Maestra Administracin de NegociosTEMA DEL PROYECTOHomologacin de criterios para la carga de servicios en el sistema de gestin financiera de los proyectos integrales de Weatherford. INTRODUCCINActualmente en la lnea IWC (Proyectos) de la empresa Weatherford, al final de cada mes se realiza una revisin exhaustiva de los resultados financieros (Ingresos, Costos, Ganancia), esto con la idea de comparar los diferentes proyectos y en base a los resultados obtenidos y a las mejores prcticas identificadas, retroalimentar, implementar controles y tomar acciones en el proceso administrativo, a fin de revertir tendencias y ser ms eficientes. Este anlisis no se logra realizar de manera efectiva, debido a que los resultados no muestran la realidad de lo suscitado en las operaciones, porque no hay un criterio nico a la hora de cargar en el sistema los diferentes servicios que se realizan.Entre las claves del xito de los procesos administrativos est el hecho de poder identificar a tiempo las fallas o desviaciones, rectificar, ajustar e implementar acciones para cambiar, corregir en tiempo y forma y de esta manera acercar el resultado real a lo planificado estratgicamente. Este proyecto tiene como objetivo principal definir una estrategia que permita la interaccin entre los diferentes grupos de trabajo, en bsqueda de un producto que garantice la confiabilidad de la informacin financiera de los diferentes proyectos integrales de Weatherford, lo cual indudablemente permitir evaluar de manera eficaz los procesos administrativos y tomar decisiones que se traduzcan en rentabilidad, productividad, y competitividad.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAAntes de entrar de lleno en el problema, es recomendable conocer a la empresa, en base a esto si revisamos un poco la historia de la empresa encontramos que, Weatherford es una de las mayores empresas de servicios de gas natural y petrleo internacional. La compaa ofrece productos y servicios para perforacin, evaluacin, terminacin, produccin e intervencin de pozos de petrleo y gas, junto con la construccin del gasoducto y la puesta en marcha. Con sede central en Suiza, Weatherford opera actualmente en ms de 100 pases de todo el mundo y emplea a ms de 60.000 personas, actualmente catalogada como la empresa lder en sistemas de levantamiento artificial.La compaa fue fundada en 1941 en Weatherford, Texas, como el Spring Company Weatherford por Jesse E. Hall Sr. En 1948, la compaa pas a llamarse Tool Weatherford Oil Company con la propiedad de Jesse Hall, su hijo, Elmer, James E. Berry, y Juan A. Perea. Desde su creacin, la compaa fue pionera en una tcnica innovadora y equipos para la cementacin de pozos de petrleo de pozo entubado. Originalmente comercializado a los propietarios y los Estados Unidos, Weatherford equipos de perforacin y revestimiento pronto se estn utilizando en los campos petroleros de Venezuela por la Gulf Oil Company.En 1972, la compaa independiente de Energy Ventures, Inc. fue fundada como un gas en alta mar y la exploracin de petrleo y produccin. En 1987, Energy Ventures fue liquidada y restablecieron, y en 1990, haban adquirido subvencin Oil Country Tubular Company.En 1991, Weatherford adquiri Petroleum Equipment Tools Company. Weatherford y Homco ms tarde se fusionaron las operaciones para crear servicios de Weatherford, la empresa pesquera/Alquiler de petrleo ms grande del mundo. En 1995, se fusion con Weatherford Enterra, convirtindose en Weatherford Enterra Inc.En mayo de 1998 Energy Ventures, adoptando el nombre de EVI, Inc. Weatherford Enterra, Inc. se fusion, la creacin de la empresa actual ahora conocido como Weatherford. En los prximos dos aos, Weatherford aadi una serie de marcas bien organizadas a su experiencia, incluyendo Dailey, Orwell, Alquiler Energy, Whiting, Williams, Dimensin y ECD Noroeste. Weatherford tambin cre una competencia ms fuerte con la terminacin de la adicin de marcas conocidas en el sector como Petrolina, Cardium, Nodeco, McAllister, Johnson Screens, Houston Pantallas Bueno, Arrow y CIDRA.En 2005, Weatherford adquiri Precision Drilling Corporaciones, Precision Energy Services y divisiones internacionales de perforacin petrolera.En julio de 2007, la compaa se present en los medios de comunicacin los informes de las operaciones de interrogatorio de la filial extranjera de la compaa, Weatherford Oil Tool Oriente Medio, que tena oficinas y equipos en la nacin de Sudn. Desde 1997, las empresas estadounidenses se les prohibi por ley para operar en Sudn, a pesar de las filiales extranjeras de empresas estadounidenses podran todava operan legalmente en el pas si no hay participacin de los padres EE.UU. o cualquier otra persona de los EE.UU.. Sin embargo, en respuesta a los medios de comunicacin y la crtica inversor, la compaa anunci que iba a desprenderse de las operaciones de las filiales extranjeras en pases sancionados por Estados Unidos. El prximo ao, Weatherford se retir de las actividades en Sudn y don su equipo en el pas, as como el suministro de equipo adicional, suministros y fondos para Thirst No More, una organizacin humanitaria que opera en Sudn.En 2008, la compaa anunci que estaba cambiando su lugar de constitucin de las Bermudas a Suiza. Ese mismo ao, Weatherford complet la adquisicin de V-Tech International, una empresa pionera en el desarrollo de sistemas de pinzas de energa mecnica en el Mar del Norte para mejorar la seguridad del equipo. (www.weatherford.com/AbuotWeatherford/CompanyInformation/).Hoy en da Weatherford es el resultado del crecimiento interno y la innovacin, as como tambin de la consolidacin de ms de 250 adquisiciones estratgicas durante los ltimos 13 aos, su presencia en ms de 100 pases, impone una estructura organizativa bastante compleja, dividida por regiones (Hemisferio Occidental; Europa, frica y Oriente Medio; y Rusia, Asia y El Pacifico), la cual su vez se dividen en pases y stos en reas (ver Anexo 1). Como Organizacin Internacional se considera una empresa trasnacional o sin fronteras, la cual a pesar de contar con sus oficinas principales en Houston, Estados Unidos, distribuye la responsabilidad de las actividades y la toma de decisiones a los diferentes pases. Es una empresa focalizada en dos objetivos claves, la eficiencia y la productividad. Siendo una empresa certificada ISO 9000, cuenta con un Manual de Excelencia Operacional, Un Manual de tica Organizacional, Polticas Anti-Corrupcin, as como tambin una Poltica de Excelencia Operacional y Desempeo. Una vez vista la magnitud de la empresa, debemos acotar el tema y especficamente para este proyecto, el problema se circunscribe al rea Norte de Mxico, en la cual se ejecutan dos proyectos integrales de Perforacin y Terminacin de Pozos actualmente y cuyos resultados financieros son bien distintos, a pesar de ser proyectos de la misma naturaleza, la idea es encontrar una solucin que pueda ser aplicada en Weatherford a nivel Global. Con los resultados de los proyectos integrales, no se logran hacer anlisis financieros confiables, debido a que los datos no muestran la realidad de lo suscitado en las operaciones, porque no hay un criterio nico a la hora de cargar en el sistema financiero de costos los diferentes servicios que se realizan. Se identific una falla en el proceso asociado a la administracin de los proyectos, porque a pesar de planificar, dirigir bien, est faltando controlar y retroalimentar al proceso, a fin de poder tomar acciones a tiempo y de esta manera lograr los objetivos esperados.OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTOImplantar una metodologa y estrategia de trabajo, que permita obtener resultados ajustados a la realidad operacional y a su vez realizar anlisis financieros tendientes a la mejora de los procesos administrativos y al incremento de las ganancias de la empresa.OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO Elaborar un catlogo de costos o servicios que se realizan en los proyectos integrales. Difundir el catalogo entre los diferentes departamentos involucrados en el proceso (Junta con el equipo multidisciplinario y aprobadores). Certificar que los resultados obtenidos una vez implementadas las acciones estn acorde a lo esperado.Cules son sus alcances?El alcance del proyecto abarca a todos los proyectos integrales del rea Norte de Mxico de la empresa Weatherford, obviamente el desarrollo del proyecto implica la interaccin entre las lneas de productos, la gerencia de los proyectos, Finanzas y el departamento de Logistica. El fin es aplicar a todo Weatherford la estrategia y las acciones implantadas, a objeto de lograr mejores resultados financieros y el incremento de las ganancias de la empresa.Qu se va a desarrollar como propuesta de solucin a la problemtica encontrada?La puesta en ejecucin de un plan de accin a nivel de Finanzas, Operaciones y el departamento de logstica de la empresa, que garantice la homologacin de los criterios a utilizar en la carga de los diferentes servicios asociados a la actividad de Perforacin y Terminacin de pozos petroleros, en los proyectos.MARCO TEORICODe acuerdo a la informacin conocida de la empresa (Estructura organizacional, Misin, Visin, Poltica de Excelencia Operacional, etc.) se pretende desarrollar el proyecto de homologacin de criterios de costos, fundamentndonos en el articulado de la norma ISO referida a los Sistemas de Gestin de la Calidad-Requisitos, que menciona "5.3 Poltica de la Calidad.-La alta direccin debe asegurarse que la poltica de la calidad:a) es adecuada al propsito de la organizacin. b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad. c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad" (Norma ISO 9001:2008), los principios asociados a Planeacin Estratgica contenidos en el texto de Robbins (2009), lo cual implica que se definan los objetivos de la organizacin, las estrategias para lograr dichos objetivos y el desarrollo de planes para se lleven a cabo, coordinando adecuadamente el trabajo, as como tambin cualquier otro aporte relevante que se pueda obtener en la bibliografa disponible asociada al proceso administrativo y la planificacin.DESARROLLO DEL PROYECTOAntes de entrar de lleno con lo realizado para llevar adelante el proyecto e implantar las estrategias necesarias para el logro de los objetivos planteados, se hace imperativo revisar conceptos claves. En base a lo planteado, comencemos por revisar la importancia de la administracin dentro de las organizaciones, de acuerdo con Robbins (2009), la administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, buscando que se realicen de manera eficaz y eficiente. Como ente integrador, la administracin impone un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, denominado, El Proceso Administrativo (ver figura No. 1).PlaneacinOrganizacinDireccinControl

- Qu es lo que se quiere hacer?- Qu se va a hacer?- Cmo se va a hacer?- Verificar que se haga- Cmo se ha hecho?

Metas de la Organizacin

Figura No. 1. El Proceso Administrativo.En sumamente importante tener claros los conceptos anteriormente mencionados, porque el proyecto tema de nuestro estudio, involucra todas las etapas del proceso administrativo y se hace necesario revisar cada una de las fases para determinar en donde deben realizarse los ajustes necesarios para mejorar el proceso y obtener los objetivos de la organizacin, siempre apoyndonos en la Cultura Organizacional y los principios de tica presentes en la empresa.Ya entrando en el proyecto, es importante delimitar la estructura organizacional objeto de estudio, la cual qued restringida al rea norte de Mxico de la empresa Weatherford (ver figuras Nos. 2 y 3), donde actualmente se ejecutan dos proyectos integrales de Perforacin y Terminacin de Pozos de Hidrocarburos (ATG Paquete IV en Poza Rica y Proyecto PTD en Reynosa), que se tomaron como pilotos para la implantacin de acciones tendientes a mejorar el proceso de generacin y carga en el sistema de gestin financiera (JDE) de las ordenes de servicio asociadas a los proyectos integrales de Weatherford.

Figura No. 2. Weatherford - Organigrama rea Norte de Mxico.

Figura No. 3. Weatherford - Organigrama Proyecto PTD.Como parte del proceso administrativo en el rea Norte de la empresa Weatherford en Mxico, mensualmente la lnea gerencial (lnea de mando) realiza una revisin exhaustiva de los resultados financieros (Balance de ingresos, costos y ganancia) obtenidos, esto se realiza tanto para las lneas de servicios, como para los proyectos. Habiendo iniciando los proyectos ATG Paquete IV y proyecto PTD en Abril del ao en curso, ya tienen varios meses que se han estado revisando los resultados obtenidos, los cuales a pesar de ser proyectos de la misma naturaleza han presentado resultados muy diferentes en cuanto a costos, lo cual impide realizar generar una estrategia de reduccin de costos efectiva. Surge entonces la necesidad de revisar el porqu de la diferencia y es cuando se convoca a una junta con todos los lderes de los diferentes departamentos involucrados, donde se determina que el proceso de generacin de rdenes de servicio presentaba fallas administrativas y que ameritaban ser corregidas. Ya una vez determinado el origen de las fallas y contando con el apoyo de la direccin, se decide revisar el proceso de generacin de ordenes de servicio de los proyectos integrales de Weatherford (ver figura No. 4).

Figura No. 4. Proceso Generacin de Ordenes (Actual)Haciendo uso de la excelente comunicacin entre los diferentes departamentos y del trabajo en equipo reinante en la empresa, se realizaron entrevistas a los analistas del departamento de logstica, se realizaron juntas con el personal operativo, personal de finanzas y personal de la alta gerencia (aprobadores), a fin de determinar causas y definir una estrategia que permitiera a travs de controles viables retroalimentar el proceso y mejorar las condiciones actuales. Despus de las acciones inicialmente realizadas, se determinaron causas como: Inexistencia de un catlogo de costos y servicios actualizado. Falta de adiestramiento de los analistas de logstica. Falta de inters y desconocimiento de la lnea de mando de los distintos tipos de servicios y su clasificacin. Falta de controles en el proceso (se observa en la figura No. 4). No hay retroalimentacin en el proceso. Diversidad de criterios al momento de cargar un servicio especfico.Todas las causas anteriormente expuestas, obligan a tomar acciones, para lo cual se definen grupos de trabajo y se delegan tareas, de tal manera que el personal operativo y el personal de finanzas se encargaran de actualizar el catlogo de costos y deba ser diseado de tal manera que no dejara dudas al momento de cargar un servicio en una orden cualquiera, por otro lado, los gerentes de los proyectos propiciaran las acciones de adiestramiento del personal de logstica a travs del Departamento de Recursos Humanos y la lnea de mando apoyara facilitando los recursos necesarios para la ejecucin de la estrategia, as como tambin tendran que ser adiestrados. De acuerdo a la Planeacin Estratgica de la empresa, una vez hecho el anlisis interno, surge el plan para mejorar el proceso de generacin de ordenes de servicio de los proyectos integrales del rea norte de Mxico de la empresa Weatherford y pasar de un proceso lineal, sin decisiones, sin retroalimentacin a un proceso dinmico, de interaccin continua entre los diferentes departamentos, de mejora continua permanente y contribucin a los resultados positivos de la empresa.

PROPUESTA DE MEJORAUna vez identificadas las fallas en el proceso de generacin de rdenes de servicio tema de estudio del proyecto, a fin de lograr la homologacin de criterios para la carga de servicios asociados a los proyectos integrales del rea norte de Mxico de la empresa Weatherford, se ejecutar la estrategia definida en la junta de planificacin (ver Anexo 2), en la cual se define la organizacin, al imponer las normas del cmo se va a hacer el trabajo, se imponen los controles al adiestrar e informar a los aprobadores y se mide, revisando los resultados una vez aplicadas todas las acciones, para al final ajustar el proceso mediante la retroalimentacin (ver figuras Nos. 5, 6 y 7).

Figura No. 5. Proceso Generacin de Ordenes (Propuesto)

Figura No. 6. Riesgos y Controles Proceso Propuesto

Figura No. 7. Actores y Funciones Proceso PropuestoEl funcionamiento correcto del proceso propuesto va acompaado del cumplimiento de las tareas asignadas durante la junta de Planeacin, es decir: Elaboracin del Catlogo de Costos (ver Anexo 3). Adiestramiento a analistas de logstica y lnea de mando en el manejo y uso del catlogo de costos (ver Anexo 4). Difusin del catlogo de costos a los diferentes entes involucrados en el proceso de generacin de rdenes de servicio (ver Anexo 5).Como puede observarse en la Figura No. 5, se trata de un proceso mucho ms dinmico, donde existen controles, donde la lnea de mando pasa a ser un actor principal, debido a su funcin de auditor en el proceso y donde hay una retroalimentacin continua, lo cual propicia la mejora continua del mismo. Es bueno resaltar que esta propuesta no sirve de nada, si no existe el compromiso de todos los actores, quienes fundamentados en la Cultura Organizacional, la tica, el Manual de Gestin de Calidad, el principio de Meritocracia y la Poltica de Excelencia Operacional y Desempeo, que rigen las actividades dentro y fuera de la empresa deben dar lo mejor de s para el logro de los resultados.Solo esperamos certificar los resultados que surtirn los cambios ejecutados, los cuales se verificarn al final de mes de Octubre del ao en curso, cuando nuevamente tocar revisar y analizar los reportes financieros.

CONCLUSIONESCon este proyecto se tiene como resultado que se da solucin a la problemtica identificada, brindando la confiabilidad financiera a los diferentes proyectos integrales de Weatherford, lo cual permite evaluar de manera eficaz los procesos administrativos y tomar decisiones que se traducen en rentabilidad, productividad y competitividad para la empresa.Este proyecto nos deja el aprendizaje de que es importante plantear de manera puntual, clara y precisa el problema y los objetivos ya que son el punto de partida sobre el que se va a desarrollar la investigacin. As mismo, involucrar en el anlisis del problema a todos los factores administrativos que intervienen con el fin de llegar a soluciones eficaces. Tambin se tuvo la experiencia de aprendizaje al desarrollar el proyecto que en una organizacin no solo el proceso operativo es clave, sino que tambin la administracin es parte importante, ya que se ven involucrados la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.Este proyecto nos permiti conocer la importancia del trabajo en equipo dentro de las organizaciones y aplicar todos los conceptos vistos durante el curso, aprendimos del valor que aporta una Cultura Organizacional slida, la importancia de cada una de las fases del proceso administrativo y el papel preponderante que juega cada uno de los actores del proceso, en resumen, nos permiti crecer profesionalmente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASAyala, S. (2006). El proceso Administrativo. Septiembre 05, 2006, de Gestiopolis, Sitio Web: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-proceso-administrativo.html.Robbins, S.P. (2009). Administracin (10. ed.) Mxico: Pearson Educacin. ISBN: 978-6074423884.Sitio Web oficial de la empresa Weatherford, www.weatherford.com/AbuotWeatherford/CompanyInformation/.Suiza. Norma Internacional ISO 9001. Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos (4. edicin) Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin y Aseguramiento de la Calidad, Subcomit SC-2, Sistemas de la Calidad, 15 de Noviembre de 2008. P. 42Thompson, J.M. & Antezana, J.I. (2006). El Proceso Administrativo. Septiembre 01, 2006, de Promonegocios.net, Sitio web: http://promonegocios.net/administracin/proceso-administrativo.html.ANEXOSAnexo 1. Organigrama Global de Weatherford.Anexo 2. Evidencia de Junta de Planificacin Estratgica.Anexo 3. Catlogo de Costos.Anexo 4. Evidencia de accin de adiestramiento del uso y manejo del catlogo de costos.Anexo 5. Evidencia de la difusin del catlogo de costos.