GESTION DE PROYECTOS Por qu es tan difcil matar un mal proyecto? Isabelle Royer

ANALISIS DE LECTURA

1. Explique los argumentos de la autora para afirmar que los malos proyectos son duros de matar. La autora atribuye que el deseo de creer en algo es una de las principales razones que presentan los equipos de trabajo para continuar con malos proyectos y as evitar a toda costa, la renuncia de stos. Esto seguido por el entusiasmo que genera la intencin de iniciar un proyecto innovador. Esta sensacin se transmite a toda la organizacin y as resulta ms difcil poner fin a un proyecto que sin duda alguna no tendr xito. La creencia colectiva de que un proyecto tendr resultados satisfactorios surge porque la conviccin de un individuo es a veces contagiosa, especialmente cuando refuerza las percepciones y deseos de otros. La conviccin puede propagarse fcilmente entre los diversos tomadores de decisiones que controlan el destino del proyecto, impidiendo que se tomen decisiones objetivamente que determinen la viabilidad de los proyectos creando una fe ciega sobre stos. La creencia colectiva en un proyecto es an ms contagiosa cuando su xito final es algo que la gente involucrada desea con fuerza. Una vez que una creencia colectiva se arraiga tiende a autoperpetuarse dado el apego emocional que las personas tienen hacia un proyecto en el que creen apasionadamente. El mayor peligro de la creencia colectiva que una organizacin manifiesta hacia un proyecto es que los problemas, aunque se admitan, no se vern como signos de fracaso, o al menos como puntos que deberan resolverse antes de avanzar a la siguiente fase del proyecto. La creencia colectiva socava los procedimientos y salvaguardias habituales de la organizacin, es decir, el entusiasmo que genera la fe en un proyecto puede conducir a un calendario de desarrollo apretado y poco realista. As mismo, el entusiasmo puede provocar procesos de revisin indulgentes sobre la viabilidad de un producto durante su desarrollo. Todos estos factores pueden crear una cadena reforzadora que perpeta la creencia colectiva. La fe en el proyecto de parte de quienes toman las decisiones provoca una carencia de criterios claros de decisin, lo que conduce a informacin ambigua, lo que a su favorece las ilusiones de esos gerentes y da ms impulso a su conviccin en el xito del proyecto.

2. Qu tipo de prcticas dice la autora podran evitar el desastre? Isabelle Royer establece que existen dos tipos de medida protectoras que pueden introducirse en un proyecto antes de ponerlo en marcha, y una ltima medida

exige que un gerente involucrado en el proyecto pase a desempear un nuevo e importante rol. Cuidado con los equipos eufricos. En muchas ocasiones, los equipos de trabajo son autoselectivos e incluyen a personas que se ofrecen voluntariamente ya que comparten el entusiasmo inicial de emprender un proyecto. Por esto, es importante desde un principio, incluir en el equipo personas escpticas en el equipo de trabajo, prestando real atencin a aquellos encargados de tomar las decisiones. Luego, algunas personas con poder de decisin deberan ser reemplazadas por otras, capaces de dar una mirada fresca y objetiva al proyecto. Establecer un sistema de alerta temprana. Es importante que una empresa, al inicio de cualquier tipo de proyecto, se asegure de que sus procedimientos y criterios de control para evaluar la viabilidad de un proyecto en cada etapa de desarrollo estn realmente funcionando. Deben ser definidos con claridad, deben operar con rigurosidad y que aseguren un cumplimiento efectivo. Reconocer el rol de campen de la retirada. Quizs lo mas importante es que las empresas reconozcan el rol de campeones de retirada, gerentes con carcter y credibilidad para cuestionar la conviccin predominante que genera la creencia colectiva, as mismo, que exijan datos slidos sobre la viabilidad del proyecto y, si es necesario, que argumenten enrgicamente y seguridad a favor de no continuar con el proyecto en cuestin.

3. Cmo prevenir la llamada fe ciega? La fe ciega puede prevenirse, en primera medida, estableciendo equipos de trabajo formado por miembros entusiastas y de otro lado, escpticos. Es decir, es importante la necesidad de creer en lo que se est realizando pero a veces ese entusiasmo ciguese a las personas encargadas de tomar las decisiones dentro del equipo, lo cual puede llevarlo al caos. Por esto es necesario contar con personas objetivas que generen reflexiones acerca de la viabilidad de los proyectos. La fe es un sentimiento poderoso y la creencia colectiva aun ms. Por lo tanto, es de vital importancia que las organizaciones distingan entre la conviccin como una fuerza motivadora clave del xito y la conviccin como algo que ciega a los gerentes y les impide ver el fracaso al final del proyecto. A menudo las nuevas iniciativas ganan fuerza aunque estn condenadas a fracasar. La causa: una fe ciega en su xito.

4. Explique y argumente la diferencia entre campen de salida y de entrada. Cules con sus roles en el proyecto? Por qu son necesarios o innecesarios segn su criterio? Cul rol es de ms importancia dentro del proyecto?

Un campen de entrada o campen de proyectos es aquel individuo encargado de llevar a cabo la realizacin de un proyecto exitoso. La inevitable y ferviente conviccin generalizada del inevitable xito final de un proyecto nace de forma natural, junto con un campen de entrada, despus se extiende por toda la organizacin, llegando muchas veces a los niveles ms altos, reforzndose as mismo a cada paso. El resultado de todo esto se llama creencia colectiva. Es claro anotar, que ante un futuro incierto, la ejecucin de un proyecto requiere justamente de una conviccin profunda y no dejarse vencer por los inevitables contratiempos. Pero tambin existen la otra cara de la moneda: a medida que el proyecto va avanzando, esa fue puede cegar a estos campeones y cegarlos ante los resultados evidentes que el xito del proyecto est en duda. De otro lado, el campen de salida es el encargado de justificar cuando un proyecto no est arrojando los resultados deseados y decide cuando es necesario poner punto final a l. El rol de ste ltimo radica en que busca evidencias objetivas que demuestren que efectivamente existen fallas y esto le permite desafiar la viabilidad de la iniciativa. Para ser efectivo, un campen de salida debe estar involucrado directamente en el proyecto. As mismo, debe tener un alto grado de credibilidad personal. Sin embargo, este rol, a diferencia del campen de entrada, parece ofrecer poco en materia de prestigio y otras satisfacciones personales, ya que como se demostr anteriormente, los personas que se oponen a los proyectos o simplemente aconsejan abandonarlos son ignorados ya que todos cuentan con la conviccin que el proyecto ser exitoso. Los campeones de salida enfrentan la inevitable hostilidad de quienes apoyan la iniciativa. Consecuentemente, deben ser valientes y deben estar dispuestos a poner en juego su reputacin y enfrentar la probable exclusin de la camaradera del equipo del proyecto. Otro aspecto importante, es que los "campeones de salida necesitan tener algn incentivo para colocarse a s mismos en la mira por paralizar un mal proyecto. Los campeones de entrada y salida son necesarios por diversos factores. En primera medida, es de vital importancia contar con una persona que crea con conviccin en lo que se est realizando. Una persona entusiasta que anime a todo el equipo del proyecto y asegure que el proyecto tendr xito. Esto genera un ambiente de seguridad y confianza para todos los involucrados en el proyecto (skateholders). De otro lado, como ya se explic anteriormente, esto puede generar una fe ciega que impide que se observen las indudables fallas. Es por esto, que entra a jugar un papel relevante el campen de salida. Aquel personaje capaz de demostrar cuando un proyecto va por mal camino y justificar que es necesario poner fin a ste. Los dos roles son de real importancia evidentemente. Las organizaciones deben procurar siempre formar equipos de trabajo con personas con estas caractersticas para as asegurar que las cosas no se saldrn de control. 5. Explique cada una de las tres investigaciones que soportaron el artculo. Qu apreciacin personal tiene usted sobre cada una.

Sin duda alguna, estos tres casos analizados en el artculo por Isabelle Royer, tienen caractersticas similares. Se asemejan mucho ya que todos tuvieron evidencias suficientes para paralizar los proyectos. En el caso de RCA, el comportamiento del mercado demostraba que la tecnologa fonogrfica iba siendo desplazada por la tecnologa digital. Sin embargo, decidieron inyectar ms dinero a estas investigaciones, lo cual le cost a la empresa la astronmica suma de US$580 millones, comprometiendo recursos durante aos posteriores. En el caso de Essilor, las evidencias eran indudables de que el xito del proyecto de los nuevos lentes no iba por buen camino. Hubo muchas dificultades durante la etapa de investigacin y desarrollo del proyecto pero todos contaban con la inquebrantable fe de que todo se poda solucionar y que el xito estaba garantizado. Cuando fue lanzado al mercado la primera generacin de los lentes, los resultados no fueron los esperados y los clientes no respondieron de la mejora manera ya que el precio era elevado y estos lentes contaban con dificultades para ser montados. Sin embargo y pese a todos los malos pronsticos, decidieron lanzar la segunda generacin de los lentes con la intencin de solucionar los problemas que tuvo la primera generacin. Pero los problemas siguieron sin resolverse y tras estrictas investigaciones de mercado se logra determinar que las ventas potenciales sern mucho ms bajas de lo que se haba pronosticado inicialmente. Consecuentemente, el lente nunca ser muy rentable. Y es as como Essilor decide dar punto final al proyecto, lo cual le gener costos por ms de US$ 50 millones. Lafarge, luego de varias investigaciones, determina que la cristalizacin del yeso puede sustituir ventajosamente a los minerales triturados que se usan normalmente en la fabricacin de papel y pintura. Es as, como emprenden el proyecto para desarrollar un nuevo relleno de papel. Las investigaciones preliminares arrojan que las ventas podran ser muy altas, as como las utilidades, generando un ambiente optimista en la empresa. Sin embargo, los resultados no fueron los mejores. El relleno de papel cont con muchos inconvenientes y pierden el financiamiento que estaba haciendo Aussedat Rey, un importante productor de papel. Luego de muchos tropiezos se determina que el proyecto no es viable, generando costos cercanos a los US$30 millones. Est claro que en los tres casos se vivi una situacin muy similar. Los campeones de proyectos contagiaron a toda una organizacin del entusiasmo que generaba emprender un nuevo proyecto innovador y eso no les permiti observar que existan inconvenientes y fallas. En todos los casos se presenci una evidente fe ciega, lo cual les gener unos costos muy elevados a cada una de las compaas. Sin embargo, en el caso de Essilor y Lafarge, estas dos compaas contaron con una persona sensata y objetiva (campen de salida) que les permiti tomar la decisin de abortar el proyecto, evitando as unos costos muchos ms elevados.