Universidad Tecmilenio

Maestría Administración de Negocios

Soto García

Curso:

Fundamentos de la Administración, Módulo 2, Tema 8.

Actividad:

Evidencia 2: Proyecto Final.

TEMA DEL PROYECTO

Homologación de criterios para la carga de servicios en el sistema de gestión

financiera de los proyectos integrales de Weatherford.

INTRODUCCIÓN

Actualmente en la línea IWC (Proyectos) de la empresa Weatherford, al final de

cada mes se realiza una revisión exhaustiva de los resultados financieros (Ingresos,

Costos, Ganancia), esto con la idea de comparar los diferentes proyectos y en base a los

resultados obtenidos y a las mejores prácticas identificadas, retroalimentar, implementar

controles y tomar acciones en el proceso administrativo, a fin de revertir tendencias y ser

más eficientes. Este análisis no se logra realizar de manera efectiva, debido a que los

resultados no muestran la realidad de lo suscitado en las operaciones, porque no hay un

criterio único a la hora de cargar en el sistema los diferentes servicios que se realizan.

Entre las claves del éxito de los procesos administrativos está el hecho de poder

identificar a tiempo las fallas o desviaciones, rectificar, ajustar e implementar acciones

para cambiar, corregir en tiempo y forma y de esta manera acercar el resultado real a lo

planificado estratégicamente.

Este proyecto tiene como objetivo principal definir una estrategia que permita la

interacción entre los diferentes grupos de trabajo, en búsqueda de un producto que

garantice la confiabilidad de la información financiera de los diferentes proyectos

integrales de Weatherford, lo cual indudablemente permitirá evaluar de manera eficaz los

procesos administrativos y tomar decisiones que se traduzcan en rentabilidad,

productividad, y competitividad.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Antes de entrar de lleno en el problema, es recomendable conocer a la empresa, en

base a esto si revisamos un poco la historia de la empresa encontramos que, “Weatherford

es una de las mayores empresas de servicios de gas natural y petróleo internacional. La

compañía ofrece productos y servicios para perforación, evaluación, terminación,

producción e intervención de pozos de petróleo y gas, junto con la construcción del

gasoducto y la puesta en marcha. Con sede central en Suiza, Weatherford opera

actualmente en más de 100 países de todo el mundo y emplea a más de 60.000 personas,

actualmente catalogada como la empresa líder en sistemas de levantamiento artificial.

La compañía fue fundada en 1941 en Weatherford, Texas, como el Spring

Company Weatherford por Jesse E. Hall Sr. En 1948, la compañía pasó a llamarse Tool

Weatherford Oil Company con la propiedad de Jesse Hall, su hijo, Elmer, James E.

Berry, y Juan A. Perea. Desde su creación, la compañía fue pionera en una técnica

innovadora y equipos para la cementación de pozos de petróleo de pozo entubado.

Originalmente comercializado a los propietarios y los Estados Unidos, Weatherford

equipos de perforación y revestimiento pronto se están utilizando en los campos

petroleros de Venezuela por la Gulf Oil Company.

En 1972, la compañía independiente de Energy Ventures, Inc. fue fundada como

un gas en alta mar y la exploración de petróleo y producción. En 1987, Energy Ventures

fue liquidada y restablecieron, y en 1990, habían adquirido subvención Oil Country

Tubular Company.

En 1991, Weatherford adquirió Petroleum Equipment Tools Company.

Weatherford y Homco más tarde se fusionaron las operaciones para crear servicios de

Weatherford, la empresa pesquera/Alquiler de petróleo más grande del mundo. En 1995,

se fusionó con Weatherford Enterra, convirtiéndose en Weatherford Enterra Inc.

En mayo de 1998 Energy Ventures, adoptando el nombre de EVI, Inc.

Weatherford Enterra, Inc. se fusionó, la creación de la empresa actual ahora conocido

como Weatherford. En los próximos dos años, Weatherford añadió una serie de marcas

bien organizadas a su experiencia, incluyendo Dailey, Orwell, Alquiler Energy, Whiting,

Williams, Dimensión y ECD Noroeste. Weatherford también creó una competencia más

fuerte con la terminación de la adición de marcas conocidas en el sector como Petrolina,

Cardium, Nodeco, McAllister, Johnson Screens, Houston Pantallas Bueno, Arrow y

CIDRA.

En 2005, Weatherford adquirió Precision Drilling Corporaciones, Precision

Energy Services y divisiones internacionales de perforación petrolera.

En julio de 2007, la compañía se presentó en los medios de comunicación los

informes de las operaciones de interrogatorio de la filial extranjera de la compañía,

Weatherford Oil Tool Oriente Medio, que tenía oficinas y equipos en la nación de Sudán.

Desde 1997, las empresas estadounidenses se les prohibió por ley para operar en Sudán, a

pesar de las filiales extranjeras de empresas estadounidenses podrían todavía operan

legalmente en el país si no hay participación de los padres EE.UU. o cualquier otra

persona de los EE.UU.. Sin embargo, en respuesta a los medios de comunicación y la

crítica inversor, la compañía anunció que iba a desprenderse de las operaciones de las

filiales extranjeras en países sancionados por Estados Unidos. El próximo año,

Weatherford se retiró de las actividades en Sudán y donó su equipo en el país, así como el

suministro de equipo adicional, suministros y fondos para Thirst No More, una

organización humanitaria que opera en Sudán.

En 2008, la compañía anunció que estaba cambiando su lugar de constitución de

las Bermudas a Suiza. Ese mismo año, Weatherford completó la adquisición de V-Tech

International, una empresa pionera en el desarrollo de sistemas de pinzas de energía

mecánica en el Mar del Norte para mejorar la seguridad del equipo”.

(www.weatherford.com/AbuotWeatherford/CompanyInformation/ ).

Hoy en día Weatherford es el resultado del crecimiento interno y la innovación,

así como también de la consolidación de más de 250 adquisiciones estratégicas durante

los últimos 13 años, su presencia en más de 100 países, impone una estructura

organizativa bastante compleja, dividida por regiones (Hemisferio Occidental; Europa,

África y Oriente Medio; y Rusia, Asia y El Pacifico), la cual su vez se dividen en países y

éstos en áreas (ver Anexo 1).

Como Organización Internacional se considera una empresa trasnacional o sin

fronteras, la cual a pesar de contar con sus oficinas principales en Houston, Estados

Unidos, distribuye la responsabilidad de las actividades y la toma de decisiones a los

diferentes países. Es una empresa focalizada en dos objetivos claves, la eficiencia y la

productividad. Siendo una empresa certificada ISO 9000, cuenta con un Manual de

Excelencia Operacional, Un Manual de Ética Organizacional, Políticas Anti-Corrupción,

así como también una Política de Excelencia Operacional y Desempeño.

Una vez vista la magnitud de la empresa, debemos acotar el tema y

específicamente para este proyecto, el problema se circunscribe al Área Norte de México,

en la cual se ejecutan dos proyectos integrales de Perforación y Terminación de Pozos

actualmente y cuyos resultados financieros son bien distintos, a pesar de ser proyectos de

la misma naturaleza, la idea es encontrar una solución que pueda ser aplicada en

Weatherford a nivel Global. Con los resultados de los proyectos integrales, no se logran

hacer análisis financieros confiables, debido a que los datos no muestran la realidad de lo

suscitado en las operaciones, porque no hay un criterio único a la hora de cargar en el

sistema financiero de costos los diferentes servicios que se realizan. Se identificó una

falla en el proceso asociado a la administración de los proyectos, porque a pesar de

planificar, dirigir bien, está faltando controlar y retroalimentar al proceso, a fin de poder

tomar acciones a tiempo y de esta manera lograr los objetivos esperados.

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Implantar una metodología y estrategia de trabajo, que permita obtener resultados

ajustados a la realidad operacional y a su vez realizar análisis financieros tendientes a la

mejora de los procesos administrativos y al incremento de las ganancias de la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO

Elaborar un catálogo de costos o servicios que se realizan en los proyectos

integrales.

Difundir el catalogo entre los diferentes departamentos involucrados en el proceso

(Junta con el equipo multidisciplinario y aprobadores).

Certificar que los resultados obtenidos una vez implementadas las acciones estén

acorde a lo esperado.

¿Cuáles son sus alcances?

El alcance del proyecto abarca a todos los proyectos integrales del Área Norte de

México de la empresa Weatherford, obviamente el desarrollo del proyecto implica la

interacción entre las líneas de productos, la gerencia de los proyectos, Finanzas y el

departamento de Logistica. El fin es aplicar a todo Weatherford la estrategia y las

acciones implantadas, a objeto de lograr mejores resultados financieros y el incremento

de las ganancias de la empresa.

¿Qué se va a desarrollar como propuesta de solución a la problemática encontrada?

La puesta en ejecución de un plan de acción a nivel de Finanzas, Operaciones y el

departamento de logística de la empresa, que garantice la homologación de los criterios a

utilizar en la carga de los diferentes servicios asociados a la actividad de Perforación y

Terminación de pozos petroleros, en los proyectos.

MARCO TEORICO

De acuerdo a la información conocida de la empresa (Estructura organizacional,

Misión, Visión, Política de Excelencia Operacional, etc.) se pretende desarrollar el

proyecto de homologación de criterios de costos, fundamentándonos en el articulado de la

norma ISO referida a los Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos, que menciona

"5.3 Política de la Calidad.- La alta dirección debe asegurarse que la política de la

calidad: a) es adecuada al propósito de la organización. b) incluye un compromiso de

cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión

de la Calidad. c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad" (Norma ISO 9001:2008), los principios asociados a Planeación Estratégica

contenidos en el texto de Robbins (2009), lo cual implica que se definan los objetivos de

la organización, las estrategias para lograr dichos objetivos y el desarrollo de planes para

se lleven a cabo, coordinando adecuadamente el trabajo, así como también cualquier otro

aporte relevante que se pueda obtener en la bibliografía disponible asociada al proceso

administrativo y la planificación.

DESARROLLO DEL PROYECTO

Antes de entrar de lleno con lo realizado para llevar adelante el proyecto e

implantar las estrategias necesarias para el logro de los objetivos planteados, se hace

imperativo revisar conceptos claves. En base a lo planteado, comencemos por revisar la

importancia de la administración dentro de las organizaciones, de acuerdo con Robbins

(2009), la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de

otros, buscando que se realicen de manera eficaz y eficiente. Como ente integrador, la

administración impone un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, denominado, El

Proceso Administrativo (ver figura No. 1).

Figura No. 1. El Proceso Administrativo.

En sumamente importante tener claros los conceptos anteriormente mencionados,

porque el proyecto tema de nuestro estudio, involucra todas las etapas del proceso

administrativo y se hace necesario revisar cada una de las fases para determinar en donde

deben realizarse los ajustes necesarios para mejorar el proceso y obtener los objetivos de

la organización, siempre apoyándonos en la Cultura Organizacional y los principios de

Ética presentes en la empresa.

Ya entrando en el proyecto, es importante delimitar la estructura organizacional

objeto de estudio, la cual quedó restringida al área norte de México de la empresa

Weatherford (ver figuras Nos. 2 y 3), donde actualmente se ejecutan dos proyectos

integrales de Perforación y Terminación de Pozos de Hidrocarburos (ATG Paquete IV en

Poza Rica y Proyecto PTD en Reynosa), que se tomaron como pilotos para la

Metas de la Organización

Planeación Organización Dirección Control- ¿Qué es lo que se quiere hacer?- ¿Qué se va a hacer?

- ¿Cómo se va a hacer?

- Verificar que se haga

- ¿Cómo se ha hecho?

implantación de acciones tendientes a mejorar el proceso de generación y carga en el

sistema de gestión financiera (JDE) de las ordenes de servicio asociadas a los proyectos

integrales de Weatherford.

Organigrama Área Norte

Gerente Distrito Poza Rica

Juan Carlos Ferrer

Gerente Distrito Veracruz

Esaud Flores

Gerente Área Norte

Carlos Ocaña

Gerente DistritoAltamira

Carlos Ramirez

Shared Services

Líneas de Servicios Proyecto ATG –Paquete IV

Gerente Reynosa

Carmelo Dominguez

Líneas de Servicios Proyecto PTD

Figura No. 2. Weatherford - Organigrama Área Norte de México.

Organigrama Proyecto PTD

Asistente de Company Man

Marcelino DelgadoMiguel Gallegos

Superintendente de Operaciones

Mario Beltrán

Marcos Berra

Gerente de Proyecto

César Lista

Company Man

José Nuñez MendoAvis Bracho

Gerente de

Terminación

Jose Alfredo Benitez

Supervisor de Terminación Frente 1

Amador Ponce

Martin A. Villarreal

Supervisor de Terminación Frente 2

Jesús G. Olivares

Fernando Segura

Supervisor de Obra

Civil

Noel Sandoval

Ingeniero de Diseño

William Meaño

Luis Torres

Coordinador QHSSE (Perf. y Termi.)

José Luis Castán

Supervisor de Seguridad Adán del Angel GomezCuauhtémoc Contreras

Luis MadrigalManuel Trejo

Analista de Reporte

Oscar Treviño

Supervisor Ambiental

R. Maldonado

Shared Services

Figura No. 3. Weatherford - Organigrama Proyecto PTD.

Como parte del proceso administrativo en el Área Norte de la empresa

Weatherford en México, mensualmente la línea gerencial (línea de mando) realiza una

revisión exhaustiva de los resultados financieros (Balance de ingresos, costos y ganancia)

obtenidos, esto se realiza tanto para las líneas de servicios, como para los proyectos.

Habiendo iniciando los proyectos ATG Paquete IV y proyecto PTD en Abril del año en

curso, ya tienen varios meses que se han estado revisando los resultados obtenidos, los

cuales a pesar de ser proyectos de la misma naturaleza han presentado resultados muy

diferentes en cuanto a costos, lo cual impide realizar generar una estrategia de reducción

de costos efectiva. Surge entonces la necesidad de revisar el porqué de la diferencia y es

cuando se convoca a una junta con todos los líderes de los diferentes departamentos

involucrados, donde se determina que el proceso de generación de órdenes de servicio

presentaba fallas administrativas y que ameritaban ser corregidas.

Ya una vez determinado el origen de las fallas y contando con el apoyo de la

dirección, se decide revisar el proceso de generación de ordenes de servicio de los

proyectos integrales de Weatherford (ver figura No. 4).

© Weatherford International Ltd. All rights reserved.

ELABORA ORDEN DE SERVICIO SEGÚN

CATALOGO

RECIBE ORDENES

Ope

raci

ones

Pr

oyec

toG

eren

cia

de

Proy

ecto

Líne

a de

M

ando

ELABORA FORMATO DE SOLICITUD Y ENVIA A

LOGISTICA

Dpt

o.

Logí

stica

ENVIA ORDEN A APROBACIÓN VIA

SISTEMA JDE

Fina

nzas

REPORTES FINANCIEROS

Proyectos IntegralesGeneración de Ordenes de Servicio

PERSONAL DE OPERACIONES DEL

PROYECTO IDENTIFICA LA NECESIDAD DEL

SERVICIO

FIN DEL PROCESO

AROBACIÓN ELÉCTRONICA DE

ORDEN

REVISIÓN DE RESULTADOS FINANCIEROS

Figura No. 4. Proceso Generación de Ordenes (Actual)

Haciendo uso de la excelente comunicación entre los diferentes departamentos y

del trabajo en equipo reinante en la empresa, se realizaron entrevistas a los analistas del

departamento de logística, se realizaron juntas con el personal operativo, personal de

finanzas y personal de la alta gerencia (aprobadores), a fin de determinar causas y definir

una estrategia que permitiera a través de controles viables retroalimentar el proceso y

mejorar las condiciones actuales. Después de las acciones inicialmente realizadas, se

determinaron causas como:

- Inexistencia de un catálogo de costos y servicios actualizado.

- Falta de adiestramiento de los analistas de logística.

- Falta de interés y desconocimiento de la línea de mando de los distintos tipos

de servicios y su clasificación.

- Falta de controles en el proceso (se observa en la figura No. 4).

- No hay retroalimentación en el proceso.

- Diversidad de criterios al momento de cargar un servicio específico.

Todas las causas anteriormente expuestas, obligan a tomar acciones, para lo cual

se definen grupos de trabajo y se delegan tareas, de tal manera que el personal operativo y

el personal de finanzas se encargarían de actualizar el catálogo de costos y debía ser

diseñado de tal manera que no dejara dudas al momento de cargar un servicio en una

orden cualquiera, por otro lado, los gerentes de los proyectos propiciarían las acciones de

adiestramiento del personal de logística a través del Departamento de Recursos Humanos

y la línea de mando apoyaría facilitando los recursos necesarios para la ejecución de la

estrategia, así como también tendrían que ser adiestrados. De acuerdo a la Planeación

Estratégica de la empresa, una vez hecho el análisis interno, surge el plan para mejorar el

proceso de generación de ordenes de servicio de los proyectos integrales del área norte de

México de la empresa Weatherford y pasar de un proceso lineal, sin decisiones, sin

retroalimentación a un proceso dinámico, de interacción continua entre los diferentes

departamentos, de mejora continua permanente y contribución a los resultados positivos

de la empresa.

PROPUESTA DE MEJORA

Una vez identificadas las fallas en el proceso de generación de órdenes de servicio

tema de estudio del proyecto, a fin de lograr la homologación de criterios para la carga

de servicios asociados a los proyectos integrales del área norte de México de la empresa

Weatherford, se ejecutará la estrategia definida en la junta de planificación (ver Anexo 2),

en la cual se define la organización, al imponer las normas del cómo se va a hacer el

trabajo, se imponen los controles al adiestrar e informar a los aprobadores y se mide,

revisando los resultados una vez aplicadas todas las acciones, para al final ajustar el

proceso mediante la retroalimentación (ver figuras Nos. 5, 6 y 7).

© Weatherford International Ltd. All rights reserved.

ELABORA ORDEN DE SERVICIO SEGÚN

CATALOGO

NO

SI

RECIBE ORDENES

Ope

raci

ones

Pr

oyec

toG

eren

cia

de

Proy

ecto

Líne

a de

M

ando

2

3

ELABORA FORMATO DE SOLICITUD Y ENVIA A

LOGISTICA

Dpt

o.

Logí

stica

ENVIA ORDEN A APROBACIÓN VIA

SISTEMA JDE

1

Fina

nzas

APROBACIÓNDE ORDEN – COSTOS

BIEN CARGADOS

REPORTES FINANCIEROS

RESULTADOS FINANCIEROS EN

ORDEN

Proyectos IntegralesGeneración de Ordenes de Servicio

PERSONAL DE OPERACIONES DEL

PROYECTO IDENTIFICA LA NECESIDAD DEL

SERVICIO

FIN DEL PROCESO

SINO

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1

2

3

Figura No. 5. Proceso Generación de Ordenes (Propuesto)

© Weatherford International Ltd. All rights reserved. 4

Riesgo# Riesgo Control # Puntos de Control

1 Formato mal elaborado, no especificaclaramente el tipo de servicio requerido. 1

Coaching a Company Man y a Asistente deCompany Man, acerca de como elaborar lassolicitudes de servicio.

2No elabora orden según catálogo, por falta deadiestramiento, no posee el documento,carece del debido adiestramiento.

2

• Adiestrar al personal de logística.

• Garantizar que el personal de logística cuentecon el catálogo de costos.

• Apego estricto al catálogo de costos almomento de generar cualquier orden.

3 No recibe ordenes. Recibe ordenesincompletas. 3

• Garantizar que todo servicio realizadodurante las operaciones del mes sea cargadoal sistema a través de una orden de servicio.

• Todo gasto debe ser provisionado junto a suingreso.

Proyectos IntegralesGeneración de Ordenes de Servicio

Figura No. 6. Riesgos y Controles Proceso Propuesto

© Weatherford International Ltd. All rights reserved. 5

Actor Funciones

Personal de operaciones deperforación y terminación de pozosdel proyecto.

Es el personal responsable de las operaciones en la localización del pozo, debe asegurarse de solicitar todos los servicios necesarios en las operaciones, a fin de no tener perdidas o retrasos por la no realización de los mismos.

Analista del departamento delogística.

Encargado de recibir las solicitudes del personal de operaciones,contactar al proveedor, escoger la mejor oferta, generar la orden deservicio en el sistema JDE y monitorear que los servicios contratados seanrealizados en tiempo y forma.

Línea de mando. Grupo conformado por los gerentes del proyecto, distrito, área y país asociados a la estructura gerencial de la línea de servicios de Weatherford (IWC), donde se manejan los proyectos integrales. Responsables de la dirección y participantes activos en los procesos de planeación y control.

Analistas de Finanzas. Encargados del procesamiento de las ordenes, su clasificación, provisión y registro en los sistemas contables del proyecto y son los responsables de la emisión de resultados financieros con frecuencia mensual, entre otras actividades.

Proyectos IntegralesGeneración de Ordenes de Servicio

Figura No. 7. Actores y Funciones Proceso Propuesto

El funcionamiento correcto del proceso propuesto va acompañado del

cumplimiento de las tareas asignadas durante la junta de Planeación, es decir:

- Elaboración del Catálogo de Costos (ver Anexo 3).

- Adiestramiento a analistas de logística y línea de mando en el manejo y uso

del catálogo de costos (ver Anexo 4).

- Difusión del catálogo de costos a los diferentes entes involucrados en el

proceso de generación de órdenes de servicio (ver Anexo 5).

Como puede observarse en la Figura No. 5, se trata de un proceso mucho más

dinámico, donde existen controles, donde la línea de mando pasa a ser un actor principal,

debido a su función de auditor en el proceso y donde hay una retroalimentación continua,

lo cual propicia la mejora continua del mismo. Es bueno resaltar que esta propuesta no

sirve de nada, si no existe el compromiso de todos los actores, quienes fundamentados en

la Cultura Organizacional, la Ética, el Manual de Gestión de Calidad, el principio de

Meritocracia y la Política de Excelencia Operacional y Desempeño, que rigen las

actividades dentro y fuera de la empresa deben dar lo mejor de sí para el logro de los

resultados.

Solo esperamos certificar los resultados que surtirán los cambios ejecutados, los

cuales se verificarán al final de mes de Octubre del año en curso, cuando nuevamente

tocará revisar y analizar los reportes financieros.

CONCLUSIONES

Con este proyecto se tiene como resultado que se da solución a la problemática

identificada, brindando la confiabilidad financiera a los diferentes proyectos integrales

de Weatherford, lo cual permite evaluar de manera eficaz los procesos administrativos y

tomar decisiones que se traducen en rentabilidad, productividad y competitividad para la

empresa.

Este proyecto nos deja el aprendizaje de que es importante plantear de manera

puntual, clara y precisa el problema y los objetivos ya que son el punto de partida sobre el

que se va a desarrollar la investigación. Así mismo, involucrar en el análisis del

problema a todos los factores administrativos que intervienen con el fin de llegar a

soluciones eficaces.

También se tuvo la experiencia de aprendizaje al desarrollar el proyecto que en

una organización no solo el proceso operativo es clave, sino que también la

administración es parte importante, ya que se ven involucrados la coordinación y

supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a cabo de forma

eficiente y eficaz.

Este proyecto nos permitió conocer la importancia del trabajo en equipo dentro de

las organizaciones y aplicar todos los conceptos vistos durante el curso, aprendimos del

valor que aporta una Cultura Organizacional sólida, la importancia de cada una de las

fases del proceso administrativo y el papel preponderante que juega cada uno de los

actores del proceso, en resumen, nos permitió crecer profesionalmente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Ayala, S. (2006). El proceso Administrativo. Septiembre 05, 2006, de Gestiopolis, Sitio

Web: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-proceso-administrativo.html.

Robbins, S.P. (2009). Administración (10ª. ed.) México: Pearson Educación. ISBN: 978-

6074423884.

Sitio Web oficial de la empresa Weatherford,

www.weatherford.com/AbuotWeatherford/CompanyInformation/.

Suiza. Norma Internacional ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos (4ª.

edición) Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad,

Subcomité SC-2, Sistemas de la Calidad, 15 de Noviembre de 2008. P. 42

Thompson, J.M. & Antezana, J.I. (2006). El Proceso Administrativo. Septiembre 01,

2006, de Promonegocios.net, Sitio web:

http://promonegocios.net/administración/proceso-administrativo.html.

ANEXOS

Anexo 1. Organigrama Global de Weatherford.

Anexo 2. Evidencia de Junta de Planificación Estratégica.

Anexo 3. Catálogo de Costos.

Anexo 4. Evidencia de acción de adiestramiento del uso y manejo del catálogo de costos.

Anexo 5. Evidencia de la difusión del catálogo de costos.