ArmonizacinModelo Estndar de Control Interno

MECI 1000:2005Sistema de Gestin de la Calidad

NTCGP 1000:2004Entidades Pblicas

ArmonizacinModelo Estndar de Control Interno

MECI 1000:2005Sistema de Gestin de la Calidad

NTCGP 1000:2004Entidades Pblicas

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA

FERNANDO GRILLO RUBIANODirector

CARLA LILIANA HENAO CARMONASubdirectora General

MARA DEL PILAR ARANGO VIANADirectora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites

SECRETARA GENERAL DE LA ALCALDA MAYOR DE BOGOT

ENRIQUE BORDA VILLEGASSecretario General

LUIS MIGUEL DOMNGUEZ GARCASubsecretario General

GLORIA AMPARO ACOSTA MONTOYADirectora Distrital de Desarrollo Institucional

ARMONIZACIN MODELO ESTNDAR DE CONTROL INTERNO MECI 1000:2005 - SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD NTCGP 1000:2004. ENTIDADES PBLICAS 2007 Bogot, D. C.

Equipo de Trabajo Departamento Administrativo de la Funcin Pblica

Mara del Pilar Arango Viana Luz Mary Riao Camargo Juan Felipe Rueda Garca

Equipo de Trabajo Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, D. C.

Gloria Amparo Acosta Montoya Gerardo Duque Gutirrez Miguel Antonio Daz Prada

Colaboradores

Gladys Mora SerranoCarlos Humberto Moreno Bermdez

Coordinacin Editorial

Mara Elsa Pulido Barrera

Diseo y diagramacin

Andrea Descans Castro

Correccin de estilo

Luz Mariela Jaramillo Correa

Impresin

D.D.D.I. - Subdireccin Imprenta Distrital

Contenido

Presentacin 11

Introduccin 13

1.ArmonizacinConceptual 15

1.1 Sistema de Gestin 15

1.2 Definicin de un Sistema de Gestin 15

1.3 Sistemas de Gestin en el Estado Colombiano 16

1.4 Sistemas de Gestin para la Entidad, y la Entidad como Sistema 17

1.5 El Modelo Estndar de Control Interno y el Sistema de Gestin de

la Calidad, como Herramientas Gerenciales 18

1.6 Anlisis Conceptual Comparativo 18

1.7 Articulacin de los Principios del Modelo Estndar de

Control Interno y el Sistema de Gestin de la Calidad 20

2.SistemaIntegradodeGestinMECI1000:2005

SistemadeGestindelaCalidadNTCGP1000:2004 25

2.1 El Ciclo PHVA 25

2.2 El Planear del Sistema Integrado de Gestin y Control 25

2.2.1 Componente ambiente de control 28

2.2.2 Componente direccionamiento estratgico 32

2.2.3 Componente administracin del riesgo 36

2.3 El Hacer del Sistema Integrado de Gestin y Control 39

2.3.1 Componente actividades de control 40

2.3.2 Componente informacin 48

2.3.3 Componente comunicacin pblica 54

2.4 El Verificar del Sistema Integrado de Gestin y Control 58

2.4.1 Componente de autoevaluacin 59

2.4.2 Componente de evaluacin independiente 64

2.5 El Actuar del Sistema Integrado de Gestin y Control 65

2.5.1 Componente planes de mejoramiento 68

3.InstrumentosdelSistemaIntegradodeGestinMECI-CALIDAD 71

Subsistema Control Estratgico 71

Subsistema de Control de Gestin 73

Subsistema de Control de Evaluacin 74

Grfica 1. Armonizacin principios MECI Sistema de Gestin de la Calidad 23

Grfica 2. PHVA del Sistema Integrado de Gestin 26

Grfica 3. Subsistema Control Estratgico Componente: Ambiente de Control 29

Grfica 4. Subsistema Control Estratgico Componente Direccin Estratgica 33

Grfica 5. Subsistema de Control Estratgico Componente: Administracin de Riesgos 37

Grfica 6. Subsistema de Control de Gestin Componente: Actividades de Control 41

Grfica 7. Subsistema de Control de Gestin Componente: Informacin 49

Grfica 8. Subsistema de Control de Gestin Componente: Comunicacin Pblica 55

Grfica 9. Resultado de una evaluacin 59

Grfica 10. Subsistema de Control de Evaluacin Componente: Autoevaluacin 61

Grfica 11. Subsistema de Control de Evaluacin Componente: Evaluacin Independiente 63

Grfica 12. Planes de Mejoramiento 66

Grfica 13. Subsistema de Control de Evaluacin Componente: Planes de Mejoramiento 67

Cuadro 1. Anlisis Conceptual Comparativo 19

Lista de Grficas

Lista de Cuadros

11N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

El Sistema de Gestin de Calidad y el Sistema de Control Interno son, hoy por hoy, dos de los

temas pilares de la Administracin Pblica nacional, no slo por la necesidad imperiosa de su

implementacin, sino por el beneficio que traen consigo para las entidades del Estado, y ms

importante an, para el ciudadano mismo. Por ello, el Departamento Administrativo de la

Funcin Pblica y la Alcalda Mayor de Bogot han aunado esfuerzos con el fin de crear

esta gua de armonizacin de ambos sistemas como instrumento para su implementacin

en el Estado colombiano.

En este sentido y conciente de la necesidad de entender ambos sistemas como armnicos,

el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica ha expedido la circular 1000-02-07,

en la cual se unifica el equipo de implementacin de Calidad con el equipo MECI. Esto se

ha puesto de manifiesto en diferentes actividades y pronunciamientos pblicos, prueba de

ello ha sido la capacitacin constante a las entidades y la creacin de instrumentos que les

permitan cumplir con los plazos legalmente establecidos.

As mismo, el Gobierno nacional expidi el Decreto 2913 de 2007 en donde se unifican las fechas

de implementacin del Sistema de Gestin de Calidad y del Modelo Estndar de Control Interno, y

establece el da 8 de diciembre de 2008 como lmite para su implementacin.

Esta gua de armonizacin permitir a todas aquellas personas comprometidas en el proceso de

implementacin tanto del MECI como de Calidad, tener una mayor comprensin de las simili-

tudes existentes entre los elementos del uno y los requisitos del otro, lo cual redundar en una

mejor Administracin Pblica, encaminada desde la calidad y el control a cumplir cabalmente

con los fines esenciales del Estado y, con seguridad, contribuir al fenecimiento de las cuentas por

parte de la Contralora General de la Repblica a las entidades pblicas.

Igualmente, ser posible desarrollar sistemas integrados de gestin y control que permitan

una articulacin armnica, no slo entre el Sistema de Gestin de Calidad y el Sistema de

Control Interno, sino de todos los dems sistemas creados por la ley.

Presentacin

12 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

De esta manera, queda esta gua a disposicin de todos aquellos funcionarios y particulares

interesados en construir una Administracin Pblica acorde a las cada da ms exigentes

necesidades de los ciudadanos, y que permita desde el ejercicio del control y con base en

la calidad lograr un mejor Estado, con criterios de buen gobierno.

Fernando Grillo Rubiano Enrique Borda Villegas

Director Secretario General

Departamento Administrativo Secretara General de la

de la Funcin Pblica Alcalda Mayor de Bogot

13N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Introduccin

Durante la ltima dcada se ha incrementado la necesidad de contar con sistemas de

gestin que aumenten la satisfaccin de los clientes, busquen una mayor sostenibilidad

en el tiempo y, por ende, mejoren su imagen; sin embargo, es en el ltimo lustro cuando

la calidad se convierte en un tema prioritario en la agenda de Gobierno, en consonancia

con el programa de modernizacin del Estado, el cual busca que al interior de las enti-

dades se desarrollen procesos transversales con criterios de eficiencia y calidad.

Es as como el Estado colombiano a travs de la Ley 872 de 2003, dio origen a la Norma

Tcnica de Calidad NTC GP 1000:2004, que determina los requisitos que las entidades

pblicas deben cumplir para implementar a su interior el Sistema de Gestin de la Calidad

(SGC) y el Decreto 1599 de 2005 que adopta el Modelo Estndar de Control Interno (MECI)

que proporciona a las entidades una estructura para el control de la estrategia, la gestin y

la evaluacin, al orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos propuestos.

El presente documento pretende mostrar de una manera didctica a las entidades del

Estado, la compatibilidad, entendida como la posibilidad de que el cumplimiento de los

requerimientos de un sistema aplique para el otro, y la complementariedad, concebida

como la relacin sinrgica que se da en algunos aspectos, donde unos elementos de una

norma enriquecen y adicionan a la otra. Adems, intenta sealar los factores comunes de

ellas y sus puntos de convergencia, lo cual les servir como referente en planes de accin a

seguir, para cerrar la brecha existente entre la gestin que adelantan y los requisitos estableci-

dos tanto por el MECI como por el SGC de acuerdo con los resultados de los diagnsticos

previamente desarrollados sobre la situacin actual de cada uno de estos sistemas.

No obstante, es pertinente aclarar que si bien se ilustra la armonizacin en trminos

de compatibilidad y complementariedad de los sistemas y se indican algunos produc-

tos e impacto que estos deben generar como consecuencia de ella, cada entidad, de

acuerdo con su naturaleza y objeto social, deber disear e implementar su sistema

integrado, de tal manera que se de cumplimiento a lo previsto en las normas que regu-

lan tanto al MECI como a la Norma de Calidad NTCGP 1000:2004.

14 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

15N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

1. Armonizacin Conceptual

1.1 Sistema de GestinDesde sus inicios, la raza humana ha tenido la necesidad de organizar sus acciones y

recursos en funcin de la supervivencia, tanto individual como grupal, con un esquema

rudimentario de organizacin que funcionaba bajo procesos que les permita satisfacer

sus necesidades primarias. Generalmente, haba un lder que contaba con instrumen-

tos para la caza, la pesca y la recoleccin de alimentos, entre otros; se determinaban

responsables para cada labor, se estableca la forma de detectar fallas y las acciones a

seguir ante situaciones que pusieran en riesgo la satisfaccin de esas necesidades.

El desarrollo de la sociedad y las cada vez mayores exigencias generadas por la misma

evolucin de los desarrollos tecnolgicos, as como la necesidad de supervivencia y la

prestacin de mejores servicios, han hecho que el proceso descrito anteriormente, que

se desarrollaba de forma intuitiva, se refine y perfeccione de tal manera que permita la

permanencia de las organizaciones. Es all donde surge la gestin, concebida como la

aplicacin eficiente de recursos en la consecucin de un objetivo.

1.2 Definicin de un Sistema de GestinTradicionalmente un Sistema es entendido como la interrelacin mutua que se establece

entre los elementos que componen un todo y que conducen al logro de objetivos y, Gestin

como el conjunto de acciones que permiten interrelacionar cada uno de los elementos

con el fin de dirigir las organizaciones; al integrar estos conceptos, se obtiene que un

Sistema de Gestin es el conjunto de actividades que, interrelacionadas y a travs de

acciones especficas, permiten definir e implementar los lineamientos generales y de

operacin de las entidades pblicas.

16 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

1.3 Sistemas de Gestin en el Estado ColombianoCon el nacimiento del sistema de control interno en 1993, se busca que todas las actividades,

operaciones y actuaciones de las entidades del sector pblico, as como la administracin

de la informacin y de los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y

legales vigentes con base en las polticas trazadas por la alta direccin, y de acuerdo con

las metas u objetivos previstos.

Este esquema de gestin enfoca la Administracin pblica en el establecimiento de objetivos y

metas, as como en la formulacin de los planes, en la definicin de procesos y procedimientos,

en los niveles de autoridad y responsabilidad, y en los sistemas de informacin, entre otros.

Cinco aos despus, mediante la Ley 489 de 1998 nace el Sistema de Desarrollo

Administrativo que busca fortalecer la capacidad administrativa y el desempeo institu-

cional y para complementar este ltimo aspecto, en diciembre de 2003 el Congreso de la

Repblica expidi la Ley 872 por la cual se crea el Sistema de Gestin de la Calidad para ser

desarrollado en forma obligatoria en los organismos y entidades, segn lo establecido en

el artculo 2.o de la citada Ley.

Esta evolucin en los sistema de gestin y la propia dinmica que han venido desarrollando,

pretende que la Administracin pblica sea cada vez ms cercana al ciudadano y cumpla

los fines propuestos con eficiencia, eficacia y calidad.

En la actualidad existen mltiples sistemas de gestin que tradicionalmente han sido

enfocados en tres dimensiones bsicas: la calidad, lo ambiental, y, la seguridad industrial y

salud ocupacional. De otra parte y depende del sector, surgen sistemas especficos como

el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin de Salud del Sistema General

de Seguridad Social en Salud (SGSSS) para las Empresas Sociales del Estado (ESE) y es por

ello, que al igual que en el MECI y el SGC, debern establecerse los elementos comunes,

que permitan la consolidacin de sistemas integrados respetando las particularidades de

cada organizacin.

Sin embargo, el presente documento, slo se concentrar en identificar elementos

comunes entre los sistemas de Gestin de Calidad y de Control Interno.

17N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

1.4 Sistemas de Gestin para la Entidad, y la Entidad como SistemaPara entender la complementariedad entre el MECI y el SGC, es necesario identificar aspectos rela-

cionados con los objetivos que cada uno de ellos persigue a fin de encontrar su correspondencia,

en el entendido que estos sistemas no son fines en s mismos, sino el vehculo para el logro de los

objetivos propuestos; es decir, son un instrumento orientado a facilitar la gestin y el control.

La teora general de los sistemas, estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos

en otros sistemas mayores, cuya dinmica y constante movimiento permiten su interrelacin,

de tal forma que se afectan mutuamente.

En este sentido hablamos de un sistema de gestin y control cuando estos elementos se

refieren a la realizacin y control de unas actividades coordinadas que incluyen polticas,

objetivos, estrategias, estructura orgnica, procesos y procedimientos, desarrollo tec-

nolgico y del talento humano de la entidad, orientados de manera coherente a la satisfac-

cin del usuario, destinatario, beneficiario o ciudadano y a garantizar el cumplimiento de

los objetivos trazados.

El Sistema de Gestin de la Calidad y el Modelo Estndar de Control Interno integran todos

los aspectos de la organizacin, ya que la calidad y el control deben estar presentes en todas

las reas, procesos y actividades de cada una de las entidades. Implementarlos implica contar

con una organizacin sistmica que permita el desarrollo constante de la entidad, la cual

ser medida bsicamente en trminos de satisfaccin social en la prestacin de los servi-

cios que misionalmente le correspondan.

Los sistemas de gestin y control, independiente de que su campo de aplicacin se centre en el sec-

tor pblico, deben ser considerados de manera secuencial y lgica, lo cual significa que una serie de

actividades, por s solas, no pueden dar inicio a su desarrollo si previamente no han sido desarrolladas

otras. Tanto el Modelo Estndar de Control Interno, como la Norma de Calidad NTCGP 1000:2004, en

su estructura se comportan de manera sistemtica, en cada uno de sus componentes.

18 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

1.5 El Modelo Estndar de Control Interno y el Sistema de Gestin de la Calidad, como Herramientas GerencialesTanto el MECI como la Norma de Calidad NTCGP 1000:2004, contienen elementos comunes

que al ser aplicados de manera organizada y coordinada ayudan a alcanzar los objetivos

especficos de cada sistema, con procesos de mejoramiento continuo, lo que no slo va

a permitir el cumplimiento de la obligacin legal de su implementacin, sino que tam-

bin ayuda a las entidades al cumplimiento de sus objetivos en el marco de las normas

constitucionales y legales vigentes, con el fin de lograr la satisfaccin de las necesidades,

expectativas y requisitos de los clientes y partes interesadas.

El MECI 1000:2005 plantea una estructura compuesta por tres subsistemas, nueve com-

ponentes y veintinueve elementos; la NTCGP 1000:2004, plantea 242 requisitos norma-

tivos, divididos en ocho captulos, tres generales y cinco especficos; ambos sistemas

enfocan su estructura bajo un ciclo PHVA, lo que facilita su implementacin en forma

paralela y armonizada.

Es importante destacar que la aplicacin de los sistemas mencionados, no se debe tomar

como la obligatoriedad de disposiciones legales, sino como la consolidacin de herramientas

gerenciales, por lo que deben ser abordadas de manera compatible y complementaria.

1.6 Anlisis Conceptual ComparativoSi bien tanto el MECI como el SGC fueron concebidos de manera individual, con el trans-

curso del tiempo, por su operacin, se deben armonizar tanto desde el punto de vista de

la prctica, como desde lo conceptual.

En el Cuadro 1 se relacionan definiciones, afines en ambos sistemas.

19N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

CUADRO1.ANLISISCONCEPTUALCOMPARATIVO

CONCEPTO NTCGP 1000 CONCEPTO MECI OBSERVACINProceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactan para generar valor, y que transforman elementos de entrada en resultados.

Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutua-mente o que interactan para generar valor, y que transforman elementos de entrada en resultados.

El concepto es entendido de la misma manera en ambos sistemas.

Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Procedimiento: es el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas, para cumplir con las actividades de un proceso.

Estable ce los mtodos para realizar las tareas y, la asig-nacin de responsabilidad y autoridad en la ejecucin de las actividades.

La definicin planteada en el MECI, presenta un mayor detalle de la definicin de procedimiento, al explicitar los elementos que, como mnimo, deben concurrir para la existencia del mismo.

No obstante, en ambas definiciones el concepto se relaciona con el quehacer y la forma detallada de realizar un proceso.

Cliente: organizacin, entidad o persona que recibe un producto o un servicio.

Cliente: no se relaciona puntualmente; se habla de ciudadano y comunidad.

Este concepto es explcito en la NTCGP 1000, mientras que en MECI se habla de ciudadano y comunidad; en ese orden de ideas, para efectos de la armonizacin, es pertinente el uso del con-cepto de CLIENTE, contenido en la norma NTCGP 1000, que incluye a los destinatarios, usuarios o beneficiarios.

Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan, al ms alto nivel, una entidad.

Alta direccin: no se relaciona puntualmente. En MECI no se relaciona puntualmente el con-cepto; sin embargo, este se puede asociar con el estilo de direccin y el compromiso de la alta direccin, los cuales se relacionan directamente con el concepto desarrollado en la Norma Tcnica de Calidad.

Auditora Interna: proceso sistemtico, indepen-diente y documentado para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensin en que se cumplen los criterios definidos para la auditora interna.

Auditora Interna: elemento de control, que permite rea-lizar un examen sistemtico, objetivo e independiente, de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una entidad pblica; as mismo, permite emitir juicios basados en evidencias sobre los aspectos ms importantes de la gestin, los resultados obtenidos y la satisfaccin de los diferentes grupos de inters.

Si bien ambos sistemas destacan el concepto, el MECI, como sistema de control en el que la Evaluacin Independiente es llevada a cabo por la Oficina de Control Interno y los entes de control, brinda mayores elementos dentro de la definicin.

Accin correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable.

Accin correctiva: no se relaciona puntualmente. En MECI, no es explcita; sin embargo, se plantea como un objetivo de la auditora interna y se enun-cia como un fin de los planes de mejoramiento.

Accin preventiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformi-dad potencial u otra situacin potencialmente indeseable.

Accin preventiva: no se relaciona puntualmente. Aunque en el MECI no es explcita, se relaciona con el componente Administracin del riesgo, ya que de acuerdo con la norma NTCGP 1000, los mapas de riesgo constituyen una herramienta para determinar acciones preventivas.

Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Eficiencia: establece la relacin entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determina la productividad con la cual se administran los recursos, para la obtencin de los resultados del proceso y el cumplimiento de los objetivos.

Este concepto aplica para ambos sistemas.

Eficacia: grado en el que se realizan las activi-dades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficacia: mide el grado de cumplimiento de los obje-tivos definidos en el modelo de operacin.

Este concepto aplica para ambos sistemas.

Efectividad: mide el impacto de la gestin tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Efectividad (impacto): mide la satisfaccin de las nece-sidades de la ciudadana o las partes interesadas.

Este concepto aplica para ambos sistemas.

20 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

1.7 Articulacin de los Principios del Modelo Estndar de Control Interno y el Sistema de Gestin de la CalidadEl Modelo Estndar de Control Interno, ha establecido tres principios que garantizan su

efectividad, de acuerdo con la naturaleza de las funciones y competencias asignadas, que

se enmarcan, integran y complementan dentro de los principios constitucionales y legales.

Estos principios son:

Autocontrol: es la capacidad que ostenta cada servidor pblico para controlar su trabajo,

detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados

que se esperan en el ejercicio de su funcin, de tal manera que la ejecucin de los procesos,

actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los prin-

cipios establecidos en la Constitucin Poltica.

Autorregulacin:es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior

de las entidades, los mtodos y procedimientos establecidos en la normativa, que permitan

el desarrollo e implementacin del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad,

eficiencia y transparencia en la actuacin pblica.

Autogestin: es la capacidad institucional de toda entidad pblica para interpretar,

coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la funcin administra-

tiva que le ha sido asignada por la Constitucin, la Ley y sus reglamentos.

De otra parte la NTCGP 1000:2004, defini como principios:

Enfoque hacia el cliente: la razn de ser de las entidades es prestar un servicio dirigido

a satisfacer a sus clientes; por lo tanto, es fundamental que las entidades comprendan

cules son las necesidades actuales y futuras de los clientes, que cumpla con sus requi-

sitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas.

Liderazgo: desarrollar una conciencia hacia la calidad implica que la alta direccin de

cada entidad es capaz de lograr la unidad de propsito dentro de esta, al generar y man-

tener un ambiente interno favorable, en el cual los servidores pblicos o los particulares

21N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

que ejerzan funciones pblicas puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objeti-

vos de la entidad.

Participacin activa de los servidores pblicos y/o de los particulares que ejercen funciones

pblicas: es el compromiso de los servidores pblicos y/o de los particulares que ejercen funcio-

nes pblicas, en todos los niveles, que permite el logro de los objetivos de la entidad.

Enfoque basado en los procesos: en las entidades existe una red de procesos que, al trabajar

articuladamente, permite generar valor. Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque del sistema para la gestin: el hecho de identificar, entender, mantener, mejorar y,

en general, gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema, contribuye a la eficacia,

eficiencia y efectividad de las entidades en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: siempre es posible implementar maneras ms prcticas y mejores para

entregar los productos o prestar servicios en las entidades. Es fundamental que la mejora continua

del desempeo global de las entidades, sea un objetivo permanente para aumentar su eficacia,

eficiencia y efectividad.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: en todos los niveles de la entidad las deci-

siones eficaces, se basan en el anlisis de los datos y la informacin, y no simplemente en la intuicin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios: las enti-

dades y sus proveedores son interdependientes; una relacin beneficiosa, basada en el equilibrio

contractual aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Coordinacin, cooperacin y articulacin: el trabajo en equipo, en y entre entidades es impor-

tante para el desarrollo de relaciones que beneficien a sus clientes y que permitan emplear de una

manera racional los recursos disponibles.

Transparencia: la gestin de los procesos se fundamenta en las actuaciones y las decisiones

claras; por lo tanto, es importante que las entidades garanticen el acceso a la informacin perti-

nente de sus procesos, lo cual facilita el control social.

22 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Los tres principios del Modelo Estndar de Control Interno, permiten la generacin de una

cultura organizacional que posibilita una eficiente y eficaz gestin, tanto en la direccin estra-

tgica de la entidad, como en el desarrollo de los procesos que lleva a cabo en su interior,

para el cumplimiento de sus objetivos constitucionales y legales. Tambin posibilitan, las acti-

tudes y el compromiso de los funcionarios frente a sus actividades. Son ellos, los principios

del MECI, un complemento que engrana perfectamente en la aplicacin de los principios de

calidad, que se despliegan a lo largo de cada uno de los numerales de la norma, puesto que

ellos son los cimientos para el logro de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de

los usuarios.

Por lo tanto, es importante destacar tal y como se muestra en la Grfica 1, que los principios

deben ser desarrollados e impulsados de manera conjunta.

23N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

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2.1 El Ciclo PHVA1

Esta herramienta conocida como el ciclo de mejoramiento continuo o el ciclo Deming, se

enfoca en el mundo empresarial como una estrategia gerencial; de ah que sus iniciales

corresponden de manera secuencial a Planear, Hacer, Verificar y Actuar, que en su con-

junto dan origen al ciclo PHVA; sin embargo, es pertinente indicar que en el desarrollo de

cualquier actividad humana se encuentran implcitas cada una de estas etapas.

Los sistemas de gestin y control, para su desarrollo, deben seguir una secuencia en la prctica.

Lo primero que se debe establecer es el camino, es decir, la definicin de polticas y el esta-

blecimiento de un plan de accin; dentro del ciclo, esto es lo que se denomina Planear.

Estos lineamientos deben llevarse a la prctica y es all donde surge el Hacer. Una vez

puesto en marcha lo planeado, se debe evaluar y monitorear el grado de cumplimiento

de los planes establecidos, situacin que da origen al Verificar que, de acuerdo a los

resultados obtenidos, debe implementar acciones correctivas o de mejoramiento, lo cual

corresponde al Actuar.

El enfoque del anlisis de complementariedad contenido en el presente documento,

toma como referencia primaria el Modelo Estndar de Control Interno (MECI) y sobre l

se armonizan los requisitos comunes establecidos en la NTCGP 1000:2004, para lo cual, en

su estructura se establecer la secuencia definida por el PHVA, tal como se muestra en la

Grfica 2.

2.2 El Planear del Sistema Integrado de Gestin y ControlDebe concebirse como un proceso gerencial que contiene elementos informativos y de

juicio necesarios para fijar prioridades, establecer la misin, visin, objetivos y metas en el

tiempo, estrategias de comunicacin interna y externa, ordenar las acciones que permitan

1 Corresponde a las iniciales de cuatro actividades que deben ser desarrolladas de manera secuencial, Planear, Hacer,

Verificar y Actuar. Tradicionalmente este instrumento ha sido conocido como el ciclo de mejoramiento continuo o Deming.

2. Sistema Integrado de Gestin MECI 1000:2005 - Sistema de Gestin de la Calidad NTCGP 1000:2004

26 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

alcanzar estas actividades con base en una asignacin correcta de recursos, de coordinacin

de competencias, habilidades y esfuerzos y la fijacin precisa de responsabilidades que per-

mitan el control y la evaluacin sistmica de los procesos, procedimientos, avances y resul-

tados para poder introducir, oportunamente, cambios pertinentes.

El Planear corresponde al Subsistema de Control Estratgico del MECI, que busca establecer

las bases necesarias para que el control sea una prctica cotidiana en las entidades pbli-

cas, donde se monitoree la planificacin y su ejecucin efectiva, hacia la consecucin de

los objetivos formulados, en bien de los grupos de inters al tener como fin la creacin

de una cultura organizacional basada en el control de cada uno de los procesos desarrol-

lados en la entidad.

HACERPLANEAR

VERIFICARACTUAR

Subsistema Control Estratgico

Subsistema Control de Gestin

Subsistema Control de Evaluacin

Subsistema Control de Evaluacin

Actividad de Control

Informacin

Comunicacin Pblica

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7. Realizacin del producto o prestacin del servicio4.

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27N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Alrededor de este subsistema se encuentran los componentes Ambiente de Control,

Direccin Estratgica y Administracin de Riesgos, que en forma sistmica permiten generar

las condiciones necesarias para la operacin de la entidad.

En el Sistema de Gestin de la Calidad, la planeacin estratgica de la calidad hace parte de la

planeacin estratgica de la entidad valga la redundancia la cual pretende establecer la

visin de esta, dentro de un entorno dinmico, donde los avances en materia tecnolgica, y

el mismo estado de evolucin de la sociedad, obligan a administrar de una manera eficiente y

eficaz las organizaciones, a partir de la identificacin de las necesidades de los usuarios, del

establecimiento de las directrices de calidad, de la configuracin de la poltica de calidad, la

definicin de los objetivos de calidad, y terminar con la definicin de indicadores y planes

de accin que permitan satisfacer, justamente, esas necesidades identificadas.

Tanto MECI como la Norma de Calidad NTCGP 1000:2004, tienen en comn un factor de

trascendental importancia, como lo es la responsabilidad exclusiva y excluyente de la Alta

Direccin en su implementacin, lo cual exige que esta, nombre un directivo de primer

nivel, distinto al jefe de Control Interno, Auditor Interno o quien haga sus veces, el cual

tendr a su cargo la responsabilidad y autoridad para liderar la implementacin integral de

los dos sistemas y el establecimiento de los objetivos y procesos necesarios para lograr

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la entidad.

En este sentido, el DAFP, ha sido reiterativo en que no es al Jefe de Control Interno, o quien

haga sus veces, al que le corresponde implementar, desarrollar y mantener el sistema

integrado, sino que junto con el personal asignado a su rea, debe realizar la evaluacin

independiente y objetiva del desarrollo, implementacin, mantenimiento y mejoramiento

continuo del sistema integrado.

Es pertinente indicar que la armonizacin de las diferentes iniciativas estatales para el

mejoramiento de la gestin, la optimizacin de recursos y la satisfaccin de las necesi-

dades y expectativas de los ciudadanos, no es el resultado de la casualidad, sino la suma

de voluntades, compromisos institucionales y un ejercicio riguroso de adopcin de instru-

mentos gerenciales de manera planificada y organizada.

28 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

En cuanto a los componentes del MECI, se tienen los siguientes:

2.2.1 Componente ambiente de control2

Este componente se caracteriza porque su implementacin es absoluta responsabilidad

del nivel directivo de la organizacin y porque persigue la autorregulacin del compor-

tamiento tico de los servidores pblicos, una definicin clara de polticas y prcticas de

desarrollo del talento humano, y la caracterizacin del estilo de direccin favorable a la

calidad, el control, la comunicacin y la transparencia de la gestin pblica.

Para que esto sea posible, se requiere que la entidad en su conjunto disponga de una actitud distinta

que le permita mantener e incluso incrementar de manera permanente sus niveles de efectividad

en la gestin. Alcanzar estos objetivos implica, de una parte, el conocimiento del Estado y sus fines

esenciales, de la organizacin y su cultura institucional, pero sobre todo, de las expectativas y nece-

sidades de los ciudadanos y, de otra, el reconocimiento de los factores que le permiten a la entidad

generar una regulacin propia al vivenciar sus valores y principios, contar con prcticas efectivas

de desarrollo del talento humano y caracterizar un estilo de gerencia que favorezca el control y se

oriente a la prestacin de un servicio pblico con estndares de calidad altos. (Ver Grfica 3).

En el Sistema de Gestin de la Calidad, el ambiente de control se encuentra relacionado

con los principios de calidad; estos se traducen en comportamientos que, en el actuar

de los funcionarios, debe reflejar la organizacin. Por otro lado, y en el entendido que es

responsabilidad de la direccin, este componente se encuentra totalmente alineado con la

responsabilidad gerencial y los recursos establecidos en la NTCGP 1000:2004.

A continuacin se establece, a partir del anlisis de los elementos del Sistema de Control

Interno, la complementariedad con los requerimientos de la Norma Tcnica de Calidad:

Acuerdos, compromisos o protocolos ticos: buscan que los servidores pblicos asuman

conductas que permitan el logro de propsitos de la entidad y la NTCGP. Exige algunas

condiciones que, en relacin con el talento humano, las entidades deben observar,

como la toma de conciencia sobre la importancia de sus actividades y la forma en que

estas contribuyen al logro de los objetivos institucionales en el marco de los principios

2 Fuente: Manual de implementacin MECI 1000:2005, DAFP; Decreto 4110 de 2004, DAFP.

29N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

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de calidad en especial los de liderazgo y participacin activa de los servidores pblicos;

si bien la norma de calidad no hace una referencia puntual a estos, el tema encuentra

correspondencia en los principios de calidad que inducen deliberadamente cambios

radicales o fortalecimiento de la cultura organizacional hacia un cambio de mentalidad

que garantice la sostenibilidad del proceso; en tal sentido, se encuentra alineado con

los principios de liderazgo, la participacin activa de los servidores pblicos o la de los

particulares que ejercen funciones pblicas, y la transparencia.

De esta manera, los principios de calidad se convierten en un insumo ms para la con-

solidacin de este elemento de control, y definen el estndar de conducta de la entidad

como el parmetro de comportamiento que orienta la actuacin de los servidores, para

el cumplimiento de los objetivos de la entidad; a modo de ejemplo, cuando se conjuga el

principio de liderazgo de la norma tcnica se puede ver cmo se refleja en la oportuni-

dad y pertinencia en el proceso de implementacin.

Desarrollo del Talento Humano: el MECI define el compromiso de las entidades con el

desarrollo de competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad de los servidores, para

lo cual la NTCGP, exige competencia con base en educacin, formacin, habilidades y

experiencia apropiadas, en concordancia con lo establecido en la normativa vigente

relacionada con este aspecto; el tema del Talento Humano no debe circunscribirse ni-

camente al referente de las competencias, sino que tambin debe ser enmarcado en la

capacitacin por lo que la alta Direccin debe tener el compromiso de dirigir la poltica

institucional hacia este aspecto, y tener en cuenta que son los servidores pblicos los

que se encargarn de la implementacin de los dos sistemas.

Lo anterior supone inmediatamente la consulta de leyes complementarias como la Ley 489

de 1998 que establece normas sobre la organizacin y funcionamiento de las entidades

del orden nacional, y la Ley 909 de 2004 que regula la carrera administrativa y establece el

sistema de gerencia pblica, en donde el mrito, la capacitacin y la evaluacin son pilares

fundamentales. De otra parte, la estructuracin de competencias laborales que tienen inci-

dencia en ambos sistemas, debe estar soportada en el Decreto 2539 de 2005 por el cual se

establecen las competencias laborales generales para los empleos pblicos.

31N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Con base en lo anterior y al tener en cuenta que la implementacin de los dos siste-

mas la adelantan seres humanos, se hace necesario determinar polticas y prcticas de

gestin para ser aplicadas por la entidad, en las que se incorporen los principios de

justicia, equidad y transparencia en los procesos de seleccin, induccin, formacin,

capacitacin y evaluacin del desempeo de esos servidores pblicos del Estado.

Adelantar los procesos y prcticas de talento humano, relacionadas con su permanente desarrol-

lo en articulacin con los dems procesos de gestin de la entidad, de tal forma que haya coher-

encia entre el desempeo de la persona y la estrategia de la entidad, permitir dar cumplimiento

a los requerimientos de la norma tcnica en lo que a talento humano se refiere.

Estilo de Direccin: contiene la filosofa o modo de administrar del Director o Gerente. La

competencia, la integridad, la transparencia y la responsabilidad pblica orientan el desarrollo

de este componente y el estilo de gerencia de quien administra los intereses del Estado.

An teniendo un recurso humano con unos principios y valores slidos y una formacin y

capacitacin acordes con las exigencias misionales de la entidad, sera improcedente

tener un estilo de Direccin que no lidere la gestin con un enfoque de calidad, por lo

que MECI hace nfasis en el compromiso que debe tener la alta direccin en relacin

con la gua y orientacin de acciones que permitan a la entidad cumplir su misin; esto

con una estrategia de comunicacin y competencia con enfoque hacia el cumplimiento

de requisitos de los usuarios; para esto la NTCGP, exige a la alta direccin evidencia

de su compromiso con la calidad y con el cumplimiento de requisitos del cliente y la

mejora continua del SGC.

El Estilo de Direccin constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar y

orientar las acciones de la entidad, generar autoridad, confianza y conocimiento de las

necesidades de la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, asumir compromiso

con la calidad y el control, y con el cumplimiento de la misin, visin, planes y pro-

gramas, buen trato a los servidores pblicos, un proceso de comunicacin fluido y una

utilizacin transparente y eficiente de los recursos.

32 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Nuevamente se conjugan los principios de calidad. Por ejemplo, a travs del liderazgo y

la participacin de los servidores de la entidad, se puede definir y materializar un estilo

de direccin participativo, con buenos niveles de comunicacin y retroalimentacin que

permita que los servidores pblicos se desempeen en un ambiente que facilite tanto

la autoevaluacin, la comprensin y el respeto por el control y la calidad, como la moti-

vacin para la sugerencia de medidas que fomenten el mejoramiento en la prestacin del

servicio pblico.

2.2.2 Componente direccionamiento estratgico3

Con el desarrollo del componente ambiente de control, se considera que el recurso ms

importante de la entidad, tiene el perfil y la formacin adecuadas y existe un liderazgo que

jalona la organizacin hacia la calidad; el componente direccionamiento estratgico define

la ruta que la entidad debe seguir para el logro de sus objetivos misionales; es decir, se fijan

las condiciones en que se desarrollarn sus procesos, bajo parmetros de eficiencia y efica-

cia requeridos por la ciudadana; esto est enmarcado en la norma de calidad que exige a

las entidades el establecimiento, documentacin, implementacin y mantenimiento de un

Sistema de Calidad. (Ver Grfica 4).

Ahora se hace un anlisis, a partir de los elementos del MECI y los requisitos de la NTCGP

1000:2004:

Planes y programas: este elemento busca materializar las estrategias establecidas por

la entidad para cumplir su direccionamiento estratgico, a travs del plan de accin

institucional que incorpore responsabilidad y recursos necesarios; la Ley 872 de 2003,

indica que el sistema de gestin de la calidad debe estar enmarcado en planes estrat-

gicos y de desarrollo de las entidades y por su parte, la NTCGP 1000 exige a las entidades

que formulen, establezcan y planifiquen la poltica de calidad y el Sistema de Gestin

de la Calidad.

Igualmente, ambos sistemas deben estar alineados con los planes de desarrollo y deben

partir de la planeacin estratgica teniendo en cuenta la misin, la visin y los objetivos

de las entidades. Los planes y programas deben considerar, adems, las necesidades de

3 Ibid.

33N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

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34 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

la poblacin como un insumo. As mismo, es importante resaltar que la calidad debe ser

transversal a todo el proceso de planeacin.

La planeacin es un concepto global que, como la calidad, permea todas las actuaciones

de la vida institucional. Se pretende con ella, modelar la proyeccin de la entidad a corto,

mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados

previstos; el concepto de calidad es transversal a la gestin de todo el proceso al garan-

tizar su efectividad, pero tambin es uno de los componentes del objeto del mismo.

Modelo de operacin por procesos: enfoque basado en procesos. La calidad y el con-

trol interno son, en gran medida, temas de cultura institucional cuyo propsito principal

est orientado a mejorar la gestin y la capacidad de proporcionar productos o servicios

que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes ciudadanos.

Promover en las entidades la adopcin de un enfoque basado en procesos, en el que se

identifiquen y gestionen, de manera eficaz, numerosas actividades relacionadas entre s,

es elemento fundamental que les permite efectividad en el cumplimiento de su respon-

sabilidad social.

El MECI contempla el modelo de operacin por procesos, como un elemento de control

que permite conformar el estndar organizacional que soporta la operacin entendida

esta como el desarrollo de sus procesos internos y armoniza con enfoque sistmico

la misin y visin institucional, al orientarla hacia una gestin por procesos; estos en su

interaccin, interdependencia y relacin causa-efecto garantizan, de una parte, la eje-

cucin eficiente y eficaz de la gestin, y de otra, el cumplimiento de los objetivos de la

entidad pblica y el impacto de los mismos. De acuerdo con la complejidad, es posible

agrupar procesos afines en macroprocesos y de igual manera, los procesos podrn

desagregarse a nivel de actividades y tareas4.

Por su parte, la Norma Tcnica de Calidad, considera la Gestin por Procesos, de un

lado, como uno de los principios que complementan y desarrollan los establecidos en

la Constitucin para la funcin pblica, que le sirven a la alta direccin para conducir a

la entidad a una mejora permanente en su desempeo, y por otro lado, determina que

4 Ibid.

35N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

el sistema de gestin de la calidad, promueve la adopcin de un enfoque basado en

procesos, entendido como la identificacin y gestin eficaz de numerosas actividades

relacionadas entre s, lo que proporciona un control continuo sobre los vnculos entre

procesos individuales que hacen parte de un sistema conformado por estos, as como su

combinacin e interaccin5.

Para profundizar sobre caracterizacin de procesos, se recomienda consultar la gua de diseo para implemen-

tar el sistema de gestin de la calidad bajo la norma tcnica de calidad para la gestin pblica NTCGP 1000:

2004 elaborada por el DAFP y la Red de Universidades Pblicas, en: www.dafp.gov.co

En los dos sistemas la definicin de procesos puede ser utilizada como el conjunto de

actividades relacionadas mutuamente o que interactan para generar valor, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados que satisfacen las necesidades y exceden

las expectativas de la ciudadana. Independiente de esta definicin se han establecido

cuatro tipos de procesos6:

Gerenciales o estratgicos: relativos al establecimiento de polticas y estrategias, fijacin

de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recur-

sos necesarios y revisiones por la direccin.

Misionales o primarios: proporcionan el resultado previsto por la entidad en el

cumplimiento de su objeto social o razn de ser.

Apoyo o soporte: procesos para la provisin de los recursos que son necesarios en los

procesos estratgicos, misionales y de medicin, anlisis y mejora.

Evaluacin o control: incluyen los procesos necesarios para medir y recopilar datos destina-

dos a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Conllevan

procesos de medicin, seguimiento y auditora interna, acciones correctivas y preventivas, y

son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales.

5 Fuente: Norma Tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004.

6 Ibid., p. 31.

36 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

El conjunto de los elementos mencionados es, entonces, el esquema que permite ver en contexto

de manera integral y secuencial al aplicar el PHVA, la esencia del proceso frente al aporte de los

objetivos institucionales.

Para profundizar puede consultar la metodologa utilizada para la estructuracin del mapa de procesos en el

Distrito Capital. www.bogota.gov.co/general/dddi

Estructura organizacional: cargos, funciones, relaciones y niveles de autoridad y

responsabilidad. La estructura organizacional parte del modelo de operacin por pro-

cesos de la organizacin, y se define de manera articulada por la estructura u orga-

nizacin interna de la entidad, la planta de personal y el manual especfico de funciones y

competencias laborales.

En ese sentido, el desarrollo de este elemento permite el cumplimiento de los requisitos de la

Norma Tcnica de Calidad relacionados con la responsabilidad, autoridad y comunicacin y, el

talento humano. Adems persigue que las organizaciones trasciendan del modelo funcional

a la gestin por procesos reflejada en una estructura flexible, que se adapte con facilidad a las

realidades cambiantes del Estado colombiano.

2.2.3 Componente administracin del riesgo

La administracin del riesgo, es una funcin que debe partir del ms alto nivel de la entidad y

busca autocontrolar tanto aquellos eventos que puedan afectar de manera negativa los

resultados de los procesos, al impedir el logro de los objetivos de la entidad, como aquellos

sucesos positivos que puedan generar una oportunidad de mejora para la organizacin, a

la que se le debe dar el tratamiento oportuno y adecuado.

De hecho, MECI dedica un componente con cinco elementos que secuencialmente desarrollan

una estrategia que permite el control de riesgos y la generacin de la poltica de manejo

de riesgo, que se relacionan con la norma de calidad NTCGP 1000:2004, en cuanto a que

esta hace referencia a los riesgos como parte de la planificacin del Sistema de Gestin de

la Calidad al indicar que cada proceso debe tener identificados sus propios riesgos, que la

Direccin debe controlar que los riesgos estn actualizados e identificados y que los mapas

de riesgos sean el insumo para generar acciones preventivas.

37N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

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El componente debe ser visto como transversal al Sistema de Control Interno y a la gestin

del Sistema de Calidad, y tener como referente que siempre es posible implementar mane-

ras ms prcticas y mejores para entregar los productos o servicios a las entidades y que

ello depende de un adecuado proceso de administracin del riesgo.

En la Grfica 5, un anlisis, a partir de los elementos del MECI y los requisitos de la NTCGP

1000:2004.

Contexto estratgico. En este elemento, se asigna a la alta direccin, la responsabili-

dad de fijar lineamientos que blinden a la entidad de eventos presentes o futuros que

puedan obstaculizar el logro de los objetivos institucionales; la norma tcnica de cali-

dad, por su parte, indica que esta debe asegurarse de que los requisitos del cliente se

determinan y se cumplen; en este sentido y teniendo en cuenta la transversalidad de

los procesos en un sistema de gestin de la calidad, se puede afirmar que estos linea-

mientos deben afectar todos los procesos de la entidad.

Identificacin de riesgos. El componente direccionamiento estratgico muestra el

Modelo de Operacin por Procesos de cada entidad; la identificacin de los riesgos se

hace mediante un interrogatorio sobre eventos generados en el entorno, y al interior de

la organizacin, que puedan afectar el logro del objetivo de los procesos; en el Sistema de

Gestin de la Calidad se indica que son los responsables de cada proceso y su equipo de

trabajo quienes deben identificar y disear los puntos de control sobre riesgos que generen

impacto en la satisfaccin de necesidades y expectativas de calidad de los clientes7.

Anlisis de riesgos. Una vez identificados los riesgos, es procedente establecer proba-

bilidad de ocurrencia e impacto, al calificarlos y evaluarlos para determinar la capacidad

de la entidad en su aceptacin y manejo. Este anlisis es un insumo necesario para el

cumplimiento de lo contenido en la norma tcnica de calidad, relacionado con el deber

que tiene la alta direccin de efectuar, a intervalos planificados, la revisin del sistema

de gestin de la calidad, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin, eficiencia,

eficacia y efectividad continuas y para las acciones que permitan eliminar las causas de

no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

7 Ley 872, artculo 4, literal e.

39N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Valoracin del riesgo. Mediante este elemento, el MECI busca que la entidad priorice

el tratamiento de los riesgos de acuerdo con el impacto que estos puedan tener en el

cumplimiento de objetivos, y emprenda acciones de respuesta a travs de polticas y

aplicacin de acciones que permitan evitarlos, reducirlos, dispersarlos o transferirlos;

estas acciones permiten a la alta direccin efectuar las revisiones peridicas al sistema

de gestin de la calidad y desarrollar las acciones preventivas a que haya lugar.

Polticas de administracin del riesgo. Elemento que permite estructurar criterios

orientadores y directrices respecto al tratamiento de riesgos; estos criterios emanan del

anlisis y valoracin del riesgo; la coherencia con el sistema de gestin de la calidad,

radica en que la norma de calidad asigna a la alta direccin, la responsabilidad de for-

mular polticas que permitan eficacia, eficiencia y efectividad del sistema de gestin de

la calidad; por lo tanto, en cada uno de los procesos que desarrolla la entidad, deben

implementarse polticas definidas sobre administracin de riesgos.

2.3 El Hacer del Sistema Integrado de Gestin y ControlCorresponde en esta fase, implementar los aspectos y acciones definidos en el Planear;

aqu se definen los elementos de control necesarios para autocontrolar las operaciones a

travs del establecimiento mtodos de trabajo, reglas, acciones, puntos de control e indica-

dores, entre otros, que aseguren el cumplimiento de los resultados previstos; el Hacer corre-

sponde al Subsistema de Control de Gestin del MECI; por su parte, la norma de calidad es

especfica en el desarrollo de cada uno de los numerales que tengan relacin con el ciclo

PHVA de la gestin y lo que MECI contiene, son controles para que esto se ejecute; por lo

tanto, en la medida que se cumplan requisitos de calidad, se controla adecuadamente la

operacin de la entidad y por lo tanto, se cumplen los propsitos de la institucin.

El Hacer, parte del Modelo de Operacin por Procesos adoptado por la entidad, por lo que

se deben plantear formas de trabajo, de carcter evolutivo y es por ello que en esta etapa,

se materializan los procesos, se controlan, y se genera nuevo conocimiento.

El Subsistema de Control de Gestin se basa en la operacin de las entidades, elemento

que se convierte en transversal tanto para MECI, como para el Sistema de Gestin de

40 N T C G P 1 0 0 0 : 2 0 0 4 * M E C I 1 0 0 0 : 2 0 0 5

Calidad; en ambos casos hay que tener en cuenta que la operacin no solamente hace

referencia a los formalismos que se expresan a travs de manuales, sino que se convierte

en la forma de hacer las cosas. En este sentido se deben seguir dos principios bsicos: la

operacin debe ser consistente con la realidad y tener una mirada crtica, que le permita

cambiar en el tiempo, pero siempre mejorando la gestin de la entidad.

2.3.1 Componente actividades de control

Tradicionalmente el control ha sido entendido como el conjunto de actividades que son adelanta-

das por una instancia ya sea entidad, proceso o persona, con el fin de evaluar cmo se encuentra

frente a unas metas u objetivos establecidos previamente, de tal modo que se puedan adelantar

acciones que reduzcan la brecha entre la situacin actual y la situacin propuesta.

El componente indica que mediante el establecimiento de acciones y mecanismos asocia-

dos a sus procesos que permitan prever riesgos y una operacin orientada al cumplimiento

de metas y objetivos, se garantiza a una entidad la gestin exitosa; en ese sentido la norma

tcnica de calidad indica que para la implementacin y mantenimiento de un sistema de

gestin de la calidad, se deben establecer acciones preventivas de manejo de riesgos, apli-

car un sistema de evaluacin apropiado para el seguimiento y medicin de los procesos, y

las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento e inspeccin y ensayo

para el producto y/o servicio, as como los criterios para aceptacin de este.

Ahora, en la Grfica 6, se expone un anlisis, a partir de los elementos del MECI y los requi-

sitos de la NTCGP 1000:2004.

Polticas de Operacin: elemento de control que establece guas de accin a fin de

implementar las estrategias de ejecucin de las entidades, para lo cual estas deben esta-

blecer acciones y mecanismos asociados a sus procesos que permitan prever riesgos

que impidan el cumplimiento de sus resultados y metas; la Norma de Calidad requiere

que se determinen los criterios y mtodos necesarios para asegurar que la operacin y

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control de los procesos sea eficaz y eficiente y as, mantener controlada la realizacin

de productos o servicios.

Las polticas de operacin estructuran los criterios para definir los flujos de trabajo esta-

blecidos por el Modelo de Operacin, lo que permite una base fundamental para definir

los controles e indicadores requeridos para la evaluacin del desempeo del sistema

integral y el cumplimiento de la gestin de la entidad.

Las polticas de operacin deben partir del anlisis de los objetivos de los procesos, de

las estrategias definidas en planes y programas, de las polticas de administracin del

riesgo, de las necesidades de sus clientes o beneficiarios, de las especificaciones del

producto o servicio, con el fin de establecer, en donde se requiera, la implementacin

de guas de accin, es decir, polticas de operacin; estas pueden ser de aplicabilidad

general (institucionales) o particular (procesos).

En la poltica de operacin resulta de trascendental importancia conocer las necesi-

dades y expectativas de los usuarios, con el fin de definir cules sern los requisitos8 del

producto/servicio, los cuales pueden ser:

Requisitos de los usuarios: especificados por los usuarios

Requisitos legales o reglamentarios

Requisitos necesarios para el uso

Requisitos determinados por la organizacin.

Esta situacin demuestra que la generacin de polticas de operacin no se circunscribe sola-

mente a los ejecutores de cada proceso, sino que debe tener en cuenta los diferentes actores.

Procedimientos: elemento de control conformado por el conjunto de especificaciones,

relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir las actividades de un pro-

ceso, es decir, los mtodos o formas ms eficientes de operativizar las actividades de los

procesos; en este sentido, y como se ha indicado, la Norma Tcnica de Calidad requiere

que se determinen los criterios y mtodos necesarios para asegurar que la operacin y el

control de los procesos sea eficaz y eficiente, al igual que los seis procedimientos mnimos

8 Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria; Norma Tcnica de Calidad NTCGP

1000:2004.

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exigidos por esta (control de documentos, control de registros, accin correctiva, accin

preventiva, control de producto no conforme y auditora interna).

El procedimiento es el cmo del proceso y es importante en el entendido que all es

donde se encuentra la informacin requerida para el mejoramiento de la organizacin.

Es necesario indicar que tanto el MECI, como el Sistema de Gestin de la Calidad,

pueden ser resumidas en dos palabras claves, disciplina y detalles; cuando se habla de

calidad, en muchas ocasiones son los pequeos detalles los que hacen la diferencia

entre la aceptacin o no por parte del usuario, de un producto o servicio.

Para el establecimiento de procedimientos, es recomendable considerar las siguientes

caractersticas, que proporcionan la esencia de los mismos.

Un procedimiento es la forma como se lleva a cabo una actividad

Son las personas las que realizan las actividades

Los procedimientos deben ser monitoreados y evaluados

Los procedimientos deben ser participativos.

Se recomienda consultar la gua de diseo para la implementacin del sistema de gestin de calidad elabora-

da por el DAFP, en asocio con la red de universidades pblicas y la metodologa de diseo de procedimientos,

relacionados en la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos. www.bogota.gov.co/secretariageneral/dddi

Controles: el control, en general, es un elemento inherente a la operacin de los pro-

cesos de las entidades, el cual debe ser aplicado en todos los niveles de la organizacin

de acuerdo con las responsabilidades asignadas. Se puede definir el control como las

acciones o mecanismos definidos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que

ponen en riesgo la ejecucin de los procesos requeridos para el logro de los objetivos

legitimados por la alta direccin en la planificacin del sistema integral.

Los controles son de absoluta responsabilidad de los funcionarios que ejecutan los

procesos, quienes deben determinar cules son los parmetros de control y aplicar

acciones de mejora, ya que la calidad exige controles a las tareas y las actividades de

los procesos; los controles pueden ser preventivos, es decir, los que actan para elimi-

nar las causas del riesgo y para prevenir su ocurrencia o materializacin, o correctivos,

aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser detectado un

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evento no deseable; tambin permiten la modificacin de las acciones que propiciaron

su ocurrencia.

Registran, los controles, una evidente complementariedad con los requisitos de la

norma de calidad, que exige un control estricto sobre los riesgos que puedan generar

impacto en la produccin y prestacin de los servicios, para lo cual deben implemen-

tarse acciones preventivas y correctivas, segn sea el caso.

Si se tiene en cuenta que el objetivo de los controles est directamente relacionado con

el cumplimiento de objetivos, es necesario que cumplan unos atributos como:

Objetividad: los controles deben estar centrados estrictamente en garantizar el

cumplimiento del objetivo de un proceso, sin sesgos de tipo profesional o de experiencia.

Suficiencia: los controles que se implementen deben ser los realmente necesarios

sin llegar a fallar por exceso o por defecto, ya que lo uno o lo otro, puede entorpecer

el desarrollo de los procesos.

Claridad: los controles que se establezcan, deben ser lo suficientemente entendibles. Que

el responsable de cada actividad del proceso, pueda interpretarlos e implementarlos.

Economa: cuando se implementen controles, debe tenerse en cuenta que el benefi-

cio de este debe ser superior a su costo; para esto se aconseja que haya un anlisis

integral de los riesgos, que conduzca, a su vez, a un diseo integral de controles.

Eficacia: los controles, al ser diseados con el objetivo especfico de detectar o

reducir los riegos, deben cumplir con ese objetivo; esto permite reducir o eliminar

aquellos controles que no cumplan los objetivos para los que fueron creados.

Eficiencia: la implementacin de controles no debe generar costos ni demandar recur-

sos adicionales a los que normalmente se manejan en cada uno de los procesos.

Algunos mecanismos de verificacin usualmente utilizados son: lista de chequeo, verifi-

cacin de tiempo, verificacin de requisitos, anlisis documental, anlisis numrico, anli-

sis estadstico, grfica de Gantt, informes de gestin, control de retroalimentacin, visto

bueno, reuniones de Comit Tcnico, entre otros.

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As mismo, dentro de las herramientas de control de calidad se pueden utilizar algunas como:

Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, diagrama de relacin, histograma, diagrama de

matrices, grfico de Paretto, diagrama de causa efecto.

De igual manera, los controles, al detectar e indicar errores actuales, deben prevenir errores

futuros, ya sean de planeacin, operacin o direccin y conducir por s mismos, de alguna

manera, a la accin correctiva; no slo deben decir que algo est mal, sino dnde, por

qu, quin es el responsable, etctera.

A continuacin se definen los tipos de controles generalmente aplicados:

Control organizacional: proceso que se lleva a cabo para cerrar la brecha entre el estado

actual que observamos y el estado futuro que deseamos.

Control intrnseco (de primer grado): es aquel que se encuentra inmerso en los procesos y las

actividades que desarrolla una organizacin y que permite asegurar el control de los mis-

mos. En otras palabras, el control del proceso hace parte del mismo y puede estar asociado

al individuo, al cargo de este individuo o al proceso que ejecuta.

Control de segundo grado: es el que se adelanta sobre el control ejercido por un ente

especializado, previamente contratado para el efecto. A manera de ejemplo, la Secretara

General contrata un organismo privado para hacer una auditora sobre el manejo de los

recursos de un emprstito; el control de segundo grado es el que se ejerce sobre la efec-

tividad de la gestin de este organismo.

Control de segundo orden: este tipo de control se adelanta sobre el sistema de control

de la entidad y bsicamente se refiere al examen de su grado de implementacin y de la

efectividad del mismo.

A manera de ejemplo, las auditoras internas que hace la Oficina de Control Interno en una

entidad, son un tipo de control de segundo orden, por cuanto evalan la efectividad de

los controles implementados.

Indicadores: es necesario que existan unos medios adecuados para determinar cmo se

ejecutan o llevan a cabo los procesos de la entidad; estos medios son las variables cuanti-

tativas o cualitativas, sujetas a la medicin, que van a permitir observar el comportamiento

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actual de las metas y objetivos previstos, sus tendencias de cambio, y dan elementos de

juicio para proyectar acciones de mejora a fin de lograr eficiencia y eficacia de la gestin. En

ese sentido, el Sistema de Gestin de la Calidad, exige que haya seguimiento, medicin y anli-

sis de los procesos que desarrolla la entidad, para determinar, a tiempo, acciones de mejora.

Los indicadores se deben considerar como un medio y no como un fin; es decir que ellos

proporcionan informacin sobre el desempeo de un proceso y, es el responsable de este

quien debe analizar la situacin y establecer acciones que permitan corregir o mejorar.

Para el diseo de indicadores es conveniente determinar los aspectos ms relevantes

para la gestin de una entidad; esto se puede resolver mediante la identificacin de

Factores crticos de xito y Factores claves de xito.

Los Factores crticos de xito son aspectos esenciales para la viabilidad de un sistema de

gestin en una entidad; podra afirmarse que si uno de estos falla, es posible que la existen-

cia del sistema est en entredicho. Los Factores claves de xito buscan es que la estrategia

de la administracin aplicada para el logro de las metas institucionales, se cumpla.

Sin embargo, es importante que la medicin de la gestin de un proceso, una actividad

o de un factor clave de xito, se efecte en tres dimensiones que surgen de responder

a tres preguntas: a) Qu se hizo? b) Cmo se hizo? c) Para qu se hizo?

Las tres preguntas anteriores, definen el tipo de indicador a utilizar. Es as como:

La primera pregunta Qu se hizo? mide el cumplimiento de metas y corresponde a

Indicadores de Eficacia.

La segunda pregunta Cmo se hizo? mide qu tan ptimamente se estn empleando

los recursos, y corresponde a Indicadores de Eficiencia.

La tercera pregunta Para qu se hizo? mide el cumplimiento del propsito y su

impacto frente al esperado y corresponde a Indicadores de Efectividad9.

Cada uno de estos indicadores debe ser:

9 Cybersin, un mtodo para el diseo de un sistema de control de gestin mediante indicadores. Alfonso Reyes A.,

Universidad de los Andes, 2003, pp. 18 y 19.

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Prctico, es decir, que sea relativamente fcil de obtener y de usar; los indicadores costo-

sos de obtener y basados en datos difciles de procesar, no cumplen con este requisito.

Relevante, busca medir el resultado exclusivo del proyecto y lo que con este se quiere lograr.

Enfocado a la actividad u objetivo para el cual se escogi; muchas veces existe desen-

foque al tomar indicadores de actividad como indicadores de productos y viceversa.

Objetivamente verificable, es decir, que el indicador signifique lo mismo para cualquier

observador; esta caracterstica se logra, siempre y cuando el indicador tenga las tres

dimensiones propias de una meta como son: cantidad (cunto se debe hacer?) cali-

dad (qu normas exigentes se deben cumplir?) tiempo (en qu plazo?)10.

Manual de Procedimientos (Manual de Operacin): se constituye en una normativa de

autorregulacin interna que contiene y regula la forma de llevar a cabo las operaciones