planificación estratégica y cambios de paradigmas en los estudios sociales
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CAMBIOS DE PARADIGMAS EN LOS ESTUDIOS SOCIALESplanificacion estrategicadesarrollo organizacionalTRANSCRIPT
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CAMBIOS DE PARADIGMAS EN
LOS ESTUDIOS SOCIALES
I. Introducción
1. Objetivo de este trabajo
La teoría estratégica entrega abundante ayuda para el análisis de la
organización y el entorno, así como para el diseño de estrategias; en menor
medida, se preocupa también de su implementación.
En organizaciones donde las decisiones superiores no están significativamente
sujetas a la voluntad de los miembros de la organización, la teoría estratégica
es de alta utilidad; en cambio, en aquellas organizaciones con un alto grado de
autonomía de sus integrantes, puede ser insuficiente. Organizaciones como
universidades, hospitales, tribunales, los partidos políticos, las organizaciones
no gubernamentales y los sistemas productivos con medidas protectoras de la
estabilidad laboral como agencias estatales e industrias con sindicatos
numerosos y fuertes, son ejemplos de organizaciones en las que sus
integrantes cuentan con un alto grado de autonomía y por lo tanto resulta más
difícil implementar una estrategia.
En particular, nos interesa cómo la estrategia puede permitir la mayor
efectividad del sector público, no limitando este término al Estado, sino
extendiéndolo a todas las organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la
producción de bienes y servicios de valor público, como la educación y la
salud. En el sector público se muestran descarnadamente los problemas que
afectan más sutilmente a la estrategia tal como se la conoce actualmente, ya
sea en la empresa privada o en la guerra: la pluralidad de objetivos y la
necesidad de legitimidad, por ejemplo.
En términos sociológicos, es necesario que la estrategia se institucionalice,
que se convierta en un hecho social asumido por los integrantes de la
organización. El texto que se ofrece entrega un marco metodológico para la
preparación de la implementación de una estrategia, por parte de un estratega,
al interior de una organización en el sector público.
La tesis que se propone es que el estudio de la estrategia desde los estudios
sociales, interpretando la estrategia como acción social y hecho social, y
enfatizando los aspectos culturales y políticos, permitiría diseñar herramientas
de gestión estratégica para un conjunto de organizaciones del sector público
en las que resultan insuficientes las herramientas tradicionales de gestión
estratégica.
2. La estrategia y los estudios sociales
Usamos el término "estrategia" para referirnos, a grandes rasgos, a las líneas de
acción que seguiremos para obtener un determinado objetivo. Pensando en términos
individuales, no es inusual apreciar encontrar dificultades a la hora de fijarse
objetivos, o de seleccionar las líneas de acción, o de mantenerse fiel a éstas o a
aquellos. Hacemos un uso análogo de la palabra cuando pasamos del nivel individual
al colectivo: la estrategia de una organización es, siempre a grandes rasgos, las líneas
de acción que dicha organización sigue para alcanzar objetivos. Pero al pasar del
nivel individual al colectivo, el asunto adquiere una mayor complejidad:
a. Los objetivos de la organización no son los objetivos de toda la organización,
sino que han sido fijados de acuerdo a ciertos procedimientos habituales de
decisión, no necesariamente basados en la participación o el consenso.
b. Los integrantes pueden tener objetivos distintos a aquellos que han sido
fijados; incluso, contrapuestos.
c. Los objetivos, tanto los de la organización como los de sus integrantes, no son
siempre transparentes.
d. Las líneas de acción son decididas de acuerdo a ciertas reglas de selección, y
la confianza en la efectividad teleológica de ellas no es necesariamente
compartida por toda la organización.
e. Puede resultar difícil asegurar la participación de los miembros de la
organización en la ejecución de las líneas de acción.
f. Los integrantes pueden seguir líneas de acción paralelas o divergentes
(incluso contrapuestas) a las trazadas.
Por otra parte, el adjetivo "estratégico" lo utilizamos para aquellas acciones o
decisiones que parecen altamente facilitadores (si no condiciones sine qua non) del
logro de los objetivos. Generalmente, se trata de acciones o decisiones caracterizadas
por su magnitud, por su difícil reversibilidad y por el alto número de posteriores
acciones o decisiones que desencadena.
La estrategia en la perspectiva de las organizaciones es un fenómeno que merece
atención desde los estudios sociales. Es tanto un "hecho social" en el sentido que
Durkheim le confiere a esa expresión ("reglas de conducta sancionada"), como una
"acción social" en el sentido de los escritos de Weber: "acción en donde el sentido
(...) está referido a la conducta de otros orientándose por ésta en su desarrollo". No
todos los hechos sociales ni todas las acciones sociales son estratégicas, pero sí toda
estrategia es, en algún grado, hecho social o acción social.
No parece razonable ni necesario plantear que la estrategia debe ser estudiada desde
una sola disciplina al interior de los estudios sociales, más diferenciadas en la
actualidad que en tiempos de Durkheim o Weber. Si seguimos la división parsoniana
de los estudios sociales en coherencia con su modelo tetrafuncional, podemos
concluir que la estrategia puede y debe ser estudiada desde la economía, al permitir la
adaptación de los sistemas, por la ciencia política al señalar la forma en que se
alcanzan las metas, y por la sociología y la antropología cultural en cuanto elementos
de integración y de mantenimiento de patrones estructurales respectivamente.
I. Breve revisión de la teoría estratégica
1. La estrategia en la guerra
Michael I. Handel, en su libro "Maestros de la Guerra" [Handel 1998] estudia y
compaºra el trabajo de dos maestros clásicos de la estrategia: Sun Tzu y Claussewitz.
Considera Handel que estos autores, junto a otros como Maquiavelo, Tucídices y
Jomini, contribuyeron a la creación del paradigma clásico o tradicional para
comprender la guerra. Este paradigma se destacaría por proponer:
i. A nivel normativo, la racionalidad de la guerra en cuanto a sus propósitos, a la
relación fin – medio y a la relación costo – beneficio.
ii. Reconocimiento de que muchos factores sobrepasan la racionalidad.
iii. Un cierto pesimismo respecto a la naturaleza humana y las posibilidades de
abolir la guerra.
iv. El concepto de complementariedad de la guerra con la diplomacia, la
economía y la política.
El almirante norteamericano Henry Eccles propuso en la Naval War College Review
una definición que sintetiza la tradición estratégica: "así, cuando consideramos
estrategia internacional o gran estrategia, estrategia nacional, estrategia militar o
estrategia marítima, uno debería recordar que está relacionada con tres elementos
esenciales interrelacionados: objetivos, los efectos deseados; esquema, o plan; y los
medios físicos, económicos y logísticos" [Eccles].
El reconocimiento de la influencia de factores que alejan las guerras de una dinámica
racional, punto exhaustivamente estudiado por [Claussewitz], motivó en el siglo XX
un conjunto de estudios sobre los aspectos psicológicos y sociológicos de los
conflictos [Freund, Bouthoul].
Aunque nunca la estrategia se ha concebido a sí misma limitada a las operaciones
militares, en el siglo XX la estrategia enfatizó su relación con la política, la
diplomacia y la economía: "en los nuevos tiempos, la condición de notables teóricos
está viéndose compartida por un importante grupo de estrategas de condición civil
(...). El resultado está siendo una estrategia de inspiración política que se abstiene del
empleo táctico de los medios y de sus limitaciones de empleo" [Bacquer]. Esta
concepción de la estrategia orienta la preocupación de los estudiosos a las grandes
relaciones de poder más que únicamente de fuerza [Nye].
Uno de los temas que más preocupación despiertan en la estrategia contemporánea es
el concepto de crisis [Thauby, García Domínguez]. La guerra se virtualiza, se hace
simbólica, y el uso de la fuerza se minimiza. Lenguaje y percepciones se convierten
en foco de estudio, al tiempo que los medios físicos son adquiridos no con el fin de
usarlos ni con la esperanza de no usarlos, sino precisamente con el fin de evitar
usarlos.
1. La estrategia en la administración: Mintzberg
Henry Mintzberg, junto a Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, en "Safari a la
Estrategia" [Mintzberg et al, 1999], diez escuelas de estrategia. Antes de
presentarlas, los autores recuerdan el poema "Los ciegos y el elefante" de
John Godfrey Saxe, en el que seis ciegos tratan de definir un elefante, tocando
cada uno de ellos una parte diferente del gran animal (un flanco, un colmillo,
la trompa, una rodilla, una oreja y la cola). El primero lo encuentra parecido a
una pared, el segundo a una lanza, el tercero a una serpiente, el cuarto a un
árbol, el quinto a un abanico y el sexto a una soga. "Nosotros somos los
ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante". En el cuadro siguiente
hemos extraído y reorganizado partes de la síntesis de los autores sobre las
diez escuelas:
Escuela Autores
fundamentales
Palabras clave Disciplina base Visión de la
estrategia
Diseño Selznick,
Newman,
Andrews
Congruencia,
capacidad distintiva,
ventaja competitive,
VFOA [FODA],
formulación /
aplicación
Ninguna
(arquitectura
como metáfora)
Perspectiva
planificada,
única
Planificación Ansoff Planificación,
presupuestos,
programas, situaciones
(Algunos
vínculos con la
ingeniería, la
planificación
urbana, la teoría
de sistemas, la
cibernética)
Los planes son
descompuestos
en
subestrategias y
programas
Posiciona-
miento
Schendell y
Hatten, Porter
Estrategia genérica,
grupo estratégico,
análisis competitivo,
cartera, curva de
experiencia
Economía
(organización
industrial),
historia military
Posiciones
genéricas
planificadas
(económicas y
competitivas),
también
estratagemas
Empresarial Schumpeter,
Cole
Golpe audaz, visión,
imaginación (insight)
Ninguna (aunque
los primeros
trabajos escritos
Perspectiva
única y personal
(visión) como
provienen de
economistas)
nicho
Cognoscitiva Simon, March
y Simon
Mapa, marco,
concepto, esquema,
percepción,
interpretación,
racionalismo limitado,
estilo cognoscitivo
Psicología
(cognoscitiva)
Perspectiva
mental
(concepto
individual)
Aprendizaje Lindblom,
Cyert y March,
Weick, Quinn,
Prahalad y
Hamel
Incrementalismo,
estrategia emergente,
sentido, condición
empresarial, empresa
de riesgo, paladín,
principal capacidad
Ninguna (tal vez
algún vínculo
periférico con las
teorías de
aprendizaje en
psicología y
educación);
teoría del caos en
matemáticas
Patrones,
exclusividad
Poder Allison,
Pfeffer y
Salancik,
Astley
Negociar, conflicto,
coalición, partes
interesantes, juego
político, estrategia
colectiva, cadena,
alianza
Ciencias políticas Patrones y
posiciones
políticos y
cooperativos, así
como
estratagemas
evidentes y
encubiertas
Cultural Rhenman y
Normann
Valores, convicciones,
mitos, cultura,
Antropología Perspectiva
colectiva,
ideología, simbolismo exclusividad
Ambiental Hannah y
Freeman, Pugh
Adaptación,
evolución,
contingencia,
selección,
complejidad, nicho
Biología,
sociología
política
Posiciones
específicas
(llamadas nichos
en ecología de
población),
genéricas
Configura-
ción
Chandler,
Mintzberg,
Miller, Miles y
Snow
Configuración,
arquetipo, período,
etapa, ciclo vital,
transformación,
revolución,
transformación total,
revitalización
Historia Cualquiera a la
izquierda
[cualquiera de
las cuatro de
arriba], en
contexto
Los autores califican de "prescriptivas" a las tres escuelas mencionadas más
arriba (diseño, planificación y posicionamiento) y "descriptivas" a las siete
restantes. La disparidad en el número de escuelas de cada grupo no refleja en
absoluto la preferencia de la literatura. En realidad, "en su mayor parte, la
enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y
prescriptivo del proceso". Según los autores, mientras las escuelas
prescriptivas comparten una visión de la estrategia basada en las fases
separadas de formulación, aplicación y control, las "escuelas no racionales /
no prescriptivas" presentan otros puntos de vista y algunas son menos
optimistas respecto a las posibilidades de una intervención estratégica formal.
El predominio prescriptivo se ha difundido en las últimas décadas desde la
enseñanza del management a la práctica del mismo en empresas,
universidades y consultoras, por lo que muchas corporaciones, al implementar
enfoques incompletos, han experimentado fracasos en sus procesos
estratégicos.
2. Otra lectura de la estrategia en la administración: Whittington
Así como Mintzberg, Ahlstrand y Lampel agruparon a los teóricos en diez
escuelas y luego reagruparon las escuelas en dos grandes grupos (escuelas
prescriptivas y descriptivas), Richard Whittington, en "What is Strategy and
does It Matter" (Whittington, 1993) corta el universo de teorías con dos ejes,
produciendo cuatro cuadrantes.
El eje vertical de Whittington es el resultado de la planificación estratégica,
que puede ser la maximización de la utilidad o bien un resultado pluralista. El
eje horizontal tiene que ver con el proceso: éste puede ser "deliberado", es
decir, definido periódicamente tras un proceso de análisis, o "emergente", es
decir, retroalimentado permanentemente con la operación, descartando
algunas estrategias y agregando otras.
Resultado
Maximización de la utilidad
Proceso Deliberado
Clásica Evolucionaria
EmergenteSistémica
Procesal
Pluralista
Los cuadrantes obtenidos son mejor explicados por Whittington en el
siguiente cuadro resumen:
Clásico Procesal Evolucionario Sistémica
Estrategia Formal Artesanal Eficiente Empotrada
Racionalidad Maximización
de utilidad
Maximización
de utilidad,
crecimiento,
bienestar
Supervivencia Local
Foco Planes Políticas,
coaliciones
Mercados Cultura,
instituciones
Procesos Analíticos Aprendizaje Darwinianos Sistémicos
Pedagogía Anclaje Ensayo-error Búsqueda de
equilibrio
Etnográfica
Disciplina base Economía –
Defensa
Psicología Economía –
Biología
Sociología
Autores más
relevantes
Chandler,
Ansoff, Porter
Cyert y March,
Mintzberg,
Pettigrew
Hannan y
Freeman,
Williamson
Granovetter,
Whitley
"Frase típica" "Analiza,
planifica y
dirige"
"Manténte con
los pies en la
tierra y muévete
con el flujo"
"Mantén tus
costos bajos y
tus opciones
abiertas"
"Juega con las
reglas locales"
3. Complementariedad de los enfoques revisados
Podemos trazar un paralelo entre la descripción de Mintzberg y otros y la de
Whittington, basado en el supuesto de la racionalidad instrumental en los actores (el
concepto de racionalidad instrumental lo entiendo según los conceptos de la Escuela
de Frankfurt). A un lado de esta división se situarían las escuelas prescriptivas y el
cuadrante racional. Al otro lado se situarían las escuelas descriptivas y los tres
cuadrantes restantes (incremental, evolucionario e institucional). Sumaría a este lado
casi toda la estrategia militar, que desde un principio ha entendido la importancia de
los factores no racionales en la guerra.
Es destacable el hecho de que existan siete escuelas descriptivas o tres cuadrantes en
los que no se supone tan simplemente la racionalidad instrumental de los actores;
enfoques todos ellos relacionados a distintas áreas de los estudios sociales y que
enfatizan los aspectos humanos, sociales y políticos en las organizaciones. Esto
demuestra que la preocupación por estos factores no es nueva en la teoría; más bien,
ha existido desde sus inicios. Uno debiera preguntarse ¿por qué entonces este enfoque
ha sido postergado? ¿Qué le ha faltado para estar presente en el centro de la
estrategia?. Propongo tres respuestas:
i. En ambientes laborales altamente racionalizados en términos de tecnología y
mercado, así como en ambiente altamente jerarquizados en términos sociales,
la acción comunicativa pasa a ser instrumental (en términos de Habermas) o
bien la doble contingencia disminuye (en términos de Parsons). Muchos
ambientes laborales han cumplido durante mucho tiempo alguna de estas
características, y por lo tanto las estrategias diseñadas desde arriba tienen un
grado importante de ejecución. Los problemas surgen cuando estas
condiciones cambian, o cuando la se trata de desarrollar la planificación
estratégica en ambientes laborales no muy racionalizados ni muy
jerarquizados.
ii. Los enfoques que suponen racionalidad instrumental en los actores no son tan
ajenos a las realidades en las que fueron desarrolladas. No llegaron a nosotros
desde otro planeta, sino que fueron realizadas por teóricos insertos en culturas
determinadas. Es probable que estas culturas – principalmente las grandes
empresas norteamericanas – se hayan visto reflejadas en dichos escritos, y es
probable que en ellas tuvieran sentido los ejercicios propuestos por estos
autores.
iii. Los enfoques que no suponen racionalidad instrumental en los actores pueden
haberse constituido en paradigmas menos útiles que los paradigmas
dominantes. Tienen la misma característica de privilegiar un aspecto del
problema estratégico más que obtener una visión integral, y probablemente
ese aspecto del problema interesaba menos a los gerentes que el aspecto
privilegiado por los que sí suponen racionalidad en los actores. Por otra parte,
la generación de resultados puede haber sido insuficiente para captar una
mayor atención. Es particularmente dura y ejemplificadora una frase de
(Mintzberg et al) sobre la escuela cognoscitiva: "está más caracterizada por su
potencial que por su contribución"(página 222).
1. Estudios sobre la planificación estratégica en organizaciones del sector
público
He tenido la oportunidad de conocer tres tesis de master o doctorado relativamente
recientes, que se aproximan a los logros y dificultades en la implementación de
procesos de planificación estratégica en organismos del sector público (no
necesariamente estatal). Una de ellas se refiere a agencias federales de Estados
Unidos, otra a organizaciones sin fines de lucro intensivas en conocimiento, también
en Estados Unidos, y una tercera a universidades europeas.
José María Sallan, en su tesis doctoral en la Universidad Politécnica de Cataluña,
contrasta los esfuerzos de planificación estratégica formal con la efectividad expuesta
por un grupo de universidades europeas. Este trabajo sigue la línea de una serie de
estudios empíricos en diversos tipos de organizaciones y países que obtienen
resultados contradictorios respecto de la posible relación positiva entre planificación
y desempeño. De la revisión el autor concluye que "[e]n gran parte de estudios
empíricos, se llega a la conclusión de que la planificación estratégica contribuye al
éxito organizativo sólo en determinadas organizaciones, caracterizadas por ciertas
variables de contingencia". Las condiciones contingentes se dividirían, a su vez, en
necesarias (entorno estable, operaciones sencillas, operaciones estrechamente
relacionadas, estructura elaborada) y facilitadoras (intensidad de capital, gran tamaño,
sector maduro, control externo, actitud de directivos y estrategia genérica).
I. Supuestos epistemológicos
1. Escepticismo frente a la estrategia
El escepticismo frente a la estrategia ha sido proclamado, en el ámbito de la gestión
de empresas, por varios autores desde Mintzberg en "Auge y Caída de la
Planificación Estratégica".
Beinhocker y Kaplan, de la empresa consultora McKinsey, entrevistaron a los
responsables de planificación estratégica de 30 compañías, concluyendo que se trata
de un ejercicio periódico, formal, sin mayores consecuencias. Kaplan y Norton, los
creadores del cuadro de mando integral, inician su libro dedicado a la estrategia
citando un estudio de 275 ejecutivos en el que la mayoría de ellos plantea como
principal elemento de la estrategia su implementación: "esto nos parece sorprendente,
ya que en las dos pasadas décadas los teóricos de la gestión, consultores y la prensa
de negocios se han enfocado en cómo desarrollar estrategias que generarán un
desempeño superior. La formulación de la estrategia, aparentemente, no ha sido
nunca más importante".
Eisenhardt plantea que la teoría estratégica no ha sido capaz de responder a los
cambios provocados por la globalización y la tecnología. Rosabeth Moss Kanter
plantea que en la actualidad, más que planificación, lo que se requiere es desarrollar
la capacidad estratégica de improvisar.
La revisión de la bibliografía que sintetiza la evolución de la planificación estratégica
(Mintzberg y otros, Whittington, Lynch, Johnson y Scholes) tiende a coincidir en que
si bien no es posible hablar de un enfoque único, si se puede reconocer la existencia
de un enfoque dominante o paradigmático, que podemos llamar "paradigma clásico"
y que puede ser resumido como propongo a continuación:
a. Un supuesto de racionalidad, que implica que las personas y las
organizaciones actúan racionalmente, optimizando fines, y que sus procesos
de establecimiento de fines y sus cálculos pueden ser conocidos racionalmente
por un observador.
b. Un supuesto de unidad organizacional, en el que las organizaciones actúan
monolíticamente, con fines y criterios claros y únicos.
c. Un conjunto implícito y a menudo negado de supuestos ideológicos asociados
a la naturaleza y finalidad de las organizaciones (como maximizar la utilidad),
de la jerarquía, etc.
d. Un interés prescriptivo y universalista, que se refleja en la producción de
manuales tipo recetario, algunas más simples, otras más bien algorítmicas.
El paradigma clásico ha tenido resultados favorables en su aplicación a numerosas
empresas, a juzgar por su permanencia en el tiempo, por su carácter prolífico en
publicaciones y consultorías, y por la forma en que numerosas empresas han creado
estructuras especiales para asumir el tema.
Sin embargo, hay casos en que el paradigma no responde adecuadamente a las
exigencias de las tareas que se le encomiendan. Fundamentalmente, podemos
mencionar:
a. En la empresa privada, se produce un acostumbramiento rutinario a la
planificación estratégica, convirtiéndola más en un rito que en un proceso de
toma de decisiones. En (Beinhocker y Kaplan) y en (Norton y Kaplan) se
mencionan sendas encuestas que reflejan actitudes contradictorias en grandes
corporaciones frente a la planificación estratégica.
b. En la multinacionales, la implementación de estrategias globales se ve
seriamente dificultadas por las diferencias entre culturas de países distintos.
c. En el sector público (en un amplio sentido del concepto) las resistencias
burocráticas y las complicaciones políticas inhiben la planificación
estratégica.
d. En organizaciones democráticas o semidemocráticas, en las que los
trabajadores tienen un poder de voto – o al menos de veto, como ocurre en las
empresas con sindicatos muy fuertes –, la multiplicidad de objetivos hace que
los planes estratégicos suelan ser soluciones de compromiso, negociadas,
superficiales, formales y vagas, o planes más audaces que a medio camino
deben ser revisados o suspendidos.
Pese a las críticas que se formulan sobre la planificación estratégica, ésta continúa
siendo extendida a más ámbitos, más allá de la guerra y la competencia entre
empresas: educación, salud, gobierno, organizaciones no gubernamentales, territorios,
entre otros. Esta expansión provocó más investigaciones sobre el impacto de la
planificación estratégica. Así, un estudio sobre la planificación estratégica en
organizaciones no gubernamentales concluía en 1999 que, más allá de los beneficios
en imagen frente a donantes y en prestigio profesional de los directivos, la
planificación estratégica es más adecuada en las organizaciones "que favorecen un
estilo sistemático y estructurado de gestión".
En resumen, la planificación estratégica no es útil en todas las organizaciones, y es
cada vez menos útil en aquellas en que tradicionalmente lo había sido.
Hay que distinguir entre dificultades para implementar un enfoque determinado de la
estrategia, y la dificultad para implementar estrategias; mientras la primera refleja un
fracaso de una o varias tradiciones de pensamiento, la segunda reflejaría que nuestras
instituciones no son capaces de trazar planes para alcanzar sus objetivos, por lo que se
puede suponer una falta de efectividad en ellas.
1. La teoría neoinstitucional
En varias disciplinas de los estudios sociales han surgido corrientes que
comparten la denominación "neoinstitucionalista", aun cuando pueda haber
diferencias importantes entre ellas. El viejo institucionalismo nació en la
economía política con autores como Thomas Veblen, movidos por la crítica al
supuesto de la conducta racional por parte de los agentes económicos, y en el
estudio de las organizaciones con autores como Philip Selznick, preocupados
por los factores políticos(Powell y DiMaggio) .
Los elementos comunes del neoinstitucionalismo pueden ser definidos por tres
elementos principales: "1) un rechazo a los reduccionismos, conductista – las
instituciones como simples epifenómenos de la sociedad – y economista – las
instituciones como una realidad incómoda para los estrechos supuestos de la
microeconomía –; 2) la convicción de que los arreglos institucionales – como
sea que éstos se definan – cuentan en la explicación de la vida social,
económica y política, y 3) una definición inicial muy general de las
instituciones como las reglas del juego de una sociedad" (Romero, citando a
Bravo).
La teoría neoinstitucional en el estudio de las organizaciones permite
aproximarse a los fenómenos mencionados desde una perspectiva sociológica.
Plantea que en las organizaciones muchas decisiones estratégicas, como
aquellas relacionadas con la estructura, la tecnología, los sistemas de
incentivos, obedecen principalmente a "instituciones" o "reglas dadas por
hecho" (concepto en la línea del hecho social durkheimiano) (Powell y
DiMaggio).
La teoría neoinstitucional concentra su análisis en la formación, conservación
y cambio de las instituciones en las organizaciones. "El punto no es discernir
si las instituciones son eficientes, sino llegar a explicaciones sólidas de cómo
las instituciones incorporan las experiencias históricas en sus reglas y lógicas
organizacionales" (Powell y DiMaggio).
Hasta aquí, se podría acusar de poco novedoso el planteamiento
neoinstitucionalista. La preocupación por los aspectos humanos no es nueva
en el estudio de las organizaciones (piénsese en las teorías de recursos
humanos y relaciones humanas, y en disciplinas como comportamiento
organizacional, psicología organizacional). Tampoco son nuevas las
preocupaciones por los aspectos sociales y políticos en la organización. De
hecho, Phillip Selznick ha rechazado con firmeza la pretensión de un "nuevo"
institucionalismo (Selznick).
Un aporte original de parte de los neoinstitucionalistas es el desarrollo de un
conjunto de categorías conceptuales que permiten describir mejor algunos
fenómenos en la organización. Estos conceptos son los de institucionalización,
campos y formas organizacionales, cambio isomórfico.
La institucionalización es el proceso de constitución y transmisión de
instituciones, a través de la organización formal, los regímenes (reglas y
sanciones externas) y la cultura.
Las organizaciones participan en "campos organizacionales", es decir, en
redes de actores que influyen en la creación y transmisión de instituciones. En
estos campos figuran las empresas similares, los clientes, los reguladores, los
gremios profesionales, los medios de comunicación, los organismos
calificadores, entre otros.
Estos campos influyen en la creación de "formas organizacionales" o
características comunes, a través del establecimiento de reglas formales,
estándares, sanción de la imagen, educación profesional, etc.
Otro concepto importante en la teoría neoinstitucional es el cambio
isomórfico, que es la tendencia a tomar decisiones atendiendo más a reglas y
mitos de los campos organizacionales que a las necesidades propias de cada
actividad productiva; así, dichos procesos de cambio tienden a homogeneizar
a las organizaciones.
Las investigaciones neoinstitucionalistas se orientan, entre otros temas, a
estudiar el origen de las estructuras formales y reglas en las organizaciones.
Muchas veces, éstas reflejan más los mitos de ambientes institucionales que
las necesidades de las actividades de trabajo. La regulación, las experiencias
exitosas, la evaluación externa, las tradiciones de un ambiente institucional y
la profesionalización, inducen a la adopción de estructuras y reglas que, al
estar probadas en otros contextos o ser impuestas, gozan de mayor legitimidad
y facilitan las relaciones con el entorno, incluso cuando no responsan a las
propias necesidades. Se llama isomorfismo a la tendencia de las
organizaciones a asumir formas similares. Los efectos de los isomorfismos,
según Meyer y Rowan, son la separación de subunidades especiales entre sí y
de las actividades, los rituales de confianza y de buena fe y evitar la
inspección y la evaluación efectivas (Meyer y Rowan) .
Pero el aporte más interesante del neoinstitucionalismo, a mi parecer, está
todavía en desarrollo, y es la vinculación entre el estudio de las
organizaciones – y en el tema que nos interesa, sus procesos estratégicos – y
nuevos enfoques de la racionalidad y la epistemología. Este aporte radica no
tanto en el hecho de centrar el análisis en las instituciones, sino también de
incorporar en el estudio de las organizaciones y sus procesos estratégicos, el
cambio de paradigma experimentado en la actualidad por los estudios
sociales. Para Stedlmeier, por ejemplo, la crítica del modernismo y la
autopercepción como una ciencia orientada por valores más que libre de ellos,
es una de las características comunes de los distintos planteamientos
institucionalistas. (Zucker) presenta y aplica el planteamiento
etnometodológico en el análisis institucional. (Jepperson) propone un
esquema en que las teoría se clasifican según el nivel de estudio (estructuras o
individuos) y según el grado de construcción social considerado en las teorías
(fenomenológico si se trata de alta construcción social, realista si se trata de
baja construcción social); afirma que el institucionalismo en análisis
organizacional estudia la construcción social de estructuras (es tanto
estructuralista como fenomenológico) mientras la economía neoinstitucional
sería realista e individualista.
A continuación, resumo tres textos que nos permiten aproximarnos a una
comprensión de cómo el cambio de paradigma experimentado en los estudios
sociales puede ser interpretado en el institucionalismo y en la planificación
estratégica. El primero de ellos, correspondiente a Hocksbergen, relaciona
institucionalismo y postmodernismo. El segundo, de Raza y Mir, relaciona
planificación estratégica con constructivismo fenomenológico. El tercero, de
Steidlmeier, relaciona el institucionalismo con la planificación estratégica,
asumiendo los planteamientos del cambio de paradigma.
2. Hocksbergen: institucionalismo y postmodernismo
En (Hocksbergen) se plantea la relación entre institucionalismo y posmodernismo. Su
visión del postmodernismo se basa en la hermenéutica y el pragmatismo, y la
diferencia del fundacionalismo en tres aspectos:
Mientras los fundacionalistas buscan reglas de investigación, inferencia lógica
y evaluación de teorías que se podrían aplicar a cualquier investigación
científica y que permitirían guiar al conocimiento objetivo, los
postmodernistas creen que la ciencia se realiza al interior de una comunidad
científica que determina cómo debe hacerse la ciencia y qué es contabilizado
como conocimiento; no existirían criterios o fundamentos objetivos,
indudables, fuera de la tradición, que nos permitan decir que una tradición es
mejor que otra.
Mientras los fundacionalistas pretenden construir una ciencia estructurada,
libre de valores y basada en datos, los postmodernistas asumen que el
conocimiento se genera de diversas maneras y no está libre de valores, y se
interesan más que por los métodos, por los argumentos persuasivos y
razonables.
Mientras para los fundacionalistas la ciencia tiene el doble propósito de
describir adecuadamente el mundo y generar formas de controlarlo, lo que los
conduciría a describir redes causales, para los postmodernistas la ciencia
debiera crear narrativas convincentes sobre los eventos que ocurren, y que nos
ayuden a mejorar nuestras vidas mediante el cambio de nuestras formas de
conocimiento.
Hocksbergen, siguiendo a Rorty, dice que al no haber un punto fijo que permita
juzgar entre teorías, se produce un problema de inconmensurabilidad entre teorías y
aparece la probabilidad de un mundo de infinitas teorías cuya solución sería la
continua conversación entre las teorías existentes. Finalmente, Hocksbergen afirma
que la adopción de elementos del pensamiento postmoderno ha llevado a los
institucionalistas a experimentar un debate sobre si son o no relativistas. Este debate
es una muestra de que la conversación al interior del institucionalismo respecto a los
temas propuestos por el postmodernismo está recién comenzando.
1. Raza y Mir: planificación estratégica y constructivismo fenomenológico
En (Raza y Mir) se presentan tres grandes problemas que enfrenta el realismo en el
estudio de la estrategia:
Los investigadores olvidan que los conceptos son producto de la imaginación
de sus autores, y no verdades intrínsecas fuera de nosotros. Así, Porter habría
formalizado su pensamiento creando el concepto de diferenciación, y este
concepto pasa a ser asumido por los realistas como una realidad intrínseca.
Los intereses de algunos subgrupos pasan a ser interpretados como intereses
de toda la organización; por ejemplo, los intereses del principal en la teoría de
la firma.
Los investigadores suelen omitir de la investigación su presencia, sus
compromisos, sus motivaciones, asumiendo un papel "objetivo".
Los autores plantean la conveniencia de adoptar un enfoque constructivista
fenomenológico en el estudio de la estrategia. El constructivismo fenomenológico,
basado principalmente en Berger y Luckmann, se puede caracterizar por el
reconocimiento de que las cosas existen (realismo ontológico) pero la forma en que
las interpretamos es relativa (relativismo epistemológico). Los constructivistas
comparten los siguientes puntos:
El conocimiento es dirigido por la teoría.
La separación entre el investigador (sujeto) y los fenómenos investigados
(objeto) no es posible.
La separación entre teoría y práctica es igualmente imposible.
Los investigadores no son nunca "objetivos" ni libres de valores.
La investigación ocurre dentro de una "comunidad" de académicos que
mutuamente han tomado supuestos y los han utilizado para crear
"conversaciones".
El constructivismo constituye una "metodología" que, a diferencia del método
(herramienta o técnica) contiene un conjunto de supuestos ontológicos y
epistemológicos.
Raza y Mir identifican un conjunto de técnicas que permiten potenciar la metodología
constructivista: etnografía, análisis institucional, análisis textual, investigación
apreciativa y análisis histórico. Sin embargo, dado que el constructivismo se refiere
más a la metodología que a los métodos, no se deben descartar los métodos
cuantitativos.
1. Steidlmeier: institucionalismo y planificación estratégica
En (Steidlmeier) se registra un conjunto de enfoques institucionales a la
gestión estratégica. Según el autor, estos enfoques se hicieron más
interesantes para los círculos norteamericanos por sus estudios sobre las
estrategias de competidores asiáticos y europeos, sobre la calidad total y sobre
la dinámica del cambio tecnológico, ámbitos en los que el institucionalismo
podía entregar puntos de vista originales y útiles.
El institucionalismo según Steidlmeier presenta las siguientes características:
se asume orientado por valores, y se preocupa tanto por los procesos sociales
de creación de valores en organizaciones e individuos, critica el modernismo,
el positivismo, la visión mecanicista del hombre y la ideología del progreso,
se preocupa por el poder y la cultura, y pone énfasis en la historia y en las
posibilidades futuras del ser humano.
Citando a Scott, Steidlmeier afirma que el institucionalismo ha tenido dos
grandes tendencias de estudio: por una parte, la institucionalización como un
proceso de instalación de valores; por otra, la institucionalización como un
proceso de creación de la realidad. Steidlmeier repite la conclusión de Scott:
"El futuro común... es que el institucionalismo sea visto como un proceso
social mediante el cual los individuos aceptan una definición compartida de
realidad social – una concepción cuya validez es vista como independiente de
las propias visiones o acciones del autor pero que es dada por hecha,
definiendo ‘la forma en que las cosas son’ y/o ‘la forma en que las cosas son
para ser hechas".
Steidlmeier dirige su análisis a la cultura corporativa, las formas emergentes
de empresa en los 90, la relación entre los negocios y la sociedad, entre la
empresa y la industria, y entre los individuos y las instituciones.
2. Una nueva lectura de la estrategia en el sector público
La revisión de la literatura disponible me lleva a dos conclusiones. En primer lugar,
los autores han detectado fallas o anomalías en el modelo clásico, positivista o
racionalista, tanto en lo que se refiere a la planificación estratégica como a la filosofía
de la ciencia en general. En segundo lugar, han desarrollado un conjunto de ideas que
permitirían explicar ciertos problemas de la planificación estratégica, precisamente en
aquellos aspectos en que las ideas clásicas fallan.
Me parece sensato asumir las propuestas de estos autores para aproximarnos a
aquellos problemas en que funcionan mejor que los criterios clásicos. No considero
necesario, para los fines de este trabajo, entrar en mayor profundidad a estudiar la
filosofía de la ciencia, ni a tomar partido por una corriente en particular. Me parece
interesante, en este punto, ver de qué forma ideas como las expuestas pueden
ayudarnos a generar nuevas concepciones de la planificación estratégica en la gestión
pública. Para hacerlo, revisemos primero el concepto de Mark Moore de la
planificación estratégica en la gestión pública.
Moore es uno de los pocos autores que ha estudiado la estrategia en el sector público
como un campo de conocimiento con particularidades, en vez de limitarse a traducir a
la jerga funcionaria los clásicos textos de planificación estratégica. El pensamiento de
Moore puede ser presentado en tres contextos que deben ser considerados a la hora de
evaluar un curso de acción: creación de valor, factibilidad operativa y legitimidad. En
términos racionalistas, podemos imaginar un gráfico con los tres ejes señalados, y un
gerente tratando de maximizar el volumen que una acción generaría al ser evaluada
en los tres ejes. La metáfora es, a mi gusto, valiosa, y me interesa aprovecharla.
Hay tres elementos en juego: valor, factibilidad operativa y legitimidad. No me cabe
duda de que en algunos aspectos de la factibilidad operativa debemos tratar con
realidades físicas en torno a las que nos podemos poner de acuerdo desde distintas
tradiciones: hay viviendas sociales que protegen mejor del agua y el frío que otras, o
hay fórmulas más económicas que otras de llevar a un comedor popular cien
almuerzos. Otros aspectos de la factibilidad operativa – los que tienen que ver con los
recursos humanos – no están asociados tanto a realidades físicas, sino sociales (no
pretendo renegar de la naturaleza física de nuestros cuerpos, pero asumamos que ésta,
tal como la conocemos a la fecha, no nos permite explicar completamente nuestra
conducta). ¿Qué pasa con el valor o la legitimidad? ¿No son acaso realidades sociales
puras y duras?
¿Tiene más valor un servicio expedito o un servicio amable? ¿Debe una escuela
convertirse en guardería? ¿Puede disminuir un cuerpo voluntario de bomberos su
papel formador de valores? ¿Debieran los estudiantes de una universidad tener
derecho a voto en las decisiones académicas? ¿Las empresas públicas deben
preocuparse por repartir altas utilidades al fisco o por entregar servicios de bajo costo
a los consumidores?
Las respuestas están en – o son construidas por – nosotros mismos, y no
necesariamente las respuestas que encontremos en nuestra comunidad serán las que
encontremos en otras comunidades. Parte de la planificación estratégica, entonces, es
desentrañar en nuestras comunidades qué genera valor, qué es legítimo y qué es
operativamente factible. La planificación estratégica en la gestión pública se
involucra, así, con los estudios sociales, y el planificador se ve impulsado a
convertirse en un intérprete de su comunidad.
I. Propuesta metodológica
1. Proposiciones para la planificación estratégica
¿Qué significa abordar el estudio de las organizaciones y de sus procesos estratégicos,
en cuanto instituciones, desde una perspectiva que recoja los cambios de paradigma
en los estudios sociales?
En primer lugar, significa no sólo asumir que la racionalidad de los trabajadores es
acotada o excesivamente compleja, sino también la de los managers, y no sólo la de
éstos, sino también la de consultores, investigadores y autores de libros de estrategia.
En segundo lugar, que ni en la conducción de un proceso de planificación estratégica,
ni en la asesoría "externa" a este proceso, ni en la investigación sobre los mismos, es
posible alcanzar la separación sujeto – objeto, ni liberarse totalmente de sesgos
ideológicos, valóricos o cognitivos.
En tercer lugar, este enfoque recoge el hecho de que existen realidades socialmente
construidas, muchas de ellas tradicionalmente atribuidas a una moral y una verdad
externas a nosotros mismos. En el ámbito organizacional, particularmente
interesantes son realidades socialmente construidas como el valor, la legitimidad, la
legalidad, las restricciones normativas, etc.
La aplicación del estudio de las instituciones desde una perspectiva que contemple el
cambio de paradigma es particularmente beneficiosa:
a. Cuando se trabaja con realidades que pueden ser interpretadas como
socialmente construidas más que como procesos físicos o de ingeniería. Así,
estrategias de calidad, capacitación, relación con stakeholders, marketing, etc.,
pueden aprovechar más este enfoque que estrategias logísticas o de
producción (aunque en última instancia éstas también llegan a nosotros como
realidades socialmente construidas).
b. Cuando por las características de la organización (derecho a voto o capacidad
de veto de los trabajadores o de otros stakeholders) la legitimación de una
estrategia es imprescindible para su implementación y alcanzarla no es trivial.
c. Cuando se trabaja en una cultura distinta de la propia. Cuando trabajamos en
la propia cultura, con frecuencia asumimos la perspectiva cultural de la
organización, aunque no lo notemos. Cuando trabajamos en culturas distintas,
podemos no notar que trabajamos con perspectivas distintas, a veces
divergentes, y las consecuencias pueden traducirse en diseños impracticables
y absoluta incapacidad comunicacional.
d. Cuando la diversidad de culturas al interior de organizaciones es alta, y no hay
dominio de alguna de ellas sobre las otras. Así, sistemas multidisciplinarios o
multiétnicos son escenarios posibles para la imposibilidad de desarrollar una
estrategia común.
Finalmente, la incorporación a la planificación estratégica del estudio de las
instituciones desde una perspectiva que contemple el cambio de paradigma, se puede
materializar mediante el desarrollo de herramientas o metodologías. En primer lugar,
propongo incorporar, en la tarea de estudios para la planificación estratégica, como
foco de estudios, los siguientes aspectos: cultura, política, historia, lectura pluralista
del entorno, ambiente organizacional y relaciones organización – cambio tecnológico.
El estudio de la cultura corporativa puede ser resumido en cuatro puntos
(Steidlmeier):
Reglas del juego
Criterios normativos como manifestaciones de racionalidad: supuestos sobre
la realidad física y social, sobre el significado del pensamiento y sobre la
práctica moral.
Estratificación y distinción de roles
Sanciones y premios
El análisis político de la organización permite identificar actores, intereses, alianzas,
tensiones, que pueden influir tanto en el diseño como en la implementación de un
plan estratégico. También permite evaluar la posición del estratega en la
organización, y su capacidad para liderar un proceso estratégico.
El análisis histórico es una herramienta fundamental para comprender por qué se han
adoptado ciertas formas organizacionales y cómo se ha construido el mapa político
existente. Asimismo, permite establecer patrones de respuesta frente a determinadas
situaciones, si los hubiere. Por otra parte, el conocimiento de experiencias previas, ya
sean éxitos, fracasos o conflictos, entrega señales para tomar decisiones; muchas
veces, el estratega y especialmente sus asesores ignoran la historia de la organización,
con los inconvenientes naturales que surgen cuando se ignora la historia.
La lectura pluralista del entorno nace del reconocimiento de que el entorno no es
leído de igual manera por los integrantes de una organización. Si para el gerente de
producción la automatización puede ser una oportunidad, para los obreros puede ser
una amenaza, y lo inverso puede ocurrir con un endurecimiento de las leyes de
protección laboral. Una lectura pluralista implica que el lector (estratega o consultor)
trate de desarrollar empatía con las diversas culturas al interior de la organización; al
menos, con aquellas que tienen el poder de impulsar o frenar un plan estratégico.
El ambiente organizacional reúne los distintos actores con los que la organización
interactúa, a veces en coordinación, a veces en competencia, y que influyen en la
adopción de determinadas formas organizacionales.
El cambio tecnológico es asumido según la capacidad de adaptación de la
organización, que es una institución por sí misma, pero al producirse crea nuevas
instituciones y remueve otras.
Además, propongo aprovechar herramientas fenomenológicas o etnográficas como la
encuesta en profundidad o la observación participante. La idea de estas propuestas no
es subestimar el valor de las herramientas convencionales de análisis, sino destacar un
par de herramientas postergadas en la planificación estratégica, pero que han
demostrado un desempeño eficaz en otros ámbitos.
La encuesta en profundidad permite conversar con personas que presentan distintos
puntos de vista, generalmente con mucha información, y que permiten al analista
reconstruir la realidad social. En estas entrevistas es vital la capacidad del
entrevistador de ser empático, selectivo y agudo. Cuando William Ouchi cuenta, en
"Teoría Z", como funcionan las corporaciones japonesas, relata un procedimiento de
toma de decisiones: el ejecutivo más joven debe entrevistar a los demás ejecutivos y
otras personas implicadas en un problema, y proponer, en base a esas entrevistas, una
solución. El resultado es una fórmula que equilibra los valores comunes de los
entrevistados, un enfoque pluralista convergente y el aporte original del redactor.
Otro ejemplo interesante es la forma en que una comisión del Congreso de Estados
Unidos estudió los desafío de internet en la educación: "La Comisión de Educación
Basada en Web escuchó de cientos de héroes pioneros alrededor de la nación –
profesores, rectores y superintendentes; oficiales locales y asignados en distintos
niveles del gobierno; desarrolladores de contenidos y proveedores de
telecomunicaciones; investigadores, padres y estudiantes. Ellos dieron testimonio en
audiencias en vivo, enviaron cientos de "e-testimonios" en nuestro sitio web, y
recibieron a miembros de la Comisión en escuelas y visitas universitarias,
conferencias y reuniones, en vivo o en línea. (...) Ellos compartieron visiones
poderosas. Sus propias participaciones en líena fueron una demostración elocuente
del poder de internet. (...) Ellos nos urgieron a aprovechar la oportunidad. (...) Ellos
también nos mostraron la necesidad de cambios en políticas y prioridades que sólo
puede volverse más aguda cuando la tecnología madura. De sus testimonios, nosotros
oímos la necesidad de: (...)"
La observación participante facilita el conocimiento de la organización desde el
interior de la misma. A menudo, los planes se diseñan desde fuera de la organización
o desde una especie de Olimpo. La observación participante permite experimentar
vivencias y sentimientos similares a los de los integrantes de la organización, y de
esta manera interpretar mejor las instituciones.
Por último, propongo escribir la estrategia de la estrategia, que es el plan del
estratega. Éste, al igual que los otros integrantes de la organización, tiene fines,
valores, emociones y costumbres. Ha internalizado instituciones y ha definido su
identidad, a la vez. Para llevar adelante una estrategia de la organización, debe
primero tener un diagnóstico adecuado, tomar decisiones informadamente y diseñar
un plan de cambio y de comunicación.