede identificar al agresor y ha originado algún rumor.
2.- Negación: La empresa niega la crisis, explicando las razones de la
inexistencia de la misma. Se utiliza con los rumores
3.- Excusa: La compañía trata de minimizar su responsabilidad sobre la crisis
diciendo que ellos no tenían el control de los hechos que suscitaron la crisis. Se
utiliza en accidentes donde tenga la empresa una baja responsabilidad o
desastres naturales.
4.- Justificación: La organización busca minimizar los daños provocados por la
crisis y expresa que las victimas obtuvieron lo que se merecen. Se utiliza cuando
el daño es mínimo, apropiado para rumores, felonías o desastres naturales.
5.- Ingratitud: La empresa recuerda a sus stakeholders lo bueno que ha hecho
por ellos en el pasado. Se utiliza en cualquier tipo de crisis, pero sólo sin la
empresa tiene una sólida reputación (Coombs, 1999)
6.- Acciones Correctivas: La compañía busca reparar el daño provocado por la
crisis y establece pasos para prevenir que vuelva a suceder. Se utiliza cuando la
crisis es efecto de un error o problema causado por la empresa, también se utiliza
en accidentes de gran impacto.
7.- Disculpa absoluta: La organización asume la responsabilidad de la situación
y pide disculpas, generalmente acompañada con algún tipo de compensación
para las víctimas. Este tipo de comunicación se utiliza cuando la crisis es
originada por un error o problema causado por la misma empresa
La comunicación de crisis bien empleada siempre evitará daños, tanto a la
reputación de la empresa como a la imagen corporativa (Coombs, 2007), y hasta la
31
podría mejorar ya que esta comunicación afectará la percepción que se tiene de la
empresa y la crisis (Ulmer et al, 2007).
2.4.1.4 Sistema de Comunicación
En un momento de crisis la empresa debe de estar segura de que su sistema de
comunicación funciona y es el adecuado para enfrentar cualquier crisis, ya que de nada
serviría tener un excelente Equipo de Gestión de Crisis y un Plan de Gestión de Crisis si
la estructura física de comunicación no funciona apropiadamente (Coombs, 1999).
Actualmente las nuevas tecnologías, en especial Intranet e Internet, proporcionan
un manejo de la información en tiempo record, dando la oportunidad de tener acceso a
ella durante la crisis y lograr una mejor toma de decisiones.
Por otro lado, es importante destacar que dentro de la etapa de precrisis se busca
incrementar la confianza y credibilidad en los distintos grupos de interés de la empresa
(clientes, consumidores, proveedores e instituciones financieras y de gobierno, entre
otros), ya que de estos dos aspectos dependerá la disposición de ayudar y la apertura
para recibir los mensajes enviados por la compañía (Millar, 2004; Black, 2004;
Coombs, 1999).
Para generar en los grupos de interés confianza y credibilidad la empresa debe
poseer información completa de la situación que se está viviendo para poderla
comunicar, debe ser consistente en lo que se dice, evitar rumores, manejar una pronta
respuesta y mostrar preocupación por la gente (Coombs, 1999; Millar, 2007). Con el
desarrollo de estos valores se logrará también generar una sólida reputación (Botan,
1993; Herbig, 1994; Boulding, 1997, en Coombs, 1999) que como ya se vio resultará un
escudo para encarar cualquier crisis.
Con un buen manejo de la etapa de Precrisis y una firme imagen y reputación
corporativa se logrará principalmente el beneficio de la duda por parte de los grupos de
32
interés permitiendo que la institución transmita su versión de la situación, evitando
especulaciones y el ser juzgados inmediatamente como culpables de la crisis.
2.4.1.4.1 El papel de la Tecnología en la Gestión de Crisis
La llegada de nuevas tecnologías ha provocado el acceso masivo de la
información, al mismo tiempo, en cualquier parte del mundo. Rojas (2002) menciona
que lo anterior tiene ventajas como la capacidad de mantener una gestión telemática, a
través de nodos de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza la información de
acuerdo con los últimos acontecimientos, compartiéndola de forma masiva pero también
tiene desventajas como el convertir un hecho menor en algo catastrófico, como efecto
de su multiplicidad y propagador de rumores.
Tanto Rojas (2002) como Ulmer et al, (2007) mencionan cómo los periodistas de
todo el mundo están en constante búsqueda de información directamente de las páginas
Web de las empresas. La exposición que puede sufrir la organización a causa de los
medios de comunicación no necesariamente resulta ser mala si dentro de la gestión,
como ya se había mencionado, se logra enviar mensajes positivos sobre la empresa, sus
productos y servicios. El Equipo de Gestión de Crisis debe estar consciente de que la
cobertura de los medios se puede convertir en publicidad gratuita.
Millar (2002) explica la función de los diferentes medios tecnológicos en
relación con las etapas del ciclo de vida (Precrisis, Manejo de la Crisis y Postcrisis) de
la misma crisis:
Internet, en sí, puede proveer con rapidez información enriquecedora para la
gestión de crisis, lo importante aquí es entender lo útil que este medio puede ser antes
de enfrentar la crisis. Por ejemplo, se puede tener acceso a información sobre
organizaciones que pasaron crisis similares, aprendiendo de sus experiencias al revisar
documentos y videos relacionados al evento, obtener bases de datos que pueden ayudar
33
a medir las vulnerabilidades y fortalezas de la industria, el poder adquirir diversos
artículos que hablan del manejo de crisis similares y las estrategias que se utilizaron
para enfrentarla, notas en los medios, etc. Internet es un buen lugar para encontrar
declaraciones, críticas, aseveraciones y quejas realizadas por terceras personas sobre la
organización, por lo que se debe revisar diariamente buscando señales o indicios de una
crisis.
Millar (2004) menciona que a causa del creciente uso de Internet, durante la
Precrisis la Web Site se vuelve un medio accesible para mucha gente y un espacio donde
se puede colocar información que interesa al público, sobre todo a los medios de
comunicación quienes siempre están en búsqueda de la noticia que acapare la atención
de las personas. El autor también menciona que en el Web Site generalmente se busca
brindar información que ayude a formar un marco de referencia acerca de la empresa,
como su historia, misión, visión, horarios de oficina, teléfonos, etc. Lo que se quiere
lograr con esto es describir a la compañía y mantenerse en contacto con la gente que es
importante para la organización.
La Web permite mantener informado a los grupos de interés, casi
instantáneamente, sobre el tipo de crisis, el grado de responsabilidad de la compañía y
las expectativas durante el proceso de gestión. El Web Site de la organización puede
tener una liga alterna en la cual se maneja toda la información acerca de la crisis de
manera actualizada, las acciones que se toman, los contactos a quien se debe llamar.
Esta página, es conocida como Sitios Web de Crisis o Dark Sites, de lo cual
hablaremos a detalle en el siguiente apartado (Millar, 2004; Blázquez, s/f).
Millar (2004) también comenta que la Intranet es un medio para alcanzar al
público interno, brindándoles información diariamente y de manera segura. Tanto el
manejo de la crisis como la comunicación que se va a utilizar debe de ser comunicada
34
por medio de Intranet para lograr que todos conozcan el problema y la manera en que se
va a resolver, de esta forma disminuirá la incertidumbre que pudiera agrandar la crisis.
La Intranet, de acuerdo con Millar (2004), se convierte en una herramienta
maravillosa para el rápido y fácil acceso a la información. También permite compartir
los procesos del manejo de crisis a todos los integrantes del equipo de crisis al mismo
tiempo y en un ambiente relativamente seguro. Podemos resumir que la Intranet es un
medio que permite mantener informado del curso de la crisis al público interno de
manera rápida y segura, así como también para obtener información de otros que
pudieran asistir en la gestión de la crisis.
Es importante mencionar que el sistema de comunicación nunca deja de
funcionar, por lo que durante la etapa de manejo de crisis y la de post crisis (la cual se
revisará más adelante) sigue siendo parte fundamental de la gestión. Durante la crisis el
monitoreo del Internet, los cuartos de chats y los sitios electrónicos de revistas y
noticias, será la manera en que se conocerá la reacción de la gente ante la situación y
ante los esfuerzos de la organización, así como también si la información que poseen los
públicos es la correcta; de esta manera se puede diseñar, continuar o modificar acciones
a seguir durante la crisis. Hay que recordar que por medio de Internet se expande la
información, y los rumores, de manera rápida y sin discriminar entre hechos y ficciones
(Millar, 2004).
Millar (2004) señala que en la Post Crisis el Web Site es un efectivo lugar para
manejar información sobre los logros alcanzados, las acciones que se tomarán o se
seguirán tomando y se puede utilizar como medio para agradecer a los especialistas o
entidades que ayudaron en el manejo de la crisis.
Además del Internet y la Intranet anteriormente mencionados, el autor comenta
que el Centro de Control de Crisis deberá tener acceso a diferentes medios tecnológicos
35
para mantener una estrecha comunicación entre los elementos del equipo de crisis y
ayudar a la toma de decisiones. Algunos de estos medios son: monitores, set de TV y
Radio con videograbadoras y audio grabadoras que permitan grabar cualquier noticia de
interés y así lograr tener una cobertura de medios; proyectores, laptops, computadoras,
todo lo necesario para el manejo de teleconferencias y videoconferencias, etc.
Toda esta tecnología disminuye el tiempo de respuesta de la empresa ante los
momentos de dificultad, permitiendo también la continua comunicación entre el equipo
de crisis, los inversionistas, empleados, medios de comunicación y demás públicos a
pesar de la distancia y la hora. Por esta razón, es sumamente importante que las
empresas y su personal se mantengan al día en los avances tecnológicos para
implementarlos en cualquier momento, en especial en los momentos de gestión y
comunicación de crisis (Millar, 2004).
2.4.1.4.2 Sitios Web de Crisis o Dark Sites
Ante una crisis, las empresas buscan que su función comunicativa actúe con
rapidez y de manera eficiente, lamentablemente la confusión y los rumores se pueden
extender rápidamente si no se tiene la información adecuada en el momento preciso.
Blázquez (s/f) menciona que la organización no sólo necesita comunicar su
versión de la historia, sino que se deben alinear y coordinar todos los canales para
garantizar que se envíen los mismos mensajes. Hay que recordar que la consistencia y
congruencia de los mensajes que se envían a los diferentes públicos es un factor crucial
para salir delante de la crisis (Coombs, 1999; Ulmer et al, 2007; Villafañe, 2002, 2004).
Ante la presión a la que se enfrenta el Equipo de Gestión de Crisis, Blázquez
(s/f) señala que muchas organizaciones intentan anticiparse a las posibles situaciones de
crisis y prepararse para ellas, buscando preservar al máximo su reputación. Una
solución que han venido manejando son los sitios Web de crisis, también conocidos
36
como Dark sites, los cuales son sitios Web preparados con antelación, que permiten
hacerle frente a un posible incidente y así estar listos para entrar en acción en caso de
que se desencadene una crisis.
Blázquez (s/f) explica que estos sitios se conocen como Dark site por que son
páginas ocultas; es decir, existen de forma permanente, pero inactivos hasta que sea
necesaria su aplicación. Estos sitios Web pueden vincularse a todos los sitios
corporativos de la compañía y activarse inmediatamente al iniciarse una crisis. La
misma autora también menciona que ya activados se pueden actualizar constantemente
e incluso ampliarse de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando. Este tipo
de sitios, por estar basado en Web, pueden tener contribuciones por personal que trabaja
en otras ciudades o países del mundo entero, bajo un mecanismo de aprobación que
garantice la revisión del contenido por parte de los responsables de la comunicación de
la crisis, antes de que el sistema sea activado (Blázquez, s/f).
De acuerdo con Blázquez (s/f) , el aspecto más importante de la gestión de un
dark site gira en torno a dos actividades: anticiparse a una posible crisis antes de que se
haya desencadenado, y valorar las repercusiones de una crisis cuando ya se ha
producido, ofreciendo un control absoluto de la Información y mensajes, apariencia del
diseño, qué tiene acceso al sitio, la relevancia del vínculo de un sitio, actualización
regular del contenido, el nivel de interacción con la audiencia, cierre del sitio y la
captación de datos del usuario, entre otras cosas. .La preparación de este tipo de sitios
ayuda a la Planeación de Crisis puesto que fuerza a la organización a pensar en la
información y recursos que necesitaría en una situación de crisis.
Después de revisar lo anterior se puede concluir que la importancia del manejo de
la tecnología y el mantenerse actualizado en torno a ella es fundamental para el Equipo
de Gestión de Crisis así como para el buen desarrollo del Plan de Gestión de Crisis.
37
2.4.2 Manejo de la Crisis
Esta etapa inicia con la explosión de la crisis y termina hasta resolverla. Durante
esta etapa se busca principalmente tomar las acciones adecuadas y manejar una
excelente comunicación con los grupos de interés por medio de palabras y hechos. Para
lograr un buen desarrollo de la etapa se manejan tres aspectos:
1. Reconocimiento de la crisis, 2. Contención de la Crisis y 3. Restauración de
actividades.
2.4.2.1. Reconocimiento de la crisis.
Generalmente se piensa en una crisis como algo evidentemente visible, como lo
es un incendio, un derrame o un terremoto; pero lamentablemente no todos son así ya
que muchas veces la crisis es negada por los mismos stakholders, aún cuando ésta los
esté aplastando. Una crisis no puede ser manejada eficientemente si la organización
está ciega ante ella y no la reconoce. En algún momento el Equipo de Gestión de Crisis
deberá vender la idea a la directiva para poder tomar acción y resolverla. El personal de
la organización debe darse cuenta de que la crisis existe y se debe responder a ella.
Coombs (1999) propone algunos métodos para lograr el entendimiento de los
ejecutivos y conseguir que visualicen la existencia de la crisis, los cuales se presentan a
continuación:
1.- Encuadrar la crisis. Esto se logra al explicar el marco en el cual se presenta la
crisis, así como aclarar cuál es el problema y que podría pasar.
2.- Dimensionar la crisis en cuanto a importancia, inmediatez e incertidumbre.
3.- La experiencia de la directiva. Estarán más susceptibles a aceptar la crisis si
se maneja dentro del área en la cual tienen experiencia.
4.- Presentación persuasiva. Para lograr persuadir se debe utilizar la credibilidad,
generada con el logro de anteriores tareas; la emoción que se maneja dentro de la
38
presentación (McCroskey, 1997 en Coombs, 1999) y el razonamiento, a través
de hechos que comprueban lo que se argumenta.
Por otro lado, el mismo autor también menciona que en el momento en que la
crisis es reconocida, la recolección de información y su análisis es fundamental para el
proceso de gestión. Sin embargo, pueden surgir problemas que dificulten la recopilación
y el análisis de dicha información, por lo que se debe estar alerta para evitar caer en
ellos y manejar efectivamente la información. Algunos de los errores que se deben
evadir y que son citados por Coombs (1999) son:
1.- Error de reproducción serial: Sucede cuando la información viaja
haciendo escalas antes de llegar al destinatario final
2.- Efecto MUM: Es provocado por el mismo personal al detener o
esconder información negativa que pudiera hacerlos ver mal a ellos o su
empresa. Goldhaber (1990) como la explosión del Challenger fue causada por
este efecto, cuando personal técnico escondió información acerca de los O rings
o causantes del accidente a sus superiores (en Coombs, 1999).
3.- Sobrecarga de información: Este tipo de errores sucede cuando el flujo de
información para cubrir el hueco entre lo conocido y lo desconocido de la
situación llega demasiado rápido haciendo problemático su análisis.
4.- Tendencias para adquirir la información: El problema en esto radica en la
misma percepción del individuo al escoger cual información es más importante
que otra. El problema radica en que el equipo de crisis tiene una primera
impresión acerca de la naturaleza del problema y toda la información que llegue
después será analizada desde este punto de vista, pudiendo dejar pasar por alto
algunos detalles de importancia.
39
5.- Errores de grupo en la toma de decisiones: Esto sucede cuando no se
desarrollan correctamente las habilidades para analizar la información fallando
en detectar el problema o bien al no evaluar todas las alternativas para
solucionarlo.
El mismo autor añade que existen mecanismos que ayudan al proceso de
recolección y proceso de información, los cuales poseen una estructura que ayudará a
mostrar cómo se debe de recolectar la información y una serie de elementos que
ayudarán a determinar cómo prevenir o reducir errores en el proceso. Esta estructura
consiste en redes de trabajo, que pueden ser internas (contactos dentro del equipo de
tesis, especialistas en determinado tema) o externas (clientes, inversionistas,
proveedores, distribuidores, competidores, miembros de la sociedad, etc. que se
encuentran en la hoja de contactos secundarios en el Plan de Gestión de Crisis). Estas
redes ayudan a recolectar información adicional durante la crisis y a que el Equipo de
Gestión de Crisis tome mejores decisiones durante la gestión.
Por otro lado, es importante mencionar que el manejar un diario como
herramienta para monitorear el flujo de información permitirá reconocer qué
información se buscó y cuál fue la recopilada, de esta forma el Equipo de Gestión de
Crisis sabrá qué información tiene y cuál le hace falta, cuáles fueron los canales con
mayor eficiencia, y cuáles fueron las fuentes de información para establecer el grado de
credibilidad. En pocas palabras, se monitorea el esfuerzo realizado por el Equipo de
Gestión de Crisis.
2.4.2.2. Contención de la Crisis.
Una vez que la crisis ha golpeado, el Equipo de Gestión de Crisis debe prevenir
que los daños se expandan a áreas no contaminadas o hacia el entorno. La comunicación
es esencial para lograr acortar la crisis y Coombs (2007) remarca que debe de ser rápida,
40
exacta y consistente. Una comunicación con estas características ayudará a tomar
decisiones efectivas en el menor tiempo posible, así como también ayudará a mostrar
control sobre el evento y compasión hacia las partes afectadas (Coombs, 1999; Millar et
al, 2004).
La manera en que comunique la compañía establecerá el reforzamiento de la
reputación, el manejo de la información a los grupos de interés; incluyendo la que se
proporciona a los medios de comunicación, y el seguimiento de dicha información. De
todo esto dependerá la reacción de los públicos, tanto externos como internos, ante la
crisis y ante la organización (Coombs, 2007).
La respuesta inicial que da la organización permite que el equipo de
crisis establezca el control sobre los eventos y maneje una buena imagen y reputación al
expresar compasión por las víctimas. Entre más rápido se tome el control de la situación
menor la posibilidad de generación de rumores y especulaciones que intensificarían la
crisis y los daños provocados por la misma. La empresa debe recordar mantener una
abierta comunicación con los stakeholders y utilizar todos los medios que le sea posible
(Internet, Intranet, comunicados de prensa, etc.) buscando mantener las buenas
relaciones con ellos, punto que también fortalece la reputación organizacional
(Coombs, 2007).
2.4.2.3 Restauración de Actividades
Para que la organización sobreviva durante el periodo de crisis y vuelva a
funcionar como la hacía antes del caos es necesario que se desarrolle el plan de
contingencias. El equipo de crisis debe de comunicarse con los stakeholders clave para
informarles cómo van a ser afectados por dicho plan, cómo se presentó la crisis, qué
pasos se van a seguir y los esfuerzos continuos que se están realizando por parte de
Equipo de Gestión de Crisis. La base para una buena relación con los grupos de interés
41
o públicos es el diálogo, diálogo que debe ser continuo y no sólo en épocas malas ya
que estas relaciones serán la clave para la contención de la crisis y la pronta
recuperación de la organización (Ulmer et al, 2007; Coombs, 1999).
2.4.3 Post Crisis
Eventualmente toda crisis termina, pero Coombs (1999) señala que esto no
quiere decir que el trabajo del equipo de crisis ha concluido. Durante esta etapa el
proceso de evaluación y el registro de memorias es fundamental para lograr que: a) El
personal este mejor preparados para la próxima crisis, b) Estar seguros de que los
stakeholders se quedan con una buena impresión y c) Que la empresa se asegure de que
la crisis realmente terminó.
2.4.3.1 Evaluación
Pasar una crisis es una buena forma de aprendizaje, y para lograr dicho
aprendizaje Coombs (1999) recomienda dividir la evaluación en:
a) Evaluar la gestión de la crisis: En esta evaluación se revisa tanto la eficiencia
del Plan de gestión de crisis como también su ejecución, de esta manera se podrá
aprender de los errores o continuar con aquello que resultó fructífero.
b) Evaluar el impacto de la crisis: Esta parte permite revisar que factores fueron
afectados por la crisis. Algunos de estos factores son: humano, financiero,
reputacional, medios de comunicación y grupos de interés.
2.4.3.2 Registro de Memorias
Este es un documento en el cual se detallan tanto los resultados de la evaluación
como la documentación del proceso y de la crisis para que puedan ser de utilidad en el
futuro.
42
2.4.3.3. Otras actividades post crisis
La evaluación y el registro de memorias son actividades fundamentales dentro de
la etapa de post crisis, sin embargo existen otras que no se deben olvidar como el seguir
monitoreando la crisis (revisar que no queden señales de la crisis o que surjan nuevas
signos de reaparición), el cooperar en cualquier tipo de investigación (ayuda a
demostrar su honestidad, apertura y buena volunta) y seguir informando a sus diferentes
públicos.
Después de haber revisado las tres etapas y de acuerdo con lo mencionado por
Coombs (1999) se puede concluir, que el proceso de gestión de crisis nunca termina, es
cíclico; ya que durante el monitoreo que se realiza en la última etapa se vuelve a la
detección de signos de aparición o reaparición de una crisis de la primera etapa.
2.5.- Las Relaciones Públicas Herramienta para enfrentar la Crisis
De acuerdo con los expertos de las relaciones públicas, son éstas uno de los
mejores recursos para vacunarse contra la crisis. Para la mayoría de los investigadores,
las relaciones entre la organización y sus diferentes públicos son fundamentales en el
momento de enfrentar una crisis. El que los empleados, accionistas, inversionistas,
medios de comunicación, consumidores, clientes y proveedores de una empresa se
encuentren en estrecha comunicación, informados sobre los esfuerzos que se realizan en
la producción, en la mejora continua y en pro de la comunidad, entre otras cosas,
favorecerá la construcción positiva de una sólida imagen y reputación corporativa, útiles
herramientas a la hora de enfrentar problemas (Black, 2000; Villafañe, 2004; Barquero
y Barquero, 2000).
43
En todo momento, en especial en época de crisis, la comunicación se debe
cuidar, ya que de ello dependerá la tranquilidad de todos los públicos cercanos a la
compañía al disminuir la incertidumbre y con ella los rumores (Cutlip y Center, 2001;
Wilcox et al, 2001 en Coombs 1999; Barquero y Barquero, 2000). Lo anterior, entre
otras cosas, ayudará a que la empresa tenga tiempo de contar su versión de las cosas y
las acciones que se tomaran para enfrentar la crisis antes de ser juzgados (Ulmer et al,
2007; Millar, 2004; Coombs, 1999; Barquero y Barquero, 2000).
Barquero y Barquero (2000) menciona que todo mensaje que envía la compañía,
sobre todo al atravesar un conflicto, debe reafirmar la seguridad, credibilidad y
solvencia de la compañía y al mismo tiempo crear noticia sobre algún otro
acontecimiento que se esté manejando, buscando que la opinión pública aprecie los
esfuerzos que se hacen por salir adelante, los esfuerzos por evitar o remediar los daños
hechos a terceros o bien, demostrar que el evento no afectó a la empresa como se pensó
en un principio y que las actividades continúan como siempre.
Por otra parte, para lograr que la empresa logre tener informados a los grupos de
interés lo primero que debe de hacer es conocerlos, ya que cada público tiene diferentes
características y diferentes intereses (Libaert, 2005; Marra, 1998 en Enrique, 2007;
Cutlip y Center, 2001; Wilcox, et al, 2001 en Coombs 1999; Barquero y Barquero,
2000; Black, 2000) como por ejemplo, a los accionistas les preocupará su inversión,
mientras que a los clientes la calidad del producto y a los empleados la seguridad
laboral. Por otro lado, autores como Barquero y Barquero (2000), Black (2000) y
Coombs (1999) coinciden con que se debe conocer todo detalle de la misma empresa,
ya que en caso de haber pasado por una situación similar se podrá reconocer o prever
las diferentes reacciones de los medios y de los diferentes públicos y así lograr tener una
base sólida para la construcción de nuevos mensaje y nuevas acciones.
44
Los mismos autores coinciden con Ulmer et al, (2007) al mencionar también que
antes de declarar o entregar cualquier información, la empresa debe tener claro cuál es
el objetivo de los mensajes y a qué público se quiere atacar, de esa manera también se
podrá identificar el medio más adecuado, de acuerdo con sus propias características,
para lograr al final tener una estrategia comunicativa bien definida. Aquí es importante
destacar que aunque el mensaje se presente de diferente manera, de acuerdo con el
público, la versión nunca debe cambiar, la coherencia y consistencia es primordial para
mantener la confianza y tranquilidad de los diferentes públicos (Coombs, 1999; Millar
et al, 2004; Barquero y Barquro, 2000).
Ahora bien, aunque se sabe que una compañía está relacionada con diversos
públicos, Marín (2000 en Enrique, 2007) los divide en dos para facilitar su clasificación
al momento de detectar cuál podría ser el grupo más perjudicado por la crisis: Públicos
internos y externos.
Los públicos internos son una parte fundamental de la comunicación
organizacional, por un lado pueden ser aliados de la empresa para hacer frente a la
crisis, eliminando o reduciendo tensiones, pero por otro pueden ser los empleados
quienes lleven a la empresa a un conflicto (huelgas, rumores, conflictos laborales,
accidentes, etc.).
El mantener una comunicación igual en todos sus niveles ayudará a crear un
sentimiento de unidad en los momentos difíciles (Ulmer et al; 2007, Piñuel, s/f) sobre
todo si se resalta a los empleados que su participación es importante dentro de la gestión
de crisis. Si el público interno no se siente parte del proceso, en lugar de ayudar se
convierte en la fuente primordial de rumores para los medios de comunicación, quienes
siempre estarán ávidos de noticias que acaparen la atención de la opinión pública.
45
El público externo por excelencia son, precisamente, los medios de
comunicación, (Marín, 2000 en Enrique,2007) ya que a través de ellos la información se
difundirá a gran escala y en tiempo record ayudando a formar una determinada
percepción en el resto de los públicos, como lo son los accionistas, sindicatos,
proveedores y clientes, entre otros.
Black (2000) menciona que la mayoría de las veces en que un suceso deriva en
crisis, es en gran parte gracias al tratamiento hecho por los medios, quienes informan al
público de lo ocurrido mediante el análisis que el mismo medio realizó sobre los datos
obtenidos. De aquí la importancia del cuidado del mensaje (claro, conciso y oportuno
(rápido)) y la buena relación con los medios, ya que de esa transmisión masiva se
derivará la percepción de la empresa y con esta la de la imagen y reputación
organizacional, aspectos claves en la gestión de crisis (Coombs, 1999; Millar et al,
2004; Black, 2000; Barquero y Barquero, 2000; Wilcox et al, 2001 en Coombs 1999).
El manejo de una estrecha relación con los medios debe de ser constante y no
sólo cuando se presentan etapas difíciles para la compañía, se debe mantener la
comunicación con ellos haciéndolos participes de los logros obtenidos, de las acciones
en pro de la comunidad y el medio ambiente, las mejoras realizadas en la producción,
etc. y así ayudar a difundir la imagen que buscamos por medio de ellos (Piñuel, s/f;
Ulmer et al; 2007).
De acuerdo con Coombs (1999), los instrumentos más frecuentes de
comunicación son: visita del periodista al sitio afectado, conferencia de prensa,
comunicados de prensa, entrevistas de prensa, teleconferencias, videoconferencias,
llamadas personales, revista institucional, correos electrónicos, Intranet e Internet, estos
dos últimos con grandes repercusiones por su velocidad de transmisión y el poder
mantener al día al público mediante nueva información de manera constante, es decir
46
permite la actualización de la información casi al mismo tiempo en que sucede el
evento.
2.6. Imagen y Reputación
Cuando se enfrenta una crisis, tanto la imagen como la reputación de una
empresa se ponen a prueba porque ambas son parte de la percepción pública de una
compañía mediante lo que se conoce como una relación figura/fondo. En esta relación la
figura será el equivalente de la imagen; y el fondo, donde se proyecta la figura es la
reputación (Villafañe, 2004).
Para comprender mejor esta idea es importante destacar las características que
poseen dichos valores: la imagen proyecta la personalidad de la empresa a través de
esfuerzos comunicativos hacia el exterior, con lo que se genera un estado de opinión en
el público; mientras que la reputación es el fruto del reconocimiento de un
comportamiento dado por la empresa durante largo tiempo en donde se cristaliza la
imagen corporativa. La principal analogía entre estos conceptos “consiste en que la
reputación de una organización se identifica con la imagen positiva consolidada a lo
largo del tiempo” (Villafañe, 2004, p. 29).
Ahora bien, como ya se mencionó, Villafañe (2002, 2004), Coombs y Holladay
(2002, 2006) concuerdan con que una crisis generalmente merma el valor de la empresa,
por lo que poseer una imagen positiva y una sólida reputación ante los grupos de interés
de la compañía ayudará a construir un escudo o halo para enfrentarla. Esto no quiere
decir que teniendo estos dos valores la empresa esté vacunada contra la crisis, pero
ayudará mucho a que los públicos otorguen el voto de confianza a la empresa
permitiéndole hablar antes de ser juzgada.
47
De acuerdo con lo mencionado por Coombs y Holladay (2006), es importante
destacar que cuando una empresa se ve implicada en una situación de crisis pone a
prueba su capacidad de reacción, sus sistemas y estructuras afectando en primera
instancia su imagen que a final de cuentas es una estructura mental provocada en el
público por medio de entradas o inputs comunicativos y en una segunda instancia
también afecta su reputación, ganada por medio de acciones congruentes y constantes a
través de los años; es decir, la empresa debe responder de la mejor manera y en el
menor tiempo posible para evitar dañar estos valores que han sido formados por la
empresa a través de la comunicación, comunicación que debe ser congruente al
enfrentar la crisis.
Coombs y Holladay (2006) explican cómo la reputación formada por buenas
acciones y una estrecha relación con los stakeholders logran formar un capital
reputacional (Alsop, 2004 en Coombs y Holladay, 2006; Ulmer, 2001), el cual tendrá
algunas pérdidas cuando la empresa sufre una crisis, por lo que se puede inferir que
entre mayor inversión en términos reputacionales, menor riesgo de quedar en la
bancarrota; es decir, de perder la reputación y con ella la salud de la empresa. Ese
capital del que hablan Coombs y Holladay (2006) es el que forma una capa protectora
alrededor de la empresa y que de acuerdo con la Teoría del Efecto Halo (Halo Effect
Theory) puede provocar dos tipos de impacto:
1) Impacto de concha: Este tipo de impacto hará que los diferentes públicos de la
empresa se nieguen a creer cualquier información negativa en torno a la compañía
2) Impacto con el beneficio de la duda: Este permite que los stakeholders
minimicen la responsabilidad de la organización.
48
Investigadores, como Villafañe (2002, 2004), Coombs y Holladay (2006) coinciden en
que a mayor reputación formada antes de la crisis, mayor posibilidad de recuperación
por parte de la compañía, logrando reactivar la actividad cotidiana con mayor prontitud.
Tomando en cuenta lo anterior, todo parece indicar que la adecuada gestión de la
imagen y reputación de una empresa, de manera proactiva, serán factores decisivos en la
comunicación y gestión de crisis, procesos que son parte de la comunicación
organizacional.
49
3. METODOLOGÍA
En este capítulo se explica el proceso metodológico que se siguió para realizar la
investigación. En la primera parte se presenta el tipo de estudio que se llevó a cabo y las
razones por las que se determinó seguirlo; en la segunda y tercera parte se describe
como se fijó la muestra y la unidad de la muestra respectivamente. En el cuarto
apartado se narra cómo se recolectaron los datos, las herramientas que se usaron y cómo
éstas permitieron contestar las preguntas de investigación.
3.1 Tipo de Estudio
Las investigaciones en torno a la comunicación organizacional han sido manejadas
tanto con métodos cuantitativos como con cualitativos, de acuerdo con los objetivos
que se quieren alcanzar. Sin embargo, Taylor y Trujillo (2001) resaltan que durante las
últimas décadas un mayor número de estudiosos en el área organizacional han preferido
emplear la metodología cualitativa obedeciendo a diversas razones, como: las
limitaciones de la epistemología positivista, las limitaciones de la metodología
cuantitativa y la aceptación de diversos enfoques en el estudio de temas relacionados
con las organizaciones.
Dentro de los estudios de comunicación organizacional existen trabajos
relacionados con la comunicación y gestión de crisis manejados con método cualitativo.
Un ejemplo de estas investigaciones son las desarrolladas por Spillan y Crandall (2002)
y Hough y Spillan (2003) sobre el manejo de crisis en las pequeñas y medianas
empresas en países como Estados Unidos y Colombia, donde encontraron que este tipo
de compañías tienen un mayor interés en desarrollar un plan de gestión de crisis después
de haber enfrentado una situación crítica.
Para esta investigación se optó por el método cualitativo por varias razones:
50
1) Pretender ahondar en la concepción que las PyMES tienen de la
comunicación y sobre todo de la gestión de crisis, temas que al parecer no
han sido estudiados en México y por lo cual se supone una falta del
manejo de ellos, en especial dentro de la pequeña y mediana empresa.
2) Para conocer diferentes puntos de vista de un mismo tema (Harley, 1995),
logrando detectar similitudes, diferencias y la existencia de factores
externos a la compañía que promueve este tipo de proceso.
3) Por medio de estudio de caso explorar un fenómeno actual dentro de un
contexto real (Yin, 1994).
Autores como Stake (1999) generalmente se refieren a estudio de caso cuando se
revisa una sola fuente, es decir una empresa, una escuela o una enfermedad; por lo que
la decisión de utilizar este tipo método en seis empresas es algo poco convencional,
aunque permitido cuando se trata de revisar un solo tema. Desde este ángulo, el mismo
Stake (1999) lo llama estudio de caso colectivo mientras que Yin (1994) lo llama
estudio de múltiples casos. Por su parte, Harley (1995) define el estudio de caso desde
la perspectiva organizacional, como un estudio detallado, en un periodo de tiempo, en
una o más organizaciones o grupos dentro de organizaciones buscando analizar el
contexto y proceso dentro del fenómeno de estudio. Un ejemplo de este tipo de trabajo
es el Juholin (2003), quien realizó estudio de caso al investigar el tema de la
responsabilidad social en siete empresas finlandesas.
Por otro lado, el enfoque que se utilizó en esta investigación fue el exploratorio,
que en palabras de Hernández, Fernández y Baptista (2003) es el que permite examinar
un problema poco investigado y del cual se tienen diversas interrogantes. Por lo anterior
es que se eligió un método cualitativo.
51
3.2 Muestreo
Para alcanzar el objetivo del presente estudio se estableció como universo de la
muestra las PyMES, por representar, según lo mencionado por Becerra (2004), el grueso
de la industria mexicana (97%) además de ser un factor determinante en la economía de
este país (Rebeil, 2006). Así, tomando en cuenta que Nuevo León es el estado con
mayor número de industrias PyMES, de acuerdo a la INEGI (2004), la proximidad
física y la accesibilidad para hacer el estudio se determinó este estado como factor
geográfico en la selección de dichas empresas. Asimismo, la muestra establecida es de
seis empresas del sector químico ya que, dada su naturaleza, las crisis parecen ser
inherentes a su condición. Finalmente, el número de la muestra resultó de un porcentaje
representativo de las empresas que están registradas en la CAINTRA con las
características antes mencionadas.
La muestra es no probabilística debido a que la elección de los sujetos a
investigar, en este caso seis PYMES del sector químico que pertenecen a la Cámara de
la Industria y Transformación (CAINTRA) en Nuevo León, no tuvieron las mismas
posibilidades de ser elegidas al depender de la decisión del investigador (Hernández,
Fernández y Baptista, 2003). En otras palabras, la muestra consistió básicamente en la
oportunidad de contactar a la empresa con las características requeridas para el estudio.
La muestra también tuvo un carácter teórico por obedecer a determinadas características
que debían de cumplir las compañías relevantes para la investigación, como lo son: el
número de empleados y el giro de la compañía, las cuales se establecerán de acuerdo
con los indicadores que marcan instituciones oficiales (Salamanca, Ana B. y Martín-
Crespo, C. s/f) como lo son la INEGI, la CIPI, la Secretaría de Economía y la misma
CAINTRA.
52
Para la selección de la unidad muestra se tomaron en cuenta los parámetros
marcados por la Comisión Intersecretarial de Política Industrial en México, la cual
establece que una empresa es PyME siempre y cuando coincida con la siguiente
información:
Tabla 6: Criterios de clasificación de empresas en México. CIPI (Comisión, 2003)
SECTOR
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Personal Ocupado Ventas Anuales en Dlls.
Manufacturero 10 a 200 500,000 a 24,000,000
Comercial 5 a 100 1,000,000 a 48,000,000
Servicio 5 a 100 250,000 a 12,000,000
Tabla 7: Estratificación de empresas en México por tamaño. CIPI (Comisión, 2003)
ESTRATO
NUMERO DE TRABAJADORES
Manufacturero Comercial Servicios
Micro 0 a 10 0 a 10 0 a 10
Pequeña 11 a 50 11 a 30 11 a 50
Mediana 51 a 250 31 a 100 51 a 100
Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Estos mismos parámetros son los que la CAINTRA toma en cuenta en la
categorización de sus socios, lo cual es importante por ser quien facilitó el listado de las
empresas que forman el universo de la muestra.
Por otro lado, para dar mayor confianza al estudio se buscó contrastar los
resultados obtenidos con la realidad que viven las PyMES en México bajo la visión de
53
tres expertos en el área de gestión de crisis. Para su selección se recurrió al muestreo
teórico o propositivo (purpose simple) y en algunos casos con el muestreo avalancha, el
cual consiste en que uno de los expertos recomienda a otro experto en el tema (Taylor y
Bogdad, 1996). Se cuidó que el experto contara con las siguientes características para
poder ser elegido:
1.- Consultor en Gestión de crisis en las empresas mexicanas (chicas, medianas y
grandes).
2.- Experiencia en este ramo no menor a los 10 años.
3.- Ser Licenciado en comunicación.
Para obtener la información de estos consultores se recurrió a la entrevista a
profundidad guiada por un cuestionario similar al que se siguió con los gestores de
crisis.
Finalmente, durante la investigación se vio la necesidad de recurrir a un experto en
ingeniería ambiental para aclarar el concepto del plan de contingencias establecido y
exigido por agencias gubernamentales como: PROFEPA, SEMARNAT y Protección
Civil. De esta forma, se logró visualizar el por que estas empresas relacionan la gestión
de crisis con este proceso, el cual resultó ser sólo una parte de la planeación de crisis. La
elección de esta persona obedeció a la experiencia de más de 10 años en el ramo de la
consultoría ambiental y procesos de ingeniería en empresas ubicadas en México y su
disponibilidad para ser entrevistado.
3.3 Unidades de la muestra
De acuerdo con la metodología, las empresas que se seleccionaron para la
investigación fueron seis, las cuales se describen a continuación bajo un sobrenombre
por motivos de confidencialidad.
54
La empresa a la cual se denominará como “A” nace en 1965 como una fábrica
de productos farmacéuticos. Actualmente fabrica productos para bebe, de
perfumería y para la limpieza del hogar. Esta empresa 100% mexicana tiene
200 empleados y se localiza en el municipio de García.
La empresa a la cual se denominará como “B” es una fábrica productora de
fragancias y saborizantes industriales de origen alemán con más de 50 años de
experiencia. Actualmente emplea a 227 personas y está ubicada, desde que
inició en Nuevo León hace 5 años, en el municipio de San Nicolás de los
Garza.
La empresa a la cual se denominará como “C” es una fábrica de adhesivos
100% mexicana que surgió en 1957. Actualmente su corporativo se encuentra
en el municipio de San Pedro, Garza García y provee empleo a 52 personas.
La empresa ha logrado la distribución de sus productos a nivel nacional y la
aceptación de ellos en el mercado internacional.
La empresa a la cual se denominará como “D” es una empresa mexicana
fundada en 1969 y que actualmente tiene presencia en 51 ciudades de México.
Esta empresa con 153 empleados está orientada a la fabricación de jabones,
detergentes, limpiadores y aromatizantes para la industria, negocios y el
comercio y está ubicada en el municipio de Monterrey.
La empresa a la cual se denominará como “E” es una empresa mexicana que
procesa fibra natural. Su principal producto son cepillos para la industria y el
hogar. Se localiza en el municipio de Santa Catarina y emplea a 130 personas.
La empresa a la cual se denominará como “F” es una empresa mexicana,
fabricante de colorantes, pigmentos, pinturas, barnices y lacas industriales. Por
su trayectoria de más de 30 años ha logrado un alto reconocimiento dentro de
55
su área. Actualmente la empresa se ubica en el municipio de Monterrey
proporcionando empleo a 85 personas.
3.4 Recolección de Datos
Para recoger la información necesaria para este estudio se utilizó como recurso
la entrevista a profundidad dirigida. Esto para tener la posibilidad de ahondar en el tema
y lograr obtener información relevante que de otra forma sería muy difícil conseguir
como lo sería el poder establecer si la empresa ha pasado por algún tipo de crisis sin
darse cuenta y si contaba con el equipo adecuado para enfrentarla y prevenir posteriores
consecuencias (Taylor y Bogdad, 1996). Cabe mencionar que mediante esta herramienta
se logró obtener diferentes puntos de vista, de acuerdo con la experiencia de los
entrevistados sobre un mismo tema; cosa que ayudó a enriquecer la información
adquirida (Stake, 1999).
Además, se desarrolló un esquema para las entrevistas, tomando como modelo
los cuestionarios propuestos por Millar (2004), en cuanto al manejo del sistema de
comunicación, y por Mitroff y Pearson (1997) en cuanto a la gestión de crisis. La
propuesta de Millar (2004) facilitó el determinar si la empresa maneja un efectivo
sistema de comunicación como base para gestionar una crisis, y la hecha por Mitroff y
Pearson (1997) para establecer las variables a medir, las cuales surgen de cuatro
preguntas clave propuestas por ellos mismos: la primera, ¿Qué es la crisis? (Revisar el
tipo de crisis); la segunda, ¿Cuándo comenzó? (Fases de la crisis); la tercera ¿Por qué ha
ocurrido? (Factores humanos, culturales, organizacionales y tecnológicos) y finalmente
¿Quién resulta afectado? (Grupos de interés o stakeholders). Estas preguntas, en
palabras de los autores, permiten revisar o desarrollar el procedimiento o plan de crisis
adecuadamente y evitar errores (En el Anexo 1 se encuentra el cuestionario).
56
Para fortalecer el cuestionario se agregaron tres preguntas:
1¿Qué resultados se obtuvieron de la evaluación después de la crisis? (Hubo
evaluación, de qué aspectos o/y de quiénes, se realizó alguna mejora al plan de gestión
de crisis, etc.),
2¿Qué factores determinan la ejecución de la gestión de crisis? (Legales,
económicos, otros.), y
3. ¿Se reconocen la imagen, reputación y relaciones públicas cómo factores
determinantes para la contención de la crisis? Lo anterior con el propósito de cubrir de
una mejor manera el tema y responder claramente las preguntas de investigación.
Es importante aclara que las preguntas no se hicieron directamente a los sujetos
investigados, sino que se buscó ir manejando la conversación para que poco a poco
saliera a flote la información buscada, evitando alertar al entrevistado y que éste
evadiera la respuesta...
Ahora bien, ya establecidas las variables y diseñados los cuestionarios se
hicieron las entrevistas a las personas encargadas de la gestión de crisis, ya que en
ningún caso hubo una persona que se encargara del área de comunicación. Con esta
herramienta se buscó conocer si existe un adecuado manejo de la comunicación
estratégica, si se cuenta con un equipo para la planeación y manejo de crisis, si hay
alguna diferencia entre las empresas que han pasado por una situación conflictiva y las
que no lo han hecho, si se tiene un plan de contingencias, para qué casos y quién lo
maneja, entre otros asuntos.
Con el primer apartado del cuestionario se pudo determinar si la empresa está
consciente de la existencia de las crisis, el tipo de crisis que puede tener y la factibilidad
de enfrentar alguna de ellas lo que ayudó a contestar la primera pregunta de
investigación:
57
P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden ser
afectadas por diferentes tipos de crisis?
Del segundo al quinto apartado se logró revisar los pasos de la gestión de crisis
a través de sus ciclos y la aplicación de la comunicación de crisis y el uso de la
tecnología dentro de este proceso, lo que permitió resolver las preguntas 2, 3 y 5:
P2. ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis?
P3. ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de
crisis?
P5. ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión
de Crisis?
La cuarta pregunta se disipó a través del último apartado
P4. ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PyMES actúen de
manera proactiva ante una crisis?
Finalmente, el cuarto y sexto inciso ayudaron a contestar la sexta pregunta
P6. ¿Conocen la importancia de gestionar una sólida imagen y reputación
corporativa?
Por otro lado, paralelamente a estos encuentros, se llevaron a cabo las entrevistas
a profundidad con los expertos para así obtener su punto de vista acerca del manejo de
la gestión de crisis en el entorno mexicano, principalmente en las PyMES de Nuevo
León. Esto para lograr visualizar el comportamiento de las organizaciones con respecto
al tema en cuestión. Para este grupo se siguió el cuestionario 2 (Anexo 2 Guía para
Entrevistar Expertos) en el cual se manejó un patrón similar a la que se aplicó en las
empresas.
Terminadas las entrevistas se llevo a cabo la transcripción de las mismas para
lograr una familiarización con el contenido, desarrollar la interpretación de resultados y
58
una discusión en donde se buscó entrelazar la teoría, los resultados y el punto de vista
de los expertos para finalmente llegar a una conclusión.
3.5 Análisis de Datos
Después de recopilar los datos éstos se analizaron mediante la categorización del
modelo de las tres etapas, logrando al final visualizar, por medio de gráficas, el
desempeño de la comunicación y la gestión de crisis de las PyMES del sector químico
de Nuevo León.
59
4. RESULTADOS
En este capítulo se presentan los datos obtenidos durante la investigación los
cuales serán comparados con la teoría y la opinión de los expertos entrevistados.
Primero se expondrán las evidencias encontradas en cada una de las empresas que
conformaron la muestra para después contrastar esta información con la dieron los
expertos consultores, así como con la teoría.
4.1 Resultados por Empresa
Para exponer las evidencias, aquí se explicará lo encontrado en cada unidad de la
muestra, tomando como base las variables que surgen con las preguntas de
investigación (Gestor de crisis, Precrisis, Crisis, Postcrisis, Comunicación y
Tecnologías). El orden de aparición de cada empresa no tendrá relación con los
hallazgos, simplemente se mencionarán en el orden en que se logró hacer la entrevista.
4.1.1 Empresa “A” (Fabrica de productos farmacéuticos)
a) Gestión de Crisis
La Gestión de la crisis, como ya se explicó, es el proceso con el cual se pretende
reducir o evitar situaciones que generen un incidente grave con una respuesta rápida,
profesional y coordinada, y evaluar el procedimiento que se siguió (Coombs, 1999;
Pinkerton s/f). Durante este proceso la comunicación de crisis jugará un papel
determinante ya que será a través de ésta como los mensajes viajaran hasta llegar a los
stakeholders y se fortalecerá la imagen corporativa y la reputación de la empresa. Por
lo anterior es fundamental tener establecido quién será el gestor de crisis y un equipo de
crisis, a través del cual este proceso de lleve a cabo.
En esta empresa se encontró que la persona a cargo del Departamento de
Producción es el mismo que se encarga del manejo de crisis, por lo tanto se le puede
llamar gestor de la crisis. Esta persona, ingeniero de profesión, demostró tener
60
conciencia de la posibilidad de enfrentar una crisis y de la existencia de diferentes tipos
de crisis, aunque a las que se enfocan son aquellas relacionadas con los procesos de
operación y producción, es decir aquellas denominadas por Coombs (1999) como fallas
técnicas, fallas humanas y mega daños. Algunos ejemplos de estas crisis son incendios,
derrames, intoxicación, mutilaciones, etc.
Bueno, crisis o problemas pues definitivamente, este… los hay.
En determinado momento se pueden presentar en cualquier ámbito: en el
ámbito laboral, en el ámbito de seguridad, en el ámbito de higiene, en el
ámbito de control ambiental [ ] esas situaciones se deben contemplar [ ]
Otro tipo de crisis como legal, económicos, mmm pues de eso se
encargan otras personas, otros departamentos, pero de eso no sé yo, eso
no me corresponde (Aguilar, Gestor de crisis).
b) Pre Crisis
La empresa sí cuenta con un equipo de crisis, al cual llaman Comisión Mixta, el
cual está conformado por representantes de la compañía (Director general, un
representante de jurídico, de contabilidad, de recursos humanos y el gestor.) y por
representantes de Sindicatos. Este comité o equipo es el encargado de revisar cualquier
irregularidad en el proceso que pudiera causar un riesgo y realizar mejoras en pro de la
empresa. Sin embargo, se encontró que a pesar de que existe este comité, no parece
haber una comunicación constante entre sus miembros porque se manejan de manera
independiente los problemas de cada departamento.
Por otro lado, al preguntar sobre el plan de contingencias – ellos le llaman plan
de crisis -- demostró abarcar puntos de la precrisis, como la detección de señales, el
contar con un listado de contactos y tener establecidos procedimientos para hacer frente
a distintas crisis. Sin embargo, estos puntos parecen estar cubiertos parcialmente ya que
61
la detección de señales no va más allá de la revisión del equipo e instalaciones, el
listado de contactos se resume a Protección civil, Bomberos, Cruz Roja, Cruz Verde y el
Gestor y los procedimientos se centran, como ya se mencionó, en crisis orientadas al
área de producción, olvidándose completamente del resto de las crisis que plantean los
investigadores, como lo son: rumores, violencia en el área de trabajo, desastres
naturales, entre otras.
En este Plan de contingencias va desde que tengas los teléfonos
de la Cruz roja, cruz Verde, de Bomberos, de las dependencias que se
necesiten [ ] a mí también me llaman. [ ] Cada mes se realiza un
recorrido por la planta para evaluar las condiciones de la plante [ ] se
llevan bitácoras de las máquinas, su historial [ ] (Aguilar, Gestor de
crisis).
En cuanto a la capacitación, la frecuencia de estos cursos no quedó clara, ya que
la información dada durante la entrevista fue contradictoria en varias ocasiones. En un
inicio el gestor mencionó que la capacitación se realizaba cada tres meses, sin embargo
más tarde mencionó que ésta sólo se daba cuando era necesario, como por ejemplo al
contratar personal de nuevo ingreso. Lo anterior hace suponer que no se tiene una
capacitación actualizada y frecuente, por lo que queda duda sobre la capacidad de los
empleados para reaccionar a la crisis.
Por otro lado, los datos obtenidos parecen evidenciar una pobre comunicación de
crisis. Se reconocen algunos grupos de interés como son empleados, proveedores,
clientes y autoridades, sin embargo evitan comunicarles sobre el evento haciéndolo sólo
cuando ya no hay manera de callar.
A pesar que la empresa cuenta con un vocero, que es el encargado del
Departamento de Recursos Humanos, el Gestor de crisis es quien habla ante los medios
62
de comunicación para explicar el suceso y las acciones que se toman como respuesta al
mismo, por ser quien conoce y dirige los procesos de producción y operación. Lo
anterior refleja un manejo inadecuado de la comunicación y una cierta discriminación
entre pares en cuanto a la capacidad para informar.
Los ingenieros y licenciados hablamos diferente, tenemos otro
idioma, por eso cuando vienen los medios, el de Recursos humanos es
quien me introduce (ante los medios) para yo, que soy el que conoce el
proceso y cómo son las cosas, explique lo que pasa (Aguilar, Gestor de
crisis).
Asimismo, como el gestor no es oficialmente el vocero de la empresa, no recibe
capacitación sobre el manejo de la información ante los medios, así como tampoco
sobre la estructura que deben llevar los mensajes para que concuerden con los objetivos
del plan de crisis y de la compañía. De hecho, él mismo menciona desconocer si la
persona de recursos humanos recibe este tipo de cursos. “Eso de mensajes es redacción,
no pues de eso se encarga recursos humanos es el vocero, pero yo no sé si haya
capacitación para eso” (Aguilar, Gestor de crisis).
Lo anterior parece resaltar el poco interés que se le da a la comunicación de crisis,
poniendo en riesgo a la compañía en términos de manejo de crisis, imagen corporativa y
reputación.
Finalmente, al parecer no cuentan con un sistema de comunicación, ya que la
información recabada no refleja que se dé una investigación sobre el entorno interno y
externo de la empresa con la intención de detectar señales de alerta, tampoco se cuenta
con lo que la literatura llama War Room (Coombs, 1999; Millar, 2004) o cuarto de crisis
para el constante envío y recepción de información durante la crisis y mucho menos se
63
cuenta con una página Web de crisis o Dark site (Blázquez, s/f) para mantener
informados a los grupos de interés.
c) Manejo de la Crisis
A pesar de las deficiencias antes mencionadas y la limitada visión de las posibles
crisis, al parecer, la planeación de los procesos para reaccionar ante el evento está bien
estructurados y orientados al tipo de crisis. La empresa maneja brigadas específicas
para cada situación crítica (incendios, derrames, explosiones, etc.) y se toman en cuenta
las habilidades de cada persona para designarle su función. Sin embargo, estos procesos
no son del todo preventivos, algunos se manejan de forma reactiva, por lo que
seguramente se podrían enfrentar a situaciones sorpresivas que no den tiempo de actuar
con firmeza.
Para detectar irregularidades, puntos de riesgo [ ] debemos
formar brigadas de incendio, brigadas de primeros auxilios y brigadas de
rescate para la seguridad de la empresa [ ] El equipo contra incendios,
en este caso porque se presentó un conato de incendio, inmediatamente
entra ahí para sofocarlo. Están capacitados para los diferentes tipos de
fuego que se pueden presentar y qué tipo de extintor se debe utilizar., [ ]
contamos con mangueras contra incendio, aparte de contar con
extintores de mano y extintores de carretilla; y eso los tenemos
estratégicamente distribuidos, y aún, y a las distancias que marcan las
normas [ ] si nos falta gente con mangueras, no nos ha pasado, pues
llamamos a personal de confianza que sepa cómo usarlas para que
ayuden y si vemos que no lo vamos a poder controlar, llamamos a
Bomberos, aunque siempre los hemos podido controlar de manera
interna (Aguilar, Gestor de crisis).
64
Dentro del plan de crisis, la comunicación de crisis y el sistema de comunicación
son factores determinantes para contener los problemas causados por el evento crítico y
poder seguir adelante (Coombs;1999), Millar,2004, Ulmer, et al, 2007). A pesar de la
relevancia de estos temas, al parecer no son contemplados por la compañía al sugerir la
información obtenida una falta de conocimiento de las estrategias comunicativas por lo
que, a pesar de conocer el evento o crisis que se enfrenta es poco factible que la
información que se dé cuente con mensajes claves para favorecer la postura de la
empresa ante sus públicos.
Así mismo, la empresa tampoco presenta evidencia de contar con un Sistema de
comunicación adecuado para estos casos, por lo que la contención del evento
seguramente será difícil y tardía, perjudicando la opinión de los grupos de interés hacia
la empresa, así como también la percepción de su imagen y su reputación.
Tomando en cuenta los puntos anteriores se puede pensar que la empresa
presenta un frente débil ante la crisis, a pesar de saber que es necesario detenerla
para reanudar sus actividades. “Ya que paró la crisis, ahora sí, volvemos al
ritmo de trabajo normal” (Aguilar, Gestor de crisis).
d) Post Crisis.
Para la empresa la crisis termina al volver a las labores normales y se apresuran
a realizar una evaluación de los hechos para determinar la(s) causa(s) del problema y así
poder establecer medidas correctivas. Lamentablemente, la organización no parece
valorar el aprendizaje que deja la crisis al no guardar memorias escritas del suceso,
dejándola poco preparada para futuras crisis.
En síntesis puede decirse que la empresa “A”:
• Demuestra tener conciencia de lo qué es una crisis y sabe que puede
enfrentar una en cualquier momento.
65
• A pesar de reconocer que hay diferentes tipos de crisis, se pudiera pensar
que debido al giro de la compañía sólo se le da importancia a las crisis
por fallas tecnológicas, fallas humanas y mega daños.
• Se maneja medianamente la gestión de crisis, al reflejar mayor desarrollo
en la Pre crisis y el Manejo de crisis.
• El manejo de gestión de crisis, más que una responsabilidad ante la
sociedad refleja un interés económico al evitar pérdidas económicas
consecuencia de una crisis y de multas impuestas por la autoridad.
• No parecen reconocer la importancia de la comunicación de crisis, ni la
de las relaciones públicas y las nuevas tecnologías como herramientas de
gestión.
• Parecen ignorar los conceptos de imagen corporativa y reputación así
como las ventajas que pueden proporcionar estos activos en un momento
de crisis.
4.1.2 Empresa “B” (Fábrica de fragancias y saborizantes)
a) Gestión de crisis
En esta organización el gestor de crisis es el Jefe de seguridad y medio ambiente,
quien depende del Director de Operaciones. De acuerdo con las respuestas a la
entrevista, puede decirse que la crisis es un asunto conocido por el gestor, así como sus
tipos y los efectos que pudieran causar a la empresa.
Como la empresa es subsidiara de una compañía alemana, se nota la ingerencia
que ésta última tiene sobre la organización; sobre todo en cuestión de la gestión de
crisis. “Nos manda un manual de Alemania, nos obliga a hacerlo nuestra casa matriz, lo
que es la gestión de crisis” (Cruz, Gestor de crisis).
66
La empresa tiene establecido un equipo de crisis formado por el Director
General, el Gerente de Recursos Humano, el Gerente de Finanzas, el Encargado del área
legal y el Encargado de Seguridad e Higiene. De acuerdo con el entrevistado, este
equipo tiene juntas mensuales para revisar si hay signos de alerta, también analiza qué
tipo de estrategias manejarían de acuerdo con el evento, qué mensajes se transmitirían,
si se necesita capacitación, y todo aquello que implica el plan de gestión de crisis.
b) Etapa de Pre crisis
Esta empresa parece visualiza las ventajas de trabajar de manera proactiva,
coincidiendo con autores como Coombs (1999), Millar (2004), Ulmer, Sellnow y
Seeger (2007), es por esto que se esfuerzan por manejar un plan de gestión de crisis.
Un dato interesante es el manejo de términos entre departamentos, ya que para el
Departamento de Seguridad e Higiene además de manejar un plan de crisis, como el
resto de los departamentos, éste debe manejar también un plan de contingencias
marcado por la normatividad mexicana en el que se revisan impactos y riesgos por crisis
técnicas o mega daños de acuerdo con lo que dicta la ley. Cabe mencionar, que la única
diferencia que hay entre estos planes es que éste último se especializa en revisar las
crisis dadas alrededor del proceso.
Independientemente del departamento, en la entrevista se pudo notar, que la
atención a las señales de alerta es prioritaria. La constante recolección de datos y su
evaluación es muy cuidadosa, sin embargo las fuentes de información que investigan
son limitadas, ya que la mayor parte de sus esfuerzos al parecer, sobre todo en el
Departamento de Higiene y Seguridad, están enfocados al interior de la empresa lo que
les pudiera hacer perder de vista otros signos de alarma que provienen de fuentes
externas como lo son la postura de los medios de comunicación y la de grupos de
67
opresión, provocando restricciones en la prevención y a consecuencia de esto una
deficiente planeación.
Antes de la gestión hay que hacer la prevención de la crisis, en esta
prevención se definen las variables críticas, las crisis que vamos a revisar [ ] se
hace un análisis de riesgo que implica un análisis de probabilidad, un análisis
estadístico, análisis de vulnerabilidad, definir escenarios de riesgo, definir el
impacto de una emergencia, niveles de contingencia. Esto es para el
Departamento de Seguridad, no para el Departamento de Contabilidad o de
recursos humanos, en su momento ellos harían su propio análisis de riesgo de
sus áreas, similar pero sin modelar probabilidades de que ocurra un accidente
(Cruz, Gestor de crisis).
Dentro de la Pre crisis un aspecto débil que parece tener esta empresa es el
sistema de comunicación porque no posee la estructura física adecuada para ello, es
decir no se tiene un War Room con el equipo necesario para la recepción de información
y la transmisión de mensajes hacia los grupos de interés pudiendo debilitar la confianza
y credibilidad de la empresa ante ellos y por consecuencia, el apoyo hacia la compañía.
“Apenas se está formando la sala de gestión de crisis [ ] aquí debería haber una
biblioteca de soporte de gestión de crisis, todo lo que es planos, planes de emergencia,
sistemas de comunicación, de Internet, planos de evacuación” (Cruz, Gestor de crisis).
c) Manejo de la Crisis
Al ser consciente de las posibles crisis y por reglamento de la empresa matriz
y/o por la normatividad mexicana, la empresa logra desarrollar procesos bien definidos
y entendidos por los empleados. De esta forma consigue manejar diferentes estrategias
eficientemente con el objetivo de contener y/o eliminar la crisis.
68
Hay todo un protocolo, todo un procedimiento: un procedimiento de
comunicación, un procedimiento de investigación de incidentes y
accidentes, permisos de trabajo, procedimientos bien definidos para que
la gente no aplique criterio, sino que se vaya al procedimiento bien
definido (Cruz, Gestor de crisis).
Sin embargo, pese a poseer diferentes planes de crisis, esta organización podría
caer en errores en la toma de decisiones, ya que como se mencionó en al apartado de Pre
crisis el manejo de la información y el envío de mensajes es limitado. En cuanto a la
comunicación interna, sus redes de comunicación parecen reflejar una mediana
eficiencia, ya que por un lado se comparte información entre los empleados del mismo
departamento y otros departamentos, pero por el otro no manejan una bitácora en donde
queden registrados datos como: la información obtenida, las fuentes de información que
se usaron, la eficiencia de los canales manejados, etc. De esta forma, los esfuerzos del
Equipo de Crisis no son registrados y seguramente se perderá información valiosa para
futuras crisis, al dejar todo a la comunicación informal.
De acuerdo con autores como Millar (2004), Coombs (1999), Gruning,(2000),
un sistema de comunicación formal en situación de crisis, implica un conocimiento del
saber, del sentir y sobre todo de la postura de los stakeholders ante la empresa por
medio de diferentes herramientas, entre las cuales destaca el Internet. De esta forma, la
compañía será capaz de detectar señas de alerta, si las hubiera, e iniciar la prevención.
Esto no parece darse en esta organización, dejando seguramente un gran hueco en la
comunicación y gestión de crisis.
Por otro lado, la comunicación externa parece ser tomada en cuenta parcialmente
por la empresa. De acuerdo con sus mismas declaraciones, la compañía afirma tener una
comunicación abierta y de ayuda con sus diferentes grupos de interés como lo son
69
inversionistas, clientes, proveedores, la comunidad y las diferentes autoridades, sin
embargo al carecer de una planeación de comunicación hace suponer que los contactos
con estas audiencias podrían caer en una inmediatez o en una superficialidad que
evitaría un verdadero acercamiento y conocimiento de estos públicos.
De acuerdo con la información recogida, el vocero se capacita constantemente
por lo que al parecer sabría enfrentar a los medios utilizando alguna estrategia de
comunicación de acuerdo con el tipo de crisis que enfrentan. Además, los mensajes
enviados por la empresa parecen ser cuidadosamente estructurados por el vocero de la
compañía (tipo de información, tiempo y consistencia), logrando de esta forma contener
los daños y tomar el control de la situación lo antes posible.
Hay una persona que ocupa el puesto de Coordinador de
comunicación, él es el que va a dar la cara cuando se presenta alguna
contingencia, él es el que va a decir qué pasó, qué está pasando y cómo
se está actuando ante dependencias, ya sea prensa o Protección civil; y
para esto hay todo un protocolo que define qué se va hacer y cómo se va
a decir. [ ] el vocero está en constante capacitación (Cruz, Gestor de
crisis).
Sin embargo, si bien cuidan qué comunicar, no parecen visualizan la
importancia que la información puede causar en la opinión pública en términos de
imagen y reputación porque simplemente desconocen estos temas. “Imagen… y
reputación … esos conceptos no los conozco bien…” (Cruz, Gestor de crisis). La
información recabada sugiere que la empresa no tiene un responsable del área de
comunicación -- el cual no necesariamente tiene que ser quien ellos llaman
Coordinador de comunicación y quien realmente es el vocero de la empresa – para
cuidar estos temas y sobre todo para aprovecharlos por su valor durante una crisis.
70
Otro punto que es de mucha importancia durante una crisis es el tema de
responsabilidad social. Aspecto conocido y cuidado por el gestor y la organización, sin
embargo sólo lo hacen por cumplir las normas mexicanas y las indicaciones de la
empresa en Alemania desconociendo el valor de este concepto para crear una buena
imagen corporativa y una buena reputación empresarial ante la opinión pública. Es
importante destacar que al cuestionar sobre estos puntos al Gestor de crisis, éste admitió
no conocer completamente los términos de imagen, reputación y responsabilidad social,
pero que próximamente les llegaría de Alemania un manual con todas esas cuestiones
para aplicarlas aquí en Monterrey.
Tenemos algunos aspectos estipulados por casa matriz, como
evitar emisiones a la atmósfera, minimizar impactos ambientales,
consumo de energía. Estamos trabajando en ello, apenas tenemos dos
años [ ] Próximamente nos van a mandar de Alemania otro manual que
habla de esos conceptos de imagen, responsabilidad social y reputación
y va a ser entonces cuando lo apliquemos aquí en Monterrey (Cruz,
Gestor de crisis).
Con lo anterior queda en el aire la pregunta ¿Tomarán en cuenta las diferencias
culturales entre países?, lo que sería un buen tema a ahondar en el futuro.
d). Post Crisis
Después de haber controlado la crisis y haber vuelto a la normalidad, el equipo
de gestión de la empresa dice que sí evalúa la eficiencia del plan de crisis, el impacto de
la crisis y las medidas que se tomaron. Lamentablemente, no llevan un registro escrito
que ayude a tomar las experiencias, aciertos y errores como guía para el enfrentamiento
de situaciones similares en el futuro. “Lo que hacemos es un acta de recorrido, es de la
71
planta, las bitácoras de las máquinas, su historia [ ] pero son documentos separados,
algunos se mandan a Alemania” (Cruz, Gestor de crisis).
Así, de acuerdo con el responsable entrevistado, para esta empresa la gestión de
crisis termina aquí, en la evaluación, a pesar de que la detección de señales es
reconocida por ser un proceso continuo por los investigadores antes mencionados.
En resumen, puede decirse que la empresa “B” al ser subsidiaria de una empresa
extranjera:
• Parece tener una gestión de crisis alta, aunque ésta se realiza por
cuestiones de normatividad, tanto corporativa como de las leyes
mexicanas.
• Sus esfuerzos en cada etapa son similares, es decir están bastante
nivelados
• El sistema de comunicación y la comunicación de crisis son aspectos del
proceso que son descuidados.
• No parecen conocer los aspectos de imagen corporativa, reputación y
responsabilidad social como factores que ayudan a tener apoyo de los
grupos de interés durante una crisis.
4.1.3 Empresa “C” (Fábrica de adesivo)
a) Gestión de Crisis
En esta empresa, el responsable del manejo de crisis es el Director de Seguridad
del edificio. Aquí no se cuenta con un equipo de gestión y la visión de la existencia de
diferentes tipos de crisis es muy limitada, al igual que la noción del ciclo de vida de
este tipo de situaciones. Básicamente esta empresa dedica la mayor parte de sus
esfuerzos a las crisis denominadas de malevolencia, como son secuestros, terrorismo y
espionaje; y en segundo término revisan los desastres naturales y fallas técnicas, aunque
72
de forma limitada ya que sólo se concentran en inundaciones a causa de huracanes e
incendios.
b). Pre Crisis
Esta organización presentó pocas evidencias sobre el desarrollo de esta fase, ya
que al parecer el único plan de crisis que manejan es el plan de contingencias exigido
por la Agencia de Protección Civil. Es importante mencionar que existe la posibilidad
de que la persona entrevistada no haya querido ahondar más en sus respuestas en
relación a la planeación de crisis debido al principal objetivo de su trabajo: cuidar la
seguridad de los dueños de la empresa y que son reconocidos empresarios de la
localidad.
En cuanto al tema de capacitación, el gestor mencionó apegarse a la norma
cumpliendo con los cursos anuales que marca Protección civil. También afirmó que
realizan varias veces al año simulacros donde participa todo el personal, incluyendo la
alta dirección, aunque nunca precisó la frecuencia exacta. Con lo anterior se pudiera
pensar que existe un mayor interés en cumplir las normas impuestas por las autoridades
que por la gestión de crisis en sí misma.
Cada año tenemos cursos de capacitación de brigadas de
emergencia, brigadas contra incendios… vienen los de Protección civil y
pasan videos, se dan pláticas a los empleados para que estén preparados.
Pero sí, normalmente son cada año y son alrededor de 6 o 7 cursos
diferentes (Flores, Gestor de crisis).
La persona entrevistada no quiso dar información que permitiera entrever si la
organización maneja algún proceso para detectar señales de alerta, lo cual hace pensar
que posiblemente su atención se centre en las crisis tipo malevolencia y por lo mismo
prefirió no profundizar sobre este asunto.
73
El sistema de comunicación que manejan es muy reducido, básicamente se limita a
la lista de contactos y herramientas de comunicación como teléfonos celulares,
radiofrecuencia y teléfono, otro indicio de una posible falta de interés o de conocimiento
sobre la relevancia de detectar cualquier foco de alarma. “Nos comunicamos entre los
de seguridad, hay un encargado por piso, por radio o celular y se llama a las
dependencias, si fuera necesario, por teléfono” (Flores,Gestor de crisis).
c) Manejo de la Crisis
En esta etapa, la organización reconoce el tipo de crisis que enfrenta y pone en
acción el plan (estipulado por Protección Civil) que se tiene previsto para contener la
situación y evitar o disminuir daños. Lamentablemente, con la falta de detección de
señales de manera constante algunas de las estrategias parecen ser reactivas al enfrentar
situaciones que no esperaban.
A raíz del huracán Gilberto empezamos a manejar los planes de
Protección Civil, antes no la hacíamos, pero hubo tantos muertos porque
no estábamos preparados y ahora sí [ ] Cuando se detecta que viene un
problema fuerte, como el económico, se toman medidas preventivas para
que no pegue tanto (Flores, Gestor de crisis).
Esto provoca pérdida de tiempo y daños que se pudieron haber evitado con una
mejor planeación. Además, por la entrevista se sabe que la empresa ya ha tenido que
enfrentar crisis como incendios, robos y conatos de secuestro, sin embargo con base en
las experiencias vividas continúan dejando atrás la detección de señales, conformándose
con realizar mejoras a los viejos planes. Por lo tanto, de acuerdo con lo anterior, es
posible suponer que el error más común para esta empresa es la manera en que se
adquiere la información y por consecuencia, la manera en que se toman las decisiones.
74
La comunicación de crisis no parece ser un punto fuerte en la empresa, porque el
encargado reconoció que no existen redes de comunicación internas, “no nos
comunicamos entre departamentos, yo no sé lo que pasa o hacen en las plantas” (Flores,
Gestor de Crisis), y mucho menos las externas. Además, mencionó que el manejo de la
seguridad del edificio y su personal es tan confidencial que sólo al Director General se
informa y los inversionistas, cuando el asunto lo requiere, son los que reciben
información del seguimiento y finiquito de la crisis. Es importante mencionar que el
único grupo de interés importante en estos casos son los inversionistas; mientras que
evitan dar información a los empleados y a los medios de comunicación y cuando lo
hacen, generalmente utilizan la técnica de negación. Es decir, para ellos es mejor negar
la información como medida para evitar rumores.
Esto último puede traer consecuencias graves a la empresa ya que la generación de
rumores será un fuerte problema que tendrán que afrontar y que seguramente
disminuirá credibilidad y apoyo por parte de otros stakeholders a los cuales no se les
toma en cuenta. Lo anterior podría causar problemas para reanudar las actividades del
día a día.
d). Post Crisis
De acuerdo con el encargado, durante esta etapa la empresa evalúa el plan de
crisis, el impacto que se tuvo, las medidas que se tomaron y sobre todo, qué harán para
mejorar el plan en caso de que sea necesario. Estas mejoras son lo que ellos denominan
medidas preventivas. Todo lo anterior no se registra en ningún tipo de documento.
Tampoco parecen recurrir a las relaciones públicas, de hecho como se mencionó
antes se evita dar información a los grupos de interés, el único contacto que se tiene es a
través de la página Web.
75
Por otro lado los conceptos de imagen, responsabilidad social y reputación no son
del conocimiento del Gestor de crisis, por lo que ni se desarrollan intencionalmente, ni
se evalúan y mucho menos parecen ser vistos como herramientas de gestión de crisis.
En consecuencia y con base en la entrevista realizada, se puede decir que la
empresa “C”:
• Parece tener un escaso conocimiento de lo qué es una crisis y los tipos de crisis
que existen
• Por lo anterior, posee una baja gestión de crisis.
• No maneja la comunicación de crisis
4.1.4 Empresa “D” (Fábrica de Jabones, detergentes, limpiadores y
aromatizantes industriales)
a) Gestión de Crisis
En esta empresa el manejo de la crisis está a cargo de la responsable de Seguridad
Industrial. Por la entrevista se deduce que esta persona tiene una clara visión de lo que
es una crisis y cómo puede afectar a la empresa, sin embargo tomando en consideración
la información recabada y los aspectos que cubren las normas de Protección Civil
parece que la compañía tiene un interés exclusivamente en las crisis llamadas mega
daños, fallas técnicas y fallas humanas dejando de lado cualquier otro tipo de conflictos.
“Se realizan procedimientos para saber cómo actuar si hay un incendio, derrame…lo
hacemos de acuerdo con la norma de Protección Civil. De esas normas vemos que nos
piden para luego revisar que nos falta” (Vásquez,Gestor de crisis).
La información también parece sugerir que la organización no cuenta con un
equipo de crisis bien definido, sin embargo durante la entrevista la Gestora afirmó tener
un vocero y la participación del Director General de la compañía en algunas juntas en
donde se revisan aspectos problemáticos y se buscan soluciones.
76
b). Pre Crisis
Para que la gestión de crisis sea exitosa, de acuerdo con Coombs (1999), se deben
cubrir cuatro elementos: 1. Tener un equipo de gestión de crisis, 2. Contar con un plan
de crisis, 3. Detectar señales de alerta y 4. Poseer un sistema de comunicación.
Tomando en cuenta lo anterior, se encontró que esta empresa:
1. Al parecer, no tiene un equipo de gestión de crisis completo a pesar de que la
empresa cuenta con personal de Recursos Humanos, Finanzas y Legal, áreas que son
claves en este tipo de equipo.
Tengo entendido que sí hay encargados de Recursos Humanos,
de las cuestiones legales y contabilidad, la verdad no sé mucho porque
tengo poco en la compañía [ ] pero los que se encargan de manejar las
crisis son las brigadas de incendio, de evacuación y yo, que soy la que
manejo eso (Vásquez, Gestor de crisis).
A pesar de que la compañía parece no tener un equipo de crisis, sí cuenta con un
vocero: el Gerente de Planta. De acuerdo con la información proporcionada, esta
persona a pesar de ser la “cara” de la empresa no posee una capacitación en cuanto al
manejo de mensajes frente a los medios, situación que podría causar problemas a la
empresa y retardar su recuperación ante la crisis.
2.- Sí parece haber un plan de crisis, pero muy básico porque sólo se limitan a lo
establecido por Protección Civil, quien no incluye aspectos fuera de las áreas de
operaciones y producción. El basar el plan de crisis en la guía antes mencionada,
permite a la empresa desarrollar procedimientos bien estructurados, reforzados con
capacitación anual y puestos a prueba por medio de frecuentes simulacros en donde
participa todo el personal, aspectos de gran importancia dentro de la gestión de crisis.
77
En el procedimiento de evacuación e incendio – establecido por
Protección Civil --se describe todo. Sí llega a pasar algo se le llamaría a
los bomberos y a protección civil y cuando ya lleguen los medios hay
una persona que va a hablar, que es el comunicador, en este caso sería el
gerente de la plata, el es el que daría la cara para ver que paso. También
se llenaría un registro de accidentes para ver qué paso y tomar medidas
correctivas [ ] Tenemos capacitaciones anuales y simulacros para que
la gente sepa que hacer (Vásquez, Gestor de crisis).
3.- En cuanto a la fase de detección de alerta, la información que se reunió durante
la entrevista parece indicar que sólo revisan el área interna, enfocándose exclusivamente
al proceso de producción y operación marcado por Protección Civil, por lo que al
parecer el Gestor de crisis se olvida de cualquier otro tipo de crisis que no tenga relación
directa con estas áreas. Lo anterior sugiere una débil vigilancia del entorno, tanto
interno como externo, por lo que la empresa podría ser sorprendida por aquellas crisis
ignoradas por el gestor. “Protección civil pide que se llenen bitácoras, actas de
recorrido, eso nos sirve para saber si todo marcha bien en la planta, si no hay riesgos”
(Vásquez, Gestor de crisis).
4.- Con respecto al sistema de comunicación que manejan, éste parece ser
inexistente. La comunicación básicamente se reduce a la lista de contactos y
herramientas de comunicación como teléfonos celulares, radiofrecuencia y teléfono.
“Cuando se necesita, llamamos a Bomberos o a las Cruces, roja o verde, para que
acudan a ayudar, ellos están en la lista de contactos que pide Protección Civil”
(Vásquez, Gestor de crisis).
La empresa aunque cuenta con Internet, no utiliza este medio para informar. En
general parece no conocer las ventajas que tiene esta tecnología para mantener una
78
efectiva comunicación durante una crisis y tampoco parecen valorar lo útil que es para
detectar señales de alerta. De alguna forma esto también podría sugerir poco interés en
mantener comunicación con los stakholders antes, durante y después de la crisis, lo cual
afecta directamente la buena imagen y reputación de la compañía. “Tenemos Internet, es
muy útil para el envío de pedidos, checar rutas [ ] Hay una ventana para hacer contacto
con la empresa y todo eso mmm no sé… otra cosa, mmm” (Vásquez, Gestor de crisis).
c). Manejo de la Crisis
En esta etapa, la empresa reconoce el tipo de crisis que enfrenta y pone en acción
el plan de gestión de crisis para contener la situación y evitar o disminuir daños. Un
problema evidente, el cual ya se mencionó, es la limitada visión sobre las potenciales
crisis, lo cual puede provocar sorpresas innecesarias, provocando pérdida de tiempo,
malas decisiones y daños que se pudieron haber evitado si se hubieran tomado en cuenta
todas las vulnerabilidades de la empresa y la información provista por otros grupos de
interés. Con estas condiciones seguramente la empresa podría caer en errores en
cuanto a la adquisición de la información y por consecuencia en la toma de decisiones.
Por otro lado, todo parece señalar que a pesar de que el gestor de crisis percibe
la existencia de stakeholders, no hay evidencia de que valore la importancia de
mantenerlos informados durante la crisis. Es importante recalcar que probablemente la
confianza de sus grupos de interés se encuentre disminuida y la incertidumbre
incrementada ante la falta de interés de la empresa por compartir información y sobre
todo por no enviar mensajes claves pertinentes a la situación crítica que se vive.
d) Post Crisis
Según las respuestas del entrevistado, durante esta etapa nada indica que se lleve a
cabo una evaluación del plan de crisis, del impacto que tuvo, las medidas que se
tomaron y sobre todo qué se hará para mejorar el plan en caso de que fuera necesario
79
para que sea más efectivo en el futuro. Sin embargo, sí se realizan bitácoras de
accidentes para revisar las causas que produjeron la crisis y las medidas correctivas que
se tomarán para que no vuelva a pasar. Esta información, aunque valiosa, no llega a
tener la relevancia de una evaluación completa del plan de crisis al no contar con una
revisión de todo el proceso, que errores se cometieron durante el mismo, qué hay que
mejorar, qué fuentes de información fueron de utilidad y cuáles faltaron por examinar,
entre otros puntos valiosos que son necesarios para una completa retroalimentación que
sirva como base para una mejor planeación.
Por otro lado, la información evaluada y registrada no se guardada en un lugar
accesible para que el equipo de crisis pueda revisarla y desarrollar nuevos planes para el
futuro, lo que puede provocar pérdida de información, de tiempo, de recursos y
duplicidad de trabajo, traduciéndose todo esto en pérdidas económicas para la empresa.
“Las bitácoras a veces se guardan en Mantenimiento y a veces en Seguridad, depende
de qué se trate” (Vásquez, Gestor de crisis).
Finalmente, en cuanto a los conceptos de imagen y reputación no son del
conocimiento del Gestor de crisis, por lo que ni se desarrollan intencionalmente, ni se
evalúan y mucho menos se ven como herramientas de gestión de crisis.
De esta forma se puede resumir que la empresa “D”:
• El Gestor parece ser una persona poco informada sobre el proceso de mediar una
crisis, ya que sólo refleja conocer lo que es una crisis y la diversidad que puede
existir de ellas.
• Posee una Gestión de crisis moderada, al centrarse exclusivamente en un Plan de
crisis estipulado por Protección Civil.
• La prevención que manejan parece estar ligada directamente a las normas
legales.
80
• No hay indicios del manejo de una comunicación de crisis.
4.1.4 Empresa “E” (Fábrica de cepillos)
a) Gestión de Crisis
En esta empresa el encargado de manejar la crisis es el Gerente de Seguridad y
Producción. Durante la entrevista, esta persona demostró conocer bien lo qué es una
crisis al explicar qué es y que tipos de efectos puede causar a la compañía, aunque su
visión sobre qué tipo de crisis podría afectar a la organización queda reducida a las que
afectan directamente el área de producción; es decir, se enfocan en las crisis llamadas
mega daños, fallas técnicas y fallas humanas. “Una crisis es algo que se sale de control,
algo inesperado. Un incendio, como ya nos pasó alguna vez; un accidente, falles de
energía eléctrica, ¿verdad? Esto puede traer problemas graves a la empresa, como
económicos (López, Gestor de crisis).
La comunicación de crisis no parece ser muy efectiva al no tener un sistema de
comunicación formal. Sin embargo, las respuestas dadas por el gestor sugieren que la
compañía sí mantiene una buena relación con sus principales grupos de interés, como:
clientes, proveedores, vecinos y autoridades por medio de contactos telefónicos
frecuentes en donde intercambian información de interés para ambas partes, algunos
eventos de ayuda a la comunidad, eventos internos para socializar y la preocupación de
mantenerse como una empresa amigable al no afectar el medio ambiente. Debido a lo
anterior, todo parece indicar que manejan una positiva imagen corporativa y una buena
reputación frente a sus públicos cercanos. Es importante mencionar que, a pesar de no
contar con un Departamento de Comunicación, la empresa está consciente de la
importancia de mantener fuertes estos valores que le ayudarán a tener cerca “aliados
estratégicos” en todo momento, sobre todo durante una crisis. “Una compañía debe de
tener aliados estratégicos, como clientes, proveedores, como comunidad… una persona
81
no puede sobrevivir sola, tiene que estar unido de la mejor manera con todas las
personas que tiene relación… con la empresa es lo mismo” (López, Gestor de crisis).
b) Pre Crisis
Esta empresa, a pesar de seguir la normatividad de seguridad marcada por las
leyes mexicanas, no cuenta con un equipo de crisis. La mayoría de las decisiones son
tomadas por el encargado de Seguridad y Producción (Gestor de Crisis), aunque cuando
llega a ser necesario esta persona se reúne con el Director General para revisar la
situación y las estrategias que se han tomado o que se tomarán. Al no contar con el
punto de vista de Recursos Humanos, Finanzas y Legal, la visión del impacto de la
crisis sobre la empresa y sobre los stakeholders es muy limitada provocando que los
planes de prevención no se ajusten a las necesidades reales.
Por otra parte, hay que mencionar que esta empresa no tiene un equipo de gestión
de crisis formal, pero sí cuentan con una persona que ejerce el rol de vocero de la
empresa. Lamentablemente, todo indica que al parecer no se le da importancia a esta
función al no programar capacitación relacionada con el manejo de mensajes frente a
los medios de comunicación. Lo anterior supone un pobre manejo de la comunicación,
en donde sólo se informa y no se transmiten mensajes especialmente diseñados para
crear empatía, confianza y credibilidad ante las audiencias.
En cuanto a la gente que se capacita siempre están los de
mantenimiento, los de producción y unos chóferes. Cada año se selecciona a la
gente que va a formar la brigada, así siempre todos van a participar y conocer
todo para ayudar (López, Gestor de crisis).
En cuanto al Plan de Gestión de crisis, la empresa maneja procesos bien definidos
y estructurados, -- ellos le llaman Plan de Contingencias --. Estos procesos son
82
ejecutados por diferentes brigadas que se capacitan anualmente y participan en diversos
simulacros para verificar que no ocurran errores de planeación y ejecución.
La persona que nos da el curso, es un ex bombero que trabajó por más de
30 años en Bomberos de Monterrey; él nos organiza en brigadas o por equipos y
entonces vemos físicamente como se manejan los extintores, cuándo se vacían
los extintores, bueno obvio se dejan algunos cargados por mientras que se
rellenan los otros; tenemos los hidrantes por toda la empresa que alcanza todo,
bodegas, almacén, la planta, todo, todo, las oficinas…. Tenemos 3 tipos de
motores que nos ayudarían en caso de un siniestro, normalmente se corta la luz
para evitar que cuando venga el chorro de agua no te quedes pegado, contamos
con un motor eléctrico para mover el agua, en caso de que no haya energía
eléctrica hay un motor de combustión interna que da un poco menos de presión
pero actúa bien… se revisa una vez por semana para checar que funcione bien,
que no falte gasolina…si no funciona ni el uno ni el otro tenemos un tanque
elevado conteniendo una cantidad enorme de agua, miles de litros, que deja que
fluya por la fuerza de gravedad por todos lados (López, Gestor de crisis).
Sin embargo, los elementos que forman las brigadas no son constantes, es decir
anualmente se cambia a los integrantes con la idea de que todos participen. Con lo
anterior se pueden destacar dos puntos:
1. Al parecer, no se logra la especialización del proceso ya que la
capacitación anual siempre será para novatos, aunque habrá la
posibilidad de que alguien repita su participación en la misma
brigada.
2. En caso necesario se podría contar con la ayuda de personal que en
ese año no sea parte de la empresa, aunque existe la posibilidad de
83
que estos no se encuentren actualizados en caso de haber habido
cambios en el proceso.
Por otro lado, la empresa muestra una pobre evaluación de crisis al ver como crisis
potenciales únicamente las llamadas mega daños, fallas técnicas y fallas humanas, las
cuales por el giro de la empresa son las más visibles. La detección de señales está
limitada a la evaluación periódica que realiza el Departamento de Mantenimiento,
dejando a un lado el resto de las fuentes ricas en información y útiles para la detección
de posibles alarmas. Con lo anterior se puede inferir una pobre recolección de datos y
una evaluación de la información centrada en el área de operación y producción.
Por último, en cuanto al cuarto factor expuesto por Coombs (1999), referente al
sistema de comunicación en situaciones de crisis, se encontró que la empresa no cuenta
con uno formal. Se tiene poca evidencia del interés de la empresa por monitorear que la
audiencia tenga la información correcta, las reacciones de la gente ante la situación y su
postura ante la empresa y sus acciones a través de algún medio electrónico, como el
Internet, con lo que podrían tener una retroalimentación sobre el plan de crisis y evaluar
si son necesarios algunos cambios. Para la empresa, el Internet es simplemente una
herramienta de trabajo, pero la página Web sí se utiliza como un medio de
comunicación entre los stakeholders y la empresa. Un dato interesante es que se
encontró que la página Web de la empresa sólo se diseñó en el idioma inglés, y aunque
se sabe que es uno de los lenguajes principales en el mundo de los negocios, también es
cierto que no todos lo manejan a la perfección, por lo que sería conveniente evaluar las
razones de este diseño, si no han tenido problema con los receptores del mensaje y si
pueden los clientes preguntar o comentar en español.
"Thanks for visiting our web site. This is where you can ask us
particular questions you may have or give us your feedback. Ask us
84
about any request or concern you might have. Tell us what you like
about us, and where we can make improvements. We appreciate and
welcome your questions or comments. Please look at our FAQ page
since it outlines and provides answers to the most frequently received
questions we get. Our goal is to provide you with answers and service as
quickly as possible" (www.empresa E.com).
Con base en lo anterior, podemos inferir que esta compañía se preocupa por ser
socialmente responsable, comunica de alguna forma a sus grupos de interés más
cercanos como lo son empleados, clientes, proveedores, comunidad y autoridades; los
dueños son los únicos inversionistas y siempre están informados de lo que sucede y
participa en la toma de decisiones.
Cuando se detecta algo se junta a la gente y se les explica por qué se
deben evitar ciertas cosas, para tratar de evitar….la idea es prevenir, no
queremos entrar en una situación de ésas. [ ] A los clientes y proveedores les
avisamos si va a haber algún problema y ellos a nosotros para tomar decisiones.
[ ] Tratamos de comulgar con la comunidad, ser una empresa amigable, no
generar mucho ruido, humo, no tirar basura en la cañería (López, Gestor de
crisis).
c) Manejo de Crisis
Todo parece indicar que la empresa sí está preparada para enfrentar las crisis
denominadas mega daños, fallas técnicas y las fallas humanas al tener establecidos
planes de acción, como por ejemplo el plan contra incendios y el plan contra problemas
de plaga. Sin embargo, la contención de estas crisis y la reanudación de actividades
podrían tardar más de lo deseado debido a:
85
1) No tener determinado un equipo de crisis que ayude a evaluar la información
y las reacciones que surjan ante las estrategias tomadas.
2) No poseer un apropiado sistema de comunicación para obtener información
relevante a la situación que se enfrenta.
3) No contar con un vocero capacitado que envíe mensajes acordes a los
objetivos de la empresa.
Por lo anterior, errores como la de reproducción serial, efecto MUM, tendencias
en la adquisición de información y errores del grupo en la toma de decisiones,
mencionados en el marco conceptual, serán en los que muy probablemente caerá la
empresa por la precaria Pre crisis que maneja.
Sin embargo, esta empresa parece estar interesada en mantener una abierta
comunicación con los stakeholders a través de un trato más directo, dejando a un lado
las nuevas tecnologías como Internet e Intranet. Esta compañía tiene una larga
trayectoria y durante ésta sólo ha tenido un fuerte incendio ocurrido hace años y del cual
salió airosa, pero hoy en día ante el rápido bombardeo de información manejada por los
medios electrónicos actuales, sería interesante evaluar si esa estrecha relación con sus
públicos cercanos continúa fuerte en una situación igual de grave.
d) Post crisis
La empresa tiene previsto la investigación del suceso para determinar qué lo
generó, qué estrategias fueron útiles, qué errores se cometieron y qué soluciones se
tomaron para así determinar acciones futuras. La evaluación del manejo de la crisis y el
impacto de la crisis en la empresa se ven como herramientas de aprendizaje, sin
embargo se conforman con transmitir toda esta información de boca en boca teniendo la
posibilidad de que en un futuro se conozcan las mejoras como algo existente y no como
evidencia de estrategias para enfrentar una determinada crisis.
86
En conclusión se puede decir que la empresa “E”:
• Maneja un nivel de gestión de crisis bajo, porque se enfoca principalmente al
desarrollo del plan de crisis
• No parece desarrollar una comunicación de crisis formal, a pesar de ser una
empresa que mantiene una estrecha relación con sus stakeholders.
• Conoce el valor de la imagen corporativa y de la buena reputación de la
compañía en todo momento y en especial durante una crisis.
• Sus acciones sugieren que la empresa es socialmente responsable y que sus
acciones preventivas obedecen a la cultura corporativa y no a las normas
mexicanas de prevención social.
4.1.5 Empresa “F” (Fabrica tintas industriales)
a) Gestión de Crisis
Esta empresa sí posee un equipo de crisis, en donde el gestor de ella es el
encargado de Seguridad e Higiene y es él mismo quien funge como vocero de la
compañía. El Gestor parece conocer lo que es una crisis y tiene una amplia visión de la
tipología existente, sin embargo sus esfuerzos están concentrados en las fallas técnicas,
fallas humanas y mega daños por ser las que consideran que pueden llegar a afectar la
organización debido al giro de producción. Algo interesante de comentar es que la
compañía siente una cierta inmunidad ante las crisis, debido a las “bondades” del giro
de la compañía.
Por cuestiones de seguridad y medio ambiente se maneja un plan
de contingencias, son procedimientos de las situaciones que se pueden
presentar. [ ] No tiene porque haber un accidente, el proceso es muy
seguro, el negocio es muy noble. . [ ] La posibilidad -- de tener una
crisis --siempre existe, pero como es una empresa, hasta cierto punto
87
chica y las máquinas tienen motores muy sencillos, todo lo tenemos
previsto, todo es fácil de arreglar [ ] ¡es parte de la nobleza del negocio!
(Cañamar, Gestor de crisis).
A pesar de esta supuesta inmunidad, la empresa posee un plan de gestión de crisis
el cual está fundamentado en las normas de Protección Civil y Ecología orientadas a los
procesos de producción y de operación. Es importante destacar que la empresa dice
realizar estos procesos por convicción propia, debido a que al dueño (con nacionalidad
mexicana) siempre le ha importado trabajar en óptimas condiciones, tanto laborales
como en lo de seguridad, por lo que se evidencia una preocupación por desarrollar una
responsabilidad social a través de una cultura corporativa que, al parecer se vive
inconscientemente por los empleados y por los mismos dueños.
Más que nada por iniciativa de la empresa – se hace la
prevención – El Director siempre ha trabajado con esa visión de
mantenerse con las mejores condiciones de higiene y condiciones de
seguridad. Eso es algo que viene de la dirección, es como una parte de
la empresa, es, es….no sé cómo decirlo… así es la empresa (Cañamar,
Gestor de crisis).
Es posible pensar que esta organización tiene poca relación con sus grupos de
interés y sólo lo hacen cuando es necesario, es decir la comunicación que se sostiene
con clientes y proveedores está directamente relacionada con el aspecto laboral, y con la
comunidad y autoridades al parecer sólo se basa en una relación de ayuda de la empresa
hacia ellos.
Sí tenemos buena relación, con todos, pero más con clientes y
proveedores; por ejemplo con los proveedores y clientes manejamos
auditorias mutuas, es decir ellos vienen y revisan mis procesos y
88
nosotros también. Así sabemos que todos estemos en norma y da
tranquilidad. Con las autoridades, pues también… si nos piden ayuda
pues ahí estamos… [ ] ayudamos a la escuelita cercana y hemos sido
padrinos cuando nos lo piden (Cañamar, Gestor de crisis).
Específicamente, parecen no manejar la comunicación de crisis, posiblemente
debido a que sienten que las crisis le suceden al vecino de enfrente y a una cierta
confianza de tener el apoyo de sus públicos en todo momento.
b) Pre Crisis
La empresa posee un Equipo de crisis que ayuda a desarrollar una planeación
proactiva. Las personas que conforman este grupo son: el Gerente de Seguridad e
Higiene, el Gerente de la planta, el Gerente del Laboratorio y el Gerente
Administrativo. Es importante resaltar que el Director General no forma parte del
equipo, lo cual podría suponer una falta de interés hacia este proceso seguramente
causado por el sentimiento de pertenecer a una empresa a la cual no le pasan accidentes
“No tiene por qué haber una accidente, el proceso es muy seguro, el negocio es muy
noble” (Cañamar, Gestor de crisis).
De acuerdo con el entrevistado, esta organización sí posee un plan de gestión de
crisis en el cual manejan procesos claros y apegados en los lineamientos establecidos
por Protección Civil. Estos procesos son fortalecidos a través de la capacitación semanal
de una hora que se brinda a los empleados operativos. También cuenta con la ejecución
ocasional de simulacros para evaluar los procesos y la actuación de los involucrados.
Con base en la información obtenida se infiere que la detección de señales de
alerta por parte de la compañía es débil, principalmente por dos razones: 1. El
sentimiento de inmunidad ante la crisis – ilustrada en párrafos anteriores-- y 2. La
centralización en los procesos de producción, ya que dejan a un lado un mundo de
89
fuentes de información para explorar. La recolección de datos y su evaluación se
realizan por medio de formatos manejados y revisados por el Departamento de
Mantenimiento.
Además, en base a las respuestas del Gestor todo indica que la empresa no posee
un sistema de comunicación bien establecido. La información sugiere que para esta
compañía la comunicación de crisis consiste en ponerse en contacto con las autoridades
competentes, como Bomberos y Protección Civil, como parte de los procedimientos
para enfrentar una catástrofe. “Sí tenemos sistema de comunicación. Hay un teléfono,
bueno tenemos el teléfono de los encargados de seguridad de las empresas vecinas [ ] y
los teléfonos de autoridades como Protección Civil y Bomberos” (Cañamar, Gestor de
crisis).
Por lo anterior, es posible decir que esta organización parece tener una postura
ambivalente al mostrarse por un lado insensible a la importancia de la comunicación de
crisis y por el otro preocupado por mantener una buena relación con clientes,
proveedores, empresas e instituciones vecinas. Por otro lado, esta postura parece no ser
sólo ante la comunicación, sino también ante la cuestión de responsabilidad social; ya
que por un lado se perjudica la imagen de la empresa al no procurar la confianza y
credibilidad de los stakeholders a través de la comunicación, pero por el otro lado
realiza actividades en pro de la sociedad, como donativos a colegios y el pertenecer al
Comité de Ayuda mutua (CLAM). Lo anterior permite inferir una falta de
conocimiento sobre la importancia del buen manejo de conceptos claves como: la
imagen corporativa, la reputación y las relaciones públicas, activos invaluables dentro
de la gestión de crisis.
90
c) Manejo de Crisis
La empresa sí reconoce algunas fallas que pueden originar una crisis, pero sólo lo
hace con las relacionadas con la operación y producción dejando a un lado otras como:
los desastres naturales, felonías y rumores, entre otras, que pueden presentarse en
cualquier momento.
Ahora bien, el plan de crisis que manejan para enfrentar los mega daños, las fallas
técnicas y las fallas humanas sí parecen estar estructuradas al seguir los lineamientos
marcados por Protección Civil y Ecología. “Los procedimientos van de la mano con lo
que nos dice Protección Civil y Ecología” (Cañamar, Gestor de crisis). Las personas
que participan en él reconocen su responsabilidad y la aplican correctamente gracias a la
capacitación y simulacros que se llevan a cabo, por lo que la pronta reacción al parecer
no es problema. Sin embargo, la falta de un sistema de comunicación será lo que
dificulte la contención de la crisis, ya que durante la crisis este sistema es el que va a
permitir recoger nueva información, útil para la evaluación de las estrategias aplicadas y
la toma de decisiones. En el momento que la compañía logre contener la crisis sólo le
quedará reanudar actividades, lo cual no le será difícil de acuerdo con la información
recogida.
d) Post Crisis
La empresa sí tiene previsto la investigación del suceso para determinar qué lo
generó, qué estrategias fueron útiles, qué errores se cometieron y qué soluciones se
tomaron para así determinar acciones futuras. La evaluación del manejo de la crisis y su
impacto en la empresa se ven como herramientas de aprendizaje. La compañía sí
desarrolla un reporte donde se describe qué fue lo que pasó, cómo se solucionó y qué
medidas se tomaron, para que finalmente sea guardado por el gestor. Cabe mencionar
91
que esta persona guardaba la información por procedimiento, sin percatarse hasta el día
de la entrevista del valor que este documento puede tener para futuras planeaciones.
Se hace una investigación de lo que pasó y después se escribe un reporte
donde se describe con detalle lo que pasó y las medidas para que no vuelva a
pasar, eso se guarda por si nos hacen alguna auditoria alguna autoridad
(Cañamar, Gestor de crisis).
En síntesis se puede decir que la empresa “F”:
• Refleja una gestión y comunicación de crisis baja al enfocarse sólo en los
planes de acción.
• Le dan importancia a las relaciones públicas y a la reputación, pero sin
tener conciencia de los beneficios que pudieran tener con esto durante la
crisis
• La imagen corporativa no es importante para la empresa, lo ven como un
aspecto de publicidad y piensan que no les es necesario al ser una
empresa subcontratada. “Eso – la imagen – tiene que ver con publicidad
y en nuestro rango no podemos hacer mucha publicidad por ser
subproducto, nosotros no vendemos a los impresores u otros negocios,
sólo a las empacadoras” (Cañamar, Gestor).
Después de haber revisado los resultados y con base en el Modelo de las Tres
Etapas se desarrollaron cuatro tablas para lograr visualizar el desempeño de las
empresas investigadas durante la gestión de crisis. Las primeras tres comparan los
puntos más importantes que se debe tener en cada etapa y la cuarta muestra una vista
general de las tres etapas. Cabe mencionar que para todas las gráficas se utilizó una
escala del 0 al 100, en donde el 100 marca un alto nivel, el 60 uno medio, el 20 uno bajo
y finalmente el 0 para aquello inexistente, por obviarlo o desconocerlo.
92
Tabla 8: Comparativo entre Empresas, Etapa: Pre crisis
En esta tabla, referente a la pre crisis, se puede observar cómo 5 de 6 empresas
reconocen ser susceptibles a una crisis, sin embargo el 83% posee una detección
limitada por revisar sólo un pequeño grupo de crisis enfocado a el área de producción o
seguridad y sólo la empresa alemana (17%) se esmera por tener una visión más amplia.
Lo anterior permite suponer que aunque muchos de estos puntos son desarrollados
queda una base para la siguiente etapa muy limitada debido principalmente a la estrecha
visión de los tipos de crisis y la escasa detección de señales.
En la siguiente tabla se puede apreciar como los esfuerzos de planeación quedan
en un nivel medio debido a que ésta sólo se orienta a un pequeño grupo de crisis.
Además se puede observar también cómo sólo la empresa alemana maneja una
capacitación constante para todos los empleados, incluyendo al vocero. El sistema de
comunicación en todos los casos se encuentra en un nivel bajo debido principalmente a
la falta de conocimiento de la importancia de este aspecto para el óptimo desarrollo de
la gestión y en segundo término el factor económico podría afectar la implementación
de este punto. La contención de daños podría ser tardía por la falta de un sistema
completo de comunicación, aunque de acuerdo con la información obtenida en las
93
entrevistas se ha logrado volver a las operaciones diarias. Cabe mencionar que queda en
un nivel medio al sólo contener un cierto grupo de crisis.
Tabla:9: Comparativo entre Empresas, Etapa: Manejo de Crisis
En la siguiente gráfica se muestra una comparación de la tercera etapa en la cual
se puede apreciar cómo a pesar de que el 83% manejan una evaluación de lo que pasó y
de cómo se resolvió, sólo 3 de ellas (50%) llevan a cabo un cierto registro del evento,
aunque ninguna de las empresas guarda estos registros a manera de retroalimentación
para futuras planeaciones. Dentro de esta etapa se preguntaba sobre otras actividades
como el manejo de imagen corporativa, relaciones públicas y responsabilidad social las
cuales logran, sí son bien manejadas, el apoyo de la opinión pública y los stakeholders
en todo momento, lo cual es importante en época de crisis. Respecto a este punto se
encontró que tanto las relaciones públicas y la responsabilidad social de la empresa
quedaron en un nivel bajo al sólo limitarse a lo que se tiene que hacer para que la
empresa continúe laborando. En cuanto a la imagen corporativa, sólo una empresa hace
esfuerzos por poseer una imagen positiva reconociendo su importancia, aunque no se
encontró evidencia de tener conocimientos profesionales para su desarrollo.
94
Tabla 10: Comparativo entre Empresas, Etapa: Post Crisis
Finalmente, en la siguiente gráfica se comparan las tres etapas de manera general.
En ella se muestra cómo a pesar de tener conocimiento sobre la existencia de la crisis y
el ser susceptible a ellas se deja la planeación en un nivel medio bajo al sólo responder a
las exigencias de agencias gubernamentales como: PROFEPA, SEMARNAT y
Protección Civil. La última etapa queda en un nivel relativamente bajo, lo que nos
indica que hay pocos esfuerzos de la empresa por lograr una retroalimentación de lo que
vivieron y poderlo aplicar a nuevas planeaciones. Lo anterior a causa del
desconocimiento de la importancia del tema.
95
Tabla 11: Comparativo entre Empresas en el Manejo de la Gestión de Crisis:
Modelo de las Tres Etapas
0
20
40
60
80
100
A B C D E F
Empresas
Comparativo entre Empresas Modelo de las Tres Etapas
Pre crisisManejo de crisisPost crisis
4.2 Resultados Generales y Discusión
De acuerdo con la información recabada con los expertos en gestión y
comunicación de crisis, generalmente las PyMES son empresas que no manejan la
gestión de crisis. En el caso de las organizaciones investigadas el 100% reconoce la
existencia de una gran variedad de crisis y sólo 4 de ellas, es decir 66.66% posee un
equipo de crisis por lo que se demuestra una falta de interés por implementar este
proceso a pesar de que todas ellas han pasado por una crisis o al menos un conato de
crisis. Este resultado no coincide con lo expuesto por Spillan y Crandall (2002) y
Spillan y Hough (2003) en sus estudios sobre el manejo de crisis en las pequeñas y
medianas empresas de Estados Unidos y Colombia, ya que en estos estudios se encontró
que este tipo de compañías tienen un mayor interés en contar con un equipo de crisis
después de haber enfrentado una situación crítica, lo que no se encontró en los casos
estudiados. Por otro lado, estas compañías parecen resolver los riesgos durante las
96
operaciones diarias, confundiendo la gestión de crisis con los procedimientos de
seguridad industrial. Lo anterior coincide con los resultados de esta investigación, los
cuales muestran que a pesar de que el 100% de las empresas investigadas reconocen la
existencia de diferentes tipos de crisis, 5 de ellas reflejan una planeación direccionada
únicamente hacia los problemas relacionados con la producción, es decir; a las crisis
denominadas por Coombs (1999) como: mega daños, fallas técnicas y fallas humanas.
En su mayoría, cinco de ellas, desarrollan los planes de crisis con base a la
normatividad mexicana representada por organismos como la Procuraduría Federal de
Protección al Ambiente (PROFEPA) y la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos
Naturales (SEMARNAT), es decir; dependencias gubernamentales que regulan los
procesos relacionados con el área de producción y de operaciones como lo son
incendios, derrames y explosiones, buscando la protección del entorno. La empresa
restante (16.66%), subsidiaria alemana con capital holandés, tiene una planeación más
amplia al seguir los lineamientos exigidos por su casa matriz, factor que pudiera ser
significativo en esta diferencia. Con base en lo anterior, podemos concluir que no existe
una convicción real por desarrollar la gestión de crisis, sino que se gestiona por
cuestiones legales y económicas.
Los expertos en gestión y comunicación de crisis, mencionan que existe poco
interés de las compañías con respecto a sus públicos cercanos y su derecho a estar
informados. Esta declaración coincide parcialmente con la información obtenida de las
empresas investigadas, ya que por un lado la mayoría de ellas sí visualizan diferentes
grupos de interés, pero por el otro no se preocupan por mantenerlos informados durante
una crisis, es decir la comunicación de crisis es casi nula en este tipo de compañías, al
no ver la necesidad de enterar a sus empleados y otros públicos cercanos del problema
que se puede vivir o que se está viviendo. Lo anterior evidencia que este tipo de
97
empresas no visualizan a sus stakeholders como poderosos aliados durante una crisis,
asunto que puede ser nocivo para la salud de la empresa, sobre todo en tiempos de
crisis.
Esta falta de interés por informar también se refleja en la falta de un sistema de
comunicación de crisis que ayude a transmitir y recibir información, es decir; no se
comunican de una forma organizada, lo que provoca desinformación que evita la rápida
contención de la crisis. Cabe mencionar que una de las empresas (16.66%) aunque no lo
posee actualmente sí lo ve como prioridad y está trabajando en su planeación. Además,
esta empresa alemana es la única que se preocupa por capacitar a su vocero, es decir;
cinco de las empresas investigadas no cuentan con voceros entrenados para enviar
mensajes diseñados acorde con los objetivos determinados por la empresa o el equipo
de crisis, punto que también obstaculiza el proceso de gestión
De acuerdo con los expertos en gestión y comunicación de crisis, la apatía por el
tema pudiera tener relación con la economía de la empresa, aunque piensan que el
problema fundamental radica en la falta de interés por incluir estos temas en su lista de
prioridades por ser un tipo de inversión que no reflejará ganancias a corto plazo. A pesar
de que los puntos anteriores definitivamente podrían tener peso en la falta de interés por
el tema de la gestión de crisis, los resultados obtenidos en esta investigación indican que
no se aplica una gestión de crisis por falta de conocimiento del tema y de la importancia
del mismo.
Los datos recavados y la opinión de los especialistas también coincidieron en
que son las empresas extranjeras o aquellas que tienen relación con una multinacional
las que demuestran tener mayor empatía por implementar una verdadera gestión de
crisis, es decir, una planeación realizada con un efectivo manejo de la comunicación,
tanto interna como externa. Este mismo asunto se refleja en los resultados de las
98
investigaciones realizadas por Spillan y Crandall (2002) y Spillan y Hough (2003) en
las cuales se refleja una mayor disposición de las empresas norteamericanas y
colombianas, al menos por aquellas que han pasado por una crisis, por manejar una
mejor comunicación en estas situaciones. Un detalle interesante que se pudo observar en
relación a este punto fue precisamente que una de las empresas de la muestra, la cual
tiene como matriz una compañía alemana, tiene una gran disposición por desarrollar
correctamente la gestión de crisis, es decir; desarrollar tanto la planeación de procesos
como la planeación de la comunicación de crisis. El problema que se visualiza con ella
es que se piensa seguir un manual para gestionar la crisis diseñado y aplicado en
Alemania sin considerar las diferencias culturales entre países, lo cual seguramente
podría generar problemas, no tanto en los procesos operativos pero sí en la forma de
comunicar.
Tomando en cuenta lo mencionado por Coombs(1999) con relación al ciclo de
vida de las crisis, se puede concluir que en general todas las empresas demostraron
mayor esfuerzo en la primera etapa, la etapa de Pre Crisis, la cual está directamente
relacionada con la planeación exigida por las autoridades mexicanas o institucionales,
en el caso de las empresas extranjeras. Sin embargo, es importante comentar que a
pesar de manejar una detallada planeación no se cuenta con una amplia detección de
señales al centrarse, en su mayoría, en los aspectos de procesos y operación. Dentro de
la segunda fase, Manejo de Crisis, el 100% descuida la contención del conflicto por la
falta de comunicación. Estas empresas parecen desconocer la importancia de saber
transmitir los mensajes adecuadamente, con base a la crisis que se vive (TSCC) así
como también muestran ignorancia sobre el daño que puede causar la desinformación,
la generación de rumores y la falta de congruencia entre lo que se dice y lo que se hace,
con lo que seguramente el problema se extienda, golpeé más fuerte a la compañía al no
99
haber construido una capa protectora (Halo Effect) y dure más tiempo del que se
quisiera.
Finalmente en la tercera etapa, la Post crisis, sólo una de las empresas llevan un
registro o bitácora como herramienta de retroalimentación, sin embargo; este
documento no se toma en cuenta para desarrollar mejores planes para crisis futuras. Lo
anterior demuestra una falta de visión del favorable impacto que tiene el desarrollo de
ésta última etapa en futuras crisis.
En conclusión, puede decirse que de acuerdo con la información recogida no
existe una PyME del sector químico de Nuevo León que maneje de manera adecuada la
gestión de crisis al no cubrir completamente los elementos necesarios (equipo de crisis,
plan de crisis, detección de señales, sistema de comunicación y bitácora post crisis,
principalmente.) para su óptimo desarrollo. En particular se logró observar un amplio
desconocimiento sobre el tema de comunicación de crisis y su aplicación en la gestión
de crisis. Además, también se detectó que la normatividad mexicana es el principal
factor que impulsa a las PyMES de este ramo a gestionar la crisis y que el
desconocimiento del valor de este proceso y de la comunicación en general son factores
contundentes en la falta de interés por aplicarlo. Finalmente, todo parece indicar que las
compañías que presentan un mejor desarrollo de la comunicación y gestión de crisis son
las de origen extranjero.
100
5. CONCLUSIONES
El trabajo de investigación desarrollado aquí, permite relacionar una serie de
conclusiones acerca de las teorías, experiencias de expertos y declaraciones hechas por
las compañías evaluadas que ayudan a interpretar la comunicación dentro del proceso de
la Gestión de crisis.
Se considera que además de haber alcanzado el objetivo inicial – el cual fue
explorar cómo las PyMES, de giro industrial del sector químico en Nuevo León,
enfrentan la situación de la gestión de crisis, lo que a su vez permitirá determinar la
importancia que se le da a la comunicación en este tipo de organizaciones-- se logró
contestar las preguntas planteadas como guía de esta investigación, orientadas a hacer
explícita la forma del manejo del proceso de la gestión de crisis, en el cual la
comunicación es parte fundamental.
Las preguntas planteadas aquí, que cuestionaban la importancia que se le da al
proceso de Gestión de crisis, el manejo de la comunicación de crisis, el conocimiento de
las crisis, el impacto que tienen en las organizaciones y la visión de conceptos como la
imagen corporativa, reputación y responsabilidad social como activo de valor durante la
misma gestión; fueron respondidas de la siguiente manera:
P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden la existencia
de las crisis y poder ser afectadas por diferentes tipos de ellas?
A pesar de reconocer la existencia de las crisis y en su mayoría saberse expuestas
a ellas, su visión es limitada al centrarse en aquellas dentro del área de seguridad
industrial, a las que Coombs (1999) llama mega daños, factor humano y factor técnico.
Lo anterior es debido al interés de la compañía por cumplir con las leyes mexicanas,
101
antes mencionadas, orientadas en materia de gestión de crisis a la protección del
entorno.
P2: ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis?
Las empresas aunque declaran tener un equipo de crisis, en general no lo tienen
con los elementos requeridos como lo son: representantes de las áreas que pudieran ser
afectadas (legal, ventas, compras, recursos humanos, comunicación y dirección general)
y voceros capacitados. Además, la frecuencia de sus reuniones no son constantes y la
mayoría de las veces las manejan como juntas departamentales en las que se revisan
diferentes aspectos ajenos a la gestión de crisis.
P3: ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de crisis?
En su mayoría reflejan tener una pre crisis buena, al realizar planes contra crisis
con procedimientos definidos, sin embargo no llega a completarse por tener huecos en
los aspectos relacionados con la comunicación de crisis, como lo son la falta de
detección de señales, poco interés en la planeación del mensaje, falta de interés por
mantener informados a los stakeholders, entre otros aspectos.
P4: ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PYMES actúen de manera
proactiva ante una crisis?
En general las empresas del sector investigado demostraron manejar un proceso
preventivo para cumplir con normas o leyes establecidas por diferentes autoridades. En
el caso de las empresas mexicanas básicamente se rigen por las leyes, tanto federales
como estatales, relacionadas con la protección ambiental; y en el caso de las extranjeras
principalmente se administran con base en los requerimientos solicitados por su casa
matriz, aunque también observan la legislación mexicana.
P5: ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión de
Crisis?
102
En general todas presentaron una pobre comunicación de crisis, al no poseer la
estructura necesaria para desarrollarla ni el conocimiento para hacerlo.
P6: ¿Conocen la importancia de desarrollar, como escudo ante la crisis, una sólida
imagen y reputación corporativa?
La mayoría de las empresas desconocen el valor de activos como una buena
imagen corporativa, una alta reputación, relaciones públicas eficientes y alta
responsabilidad social, perdiendo la protección que Coombs y Holladay (2002, 2006)
llaman Halo Effect. Por otro lado, las empresas que parecen demostrar un cierto
conocimiento de estos conceptos desconocen su valor ante sus diferentes públicos,
sobre todo en época e crisis.
Con base en lo anterior, se concluye que las PYMES del sector químico sí
manejan una gestión de crisis, aunque moderadamente al presentar deficiencias en el
proceso como lo son: la estrecha visión ante la tipología de crisis y el poco
conocimiento del manejo de la comunicación de crisis.
A pesar de que esta investigación no pretende generalizar los hallazgos obtenidos,
sí contribuye a aclarar el grado de conocimiento y el nivel de desarrollo del proceso de
gestión de crisis y su comunicación en las PyMES del sector químico de N.L, aspectos
de gran relevancia para la vida de este tipo de compañías.
Es importante mencionar que durante la investigación se presentaron limitantes
como: a) el tiempo para realizar el estudio, lo que impidió el poder explorar otras áreas
de las empresas investigadas para lograr concluir si la visión dada por el gestor es sólo
del departamento de producción y seguridad o se trataba de una visión compartida por
toda la empresa, b) la disponibilidad de los entrevistados y c) la calidad de la
información que ellos brindaron. Por lo que, para futuras investigaciones, sería
interesante indagar a profundidad si el giro de la empresa ejerce alguna influencia en la
103
forma de visualizar las crisis potenciales y en la manera de gestionar la crisis.
Asimismo, se podrían estudiar otros departamentos, como el de recursos humanos, de
empresas con características similares a las investigadas para ayudar a identificar
similitudes y diferencias en el manejo de la gestión de crisis. Otro aspecto atrayente
sería el realizar un estudio comparativo entre PyMES con diferente procedencia para
determinar si el país de origen es un factor determinante en el interés de implementar
este proceso en la empresa. Por último, también sería interesante el realizar
investigaciones en torno a la cultura corporativa para explorar la influencia de este
aspecto en la decisión y la forma de desarrollar la gestión de crisis.
Como se ve, las opciones son múltiples porque la comunicación de crisis es un
tema de gran trascendencia en la comunicación organizacional de cualquier empresa o
institución, no importa el tamaño o el giro de ésta. Finalmente, lo que se ha demostrado
aquí es que este asunto amerita más investigación y es necesario robustecer la escasa
literatura existente, sobre todo en relación con las empresas mexicanas, en torno a este
asunto de la comunicación y la gestión de crisis.
104
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112
ANEXO 1
Guía para Entrevista a Profundidad en las PYMES
1.- Tipo de crisis
¿Cree usted que la compañía puede ser afectada por una crisis?
¿Ha sido afectada por alguna?
¿Para qué tipo de crisis debe estar preparada su empresa?
¿Está preparada para crisis simultaneas? Es decir, que una crisis genere otra como
consecuencia.
¿Posee algún plan de crisis? ¿Qué alcance tiene?
¿Podría descuidar algún tipo de crisis sin que afecte a la empresa?
¿Cuál es el razonamiento para incluir o excluir una crisis?
¿Han tomando acciones preventivas?, ¿De qué tipo? (¿Sólo se quedan en el aspecto
técnico?)
¿Qué tipo de vulnerabilidades tiene su empresa que pudiera afectarla al enfrentar una
crisis?
¿Existen obstáculos para prepararse para una crisis potencial? ¿Cuáles?
2.- Fases o ciclo de vida
¿La empresa tiene una visión de la gestión de crisis?
¿Las crisis, a su juicio, pasan por algunas fases?
¿Ha hecho la planificación de quién estará implicado en cada una de las fases de la
gestión de crisis?
¿Qué actividades realizan en cada fase?
Pre crisis: Detección de señales y Prevención
Manejo de la crisis: Contención
Post crisis: Recuperación y Aprendizaje
¿En qué fase(s) se concentra(n) la mayor parte de los esfuerzos? ¿Por qué?
¿Qué se debe gestionar en cada una de ellas?
¿A su juicio, cuál es el modo apropiado de responder a una crisis, de manera reactiva o
proactiva?
¿Hay algún tipo de estímulo para quien contribuye a cada una de las fases?
¿Hay algún tipo de obstáculos que impiden la planificación? ¿Cómo se podrían superar?
113
3.- Factores que lo causaron
¿Qué factores pueden ocasionar una crisis? ¿Cómo se pudieran evitar?
F. Tecnológico
¿Alguna vez ha fallado su sistema tecnológico?
¿Con qué frecuencia?
¿Qué han hecho al respecto?
F. Infraestructura
¿Qué tipo de comunicación se da en la empresa?
Cuando hay alguna noticia mala ¿Se informa al personal de ello? ¿A todos?
¿Qué tipo de sistema de notificación manejan durante el manejo de crisis dentro y fuera
de horarios de oficina?
¿Pueden discutir procedimientos operativos normales y de emergencia los ingenieros,
gerentes, operarios, etc?
¿Hay procedimientos de emergencias dirigidos a la población o familiares del
empleado?
¿El personal es escuchado cuando opinan sobre una mejora?
¿Qué problemas internos o vulnerabilidades de la empresa pudieran afectar si la crisis se
volviera externa?
F. Humano
¿Cómo ven los operarios y gerentes los problemas inminentes, como las averías?
¿Cómo asimilan los operarios y gerentes la complejidad de los equipos?
¿Qué se esta haciendo para que la empresa sea una empresa segura?
¿Qué más se podría hacer?
F. Cultural
¿Cuánto se valora la gestión de crisis?
¿Lleva a cabo la empresa evaluaciones sobre clima organizacional?
¿Cuáles son las creencias que frecuentemente apoyan la gestión de crisis?
¿Cuáles son las creencias que frecuentemente dificultan la gestión de crisis?
¿Qué tipo de comunicación se maneja con los públicos externos?
F. Emocional
¿Hasta qué punto creen los directivos que su empresa es inmune a una crisis?
¿Cómo se gestiona el impacto psicológico de una crisis?
En caso de una crisis ¿Hay planes para tratar el comportamiento irracional de
empleados o clientes?
114
4.- Grupos de interés
¿Cuáles son sus grupos de interés?
¿Cómo afectan a la gestión de crisis?
¿Cómo pudieran ellos ser afectados? ¿Cómo responde la empresa?
¿Cómo puede usted analizar sistemáticamente cualquier crisis y prevenir a los grupos de
interés sobre ella?
Si ocurre una crisis ¿Quiénes pudieran ser las víctimas?
¿Quién pudiera ayudar a la empresa durante una crisis y cómo pudieran ayudar?
¿Hay grupos de interés que pudieran obstaculizar su gestión de crisis? ¿Cuáles?
¿Qué se está haciendo para reducir estas dificultades?
¿Cuál sería la reacción de sus empleados en una crisis de la cual no es culpable? Y
¿Cómo sería si fuera claramente culpable?
¿Quiénes son sus aliados y enemigos internos? En cuanto a la gestión de crisis
¿Quiénes son sus aliados y enemigos externos? En cuanto a la gestión de crisis
5. Evaluación Pos Crisis
¿Hubo algún seguimiento al terminar la crisis?
¿Se obtuvo los resultados esperados?, de no ser así ¿Qué se hizo?
¿Cómo resultó la recopilación de datos?
¿Hubo una fuente que no se cubrió y que pudo haber sido de ayuda?
¿Hubo algún problema con el sistema de comunicación?
¿Qué medidas se tomarán respecto?
¿Hubo algún problema con alguno de sus públicos?
¿Qué medidas se tomarán respecto?
6. Preguntas Extras
1¿Qué resultados se obtuvieron de la evaluación después de la crisis? (Hubo
evaluación, de qué aspectos o/y de quiénes, se realizó alguna mejora al plan de gestión
de crisis, etc.)
2¿Qué factores determinan la ejecución de la gestión de crisis? (Legales,
económicos, otros.)
3.¿Se reconocen la imagen, reputación y relaciones públicas cómo factores
determinantes para la contención de la crisis?
115
ANEXO 2
Guía para Entrevista a Profundidad con Expertos
1.- Tipo de crisis (pedir que las respuestas estén acorde al presente de la empresa y
cómo se ve el futuro)
¿Cree usted que la PyMES están concientes de poder ser afectadas por una crisis?
¿Hacen algún tipo de revisión para saber a qué son susceptibles?
¿Estarán preparada para crisis simultaneas? Es decir, que una crisis genere otra como
consecuencia.
¿Poseen algún plan de crisis? ¿Qué alcance tienen?
¿Qué aspectos descuidan al determinar el tipo de crisis que puede afectarlas?
¿Cuál es el razonamiento para que incluyan o excluyan una crisis?
¿Han tomando acciones preventivas?, ¿De qué tipo? (¿Sólo se quedan en el aspecto
técnico?)
¿Existe alguna diferencia entre las PyMES que ya enfrentaron una crisis y las que no lo
han hecho?
2.- Fases o ciclo de vida
¿La empresa tiene una visión de la gestión de crisis?
¿Conocen las fases de la crisis?
¿Qué actividades realizan en cada fase?
Pre crisis: Detección de señales y Prevención
Manejo de la crisis: Contención
Post crisis: Recuperación y Aprendizaje
¿En qué fase(s) se concentra(n) la mayor parte de los esfuerzos? ¿Por qué?
¿Hay algún tipo de obstáculos que impiden la planificación? ¿Cómo se podrían superar?
3.- Factores que lo causaron
¿Qué tipo de factores pueden ocasionar una crisis? ¿Cómo se pudieran evitar?
F. Tecnológico
¿Hay revisiones periódicas?
F. Infraestructura
¿Qué tipo de comunicación se da en la empresa (interna y externa)?
F. Humano
116
¿Los operarios y gerentes están preparados para asimilar la complejidad de los equipos?
¿Los operarios y gerentes están preparados para actuar de manera segura en un
problema técnico?
¿Qué se esta haciendo para que la empresa sea una empresa segura?
¿Qué más se podría hacer?
F. Cultural
¿Cree que la cultura de la empresa forma parte esencial para la implantación de un plan
de gestión de crisis?
¿Cuánto se valora la gestión de crisis?
¿Lleva a cabo la empresa evaluaciones sobre clima organizacional?
F. Emocional
¿Hasta qué punto creen los directivos que su empresa es inmune a una crisis?
¿Cómo se gestiona el impacto psicológico de una crisis?
En caso de una crisis ¿Hay planes para tratar el comportamiento irracional de
empleados o clientes?
4.- Grupos de interés
¿Conocen cuáles son sus grupos de interés?
¿Conocen el impacto que pueden tener los grupos de interés dentro de la gestión de
crisis?
¿Conocen cómo pudieran ellos ser afectados? ¿Cómo responde la empresa?
¿Conocen quiénes pudieran ser las víctimas al ocurrir una crisis?
¿Saben quién pudiera ayudar a la empresa durante una crisis y cómo pudieran ayudar?
¿Saben si hay grupos de interés que pudieran obstaculizar su gestión de crisis?
¿Qué hacen para reducir estas dificultades?
5. Evaluación Pos Crisis
¿Se maneja algún seguimiento al terminar la crisis?
¿Qué puntos se revisan?
¿Qué medidas se toman al respecto?
117
6. Preguntas Extras
1¿Qué resultados se obtuvieron de la evaluación después de la crisis? (Hubo
evaluación, de qué aspectos o/y de quiénes, se realizó alguna mejora al plan de gestión
de crisis, etc.)
2¿Qué factores determinan la ejecución de la gestión de crisis? (Legales,
económicos, otros.)
3.¿Se reconocen la imagen, reputación y relaciones públicas cómo factores
determinantes para la contención de la crisis?
118
ANEXO 3
Lic. Juan Andrés Rincón González
Vita
Consultor, capacitador y conferencista frecuente, nacional e internacional, en
temas de comunicación estratégica, responsabilidad social y administración de crisis.
Comunicólogo por la Universidad Autónoma Metropolitana; Maestría en
Educación y Comunicación y Diplomado en Habilidades Directivas por el Tecnológico
de Monterrey, Campus Ciudad de México. Cuenta con 17 años de experiencia docente
en diferentes universidades del país, a nivel licenciatura, extensión y posgrado.
Miembro de la International Association of Business Communicators (IABC) y
Miembro del International Expert Panel de la IABC Research Foundation (2006). Desde
2002 hasta la fecha ha participado como Juez Internacional de los premios Gold Quill1
de la IABC, en la ciudad de San Francisco, California y Juez Regional en 2001, 2002 y
2004. Desde 2005 es designado Coordinador de la Región España y Latinoamérica de
los mencionados premios. Fue parte del Consejo Directivo y Jurado en los premios
anuales de la Asociación Mexicana de Comunicadores Organizacionales (AMCO) de
1998 a 2002. Miembro de la Red Mexicana de Estudios Interdisciplinarios para la
Prevención de Desastres, A. C.
25 años de experiencia profesional en áreas de comunicación, en los cuales ha
trabajado para distintas organizaciones, entre ellas, Televisa (Floor Manager en más de
35 series de programas diferentes; trabajó con la Radiotelevizione de Italia y además
fungió como Productor y Director de Cámaras en el Sistema Informativo ECO), el
Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México (en donde fue Director fundador
119
del Departamento de Comunicación Institucional) y la Universidad Anáhuac
(Coordinador de la Especialidad en Comunicación Organizacional).
Como consultor y capacitador ha trabajado con decenas de organizaciones
medianas en el interior de la República, Instituciones Gubernamentales y con empresas
grandes como Gatorade, Santander, Banamex, Instituto Italiano de Comercio Exterior,
AGC Automotives, Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, Grupo Industrial
Lala, Comercial Mexicana, Herdez, Grupo Desc, Pfizer, Deloitte, Mexicana de
Aviación, Universidad del Valle de México, entre otras.
120
Dra. Cristina Sofía Schwarz Gehrke Vita
Consultora, capacitadora, investigadora y docente en el área de comunicación,
estrategias de cambio y desarrollo organizacional para instituciones públicas o privadas,
mexicanas o extranjeras. Directora de Schwarz Consultores, cuyas oficinas se
encuentran en San Luís Potosí
Estudió el Doctorado en Comunicación Internacional en la Universidad de
Texas, EE.UU., 1996. Maestría en Comunicación Intercultural, Universidad de
Wisconsin, EE.UU. 1978. Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1975. (Premio al Saber; Mención
Honorífica).
Entre los cursos que ofrece se encuentran: “Entendiendo el cambio”, “Corporate
Adventure Training”, “Manejo de conflictos”, “Análisis y solución de problema y
“Formación de voceros”, entre otros.
Algunas de sus publicaciones son:
o Schwarz, C. “Comunicación organizacional: de la auditoría al plan estratégico
de comunicación”. Manual de trabajo con derechos de autor. San Luís Potosí, S.
L. P., 2008.
o Schwarz, C. “Gestión estratégica de la comunicación en el manejo de crisis”.
Manual de trabajo con derechos de autor. San Luís Potosí, S. L. P., 2008.
o Schwarz, C. Significación, instituciones y cambio. Disertación Doctoral.
Austin: Universidad de Texas en Austin, 1996.
o Schwarz, C. "Una perspectiva interesante sobre el cambio: aplicación al caso
de la basura." Memorias del XIV Congreso Regional IMIQ-Zona Norte. IMIQ
y Comité Promotor del Aprovechamiento de los Desperdicios Domésticos del
Municipio de San Luís Potosí, 1990.
121
Lic. Ulrich Sander Vita
Recibió el título de Licenciado en Ciencias de la Comunicación al egresar en
1975 del Instituto Tecnológico y de Estudios Tecnológicos de Monterrey.
En 1987 cursó el Executive Management Program (EMP) en Penn State University y en
1989 el Programa D-1 en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas
(IPADE).
Su carrera profesional la inició en 1974 en el Departamento de Adiestramiento y
Comunicaciones de Conductores Monterrey, S.A., en1976 ocupó el cargo de Gerente de
Capacitación y Desarrollo en la compañía sueca AGA, en 1979 ingresó a Grupo Vitro
como Gerente General de Comunicación, ascendiendo a Director de Comunicación
1986.
El Licenciado Sander ha fundado varias empresas:
o En 1998 fundó la empresa EZEcom de México SA de CV, provee servicios de
comunicación y relaciones públicas con un solo propósito en mente: proveer
soluciones de alto valor agregado.
o En el 2000 fundó Administración Lógica SA de CV, empresa dedicada al
outsourcing de personal y de servicios administrativos.
o En el 2002 la empresa Contenido Estratégico, SC, la cual compra información,
le agrega valor, la re empaca y comercializa.
Sander además de ser consultor en el área de comunicación ha sido profesor en
el ITESM (2002-2004) y ocupado cargos en el sector público, como: Director de
Comunicación Social del Municipio de San Pedro, Garza García (1983-1986),
Consejero Electoral, Propietario de la Junta Local del IFE en Nuevo León (1991-2003)
y Presidente de Relaciones Públicas y Comunicación del Estado de Nuevo León (1982-
1987), entre otros. Actualmente, es Consejero y Comisario de “Se líder”, Consejero del
122
Instituto San Roberto-Méritas, Preside el Consejo de Vigilancia del Condominio “Torre
del Campestre” y es Presidente del Consejo de Administración de EZEcom de México,
SA de CV y de Administración Lógica, SA de CV.
123
Ing. Oscar Elizondo Sifuentes M.C. Vita.
El Ingeniero Oscar Elizondo Sifuentes es egresado del Instituto Tecnológico y
de Estudios Superiores de Monterrey de la carrera de Ingeniero Químico Administrador
(1989) contando además con una Maestría en Ciencias con especialidad en Ingeniería
Ambiental también por parte del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey (1998).
Cuenta con más de quince años de experiencia en las áreas de ingeniería de
proyectos, control y ejecución de proyectos, investigación y desarrollo, y medio
ambiente. Se ha desarrollado profesionalmente en diferentes empresas del área
Metropolitana de Monterrey como Nylon de México como jefe de ingeniería (1990-
1994), Grupo Cydsa como ingeniero de proyecto (1994-1995), Alfombras Terza como
gerente de proyectos (1996-1997), coordinador de proyectos en Hylsa división
tecnología (1998), así como en la consultoría privada desde 1997 a la fecha.
Ha desarrollado proyectos industriales desde la elaboración y coordinación de la
ingeniería y elaboración de estimados de inversión, hasta la ejecución, instalación y
puesta en marcha de instalaciones a nivel industrial. Estos proyectos de diversos giros
industriales como químico, textil, plásticos, manufactureros, siderurgicos, etc..,
colaborando en áreas de ingeniería, seguridad, medio ambiente, adminstración de
proyecto, pruebas y arranques. Asimismo ha brindado asesorías a empresas en relación
a legislación y normatividad ambiental, tratamientos de aguas, emisiones a la atmósfera
y disposición de residuos.
Se desempeña como consultor especializado dando servicio en áreas medio
ambiente, seguridad industrial, proyectos e ingeniería a empresas como: John Deere,
Cementos Mexicanos, Grupo Bioquímico Mexicano, AMEq de México, Cervecería
124
Cuauhtémoc Moctezuma, Enertec México, Petróleos Mexicanos, Caterpillar entre otros.
Así mismo ha participado en auditorías ambientales y auditorías de seguridad en
algunas las empresas mencionadas y en otras más.
En la labor docente el Ing. Elizondo ha impartido el curso de Impacto y Riesgo
Ambiental a nivel de postgrado en el Instituto Tecnológico de Saltillo.
El Ing. Elizondo ha tomado cursos y seminarios en materia de Normatividad y
Legislación Ambiental, Control de Proyectos, Administración, Tratamiento de aguas,
Seguridad e Higiene, Análisis de riesgos, etc.
Ha elaborado y coordinado diferentes estudios de impacto ambiental en sus
distintas modalidades así como análisis de riesgo ambiental solicitados por la Secretaría
del Medio Ambiente y Rcursos Naturales así como por los organismos intermedios de
control ambiental.
Actualmente es Socio y Director General de la Empresa de Consultoría
Desarrollo en Ingeniería Ambiental, S.C.
Cuenta con Acreditación ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA) y la
Procuraduría Federal de Protección al Ambiente como Gerente Técnico de Unidad de
Verficación en Auditoría Ambiental, Auditor Coordinador y Auditor Especialista en
Riesgo y Atención a Emergencias Ambientales.