CALIDAD Su lado humano El capital intelectual es clave para avanzar en la búsqueda de la perfección. Por: Juvencio Roldán Rivas Manufactura 12/1/2005

El capital intelectual es clave para avanzar en la búsqueda de la perfección.

Desde una perspectiva meramente operativa, en un futuro nada lejano, ¿será posible prescindir por completo del ser humano, siempre propenso al error causado por la rutina y la fatiga? El acelerado avance tecnológico, la robotización y la caída en los costos de los sensores, que ya permiten diseñar sistemas de producción totalmente poka yoke (a prueba de errores), ante la inevitable falibilidad del hombre, nos hacen suponer que la gente podrá considerarse un mero espectador del fastuoso espectáculo del cero defectos.

Lo que se avecina: Líneas enteras de ensamble robotizadas; complejos equipos de corte con láser trabajando con precisiones próximas a la exactitud, que promete la nanomanufactura en otro futuro ya no tan lejano; equipos de punzonado operados por control numérico con probabilidades casi nulas de error; ultraprecisos sensores detectando la desviación, y servomecanismos apartando el producto, reparándolo y corrigiendo las causas raíz en forma automática, sin ayuda de ningún operador.

La globalización de los mercados trae consigo nuevos retos a las empresas manufactureras. Los productos fabricados tienden a “comoditizarse”, es decir, su valor percibido está bajando, dada la invasión de artículos orientales de bajo costo. Más aún, diferenciarse con base en atributos de producto se ha convertido en una tarea titánica, el acortamiento gradual de los ciclos de vida de los bienes producidos hace más costosa la innovación, y así la rentabilidad de los negocios disminuye.

La evolución estratégica del negocio manufacturero ha ido en dirección del servicio y las experiencias del cliente, como extensión hacia una mayor percepción de valor. Sin embargo, este desarrollo natural de los modelos de negocio plantea nuevos retos, que los automatizados equipos robotizados y los precisos sensores son incapaces de atender con efectividad: La interrelación y comprensión de las necesidades humanas.

Las máquinas son altamente efectivas en un entorno en el que las reglas están escritas en piedra, pero los cambios en la mente humana y la competencia global (ambas caprichosas por naturaleza) no pueden ser satisfechos de manera absoluta por estos entes mecatrónicos; más bien necesitan ser atendidos con una visión estratégica, más humana, con una nueva dimensión de la calidad centrada en y por el mismo ser humano.

De ahí que la nueva perspectiva estratégica de la calidad yace en el desarrollo humano y el capital intelectual, como plataforma de las nuevas habilidades que las organizaciones manufactureras del siglo XXI deberán desplegar en su personal, desbordándose hacia dos direcciones en las cadenas de valor:

1. Hacia adelante, en forma de servicios y enfocada a la gestión de la experiencia del cliente.

2. Hacia atrás, en la administración estratégica de los suministros y el establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores.

Integradoras Hay numerosos casos de empresas productoras que han evolucionado hacia la experiencia del cliente como parte de su estrategia diferenciadora, aunque en el presente artículo mencionaré sólo dos de mis favoritas.

Meccano. Seguramente muchos de nuestros lectores, que son tan viejos como o más que yo, recordarán estos legendarios juguetes. Numerosas piezas de varias formas estandarizadas, con perforaciones precisas para poder atornillar unas con otras, permitían armar las más diversas máquinas: aviones, barcos, carruseles, grúas, prensas, motocicletas, etcétera. Cada caja traía sus correspondientes planos, de tal forma que se armaba un modelo, se desarmaba y se podía armar otro de mayor complejidad.

Recuerdo que a partir de ese juguete nació mi pasión por la ingeniería y podía pasar días enteros jugando. Bueno… varios años después, por cuestiones de necesidades didácticas, como parte de mi trabajo académico, los busqué y descubrí cómo han evolucionado su modelo de negocios hacia la experiencia del cliente, aprovechando la herramienta por excelencia del siglo XXI, la internet.

Es decir, uno compra y arma con su Meccano un modelo de robot con un diseño futurista total, pero además, la caja trae un pequeño motor eléctrico, que al armarlo en el robot, coordina sus movimientos y toca una música determinada. Pero si uno entra al sitio web de la firma (www.meccano.com), puede descargar otros programas de movimientos y música a una memoria con entrada USB de la computadora, conectarlo al motor del robot y cambiar así su rutina.

Esta compañía ha logrado desarrollar una relación con sus clientes que va más allá de la compra y la precisión de sus piezas. La relación se mantiene y alimenta, se mejora la experiencia de uso del producto por medio de la tecnología. Desarrollar este modelo de negocios fundamentalmente requiere cultivar las habilidades de pensamiento de su capital humano.

Es un nuevo sistema de calidad orientado a monitorear la satisfacción de los usuarios de la mercancía, para que esta interacción, a través de la red, sea una experiencia satisfactoria, lejos de obstáculos que, al final, hagan que el usuario desista en utilizarla. Es claro que esta fabricante hace muchos años dejó atrás los problemas asociados al cumplimiento de especificaciones 3s y ahora su capital humano está bastante ocupado en resolver los nuevos retos.

Otis. Ellos fabrican ascensores, escaleras y pasillos eléctricos. Al igual que en muchos otros casos de equipos industriales, es posible controlar del todo el desempeño de sus sistemas a través de la web desde cualquier lugar, de este modo se pueden detectar necesidades de mantenimiento y, en algunos casos, hasta resolver problemas desde otro punto (www.otis.com). Cuentan con capital intelectual orientado a extender su modelo de negocios y gestionar una nueva dimensión de la calidad.

No obstante, aún cuando estas compañías han tenido que desarrollar sistemas de calidad para sus nuevos eslabones, de ninguna forma han descuidado el cumplimiento básico de especificaciones de sus productos manufacturados, con criterios 6s.

Numerosas firmas dedicadas a proveer exclusivamente servicios aún no pueden solucionar los problemas asociados a una forma de contacto ya anticuada, como los call centers, convirtiendo su uso en una experiencia desastrosa para sus clientes.

Las experiencias asociadas al uso de servicios hospitalarios en muchas clínicas públicas y privadas en nuestro país son frustrantes. Hay todo un nicho de mercado en este sector para los expertos en sistemas de calidad. Y de los bancos… mejor ni hablar… sin comentarios.

La evolución hacia la experiencia de los clientes, permite mejorar la percepción de valor en la mente de los consumidores y desarrollar cierta lealtad hacia la marca, un valor inestimable en el hipercompetido mundo global. Esta evolución implica una extensión del negocio a nuevos eslabones de la cadena de suministros, con la consiguiente problemática que implica la gestión exitosa y la satisfacción total de aquellos usuarios.

Retrospectiva La otra dirección conduce hacia las alianzas estratégicas con proveedores. Estudios realizados en empresas de todo el mundo, por la prestigiada consultora internacional Booz Allen & Hamilton (BA&H), y sondeos que he realizado en firmas manufactureras nacionales, reflejan que entre 60 y 80% de los ingresos de estas compañías se destina a materiales comprados y no más de 4% se va al pago de mano de obra. Estos porcentajes cambian dependiendo del grado de automatización de las corporaciones.

Por ejemplo, un estudio publicado por Maha Scheikabán Tohmé, economista del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), revela que mientras en China la mano de obra representa 10% de su estructura de costos en la industria de la confección, en los negocios mexicanos el recurso humano representa más de 22%, y que conste que cuando se habla de estructura de costo, el de la mano de obra pierde relevancia, lo importante es la automatización de sus procesos y los costos y la calidad de sus suministros.

En este contexto, la integración con proveedores se convierte en la piedra angular, tanto de las estrategias de costos como las de aseguramiento de la calidad, obligando así a las productoras al desarrollo de alianzas estratégicas con los proveedores, creando relaciones muy estrechas en las que la alianza gana como un todo y se desvanece aún la idea de ganar-ganar como dos entes separados. Sin embargo, esta meta se encuentra fuera del alcance de los modernos sistemas informatizados y de los precisos dispositivos de control.

La consolidación de alianzas estratégicas implica varias etapas de gestión, más involucradas con el despliegue de habilidades humanas que en un proceso técnico.

* Determinación de alcances estratégicos en la relación con proveedores. Es una tarea que cuenta con un alto componente de creatividad, de sueños y de una pasión que se pueda contagiar al resto del equipo.

* Negociaciones amistosas altamente efectivas. Un acuerdo en el que la alianza estratégica con el proveedor gane como un ente único y sinérgico. Requiere más que una intensa labor de generación de datos para la negociación, de una amalgama de mente y corazón. Negociar es un proceso en el que intercambiamos lo mejor de nosotros para satisfacer las necesidades de la otra parte y viceversa, lo cual, además de una enorme capacidad creativa, implica una fuerte dosis de buena fe casada con pensamiento estratégico.

* Despliegue de Habilidades de Gestión (DHG). Los resultados felices del desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores se deben reflejar en la ejecución de los acuerdos, y en esta etapa intervendrán elementos de la organización que quizá no tuvieron la oportunidad o no fueron invitados durante el proceso de negociación; no obstante, serán los usuarios y de ellos dependerá el éxito en la ejecución. De ahí que para cerrar con broche de oro este ciclo, debemos desplegar las siguientes habilidades:

• Comunicación de los beneficios a los ejecutantes. • Negociación, concertación e involucramiento de los usuarios. • Redacción de procedimientos. • Gestión de la implantación de la mejora. • Comunicación para la retroalimentación.

Un ejemplo muy preciso de la importancia y la incidencia del desarrollo de proveedores en la calidad y los costos son las automotrices japonesas Toyota y Honda, las cuales han implantado y propuesto toda una metodología de soporte, enmarcada en lo que la gente de BA&H denomina Enfoque de Abastecimiento Equilibrado.

Mente al sentimiento Finalmente, aunque nunca se acostumbra asociar el concepto de capital intelectual con la inteligencia emocional, en este artículo quiero enfatizar la importancia que el desarrollo de ésta ha tomado como soporte de la evolución de la calidad en las organizaciones. La inteligencia emocional se entiende como la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos.

Hay múltiples evidencias que en las organizaciones contribuye más la inteligencia emocional de sus miembros que el tradicional coeficiente intelectual. Los libros sobre este tema narran cómo, en muchas situaciones, aquellos que durante su tiempo como estudiantes obtuvieron puros dieces, en su trabajo profesional demostraron una clara incapacidad para desempeñarse de manera satisfactoria. Aunque hay muchos casos en los que el individuo puede contar con ambos tipos de inteligencia, es necesario recalcar que la emocional se puede y debe desarrollar a partir de un ejercicio introspectivo de cada uno de nosotros.

La inteligencia emocional de cada uno de los individuos contribuirá en gran medida a objetivos claros de la compañía, como el trabajo en equipo, negociaciones efectivas y el aprendizaje organizacional, todo dentro del enfoque del capital intelectual.

Al estudiar las competencias emocionales se pueden identificar las habilidades que se considera que un individuo inteligente emocionalmente demuestra. Todas estas habilidades deben desarrollarse en forma individual y grupal, y se constituirán como una plataforma para incrementar el capital intelectual de la organización y así

evolucionar hacia la perspectiva estratégica de la calidad que toda empresa manufacturera debe impulsar, si pretende competir de manera exitosa en la hipercompetencia del mundo global en el siglo XXI. El autor es asesor de alta gerencia y consultor en productividad e indicadores de desempeño. Catedrático investigador del Colegio de Ingeniería Industrial de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP), catedrático de maestría y doctorado en la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP) y otras universidades. Autor del libro “Desafiemos al dragón chino. Cómo competir rentablemente en uno de los mercados globalizados”.

BIBLIOGRAFÍA Andreu, R. y Sieber, S; La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje. Economía Industrial, 2000. Brooking, A.; El capital intelectual. Paidos Empresa, 1997. Davenport, T. y Prusak, L.; Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business School Press, 1998. Edvinsson, L.; Knowledge management at Skandia. The Knowledge Challenge Conference. MCE,1996. Edvinsson, L. y Malone, M.; Intellectual capital. Realizing your company’s true value by finding its hidden brainpower. Harper Collins Publishers, 1997. Euroforum; Medición del capital intelectual. Modelo Intelect. IUEE, 1998. Grant, R.; Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Civitas, 1996. Muñoz S. y Riverola, J.; Gestión del conocimiento. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Universidad de Navarra, 1997. Navas, J. y Guerras, L.; La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Civitas, 1998. Porter, M.; Estrategia competitiva, C.E.C.S.A., 1982. Senge, P.; La quinta disciplina. Granica, 1995. Steward, T.; La nueva riqueza de las organizaciones: El capital intelectual. Granica, 1997.

¿Qué es el capital intelectual?

Edvinsson (1996) presenta el concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte visible (las frutas) y una oculta (las raíces). Si sólo nos preocupamos por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

Steward (1997) lo define como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficaz- mente, pero quien lo encuentra y lo explota triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.

Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global.

Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituye un activo. “Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la organización”.

En definitiva, el capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan valor o tienen potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998).

Según Brooking (1997), el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:

• Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado).

• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).

• Activos centrados en el individuo (calificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).

• Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).

diciembre 2005 www.manufacturaweb.com / Manufactura 33

100 años de calidadJuvencio Roldán Rivas

¿La calidad es una ventaja competiti-va en un mundo globalizado? La res-puesta es no. Hoy, su valor esinherente al producto. Digamos quees lo mínimo indispensable para estaren la competencia. De hecho, el términocalidad se ha vuelto tan ambiguo que esnecesario acotarlo a una serie de especifica-ciones, frecuentemente para el usuario refle-jadas en atributos muy claros de percibir,como las funcionalidades, la duración, el precioo hasta la velocidad de respuesta del proveedory el cumplimiento en entregas, desbordándoseasí al ámbito de la cadena de suministros.

¿Cuál será el futuro de la industria manufactu-rera nacional en un mundo en el que la produc-ción de bienes tiende a, el alguna vez soñado, “cerodefectos” o, si acaso, 3 defectivos por millón? Breve-mente, ofrecemos una retrospectiva horizontal de losúltimos 100 años de la evolución de la calidad y unabreve prospectiva de lo que puede ser el futuro de esta disciplina, otrora fuente de ventajas competitivaspara empresas que así forjaron su posicionamiento enun mundo global a finales del siglo XX.

LÍNEA DEL TIEMPO

ROB

ERTO

MAR

TÍN

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diciembre 2005 www.manufacturaweb.com / Manufactura 3534 Manufactura / www.manufacturaweb.com diciembre 2005

EL GÉNESIS 1er Hito. La máquina de vapor y la revolución industrial. (1ª década del siglo XX)¿Quién necesitaba un sistema de calidad en un proceso defabricación artesanal, en el cual el contacto entre el fabri-cante y el usuario era directo? La producción en serie, la expansión de los mercados y el fortalecimiento de los ca-nales de distribución rompió esa liga básica de retroalimen-tación directa usuario-proveedor.

2o Hito. La diferenciación como ventaja competitiva. (A partir de 1930)Aparecieron competidores que encontraron nichos demercado en los compradores insatisfechos, haciendo de la calidad un factor diferenciador y su ventaja competi-tiva, a un costo que los clientes estaban dispuestos a asu-mir a cambio de adquirir productos que cumpliesen con las especificaciones.

3er Hito. La cultura japonesa de la calidad. (Posguerra, entre 1945 y 1965)La infraestructura productiva japonesa, destruidapor las bombas estadounidenses durante la 2ªGuerra Mundial, adquiere equipos de producciónmodernos con los créditos que los mismos ex rivalesde guerra les proveen, irrumpiendo de esa forma en losmercados mundiales. Su necesidad de competir utilizandola calidad a costos competitivos como un factor diferencia-dor, los hace invitar a Edward Deming, quien gozaba decierto prestigio internacional gracias a sus aplicaciones de la estadística en el control del proceso. Él logra fusionarlos aspectos técnicos de la estadística con los aspectos hu-manos y organizacionales de la calidad. Sus pasos los si-guieron Joseph Juran y Philip Crosby, quienes tambiénexponen su pensamiento y sus experiencias en sugeren-cias para las organizaciones que pretenden convertir lagestión de la calidad en un modo de vida.

4o Hito. La mejora continua y “cero defectos”.(Década de los 70)Los experimentos de Shigeo Shingo, en Toyota, lo conducen al desarrollo de dispositivos pokayoke (a prueba de errores), y a la generación de toda una metodología que, aunque no vuel-ve obsoleto al Control Estadístico del Proceso,

hace palidecer sus originales contribucio-nes. Poka yoke, el cambio rápido de herra-mental (SMED, por sus siglas en inglés) y elkan ban comienzan a integrarse como untodo por medio del justo a tiempo y el kai-zen, desbordándose así a nuevos horizontesde la Gestión de la Calidad, como el cumpli-miento puntual en las entregas sin sacrificarlos costos de inventarios.

De Japón para el mundoMientras esto ocurría en otras partes delmundo, nuestro sector manufacturero se

encontraba cálidamente protegido por políticas gubernamentales de supuesto desarrollo industrial nacional,que como se pudo constatar en la década de los 80, sólo dejaron un grave y costoso rezago en el que el másafectado fue el consumidor nacional y los más beneficiados fueron los contrabandistas de productos fabricadosen el extranjero.

5o Hito. La apertura global. (Finales de los 80, principio de los 90) El sexenio de Carlos Salinas de Gortari hizo despertar al sector manufacturero de su lar-go estupor, para toparse con el hecho de que estábamos fuera de la competencia,en un factor que, inclusive, estaba dejando ya de ser una ventaja competitiva. En-frentamos la realidad de que las técnicas japonesas no funcionaban en nuestracultura tal como fueron implantadas con enorme éxito en su país de origen.

6o Hito. La tropicalización. (Principios de los 90) No fuimos los únicos que fallaron al aplicar las exitosas fórmulasjaponesas, los estadounidenses se encontraron con el mismo he-cho. La Gestión de la Calidad Total no era un manual, era todo un

cambio cultural, un complejomodelo en el que la cultura or-ganizacional, los estilos de lide-razgo y los hábitos de trabajoeran los factores subyacentesa su implantación.

7o Hito. Extensión.(Principio de los 80) Desbordamiento de la ca-lidad a la cadena de sumi-nistros. La filosofía de jus-to a tiempo, soportada porkan ban en Toyota por Taichi Ohno.

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8o Hito. Más especificaciones. (Mediados de los 80)SMED y poya yoke por Shigeo Shin-go rompen las restricciones comocolumna vertebral de la filosofía jus-to a tiempo.

9o Hito. Integración. (Mediados de los 80)Kaizen integra todos los conceptos en unsolo modelo. Integración de herramientascomo: Diseño robusto (Taguchi) y diagra-mas causa-efecto (Kaoru Ishikawa).

10o Hito. Papelito habla. (Principio de los 90) Necesidad de las certificacio-nes de calidad en occidente:ISO 9000, QS 9000, etcéte-ra. Desarrollo de herramientascomo: La Casa de la Calidad oDespliegue de Funciones de la Ca-lidad Quality Function Deployment(QFD) y Failure Mode and EffectAnalysis (FMEA).

11o Hito. Tecnologías de la información. (Principio de los 90) Incorporación de las paqueterías desoftware para el análisis de la calidad ysu gestión cotidiana en las empresasmanufactureras.

12o Hito. Control estricto. (Finales de los 90)Motorola alcanza niveles 6σ y mar-ca el nuevo estándar mundial.

13o Hito. Más jugadores. (Finales de los 90)Desbordamiento de la gestión de lacalidad al sector servicios como ex-tensión del negocio manufacturero.

14o Hito. De mente. (Siglo XXI) Se reconoce al capital intelectual como elrecurso intangible básico para arrancar losindispensables sistemas de gestión estra-tégica de calidad.

Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad

f Abastezca cada componente desde dos o tres porveedores

f Cree filosofías y sistemas de producción compatibles

f Establezca join ventures con proveedores existentes para transferir conocimiento y mantener el control

Comprenda cómo trabajan sus proveedores

f Aprenda sobre el negocio de sus proveedores

f Vaya a ver cómo trabajan los proveedores

f Respete las capacidades de los proveedores

f Comprométase a la prosperidad mutua

Desarrolle las capacidades técnicas de los proveedores

f Aumente las habilidades de resolución de problemas de los proveedores

f Desarrolle un léxico comúnf Perfeccione las capacidades de

innovación de los proveedores principales

f Supervise a sus proveedoresf Envíe informes mensuales a sus

proveedores principalesf Entregue feedback inmediato y

constantef Haga que los altos ejecutivos se

involucren en la resolución de problemas

Comparta informaciónen forma intensiva, pero selectiva

f Fije sus tiempos, lugares y agendas específicas para las reuniones

f Use formatos rígidos para compartir información

f Insista en la recopilación exacta de datos

f Comparta la información de manera estructurada

Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento

f Intercambie mejores prácticas con los proveedores

f Inicie proyectos Kaisen en las intalaciones de los proveedores

f Establezca grupos de estudio de proveedores

JERARQUÍA DE ASOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES

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Capital de negocios

Relación con:■ Clientes■ Proveedores■ A

instituciones crediticias■ Aliados estrat!gicos■ Competidores del mismo

segmento e industrias relacionadas

■ M

mejor gestión del negocio

Capital organizacional

■ Cultura■ Estructura ■ Aprendizaje organizacional■ Procesos (hacia clientes

internos y externos, y proveedores)

Capital humano

■ Valores y actitudes

■ Aptitudes■ Capacidades

Capital tecnol!gico

■ Esfuerzos en investigación, desarrollo e innovación

■ Infraestructura tecnológica■ Propiedad intelectual e

industrial■ Resultados de innovación

Capital socialRelación con:■ Gobierno e instituciones de

respaldo social■ Medios masivos, relativo al

prestigio y marca■ Defensores del medio

ambiente y aspectos de ecolog"a

■ Sindicatos y trabajadores, relativo a la estabilidad del empleo

LOS 5 BÁSICOSEl capital intelectual está basado en:■ Capital humano. El cual hace referencia a los conocimientos que la

gente de la organización posee, así como a sus habilidades para ge-nerarlo o fortalecerlo. De esa forma, el capital humano se conformade lo que la gente sabe y de su capacidad para aprender y compartireste conocimiento.

■ Capital social. Conlleva el valor para la organización de sus relacionescon otros agentes sociales en su entorno, expresadas en términos denivel de integración, compromiso, cooperación, cohesión, conexión yresponsabilidad social.

■ Capital tecnológico. Alude a la combinación de intangibles directa-mente ligados con el desarrollo de actividades y funciones de los sis-temas técnicos de operación, responsables de obtener productos conuna serie de atributos específicos.

■ Capital de negocios. Está vinculado con el valor que para la organiza-ción proporcionan sus relaciones con los principales agentes de susprocesos básicos de negocios.

■ Capital organizacional. Se refiere a la combinación de intangiblesque son tanto formal como informalmente los que estructuran y de-sarrollan las actividades de la firma en forma efectiva y eficiente.