planificación de una parada presentación 7º encuentro directores de proyecto pmi marzo 11

PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11

Planificación de una parada de refineríaCaso Proyecto RLP10.1b Refinería La Pampilla Perú

2PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11

Planificación de una parada de refinería.

Manuel Parra Palacios, Msc, PMPIngeniero de Control de Proyecto, Project Control Manager. Dirección de ingeniería Repsol.



RepsolCompañía líder y experta en Energía. Trabajamos en soluciones energéticas responsables con el planeta.

La plantilla de Repsol está compuesta por 33.633 profesionales, distribuidos en más de 33 países, con más de 36 nacionalidades diferentes, el 91% del total son empleados fijos y las mujeres representan un 26% del total general de la compañía. Cotiza en la bolsa de Madrid, y Buenos Aires.

http://www.repsol.com/pe_es/corporacion/conocer-repsol/presentacion/

Nuevas energías

Up-stream

GNL

Down-stream



Que es la dirección de ingeniería (dentro de la Dirección Corporativa de Tecnología e Ingeniería de Repsol YPF dependiendo de la DG Medios)

VISIÓN DE LA DISer la Unidad de Ingeniería de la Propiedad reconocida como referente por su competencia, la calidad y eficacia del servicio prestado y por la valía de sus profesionales.

MISIÓNGestionar eficazmente proyectos de inversión, desde el anteproyecto hasta la puesta en marcha de las instalaciones, conforme a los requerimientos de la UUNN/UUSS, en términos competitivos y de acuerdo con las mejores prácticas en Seguridad, Calidad y Respeto al Medio Ambiente.Prestar Asistencias Técnicas.Mantener y ampliar el Acervo Técnico del Grupo.

Departamentos

•Gestión de proyecto (PMO)

•Of Técnica

•Compras y contratación

•Construcción

•Etc.

Tipos de proyecto

•Estudio viabilidad/ ing básica

•FEL/FEED

•EPC/LSTK/Admón

•Asist técnicas y estudios.

•Inst nuevas ó existentes

•Oleoductos /gasoductos / *ductos.

•Puertos de atraque

•Almacenamiento.

•Inst medioambientales,

•Etc.



Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)

http://www.ipaglobal.com/Services/Individual-Capital-Project-Services

Características de la metodología FEL (Front End Loading):

Enfoque sistemático de ejecución de proyecto que Mejoralas prácticas de gestión de proyecto.

Divide el proyecto en partes más manejables.

Facilita la implantación temprana de mejoras (Valueengineering).

Incorpora evaluaciones temporales y fuerza a que haya puertas de decisión para verificar que los objetivos se cumplen.

Da un método que mide la cantidad de trabajo realizado.

Minimiza los gastos del proyecto.Mejora de Gestión

•Mejora de Coste (hasta el 10% de mejora de índice de coste IPA)

•Mejora de Plazo de ejecución (hasta 25% del índice de plazo IPA)

•Mejora de seguridad (hasta 10% en índice DART de seguridad).

•Mejora la ejecución de trabajos en parada de instalaciones en plazo y en coste (10-20%).



Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)CICLO DE PROYECTO

FEL 1 FEL 2 FEL 3 EJECUCIÓN OPERACIÓN

Kill gate Kill gate Kill gate

Necesidad u oportunidad

Plantaoperativa

INGENIERÍA BÁSICA

INGENIERÍA DE DETALLE

INGENIERÍA CONCEPTUAL

ESTUDIO DE VIABILIDAD

GESTIÓN DE COMPRAS Y SUMINISTROS

FABRICACIÓN Y TRÁFICO

CONSTRUCCIÓN

PARADA

PUESTA EN MARCHA

FEL

1. B

usin

ess

plan

ning

FEL

2. S

cope

Dev

elop

men

t

FEL

3. P

roje

ct

Plan

ning

25% 12% 1% Porcentaje de proyectos que pasan las puertas de decisión



Proyectos de construcción RepsolProyectos complejos

PROJECT MANAGEMENT

PROJECTINTEGRATIONMANAGEMENT

PROJECT SCOPEMANAGEMENT

PROJECT TIMEMANAGEMENT

PROJECT QUALITYMANAGEMENT

PROJECT COSTMANAGEMENT

PROJECT PROCUREMENTMANAGEMENT

PROJECT HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT

PROJECT RISKMANAGEMENT

PROJECT COMMUNICATIONS

MANAGEMENT

CONSTRUCTIONMANAGEMENT

PROJECT SAFETYMANAGEMENT

PROJECT ENVIRONMENTAL

MANAGEMENT

PROJECT FINANCIAL

MANAGEMENT

PROJECT CLAIMMANAGEMENT

PERMITS & AUTHORIZATIONS

MANAGEMENT

SITE MANAGEMENT

SOCIAL MANAGEMENT

Áreas de conocimiento adicionales para proyectos de construcción según Construction extension to Pmbok Guide Third edicion. PMI

Áreas de conocimiento según PMbok

Áreas de gestión involucradas en proyectos de construcción en refinería, petroquímica, instalaciones de gas y ductos

Entorno internacionalProyectos complejos

•Inversión y volumen grandes.

•Larga duración.

•Muchas partes involucradas.

•Entorno internacional cambiante



Parada de refinería



DefiniciónParada (STO): salida de operación controlada, planificada y periódica, de parte o toda una unidad de proceso, de servicio, o de almacenamiento de una instalación industrial.

Una parada (Shutdown+ Turnaround+ Outage) está compuesta por las operaciones de salida de las condiciones de operación rutinaria, en partes o áreas/unidades completas para llevar a cabo trabajos de mejora, debottlenecking, o mantenimiento (inspecciones, cambios, verificaciones) que permitirán mantener o aumentar la operatividad y eficiencia de la instalación.

La parada incluye las tareas de verificación, comprobación pruebas y puesta en marcha hasta llegar a las condiciones normales de operación en las nuevas condiciones. Las paradas usualmente implican un riesgo intrínseco para las personas que trabajan, el medio circundante, las instalaciones existentes y la operatividad futura de la planta.

Dependiendo de su duración, planificación y programación se pueden dividir en:Paradas (turnarounds) de 20 a 60 días de duración, cada 3-5 años y que se planifican durante 1 ó 2 años y

pertenecen a un programa general, de 10 ó 15 años, relacionado con la productividad de la instalación.Paradas (shutdowns) de 5 a 40 días programadas a demanda y que se planifican durante seis meses a un año.

http://www.api.org/aboutoilgas/sectors/refining/refinery-turnaround.cfm

Índices de disponibilidad medios:

90-95 % (97-98%)

16 a 30 días de parada en instalaciones al año.



Características de los trabajos de paradaVentana de “No operación” En unidades operativas y servicios asociados.Planificada, controlada, programada y voluntaria. Implica un “lucro cesante” en la producción.Dependiendo de los trabajos la duración puede ser de 2-3 días hasta 42 ó 45 días para las más complejas (FCCU).Requieren gran cantidad de recursos humanos y materiales.Requiere agilidad en la gestión para cumplir los objetivos.La gestión de materiales, equipos, suministros y acopios es clave para el éxito de la parada.Es necesaria una organización y coordinación de los trabajos muy detallada dada la complejidad y multiplicidad de trabajos a acometer.Es un reto a la seguridad y operatividad de la planta, existen un gran porcentaje de paradas no deseadas de corto plazo tras paradas programadas.Dado que el trabajo se da en condiciones exigentes profesional, física y psicológicamente es preciso que el grupo que lidere la parada esté integrado, cohesionado y tenga experiencia en estos trabajos.Es preciso organizar los trabajos para minimizar el tiempo de parada.

Duración del proyecto

Númerode

recursoshumanos / materiales

Proyectos convencionales de construcción

Paradas

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Pmbok 4 ed.

IPA indica que el coste estándar de una parada es de 18 MM USD y cada día de para incide en un lucro

cesante medio de 0,3 a 1 MM USD.



Proyectos de construcción vs Paradas

http://www.interplansystems.com/html-docs/atc-wht.paper.html

PRO

YEC

TO D

E C

ON

STR

UC

CIÓ

NPR

OYE

CTO

DE

CO

NST

RU

CC

IÓN

PAR

AD

A (STO

)

Definición del alcance

Cambios en el alcance

Cierre del programa gradual o cerca de la fecha de parada

Orientado a trabajos o a unidades

Condicionamientos de seguridad

Requisitos de mano de obra

Actualización de cronograma

Unidad de medida de tiempo

Posibilidad de ajuste del alcance

Posibilidad de aceleración y recuperación



Etapas de una parada

Turnaround, shutdown and outage management. Tom Lenahan. Butterworth-Heinemann, 2005

Salida de operación, aislamiento a condición segura y entrega de la plantaDesconexión, eliminación de calorifugado, ignifugado, refractario, etc.Inspección y verificación de elementos existentes y decisión de actuación.Montaje de nuevos elementos y desmontaje de existentes a desmantelarMontaje Inspección, conexión, pruebas y precomisionadoComisionado de sistemasComienzo de puesta en marchaLimpieza, lavado, soplado, etc

Oil / Gas In PEM

Mantenimiento

Operaciones

Proyecto

Entrega de planta



Parámetros para planificar una parada

Seguridad para las personas, el medio circundante y para las instalaciones.Mínimo plazo posible en condiciones de trabajo eficiente y seguridad. Ha de asegurarse la puesta en marcha en el plazo adecuado dirigiendo la construcción a la puesta en marcha.Maximizando los trabajos de prefabricación, preconformación y preparada (con planta en operación).Definiendo y especificando claramente los alcances por unidades de proceso, incluyendo trabajos accesorios.Evaluando la necesidad de coordinación de trabajos de parada con otros trabajos existentes y los propios de una instalación en operación.Gestión de suministros de materiales, equipos, servicios y acopios que aseguren la conclusión de los trabajos con éxito.Dirigida a las condiciones particulares de ejecución: ubicación, limitaciones operacionales, etc.La planificación y el cronograma han de ser muy sensibles para detectar cualquier desviación y contingencia que pueda poner en peligro la puesta en marcha.Orientada a detectar riesgos de manera temprana y preventiva dado que durante la parada la gestión de riesgos es restringida debido al corto plazo disponible.



Información a suministrar por la planificación de parada

Complete Planning for Maintenance Turnarounds Will Ensure Success. Rod Oliver. Oil & Gas Journal. 2002.

Representa un modo de “pensar”, planificar, los trabajos de manera cronológica y relacional.

Modelo sensible que representa las tareas a realizar.

Indica el orden y prelación de tareas de acuerdo al WBS.

Aporta la medición de avance en forma de parámetros manejables de producción (objetivos).

Control de camino crítico de máxima duración del proyecto.

Detección temprana de riesgos.

Habilita una línea de comparación de los trabajos.

Control de producción y rendimientos.

Actualización y visión realista de la situación de los trabajos.

Permite gestionar reclamaciones por cambio de alcance, coste o plazo.

El propósito de la planificación es indicar una ruta de cómo y cuando el proyecto irá emitiendo los productos definidos en el alcance del proyecto. La clave para el éxito es aplicar la experiencia del conocimiento y de la organización a un plan de proyecto y, posteriormente, llevarlo a cabo de acuerdo al plan establecido. (Do the right thing + Do the things right)

Información suministrada



Procedimiento general de planificación

Pmbok 4ed



Procedimiento de planificaciónDefinir las actividades.

WBSDesglose del alcance de

proyecto en tareasCondiciones ambientales

Condiciones contractuales

Condiciones legales

NRM-341

Tomado y traducido de: Practical standard for WBS. SecondEdition. PMI

Work Breakdown structure (WBS) o Estructura de desglose de trabajos (EDT). Es la descomposición jerárquica y orientada a los productos del proyecto que serán llevados a la práctica por el grupo de proyecto para cumplir con los objetivos definidos y crear los emitibles requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto y cada nivel inferior representa un desglose más detallado de los trabajos a ejecutar. El WBS/EDT está definido en paquetes de trabajos y su orientación a emitibles incluye tanto los emitibles internos como externos.

Alineado con los emitibles del proyecto y, éstos, con los objetivos del proyecto



Procedimiento de planificaciónSecuenciar las actividades

Del WBS-EDT se obtiene que las actividades a nivel 1 se puede separar en las siguientes tareas ordenadas de manera secuencial:

1.Etapas previas de aprobación, disponibilidad del lugar, en caso de ubicación nueva, disponibilidad de permisos, etc.2.Ingeniería constructiva de detalle3.Gestión de compras y aprovisionamientos. Gestión de contratos.4.Fabricación y suministro (logística y tráfico hasta el lugar de los trabajos).5.Movilización en campo.6.Obra Civil, incluyendo y arquitectura y urbanización, conducciones, etc.7.Montaje mecánico (equipos, tuberías, estructuras) 8.Montaje eléctrico (cableados y tendidos, montaje de equipos eléctricos: ejtransformadores, etc).9.Montaje de instrumentación en campo: válvulas, instrumentos, transmisores, cableado, cajas, cuadros.10.Montaje y configuración del sistema de control.11.Precomisionado y comisionado de sistemas, unidades, 12.Puesta en marcha de la planta y oil-in, en el caso de plantas de refino.

WB

S

Otros datos importantes a considerar: instalaciones temporales y casetas de obra, dirección y supervisión, vías y logística de acceso para equipos y/o materiales de grandes pesos o dimensiones, andamiajes, equipos de izado,

equipos de seguridad por parte del contratista, herramental adecuado, discos ciegos, radiografiado, gammagrafiado, tratamiento térmico, etc.)



Procedimiento de planificaciónEstimar la duración de las actividades.

Logística.

Concentración de trabajos (proyecto, mantenimiento, operación, etc)

Seguridad.

Disponibilidad de recursos humanos y materiales.

Ubicación de los trabajos (país, área).

Calendario

Rendimientos de acuerdo a base de datos propias de Repsol o datos internacionales.

Interferencias.

Otros. (disponibilidad del montador, sinergias, etc).

Datos históricos comparables.

Juicio de expertos.

m3 de hormigón.

m3 de movimiento de tierras.

Kg de estructura metálica.

Ml de zanja.

Nº y tipo de equipos

“ de soldadura, Kg de tubería, ml de tubería, kg de soportes.

Ml de traceado de vapor

Ml de cable eléctrico y de instrumentación.

Ml bandeja eléctrica y de instrumentos

Nº de cuadros eléctricos y CCMs

Nº de instrumentos

Nº de señales de instrumentación.

Nº de sistemas operativos.

Ml/m2 de superficie de aislamiento térmico.

m2 de ignifugado.

Ml, m2 de pintura.

Pruebas hidráulicas, etc.

Mediciones principales de obra:

Rendimientos de obraEstimación de recursos

Disponibilidad,Seguridad,

Coste,Eficiencia

Estimación de duración

Duraciones Recursos


TUBERÍAS


Procedimiento de planificaciónDesarrollar el cronograma.

CRONOGRAMA DE PROYECTO

OBRA CIVIL

ESTRUCTURA METÁLICAPREFABRICACIÓN

PREFABRICACIÓN

ELECTRICIDAD

CONTROL

INSTRUMENTACIÓN

PINTURA

AISLAMIENTO

IGNIFUGADO

SCI

PEM

MONTAJE DE EQUIPOS

CAMINO CRÍTICO

Parada de proyecto: El montaje de tuberías es la tarea de mayor influencia e importancia en caso de modificaciones de equipos no sustanciales

Paradas de mantenimiento: los trabajos de revisión y modificación de equipos, cambiadores, columnas, recipientes e instrumentos son los de mayor importancia.

Precomisionado Comisionado

Movilización

Terminación Mecánica

OIL IN

INGENIERÍA DE DETALLE

GESTIÓN DE COMPRAS

FABRICACIÓN Y SUMINISTRO

PEM

GESTIÓN DE SUBCONTRATOS

CONSTRUCCIÓN

PARADA



Procedimiento de planificaciónControlar el cronograma.

Sistema de medición

Actualización

AnálisisReporting

WBS

Procedimiento de planificación y

medición

Procedimiento de coordinación (PMIS)

Datos de suministradores,

contratistas, montadores

Información de proyecto

Factores externos

Cálculo de Camino crítico

Estudio de riesgos

Análisis de retrasos

Cálculo de productividad y comparación con valores objetivo




Herramienta de gestión

Identificación y gestión de riesgos

Replanificación

Planes de recuperación

Análisis de retrasos

Estudios de riesgo

Prospección a futuro

Informe periódico de avance

Informes de

producción

Curvas de avance

Cronograma

Mensual/ semanal, bidiario, diario): de ingeniería, de suministradores, montadores, interno, Reuniones de coordinación y steering commitee

Escenarios

RiesgoPlanificación, EACMedidas de reducción del riesgo

Revisión de línea base

Evolución

KPIs

Producción

Rendimiento

MétricasRecuperación de retrasos, reorganización de trabajos

SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS DEL PROYECTO

REPORTING (PMIS): Procedimiento de coordinación




Sistema de medición. Curvas de avance

Ingeniería

Proceso

Mecánica

Tubería

Eléctrica

I&C

Otros

Emitibles, productos de

proyecto

TOTAL

Sumarizada

Construcción

Obra civil

Montaje mecánico

Montaje eléctrico

Montaje de instrumentación

Control

SCI

Otros.

Contratos

Unidades de obra

Gestión de compras y suministros incl. tránsito

Pedidos de equipos

Pedidos de materiales y acopios

Contratos de construcción

Contratos de supervisión y asistencia.

Contratos integrales

Pedido Contrato

Puesta en marcha

Equipos (parte de precomisionado)

Comisionado de sistemas operativos

Puesta en marcha

Sistemas operativos

Nivel INivel 0




Sistema de medición. Curvas de avance

PVEVPV’

Duración

% a

vanc

e o

unid

ad d

e pr

oduc

ción

Rto producción previsto

Rto producción real

Rto producción replanificado

Duración EAC

PVEVOptimistaPromedioPesimista

% a

vanc

e o

unid

ad d

e pr

oduc

ción

Nivel de medición

Nivel I: General

Nivel II. Especialidad/ disciplina

Nivel III Producto

PVActualPV’

Duración

Prod

ucci

ón

Cur

va d

e ap

rend

izaj

e

Meseta de máxima producción

Zona de decaim

iento

Objetivo medio

Objetivo

Área

Sistema

Recurso,etc



Proyecto RLP10.b. Modificación de cuellos de botella en las unidades de UDPI y UDVI.



Ubicación



Refinería La PampillaUbicada en el distrito de Ventanilla, provincia del Callao, Refinería La Pampilla, iniciósus operaciones hace más de 40 años. En 1996 gracias al proceso de apertura económica y promoción de la inversión privada, la compañía pasó a formar parte del grupo Repsol YPF Perú desde entonces el programa de inversiones y mejoras ha hecho que sea la refinería de petróleo más importante y moderna del país.El abastecimiento de la refinería se realiza principalmente con crudos importados, especialmente de Ecuador, Venezuela, Colombia y Nigeria.Actualmente, Refinería La Pampilla tiene una capacidad de refinación de 102,000 barriles por día, lo que significa más de la mitad del volumen total de refino del país. Las ventas de Refinería La Pampilla en el mercado peruano suponen una cuota de mercado en torno al 50%.

http://www.repsol.com/pe_es/refinerialapampilla/conoce_refineria_pampilla/presentacion/default.aspx http://www.caf.com/view/index.asp?ms=19&pageMs=62270&new_id=75051



Unidades a mejorar/modificar

Unidad de Destilación Primaria I / II y Destilación al Vacío I:

La destilación primaria (UDP) es la primera etapa de procesamiento del petróleo crudo y consiste en una separación física de los hidrocarburos presentes en el petróleo en función de sus puntos de ebullición. La destilación al vacío es una etapa en la cual el residuo proveniente de la UDP es fraccionado a presiones menores que la atmosférica.

Trabajos de proyecto coincidentes con trabajos de mantenimiento de planta, trabajos de mejora y de operaciones



Unidades a mejorar/modificar

Zona de trabajo

Diagrama general de una refinería

Wikipedia



Hornos a desmantelar 01-H1 A/B

Área nuevo horno 01-H101

Torre 01-C2

Área de cambiadores

Aero 01-E29 A/B/

Rack Norte –Sur STR-03

Columna 01-C7 a desmantelar

UDP I y UDV I

Lasergrametríainicial



Organización de obra



Definición y objetivos del proyecto

Definición de proyectoAmpliación y consolidación de la capacidad productiva de UDPI y UDVI

Mejora de la integración energética de UDPI y UDVI.

Nuevo horno de crudo 01-H101 que mejorará la eficiencia energética, las emisiones y costes de mantenimiento.

Fin proyecto Julio 10.

Requisitos y especificaciones de plazo, coste, alcance, calidad,seguridad, medioambiente y respeto al medio social circundante.

INGENIERÍA

GESTIÓN DE COMPRAS

CONSTRUCCIÓN

PUESTA EN MARCHA

Objetivos de proyecto/ parada

Seguridad, respeto al medio circundante.

Calidad: Especificaciones, Value engineering y BEP.

Plazo: Duración máxima de parada: 25 días.

Fecha de comienzo, adecuada a asegurar los objetivos anteriores y sin comprometer la puesta en marcha ni operatividad posterior.

Coste.



Alcance de los trabajos

Área

de

traba

jo

Equipos nuevos (6)

01-H101

01-E53

03-E32

01-E85

01-D10

01-P30 A/B

Equipos a eliminar (4)

01-H1A/B

01-E53

01-D7

01-C6

Equipos a reubicar (3)

01-E80

01-E11

01-E29 A/B/C

Equipos a modificar (18)

01-E80

01-E11

01-E29 A/B/C

01-E5

01-E6

01-E21 A/B

01-E17 A/B

03-H2B

01-C1

01-D2

03-P17 A2/B2

01-P2 A/B/C

01-E8

01-E51

01-C7

01-E53

01-E54

01-D2

M

M



Resumen de unidades de obra

Resumen de unidades de obra

Nuevo Horno H-101 (montaje, puesta en marcha, curado y comisionado).

Modificación de internos columna 01-C1.

Actuaciones en treinta equipos (nuevos, modificar, retirar, reubicar).

164 líneas (hasta 250 con traceado: 3.780 m), 250 isométricas.

170 tm de tubería, 28 tm de soportes.

308 tie ins (70 nuevos + 220 montaje y desmontaje), 6 hot taps.

27.000 “ de tubería. (75% A.C. 25% Inox) prefabricación 21.760 “, 1635 spools.

50 tm de tubería a desmontar.

109,4 Tm de estructura metálica

144 nuevos instrumento: nuevos, a desmantelar, a reutilizar, a renombrar, a reubicar) (1326 señales en total,) .

236 circuitos de prueba hidráulica en 26 circuitos operativos.

2.535 ml de cable eléctrico (diferente especificación), 1525 m de bandeja eléctrica.

20.541 m de cable de instrumentación, 1050 m bandeja instrumentación.

Trabajos en subestación eléctrica.

Trabajos en sala de control (2 HPM y FSC).

Obra civil asociada.

Columna 01-C1

Trabajos de mantenimiento: en equipos, en líneas, válvulas, etc.

Trabajos de mejoras: Operaciones/ Ingeniería

+



WBS-EDT: Preparada/ Parada / Posparada

Preparada

Parada

Postparada

Orientación cronológica, haciendo énfasis en las relaciones y prelaciones

causales.



WBS-EDT: Áreas

3

5

4

2

1

6

Área 6 01-C6 y 01 D7 hasta limite noreste de la unidad

Área 5 Rack norte Sur, inclSTR-RE-03. Camino crítico.

Área 4 Zona cambiadores 01-E25 a límite noroeste de unidad incluyendo filtros y tie ins fuera unidad

Área 3 Zona Cambiadores 01-D80 a 01-E11

Área 2 Zona Horno 01-H101. Camino crítico.

Área 1 Zona 01-C1 y 01-C2. Camino crítico.

ÁreasOrientación geográfica. Énfasis en las

interferencias de trabajos, maniobras, accesos y logística.

DISTRIBUCIÓN EN ÁREAS DE TRABAJO



WBS-EDT: Áreas

Grúa de 80 TM DI

Grúa de 200 TM

(Mto)

Grúa de 120 TM (DI)

Grúa de 50 TM (Mto)

Zona de acopio temporal

Salida de material a desmontar

Zona acopio y modificación Mto.

Acceso área cambiadores

Acceso área 01C

1, 01C2,

antiguos hornos y 01-H101

Acceso sur

Área de influencia 01-C1

Área de influencia 01-H101

Almacen DI

Salida de material a desmontar

DETALLE DE ÁREA DE TRABAJO, ACCESOS Y MEDIOS DE IZADO



Alcance: Ubicación de Tie ins por área

Área de mayor concentración de

trabajos de tubería (Área 1,2 y 5).

Camino crítico del proyecto

DETALLE DE ÁREA MAYOR CONCENTRACIÓN DE TRABAJOS DE

TUBERÍAS



UDP I y UDV I Trabajos de mantenimiento. Zona de mayor concentración de trabajos

AREA DE MAYOR CONCETRACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO (junto con acciones puntuales y extendidas

en equipos, válvulas, instrumentos de toda la planta.

Nuevo horno 01-H101

Columna 01-C2: Corte, soldadura, montaje de plato

y prueba

Área de cambiadores

Cambiadores: Retirada,

limpieza, prueba hidráulica y

montaje



109 - FO A HORNO

108 - GAS A HORNO

107 - HORNO

106 - CLO

105 - RESIDUAL DE VACÍO

104 - CRI Y CRII

103 - CRUDO A HORNOS

102 - CRUDO DESPUES DESALADORA

101 - CRUDO ANTES DESALADORA

06 - S.C.I.

05 - RODAJE DE MOTORES P30 AB

04 - PUESTA TIERRA

03 - TENDIDO MULTICABLES CAJA

02 - ALUMBRADO Y TOMACORRIENTE

01 - HORNO 01-H101

SISTEMA OPERATIVO

123 - HVGO

122 - SLOP WAX

121 - GLP Y GASOLINA

120 - NAFTA

119 - KEROSENE

118 - DIESEL DE REFLUJO

117 - DIESEL DE PRODUCCIÓN

116 - AGO

115 - CW A OVERFLASH

114 - VAPOR A OVERFLASH

113 - OVERFLASH

112 - AIRE DE PLANTA

111 - VAPOR DE ALTA A HORNOS

110 - VAPOR SOBRECALENTADO

SISTEMA OPERATIVO (II)

WBS-EDT: Por sistemas operativos

Orientación al proceso o de puesta en marcha

Organización por sistemas operativos.

128 - TRACEADO

126 - AIRE DE INSTRUMENTOS

125 - CONDENSADO

124 -LVGO

SISTEMA OPERATIVO (III)



WBS-EDT (II)

Etapas previas

Etapas de desarrollo de ingeniería constructiva

Gestión de compras de equipos, materiales, servicios y acopios.

Fabricación de equipos materiales, y acopios.

Suministro, incluyendo tránsito, de equipos, materiales, y acopios.

Construcción:1. Movilizaciones (secuenciales) de los contratistas.2. Obra civil, incluyendo arquitectura, canalizaciones

(oleoductos, gasoductos, poliductos, y urbanización.3. Montaje mecánico de tuberías (prefabricación y

colocación de líneas nuevas en caminos vacíos)4. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos

(nuevos).5. Desmontaje de equipos y sistemas fuera de operación6. Montaje eléctrico (AT, MT, BT). Cableado, zanjas,

tendido de cable, colocación de cuadros nuevos.7. Montaje de instrumentación (montaje bandejas y

tendido de cable, montaje de paneles nuevos.

Prep

arad

a

Trabajos en unidad en operación

Trabajos en taller de prefabricación

Trabajos en otras áreas

Premisa de avance de trabajos en preparada que permita el acometer la parada con éxito.



WBS-EDT (III)

Parada

(STO)

Precomisionado, limpieza y soplado, retirada de discos

Comisionado

Entrega de planta

Salida de operación y entrega: endiscado, vaporizado y limpieza hasta condición segura

1. Montaje mecánico de tuberías2. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos.3. Montaje eléctrico (AT, MT, BT).4. Montaje de instrumentación.5. Integración del sistema de control, incluyendo

comunicaciones.6. Aislamiento térmico.7. Ignifugado8. Sistemas contra incendio.9. Otros

Para

da

Disposición de todos los permisos de construcción y puesta en marcha.

Tareas de ingeniería de detalle constructiva al 95% (Todos los emitibles en fase de IFC-APC)

Equipos y materiales >95% en campo (todos los suministros críticos).

Prem

isas

Punch listTerminación mecánica

Premisa de avance de trabajos en preparada que permita el acometer la parada con éxito.

Paquete

NRM 310 Entrega de instalaciones



WBS-EDT (IV)

Puesta en marcha de equipos, áreas, unidades, planta.

Oil-in (entrada de materia prima)

Pruebas de rendimiento (test run)

Etapas post parada (tareas a desarrollar tras la parada): Lista de faltas que no comprometan la PEM, desmontaje de equipos, líneas, pintura y aislamiento no crítico, etc.

Etapas de cierre.

Post

para

da

1. Cierre de contratos.

2. Recopilación de lecciones aprendidas,

3. Alimentación de base de datos de proyecto.

4. Entrega de materiales de repuestos, Almacén de material sobrante.

5. Desmovilización de personal.

6. Cierre económico, etc.

7. Entrega de documentación final “as built” de proyecto.

8. Verificación de garantías, “test runs”, etc.

Ready for Start up (RFSU)



Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada

Cambios de proyecto.

Huelgas y problemas en transitarios.

Errores en mediciones que originan retrasos en envíos

Falta de recursos en montador (alta carga de trabajo) en prefabricación

(tubería, estructura, soportes)

Falta de recursos materiales (grúas, maquinas-herramientas, personal y

organización en el montador.

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

INIC

IAL

Al inicio de la parada:

Ingeniería finalizada

Materiales en campo (>95%)

Alcance inicial (aprox 250 líneas en 25 días con paradas previas.

Ejecución Oct- Nov con simultaneidad de trabajos de mantenimiento y operación

Entregas parciales:

18/10 UDPI (parcial)

22/10 UDPI (parcial)

9/11 Resto UDPI y UDVI

PLAN

IFICA

CIÓ

N FIN

AL

OBJETIVOS DE PROYECTO

Al inicio de la parada:

Ingeniería finalizada

Materiales en campo (100%)

Alcance inicial (aprox 100 líneas en 25 días de parada.

Ejecución en Mayo 10

Ajuste de cronogramaR

IESG

OS

Y H

ECH

OS

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Gestión de proyecto

Bases de programación

Bases de medición

Hipótesis consideradasPlazo máximo de

parada: 33 d incluyendo salida

de operación y puesta en marcha.



Trabajos previos finalizados (obra civil).

Suministros clave en planta: materiales de tubería, Estructura, cables, bandejas, Instrumentos, materiales y equipos.

Prefabricación de materiales: tubería, soportes, estructura.

Evaluación de rendimientos en diferentes escenario de acuerdo con los datos estimados y tomados de campo..

Preparada:72% del total de los trabajos.

Parada: 18%

Post parada: 10%

Análisis de Montecarlo

Premisas

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada

Programa de actividades críticas y pseudocríticas



Planificación

Data

Start Date of:

000026 - Inicio de parada

Analysis

Iterations: 100000

Statistics

Minimum: 02/11/2010

Maximum: 12/11/2010

Mean: 02/11/2010

Bar Width: day

Highlighters

50% 02/11/2010

Deterministic (02/11/2010) 82%

80% 02/11/2010

03/11/2010 05/11/2010 07/11/2010 09/11/2010 11/11/2010 13/11/2010

Distribution (start of interval)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Hits

0% 02/11/2010

5% 02/11/2010

10% 02/11/2010

15% 02/11/2010

20% 02/11/2010

25% 02/11/2010

30% 02/11/2010

35% 02/11/2010

40% 02/11/2010

45% 02/11/2010

50% 02/11/2010

55% 02/11/2010

60% 02/11/2010

65% 02/11/2010

70% 02/11/2010

75% 02/11/2010

80% 02/11/2010

85% 03/11/2010

90% 04/11/2010

95% 06/11/2010

100% 12/11/2010

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

Estudio para Montecarlo Rev 1000026 - Inicio de parada : Start Date

Data

Duration of:

000025 - Parada

Analysis

Iterations: 100000

Statistics

Minimum: 24

Maximum: 44

Mean: 35

Bar Width: day

Highlighters

50% 35

Deterministic (36) 67%

80% 38

25 30 35 40 45

Distribution (start of interval)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

Hits

0% 24

5% 29

10% 30

15% 31

20% 31

25% 32

30% 33

35% 33

40% 34

45% 34

50% 35

55% 35

60% 36

65% 36

70% 37

75% 37

80% 38

85% 39

90% 39

95% 41

100% 44

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

Estudio para Montecarlo Rev 1000025 - Parada : Duration

Comienzo de parada Duración de parada

Resultado

Planificación inicial: Posibilidad > 80% de que la duración de la parada duré más de 25 días, un 62% de que dure 36 días.

Revisión de la planificación de parada

Entregas previas de equipos y líneas Parada 25 d con trabajos previos.



Planificación: Riesgos principales detectadosRIESGOS

Retraso en el comienzo/ desarrollo de parada.Suministro de equipos, materiales y servicios.Alta carga de trabajos en el país que podría eventualmente comprometer recursos.Posibilidad de alcances extras incluso pudiendo poner en riesgo la puesta en marcha.Alta concentración de trabajos, de personal y recursos.Posibilidad de retraso en el nuevo horno instalado.Posibilidades de errores, interferencias, en el diseño que obligue a cambios sobre la marcha.Falta de supervisión experimentada de obra.

VENTAJAS Colaboración con las tareas de mantenimiento y operación que facilita las tareas (trabajos, medios, seguridad, etcétera).Alta proactividad y colaboración en planta.Colaboración y alineación de la propiedad con lo objetivos consensuados de proyecto.Sinergias entre trabajos cercanos en etapas de montaje.Apoyo de la DI a alto nivel para la planificación y consecución de los objetivos.



Cronograma general resumido de construcción

Organización por

Trabajo (prefabricación / fabricación, Tipo de montaje, construcción)

Etapa: Preparada, parada, post parada.

Área/Sistema operativo.

INTEGRANDO TRABAJOS DE

Proyecto

Mantenimiento (22 d)

Operaciones y trabajos menores

LINEA BASERESUMEN DE PARADA



Monitorización y control: Llegada de materiales a planta

Kg de tubería recibidos RLP-10 1b

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

200.000

29/05 05/06 12/06 19/06 26/06 03/07 10/07 17/07 24/07 31/07 07/08 14/08 21/08 28/08 04/09 11/09 18/09 25/09

Kg acumulados

AE-15 AE-18AE-30

AE-28

AE-31

AE-39AE-23AE-33

AE-41AE-40

Envíos pendientes y ampliación pendiente.

AE-36

Disponibilidad para prefabricar (10 días útiles después): incluye desaduanado, transporte, ingreso en almacén Relapa, control y despacho de materiales a SSK.

Llegada de materiales a obra. Material crítico de tuberías,

accesorios y válvulas de diferente especificación

ROS DATES(Valores objetivo)



Monitorización y control: Ejemplo de Líneas base iniciales

LINEAS BASE INICIALES



Monitorización y control: Seguimiento y control de montaje de equipos mecánicos

Montaje de equipos:

Montaje de equipos.

Modificación de equipos

Desmontaje de equipos

Previsto

Real

Replanificado



Monitorización y control: Prefabricación de tubería

LINEA BASE INICIAL

Plan de mejora de la productividad

Escenarios a futuro

Productividad máxima aprox2.000 – 2.200 “/semana

VALOR REAL

Crecimiento lento

Producción semanal

Prod

ucci

ón a

cum

ulad

a



Monitorización y control: Estructura metálica



Monitorización y control: Plan de recuperación

Retraso en el suministro y montaje de estructura

Línea base (LB1)

Línea base 2 (LB2)

Recuperación

Reorganización de trabajos

Valor actual (real)



Monitorización y control: Montaje de tubería

LINEA BASE 2. COMIENZO

PARADA 1/11/10

LINEA BASE INICIAL

COMIENZO PARADA 18/10/10

OPTIMIZACIÓN DE LA

PRODUCTIVIDAD.

VALOR REAL

10-15 spools/día

AUMENTO DE RECURSOS

Aprox. 50 “ /día

Aprox. 230 “ /día



Monitorización y control: Montaje de tubería

CONTROL DE MONTAJE DE

TUBERÍA



El éxito.

Resultado de la parada: Éxito

Sin accidentes. (1.000.000 de horas en todo el proyecto sin accidentes), 500.000 horas en parada.

Finalización de todo el alcance en plazo. 25 días con paradas parciales previas de UDPI.

Máximo 696 personas. Personal

directo 450 personas

Más 120 personas en tareas de mantenimiento en el área de trabajo durante la parada.


Fecha de terminación de montaje de tuberías estimado en las diferentes actualizaciones de cronograma

Duración de montaje de tuberías estimado en las diferentes actualizaciones de cronograma


Monitorización y control: Estimación de fecha de finalización de los trabajos (Terminación mecánica)

Resultado final: Montaje mecánico: 21 días

(+ resolución de faltas previa a la PEM).

Parada total: 25 días (incluyendo

resolución de faltas (Punch list).



Vista Este de la planta

Resultado de la parada: Éxito



Benchmarking: ¿Cómo lo hemos hecho?

http://www.ipaglobal.com/Services/Turnarounds/Methodology/tar_g3_cost_schedule

PARADA RLP 10.BPARADA RLP 10.B PARADA RLP 10.B

PARADA RLP 10.B

PARADA RLP 10.BPARADA RLP 10.B

Resultado de Benchmarking recopilados por IPA (350 paradas).



Lecciones aprendidasSeguridad, medioambiente y respeto al medio social: parámetros imprescindibles.

Definición del alcance lo más específico posible, cumplimiento de hitos previos de prefabricación y de preparada. Control de cambios exigente.

Diseño de ingeniería de detalle considerando la más accesible constructibilidad de la planta.

Planificación básica de parada, previa, y diaria para alcanzar los objetivos.

Coordinación entre ejecutores de trabajos crea sinergias (grúas, reuniones). Importancia del apoyo de planta: mantenimiento y operaciones para lograr el éxito.

Necesidad de gestión ágil y decidida de los trabajos para evitar desviaciones que comprometan los objetivos.

Gestión agresiva de plazos, rendimientos y duraciones. La gestión y acceso de recursos más importante que la dificultad de los trabajos: no hay tiempo para la gestión y control de riesgos durante la ejecución de los trabajos. Muy importante los trabajos de preparada y prefabricación.

Supervisión exigente de los trabajos incluyendo contratos “fuera de la vista”.

Necesidad de una organización y supervisión cualificada, motivada y con experiencia para ejecutar los trabajos.

Alta exigencia a los involucrados: Supervisión, contratistas, planta.

Supervisión crítica de la gestión de compras y logística de suministros.

Necesidad de adaptar las formas de gestionar y trabajar a las condiciones de los trabajos.

Control cercano del progreso físico de obra más importante que la actualización del cronograma (camino crítico muy variable).

Colaboración de las empresas suministradoras, montadoras y constructoras.

Dwight D. Eisenhower: “Plans

are useless, butplanning is

indispensable



Informe fotográfico



Informe fotográfico (II)

planificación de una parada presentación 7º encuentro directores de proyecto pmi marzo 11

Engineering