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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2017-2021 FACULTAD DE PSICOLOGÍA
UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES
Santiago de Chile, Julio 2017
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................p.3
1.1 Presentación de la Facultad 1.2 Estado del arte de la disciplina y el ejercicio profesional
2. ANTECEDENTES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA FACULTAD 2017-2021.....p.12
2.1 Evaluación logros de la Planificación estratégica de la Facultad 2012-2016 2.2 Observaciones de acreditación de carrera de la Facultad 2.3 Otros análisis Estratégicos de la Facultad 2.4 Entorno de Economía Política UDP 2016-2017 2.5 Descripción del proceso de Planificación de la Facultad 2017-2021
3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS FACULTAD DE PSICOLOGÍA UDP 2017-2021...................p.20
3.1 Diagnóstico General al 2016 y Visión de la Facultad al 2021 3.1.1 Diagnóstico General de la Facultad al 2016 3.1.2 Misión de la Facultad 3.1.3 Objetivo general de la Facultad 3.1.4 Visión de la Facultad al 2021
3.2 Diagnóstico al 2016 y Objetivo General para el 2021 por área de gestión 3.2.1 Pregrado (Diagnóstico, objetivo, acciones)
3.2.2 Posgrado (Diagnóstico, objetivo, acciones)
3.2.3 Investigación (Diagnóstico, objetivo, acciones)
3.2.4 Vínculo con el medio (Diagnóstico, objetivo, acciones)
3.2.5 Gestión institucional (Diagnóstico, objetivo, acciones)
3.3 Recursos presupuestarios y financieros para Planificación Facultad 2017-2021 3.4 Resumen Lineamientos Estratégicos Facultad 2017-2021 3.5 Indicadores Estratégicos de Seguimiento de la Facultad
4. IDENTIFICACIÓN/DESCRIPCIÓN DE MECANISMOS FORMALES Y PERIÓDICOS DE EVALUACIÓN Y
DIFUSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO FACULTAD DE PSICOLOGÍA 2017-2021.....................p.57
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1. INTRODUCCIÓN 1.1. Presentación de la Facultad
La Facultad de Psicología inició sus actividades docentes en marzo de 1983, siendo, junto a Derecho y
Ciencias Administrativas, una de las 3 Facultades más antiguas de la UDP. A la fecha ha tenido 4
Decanaturas/Direcciones (Domingo Asún 1983-1997; Juan Pablo Toro 1997-2008; Adriana Kaulino, 2008-2014,
Antonio Stecher, 2014-a la fecha) todas las cuales, con distintos énfasis y en contextos nacionales e
institucionales muy distintos, han contribuido al desarrollo y reconocimiento de la Facultad de Psicología como
una de las mejores del país, y a la construcción de un sello y proyecto intelectual distintivo basado en los
principios de: (i) pluralismo, (ii) orientación pública y compromiso con el país, (iii) excelencia y rigor académico,
y (iv) calidad e innovación docente orientada a la formación de psicólogos/as reflexivos, técnicamente
competentes, actualizados en los fundamentos teóricos, metodológicos y éticos de su quehacer, con
pensamiento crítico y comprometidos con el bienestar psicosocial y el desarrollo humano de la sociedad.
La Facultad de Psicología ha llevado a cabo dos procesos previos de Planificación Estratégica para los
períodos 2007-2011 y 2012-2016, y afronta esta tercera planificación para el período 2017-2021 habiendo
alcanzado, al igual que la UDP, mayores grados de complejidad a partir del desarrollo significativo de las 5 áreas
propias del quehacer universitario (Pregrado, Posgrado, Investigación, Vínculo con el Medio, y Gestión y gobierno
institucional).
Respecto al Pregrado, la Facultad dicta desde el año 1983 la Carrera de Psicología, la cual –junto a la U
Central y la U Gabriela Mistral- es la 4º más antigua del país, después de la U. De Chile (1947), la PUC (1954) y la
Universidad de la Frontera (1982). La Carrera ha tenido 4 planes formativos (1983-1997; 1997-2003; 2004-2010;
2011-a la fecha), y ha participado de tres procesos de acreditación, obteniendo dicha certificación de la CNA para
los períodos 2003-2008; 2009-2013 y, la actualmente vigente por 6 años, 2013-2019. Al 2016 la Carrera cuenta
con 881 estudiantes y alrededor de 2500 egresados. Los datos del 2015 indican una matrícula total de 64% de
hombres y 36% de mujeres, 86% de estudiantes de la RM y un 14% de otras regiones, un 20% de los estudiantes
siendo primera generación de educación universitaria en su familia y un 40% estudiando con el CAE. Respecto a
colegios de procedencia, al 2015, un 9% proviene de colegios municipales, 22% de particulares subvencionados
y 69% de particulares pagados. Esta distribución porcentual de colegios de procedencia, sin embargo, ha
empezado a cambiar significativamente en el contexto del ingreso a la gratuidad, siendo que para el año 2016 la
distribución de los estudiantes nuevos de primer año fue de 21% (municipales), 48% (particular subvencionado)
y 31% (Particular pagado), con un 27% de estudiantes de primer año con Gratuidad.
Respecto al Posgrado, la Facultad se destaca por haber ofrecido, el año 1995, uno de los primeros
programas de formación de posgrado en Psicología en Chile (Magíster en Psicoanálisis), y por haber consolidado
al año 2016 una variada oferta de programas de posgrado académico y de formación continua, sustentable, de
calidad y fuertemente vinculada a los desarrollos académicos de la Facultad. Actualmente la Facultad cuenta (ver
detalle en Tabla 1) con un Programa de Doctorado, 3 programas de magíster académico, 1 programa de magíster
profesional, 4 postítulos y 4 diplomados, a los cuales se suman cada año diversos cursos breves de actualización
académica y profesional ofrecidos por los mismos programas de posgrado o por los centros y programas de
investigación de la Facultad. Desde el año 2016 la Facultad cuenta con una unidad de posgrado que ofrece un
soporte centralizado (Secretaría Académica, Secretaría Estudiantil, Secretarias administrativas, apoyo difusión)
a los 13 programas regulares, los cuales alcanzan en su conjunto una matrícula global anual de alrededor de 300
estudiantes activos (en etapa de cursos o en trabajo de tesis).
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TABLA 1: POSGRADO Y FORMACIÓN CONTINUA
Respecto a la investigación y producción científica la Facultad se ha consolidado -a partir del incremento
de su masa crítica de académicos jornada con doctorado y de la creación y fortalecimiento de centros, programas
y líneas de investigación- como una unidad con niveles intermedios de investigación y ubicada los últimos 5 años
dentro de las más productivas a nivel nacional entre las Facultades/Escuelas de Psicología. Del año 2012 al 2016
la Facultad publicó 235 artículos WOS-ISI, en su gran mayoría vinculados al área de Neurociencia, y obtuvo 15
proyectos Fondecyt (regular, iniciación, posgrado) con IP de la Facultad. Asimismo, ha mantenido una activa
publicación de libros y capítulos de libros (alrededor de 60 en total para el período 2012-2016). La Facultad ha
logrado sostener, orientada por el principio del pluralismo, el desarrollo de programas de investigación en
diversas áreas de la psicología (Neurociencia, Ciencias Cognitivas, Clínica, Psicología Social, Historia de la
Psicología) e inscritos en diferentes tradiciones epistemológicas (empírico-analíticas, interpretativas, críticas),
todo lo cual ha sido fundamental para el fortalecimiento de los Magíster académico y, especialmente, la creación,
sustentabilidad y calidad del Doctorado. En la Tabla 2 se sintetizan las principales áreas y líneas de investigación
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de la Facultad, y su vinculación con los programas y centros de investigación, y con los programas de posgrado
académico.
Tabla 2: ÁREAS Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Respecto al Vínculo con el Medio, la Facultad desarrolla una amplia y variada gama de actividades, donde
destacan las más de 50 actividades de extensión académica que realiza cada año; las líneas de acción social y
servicio a la comunidad realizadas regularmente por la Clínica Psicológica, y desde el año 2001 al 2015 por el
Programa de Desarrollo Humano en La Legua Emergencia; la inserción en el medio productivo de los estudiantes
en práctica profesional y de los egresados, así como el desarrollo de distintos proyectos de venta de servicios
académicos-profesionales, por sobre 100 millones de pesos anuales, a diferentes organizaciones, principalmente
del ámbito público (MINEDUC, MINSAL, SENAME, SEGPRES, Ministerio del Interior, Consejo Nacional de la
Infancia, entre otros). Asimismo, la Facultad ha logrado un cierto posicionamiento y reconocimiento en ciertos
ámbitos de las políticas públicas (Infancia, Violencia, Salud Mental y Trabajo, Debate y Argumentación,
Demencias), participando a través de sus académicos en comités de expertos, procesos de capacitación,
estudios, evaluaciones que inciden en el diseño, implementación o evaluación de políticas públicas. Por último,
en esta misma área, la Facultad ha logrado mantener en los últimos años un promedio anual de 200 apariciones
en los medios, participando de debates contingentes y dando a conocer sus propias líneas de desarrollo a la
opinión pública.
Respecto a la Gestión y Gobierno de la Facultad la Facultad organiza su gestión a partir de un conjunto
de unidades, centros, programas y direcciones. Además del Decanato, la Facultad cuenta con 4 direcciones
(Escuela de Psicología, Unidad de Posgrado, Investigación y Vínculo con el Medio) las cuales son las encargadas
de implementar el plan estratégico de la Facultad en cada una de esas áreas y gestionar el desarrollo cotidiano
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de la Facultad. Esas 4 direcciones con el decanato conforman el “Comité Ejecutivo de Gestión” de la Facultad el
cual sesiona regularmente. La Escuela de Psicología, además de la Dirección, cuenta y se subdivide internamente
en un conjunto de cargos - Secretaría Académica, Secretaría de Estudio, Coordinación de campos clínicos,
prácticas profesionales y egresados, y Unidad desarrollo docente- de instancias de gestión –comité curricular- e
instancias colegiadas de gobierno –Consejo de Escuela-, lugar este último en que se definen los objetivos
estratégicos de la Escuela y se monitora su avance, y donde participan, en sesiones mensuales, representantes
electos de profesores jornada, part time y de estudiantes. Además de esas 4 direcciones la Facultad cuenta con
3 centros y 2 programas de investigación. Se trata de (i) la Clínica Psicológica, cuyo objetivo es ser un centro
universitario de formación clínica de pre y posgrado, y de oferta de servicios profesionales integrales a la
comunidad en el campo de la salud mental; del (ii) CEAR cuyo objetivo es desarrollar investigación básica y
aplicada, y ofrecer servicios en el campo de la Argumentación, el razonamiento y la cognición situada; y del (iii)
Laboratorio de Neurociencia Cognitiva y Social que realiza investigación en el campo de la neurociencia social,
cognitiva, clínica y de la neuropsicología, y que desarrolla distintos programas de posgrado y formación continua
en esa área. Además de estos 3 centros, unidades de mayor complejidad y con centros de gestión propios, la
Facultad cuenta con dos programas de investigación – el Programa de Estudios Psicosociales del Trabajo (PEPET)
y el Programa de Protagonismo de la Infancia- que realizan investigación en sus áreas temáticas, así como
diversas otras líneas de acción vinculadas a la extensión académica, la venta de servicios profesionales, la
participación en la esfera pública, y a la formación de pre y posgrado. Además del Decanato, las 4 direcciones,
los 3 centros y los dos programas, la Facultad cuenta con una coordinación administrativa, una unidad de
Informática y una coordinación de comunicaciones y prensa, que ofrecen servicios de soporte administrativo-
financiero, informático y comunicacional (WEB, Boletín, Prensa, Marketing) a las diversas actividades de la
Facultad. El gobierno de la Facultad descansa en un órgano colegiado y representativo de gobierno –consejo de
facultad- que sesiona mensualmente y cuyo principal rol es definir el horizonte y las políticas estratégicas,
aprobar los marcos reglamentarios de la Facultad, y monitorear la gestión de la Facultad y los avances en el
cumplimiento de los objetivos definidos en la planificación estratégica. El Consejo de Facultad de Psicología está
compuesto por el Decano, la Directora de Escuela, tres representantes de los profesores jornada, dos
representantes de los profesores part time, y dos representantes estudiantiles (uno del CEPSI y otro desde la
figura de la consejería de facultad). Actualmente la Facultad cuenta con una dotación de 30 plazas de profesor
jornada (3 jornada docente y 27 jornadas regular y/o cargos de dirección académica), 23 funcionarios
administrativos y alrededor de 60 profesores part time, ejecuta un presupuesto anual de aproximadamente
2.500.000.000 (dos mil quinientos millones de pesos) y genera excedentes extra-pregrado, a partir de los
overhead de los programas de posgrado, formación continua y ventas de servicios, del orden de los 50 millones
de pesos anuales.
En términos de infraestructura y equipamiento la Facultad de Psicología cuenta con dos edificios
principales. El primero, ubicado en Vergara 275, dispone de 6.569 m² construidos, posee 22 salas de clases,
todas equipadas con tecnología multimedia, dos laboratorios de computación, un auditorio con capacidad para
160 personas, una sala de titulación, una sala de estudio para los estudiantes con mesas para trabajo grupal y
notebooks a libre disposición, una sala destinada al Centro de Estudiantes de la carrera, dos salas de terapia de
grupo, dos salas de espejo unidireccional, el Laboratorio de Neurociencia Cognitiva y Social, una sala de
profesores, dos oficinas de atención a estudiantes para profesores, una sala para estudiantes de Doctorado, una
sala para procesamiento de datos de estudiantes del Magíster en Neurociencia Social, servicios higiénicos, un
casino-sala de estudio compartido con la Facultad de Educación, y un patio amplio con sector de áreas verdes
para los estudiantes. En este edifico se encuentran las dependencias y oficinas de la Escuela de Psicología. El
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segundo edificio posee 800 m², está situado en la calle Grajales y cuenta con 21 oficinas y 3 salas de reuniones.
En éste se ubica el Decanato, las oficinas de los profesores, de los programas académicos y del postgrado.
Además de los dos edificios, la facultad dispone de dos dependencias cercanas en donde funciona la Clínica
Psicológica y el Centro de Estudios de la Argumentación y el Razonamiento (CEAR). La clínica cuenta con 2 salas
de espejo unidireccional que permiten a los alumnos observar sesiones de psicoterapia y psicodiagnóstico, 6
boxes de atención y una sala de terapia grupal. El CEAR cuenta con 3 oficinas y un laboratorio de Acusmática.
En términos de internacionalización, un eje transversal a las distintas áreas del quehacer de la Facultad,
existe un activo intercambio y movilidad a nivel del cuerpo de académicos, tanto en términos de los viajes de los
profesores de la Facultad al extranjero (156 en el período 2011-2015), como de la visita de profesores
internacionales (115 en la Facultad para el mismo período), esto último en el marco del desarrollo de líneas
conjuntas de investigación, de actividades de extensión y de docencia a nivel del posgrado. Si bien existen
convenios formales de cooperación académica no hay aún una gestión eficaz y permanente de los mismos;
asimismo, la tasa de movilidad internacional de los estudiantes de pregrado es baja, consignándose solo 20
estudiantes de intercambio en el extranjero para el período 2011-2015.
1.2. Estado del arte de la disciplina y el ejercicio profesional (Antonio Stecher, Decano Facultad de Psicología)
Analizar la situación actual de la Facultad de Psicología de la UDP al 2016, y proyectar su desarrollo para
los próximos 5 años, exige atender y considerar algunas de las principales tendencias a nivel de la disciplina en
Chile, así como a nivel del ejercicio de la profesión en el mercado laboral, buscando identificar los desafíos,
oportunidades y amenazas que dichas tendencias representan para el proyecto intelectual de la Facultad. Una
primera tendencia es el fuerte proceso de masificación de la oferta de formación en Psicología en las últimas
décadas, a la par de las transformaciones del sistema universitario y de la aceleración de los procesos de
modernización capitalista en la sociedad chilena desde los años 80. Si a inicios de los años 80´existían sólo dos
Universidades (PUC y UChile) que ofrecían formación en psicología, con un total de aproximadamente 110
vacantes para primer año, cifra que creció para fines de los años 90 a 33 universidades y en torno a 2.300
estudiantes en primer año, al año 2016 es posible contabilizar 50 universidades (28 en la RM) que ofrecen en su
conjunto 146 Programas de formación en Psicología (con 3 universidades concentrando 49 programas de
Psicología en distintas sedes), alcanzando un total de 7.600 estudiantes en primer año, alrededor de 31.000
estudiantes de matrícula total, y un volumen de casi 4.000 titulados cada año1. Una segunda tendencia
importante de consignar es el fuerte desarrollo y consolidación de los proyectos académicos en Psicología, tanto
dentro de las universidades tradicionales (PUC, UChile, UConcepción, USACH, U de la Frontera, U Católica del
Norte, UCV), como en el grupo de las privadas post 81 de mayor calidad y prestigio (UAI, UDD, U de los Andes,
UAH), muchas de las cuales iniciaron actividades 10 o 20 años después que la UDP. Si bien la Facultad de
Psicología-UDP se ha mantenido claramente hasta la fecha dentro de las 5 mejores del país en los distintos
ranking, no es menos cierto que el escenario dentro de las 10 mejores escuelas es mucho más competitivo que
lo que era a fines de los 90 e inicio de los 2000, donde muchas de esas escuelas o no existían o estaban recién
partiendo, y donde la UDP mantenía sin mayor problema el tercer lugar en términos de prestigio sólo por detrás
de la UChile y la PUC. Una tercera tendencia, que al igual que las anteriores no se restringe al campo de la
Psicología sino que es transversal al sistema universitario en Chile, es el fuerte y creciente desarrollo desde
1 (Urzúa, Vera, Zuñiga & Salas, 2015; MINEDUC, 2017; Miranda, 2000)
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mediados de los años 90 de la investigación científica y el desarrollo académico dentro de la Psicología en Chile,
la que por muchas décadas tuvo un marcado y casi exclusivo énfasis profesional. La creación el año 1998 y 2000
de los Doctorados en Psicología de la U de Chile y la PUC, el significativo retorno en los últimos años de Doctores
becados por el gobierno para estudios en el extranjero, los sistemas de incentivos a la productividad científica y
los parámetros y criterios de las Agencias nacionales e internacionales de aseguramiento de la calidad, y de los
diversos ranking universitarios, entre otros, han conllevado un cambio significativo en las Facultades de
Psicología, con un creciente y fuerte predominio de profesores jornada (planta) con grado de Doctor y con una
orientación principal a la investigación y publicación científica. Una expresión de todo ello es la existencia
actualmente de 9 programas de Doctorado en Chile, la presentación de sobre 60 proyectos al año al grupo de
estudio en Psicología del Fondecyt Regular, y el paso de 32 a 188 artículos para Psicología-Chile en la base WOS,
desde el año 2005 al 2015. Una cuarta tendencia, con especial fuerza desde los años 2000, es la creciente
exigencia de los procesos de monitoreo y aseguramiento de la calidad de las Facultades de Psicología, desde las
instancias centrales de las universidades y especialmente desde las Agencias públicas como la CNA, lo que ha
implicado una fuerte y creciente demanda por la profesionalización y formalización de la gestión académica, por
la generación de sistemas complejos, permanentes y eficaces de registro y monitoreo de información, así como
por la supervisión y evaluación constante de la efectividad y coherencia de los procesos de enseñanza-
aprendizaje a lo largo de todo el plan formativo, en función de los propósitos y perfil de egreso declarados. Este
giro y énfasis en los sistemas de gestión, y en el seguimiento de los procesos formativos, el desarrollo docente y
las prácticas pedagógicas dentro del aula, aparece como un dato relevante y estresante del contexto sobre las
comunidades académicas de psicólogos/as dentro de las universidades, habitualmente focalizadas en el ejercicio
profesional (clásicamente) o la investigación científica (más recientemente), pero con menor formación e interés
en el análisis de las dinámicas pedagógicas, y en ejercicio de la burocracia propia de la “nueva” gestión
universitaria. Muy vinculada a lo anterior, es posible consignar como una quinta tendencia, presente al menos
desde los años 2000, los esfuerzos por definir aquel conjunto de competencias específicas y genéricas que serían
propias de la formación y el perfil académico-profesional del psicólogo. Tanto a nivel europeo (Proyecto
EuroPsyT), como del Mercosur, como de las Universidades Estatales en Chile (Proyecto Mecesup de
mejoramiento de la formación en Psicología), como de la CNA, se ha avanzado en establecer, en esos diferentes
contextos, un cierto marco que definiría los objetivos básicos que debiera contemplar una formación de calidad
en Psicología2. En general dichos criterios han ido apuntando a consolidar la idea de una formación generalista
en psicología, que reconoce el carácter complejo (no meramente instrumental) del quehacer del psicólogo, en
un pregrado de menor duración (10 semestres en promedio), y proyectando las necesidades de especialización
–profesional o académica- para el posgrado y la formación continua. Ello, sumado a la mayor competencia y a
la necesidad de diferenciación en el mercado laboral, ha abierto un amplio espacio para la demanda y oferta de
posgrado y formación continua en psicología en Chile. Una sexta tendencia son los cambios proyectados en el
sistema universitario y en particular en los mecanismos de financiamiento, incluyendo la ya iniciada gratuidad
para los estudiantes de los 5 primeros deciles. Si bien no se trata este de un cambio a nivel de la disciplina, no
cabe duda que generará nuevas condiciones para el desarrollo de los proyectos académicos en Psicología. En
particular para Psicología-UDP –en tanto institución privada, no tradicional, adscrita a la gratuidad y sin aportes
basales desde el Estado- este nuevo escenario supondrá un contexto de mayores restricciones presupuestarias,
un leve incremento en la masividad de las clases, una necesidad de ampliar y diversificar las fuentes de
2 (Juliá, 2013 , Moyano & Ramos, 2015; Gonzáles, González & Vicencio, 2015; Cabrera, Larraín, Moreti, Arteaga & Energici, 2010; Peiró, 2003; Lunt, 2002)
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financiamiento especialmente vía el posgrado; así como un incremento de los estudiantes provenientes de
colegios municipales y/o de segmentos socio-económicos más bajos, lo que permitirá consolidar una comunidad
universitaria más inclusiva y diversa. Todo ello en el escenario –aún por confirmar pero bastante probable- de
un incremento de los aportes basales y de la matrícula en las facultades de psicología de las universidades
estatales (UChile, Usach, por ejemplo), de una mantención de los aportes basales a las universidades privadas
del Cruch (PUC, UCV, U. De Concepción, por ejemplo), y de una mantención del financiamiento a través de
aranceles con valores de mercado para el caso de las universidades privadas no adscritas a la gratuidad y que
han hecho apuestas por el nicho de estudiantes de los segmentos socioeconómicos más acomodados (UDD, UAI,
U los Andes). Son justamente estas universidades -en un contexto global de estabilización sociodemográfica del
volumen de la matrícula de pregrado a nivel nacional- con las que la Facultad de Psicología UDP compite en
términos de posicionamiento, calidad y prestigio a la hora de atraer a los mejores estudiantes y optar a los fondos
concursables de investigación. Desplazando la mirada al campo del mercado laboral de los psicólogos en Chile,
es posible señalar como una séptima tendencia del entorno, un escenario de inserción laboral dinámico, con
tendencias a la precarización y riesgos de una sobre oferta profesional, con tasas de empleabilidad promedio
de los psicólogos al 2ª año de titulados del 90%, y con promedios de renta bruta de 767.000, 1.117.000 y
1.590.000 pesos al primer, quinto y décimo año respectivamente3. Se trata de un mercado laboral muy
heterogéneo en términos de estabilidad, salarios, condiciones de trabajo y desarrollo de carrera, con muchos
empleos en condiciones fuertemente precarizadas, con trayectorias laborales móviles y discontinuas en muchos
casos, y en el cual se estima la participación de aproximadamente 32.000 profesionales de la psicología. Si bien
se mantienen como principales campos de inserción y desarrollo profesional los clásicos campos de la psicología
laboral, la psicología clínica, la psicología educacional y la psicología social-comunitaria (Datos Encuestas
seguimiento egresados UDP) no es menos cierto que en el mercado de trabajo eso parece coexistir con otras
dinámicas más recientes tales como: (i) la consolidación de nuevos campos como la psicología jurídica o la
psicología de la salud; (ii) la emergencia de nuevos campos como la psicología del deporte, psicología de la
emergencia, psicología ambiental, publicidad y estudios de mercado; (iii) el desarrollo de trayectorias
académicas vinculadas a la docencia universitaria y/o la investigación, sea como actividad principal o
complementaria, en el marco de la misma expansión de la matrícula universitaria en psicología y de la
profesionalización de la carrera académica; (iv) el cambio de un área a otra del ejercicio profesional dentro de
una misma trayectoria laboral; (v) la coexistencia de más de un empleo, eventualmente en áreas distintas, como
psicólogo (56% de egresados de la UDP tienen al 3º año un trabajo secundario); (vi) la tendencia a inserciones
profesionales en el marco de programas sociales, políticas públicas, instituciones educativas, consultorios y
organizaciones de la sociedad civil donde las clásicas distinciones entre campos de la psicología se desdibujan, y
donde los psicólogos son demandados , simultáneamente, a ejercer diversas habilidades de diagnóstico, diseño,
intervención y evaluación de corte tanto psicosocial, psicoeducativo y clínico, en formatos individuales y
colectivos, y conjugando eventualmente lógicas de prevención, promoción y tratamiento (Informe
Autoevaluación Psicología UDP, 2013); la (vii) tendencia al trabajo en equipos o espacios institucionales
interdisciplinarios que exigen la comprensión de distintos códigos y lenguajes, y la capacidad de argumentar
consistentemente el punto de vista del propio profesional de la psicología; y la (viii) la emergencia de nuevas
temáticas y demandas, a la luz de la modernización y transformaciones de la sociedad chilena, tales como la
diversidad sexual, salud mental y trabajo, sujetos migrantes, demencias y vejez, uso de tecnologías, movimientos
3 (Mineduc, 2017)
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sociales, conflictos medioambientales, territorialidad, catástrofes, ciudad y espacios urbanos, interculturalidad,
adicciones, participación política, por poner solo algunos ejemplos.
Específicamente para el caso de los egresados de Psicología UDP y sus procesos de inserción laboral, los
datos disponibles de las encuestas de fin de carrera y de inserción y progresión laboral del año 2016 de la UDP
señalan lo siguiente: el 95% al primer año y el 100% al tercer año de los egresados ha trabajado
remuneradamente, siendo que el 91% al momento de la Encuesta aplicada trabaja con remuneración. De ese
porcentaje, el 48% lo hace en el sector privado, el 32% en el sector público, y el 18% en el sector privado pero en
organizaciones sin fines de lucro, destacándose una tendencia de tránsito desde el sector público y privado sin
fines de lucro, hacia el sector privado, a medida que aumentan los años en el mercado laboral. En términos de
campos profesionales, los consultados, quienes tienen 1 y 3 año de titulados, se distribuyen del siguiente modo:
un 34% trabaja en el área de la Psicología laboral, un 21% lo hace en la psicología clínica, un 18% en la psicología
educacional, un 12% en la psicología social comunitaria, un 5% en el área de la psicología jurídica y un 10% en
otras áreas. El 46% tiene contrato indefinido, el 31% tiene contrato a plazo definido y el 18% a honorarios,
observándose una tendencia a una mayor formalización con el paso de los años. La renta promedio líquida
mensual de los que trabajan en forma dependiente es de 740.000 pesos y el 58% declara encontrarse satisfecho
o muy satisfecho con su trabajo actual. Las habilidades que destacan como las más importantes para el
desempeño laboral son las de comunicación oral, comunicación escrita, trabajo en equipo y solución de
problemas, por sobre los conocimientos teóricos y habilidades prácticas aprendidas en la carrera. El 43% ha
estudiado o está estudiando un programa de posgrado y formación continua, y el 93% recomendaría estudiar
psicología en la UDP.
A la luz de estas tendencias generales de la disciplina y el mercado laboral de la psicología en Chile, las
cuales en ningún caso son exhaustivas pero si apuntan a ciertos focos del contexto importantes de considerar en
este proceso de planificación estratégica, emergen ciertos desafíos, amenazas y oportunidades para la Facultad
de Psicología UDP. Algunos de ellos, los cuales son retomados más adelante en el documento, son los siguientes:
El escenario descrito de fuerte competencia entre las mejores escuelas y de masividad de las ofertas de
formación, plantea el desafío de precisar, expresar con acciones y comunicar con claridad, en forma
oportuna y sistemática, el sello y proyecto académico distintivo y de calidad de Psicología UDP, a los
diferentes actores internos (profesores, estudiantes, egresados) y externos (empleadores, mundo
académico-profesional de la Psicología, esfera pública, organizaciones público y privadas, estudiantes de
enseñanza media, etc.).
El crecimiento de la oferta de psicólogos en el mercado laboral, el interés fundamental de los estudiantes
de acceder a una educación de calidad que les permita lograr un satisfactoria inserción y desarrollo
laboral, la fuerte incidencia de la variable empleabilidad de los egresados en la competencia por el
prestigio entre Escuelas, el objetivo institucional de contribuir a diversificar las élites profesionales, la
presencia de una matrícula cada vez más diversa en términos socio-económicos en la UDP en el contexto
de la gratuidad, obliga a la Facultad a apoyar y monitorear de muy cerca los procesos de inserción y
progresión laboral de nuestros estudiantes, sobre todo en sus primeros años, y considerando el probable
menor acceso a redes y contactos laborales de un porcentaje creciente de nuestros estudiantes.
Otro desafío, muy ligado al anterior, es la importancia de fortalecer los procesos de aseguramiento de la
calidad y evaluación continua del proceso formativo de la carrera, con un énfasis en los procesos de
enseñanza aprendizaje, en el logro y evaluación efectiva del cumplimiento del perfil de egreso, en la
mejora del ciclo de formación profesional del área clínica y de los 5 campos psicosociales, y
constituyendo al equipo de la Escuela como una unidad, que además de la gestión, produce
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conocimiento y reflexión sobre la formación de psicólogos/as en Chile dialogando y aportando activa y
reflexivamente, desde su particular sello, a los distintos proyectos globales, regionales y nacionales
orientados a fortalecer y mejorar la formación en psicología.
El crecimiento de titulados (4.000 al año) en psicología, las demandas de especialización del mercado
laboral, la búsqueda de diferenciación y mayor empleabilidad de los titulados, el perfil generalista de la
formación de pregrado, la fuerte segmentación entre escuelas de más y menos prestigio, la necesidad
de ampliar y diversificar las fuentes de ingreso de la Facultad, los requerimientos de formación de la
sociedad para abordar temáticas emergentes, el prestigio de la “marca” Psicología-UDP, entre otros,
abren para la Facultad un gran espacio de oportunidad para el desarrollo de una oferta de posgrado
amplia, diversa, de calidad y sensible a los requerimientos de actualización profesional de los psicólogos
y a las demandas emergentes de la sociedad.
En el entorno de mayor competencia, y a pesar de la mayor restricción de recursos, resulta fundamental
sostener el proyecto de una Facultad compleja, que realiza labores de pregrado, posgrado, investigación
y vínculo con el medio, que se gestiona y gobierna bajo los principios de eficiencia, transparencia y
participación de su comunidad académica y estudiantil, y que se orienta por un conjunto de principios
cultivados a lo largo de su historia y compartidos por los integrantes de la Facultad. Afirmar y expresar
en sus líneas de acción los principios del pluralismo, de la orientación pública y el compromiso con la
sociedad, de la excelencia y rigor académico, y de la calidad e innovación docente en la formación de
psicólogos/as reflexivos, competentes, críticos, actualizados y rigurosos; potenciando la sinergia,
articulación y enriquecimiento mutuo entre las diferentes áreas del quehacer de una Facultad compleja
–pregrado, posgrado, investigación, vínculo con el medio y gestión institucional- es un aspecto clave para
diferenciarse y mantener la calidad, prestigio y sustentabilidad de la Facultad en el contexto señalado.
Lo anterior exige diversificar y ampliar las formas de generación de recursos, de modo de mantener y
procurar hacer crecer las plantas académicas, asignar de forma razonable las múltiples tareas docentes,
investigativas y de gestión, y fortalecer los programas y centros de investigación, las redes
internacionales, las acciones de vinculación con la sociedad y los apoyos administrativos necesarios para
sostener este proyecto de facultad y el aporte que hace al país.
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2. ANTECEDENTES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA FACULTAD (2017-2021) 2.1. Evaluación logros de la Planificación estratégica de la Facultad 2012-2016.
En términos globales la Facultad de Psicología ha logrado cumplir con los objetivos estratégicos que se
propuso en su ciclo anterior de planificación estratégica (2012-2016), el logro de los cuales constituye el nuevo
piso de desarrollo desde el cual la Facultad proyecta esta nueva planificación para el ciclo 2017-2021.
En el área de Pregrado, la Facultad se propuso (i) mantener la calidad académica y el prestigio en el
entorno nacional, (ii) desarrollar sistemas de evaluación y monitoreo de los procesos formativos, y (iii) promover
metodologías que consideren contextos de masividad, así como (iv) fortalecer la articulación entre los centros
de la Facultad (Clínica, CEAR y Laboratorio de Neurociencia) y el Pregrado. Al respecto es posible señalar que la
Escuela de Psicología obtuvo el año 2013 una acreditación por 6 años con la Agencia Qualitas, y que se ha
mantenido casi todos los últimos años dentro de las 5 mejores Escuelas de Psicología según los Ranking Qué Pasa
y América Economía. Asimismo, la Escuela incorporó desde Octubre de 2012 el cargo de Coordinador de
Desarrollo Docente, lo que permitió especializar y aumentar las horas de dedicación a las funciones de monitoreo
de los procesos formativos y aseguramiento de la calidad, llevándose a cabo acciones tales como la revisión de
los programas de curso, el análisis de los informes docentes de los profesores, proyectos orientados a la revisión
y mejora de las instancias finales del plan de estudio, entre otros. Asimismo, durante este período la Escuela
diseño e implementó un sistema de alerta temprana para estudiantes en riesgo académico, y se formalizó el
protocolo de salud mental para estudiantes de la Carrera. En paralelo se fueron abordando los diferentes
compromisos del plan de mejora de la acreditación. En términos de desarrollo docente se llevaron a cabo
regularmente las Jornadas Docentes semestrales, se llevaron a cabo talleres de formación de ayudantes y se
promovió la postulación/participación de los profesores en los fondos, Talleres y en el Diplomado de Docencia
universitaria de la VRP. Los objetivos de mayor articulación con la Clínica Psicológica, el CEAR y el Laboratorio de
Neurociencia se cumplieron en términos de la mayor presencia de estudiantes de los cursos de taller y práctica
profesional en la Clínica Psicológica, en la actual mayor presencia de los profesores del Laboratorio de
Neurociencia en los cursos del pregrado, y en la continua vinculación de estudiantes del pregrado a los diferentes
proyectos ejecutados por el CEAR. Como aspectos pendientes se deben consignar la Evaluación de Resultados
Finales del Plan de Estudio 4 (cumplimiento perfil de Egreso) previsto para el 2016, así como la sistematización
de la Evaluación del proceso de implementación del Plan Formativo 4, evaluaciones ambas contempladas en el
mismo diseño del plan formativo y que deberán desarrollarse durante el 2017. Asimismo, está pendiente un
análisis detallado del resultado de los estudios del CEAR sobre habilidades de razonamiento y argumentación de
las cohortes iniciales del Plan 4, así como, a la luz de lo anterior, una revisión y actualización de los cursos de
Razonamiento y Argumentación de la malla curricular. En el área de Posgrado, la Facultad se propuso (i)
consolidar los programas de posgrado y mejorar su calidad a través de procesos de acreditación institucional, (ii)
Desarrollar un programa de Doctorado que integre las diferentes líneas de investigación de la Facultad, (iii)
Mantener vínculo del Laboratorio de Neurociencia con el Magíster en Psicología Social y potenciar articulación
de la Clínica Psicológica con los programas clínicos de postítulo. Respecto a estos objetivos, es posible señalar
que fueron claramente cumplidos. La Facultad llevó a cabo los procesos de autoevaluación institucional de los
Magíster de Psicología Social y Teoría y Clínica Psicoanalítica, y postuló a la acreditación al Magíster de Teoría y
Clínica Psicoanalítica el cual obtuvo 5 años de acreditación (Nov.2015-Nov.2020), postergando la presentación
del Magíster en Psicología Social hasta una mejora en las tazas de titulación oportuna. Se creó una unidad de
posgrado que ha permitido centralizar ciertos procesos y ofrecer un soporte de gestión más profesionalizado y
13
homogéneo a todos los programas. Asimismo, creo un programa de Doctorado en Psicología que alberga la
diversidad de líneas de investigación de la Facultad y que obtuvo la acreditación de la CNA por dos años (Mayo
2016- Mayo 2018). El Laboratorio de Neurociencia mantuvo hasta el 2015 un vínculo estrecho con el Magíster
en Psicología Social y además generó un nuevo programa de Magíster académico en Neurociencia Social que
inició sus actividades el año 2015. A su vez, la Clínica Psicología fortaleció sus vínculos como campo clínico con
los programas de formación continua de la Facultad, en un trabajo crecientemente coordinado con la unidad de
posgrado. En el área de Investigación la Facultad se propuso (i) consolidar los centros y programas de
investigación, (ii) mantener el número de investigaciones con fondos concursables, (iii) incrementar
publicaciones y actividades de extensión e (iv) indexar las revistas Praxis y Cogency. Los logros en esta área son
bastantes significativos, especialmente en el incremento del número de publicaciones WOS donde la Facultad
pasó de 31 publicaciones WOS el 2011, a 65 el 2015, ocupando el primer lugar de productividad científica de
Facultades de Psicología en Chile, todo ello en gran medida gracias a la alianza entre la UDP y la Fundación INECO
para el desarrollo de un núcleo de Neurociencia (NUFIN), el cual llegó a su fin el año 2016. La Facultad mantuvo
en el período una activa postulación a proyectos Fondecyt (7 al año en promedio), con resultados muy positivos
en algunos años (2013 y 2014 especialmente con 5 o más proyectos adjudicados) y con resultados menos
positivos en otros años (2015 y 2016 con 1 proyecto adjudicado), pero manteniendo siempre sobre 6 proyectos
Fondecyt (regular, iniciación, posgrado) en ejecución, y llegando el año 2015 a contar con 15 proyectos Fondecyt
en ejecución con IP de la Facultad. Asimismo, en dicho período, la Facultad pasó de 12 actividades de Extensión
el 2011 a sobre 60 actividades de extensión el 2016. Los centros y programas (CEAR, Clínica, Laboratorio de
neurociencia, Protagonismo de la Infancia y PEPET) ampliaron las horas de profesores jornada o profesionales
asociadas a dichas unidades, consolidaron sus proyectos académicos y sus redes internacionales, desarrollaron
investigación básica y aplicada, y se posicionaron como referentes nacionales en sus respectivas áreas. Respecto
a la Revista Praxis y Cogency se logró mantener su regularidad y cumplir con los criterios formales exigidos, y se
logró avanzar indexándolas en algunas bases, aunque no se logró la indexación en las bases más importantes
como WOS, Scopus o Scielo. En el área de Vínculo con el Medio la Facultad se propuso (i) mantener el número y
pertinencia de actividades de extensión (ii) mantener los proyectos de venta de servicios profesionales, (iii)
mantener los servicios a la comunidad a partir de la Clínica Psicológica, (iv) consolidar la participación de la
Facultad en los proyectos de intervención en La Legua, (v) mejorar el posicionamiento público de la Facultad de
Psicología, (vi) desarrollar vínculo con egresados y empleadores, (vii) crear una coordinación de Extensión. En
esta área la Facultad incrementó sustantivamente sus actividades de extensión hasta llegar a sobre 50 los últimos
dos años; mantuvo un volumen de venta de servicios profesionales, principalmente vinculados al proyecto La
Legua y al CEAR, por sobre 135 millones de pesos todos los años (con excepción del 2015 que la cifra alcanzó los
72 millones); amplío el número de atenciones de la Clínica Psicológica y apoyó el desarrollo del Programa La
Legua en articulación con el Programa Abriendo Caminos del Gobierno, para cerrar el año 2015 dicho proyecto
por diferencias con el municipio de San Joaquín y por la apuesta de desarrollar un nuevo proyecto de acción
social-comunitaria en el Barrio universitario; creó una nueva unidad de prácticas profesionales y egresados el
año 2012; creo una Dirección de Vínculo con el medio el año 2014 (cargo actualmente vacante) orientada a
fortalecer y coordinar, entre otras, las actividades de extensión, y potenció el posicionamiento de la Facultad de
Psicología a partir de mantener sobre 200 apariciones en prensa cada año, y a partir de la actualización de su
página WEB y creación de Boletín mensual de la Facultad el 2015. En esta área aspectos parcialmente logrados
han sido el establecimiento de vínculos sistemáticos y permanentes con egresados (más allá de actividades
puntuales), así como con empleadores, así como el posicionamiento nítido y fuerte del proyecto intelectual y
sello de Psicología UDP en el entorno. En el área de Gestión institucional y económica la Facultad se propuso (i)
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mantener la disciplina presupuestaria, (ii) fortalecer la participación de los profesores part time en los consejos
de escuela y facultad y adherir al sistema de registro de actas de la UDP, y (iii) aumentar la obtención de proyectos
financiados con fondos públicos. Todos estos aspectos se lograron y consolidaron al 2016, teniendo la Facultad
una institucionalidad, gestión y gobierno eficiente, participativa y transparente, y habiéndose incrementado
progresivamente las fuentes de ingreso desde el posgrado, venta de servicios y proyectos de investigación con
fondos concursables.
2.2. Observaciones de acreditación de carreras de la Facultad
En diciembre de 2013 la Escuela de Psicología se re-acreditó por 6 años (2013-2019) con la Agencia
Qualitas. A partir del análisis del Informe de Autoevaluación de la Carrera, del Informe de Pares Evaluadores y
del Acuerdo de acreditación de la Agencia Qualitas es posible consignar las principales fortalezas y debilidades
de la Carrera detectadas en ese año, organizadas en las tres grandes dimensiones consideradas por la CNA en
ese momento (Perfil de Egreso y resultados, Operación, Autoregulación):
Respecto a la Dimensión Perfil de egreso y resultados se reconocieron como fortalezas el contexto y
soportes institucionales de la UDP; la presencia de un perfil de egreso claro y coherente con los propósitos
institucionales, acorde a los criterios definidos para las Carreras de Psicología por la CNA, y con un sello (valores
e identidad Psicología UDP) distintivo, consensuado y compartido por la comunidad; un plan de estudios
coherente, que cubre e integra adecuada y balanceadamente la formación disciplinar, profesional, metodológica
y ética; la existencia de planes, instancias y mecanismos de monitoreo y evaluación del plan formativo y del
perfil de egreso; la presencia de espacios de desarrollo y actualización docente; el hecho que la actividad de
titulación y de obtención del grado de licenciatura se encuentran bien definidas y correctamente difundidas al
interior de la comunidad; las óptimas tasas de titulación oportuna, progresión e inserción laboral y tránsito fluido
de los estudiantes gracias a flexibilidad de la malla; la presencia de cursos remediales de argumentación y
razonamiento en los primeros años; la existencia de mecanismos a nivel institucional y de la Escuela que
permiten un seguimiento y mantención algún grado de comunicación con los Egresados de la Carrera; el
importante desarrollo de actividades de vinculación con la sociedad, principalmente a través de la extensión
académica y las actividades de la Clínica Psicológica, así como de investigación desde los centros de la Facultad,
todo lo cual enriquece la formación del pregrado. En cuando a las principales debilidades en esta dimensión, los
informes señalan, en el marco general de una apreciación global muy positiva de la seriedad y calidad de la
Carrera, que son insuficiente las instancias de coordinación docente inter e intra cursos; que es necesario
avanzar más en el monitoreo, retroalimentación y ajuste de las metodologías y los sistemas de evaluación de los
cursos según el perfil de egreso, así como en la transferencia de las instancias de desarrollo docente al aula; que
es importante perfeccionar los mecanismos de identificación y apoyo a estudiantes en riesgo académico; que es
necesario fortalecer la formación del idioma ingles; que es importante definir y precisar mejor el modo en que
las instancias finales de evaluación para la obtención del título profesional permiten evaluar adecuada e
integralmente el logro del perfil de egreso; que falta fortalecer el vínculo de los estudiantes con las diversas
actividades de extensión de la Facultad; que es insuficiente el nivel de conocimiento específico por parte de la
comunidad del perfil de egreso; que es necesario potenciar aún más la comunicación permanente y vínculo activo
con los egresados; y que es deseable generar instancias para que los estudiantes desde los primeros años se
vinculen más activamente al entorno, desarrollando acciones que promuevan el bienestar psicosocial.
Respecto a la dimensión Condiciones de Operación se reconocieron como fortalezas principales la
presencia de una estructura de gestión y de recursos adecuados, a nivel UDP y de la Facultad, para el buen
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funcionamiento de la Carrera; la presencia de una estructura de gobierno que contempla la participación de
estudiantes y profesores en órganos colegiados, una clara distribución de funciones y tareas, y un equipo
directivo con experiencia; la existencia de un cuerpo de profesores calificado, con experiencia y comprometido
con el proyecto educativo; la existencia de normativas claras de selección, jerarquización, evaluación y
perfeccionamiento de los académicos; una amplia y adecuada infraestructura de aulas, laboratorios e
instalaciones, incluyendo la Cínica Psicológica, la Biblioteca Nicanor Parra y sus distintas colecciones; la presencia
de un cuerpo de funcionarios administrativos suficiente y capacitados para sus labores. En cuanto a las
debilidades, en esta dimensión se señaló la insuficiencia de mecanismos de vinculación y participación de los
profesores part time a la Escuela, así como de una definición clara respecto a las expectativas en términos de
coordinación, docencia y contribución a la Escuela de los profesores part time; el riesgo de que con el crecimiento
del posgrado y doctorado el cuerpo académico jornada no logré mantener en el mismo nivel la atención al
pregrado; la necesidad de potenciar y ampliar la cultura deliberativa y el buen funcionamiento de los órganos
colegiados de gobierno; la existencia de un casino demasiado pequeño para atender a la Facultad, falta de
espacios techados para estar los estudiantes y dificultades en ocasiones con la conexión inalámbrica.
Respecto a la dimensión Capacidad de Autoregulación se destacó como fortaleza que la carrera cuenta
con propósitos claros, definidos, conocidos, coherentes, compartidos y verificables, así como con un plan de
desarrollo estratégico; que tiene normas y reglamentos exhaustivos y conocidos que regulan el funcionamiento
de la unidad; que desarrolla procesos de autoevaluación rigurosos, exhaustivos y participativos; que cuenta con
una adecuada capacidad de diagnóstico, monitoreo y autoregulación; y que ha experimentado una significativa
mejora entre el segundo y el tercer proceso de acreditación . En términos de debilidades de esta dimensión se
señala la importancia de vincular más estrechamente la cuenta anual de la Facultad a los avances del plan
estratégico, así como aumentar en ella asistencia y participación de los estudiantes; la necesidad de difundir aún
más entre profesores, estudiantes y egresados los propósitos, misión, visión de la Facultad; y la necesidad de
mantener siempre actualizado en la WEB el reglamento de la Facultad.
Como parte del informe de autoevaluación, la Carrera de psicología comprometió un plan de mejoras
que se ha venido implementando por la Dirección de Escuela desde el 2014, en coordinación con la unidad de
aseguramiento de la calidad de la Vicerectoría de pregrado, y que ha permitido abordar una parte significativa
de las debilidades detectadas en las distintas áreas.
2.3. Otros análisis Estratégicos de la Facultad En marzo del 2013 la Facultad recibió los resultados de un estudio cualitativo exploratorio realizado por una
consultora externa y cuyo objetivo era evaluar la imagen de la Facultad ante sí misma (directivos y académicos),
ante los egresados de la Facultad y ante referentes y líderes de opinión de la disciplina y profesión. El propósito
de dicho estudio era contribuir al desarrollo de una estrategia de posicionamiento de la Facultad en el entorno.
Los principales hallazgos de dicho estudio, que ha sido un insumo para la presente planificación (2017-2021), son
los siguientes:
- Existe un cuerpo de profesores fuertemente identificado con el proyecto UDP y especialmente con el
proyecto psicología UDP, asociado a valores de pluralismo, pensamiento crítico, vocación pública, rigor
y excelencia académica, formación integral y reflexiva (no meramente instrumental), fuerte formación
en área PsicoSocial y Clínica Psicoanalítica, apuesta por una psicología contextualizada, situada y
vinculada a los contextos y problemáticas del país.
16
- Los profesores señalan la importante dificultad de la Facultad para dar a conocer al exterior, en forma
clara y oportuna, su proyecto académico y sus múltiples actividades.
- Existe una conciencia dentro de la Facultad del fuerte proceso de complejización institucional,
formalización organizacional y profesionalización de la carrera académica (Doctorado, investigación,
publicaciones) de la UDP y la Facultad, a partir del 2008.
- Existe una valoración de los egresados del sello de Psicología UDP, y la consideran como la mejor de las
privadas, aunque existe un gran desconocimiento de los desarrollos actuales (al 2013) de la Facultad, y
una ausencia de vinculación con la Carrera una vez egresados.
- Para familias y estudiantes la demanda y expectativa principal es recibir una formación de calidad y
contar con herramientas para la inserción laboral.
- Desde los referentes de opinión de la disciplina hay una valoración de la calidad de Psicología UDP (la
mejor de las privadas), de la excelencia de los profesores, de la historia de la facultad, pero con la
percepción (al 2013) de un debilitamiento de su proyecto crítico y reflexivo, de un silencio y poca
participación en los debates nacionales, y con un menor conocimiento de los desarrollos actuales de la
Facultad (al 2013).
- Los referentes de opinión señalan que el análisis de Psicología UDP debe hacerse en el contexto de una
crisis mayor de posicionamiento, perfilamiento, relevancia y valoración en el mercado y la sociedad de
la Psicología como disciplina y profesión.
- La pregunta por la subjetividad en distintos contextos y campos, la apuesta por los diálogos
interdisciplinares, el pensamiento y la formación clínica, la identificación con el proyecto UDP, el cultivo
de la psicología como una praxis profesional reflexiva, la inserción e incidencia en el entorno, aparecen
como ejes claves para un proyecto de reposicionamiento de Psicología UDP.
Además del estudio señalado, la Facultad cuenta con los reportes de los estudios de los Ranking América
Economía y Qué Pasa de las Carreras de Psicología, de los cuales es posible destacar en los últimos años lo
siguiente:
- La Carrera de Psicología se ubica en forma permanente en los últimos años (2010-2016) dentro de las 5
mejores Escuelas de Psicología de Chile y dentro de las dos mejores privadas, tanto en el Ranking Qué
Pasa de percepción de prestigio, como en el de América Economía que combina indicadores objetivos
de calidad (70%) con percepción de prestigio (30%). La excepción a esta tendencia fue el año 2014 donde
si bien se mantuvo dentro de las dos mejores privadas descendió al 9º (QP) y 7º (AE) en el Ranking
General.
- De los indicadores de calidad del Ranking AE (que cubre las 10 mejores Escuelas de Psicología) destaca:
el primer lugar en investigación alcanzado el año 2015 y 2016, medido por la publicación pentanual de
artículos WOS-ISI, el 2º lugar en años de acreditación y el 4º lugar en oferta de posgrado acreditada.
Destacan como aspectos a mejorar el 10º (último) lugar obtenido en calidad académicos (lo que
posiblemente obedece a un problema de reporte de datos), y el también 10ª lugar obtenido en
empleabilidad al primer año (78,20%) reportado por el MINEDUC.
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2.4. Entorno de Economía Política UDP y Facultad 2017-2021 La planificación estratégica de la Facultad de Psicología de la UDP debe necesariamente atender al contexto actual (2016/17) de importantes cambios al sistema de financiamiento (fin del AFI, gratuidad, fijación de aranceles de referencia, etc.) y al marco regulatorio del sistema universitario chileno, así como a la decisión de la UDP de adscribirse a la política de gratuidad universitaria. Este contexto, aún en curso, de cambios al sistema universitario, ha conllevado grados mayores de incertidumbre institucional en los últimos años, y hace prever la necesidad de mantener en el tiempo una gestión más estricta, estratégica y racional de los recursos financieros. En suma, para el ciclo 2017-2021 la UDP, y por ende la Facultad, ha proyectado una planificación estratégica orientada -más que a un fuerte crecimiento institucional sostenido en la ampliación de sus presupuestos- a la consolidación de su actual fisonomía y desarrollos académicos con base en presupuestos de continuidad, tomando el año 2016 como referencia. Dado este escenario de cambios normativos y de economía política del sistema de educación superior, el presente plan de Desarrollo Estratégico de la Facultad de Psicología (2017-2021) asume los siguientes criterios generales, tomados desde el Plan de Desarrollo Estratégico institucional para el mismo período:
- Proyectar un presupuesto de continuidad orientado a la consolidación de los desarrollos actuales de la Facultad, garantizando mantener la complejidad y los desarrollos alcanzados.
- Procurar que la mejora gradual de ciertos ámbitos del desarrollo de la Facultad se alcancen mediante mejoras en los niveles de eficiencia e innovación en la gestión.
- Asumir que eventuales aumento de presupuesto deberán estar restringidos a temas altamente cruciales y estratégicos para el desarrollo de la Facultad, deberán ser cuidadosamente evaluados en lo que respecta a sus costos e impacto, y dependerán en última instancia de la situación general de la UDP y de la aprobación de las vice-rectorías respectivas.
- Procurar el incremento de las fuentes de financiamiento extra-pregrado de la Facultad, a partir de un fortalecimiento de la Unidad de Posgrado y de una ampliación de su oferta, y del apoyo a actividades puntuales de venta de servicios, directamente relacionadas al quehacer de las unidades de la Facultad.
2.5. Descripción del proceso de Planificación de la facultad 2017-2021
El diseño, organización y monitoreo de los avances del proceso de planificación estratégica de la Facultad
de Psicología estuvo a cargo del Consejo de Facultad, quien invitó a sus sesiones sobre este tema a un
representante de los Funcionarios Administrativos de la Facultad. El consejo de Facultad, asumiendo los
principios de participación, transparencia y eficiencia/eficacia acordó llevar a cabo un proceso que convoque e
incluya en sus distintas instancias de deliberación a los diferentes actores de la comunidad (profesores jornada,
estudiantes pregrado, profesores part time, funcionarios administrativos), que considere la entrega oportuna y
detallada de toda la información necesaria para conocer del proceso y poder participar informadamente en él, y
que permita con los recursos humanos y materiales disponibles alcanzar el objetivo de elaborar y aprobar en
Mayo 2017 una primera versión del documento de Planificación estratégica 2017-2021 de la Facultad de
Psicología. La Planificación se llevó a cabo entre Agosto 2016 y Abril 2017 y contempló 5 etapas y dos jornadas
plenarias de deliberación de toda la comunidad.
En una primera etapa - Etapa preparatoria: agosto-octubre 2016 - el foco estuvo en (i) recopilar, desde
las distintas direcciones de la Facultad, antecedentes e información para llevar a cabo un diagnóstico de la
Facultad en sus distintas áreas y para evaluar los resultados del plan estratégico anterior (2012-2016); en (ii)
generar y aprobar en el Consejo de Facultad, a propuesta de las Direcciones, un primer listado de focos o ejes
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claves, a considerar en el posterior trabajo de comisiones, para cada área del quehacer de la Facultad (pregrado,
posgrado, investigación, vínculo con la sociedad, y gestión y gobierno); en (iii) realizar una campaña de
información, convocatoria y motivación a participar del proceso de planificación a toda la comunidad, para lo
cual se creó una comisión de comunicación con estudiantes, administrativos y profesores, se creó un sitio en
Intranet, se hizo envío de mailing masivo y se distribuyeron infografías por las redes sociales informando del
proceso; y en (iv) un llamado a presentar propuestas de mejora para la Facultad -vía la intranet y desde grupos
auto-convocados de profesores, estudiantes y/o administrativos- en alguna de las 5 áreas de su quehacer
Finalizada la primera etapa, en que se cumplieron los objetivos alcanzados, salvo en lo que respecta al
mecanismo de propuestas de grupos auto-convocados el cual tuvo una baja convocatoria, se organizó una
Jornada Plenaria 1. Esta Jornada se llevó a cabo el jueves 20 de octubre de 2016 en el bloque protegido, fue
abierta a toda la comunidad y tuvo como objetivo presentar los avances de la primera etapa de trabajo del
proceso; así como escuchar la presentación de Sebastián Pérez de la DAI sobre la historia de los procesos de
planificación estratégica en la UDP y el estado actual de la Facultad a la luz de un conjunto de indicadores
relevantes.
En una segunda etapa – Etapa de trabajo de comisiones: noviembre-diciembre 2016- se conformaron 5
comisiones de trabajo, en las cuales se distribuyeron todos los profesores jornada de la Facultad, y a la cuales se
invitó a participar abiertamente a estudiantes, profesores part time y funcionarios administrativos. Cada
comisión fue coordinada por un Director/a de la Facultad y tuvieron la siguiente composición
1. Comisión de Pregrado: Coordinada por Elisa Ansoleaga, Directora de Escuela, y compuesta por 20
integrantes.
2. Comisión de Posgrado: Coordinada por Francisco Pizarro, Director de Posgrado, y compuesta por 8
integrantes.
3. Comisión de Investigación: Coordinada por Mónica Peña, Directora de Investigación, y compuesta por
11 participantes.
4. Comisión de Vínculo con el Medio: Coordinada por Claudio Fuentes, Director del CEAR, y por Albana
Paganini, Directora de la Clínica Psicológica, y compuesta por 14 integrantes.
5. Comisión de Gestión Institucional y Gobierno: Coordinada por Antonio Stecher, Decano de la Facultad, y
compuesta por 14 participantes.
En total participaron 65 personas activamente en el proceso de discusión, análisis y generación de propuestas
en las distintas comisiones: 27 profesores Jornada, 10 profesores part time, 9 Funcionarios administrativos y 19
estudiantes, quienes se concentraron fundamentalmente en las comisiones de pregrado y gestión institucional.
Cada comisión sesionó entre 5 y 8 sesiones y contó con una asistencia promedio del 75% de sus miembros. Cada
comisión generó registros y/o actas de cada una de sus sesiones y elaboró una síntesis final abordando como
ejes principales (i) la evaluación del anterior plan estratégico en el área respectiva, (ii) el diagnóstico de la
situación actual de la Facultad en el área, y (iii) propuestas de focos estratégicos para el nuevo ciclo de
planificación estratégica 2017-2021, en el área analizada.
Finalizada la segunda etapa del trabajo de las 5 comisiones, se llevó a cabo el miércoles 18 de enero de
2017 una Jornada Plenaria 2 de la Facultad, abierta a toda la comunidad y con la participación de alrededor de
50 personas, y donde cada una de las comisiones presentó las principales conclusiones de su trabajo, enfatizando
en los focos estratégicos propuestos para el nuevo período 2017-2021. Al final de la presentación de cada
comisión se abrió un espacio de diálogo y debate que permitió aclarar dudas, intercambiar puntos de vista y
enriquecer colectivamente las propuestas de las distintas comisiones.
19
En una tercera etapa – Etapa redacción primer borrador documento: Enero-Marzo 2017 – cada
coordinador de las comisiones elaboró un primer borrador del capítulo de su área, con base en lo trabajado en
las comisiones, lo discutido en la jornada plenaria 2 y siguiendo la estructura propuesta por la DAI. Con esos
insumos, y previa su aprobación en la sesión del Consejo de Facultad del 16 de marzo de 2017, el Decano integró
y elaboró una primera versión completa del documento de planificación estratégica.
En una cuarta etapa – Revisión de documento por Consejo de Facultad y por las Vicerectorías: Abril-Mayo
2017- el Consejo de Facultad recibió el primer borrador completo del documento de planificación, lo socializo a
través de los consejeros en la comunidad de profesores y estudiantes, y levantó sugerencias y comentarios para
ser incluidas en la versión final. En paralelo, el documento fue revisado y recibió observaciones y ajustes,
fundamentalmente en el ámbito de la sustentabilidad presupuestaria, desde la DAI y las Vicerectorías.
En una quinta etapa –Aprobación final y socialización del documento de planificación estratégica: Junio-
Julio el documento final, integrando las observaciones del consejo de facultad y de las vicerectorías, fue
aprobado por el Consejo de Facultad y difundido a través de los representantes entre los principales actores y
unidades de la Facultad.
En el cuadro que sigue a continuación se sintetizan las principales fases y etapas del proceso de
planificación estratégica llevado a cabo por la Facultad de Psicología de la UDP.
TABLA 3: ETAPAS PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ETAPA PERÍODO RESPONSABLE PRINCIPAL PRODUCTO ESPERADO
1.Etapa preparatoria 1a. Recopilación de antecedentes para diagnóstico de facultad y evaluación de plan estratégico anterior 1b. Propuesta de las direcciones y aprobación del consejo de facultad de los temas y focos para cada una de las 5 áreas de la planificación. 1c. Campaña de información, y motivación a toda la comunidad 1d. Generación de propuestas auto-convocados
Ago./Sept./Oct.2016 Ago/Sept. 2016 Sept. 2016 Oct.2016 Oct.2016
-Direcciones, Decanato con orientación de Consejo de Facultad -Comité ejecutivo y Consejo de Facultad -Comisión de Comunicación del Consejo de Facultad -Consejo de Facultad
-Notas con Insumos de información para análisis y deliberación colectiva de plenario y comisiones - Focos y temas preliminares en cada área para organizar el trabajo de las comisiones de la siguiente etapa -Desarrollo de campaña comunicacional informando a toda la comunidad e invitando a participar -Documentos con propuestas en formato pre-establecido para algunas de las 5 comisiones
Jornada plenaria I a) Situación UDP y Facultad (Exposición de Sebastián Pérez) b) El proceso de planificación estratégica de la UDP y la Facultad
Jueves 20 de Octubre 2016 Decanato, Direcciones y Consejo de Facultad
Diagnóstico e información compartida sobre la Facultad y el proceso de planificación estratégica
2.Trabajo de Comisiones
Noviembre-Diciembre 2016
Direcciones y Decanato/ Consejo de Facultad
Documento con análisis de cada área y propuestas de objetivos estratégicos e indicadores para cada una de ellas, elaborados por comisiones multiestamentales
Jornada plenaria II Miércoles 18 de Enero 2017 Consejo de Facultad Presentación de las 5 comisiones y debate abierto de la Facultad
3.Redacción primer borrador documento
Enero 2017, Marzo 2017 Direcciones y Decanato Primer borrador planificación estratégica
4.Revisión documento consejo de facultad y vicerectoría
Abril-Mayo 2017 Consejo de Facultad y Vicerectorías
Documento de planificación estratégica revisado y ajustado
5. Aprobación final y socialización documento de planificación estratégica 2017-2021, Facultad de Psicología UDP.
Junio-Julio 2017 Consejo de Facultad Documento final aprobado y socializado
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3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS FACULTAD DE PSICOLOGÍA UDP 2017-2021
3.1. Diagnóstico General al 2016 y Visión de la facultad al 2021
3.1.1 Diagnóstico General de la Facultad al 2016
La Facultad de Psicología de la UDP se ha posicionado, dentro de la UDP y a nivel nacional, como una Facultad compleja
y de calidad que ha logrado consolidar, junto a su prestigiosa Carrera de Psicología ubicada según distintos ranking e
indicadores dentro de las 5 mejores del país, nuevas áreas de desarrollo. Se aprecia, así, especialmente en los últimos
5 años, una madurez y logros positivos en términos de volumen, calidad y estabilidad de su oferta de posgrado y
formación continua; del desarrollo de niveles intermedios de investigación desde distintos centros y programas; de
la ampliación de sus actividades de vínculo con la sociedad, especialmente en términos de la extensión académica y
de las labores de la Clínica Psicológica; así como de la consolidación de su infraestructura y de una gestión y gobierno
orientados por principios de eficiencia, transparencia y participación de profesores y estudiantes. La Facultad ha
logrado, así, complejizar y enriquecer su proyecto académico, logrando además crecientes niveles de articulación y
sinergia entre sus distintas áreas de desarrollo (pregrado, posgrado, investigación, vínculo con el medio), las cuales se
enriquecen entre si y se despliegan cada vez más articuladamente bajo un proyecto común. Junto a esos importantes
logros, la Facultad enfrenta, al igual que gran parte del sistema universitario, un contexto de reducción y ajuste
presupuestario, que supone límites al ritmo de crecimiento que venía teniendo, y que dificulta el abordaje de las
falencias y el desarrollo de mejoras en sus distintas áreas. Asimismo, la Facultad enfrenta un escenario crecientemente
competitivo producto del fuerte avance e inversión de otras Escuelas de Psicología Privadas (UAH, UDD, UAI) y del
horizonte de ampliación de la matrícula en las universidades tradicionales más prestigiosas.
3.1.2. Misión Facultad
La Facultad de Psicología de la UDP tiene por misión albergar, producir, difundir y certificar el saber disciplinario y
profesional de la Psicología; ofrecer una formación académica y profesional de alta calidad en el nivel de pregrado,
posgrado y formación continua; contar con una comunidad académica y estudiantil de alto desempeño y fuertemente
orientada por los principios del pluralismo, el pensamiento crítico y la vocación pública; contribuyendo de este modo
al desarrollo humano y al bienestar psicosocial de personas, grupos y organizaciones, así como a la consolidación y
desarrollo del campo académico-profesional de la psicología en el país.
3.1.3. Objetivo General de la Facultad
El objetivo general de la Facultad de Psicología para el período 2017-2021 es consolidar su proyecto académico
manteniendo los niveles de complejidad alcanzados, resguardando la calidad y posicionamiento logrado a nivel del
pregrado, y avanzando en la mejora y consolidación de sus distintas áreas de desarrollo (pregrado, posgrado,
investigación y vínculo con el medio); con un énfasis en potenciar una mayor articulación y sinergia entre ellas, y en
lograr una gestión más eficiente de los recursos en el contexto de restricción presupuestaria y de una mayor
competencia en el sistema universitario.
3.1.4. Visión de la Facultad al 2021 Ser ampliamente reconocida como una de las mejores facultades de Psicología del País en la formación de pregrado,
posgrado y formación continua, y en el desarrollo de investigación de excelencia a partir de centros y programas
consolidados en diferentes áreas de la disciplina; y como una comunidad académica y estudiantil pluralista, con
pensamiento crítico, participativa, vinculada con su entorno y con una marcada orientación pública.
21
3.2. Diagnóstico al 2016 y Objetivo General para el 2021 por área de gestión
3.2.1. Pregrado 3.2.1.1. Diagnóstico general de Pregrado al 2016
La Escuela de Psicología UDP al 2016 es una Escuela consolidada, con más de 34 años de historia y más
de 2.500 egresados, que posee altos estándares de desempeño y eficacia formativa, que ofrece una formación
de pregrado de calidad y con un sello distintivo, y cuyo prestigio es ampliamente reconocido en el mundo
académico, profesional y en los distintos rankings (Qué Pasa, AE) del medio nacional, donde se sitúa
regularmente entre las 5 mejores Escuelas de Psicología del país. La Escuela se encuentra, al igual que la UDP en
su conjunto, en un contexto de cambio del marco regulatorio y de financiamiento de la Educación Superior, en
un entorno fuertemente competitivo dado la mejora creciente de otras Escuelas privadas (UDD, UAH, UAI,
UAndes) y la consolidación y ampliación de matrícula de universidades tradicionales, así como en una situación
de restricción presupuestaria e incremento y diversificación de su población estudiantil, todo lo cual plantea
importantes y nuevos desafíos de cara a mantener la calidad formativa, el posicionamiento y el prestigio
alcanzado.
En términos de acreditación cuenta con una acreditación de 6 años (2013-2019) de la agencia Qualitas,
la que reconoce importantes fortalezas en las 3 grandes dimensiones evaluadas (Perfil de egreso y resultados,
Condiciones de Operación, Capacidad de Autorregulación), e indica también áreas de mejora (mayor integración
profesores part time, mecanismos de aseguramiento de cumplimiento y de evaluación final de perfil de egreso,
mejora de coordinación entre cursos y secciones, entre otros ya señalado arriba en el punto 2.2) en las que la
Escuela se encuentra trabajando. En términos de Currículo, la Escuela cuenta con un Plan Formativo (Plan N°4)
vigente desde el año 2011, que ofrece una formación profesional y disciplinar coherente, actualizada,
equilibrada, consistente con los criterios de la CNA, vinculada a las necesidades y características del entorno, que
expresa los principios del sello de Psicología-UDP (pluralismo, pensamiento crítico, importancia de la
investigación, solidez teórica, rigor y exigencia académica, comprensión de los problemas del país, fuerte énfasis
en desarrollo de destrezas profesionales, articulación de formación clínica y de campos psicosociales, entre
otros), que contempla mecanismos de seguimiento, monitoreo y mejora, y que es muy bien evaluada por sus
egresados: 81% de recién titulados evalúan la Carrera con una nota entre 6 y 7, el 97% recomendaría estudiarla
y el 94% señala que la mayoría de sus profesores tenía un excelente dominio de los contenidos que enseñaba
(Fuente DAI). Respecto a espacios de mejora es posible señalar -a la luz del reporte de estudiantes, egresados e
informes de autoevaluación/acreditación- el desarrollo de habilidades de comunicación oral y de inglés, el
perfeccionamiento de los instrumentos de evaluación final del perfil de egreso, la coordinación entre cursos y la
mayor especificación de su aporte específico al perfil de egreso, la aproximación desde los primeros años a
contextos reales y situaciones concretas vinculadas al ejercicio profesional y con una orientación de contribución
al bienestar psicosocial. El diseño del propio plan de estudio 4 contempla, egresadas sus primeras cohortes,
mecanismos de evaluación de resultados y procesos, lo que permitirá durante el 2017 identificar espacios de
mejora del plan y afrontar el 2019 la re-acreditación institucional. Respecto al desarrollo docente, la Escuela
cuenta con una Unidad de Desarrollo Docente y con distintas acciones (informes docentes de cursos, jornadas
de reflexión docente, proyectos de desarrollo docente financiados por la VRP, oferta de talleres docentes y
diplomado desde la VRP, talleres de ayudantes) que permiten ir monitoreando y mejorando las capacidades
pedagógicas de los equipos docentes, incentivar y apoyar procesos de innovación docente y promover cierto
grado de difusión de experiencias exitosas. En este ámbito hay un espacio de mejora importante en lo que
respecta a la tasa de participación de los profesores en las instancias señaladas, a la transferencia concreta de
22
los aprendizajes al aula, a la socialización de las experiencias exitosas de innovación, y a la articulación e
integración de esas distintas acciones en una política sistemática y con hitos anuales claros orientada al
desarrollo, mejora e innovación de los equipos docentes, todo ello en un contexto de mayor masividad y
diversidad de la población estudiantil. Respecto a la Admisión, la Escuela de Psicología se encuentra en una
posición consolidada y destacada en lo que respecta a la convocatoria de postulantes, al cumplimiento del
llenado de vacantes (100%), a la selectividad académica del proceso de admisión (Puntaje PSU promedio de 667
en matrícula regular 2016 ubicándose entre las 5 escuelas más selectivas), y a la creciente y virtuosa
diversificación de su población estudiantil en el contexto del ingreso a la política de gratuidad de la UDP. Existe
un espacio de mejora en lo que respecta a difundir con claridad la propuesta formativa de la Escuela en
estudiantes de enseñanza media, y a través de la WEB. Respecto al apoyo académico y la eficacia formativa, la
Escuela presenta tasas muy positivas de progresión académica y eficacia formativa. Se observa, así, una retención
del 89% al primer año, y de 84% al segundo año, un bajo volumen de casos de deserción (asociados
mayoritariamente a temas vocacionales), y una positiva tasa de titulación oportuna del 71%. La Escuela cuenta
con un programa de alerta temprana y apoyo a estudiantes en riesgo académico, y una estructura curricular que
facilita la progresión académica. Respecto a la inserción laboral temprana, un 95% (al primer año) y un 100% (a
los tres años) de los titulados ha trabajado remuneradamente, siendo además que en un 94% de los casos el
primer trabajo se vincula a la carrera estudiada. Sin embargo, en la medición más exigente del Ministerio de
Educación con base en datos del SII, la empleabilidad al primer año se ubica en el 78%. Asimismo, no existe, más
allá de las iniciativas a nivel central de la VRP, un programa transversal y sistemático, desde los primeros años,
de desarrollo de Carrera dentro de la Escuela de Psicología, y existe una débil articulación y falta de comunicación
permanente con los egresados en tanto informantes claves del mercado laboral y redes para los nuevos titulados.
Respecto a la movilidad nacional e internacionalización, está se ha mantenido en niveles muy bajos, siendo que
sólo 4 estudiantes de la Escuela cada año (menos del 1%) realizan semestres de intercambio en el extranjero, y
que no existen acuerdos, programas o facilidades curriculares más explicitas desde la Escuela que faciliten una
mayor movilidad nacional, o experiencias formativas en el extranjero más sistemáticas y masivas para los
estudiantes. Por último, y en el plano de Vínculo con el medio, es importante consignar que la Escuela no cuenta
actualmente con ningún programa ni iniciativa formal, sistemática y permanente, que permita a los estudiantes
vincularse al territorio local o a la sociedad, contribuir al bienestar psicosocial de distintos colectivos y sujetos, y
potenciar, desde los primeros años y a partir de la inserción en contextos sociales específicos, habilidades
transversales o inespecíficas relevantes para la profesión.
3.2.1.2. Objetivo general para Pregrado al 2021
A la luz de los antecedentes entregados, del diagnóstico elaborado, de las prioridades propuestas por la Comisión
de Pregrado y aprobadas por el Consejo de Facultad y del marco general establecido para el Pregrado por el
nuevo PE de la UDP, se definen los siguientes objetivos estratégicos de la Escuela de Psicología para el período
2017-2021:
1. Sostener la calidad y eficacia formativa de la Carrera, abordando los compromisos de la acreditación
anterior, manteniendo los indicadores alcanzados de selectividad en la admisión y de progresión
académica, potenciando los planes de desarrollo docente, ejecutando procesos de evaluación y mejora
continua del plan formativo, y logrando una re-acreditación exitosa el 2019.
23
2. Potenciar el desarrollo de carrera, la empleabilidad y la inserción laboral, con un foco en calidad del
empleo e inserción temprana, y con el apoyo de los egresados de psicología UDP ya insertos en el
mercado laboral.
3. Promover la internacionalización e intercambio nacional académico estudiantil, generando nuevos
programas de movilidad nacional e internacional desde la Escuela articulados con el plan formativo.
4. Generar un proyecto territorial de Vinculación con la Sociedad desde la Escuela de Psicología que permita contribuir al bienestar psicosocial del territorio de Santiago Centro, potenciar desde los primeros años el desarrollo de habilidades transversales y el acercamiento a contextos sociales específicos relevantes para el quehacer de la psicología.
3.2.1.3. Principales acciones, resultados esperados y presupuesto por subáreas de pregrado.
Subáreas de
pregrado Principales acciones/hitos
Resultados Esperados al
2021* Presupuesto**
Acreditación y
aseguramiento de la
calidad
- Fortalecer el sistema de seguimiento y aseguramiento
de la calidad de la Carrera
- Cumplimiento de compromisos y mejora de
debilidades consignadas en proceso de acreditación
anterior
- Evaluación plan formativo (ver siguiente subárea)
- Desarrollo nuevo proceso de autoevaluación (2018) y
elaboración de informe de acreditación (2019)
- Mecanismo de seguimiento
y aseguramiento de la calidad
institucionalizado y
plenamente operativo
- Re-acreditación de la
carrera.
- Presupuesto de continuidad
para cargo de coordinación de
desarrollo docente y
aseguramiento de la calidad (15
horas)
- Aumento de presupuesto para
proceso de
autoevaluación/acreditación
Modelo Educativo y
Currículo
- Implementar procesos de evaluación de resultados y
de proceso de implementación del Plan Formativo N°4
- Incorporar ajustes y mejoras a la Carrera
considerando evaluación del plan formativo (contenido
y gestión), contexto presupuestario UDP, compromisos
de acreditación previos, incluyendo:
a) Evaluación y ajuste del perfil de egreso.
b) Diseño e implementación de Modelo de tributación
de cursos y líneas formativas al perfil de egreso.
c) Evaluación y puesta punto de instrumentos de
evaluación de exámenes de título.
d) Ajuste y seguimiento al sistema de coordinaciones
de línea.
e) Revisión y retroalimentación de programas de curso
de la Carrera.
f) Evaluación de los cursos Argumentación y
Razonamiento.
g) Incorporación oferta formativa de Inglés en el marco
del programa PMI de la UDP
h) Fortalecimiento de habilidades de comunicación oral
i) Mayor incorporación en secuencia formativa desde
los primeros años de aproximaciones sucesivas y
escaladas en su complejidad a contextos sociales
específicos
h) otros
-Plan formativo N°4 evaluado
en sus resultados e
implementación.
- Ajustes y mejoras a la
Carrera implementados:
a) Perfil de egreso ajustado.
b) existencia de claro diseño
implementado de modelo de
tributación de cursos y líneas
formativas al perfil de egreso
c) Examen de título ajustado.
d) Sistema de coordinaciones
de línea operativo
e) Todos los programas de
curso revisados y
retroalimentados desde
unidad de desarrollo docente
y coordinaciones de línea.
f) Evaluación cursos
Argumentación y
Razonamiento realizada y
ajustes/cambios
implementados
g) Oferta de formación en
inglés para estudiantes de
Psicología implementada
h) otros
-Presupuesto de continuidad
para cargo de coordinación de
desarrollo docente y
aseguramiento de la calidad (15
horas)
- Presupuesto PMI de VRP para
programa de ingles
24
Desarrollo docente - Diseño de un plan y estrategias de desarrollo docente,
articulado con plan y recursos VRP, orientado a
potenciar la reflexividad , a mejorar las capacidades
pedagógicas de los equipos docentes y a promover la
innovación y mejora de los procesos de enseñanza-
aprendizaje
- Mantener Jornadas Semestrales de Reflexión Docente
de la Escuela de Psicología UDP.
- Fomentar la participación de profesores de la Escuela
en las instancias de desarrollo docente de VRP (talleres,
diplomados, concurso de fondos internos para
propuestas de desarrollo docente), promoviendo la
transferencia al aula de los aprendizajes obtenidos en
dichas instancias.
- Socialización y difusión dentro de la comunidad de
profesores de las experiencias de innovación y mejora
docente
- Definir política interna –en el marco de política UDP-
de ayudantías docentes y de investigación,
desarrollando programa de capacitación de ayudantes,
en coordinación con iniciativas centrales de VRP
- Mantener promedio de Carrera de Evaluación
Docente de los estudiantes
-Plan de desarrollo docente
elaborado, aprobado,
conocido por la comunidad e
implementado anualmente.
- 2 jornadas de reflexión
docente por año realizadas
- 10 profesores (2 por año)
habiendo participado de
instancias de
formación/desarrollo docente
(Talleres, diplomado,
proyectos)
- Registro, sistematización y
socialización por parte de la
unidad docente de las
experiencias de innovación
docente en los distintos
cursos.
- Promedio de Evaluación
Docente de toda la Carrera
igual o superior a 6,3, y sin
ningún curso que mantenga
sistemáticamente en el
tiempo promedios de
evaluación docente bajo 5,5
-Presupuesto de continuidad
para cargo de coordinación de
desarrollo docente y
aseguramiento de la calidad (15
horas)
- Aumento de presupuesto
operativo de Escuela para
desarrollo de instancias de
capacitación de ayudantes
Admisión - Incorporar más activamente a estudiantes de la carrera en actividades de admisión (charlas en colegios, ferias de admisión, visita a la escuela de estudiantes de media) - Crear una actividad anual, en coordinación con Dirección de Admisión, de presentación de la Escuela y de la experiencia de los estudiantes de psicología a estudiantes de enseñanza media - Diseñar, en conjunto con la dirección de admisión, nuevas estrategias específicas de difusión con grupos específicos de estudiantes para sostener la selectividad.
- Mejorar la información de la Escuela entregada en el sitio Web de la Facultad
- Completar al 100% las
vacantes en todos los
próximos procesos.
-Puntajes PSU promedio igual
o superior a 661
- Puntaje mínimo ponderado
matrícula regular igual o
superior a 636
-Puntaje PSU promedio
ponderado de 658 puntos.
- Sitio Web de Escuela
mejorado
-Presupuesto de continuidad
- Aumento de presupuesto
operativo para desarrollo
actividad anual de la Escuela
para estudiantes de enseñanza
media
Apoyo académico y
eficacia Formativa
- Mantención y perfeccionamiento de sistema de alerta
temprana que permite detectar, acompañar y apoyar a
estudiantes con dificultades en la progresión
académica.
- Reuniones con cada cohorte de estudiantes (Al menos
una al año) para evaluar y conversar sobre progresión
académica.
- Mantención y perfeccionamiento de protocolo de
salud mental
- Mantener el resultado 2016:
89% y 84% de retención al
primer y segundo año
respectivamente.
- Titulación en tiempo
oportuno: mantener un 71%
de titulados en tiempo
oportuno.
- Protocolo de salud mental
conocido y operativo
-Presupuesto de continuidad
Inserción Laboral
temprana
- Desarrollo de Estudio de dinámicas y estrategias de
inserción laboral temprana, analizando cumplimiento
de las expectativas de nuestros egresados en esta
materia y la calidad y condiciones de primeros
empleos.
- Desarrollo de un plan de desarrollo de carrera, en
coordinación con VRP, que proyecte el desarrollo de
carrera de nuestros estudiantes desde la etapa inicial
- Mantener al 2021 un 95% de
empleabilidad al primer año
y un 100% al tercer año (con
metodología UDP)
- Acortar brecha de
estimación de empleabilidad
al primer año entre SIES
- Presupuesto de continuidad
- Asignación adicional de
presupuesto operativo el año
2018 para estudio de estrategias
de inserción laboral temprana.
- Aumento de presupuesto para
diseño e implementación
permanente de plan de
25
de su formación en psicología y en forma progresiva
hasta el egreso (talleres, aproximación desde
temprano a escenarios de la praxis profesional,
vínculos con egresados, actividades complementarias
de fomento a la empleabilidad. etc.)
- Fortalecimiento del ciclo final de formación en
destrezas profesionales, organizado en torno a la
especificidad de los 6 campos profesionales de
formación (clínica, educacional, jurídica, social-
comunitaria, laboral, de la salud)
- Asegurar que los espacios de supervisión académica
de la práctica profesional incorporen elementos
centrales de los procesos de socialización para y en el
trabajo, de modo de acortar los tiempos de
acomodación al rol profesional y de ese modo lograr
un mayor provecho de esta instancia de formación.
- Desarrollo de prácticas profesionales de la más alta
calidad formativa en instituciones y organizaciones
prestigiosas, diversas, socialmente relevantes,
generadoras de redes laborales, y atractivas para
nuestros estudiantes.
- Creación de Consejo de egresados que permita:
retroalimentar a la escuela sobre los desafíos del
ejercicio de la profesión, sugerir nuevos lugares de
práctica profesional , trasmitir experiencias laborales
a estudiantes de últimos años, comunicar nuevas
demandas del mercado de trabajo y como ruta
preferente para revisar la estrategia de inserción
desde la práctica profesional en adelante.
(78% de empleabilidad y
UDP (95%).
- Consejo de egresados en
funcionamiento con al
menos tres sesiones anuales
y con actividades de
intercambio y encuentro con
estudiantes de los últimos
años de la carrera.
- Plan de desarrollo de Carrera
elaborado y ejecutado
regularmente a lo largo de
toda la formación
fortalecimiento del ciclo final de
formación en destrezas
profesionales
- Aumento de presupuesto
operativo para funcionamiento
del consejo de egresados
Internacionalización y
movilidad
-Fortalecer Movilidad e intercambio desde RRII UDP:
Mejorar las condiciones de posibilidad para el
intercambio internacional, difundiendo información de
manera oportuna, facilitando el acceso y asegurando la
convalidación, en base a los diversos convenios
existentes.
-Generar Intercambio y movilidad nacional con
escuelas de psicología de excelencia a partir de la firma
de convenios que posibiliten acciones diversas de
movilidad de los estudiantes (semestres completos,
cursos de verano/invierno, pasantías, organización
conjunta de seminarios de investigación de
estudiantes, prácticas profesionales, entre otras) como
también intercambios académicos entre profesores.
-Instalación de un programa co-financiado de pasantías
breves internacionales de formación para estudiantes
de la carrera, en Universidades prestigiosas del cono
sur, Universidad de La República (Uruguay),
Universidad de Buenos Aires, Universidad Católica de
Lima, Universidad de Córdoba, entre otras.
- Para 2021 la Escuela contará
con al menos 3 convenios
activos y efectivos con
universidades de regiones
para realizar intercambio
académico estudiantil
nacional.
- Para 2021 la Escuela contará
con al menos 6 programas de
pasantías breves
internacionales co-
financiadas (una por campo
profesional) en el cono sur y
una oferta anual de dos de
ellas para 20 estudiantes en
total.
-Para 2021 un 10% de cada
cohorte habrá realizado
alguna actividad de
intercambio nacional o
internacional (ya sea en su
versión de pasantías breves,
semestre de intercambio en
el extranjero o movilidad
nacional) al momento de su
titulación.
-Presupuesto de continuidad
-Presupuesto (sistema de becas)
de RRII y de VRP a través de PMI.
-Aumento de presupuesto
operativo de Escuela a partir de
2019 para mantener sistema de
becas para pasantías en el
extranjero.
Vinculación con la
Sociedad
- Generar un proyecto Escuela de Vinculación con la
Sociedad que convoque a estudiantes y profesores;
que permita congregar y articular el actual quehacer de
-Para el 2021 tendremos un programa de Aprendizaje y Ciudadanía en el territorio del
-Presupuesto de continuidad
- Fondos externos concursables
26
la Escuela para contribuir al desarrollo humano y
bienestar psicosocial del territorio del Barrio
Universitario y Santiago Centro, lo que supone:
a) Diagnóstico de las principales necesidades del
territorio.
b) Diseño de un modelo de investigación-acción
territorial, o Aprendizaje y Ciudadanía, con
participación de estudiantes y profesores de la escuela.
c) Desarrollo de plan de acciones formativas
profesionales tempranas, al alero del proyecto de
Aprendizaje y ciudadanía, que permita aumentar las
posibilidades de acercamiento temprano a acciones
(cuasi) profesionales de nuestros estudiantes, el
desarrollo de habilidades transversales, el
conocimiento y compromiso respecto a las
problemáticas de la sociedad, y el trabajo
interdisciplinario mediante colaboraciones con otras
facultades (principalmente facultades de derecho y de
salud).
- Mantener y fortalecer los Seminarios de Escuela como
instancia de extensión académica y de debate
profesional de asuntos de interés público que
conciernen a la disciplina.
Barrio Universitario y Santiago Centro -Mantener cuatro seminarios de escuela anuales para el debate profesional de asuntos de interés público vinculados al quehacer de la psicología.
-Aumento de presupuesto
operativo de la Escuela para
financiamiento del proyecto de
Aprendizaje y Ciudadanía.
Profesores Escuela de
Psicología
- Aumentar cuerpo académico jornada en dos jornada
completa académica regular con doctorado,
alcanzando 33 profesores jornada (31 profesores
jornada al 2017).
- Mantener presencia de todos los profesores jornada
en cursos regulares del plan formativo
- Potenciar el conocimiento del plan formativo por
parte de los profesores part time y su participación en
las distintas instancias de la Escuela (Jornadas, talleres,
reunión de profesores, consejo de escuela, espacios de
perfeccionamiento)
-Alcanzar al 2021 una masa estable de 33 profesores jornada - Alcanzar el 2021 un N de tazas jornadas completas equivalentes de 30,25 -Alcanzar el 2021 un 95% de profesores jornada con posgrado y un 90% de profesores part time con posgrado. - Mantener en torno a 30 la tasa de alumno por JCE
-Aumento de presupuesto
remuneraciones Psicología para
dos nuevas jornadas al 2021
27
3.2.2. Postgrado 3.2.2.1. Diagnóstico general de Postgrado al 2016
La Facultad de Psicología cuenta al 2016 con una oferta amplia y permanente de 13 programas de
Posgrado y formación continua: 1 Programa de Doctorado, 3 Magíster académico, 1 Magíster profesional, 4
programas de pos-título y 4 diplomados (ver detalle en sección 1.1). Además ofrece cada año distintos cursos
breves de actualización profesional y académica desde sus distintos centros y programas. Cuenta con un volumen
global de matrícula activa cada año de alrededor de 300 estudiantes en sus distintos programas. Desde el año
2016 cuenta con una unidad de posgrado (Dirección de Posgrado, Secretaría académica, Secretaría de estudios,
secretarias administrativas) que ofrece un soporte centralizado en términos de gestión académica, estudiantil y
logística a todos los programas, y que se vincula con las unidades correspondientes del nivel central de la
Universidad. Respecto al Aseguramiento de la calidad la Facultad cuenta con dos de sus programas de Posgrado
acreditados (Doctorado y Magíster en Psicología, Mención Teoría y Clínica Psicoanalítica). Respecto a los otros 3
programas, el Magíster en Psicología, Mención Psicología Social, llevó a cabo el proceso de autoevaluación y
elaboración del informe de acreditación, pero no entregó el informe a la espera de mejorar sus tasas de titulación
oportuna; y el programa de Magíster en Neurociencia Social y en Psicología Jurídica y Forense, fueron
recientemente modificados y actualizados considerando los criterios de la CNA, de modo de poder optar
prontamente a la acreditación. Por otro lado, los 3 Programas de Pos-título vinculados al área clínica cuentan
con el reconocimiento y certificación de la CONAPC (Comisión de Acreditación de Psicólogos Clínicos). Asimismo,
la Facultad recibe desde la Dirección General de Postgrado y Educación Continua, el reporte de la evaluación que
hacen los estudiantes de los cursos y los programas (análisis de grupo focal de estudiantes de doctorado,
encuesta semestral de evaluación docente de estudiantes de programas de magíster UDP), y podrá acceder
prontamente a la información del recientemente inaugurado Sistema de Seguimiento de estudiantes y titulados
de Postgrado de la UDP (encuesta ingreso; encuesta finalización de estudios; encuesta seguimiento de titulados)
que busca velar por la calidad de la docencia impartida en el contexto de los programas de postgrado y de
formación continua. Existe a su vez, a nivel del Doctorado y los Magíster, consejos académicos compuesto por
profesores que acompañan al Director en la Gestión del programa y el monitoreo y mejora continua de los
mismos. Existe, sin embargo, aún una gran brecha a mejorar en este ámbito, especialmente en lo que respecta
a procesos más sistemáticos -y en diálogo entre las direcciones, los consejos académicos y la Dirección de
Posgrado- de análisis de la información levantada por las encuestas y de introducción de mejoras, de
formalización de ciertos procesos (selección, toma de ramos, actualizaciones curriculares, etc.), de avanzar en la
precisión y ciertas estandarizaciones reglamentarias a nivel de la Unidad de Posgrado en general, de mejora de
ciertos indicadores de progresión y eficacia formativa, especialmente el de titulación oportuna de los Magíster
académicos que es del 4%, y de mecanismos internos de monitoreo y aseguramiento de la calidad de la oferta
de formación continua. Respecto al Doctorado y Magíster académico, se destaca la presencia de un Programa
de Doctorado y 3 programas de Magíster (Neurociencia, Psicología Social, Teoría y Clínica Psicoanalítica) que
expresan las áreas principales de desarrollo académico de la Facultad, que son conducidos y congregan a los
profesores jornada, que han establecido vínculos entre sí, que están acreditados (2 de ellos) o con proyecciones
de acreditación, y cuyas líneas de investigación reflejan en gran medida los desarrollos investigativos de los
programas y centros de la Facultad. Como principales desafíos o aspectos a mejorar es posible señalar la
necesidad, académica y de sustentabilidad, de: lograr una mayor integración curricular de los 3 programas de
Magíster y el Doctorado, generando mayores sinergias a nivel de la oferta global de cursos de los posgrados
académicos de la Facultad; articular mucho más fuertemente a los programas y centros de investigación de la
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Facultad con los Posgrados académicos; mejorar los indicadores de progresión y eficacia formativa,
especialmente en lo que respecta a los procesos de titulación oportuna; potenciar la internacionalización (ver
abajo); aumentar la colaboración con los Posgrados UDP y de otras instituciones de calidad; mejorar
progresivamente la selectividad y calidad de los estudiantes, sin mermar la sustentabilidad de los programas;
incrementar la vinculación a proyectos de investigación y la productividad de artículos de los estudiantes; revisar
las exigencias y requisitos de las tesis e incorporarlas a los procesos de revisión de protocolos éticos; garantizar
la asignación de horas suficientes dentro de la carga académica, para el posgrado, a los profesores jornada.
Respecto a los Magíster profesionales, la Facultad cuenta con un único programa (Magíster en Psicología Jurídica
y Forense) que cuenta con más de 10 años de existencia, que se encuentra consolidado en el medio, y que
recientemente realizó un importante rediseño de su plan de estudios de cara a potenciar su foco profesional y
de ajustarse a los criterios de la CNA. Respecto a los programas de educación continua (diplomados, pos-títulos,
curso de actualización) se observa una oferta amplia y diversa, con programas relativamente consolidados,
autofinanciados y posicionados dentro de sus respectivos nichos, y en su gran mayoría vinculados a profesores
jornada o profesores part time de larga trayectoria en la Facultad. Se observa también, en los últimos años, una
dinámica de creación de nuevos programas de calidad, innovadores, sustentables y pertinentes a las demandas
del campo profesional y de la sociedad. Existe como gran desafío y aspectos a mejorar lo relativo al desarrollo
de una evaluación más sistemática que permita mantener y potenciar la calidad de los programas; al análisis más
detallado de la sustentabilidad, autofinanciamiento y aporte a la Facultad de cada uno de los programas; a la
ampliación de la oferta de diplomados y postítulos considerando los criterios señalados de modo de posicionar
a la Facultad, diversificar sus fuentes de ingreso y contribuir al desarrollo profesional de calidad y vinculado a
necesidades del país; a potenciar una oferta más amplia y permanente de cursos breves de actualización desde
los programas de posgrado y formación continua y desde los programas y centros de investigación; y a
estandarizar, ahí donde sea razonables, ciertos procesos y protocolos de la operación de los programas de
formación continua. Respecto a la internacionalización, todos los programas de Magíster y el del Doctorado, y
algunos de los programas de formación continua, cuentan con vínculos con profesores internacionales, quienes
participan de actividades de extensión y/o de docencia dentro de los cursos. Asimismo, los programas reciben
postulaciones de estudiantes del cono sur, y sus profesores exponen regularmente en congresos o seminarios
en el extranjero. Sin embargo, existe un gran espacio de mejora, a nivel de los posgrados académicos, en lo que
respecta a la concreción y aumento de vínculos académicos formales, efectivos y sistemáticos de intercambio
con centros o programas internacionales de excelencia, que permita un flujo más permanente de docentes y de
lugar a planes estratégicos de colaboración académica a mediano plazo. Por último, respecto a la organización
y gestión de la unidad de posgrado, se destaca la creación de la misma el 2016 y la creciente centralización y
estandarización de ciertos procesos académicos, estudiantiles y logísticos de los distintos programas, bajo una
dirección y horizonte estratégico común. Existen, sin embargo, importantes brechas y espacios de mejora en lo
que respecta a los soportes y apoyos para la difusión de los programas, al apoyo de auxiliares en los horarios
vespertinos, a la homologación entre programas de ciertos aspectos reglamentarios, a la organización y gestión
centralizada de información de actores, procesos y resultados -desde la unidad de posgrado- para los procesos
de autoevaluación, acreditación y planificación de los programas.
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3.2.2.2. Objetivo general para Postgrado al 2021
A la luz de los antecedentes entregados, del diagnóstico elaborado, de las prioridades propuestas por la Comisión
de Posgrado y aprobadas por el Consejo de Facultad y del marco general establecido para el Posgrado por el
nuevo PE de la UDP, se definen los siguientes objetivos estratégicos para el período 2017-2021:
1. Aumentar la oferta de programas de formación continua (Diplomados, postítulos, cursos), diversificando las
temáticas y garantizando la calidad, pertinencia y sustentabilidad académica y financiera de cada programa, y
contribuyendo a la sustentabilidad económica global de la unidad de posgrado.
2. Asegurar la calidad y sustentabilidad de los programas, acreditando todos los programas de Doctorado y
Magíster (académico y profesional), avanzando en la sinergia y articulación de los Magíster académico con el
Doctorado, y entre ellos y los centros y programas de investigación, y monitoreando la calidad, certificación y
sustentabilidad de la oferta de formación continua.
3) Internacionalización: Aumentar los vínculos académicos formales y efectivos de los programas de Doctorado
y Magíster con centros y programas internacionales de excelencia en su área, potenciando el intercambio
docente y planes de colaboración más sistemáticos.
4) Consolidar nueva estructura de gestión de la Unidad de Postgrado, perfeccionando y delimitando funciones
de los cargos, fortaleciendo soportes para la difusión y el apoyo de auxiliares en horario vespertino,
homologando y estandarizando procesos administrativos entre programas, mejorando sistemas de registro y
análisis de la información para la mejor gestión de las direcciones, y articulando los diferentes programas bajo
una dirección general y reglas comunes que ofrezca lineamientos transversales, sin desconocer la especificidad
del proyecto académico de cada programa.
3.2.2.3. Principales acciones, resultados esperados y presupuesto por subáreas de postgrado.
Sub áreas de Posgrado Principales acciones/hitos Resultados Esperados al 2021* Presupuesto**
Aseguramiento de la
Calidad y Acreditación
-Autoevaluación y re-acreditación Doctorado en
Psicología (2017-2018)
-Autoevaluación y acreditación Magíster en
Psicología Social (2018 o 2019)
-Autoevaluación y acreditación Magíster en
Neurociencia (2019)
-Autoevaluación y re-acreditación Magíster en
Teoría y Clínica Psicoanalítica (2019-2020)
- Autoevaluación y acreditación Magíster en
Psicología Jurídica (2019 o 2020)
- Actualización y perfeccionamiento de procesos
de elaboración de tesis y proceso de titulación
Programas de Magister académicos
- Instalar mecanismos de monitoreo de la calidad
de los programas de formación continua
- Garantizar funcionamiento regular de consejos
académicos de todos los programas en tanto
espacios de auto-regulación, análisis de la
información disponible y monitoreo y mejora de
la calidad
- Realizar una reunión anual de trabajo de
Director de Posgrado con director de cada
programa para evaluar, proyectar y ver
necesidades de apoyo de los programas.
-Alcanzar una tasa de titulación
oportuna promedio de los 4
magíster de 40% (promedio UDP)
- Garantizar una tasa de titulación
oportuna de 30% para cada
programa
- Tener acreditados los 4
programas de Magíster y el
Doctorado
- Pos títulos clínicos acreditados
(CONAP)
- Consejos académicos operando
en todos los programas de
posgrado y formación continua, y
analizando información disponible
entregada por distintas Encuestas.
- Presupuesto de continuidad
proyectado
- Aumento de presupuesto al
CG de la unidad de posgrado
para apoyar los procesos de
autoevaluación/acreditación
de los diferentes programas.
30
-Utilización y análisis regular de encuestas de
evaluación docente y de encuestas UDP posgrado
a estudiantes y egresados como mecanismo
central en toma de decisiones y aseguramiento
de la calidad.
Doctorados y magíster
académicos
- Autoevaluación y (re)acreditación de los
programas académicos
- Evaluar posibilidades y avanzar en mayor
articulación curricular entre Magíster académicos
y programa de Doctorado
- Vincular más directamente las líneas y proyectos
de investigación de centros y programas a los
posgrados académicos.
- Potenciar la productividad científica y la
obtención de Becas Conicyt de estudiantes de
Doctorado.
-Acreditación de programas
académicos
- Programas de Magíster y
Doctorado con mayor articulación
curricular
- Al menos 50% de estudiantes en
cada cohorte de cada Magíster
académico realizando sus tesis en
líneas de investigación de
profesores jornada.
- Incrementar porcentaje de
estudiantes de doctorado con
Beca Conicyt (10% el 2017) y
número de artículos publicados
por estudiantes del programa (0 el
2016)
- Ver arriba
-Presupuesto de continuidad
-Presupuesto de continuidad
-Presupuesto de continuidad
Magíster profesionales -Autoevaluación y acreditación de Magister en
Psicología Jurídica y Forense
-Acreditación del Programa -Ver arriba
Educación Continua (diplomado, Postítulos, cursos)
-Creación de nuevos Postítulos y Diplomados - Incremento oferta de cursos de especialización/actualización - Acreditación de Postítulos clínicos (CONAP) - Evaluar y garantizar que todos los programas de formación continua sean autofinanciados en su totalidad por la matrícula.
- Creación de al menos 4 nuevos programas para el 2021 - Incremento oferta de cursos -Pos-títulos clínicos certificados por la CONAP - Todos los programas dejando como resultado 20% de excedentes.
-Incremento presupuesto operativo de CG de posgrado para evaluación de pares externos de nuevas propuestas de programas. -Presupuesto de continuidad proyectado
Internacionalización -Actualización y/o creación de convenios de
colaboración académica de posgrados
académicos y formalización de vínculos más
estables de trabajo.
- Mantener visita regular de profesores
extranjeros a programas de posgrado y formación
continua
- Difusión de los programas de posgrado en
Latinoamérica
- Todos los programas de
Doctorado y Magíster con vínculos
formales y estables con Centros,
Universidades, institutos del
extranjero, y con intercambios
bianuales de académicos.
- Sistema de difusión de
programas de posgrado de la
Facultad dentro de América
Latina.
- Incremento de estudiantes
extranjeros en programas de
posgrado y formación continua
-Incremento de presupuesto
estratégico Facultad para
garantizar invitación y viajes
de académicos de magísteres
y doctorados al menos
bianualmente.
- Presupuesto de continuidad
Organización y gestión
unidad de posgrado
- Obtención de horas de auxiliar para horario
vespertino
- Apoyo especializado entre septiembre-enero
para difusión de los programas
- Homogenización de procedimientos y
reglamentaciones de programas
- Descripción de cargos y de proceso de trabajo
de los integrantes de la unidad de posgrado
- Construcción de sistema de información y
registro integrada, por programa y por cohorte,
del perfil y progresión de estudiantes.
-Unidad de posgrado con auxiliar
para cubrir los cursos
- Unidad de posgrado con
encargado anual de difusión.
- Reglamentos y procedimientos
de todos los programas revisados
y homogenizados donde sea
pertinente
- Sistema de registro y análisis de
información del posgrado
operativo
-Reasignación de recursos de
Facultad
- Incremento de presupuesto
operativo de CG de posgrado
para apoyo anual a la difusión
nacional e internacional de los
programas.
31
3.2.3. Investigación 3.2.3.1. Diagnóstico general de Investigación al 2016
La Facultad de Psicología, a partir de los logros del plan estratégico anterior (2012-2016), ha conseguido
desarrollar y complejizar en forma importante su área de investigación, la que se caracteriza por su pluralismo
epistemológico, teórico y metodológico, por la diversidad de áreas y temas de la disciplina que aborda, y por la
consolidación de ciertas líneas de investigación con una masa crítica de investigadores (ver arriba apartado 1.1).
A su vez, se distingue por estar fuertemente orientada a fenómenos y problemáticas de interés público, y por
una fuerte apuesta por los diálogos interdisciplinares con otras disciplinas de las ciencias sociales, humanas,
biológicas y de la salud. Elementos claves en el desarrollo de esta área han sido la continuidad y consolidación
de centros, programas y líneas de investigación, la creación y acreditación del Programa de Doctorado, el
incremento en los últimos 5 años de la masa de profesores jornada con Doctorado, la creación de la figura de
investigador adjunto, y la política de incentivos a publicaciones y obtención de proyectos de la UDP. A pesar de
este importante desarrollo –medido en número de proyectos con fondos concursables y publicaciones- el área
presenta aún importantes debilidades y espacios de mejora. Respecto a la investigación disciplinaria la Facultad
cuenta con 21 profesores jornada investigadores activos (Posgrado, publicaciones indexadas y/o participación
en proyectos de investigación, presentación en congresos y vinculación a redes académicas nacionales e
internacionales), agrupados la mayoría de ellos en centros/ programas/líneas de investigación (CEAR, LANCyS,
PEPET, Protagonismo de la Infancia, Línea de Psicoterapia, Línea de Violencia y Memoria. Línea de Historia y
Teoría Crítica de los Saberes Psi), y quienes han permitido estabilizar en los últimos años una frecuencia de
postulación a proyectos Fondecyt de 7 al año y la mantención continua de al menos entre 5 y 7 proyectos
Fondecyt (Regular, posdoctoral e iniciación) en ejecución con IP de la Facultad (con algunos años, por ejemplo el
2015, llegando a un peak de 15 proyectos Fondecyt en ejecución). En términos de publicaciones indexadas, la
Facultad pasó de 43 publicaciones WOS el 2012 a 65 el 2015, y de 6 a 16 Scielo en el mismo período, ubicándose
con 235 publicaciones WOS para el período pentanual 2012-2016 en el primer lugar de productividad científica
dentro de las Facultades de Psicología en Chile. A lo anterior hay que agregar la obtención por parte de
académicos, como IP o CI, de otros fondos concursables (FONIS, FONIDE, Proyectos Semilla UDP), la publicación
permanente de libros (1 por año) y capítulos de libro (5 cada año aprox.), los que son de gran relevancia y aporte
en ciertas áreas de la disciplina, así como de artículos Scopus reconocidos en los grupos de estudio de Fondecyt
y en algunos ranking internacionales (SCIMAGO). Junto a estas positivas cifras, sin embargo, se detectan
importantes desafíos, amenazas y espacios de mejora. Por un lado, el proceso de reestructuración del equipo
académico del Laboratorio de Neurociencia, su disminución de 6 a 4 investigadores (ahora con responsabilidades
de docencia de pregrado), y el término del convenio con la Fundación INECO y su red de investigadores adjuntos
que dio lugar al NUFIN (2013-2016), tendrá un impacto importante en el número de publicaciones WOS, dado
que dicho Núcleo chileno-argentino fue responsable en los últimos años de aproximadamente el 66% de las
publicaciones WOS de la Facultad. Lo anterior plantea como desafío el consolidar el nuevo equipo del laboratorio,
apoyar la consolidación y productividad de otros centros, programas y líneas, fortalecer las redes de
investigadores adjuntos efectivamente vinculados a centros y programas, y potenciar la inserción de los
Doctorantes a los equipos de investigación; al mismo tiempo, el cambio señalado, abre la oportunidad de un
desarrollo académico e investigativo dentro de la Facultad más balanceado, más articulado con el pregrado y
con líneas de investigación más directamente ancladas al proyecto académico de la Facultad. Otra dificultad es
que gran parte de los investigadores activos tienen cargos de gestión y/o crecientes responsabilidades docentes
entre el pre y el posgrado, lo que disminuye en forma importante las horas efectivas de dedicación a la
32
investigación. A ello se suma la reducción de la masa del número total de investigadores de la Facultad, debido
a la política de no reemplazo de las vacantes académicas por motivos de ajuste presupuestario, lo que ha
implicado que la Facultad tenga al inicio del 2017, 4 profesores jornada académica regular menos que el 2015
(28 y 32 respectivamente). Asimismo, se observa un contexto de mayor competitividad y menores tasas de
adjudicación en los proyectos Fondecyt (28% de aprobación, Psicología, Fondecyt Regular 2016), así como la
consolidación y crecimiento de los cuerpos académicos y la investigación en las universidades tradicionales y
privadas, con las cuales la Facultad, dado el sistema de financiamiento, compite por los mismos fondos. Otras
debilidades importantes son la aún insuficiente integración de los doctorantes a los proyectos/equipos de
investigación, la ausencia de suficientes apoyos y soportes administrativos desde el nivel central y desde el nivel
de facultad para los investigadores, la reducción del presupuesto UDP asignado a los centros y programas de
investigación, la ausencia de proyectos asociativos de mayor envergadura (Anillo, Milenio, Fondap), el escaso
desarrollo de proyectos I+D (FONDEF), y la ausencia (recientemente subsanada) de un comité de ética de
investigación de facultad. La Facultad se enfrenta, así, al complejo desafío de dar un nuevo salto en la
consolidación de sus grupos y líneas de investigación, superando las debilidades y amenazas señaladas, pero en
un contexto de reducción presupuestaria y de horas académicas de la investigación, de insuficiencia de soportes
administrativos y de un entorno más competitivo. Respecto a los programas y centros de investigación, como
fue recién señalado, la Facultad ha logrado mantener, dar continuidad y estabilidad a 2 centros, 2 programas y 2
grupos de investigación (aún no formalizados), que cuentan con entre 2 y 5 profesores jornada, y los que
coexisten con otras líneas de investigación de carácter más individual. Los centros y programas han permitido
hacer (desde la planificación estratégica anterior) apuestas de desarrollo académico a más largo plazo, fortalecer
la investigación asociativa, posicionar a la Facultad con un sello distintivo en el entorno, y operar como anclajes,
no sólo de investigación científica, sino también de desarrollo de programas de posgrado y formación continua,
de vinculación con el medio (extensión, venta de servicios contribución a los debates y políticas públicas), de
articulación entre el pregrado y la investigación, y de construcción de redes académicas nacionales e
internacionales. Los programas y centros han sido un modelo exitoso de desarrollo académico que enfrenta, sin
embargo, importantes dificultades, debilidades y amenazas de distinta índole y origen: restricción de recursos
económicos y de horas académicas, insuficiencia de soportes administrativos, contexto de mayor incertidumbre
que dificulta la planificación, ausencia de una planificación y evaluación anual de actividades más sistemática y
con orientaciones estratégicas más precisas, insuficiente articulación de líneas y proyectos de investigación con
programas de Magíster académico, insuficiente conocimiento y visibilidad dentro de la Facultad, UDP y esfera
pública. Respecto a la internacionalización de la investigación, la Facultad ha desarrollado una extensa actividad
en torno a sus programas y centros, y con financiamientos diversos (Fondecyt, fondos estratégicos facultad,
presupuestos programas de posgrados, fondo apoyo a viajes UDP), concretando tanto visitas de académicos en
el extranjero (33 el 2015) como invitaciones a académicos extranjeros (24 el 2015), lo cual ha ido consolidando
progresivamente redes de intercambio académico, y alimentando actividades de extensión de la Facultad. Se
han obtenido, a su vez, en los últimos años, dos proyectos del fondo para Formación de Redes Internacionales
de Conicyt, lo que ha potenciado la asociatividad internacional de los académicos. No obstante, la Facultad
carece de definiciones más claras que incluyan objetivos más específicos de trabajo, donde la
internacionalización tenga un sentido más estratégico para el desarrollo de la facultad, sus centros y posgrados,
y con un énfasis en la continuidad de la colaboración entre pares investigadores y la reciprocidad. Respecto a la
articulación con Posgrados académicos se ha avanzado en el último tiempo a partir del desarrollo del Doctorado,
de la consolidación de la Dirección de Investigación y del recientemente creado comité de ética de investigación
de Facultad. Queda sin embargo un importante espacio de reflexión y mejora relativo a la articulación más
33
estrecha entre las líneas y proyectos de los investigadores de la Facultad y las tesis de los posgrados académicos.
Respecto, por último, a las 2 revistas de la Facultad (Cogency y Praxis), estas se han consolidado en términos de
mantener su periodicidad, cumplir con las principales exigencias formales de los sistemas de indexacion, mejorar
sus procesos editoriales de revisión de artículos, ser referidas e indexadas en un conjunto de directorios/bases
internacionales, y, para el caso de Cogency, posicionarse como una revista de referencia en su campo. Ambas
tienen como gran debilidad la no operación en el sistema digital OJS (actualmente exigido para muchos procesos
de indexación), la ausencia de indexaciones en los índices más relevantes (WOS, Scopus, Scielo), la ausencia de
soporte administrativo permanente y calificado, y, para el caso de Praxis, el escaso funcionamiento del comité
científico, su escasa vinculación con el proyecto académico de la Facultad (centros, programas, posgrados
académicos), y su débil posicionamiento a partir de un cierto sello en el contexto de las revistas de Psicología en
Chile y América Latina.
3.2.3.2. Objetivo general para Investigación al 2021
A la luz de los antecedentes presentados, del diagnóstico elaborado, de las prioridades propuestas por la
Comisión de Investigación y aprobadas por el Consejo de Facultad y del marco general establecido para la
Investigación por el nuevo PE de la UDP, se definen los siguientes objetivos estratégicos para el período 2017-
2021:
1) Mantener los niveles de investigación disciplinar (proyectos Fondecyt, publicaciones indexadas, libros)
alcanzados al 2016, buscando mantener la diversidad y equilibrio entre las áreas de investigación, potenciar la
postulación anual de los investigadores a proyectos Fondecyt y otros fondos concursables, y favorecer la
postulación a fondos asociativos de mayor envergadura.
2) Consolidar los Centros y Programas, y aquellos nuevos que puedan crearse a partir de masas críticas de
académicos de líneas ya existentes, ampliando sus soportes administrativos, generando procesos de
planificación y evaluación anual de actividades, incentivando la obtención de fondos concursables, la inclusión
de posdoctorantes e investigadores adjuntos, y el desarrollo de actividades de extensión, posgrado,
internacionalización y vínculo con el medio vinculadas a su quehacer académico.
3) Mantener los niveles de internacionalización alcanzados por la Facultad, estableciendo lineamientos más
específicos que permitan un marco de referencia compartido para todas las actividades de la Facultad relativas
a la internacionalización de la investigación, que respondan a los objetivos estratégicos de la Facultad y donde la
reciprocidad tenga un lugar preponderante.
4) Potenciar la articulación entre los centros, programas y líneas de investigación y los posgrados académicos,
vinculando más activamente, especialmente a nivel del Doctorado, las tesis y los estudiantes a los proyectos de
investigación en curso.
5) Mantener y potenciar la Revista Cogency y Praxis, actualizándolas en sistema OJS, ofreciéndoles un mayor
soporte administrativo, indexándolas en nuevos índices de mayor relevancia y vinculándolas al proyecto
académico de la Facultad.
34
3.2.3.3. Principales acciones, resultados esperados y presupuesto por subáreas de investigación
Subáreas de
investigación Principales acciones/hitos Resultados Esperados al 2021* Presupuesto**
Investigación
disciplinaria
- Mejorar los sistemas de entrega de información y de
apoyo a la postulación de fondos concursables desde la
Dirección de Investigación de la Facultad.
- Asignar horas de la carga para la elaboración de proyectos
y promover la postulación regular de todos los académicos
con perfil de investigador a fondos concursables.
-Generar planes anuales y de mediano plazo de los centros
y programas respecto a los proyectos y publicaciones,
avanzando hacia la obtención de fondos asociativos de
mayor envergadura.
- Potenciar la productividad científica de los estudiantes de
posgrado académico
- Apoyar la publicación de libros de académicos que sean
una contribución sustantiva a algún campo de la disciplina
- Fortalecer la red y productividad de investigadores
adjuntos (doctorantes, posdoctorantes, colaboradores) de
los centros, programas y facultad.
-Mantener un promedio de 7 postulaciones Fondecyt
al año y 7 proyectos Fondecyt en ejecución.
- Sistema de entrega de información y apoyo a la
postulación para los fondos más importantes desde
la dirección de investigación.
- Publicar 35 artículos indexados al año, 30 de ellos
WOS, ubicándose entre las 3 Facultades de
Psicología con mayores niveles de publicación.
- Alcanzar al menos 2 publicaciones indexadas (WOS,
Scopus o Scielo) anuales de estudiantes de posgrado
- Mantener un promedio de 1 libro al año
escrito/editado por académicos de la Facultad
- Postular 2 concurso posdoctoral Fondecyt por año
-Presupuesto de
continuidad
- Incremento
presupuesto
operativo de Facultad
para gestión
Dirección de
Investigación y apoyo
postulación
proyectos.
Centros y Programas - Instituir procesos regulares anuales de planificación y
evaluación, cualitativa y cuantitativa, de actividades y
producción científica, bajo un horizonte estratégico de
desarrollo a mediano plazo
- Aumentar los soportes y apoyos administrativos a los
centros y programas
- Evaluar la creación de nuevos programas (o el paso de
programas a centros) ahí donde exista una masa crítica y
una trayectoria de investigación previa consolidada y
sustentable.
- Precisar criterios de inclusión y potenciar el
fortalecimiento de la red de investigadores adjuntos de
programas y centros (incluye doctorantes, posdoc,
colaboradores)
- Buscar garantizar, dentro de lo posible, una asignación de
horas académicas a la gestión y desarrollo de centros y
programas que permitan el cumplimiento de sus objetivos.
- Potenciar el posicionamiento y conocimiento de los
programas y centros dentro de la Facultad, la UDP y la
esfera pública.
- Mantener financiamiento básico para actividades y
funcionamiento operativo, promoviendo la generación de
recursos complementarios desde fondos concursables
externos
- Programas y centros con plan y evaluación anual
- Programas y centros con soporte y apoyo
administrativo de secretariado
- 2 programas y/o centros nuevos
- Aumentar investigadores adjuntos de programas y
centros
- Mantener horas académicas asociadas a gestión y
desarrollo de los centros/programas
- Programas y Centros con sitios WEB actualizados,
presentados a estudiantes de pre y posgrado en
instancias de inducción, con líneas para la
participación de estudiantes de pre (prácticas
lectivas) y posgrado (tesistas), y con vínculos activos
de colaboración con la esfera pública.
- Programas y centros co-financiados en su
desarrollo y actividades por aporte de facultad más
fondos externos concursables.
-Incremento
presupuesto
operativo de la
Facultad para
desarrollo de centros
y programas
- Incremento en
presupuesto
remuneraciones para
ampliación de planta
en 2 profesores
jornada académica
regular (ya
consignado en
pregrado)
Internacionalización - Levantar un registro detallado de las actividades de
internacionalización y de los convenios vigentes.
- Mantener niveles de internacionalización alcanzados.
- Formalizar y aumentar los vínculos de colaboración
académica internacional, efectiva y sostenida en el tiempo,
de los centros y programas
- Generar lineamientos y un marco de referencia para las
acciones de internacionalización de la Facultad alineándolas
con los objetivos estratégicos de la Facultad y potenciando
lógicas de reciprocidad.
- Mantener un promedio de 15 visitas
internacionales de profesores (entre centros,
programas, proyectos y posgrados).
-Centros y programas con convenios formales y
efectivos de colaboración académica
- Existencia de un marco y lineamientos para las
actividades de internacionalización
- Existencia de un responsable de
internacionalización que apoye la gestión de
convenios y sistematización de actividades
-Aumento de
presupuesto de
asignaciones para
responsable de
internacionalización.
-Apoyo a estancias
desde fondos centros
y programas (ver
arriba)
35
-Definir un responsable de la internacionalización dentro de
la Facultad (gestión convenios, registro de actividades,
actualización sitio WEB)
- Generar una oferta de becas parciales de estancias de
investigación para académicos extranjeros en la Facultad
- Facultad con una política de oferta de estancia de
investigación y con al menos 1 investigador visitante
al año.
- 1 postulación anual a Fondos Conicyt de redes
internacionales
Articulación
investigación con
posgrados académicos
-Articular más estrechamente las líneas de investigación de
los centros y programas con las líneas de trabajo de tesis de
los posgrados académicos.
-Vincular la difusión de programas de posgrado y formación
continua con la difusión de centros y programas afines.
- Añadir como alternativa las tesis por compendio de
artículo dentro de los Magíster académico.
- Aumentar el número de tesistas de magíster
vinculados a proyectos Fondecyt de los académicos
(1 el 2016)
- Programas de Magíster con reglamentos
actualizados incorporando alternativa de tesis por
compendio
-Presupuesto de
continuidad
Revistas Cogency y
Praxis
- Traspaso de Cogency y Praxis a sistema de gestión
editorial OJS
- Contratación de horas de asistencia editorial calificada
para la gestión de las revistas
- Diseño de estrategia para vinculación más directa de la
Revista Praxis al proyecto académico de la Facultad.
- Postulación a nuevos sistemas de indexación de mayor
reconocimiento en sistema Fondecyt: WOS, Scopus, Scielo.
- Revistas Cogency y Praxis en sistema OJS
- Revistas Cogency y Praxis con horas de asistente de
gestión editorial
- Revista Praxis vinculada más directamente al
proyecto académico de la Facultad
- Revista Cogency y Praxis indexadas en al menos uno
de los índices señalados de mayor reconocimiento.
-Aumento de
presupuesto
honorarios
36
3.2.4. Vinculación Medio 3.2.4.1. Diagnóstico general de Vinculación con el Medio al 2016
La Facultad de Psicología ha consolidado en los últimos años una nutrida gama de actividades y acciones
de vinculación con el medio, orientadas, como señala la política UDP al respecto, a (i) fortalecer la formación de
los estudiantes de pre y posgrado, (ii) fortalecer las comunidades académicas y (iii) profundizar la orientación
pública de la Facultad y la Universidad. Las acciones de vinculación con el medio –concentradas
fundamentalmente en los ejes de la extensión académica, iniciativas de acción social-comunitaria y participación
en medios de comunicación- han permitido posicionar y dar a conocer el sello y proyecto académico de la
Facultad en la esfera pública, difundir el conocimiento producido hacia otros actores de la sociedad, y contribuir
a los debates públicos y al desarrollo social y económico del país. Respecto a la Extensión académica y cultural
los Programas, centros y unidades de la Facultad desarrollan en forma periódica y sistemática todos los años
diversas actividades de extensión académica (seminarios, coloquios, congresos) abiertas al público en general, y
con la participación de expositores nacionales e internacionales. Estas actividades se incrementaron desde 12 el
2011 a sobre 50 el año 2015 y 2016, y se caracterizan por estar directamente vinculadas a los temas y líneas de
trabajo de los distintos programas, centros y unidades de la Facultad, dando lugar a una lógica de extensión
académica orgánicamente anclada en el proyecto intelectual de la Facultad. Aspectos por mejorar en este ámbito
dicen relación con diversas falencias y la necesidad de: avanzar en una planificación más anticipada de las
actividades de extensión, de modo de poder generar un calendario semestral al inicio de cada semestre; generar
mecanismos de registro y evaluación de las actividades más sistemáticos, detallados y con apreciaciones
cualitativas; ofrecer mejores soportes administrativos de gestión logística (salas, auditorio, amplificación) y
difusión a las unidades que organizan las actividades de extensión; avanzar en mecanismos de registro
audiovisual y archivo sistemático de los seminarios más relevantes, de modo de poder difundirlo y utilizar como
material académico; incentivar, facilitar e incrementar la participación de los estudiantes de pregrado en las
actividades de extensión, fortaleciendo de este modo su formación profesional y disciplinar. Respecto a las
iniciativas de acción social y servicio comunitario, orientadas a la prestación de servicios profesionales y apoyo
social a la comunidad, la Facultad ha tenidos dos grandes polos de desarrollo en los últimos años, la actividad de
la Clínica Psicológica (1997- a la fecha) y el desarrollo del Programa de Desarrollo Humano Legua Emergencia
(2001-2015) el cual concluyó hace dos años. La Clínica Psicológica se ha consolidado como un espacio de
formación clínica para estudiantes del pre y posgrado, y de prestación de servicios profesionales diversos e
integrales a la comunidad, atendiendo en torno a 300 pacientes cada año, estableciendo vínculos de
colaboración con distintos organismos e instituciones públicas y privadas y desarrollando líneas de investigación
aplicada que nutren la formación y servicios que ofrece. En esta dimensión, los principales aspectos por abordar
y mejorar en este nuevo ciclo (2017-2021) de la Facultad son: Potenciar el conocimiento de la Clínica dentro de
la comunidad de estudiantes y profesores, fortalecer su rol de liderazgo como centro universitario de formación
clínica de pre y posgrado y de prestación de servicios integrales y diversos a la comunidad, avanzar en la
articulación entre la línea de formación clínica en el pregrado y las labores de la clínica psicológica, mantener
líneas de investigación aplicada, reflexión sistemática y extensión académica en el campo de la clínica y salud
mental, favorecer vínculos de colaboración con instituciones de carácter más sistemáticos y considerando
necesidades del entorno. Asimismo, el cierre del Programa Legua Emergencia, obliga a repensar y generar nuevas
estratégicas de acción social-comunitaria desde la Facultad hacia su entorno. Respecto a la vinculación con el
medio productivo y social la Facultad desarrolla tres líneas principales de acción. Por un lado, coordina cada año
desde la Escuela de Psicología, más de 170 prácticas profesionales que vinculan a los estudiantes de manera
37
directa, y a través de ellos a la Facultad, con el entorno laboral-profesional relevante en su disciplina, y las que
contribuyen al desarrollo y productividad de diferentes organizaciones. En segundo lugar, la Facultad, desde sus
centros y programas, presta servicios académico-profesionales a distintas organizaciones, fundamentalmente
públicas, por sobre un monto total anual de 100 millones de pesos en promedio. Destacan, y sólo a modo de
ejemplos, actividades tales como el Torneo de Debates Escolar que realiza el CEAR con el MINEDUC, el análisis
de argumentos de las distintas instancias del proceso constituyente llevado a cabo por el CEAR a solicitud de la
SEGPRES, Estudios para el SENAME sobre temas de vulneración de derechos en la infancia realizado desde el
área de Psicología Jurídica de la Facultad, Talleres de protección de salud mental para trabajadores en zonas de
catástrofes realizados por el PEPET en alianza con el MINSAL, Estudios sobre Calidad de Vida Laboral en el Servicio
Médico Legal también a cargo del PEPET, entre otros. Estas actividades refuerzan el VCM y el rol público de la
Facultad, y son generadoras de recursos complementarios al pre y posgrado. En tercer lugar, la Facultad
mantiene un vínculo con sus egresados vía diferentes instancias de encuentro e intercambio orientados a apoyar
su desarrollo profesional y a recibir retroalimentación de la formación recibida. A pesar de todos estos
desarrollos significativos y sistemáticos, está área presenta aún ciertas falencias que deben ser abordadas.
Respecto a las prácticas profesionales y desde la Escuela de Psicología, resulta necesario seguir perfeccionando
los procesos de evaluación de los distintos lugares de práctica profesional, potenciando la creación de nuevos
lugares de práctica profesional según los criterios técnicos específicos de los distintos campos y buscando
mejorar la formación profesional, la construcción de redes y la inserción laboral temprana de los egresados.
Respecto a la prestación de servicios académico-profesional que realizan, principalmente al Estado, distintas
unidades de la Facultad, resulta fundamental generar un marco que regule y establezca ciertos criterios para el
desarrollo de dichas actividades, tener una función/persona/unidad encargada de difundir posibilidades en esta
área, llevar un registro de los proyectos, ofrecer ciertos soportes administrativos básicos para los mismos y
difundir las acciones realizadas dentro de la Facultad y hacia el entorno. Asimismo es importante potenciar la
vinculación de estudiantes de pre y posgrado y de profesores part time a estas acciones, y acordar con la
administración central la posibilidad de reinvertir parte de los excedentes que estos proyectos generan en el
desarrollo de la propia Facultad. Por último, respecto al vínculo con los Egresados, existe una gran carencia en lo
que respecta a la construcción de un vínculo más permanente, sistemático y estratégico, orientado a apoyar su
desarrollo laboral y a recibir, como Escuela, retroalimentación sobre el mercado laboral y la formación recibida.
Respecto a la participación en políticas públicas (comisiones, asesorías, capacitaciones, convenios
institucionales), es posible destacar la presencia de académicos en distintas comisiones de expertos,
especialmente en temas de Riesgos Psicosociales del Trabajo, Infancia y adolescencia y recientemente
Demencias; así como también consignar los mismos proyectos recién arriba señalados en el eje de vínculo con
el medio productivo y social, todos los cuales se vinculan a ámbitos del Diseño, Implementación y/o evaluación
de políticas públicas. En esta área, el desafío principal es registrar mejor y visibilizar las acciones realizadas,
articularlas más estrechamente con el desarrollo académico de la Facultad y potenciar esta línea de acción,
central en el sello UDP, de un modo más sistemático y a partir de la definición de objetivos estratégicos en esta
área por parte de cada uno de los centros y programas. Respecto a la participación y apariciones en medios de
comunicación la Facultad se ha estabilizado en los últimos años en torno a las 200 apariciones anuales y ha
avanzado en perfilar entre los profesores jornada y part time algunos voceros en temas específicos, así como en
potenciar apariciones en prensa más amplias y sustantivas. Con todo, existen diversos desafíos y falencias en
esta área. Por un lado, sigue predominando una lógica de aparición muy reactiva, basada en temáticas de poco
interés académico o público, y basada en cuñas en prensa que muchas veces desvirtúan la opinión de los
profesores. Asimismo, falta articular mejor el trabajo de gestión de prensa con la gran cantidad de actividades
38
de investigación y extensión que realiza la Facultad, de modo de aprovechar mejor la posibilidad de generar
notas más sustantivas a partir de los seminarios, invitados internacionales o hallazgos de investigación. Por otro
lado, es aún insuficiente el posicionamiento de una masa crítica de profesores, part time y jornada, como
expertos de opinión en ciertas temáticas. Tampoco se ha avanzado lo suficiente en la elaboración,
implementación y evaluación de un plan anual de comunicaciones, que incluya un sistema de registro y
evaluación más cualitativo de las apariciones en los medios, mejorando los diagnósticos y la toma de definiciones
estratégicas en esta área.
3.2.4.2. Objetivo general para el Vinculación con el Medio al 2021
A la luz de los antecedentes entregados, del diagnóstico elaborado, de las prioridades propuestas por la Comisión
de Vínculo con el medio y aprobadas por el Consejo de Facultad y del marco general establecido para el VCM por
el nuevo PE de la UDP, se definen los siguientes objetivos estratégicos para el período 2017-2021, organizados
en las mismas 5 dimensiones del diagnóstico:
1. Mantener el volumen de actividades de extensión académica, avanzando en una mejor planificación
anticipada de las mismas y favoreciendo la activa participación de los estudiantes de pregrado.
2. Potenciar la Clínica Psicológica como centro universitario de formación y prestación de servicios
profesionales y desarrollar desde la Escuela de Psicología un nuevo programa de acción social-
comunitario en el Barrio Universitario.
3. Potenciar desde la Escuela el análisis y mejora de los lugares de práctica profesional y el vínculo con
los egresados, y crear un cargo y un marco regulatorio que aliente, regule y preste soportes al
desarrollo y venta de servicios académico-profesionales al entorno productivo público y privado.
4. Potenciar la participación de académicos y unidades de la Facultad en el ámbito de las políticas
públicas, mejorando los sistemas de registro y difusión de dichas instancias.
5. Mantener el número de apariciones en medios, pero potenciando una aparición más sustantiva y
proactiva de los temas y académicos de la Facultad, desarrollando una masa crítica de voceros y
explorando nuevos formatos de comunicación más acordes a los contenidos académicos propios de
una universidad; todo ello organizado a partir de un plan anual de comunicaciones ,
3.2.4.3. Principales acciones, resultados esperados y presupuesto por subáreas de V. Medio
Subáreas de
vinculación con el
medio
Principales acciones/hitos Resultados Esperados al 2021* Presupuesto**
Extensión académica,
Arte,
Cultura/Patrimonio
- Continuidad en el apoyo a las unidades para
el desarrollo de actividades de extensión
académica
-Generación de un calendario semestral (en
Marzo y julio) con las actividades de
extensión.
- Desarrollar una estrategia desde la Escuela
que aliente, favorezca e incremente la
participación de los estudiantes de pregrado
en las actividades de extensión.
- Mejorar los soportes administrativos y de
difusión de las actividades de extensión
- Mantener sobre 50 actividades de
extensión al año.
- Calendario de actividades
publicado al inicio de cada semestre
- Incremento de estudiantes que
participan en actividades de
extensión (según encuesta fin de
carrera)
- Función de apoyo o coordinación
de extensión instalada y en directa
coordinación con área de
comunicaciones.
- Presupuesto de
continuidad
-Aumento de
presupuesto
asignaciones en
4.000.000
39
- Evaluar la creación de nuevas actividades de
extensión permanente: Cátedra permanente
UDP sobre Psicología y Sociedad (o similar),
Jornada Anual de Clínica y Salud Mental.
- Una actividad más de extensión
permanente y regular de la Facultad
operando.
-Aumento de
presupuesto operativo
de Facultad
Acción Social-
comunitaria
- Aumento de horas profesionales en la
Clínica Psicológica
- Diseño de trabajo colaborativo mejor
coordinado entre la Escuela, la Unidad de
posgrado y la clínica psicológica
- Aumento de horario de atención, de horas
de atención, y de número de pacientes de la
Clínica Psicológica.
- Consolidación de líneas de investigación
aplicada de la clínica
- Incremento de vínculos de colaboración y
derivación de organismos y organizaciones de
Santiago Centro.
- Incremento de la oferta de cursos de
especialización, de actividades de extensión y
pasantías de formación
- Incrementar los ingresos de la Clínica
Psicológica
- Diseño, implementación y desarrollo
progresivo de un programa de Aprendizaje y
Ciudadanía en el Barrio universitario
- Incremento horas profesionales en
la Clínica
- Incremento del horario, las horas y
el número de pacientes (respecto a
2016)
- Criterios y protocolos establecidos
de acciones de colaboración y
coordinación para la formación de
pre y posgrado
- 1 publicación indexada al año por
parte del equipo de la Clínica
Psicológica vinculada a sus líneas de
trabajo y reflexión.
- Convenios formales y efectivos de
colaboración permanente con el
Municipio de Santiago y
organizaciones locales.
- Programa de cursos de
actualización cada semestre,
programas de pasantías anuales y
una actividad de extensión operando
regularmente
- Incremento de los ingresos de la
Clínica en un 20% (respecto a 2016)
- Programa de Aprendizaje y
Ciudadanía operando en el
territorio
- Reasignación de horas
de profesores jornada y
aumento de horas
profesionales de la
clínica (ya
implementado desde el
2017)
- Incremento de
presupuesto operativo
de la Escuela en
3.000.000 (ya
consignado en
pregrado)
Vínculo con el medio
productivo y social
- Desarrollo de prácticas profesionales de la
más alta calidad formativa en instituciones y
organizaciones prestigiosas, diversas,
socialmente relevantes, generadoras de
redes laborales y atractivas para nuestros
estudiantes.
- Creación de marco orientador y regulatorio
para actividades de venta y desarrollo de
servicios académico-profesionales.
- Generar una función/unidad/cargo de
apoyo y soporte administrativo y logístico a
las actividades de venta y desarrollo de
servicios
- Creación de Consejo de egresados y
desarrollo de plan y actividades sistemáticas
de vínculo con egresados
-Ampliación, diversificación y
consolidación de lugares de práctica
profesional de calidad. (respecto a
2016)
-Marco de orientación y regulación
para actividades de venta y
desarrollo de servicios aprobado por
el consejo de facultad.
- Función/unidad/cargo de apoyo,
soporte y coordinación de acciones
de prestación de servicios
profesionales instalada y operativa.
-Consejo de egresados de psicología
consolidado y operando
regularmente
- Plan anual de actividades con
egresados implementado cado año
- Presupuesto de
continuidad
-Aumento de
presupuesto (ver
monto en este mismo
ítem arriba en sección
Pregrado)
Iniciativas y
proyectos de
Políticas Públicas
- Inclusión en plan de actividades anuales de
los centros, programas y unidades de
objetivos y estrategias para avanzar en la
incidencia en políticas públicas.
- Todos los programas y centros con
vínculos y participación en instancias
de definición, implementación,
asesoría, evaluación de políticas
públicas.
-Presupuesto de
continuidad
40
- Asignación de horas de carga académica
para participación en comités expertos
gubernamentales
-Incremento de participación de
profesores en comités expertos del
Estado
Presencia en Medios
de Comunicación
- Mejora de coordinación entre área de
comunicaciones de Facultad y programas,
centros y unidades para preparar y ejecutar
con anticipación y eficacia gestión de prensa
de actividades, invitados e investigaciones.
- Elaboración y evaluación anual de plan de
comunicaciones de la Facultad.
- Actualizar catastro de profesores jornada y
part time en términos de temas expertos
para vocería.
- Realzar importancia estratégica de
presencia en medios a cuerpo de profesores
y unidades de Facultad, incorporando esa
dimensión en plan estratégico de unidades.
-Explorar y potenciar nuevos formatos y
posibilidades de comunicación en los medios
(radio, Tv cable, columnas, sitios Web) que
sean más acordes con el discurso académico.
- Elevar levemente a 215 el
promedio apariciones anuales en
medios.(desde 200)
- Incrementar progresivamente
apariciones en medios de carácter
más sustantivo, proactivo y
vinculado a proyecto académico de
Facultad.
- Plan anual de actividades, diseñado
y evaluado al inicio y final de cada
año, operando.
-Catastro de profesores actualizado
e incremento de N° de voceros
expertos (más de 5 apariciones
anuales) respecto a 2016.
- Aparición de profesores de la
Facultad en nuevos formatos y
medios
- Presupuesto de
continuidad
41
3.2.5. Gestión Institucional 3.2.5.1. Diagnóstico general de Gestión Institucional al 2016
La Facultad de Psicología cuenta al 2016 con una organización, infraestructura, recursos y gestión
institucional que le permite, en términos generales, operar adecuada y eficazmente en los diferentes ámbitos de
su quehacer (pregrado, posgrado, investigación y vínculo con el medio). Al mismo tiempo, cumple plenamente
con los criterios de participación y transparencia en lo que refiere al funcionamiento de sus principales órganos
de gobierno colegiados (Consejo de Escuela y de Facultad) según lo estipulado por el marco normativo de la UDP.
La Facultad, además del Consejo de Facultad, cuenta con un comité ejecutivo compuesto por el Decano y 4
direcciones (Escuela, Posgrado, Investigación y Vínculo con el Medio), cuya función es la gestión cotidiana de la
Facultad y la implementación del plan estratégico y los marcos reglamentarios aprobados por el Consejo de
Facultad. El funcionamiento del comité ejecutivo ha permitido tener una dirección y un responsable para cada
una de las áreas del quehacer de la Facultad, y realizar un trabajo de gestión coordinado buscando potenciar las
sinergias y articulaciones virtuosas entre las distintas direcciones. La organización, operación y gestión de la
Facultad, sin embargo, se ha visto tensionada en los últimos 3 años en el contexto de los ajustes presupuestarios
que han significado la reducción de los presupuestos operativos, de malla, de inversión y equipamiento, y la
reducción de la planta de profesores jornada de 35 el 2015 a 31 a inicios del 2017. Todo ello en simultáneo con
un pequeño pero constante aumento del número de alumnos que ingresa cada año (regular, especial, equidad,
bachillerato), así como un incremento de demandas de diferentes tareas asociado al positivo proceso de
complejización y desarrollo de la Universidad y la Facultad (creación Doctorado, exigencias de acreditación,
creación de comités diversos, desarrollo de nuevos fondos como el PMI, etc.), y a la existencia de un entorno
académico más competitivo (Disminución de tasas de aprobación de proyectos Fondecyt, acreditación de
Escuelas de Psicología -6 años la UAI, la UDD, la USACH-) que incrementa la exigencia de procesos permanentes
de mejora continua. En ese marco, el desafío principal para el nuevo ciclo (2017-2021) de la Facultad es mantener
la complejidad, calidad y el nivel de funcionamiento alcanzado, en un contexto de mayor competencia externa y
de reducción presupuestaria, haciendo un uso y asignación más eficiente de los recursos, consolidando los logros
ya alcanzados, y apostando a la ampliación y diversificación de ingresos vía el posgrado, la venta de servicios
académico-profesionales y la obtención creciente de fondos externos de investigación o desarrollo desde los
centros, unidades y programas. Respecto a la Gestión Financiera y Gestión de fondos la Facultad opera con un
presupuesto aproximado de 2.000.000.000 de pesos, distribuidos en 7 Centros de Gestión (Decanato, Carrera,
Posgrado, Informática, CEAR, Laboratorio Neurociencia, Desarrollo estratégico). A este presupuesto base habría
que sumar el presupuesto anual de la Clínica Psicológica, en torno a 60.000.000, que depende de Servicios y
Ediciones de la UDP, el presupuesto global anual de los 13 programas de posgrado, en torno a los 370.000.000
incluyendo el Doctorado, y los presupuestos de en torno a 120.000.000 asociados a diversos proyectos de
prestación de servicios, lo que da un total estimativo de unos 2.550.000.000 de presupuesto para la ejecución
anual. En términos de ingresos la Facultad genera en promedio en los últimos años ingresos por alrededor de
4.200.000.000 (pregrado, posgrado, servicios), lo que da cuenta de una operación que deja resultados positivos
para la universidad y contribuye a cubrir los costos de la administración central. La Facultad tiene una ejecución
presupuestaria equilibrada (siempre muy cerca del 100% de su presupuesto), y genera anualmente a través del
overhead de sus programas de posgrado y postítulo, y de la venta de servicios académico-profesionales, ingresos
adicionales extra-pregrado para la UDP del orden de los 50 millones de pesos. Se destaca al respecto la
consolidación de una unidad y oferta de posgrado que logra, analizada globalmente, autofinanciarse y generar
excedentes. Espacios de mejora en este ámbito son un incremento en la generación de ingresos adicionales (a la
42
matrícula de pregrado) a partir del desarrollo y crecimiento del posgrado y la formación continua, de la
mantención de los volúmenes de venta de servicios profesionales dentro de un nuevo marco claro de orientación
y regulación, y de la postulación y obtención de fondos de investigación o desarrollo académico de mayor
envergadura. Ello con el objetivo de sostener –en el contexto de restricción presupuestaria del sistema y de la
UDP- la calidad y cantidad de los desarrollos alcanzados por la Facultad en sus distintas áreas. Asimismo, resulta
importante vincular directamente la asignación del presupuesto de desarrollo estratégico a los procesos de
planificación y evaluación anual de los programas, centros y unidades, avanzando hacia un uso más estratégico
y una evaluación más sistemática de dichos fondos, y logrando complementar los mismos con fondos
concursables externos de investigación. Respecto a la Infraestructura y Servicios la Facultad cuenta con 4
dependencias (Casona, Escuela, Clínica y CEAR), así como un conjunto de laboratorios científicos y de
computación, oficinas, salas de clases, salas de espejo, sala de estudio, auditorio, bodegas, sala Centro de
Estudiantes, sala de profesores, casino (compartido con educación), zonas verdes al aire libre, que garantizan y
permiten un adecuado desarrollo de las actividades regulares a profesores, estudiantes y administrativos, lo que
queda ratificado en el promedio de la Encuesta SAES de estudiantes en estos ítems (5,6) y el juicio “positivo”
(administrativos) o “altamente positivo” (académicos jornada) sobre las condiciones físicas de trabajo en la
Encuesta de clima laboral. Existen sin embargo falencias y espacios de mejora en los siguientes puntos: Los
servicios y soportes digitales y de informática (conexión Wi Fi, cantidad y funcionamiento de equipos de
computación), los cuales presentan por parte de los estudiantes evaluaciones iguales o bajo 5 en la Encuesta
SAES; la capacidad y equipamiento del auditorio, el cual requiere ser ampliado y actualizado; la cantidad de salas
de clases para grupos grandes, las cuales son escasas dentro de la Facultad; la organización del espacio y puestos
de administrativos en la Escuela de Psicología, los cuales requieren una reestructuración; la baja disponibilidad
de espacios para profesores e investigadores invitados; la necesidad de crecimiento y ampliación de la Clínica
Psicológica. Asimismo, se destaca la falta de claridad por parte de estudiantes, administrativos y profesores
respecto a los canales de comunicación para reportar y canalizar incidentes en este ámbito de la operación de la
Facultad, así como el poco aprovechamiento de ciertos espacios de la Facultad como soportes para plasmar la
identidad y la historia de la misma (Fotografías, afiches de extensión, generaciones de egresados, etc.). Respecto
a la Dotación y Gestión de RRHH académicos y administrativos la Facultad cuenta a inicios del 2017 con una
dotación de 31 plazas de profesores jornada (28 jornada regular y/o gestión académica, y 3 jornadas docentes)
y de 21 funcionarios administrativos, a los que se suman cada semestre alrededor de 60 profesores part time en
el pregrado. Se trata de un cuerpo de trabajadores altamente comprometido con la Facultad, con años de
experiencia en sus funciones y, en general, con los conocimientos y habilidades requeridos para sus roles. Es una
dotación que permite cubrir adecuadamente las principales actividades y proyectos de la Facultad, aunque, como
ya fue señalado, se enfrenta a un incremento de la carga de trabajo en el contexto de la reducción de profesores
jornada, la complejización y mayor desarrollo de la Facultad y Universidad, y los mayores niveles de competencia
en el entorno. Como falencias y principales aspectos a mejorar en este punto es posible destacar lo siguiente: La
facultad no logra cubrir adecuadamente la logística y soporte de sus actividades en horario vespertino,
principalmente de posgrado, con su actual dotación de auxiliares, lo que genera la tensión entre un posgrado en
expansión y la ausencia de auxiliares en horarios vespertinos donde se llevan a cabo mayoritariamente las clases
del posgrado; no existe una actualización de las descripciones de cargo de los funcionarios administrativos,
ajustada a los requerimientos actuales de la Facultad y útil para los procesos de evaluación, capacitación y
retroalimentación del desempeño; los profesores y funcionarios reportan no tener suficiente información y
claridad sobre los actuales mecanismos y posibilidades de desarrollo de carrera dentro de la Facultad y la UDP;
es necesario ponderar mejor los procesos de asignación y llenado de la carga académica de los profesores
43
jornada, considerando en su justa medida y de un modo realista y viable la diversidad de actividades exigidas
(investigación, pregrado, posgrado, VCM, gestión); la Encuesta de Clima organizacional si bien destaca un
conjunto de aspectos positivos (autonomía, condiciones físicas, sentido de pertenencia y comunicación), señala
también como aspectos críticos las variables de presión y reconocimiento; los programas, centros y líneas de
investigación cuentan con insuficientes soportes administrativos para diversas actividades académicas; resulta
importante fortalecer los espacios de camaradería y encuentro distendidos de la Facultad, los que son muy
valorados, aunque encontrados actualmente insuficientes, por la comunidad. Respecto al Gobierno
Universitario, la Facultad exhibe, históricamente, un buen funcionamiento de sus Consejos de Escuela y de
Facultad, en términos de su periodicidad mensual, envío previo de actas y documentos, presencia de
representantes, composición del consejo, carácter deliberativo de su funcionamiento, carácter resolutivo en una
gran cantidad de materias, publicación de actas y papel central en las definiciones estratégicas y generación de
marcos reglamentarios de la Facultad. Asimismo, la Facultad cumple regularmente con las instancias de rendición
de cuentas (cuenta anual) y deliberación de la comunidad (jornada anual, jornadas de trabajo) que establece la
UDP, siendo reconocida dentro de la UDP como una Facultad que promueve y garantiza la participación activa e
informada de sus integrantes. Se destaca también la existencia de un vínculo de trabajo serio, sistemático,
basado en el diálogo y respetuoso con el Centro de Estudiantes y con el consejero de facultad, quienes juegan
un rol central en los consejos y en los procesos de deliberación y toma de decisiones dentro de los mismos. Se
destaca también la separación entre la función normativa y estratégica de los consejos, principales órganos
colegiados del gobierno, y la función ejecutiva y de gestión de las direcciones, lo que permite un contrapeso de
poderes y una diferenciación funcional que promueve, en términos generales, la transparencia, la participación
y la eficacia/eficiencia en los procesos de toma de decisiones de la Facultad. Como falencias y aspectos a mejorar
en este ámbito, es posible señalar lo siguiente: Es necesario incentivar más la presencia de los representantes de
profesores en los consejos, de modo de garantizar siempre la presencia de representantes de profesores jornada
y part time en todas las instancias y sesiones; resulta importante revisar y favorecer aún más las condiciones
para que los representantes ante los consejos puedan cumplir su rol a cabalidad en términos de proponer más
activamente temas en la tabla, informar de las discusiones, recoger opiniones e informar acuerdos de/a su
estamento respectivo; son insuficientes aún los espacios en que el consejo de facultad puede abordar en
profundidad temáticas estratégicas de la Facultad y la UDP y levantar propuestas al respecto, dado la gran
cantidad de tiempo que toman los temas contingentes y del corto plazo; hay un desafío importante en lo relativo
a alinear más directamente el desarrollo de los centros y programas de la Facultad, con el plan estratégico de la
Facultad y la UDP, a partir de la definición de planes y evaluaciones anuales de sus actividades articuladas con el
horizonte estratégico mayor de la facultad definido por el consejo. Por último, respecto a la Comunicación
interna y externa de la Facultad, se reconoce como algo muy positivo la creación reciente de una nueva WEB y
Boletín de Facultad, que ha permitido potenciar la comunicación interna y externa, así como la mantención y uso
sistemático de herramientas como FB y Twitter, entre ellos el recientemente creado FB de la unidad de posgrado.
Existen, sin embargo, importantes dificultades y desafíos en esta área, siendo importante avanzar en: visibilizar
más y mejor la vida y actividades estudiantiles en la WEB y el Boletín; potenciar la comunicación y entrega de
información mediante diferentes estrategias con los profesores part time; potenciar la información continua a
los estudiantes de las actividades de extensión de la Facultad; construir bases de datos actualizadas y
segmentadas de los distintos públicos objetivos externos importantes para la Facultad (egresados, empleadores,
instituciones, etc.); especializar y diferenciar la función de difusión de los posgrados, evitando la sobrecarga y
colapso de la coordinación de comunicaciones y prensa de la facultad; actualizar, aprovechar y dar un uso
44
pertinente y relevante a la intranet de la Facultad; dar continuidad y ampliar los espacios de encuentro,
camaradería y comunicación informal entre los distintos integrantes de la comunidad de Psicología UDP.
3.2.5.2. Objetivo general para Gestión Institucional al 2021
A la luz de los antecedentes entregados, del diagnóstico elaborado, de las prioridades propuestas por la Comisión de Gestión institucional y aprobadas por el Consejo de Facultad y del marco general establecido para esta área por el nuevo PE de la UDP, se definen los siguientes objetivos estratégicos para el período 2017-2021, organizados en las mismas 5 dimensiones del diagnóstico:
1. Ampliar la generación de ingresos extrapregrado a partir, especialmente, del crecimiento de la oferta
de formación continua y, en menor medida, de la venta de servicios profesionales, manteniendo el
financiamiento base de los programas y centros, y ligando el ejercicio presupuestario de los mismos a
planes anuales de desarrollo bajo una orientación estratégica de mediano plazo.
2. Mantener la Infraestructura y servicios de la Facultad, mejorando aquellos aspectos más deficitarios
tales como la cantidad, calidad, mantención y velocidad del equipamiento informático y de la conexión
a internet, las instalaciones y capacidad del auditorio, el espacio de atención de la Clínica Psicológica, los
espacios para profesores visitantes y la organización del espacio y puestos de trabajo del personal
administrativo de la Escuela de Psicología.
3. Mantener los logros en la Gestión de RRHH de la Facultad, avanzando en actualizar las descripciones
de cargo de funcionarios administrativos, y en mejorar los procesos de asignación de carga a los
profesores jornada, la percepción de presión y falta de reconocimiento de los trabajadores, el soporte
de auxiliares en los horarios vespertinos de la Facultad, y la entrega de información sobre las
posibilidades de desarrollo de carrera en el contexto actual de la UDP.
4. Fortalecer el rol del Consejo de Facultad, y Escuela, como el principal órgano colegiado de gobierno y
de deliberación colectiva, potenciando y generando las condiciones para un mejor trabajo de los
representantes, y para un aumento de las discusiones estratégicas y la construcción de propuestas desde
los consejos; y alineando el plan de acción de centros y programas con las definiciones y orientaciones
estratégicas del consejo de facultad.
5. Mantener y potenciar la comunicación y los soportes digitales de registro y difusión de información
interna y externa (WEB, Boletín, mailing, Intranet, Facebook, Twitter), incorporando más activamente
temáticas estudiantiles, generando un sistema de bases de datos segmentadas según públicos objetivos,
especializando y diferenciando la función de difusión los posgrado, y potenciando espacios de
comunicación y encuentro de la comunidad.
45
3.2.5.3. Principales acciones, resultados esperados y presupuesto por subáreas de Gestión
Subáreas de
Gestión
institucional
Principales acciones/hitos Resultados Esperados al 2021* Presupuesto**
Gestión Financiera
y gestión de fondos
externos
- Mantener ejecución presupuestaria ajustada
a presupuesto anual.
- Procurar incrementar a partir del 2018 en un
100% actuales fondos de presupuestos de
desarrollo estratégico para actividades básicas
de programas y centros.
- Incrementar volumen de matrícula e ingresos
de los programas de posgrado y formación
continua
- Mantener o incrementar levemente montos
de ingresos por venta de servicios
profesionales-académicos
- Vincular más estrechamente uso de fondos
de desarrollo estratégico a planes y
evaluaciones anuales de programas y centros y
unidades.
- Ejecución presupuestaria en torno al
100%
- Presupuesto de desarrollo estratégico de
46.4000.000 el año 2021 (22.5000.000 al
2017)
- Estabilizar ingresos anuales en unidad de
posgrado por sobre 400 millones y un
resultado global de la unidad de posgrado
de 20% (después de pagados gastos de
administración de unidad de posgrado)
- Mantener en torno a 100 millones
anuales los ingresos por venta de servicios
profesionales
- Centros, programas, unidades con planes
anuales, evaluación de actividades y
rendición detallada de uso de recursos de
desarrollo estratégico
-Presupuesto de continuidad
-Aumento de presupuesto
estratégico
-Incremento presupuesto labores
de difusión oferta programas de
doctorado y formación continua
(Ver arriba en sección doctorado)
Infraestructura y
Servicios
- Mantener buena evaluación de
infraestructura y ambiente físico por parte de
estudiantes y profesores
- Diseñar un proyecto para mejorar
progresivamente el equipamiento informático,
en calidad y cantidad, y de conectividad.
- Reorganizar puestos de trabajo y espacio
administrativo de Escuela de Psicología
- Ampliación de la Clínica Psicológica
- Remodelación Auditorio Facultad
- Generar espacios/puestos de trabajo
disponibles para profesores e investigadores
extranjeros
- Encuesta SAES igual o sobre 5,5 en los
ítems de infraestructura, y resultados sobre
80% en condiciones físicas de trabajo en
encuesta de Clima.
- Encuesta SAES en ítems informática y
conectividad igual o superiores a 5
- Escuela de Psicología reorganizada en sus
puestos de trabajo
- Clínica Psicológica ampliada en 3 boxes y
2 salas de reuniones.
- Auditorio Facultad de Psicología
remodelado (piso, cielo, paredes,
equipamiento)
- Sala asignada y equipada para profesores
visitantes
-Presupuesto de continuidad
-Presupuesto proyectos
infraestructura (ya ejecutado
enero 2017)
- Asignación espacios desde
administración central
- Presupuesto central desde
fondos de proyectos de
infraestructura
- Reasignación interna de espacios
Gestión de RRHH
académicos y
administrativos
- Revisar y actualizar con el área de RRHH las
descripciones de cargo de los funcionarios
administrativos de la Facultad.
- Revisar procesos de asignación de carga de
los profesores jornada desde una perspectiva
que incorpore la diversidad de tareas realizada.
- Redistribuir funciones y horarios de auxiliares
de la Facultad de modo de contar con un
auxiliar en horario vespertino y con un foco en
el posgrado
-Realizar una reunión anual con todos los
funcionarios administrativos de la Facultad de
modo de entregar información y recabar
comentarios sobre la marcha de la Facultad.
- Mantener espacios de camaradería tales
como celebración del 18 de septiembre,
almuerzo con secretarías y desayuno de
navidad.
- Generar nuevos mecanismos de
reconocimiento a profesores, estudiantes y
-Descripciones de cargo de todos los
funcionarios administrativos actualizadas.
-Documento de asignación de carga
revisado y actualizado
- Facultad con nuevo cargo de auxiliar de
posgrado con foco en actividades
vespertinas.
-Reunión anual con funcionarios
administrativos de la Facultad.
- Nuevos mecanismos de reconocimiento
aprobados por el consejo de facultad y
entregados en cuenta anual de Facultad.
- Planta académica con 33 profesores
jornada.
- Promedio clima Facultad de Psicología
sobre 75%, y con todas las dimensiones
sobre 70%
- Presupuesto de continuidad y
reasignación de recursos
- Incremento presupuesto
remuneraciones psicología para
contratación dos nuevas jornadas
(ya consignado arriba en
pregrado)
46
funcionarios, internos a la Facultad y que
complementen los de la UDP.
-Aumentar en dos profesores jornada la planta
académica (base inicio 2017)
Gobierno
Universitario
- Mantener y fortalecer funcionamiento de los
consejos de facultad y escuela, potenciando la
transparencia, participación de todos los
estamentos, eficiencia y la discusión continua
sobre la marcha y horizonte estratégico de la
Facultad.
- Discutir e implementar, mecanismos de
mejora de la entrega de información y
levantamiento de temas y propuestas por
parte de los consejeros, en los consejos de
escuela y facultad.
- Generación de planes estratégicos y anuales
de programas y centros, alineados con plan
estratégico de la Facultad.
- Consejo de Facultad y Escuela operando
regular y eficientemente, con
representación y participación activa de los
diferentes estamentos a través de los
representantes.
- Programas y centros con planes de
desarrollo estratégico y planes anuales de
actividades
-Presupuesto continuidad
Comunicación
interna y externa
- Mantener, actualizar y perfeccionar
mecanismos principales de comunicación de la
facultad WEB, Boletín, Redes Sociales, Intranet
- Potenciar presencia y participación de
estudiantes y actividades estudiantiles en los
medios de comunicación de la Facultad
- Generar bases de datos segmentadas con los
diferentes públicos de referencia para la
Facultad y sus distintas unidades
- Aprovechar el cumplimiento de los 35 años
de la Facultad el 2018 para generar actividades
e hitos para comunicar interna y externamente
la historia y el quehacer de la Facultad
- Sistemas de comunicación de la Facultad
operando en forma regular y eficiente, y
con mayor visibilidad de las actividades y
vida estudiantil.
- Bases de datos segmentadas, actualizadas
y disponibles para envío de información a
diferentes públicos sobre actividades de la
Facultad.
- Plan y calendario de actividades de
celebración de los 35 años de la Facultad
de Psicología.
-Presupuesto continuidad
-Aumento presupuesto operativo
el 2018 para plan de actividades
Psicología UDP 35 años.
47
3.3. Recursos presupuestarios y financieros para la planificación estratégica de Facultad 2017-2021
El plan estratégico 2017-2021 de la Facultad de Psicología se encuentra financiado casi en su totalidad por el
presupuesto de continuidad 2016, incorporando diversas medidas de racionalización y reasignación de gastos.
Contempla también, sin embargo, una propuesta de ampliación del presupuesto de la Facultad, vinculada al
conjunto de acciones descritas en los apartados anteriores y sintetizadas en la siguiente tabla:
TABLA 4: ACCIONES PLAN ESTRATÉGICO (2017-2021) VINCULADAS A AMPLIACIÓN DE PRESUPUESTO ITEM MONTO ANUAL (pesos Ch) PERÍODO
PREGRADO 1.Proceso de autoevaluación para re-acreditación 2. Desarrollo de instancias de capacitación de ayudantes 3. Desarrollo actividad anual de difusión de la Escuela para estudiantes de enseñanza media 4. Estudio de estrategias de inserción laboral temprana. 5. Diseño e implementación permanente de plan de fortalecimiento del ciclo final de formación en destrezas profesionales 6. Funcionamiento consejo de egresados 7. Sistema de becas para pasantías en el extranjero. 8. Financiamiento Proyecto Aprendizaje y Ciudadanía. 9. Contratación dos nuevas jornadas académicas regular al 2021.
1. 1.500.000 2. 300.000 3. 300.000
4. 1.500.000 5. 2.000.000
6. 500.000 7. 3.000.000 8. 3.000.000 9. Por definir
-Sólo año 2018 -2018-2021 -2018-2021 - Sólo año 2018 -2018-2021 -2018-2021 -2019-2021 -2018-2021 -Por definir
POSGRADO 10. Apoyo procesos de autoevaluación/acreditación programas de Magíster 11. Evaluación de pares externos de nuevas propuestas de programas de formación continua 12.Fondos para internacionalización Posgrado: invitación a profesores internacionales y viajes de académicos de magísteres y doctorados 13. Apoyo anual a la difusión nacional e internacional de los programas.
10. 3.000.000
11. 1.000.000
12. 2.000.000
13. 1.000.000
-2018-2021 -2018-2021 -2018-2021 -2018-2021
INVESTIGACIÓN 14. Funcionamiento Dirección de Investigación para gestión y apoyo postulación proyectos Fondecyt y otros. 15. Apoyo basal permanente al desarrollo de centros y programas de investigación de la Facultad 16. Asignación mensual encargado de internacionalización 17. Pago honorarios asistente editorial Revistas Facultad
14. 500.000
15. 4.000.000
16. 2.000.000 17. 3.000.000
-2018-2021 -2018-2021 -2018-2021 -2018-2021
VÍNCULO CON EL MEDIO
18. Asignación o renta para coordinación de extensión de la Facultad. 19. Organización de una nueva actividad anual de extensión más significativa y masiva
18. 4.000.000
19. 1.000.000
-2018-2021 -2018-2021
GESTIÓN INSTITUCIONAL
20. Actividades de Celebración Psicología UDP, 35 años. 20. 5.000.000
-2018
En términos globales el costo del plan estratégico propuesto 2017-2021 es de 30.600.000 pesos anuales,
adicionales al presupuesto 2016 y 2017 de continuidad de la Facultad. A ese monto hay que añadir un monto de
8.000.000 sólo por el año 2018, para proyectos acotados a ese año. Esta cifra no considera la valorización de las
dos jornadas académicas solicitadas, aspecto que corresponde a ítem de remuneraciones que se maneja a nivel
de presupuestos centrales de RRHH en la universidad, y cuya aprobación depende de definiciones del nivel
central de la UDP respecto al crecimiento de sus plantas académicas en las distintas Facultades.
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Como fue señalado en el punto 2.4 de este mismo documento, y ha quedado plasmado en el Documento de
Planificación Estratégica (2017-2021) de la UDP, la obtención de los recursos adicionales cada año para el
período 2017-2021, está supeditada a la condición presupuestaria general anual de la UDP en los próximos
años, y su asignación deberá ser visada por la Vice-rectoría económica y de administración. En caso de una
asignación menor a los recursos señalados, corresponderá al Consejo de Facultad tomar definiciones, en marzo
de cada año, respecto a aquellas acciones a priorizar, en función del presupuesto efectivamente disponible y
de otras variables relevantes (entorno, necesidades de las unidades, etc.)
La Facultad propone como vía de financiamiento de los montos señalados la siguiente formula, cuya aceptación
e implementación, está supeditada a la condición presupuestaria general de la UDP.
- 30.600.000 de pesos a partir de acuerdo con las Vicerectorías de poder utilizar y reinvertir en la Facultad
el 60% de los fondos que la misma Facultad genera anualmente vía el overhead de sus diversos
programas de posgrado, formación continua y servicios profesionales (fondos extra matrícula de
pregrado): 50 millones en promedio cada año.
- 8.000.000 de pesos de aporte extraordinario de la UDP a la Facultad el año 2018 en el contexto de
proceso de re-acreditación de la carrera de Psicología, y de cumplimiento de 35 años de historia.
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3.4. Resumen Lineamientos Estratégicos Facultad 2017-2021 Visión General de Facultad
Ser ampliamente reconocida como una de las mejores facultades de Psicología del País en la formación de pregrado, posgrado y formación continua, y en el desarrollo de investigación de excelencia a partir de centros y programas consolidados en diferentes áreas de la disciplina; y como una comunidad académica y estudiantil pluralista, con pensamiento crítico, participativa, vinculada con su entorno y con una marcada orientación pública.
Objetivo General Facultad
El objetivo general de la Facultad de Psicología para el período 2017-2021 es consolidar su proyecto académico manteniendo los niveles de complejidad alcanzados, resguardando la calidad y posicionamiento logrado a nivel del pregrado, y avanzando en la mejora y consolidación de sus distintas áreas de desarrollo (pregrado, posgrado, investigación y vínculo con el medio); con un énfasis en potenciar una mayor articulación y sinergia entre ellas, y en lograr una gestión más eficiente de los recursos en el contexto de restricción presupuestaria y de una mayor competencia en el sistema universitario.
Area gestión
Pregrado Postgrado Investigación V. medio Gestión
Objetivo Gral. estratégico por área
1. Sostener la calidad y eficacia formativa de la Carrera, abordando los compromisos de la acreditación anterior, manteniendo los indicadores alcanzados de selectividad en la admisión y de progresión académica, potenciando los planes de desarrollo docente, ejecutando procesos de evaluación y mejora continua del plan formativo, y logrando una re-acreditación exitosa el 2019. 2. Potenciar el desarrollo de carrera, la empleabilidad y la inserción laboral, con un foco en calidad del empleo e inserción temprana, y con el apoyo de los egresados de psicología UDP ya insertos en el mercado laboral. 3. Promover la internacionalización e intercambio nacional académico estudiantil, generando nuevos programas de movilidad nacional e internacional desde la Escuela articulados con el plan formativo. 4. Generar un proyecto territorial de Vinculación con la Sociedad desde la Escuela de Psicología que permita contribuir al bienestar psicosocial del territorio de Santiago Centro, potenciar desde los primeros años el desarrollo de habilidades transversales y el acercamiento a contextos sociales específicos relevantes para el quehacer de la psicología.
1. Aumentar la oferta de programas de formación continua (Diplomados, postítulos, cursos), diversificando las temáticas y garantizando la calidad, pertinencia y sustentabilidad académica y financiera de cada programa, y contribuyendo a la sustentabilidad económica global de la unidad de posgrado. 2. Asegurar la calidad y sustentabilidad de los programas, acreditando todos los programas de Doctorado y Magíster, avanzando en la sinergia y articulación de los Magíster académico con el Doctorado, y entre ellos y los centros y programas de investigación, y monitoreando la calidad, certificación y sustentabilidad de la oferta de formación continua. 3. Internacionalización: Aumentar los vínculos académicos formales y efectivos de los programas de Doctorado y Magíster con centros y programas internacionales de excelencia en su área, potenciando el intercambio docente y planes de colaboración más sistemáticos. 4. Consolidar nueva estructura de gestión de la Unidad de Postgrado, perfeccionando y delimitando funciones de los cargos, fortaleciendo soportes para la difusión y el apoyo de auxiliares en horario vespertino, homologando y estandarizando procesos administrativos entre programas, mejorando sistemas de registro y análisis de la información para la mejor gestión de las direcciones, y articulando los diferentes programas bajo una dirección general y reglas comunes que ofrezca lineamientos transversales, sin desconocer la especificidad del proyecto académico de cada programa.
1. Mantener los niveles de investigación disciplinar (proyectos Fondecyt, publicaciones indexadas, libros) alcanzados al 2016, buscando mantener la diversidad y equilibrio entre las áreas de investigación, potenciar la postulación anual de los investigadores a proyectos Fondecyt y otros fondos concursables, y favorecer la postulación a fondos asociativos de mayor envergadura. 2) Consolidar los Centros y Programas, y aquellos nuevos que puedan crearse a partir de masas críticas de académicos de líneas ya existentes, ampliando sus soportes administrativos, generando procesos de planificación y evaluación anual de actividades, incentivando la obtención de fondos concursables, la inclusión de posdoctorantes e investigadores adjuntos, y el desarrollo de actividades de extensión, posgrado, internacionalización y vínculo con el medio vinculadas a su quehacer académico. 3) Mantener los niveles de internacionalización alcanzados por la Facultad, estableciendo un marco de referencia compartido para todas las actividades de la Facultad relativas a la internacionalización de la investigación, que respondan a los objetivos estratégicos de la Facultad y donde la reciprocidad tenga un lugar preponderante. 4) Potenciar la articulación entre los centros, programas y líneas de investigación y los posgrados académicos, vinculando más activamente, especialmente a nivel del Doctorado, las tesis y los estudiantes a los proyectos de investigación en curso. 5) Mantener y potenciar la Revista Cogency y Praxis, actualizándolas en sistema OJS, ofreciéndoles un mayor soporte administrativo, indexándolas en nuevos índices de mayor relevancia y vinculándolas al proyecto académico de la Facultad.
1. Mantener el volumen de actividades de extensión académica, avanzando en una mejor planificación anticipada de las mismas y favoreciendo la activa participación de los estudiantes de pregrado. 2. Potenciar la Clínica Psicológica como centro universitario de formación y prestación de servicios profesionales y desarrollar desde la Escuela de Psicología un nuevo programa de acción social-comunitario en el Barrio Universitario. 3. Potenciar desde la Escuela el análisis y mejora de los lugares de práctica profesional y el vínculo con los egresados, y crear un cargo y un marco regulatorio que aliente, regule y preste soportes al desarrollo y venta de servicios académico-profesionales al entorno productivo público y privado. 4. Potenciar la participación de académicos y unidades de la Facultad en el ámbito de las políticas públicas, mejorando los sistemas de registro y difusión de dichas instancias. 5. Mantener el número de apariciones en medios, pero potenciando una aparición más sustantiva y proactiva de los temas y académicos de la Facultad, desarrollando una masa crítica de voceros y explorando nuevos formatos de comunicación más acordes a los contenidos académicos propios de una universidad; todo ello organizado a partir de un plan anual de comunicaciones.
1. Ampliar la generación de ingresos extrapregrado a partir, especialmente, del crecimiento de la oferta de formación continua y, en menor medida, de la venta de servicios profesionales, manteniendo el financiamiento base de los programas/centros, y ligando el ejercicio presupuestario de los mismos a planes anuales de desarrollo bajo una estrategía de mediano plazo. 2. Mantener la Infraestructura y servicios de la Facultad, mejorando aquellos aspectos más deficitarios tales como la cantidad, calidad, mantención y velocidad del equipamiento informático y de la conexión a internet, las instalaciones y capacidad del auditorio, el espacio de atención de la Clínica Psicológica, los espacios para profesores visitantes y la organización del espacio y puestos de trabajo del personal administrativo de la Escuela de Psicología. 3. Mantener los logros en la Gestión de RRHH de la Facultad, avanzando en actualizar las descripciones de cargo de funcionarios administrativos, y en mejorar los procesos de asignación de carga a los profesores jornada, la percepción de presión y falta de reconocimiento de los trabajadores, el soporte de auxiliares en los horarios vespertinos de la Facultad, y la entrega de información sobre las posibilidades de desarrollo de carrera en el contexto actual de la UDP. 4. Fortalecer el rol del Consejo de Facultad, y Escuela, como el principal órgano colegiado de gobierno y de deliberación colectiva, potenciando y generando las condiciones para un mejor trabajo de los representantes, y para un aumento de las discusiones estratégicas y la construcción de propuestas desde los consejos; y alineando el plan de acción de centros y programas con las orientaciones estratégicas del consejo de facultad. 5.Mantener y potenciar la comunicación y los soportes digitales de registro y difusión de información interna y externa (web, boletín, FB, otros) incorporando más activamente temáticas estudiantiles, generando un sistema de bases de datos segmentadas según públicos objetivos, especializando y diferenciando la función de difusión los posgrado, y potenciando espacios de comunicación y encuentro de la comunidad.
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Diagnóstico por área
La Escuela de Psicología UDP al 2016 es una Escuela consolidada, con más de 34 años de historia y más de 2.500 egresados, que posee altos estándares de desempeño y eficacia formativa, que ofrece una formación de pregrado de calidad y con un sello distintivo, y cuyo prestigio es ampliamente reconocido en el mundo académico, profesional y en los distintos rankings (Qué Pasa, AE) del medio nacional, donde se sitúa regularmente entre las 5 mejores Escuelas de Psicología del país. La Escuela se encuentra, al igual que la UDP en su conjunto, en un contexto de cambio del marco regulatorio y de financiamiento de la Educación Superior, en un entorno fuertemente compe titivo dado la mejora creciente de otras Escuelas privadas (UDD, UAH, UAI, UAndes) y la consolidación y ampliación de matrícula de universidades tradicionales, así como en una situación de restricción presupuestaria e incremento y diversificación de su población estudiantil, todo lo cual plantea importantes y nuevos desafíos de cara a mantener la calidad formativa, el posicionamiento y el prestigio alcanzado.En términos de acreditación cuenta con una acreditación de 6 años (2013-2019) de la agencia Qualitas, la que reconoce importantes fortalezas en las 3 grandes dimensiones evaluadas (Perfil de egreso y resultados, Condiciones de Operación, Capacidad de Autorregulación), e indica también áreas de mejora (mayor integración profesores part time, mecanismos de aseguramiento de cumplimiento y de evaluación final de perfil de egreso, mejora de coordinación entre cursos y secciones, entre otros ya señalado arriba en el punto 2.2) en las que la Escuela se encuentra trabajando. En términos de Currículo, la Escuela cuenta con un Plan Formativo (Plan N°4) vigente desde el año 2011, que ofrece una formación profesional y disciplinar coherente, actualizada, equilibrada, consistente con los criterios de la CNA, vinculada a las necesidades y
La Facultad de Psicología cuenta al 2016 con una oferta amplia y permanente de 13 programas de Posgrado y formación continua: 1 Programa de Doctorado, 3 Magíster académico, 1 Magíster profesional, 4 programas de pos-título y 4 diplomados (ver detalle en sección 1.1). Además ofrece cada año distintos cursos breves de actualización profesional y académica desde sus distintos centros y programas. Cuenta con un volumen global de matrícula activa cada año de alrededor de 300 estudiantes en sus distintos programas. Desde el año 2016 cuenta con una unidad de posgrado (Dirección de Posgrado, Secretaría académica, Secretaría de estudios, secretarias administrativas) que ofrece un soporte centralizado en términos de gestión académica, estudiantil y logística a todos los programas, y que se vincula con las unidades correspondientes del nivel central de la Universidad. Respecto al Aseguramiento de la calidad la Facultad cuenta con dos de sus programas de Posgrado acreditados (Doctorado y Magíster en Psicología, Mención Teoría y Clínica Psicoanalítica). Respecto a los otros 3 programas, el Magíster en Psicología, Mención Psicología Social, llevó a cabo el proceso de autoevaluación y elaboración del informe de acreditación, pero no entregó el informe a la espera de mejorar sus tasas de titulación oportuna; y el programa de Magíster en Neurociencia Social y en Psicología Jurídica y Forense, fueron recientemente modificados y actualizados considerando los criterios de la CNA, de modo de poder optar prontamente a la acreditación. Por otro lado, los 3 Programas de Pos-título vinculados al área clínica cuentan con el reconocimiento y certificación de la CONAPC (Comisión de Acreditación de Psicólogos Clínicos). Asimismo, la Facultad recibe desde la Dirección General de Postgrado y Educación Continua, el reporte de la evaluación que hacen los estudiantes de los cursos y los programas (análisis de grupo focal de estudiantes de doctorado, encuesta semestral de evaluación docente de estudiantes de programas de magíster UDP), y podrá acceder prontamente a la información del recientemente inaugurado Sistema de Seguimiento de estudiantes y titulados de Postgrado de la UDP (encuesta ingreso; encuesta finalización de estudios; encuesta seguimiento de titulados) que busca velar por la calidad de la docencia impartida en el contexto de los programas de postgrado y de
La Facultad de Psicología, a partir de los logros del plan estratégico anterior (2012-2016), ha conseguido desarrollar y complejizar en forma importante su área de investigación, la que se caracteriza por su pluralismo epistemológico, teórico y metodológico, por la diversidad de áreas y temas de la disciplina que aborda, y por la consolidación de ciertas líneas de investigación con una masa crítica de investigadores (ver arriba apartado 1.1). A su vez, se distingue por estar fuertemente orientada a fenómenos y problemáticas de interés público, y por una fuerte apuesta por los diálogos interdisciplinares con otras disciplinas de las ciencias sociales, humanas, biológicas y de la salud. Elementos claves en el desarrollo de esta área han sido la continuidad y consolidación de centros, programas y líneas de investigación, la creación y acreditación del Programa de Doctorado, el incremento en los últimos 5 años de la masa de profesores jornada con Doctorado, la creación de la figura de investigador adjunto, y la política de incentivos a publicaciones y obtención de proyectos de la UDP. A pesar de este importante desarrollo –medido en número de proyectos con fondos concursables y publicaciones- el área presenta aún importantes debilidades y espacios de mejora. Respecto a la investigación disciplinaria la Facultad cuenta con 21 profesores jornada investigadores activos (Posgrado, publicaciones indexadas y/o participación en proyectos de investigación, presentación en congresos y vinculación a redes académicas nacionales e internacionales), agrupados la mayoría de ellos en centros/ programas/líneas de investigación (CEAR, LANCyS, PEPET, Protagonismo de la Infancia, Línea de Psicoterapia, Línea de Violencia y Memoria. Línea de Historia y Teoría Crítica de los Saberes Psi), y quienes han permitido estabilizar en los últimos años una frecuencia de postulación a proyectos Fondecyt de 7 al año y la mantención continua de al menos entre 5 y 7 proyectos Fondecyt (Regular, posdoctoral e iniciación) en ejecución con IP de la Facultad (con algunos años, por ejemplo el 2015, llegando a un peak de 15 proyectos Fondecyt en ejecución). En términos de publicaciones indexadas, la Facultad pasó de 43 publicaciones WOS el 2012 a 65 el 2015, y de 6 a 16 Scielo en el mismo período, ubicándose con 235 publicaciones WOS para el período pentanual 2012-2016 en el primer lugar de productividad científica dentro de las Facultades de Psicología en Chile. A lo anterior hay que agregar la obtención por parte de académicos, como IP o CI, de otros fondos concursables (FONIS, FONIDE, Proyectos Semilla UDP), la publicación permanente de libros (1 por año) y capítulos de libro (5 cada año aprox.), los
La Facultad de Psicología ha consolidado en los últimos años una nutrida gama de actividades y acciones de vinculación con el medio, orientadas, como señala la política UDP al respecto, a (i) fortalecer la formación de los estudiantes de pre y posgrado, (ii) fortalecer las comunidades académicas y (iii) profundizar la orientación pública de la Facultad y la Universidad. Las acciones de vinculación con el medio –concentradas fundamentalmente en los ejes de la extensión académica, iniciativas de acción social-comunitaria y participación en medios de comunicación- han permitido posicionar y dar a conocer el sello y proyecto académico de la Facultad en la esfera pública, difundir el conocimiento producido hacia otros actores de la sociedad, y contribuir a los debates públicos y al desarrollo social y económico del país. Respecto a la Extensión académica y cultural los Programas, centros y unidades de la Facultad desarrollan en forma periódica y sistemática todos los años diversas actividades de extensión académica (seminarios, coloquios, congresos) abiertas al público en general, y con la participación de expositores nacionales e internacionales. Estas actividades se incrementaron desde 12 el 2011 a sobre 50 el año 2015 y 2016, y se caracterizan por estar directamente vinculadas a los temas y líneas de trabajo de los distintos programas, centros y unidades de la Facultad, dando lugar a una lógica de extensión académica orgánicamente anclada en el proyecto intelectual de la Facultad. Aspectos por mejorar en este ámbito dicen relación con diversas falencias y la necesidad de: avanzar en una planificación más anticipada de las actividades de extensión, de modo de poder generar un calendario semestral al inicio de cada semestre; generar mecanismos de registro y evaluación de las actividades más sistemáticos, detallados y con apreciaciones cualitativas; ofrecer mejores soportes administrativos de gestión logística (salas, auditorio, amplificación) y difusión a las unidades que organizan las actividades de extensión; avanzar en mecanismos de registro audiovisual y archivo sistemático de los seminarios más relevantes, de modo de poder difundirlo y utilizar como material académico; incentivar, facilitar e incrementar la participación de los estudiantes de
La Facultad de Psicología cuenta al 2016 con una organización, infraestructura, recursos y gestión institucional que le permite, en términos generales, operar adecuada y eficazmente en los diferentes ámbitos de su quehacer (pregrado, posgrado, investigación y vínculo con el medio). Al mismo tiempo, cumple plenamente con los criterios de participación y transparencia en lo que refiere al funcionamiento de sus principales órganos de gobierno colegiados (Consejo de Escuela y de Facultad) según lo estipulado por el marco normativo de la UDP. La Facultad, además del Consejo de Facultad, cuenta con un comité ejecutivo compuesto por el Decano y 4 direcciones (Escuela, Posgrado, Investigación y Vínculo con el Medio), cuya función es la gestión cotidiana de la Facultad y la implementación del plan estratégico y los marcos reglamentarios aprobados por el Consejo de Facultad. El funcionamiento del comité ejecutivo ha permitido tener una dirección y un responsable para cada una de las áreas del quehacer de la Facultad, y realizar un trabajo de gestión coordinado buscando potenciar las sinergias y articulaciones virtuosas entre las distintas direcciones. La organización, operación y gestión de la Facultad, sin embargo, se ha visto tensionada en los últimos 3 años en el contexto de los ajustes presupuestarios que han significado la reducción de los presupuestos operativos, de malla, de inversión y equipamiento, y la reducción de la planta de profesores jornada de 35 el 2015 a 31 a inicios del 2017. Todo ello en simultáneo con un pequeño pero constante aumento del número de alumnos que ingresa cada año (regular, especial, equidad, bachillerato), así como un incremento de demandas de diferentes tareas asociado al positivo proceso de complejización y desarrollo de la Universidad y la Facultad (creación Doctorado, exigencias de acreditación, creación de comités diversos, desarrollo de nuevos fondos como el PMI, etc.), y a la existencia de un entorno académico más competitivo (Disminución de tasas de aprobación de proyectos Fondecyt, acreditación de Escuelas de Psicología -6 años la UAI, la UDD, la USACH-) que incrementa la exigencia de procesos permanentes de mejora continua. En ese marco, el desafío principal para el nuevo ciclo (2017-2021) de la Facultad es mantener la complejidad, calidad y el nivel de funcionamiento alcanzado, en un contexto de mayor competencia externa y de reducción presupuestaria, haciendo un uso y asignación más eficiente de los recursos, consolidando los logros ya alcanzados, y apostando a la ampliación y diversificación de ingresos vía el posgrado, la venta de servicios académico-profesionales y la obtención creciente de fondos externos de investigación o desarrollo desde los centros, unidades y programas. Respecto a la Gestión Financiera y Gestión de fondos la Facultad opera con un presupuesto aproximado de 2.000.000.000 de pesos, distribuidos en 7 Centros de Gestión (Decanato, Carrera, Posgrado, Informática, CEAR, Laboratorio Neurociencia, Desarrollo estratégico). A este presupuesto base habría que sumar el presupuesto anual de la Clínica Psicológica, en torno a 60.000.000, que depende de Servicios y Ediciones de la UDP, el presupuesto global anual de los 13 programas de posgrado, en torno a los 370.000.000 incluyendo el Doctorado, y los
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características del entorno, que expresa los principios del sello de Psicología-UDP (pluralismo, pensamiento crítico, importancia de la investigación, solidez teórica, rigor y exigencia académica, comprensión de los problemas del país, fuerte énfasis en desarrollo de destrezas profesionales, articulación de formación clínica y de campos psicosociales, entre otros), que contempla mecanismos de seguimiento, monitoreo y mejora, y que es muy bien evaluada por sus egresados: 81% de recién titulados evalúan la Carrera con una nota entre 6 y 7, el 97% recomendaría estudiarla y el 94% señala que la mayoría de sus profesores tenía un excelente dominio de los contenidos que enseñaba (Fuente DAI). Respecto a espacios de mejora es posible señalar -a la luz del reporte de estudiantes, egresados e informes de autoevaluación/acreditación- el desarrollo de habilidades de comunicación oral y de inglés, el perfeccionamiento de los instrumentos de evaluación final del perfil de egreso, la coordinación entre cursos y la mayor especificación de su aporte específico al perfil de egreso, la aproximación desde los primeros años a contextos reales y situaciones concretas vinculadas al ejercicio profesional y con una orientación de contribución al bienestar psicosocial. El diseño del propio plan de estudio 4 contempla, egresadas sus primeras cohortes, mecanismos de evaluación de resultados y procesos, lo que permitirá durante el 2017 identificar espacios de mejora del plan y afrontar el 2019 la re-acreditación institucional. Respecto al desarrollo docente, la Escuela cuenta con una Unidad de Desarrollo Docente y con distintas acciones (informes docentes de cursos, jornadas de reflexión docente, proyectos de desarrollo docente financiados por la VRP, oferta de talleres docentes y diplomado desde la VRP, talleres de ayudantes) que permiten ir monitoreando y mejorando las capacidades pedagógicas de los equipos docentes, incentivar y apoyar
formación continua. Existe a su vez, a nivel del Doctorado y los Magíster, consejos académicos compuesto por profesores que acompañan al Director en la Gestión del programa y el monitoreo y mejora continua de los mismos. Existe, sin embargo, aún una gran brecha a mejorar en este ámbito, especialmente en lo que respecta a procesos más sistemáticos -y en diálogo entre las direcciones, los consejos académicos y la Dirección de Posgrado- de análisis de la información levantada por las encuestas y de introducción de mejoras, de formalización de ciertos procesos (selección, toma de ramos, actualizaciones curriculares, etc.), de avanzar en la precisión y ciertas estandarizaciones reglamentarias a nivel de la Unidad de Posgrado en general, de mejora de ciertos indicadores de progresión y eficacia formativa, especialmente el de titulación oportuna de los Magíster académicos que es del 4%, y de mecanismos internos de monitoreo y aseguramiento de la calidad de la oferta de formación continua. Respecto al Doctorado y Magíster académico, se destaca la presencia de un Programa de Doctorado y 3 programas de Magíster (Neurociencia, Psicología Social, Teoría y Clínica Psicoanalítica) que expresan las áreas principales de desarrollo académico de la Facultad, que son conducidos y congregan a los profesores jornada, que han establecido vínculos entre sí, que están acreditados (2 de ellos) o con proyecciones de acreditación, y cuyas líneas de investigación reflejan en gran medida los desarrollos investigativos de los programas y centros de la Facultad. Como principales desafíos o aspectos a mejorar es posible señalar la necesidad, académica y de sustentabilidad, de: lograr una mayor integración curricular de los 3 programas de Magíster y el Doctorado, generando mayores sinergias a nivel de la oferta global de cursos de los posgrados académicos de la Facultad; articular mucho más fuertemente a los programas y centros de investigación de la Facultad con los Posgrados académicos; mejorar los indicadores de progresión y eficacia formativa, especialmente en lo que respecta a los procesos de titulación oportuna; potenciar la internacionalización (ver abajo); aumentar la colaboración con los Posgrados UDP y de otras instituciones de calidad; mejorar progresivamente la selectividad y calidad de los estudiantes, sin mermar la sustentabilidad de los programas; incrementar la vinculación a
que son de gran relevancia y aporte en ciertas áreas de la disciplina, así como de artículos Scopus reconocidos en los grupos de estudio de Fondecyt y en algunos ranking internacionales (SCIMAGO). Junto a estas positivas cifras, sin embargo, se detectan importantes desafíos, amenazas y espacios de mejora. Por un lado, el proceso de reestructuración del equipo académico del Laboratorio de Neurociencia, su disminución de 6 a 4 investigadores (ahora con responsabilidades de docencia de pregrado), y el término del convenio con la Fundación INECO y su red de investigadores adjuntos que dio lugar al NUFIN (2013-2016), tendrá un impacto importante en el número de publicaciones WOS, dado que dicho Núcleo chileno-argentino fue responsable en los últimos años de aproximadamente el 66% de las publicaciones WOS de la Facultad. Lo anterior plantea como desafío el consolidar el nuevo equipo del laboratorio, apoyar la consolidación y productividad de otros centros, programas y líneas, fortalecer las redes de investigadores adjuntos efectivamente vinculados a centros y programas, y potenciar la inserción de los Doctorantes a los equipos de investigación; al mismo tiempo, el cambio señalado, abre la oportunidad de un desarrollo académico e investigativo dentro de la Facultad más balanceado, más articulado con el pregrado y con líneas de investigación más directamente ancladas al proyecto académico de la Facultad. Otra dificultad es que gran parte de los investigadores activos tienen cargos de gestión y/o crecientes responsabilidades docentes entre el pre y el posgrado, lo que disminuye en forma importante las horas efectivas de dedicación a la investigación. A ello se suma la reducción de la masa del número total de investigadores de la Facultad, debido a la política de no reemplazo de las vacantes académicas por motivos de ajuste presupuestario, lo que ha implicado que la Facultad tenga al inicio del 2017, 4 profesores jornada académica regular menos que el 2015 (28 y 32 respectivamente). Asimismo, se observa un contexto de mayor competitividad y menores tasas de adjudicación en los proyectos Fondecyt (28% de aprobación, Psicología, Fondecyt Regular 2016), así como la consolidación y crecimiento de los cuerpos académicos y la investigación en las universidades tradicionales y privadas, con las cuales la Facultad, dado el sistema de financiamiento, compite por los mismos fondos. Otras debilidades importantes son la aún insuficiente integración de los doctorantes a los proyectos/equipos de investigación, la ausencia de suficientes apoyos y soportes administrativos desde el nivel central y desde el nivel de facultad para los investigadores, la reducción del presupuesto UDP
pregrado en las actividades de extensión, fortaleciendo de este modo su formación profesional y disciplinar. Respecto a las iniciativas de acción social y servicio comunitario, orientadas a la prestación de servicios profesionales y apoyo social a la comunidad, la Facultad ha tenidos dos grandes polos de desarrollo en los últimos años, la actividad de la Clínica Psicológica (1997- a la fecha) y el desarrollo del Programa de Desarrollo Humano Legua Emergencia (2001-2015) el cual concluyó hace dos años. La Clínica Psicológica se ha consolidado como un espacio de formación clínica para estudiantes del pre y posgrado, y de prestación de servicios profesionales diversos e integrales a la comunidad, atendiendo en torno a 300 pacientes cada año, estableciendo vínculos de colaboración con distintos organismos e instituciones públicas y privadas y desarrollando líneas de investigación aplicada que nutren la formación y servicios que ofrece. En esta dimensión, los principales aspectos por abordar y mejorar en este nuevo ciclo (2017-2021) de la Facultad son: Potenciar el conocimiento de la Clínica dentro de la comunidad de estudiantes y profesores, fortalecer su rol de liderazgo como centro universitario de formación clínica de pre y posgrado y de prestación de servicios integrales y diversos a la comunidad, avanzar en la articulación entre la línea de formación clínica en el pregrado y las labores de la clínica psicológica, mantener líneas de investigación aplicada, reflexión sistemática y extensión académica en el campo de la clínica y salud mental, favorecer vínculos de colaboración con instituciones de carácter más sistemáticos y considerando necesidades del entorno. Asimismo, el cierre del Programa Legua Emergencia, obliga a repensar y generar nuevas estratégicas de acción social-comunitaria desde la Facultad hacia su entorno. Respecto a la vinculación con el medio productivo y social la Facultad desarrolla tres líneas principales de acción. Por un lado, coordina cada año desde la Escuela de Psicología, más de 170 prácticas profesionales que vinculan a los estudiantes de manera directa, y a través de ellos a la Facultad, con el entorno laboral-profesional relevante en su disciplina, y las que
presupuestos de en torno a 120.000.000 asociados a diversos proyectos de prestación de servicios, lo que da un total estimativo de unos 2.550.000.000 de presupuesto para la ejecución anual. En términos de ingresos la Facultad genera en promedio en los últimos años ingresos por alrededor de 4.200.000.000 (pregrado, posgrado, servicios), lo que da cuenta de una operación que deja resultados positivos para la universidad y contribuye a cubrir los costos de la administración central. La Facultad tiene una ejecución presupuestaria equilibrada (siempre muy cerca del 100% de su presupuesto), y genera anualmente a través del overhead de sus programas de posgrado y postítulo, y de la venta de servicios académico-profesionales, ingresos adicionales extra-pregrado para la UDP del orden de los 50 millones de pesos. Se destaca al respecto la consolidación de una unidad y oferta de posgrado que logra, analizada globalmente, autofinanciarse y generar excedentes. Espacios de mejora en este ámbito son un incremento en la generación de ingresos adicionales (a la matrícula de pregrado) a partir del desarrollo y crecimiento del posgrado y la formación continua, de la mantención de los volúmenes de venta de servicios profesionales dentro de un nuevo marco claro de orientación y regulación, y de la postulación y obtención de fondos de investigación o desarrollo académico de mayor envergadura. Ello con el objetivo de sostener –en el contexto de restricción presupuestaria del sistema y de la UDP- la calidad y cantidad de los desarrollos alcanzados por la Facultad en sus distintas áreas. Asimismo, resulta importante vincular directamente la asignación del presupuesto de desarrollo estratégico a los procesos de planificación y evaluación anual de los programas, centros y unidades, avanzando hacia un uso más estratégico y una evaluación más sistemática de dichos fondos, y logrando complementar los mismos con fondos concursables externos de investigación. Respecto a la Infraestructura y Servicios la Facultad cuenta con 4 dependencias (Casona, Escuela, Clínica y CEAR), así como un conjunto de laboratorios científicos y de computación, oficinas, salas de clases, salas de espejo, sala de estudio, auditorio, bodegas, sala Centro de Estudiantes, sala de profesores, casino (compartido con educación), zonas verdes al aire libre, que garantizan y permiten un adecuado desarrollo de las actividades regulares a profesores, estudiantes y administrativos, lo que queda ratificado en el promedio de la Encuesta SAES de estudiantes en estos ítems (5,6) y el juicio “positivo” (administrativos) o “altamente positivo” (académicos jornada) sobre las condiciones físicas de trabajo en la Encuesta de clima laboral. Existen sin embargo falencias y espacios de mejora en los siguientes puntos: Los servicios y soportes digitales y de informática (conexión Wi Fi, cantidad y funcionamiento de equipos de computación), los cuales presentan por parte de los estudiantes evaluaciones iguales o bajo 5 en la Encuesta SAES; la capacidad y equipamiento del auditorio, el cual requiere ser ampliado y actualizado; la cantidad de salas de clases para grupos grandes, las cuales son escasas dentro de la Facultad; la organización del espacio y puestos de administrativos en la Escuela de Psicología, los cuales requieren una reestructuración; la baja disponibilidad de espacios para
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procesos de innovación docente y promover cierto grado de difusión de experiencias exitosas. En este ámbito hay un espacio de mejora importante en lo que respecta a la tasa de participación de los profesores en las instancias señaladas, a la transferencia concreta de los aprendizajes al aula, a la socialización de las experiencias exitosas de innovación, y a la articulación e integración de esas distintas acciones en una política sistemática y con hitos anuales claros orientada al desarrollo, mejora e innovación de los equipos docentes, todo ello en un contexto de mayor masividad y diversidad de la población estudiantil. Respecto a la Admisión, la Escuela de Psicología se encuentra en una posición consolidada y destacada en lo que respecta a la convocatoria de postulantes, al cumplimiento del llenado de vacantes (100%), a la selectividad académica del proceso de admisión (Puntaje PSU promedio de 667 en matrícula regular 2016 ubicándose entre las 5 escuelas más selectivas), y a la creciente y virtuosa diversificación de su población estudiantil en el contexto del ingreso a la política de gratuidad de la UDP. Existe un espacio de mejora en lo que respecta a difundir con claridad la propuesta formativa de la Escuela en estudiantes de enseñanza media, y a través de la WEB. Respecto al apoyo académico y la eficacia formativa, la Escuela presenta tasas muy positivas de progresión académica y eficacia formativa. Se observa, así, una retención del 89% al primer año, y de 84% al segundo año, un bajo volumen de casos de deserción (asociados mayoritariamente a temas vocacionales), y una positiva tasa de titulación oportuna del 71%. La Escuela cuenta con un programa de alerta temprana y apoyo a estudiantes en riesgo académico, y una estructura curricular que facilita la progresión académica. Respecto a la inserción laboral temprana, un 95% (al primer año) y un 100% (a los tres años) de los titulados ha trabajado
proyectos de investigación y la productividad de artículos de los estudiantes; revisar las exigencias y requisitos de las tesis e incorporarlas a los procesos de revisión de protocolos éticos; garantizar la asignación de horas suficientes dentro de la carga académica, para el posgrado, a los profesores jornada. Respecto a los Magíster profesionales, la Facultad cuenta con un único programa (Magíster en Psicología Jurídica y Forense) que cuenta con más de 10 años de existencia, que se encuentra consolidado en el medio, y que recientemente realizó un importante rediseño de su plan de estudios de cara a potenciar su foco profesional y de ajustarse a los criterios de la CNA. Respecto a los programas de educación continua (diplomados, pos-títulos, curso de actualización) se observa una oferta amplia y diversa, con programas relativamente consolidados, autofinanciados y posicionados dentro de sus respectivos nichos, y en su gran mayoría vinculados a profesores jornada o profesores part time de larga trayectoria en la Facultad. Se observa también, en los últimos años, una dinámica de creación de nuevos programas de calidad, innovadores, sustentables y pertinentes a las demandas del campo profesional y de la sociedad. Existe como gran desafío y aspectos a mejorar lo relativo al desarrollo de una evaluación más sistemática que permita mantener y potenciar la calidad de los programas; al análisis más detallado de la sustentabilidad, autofinanciamiento y aporte a la Facultad de cada uno de los programas; a la ampliación de la oferta de diplomados y postítulos considerando los criterios señalados de modo de posicionar a la Facultad, diversificar sus fuentes de ingreso y contribuir al desarrollo profesional de calidad y vinculado a necesidades del país; a potenciar una oferta más amplia y permanente de cursos breves de actualización desde los programas de posgrado y formación continua y desde los programas y centros de investigación; y a estandarizar, ahí donde sea razonables, ciertos procesos y protocolos de la operación de los programas de formación continua. Respecto a la internacionalización, todos los programas de Magíster y el del Doctorado, y algunos de los programas de formación continua, cuentan con vínculos con profesores internacionales, quienes participan de actividades de extensión y/o de docencia dentro de los cursos. Asimismo, los programas
asignado a los centros y programas de investigación, la ausencia de proyectos asociativos de mayor envergadura (Anillo, Milenio, Fondap), el escaso desarrollo de proyectos I+D (FONDEF), y la ausencia (recientemente subsanada) de un comité de ética de investigación de facultad. La Facultad se enfrenta, así, al complejo desafío de dar un nuevo salto en la consolidación de sus grupos y líneas de investigación, superando las debilidades y amenazas señaladas, pero en un contexto de reducción presupuestaria y de horas académicas de la investigación, de insuficiencia de soportes administrativos y de un entorno más competitivo. Respecto a los programas y centros de investigación, como fue recién señalado, la Facultad ha logrado mantener, dar continuidad y estabilidad a 2 centros, 2 programas y 2 grupos de investigación (aún no formalizados), que cuentan con entre 2 y 5 profesores jornada, y los que coexisten con otras líneas de investigación de carácter más individual. Los centros y programas han permitido hacer (desde la planificación estratégica anterior) apuestas de desarrollo académico a más largo plazo, fortalecer la investigación asociativa, posicionar a la Facultad con un sello distintivo en el entorno, y operar como anclajes, no sólo de investigación científica, sino también de desarrollo de programas de posgrado y formación continua, de vinculación con el medio (extensión, venta de servicios contribución a los debates y políticas públicas), de articulación entre el pregrado y la investigación, y de construcción de redes académicas nacionales e internacionales. Los programas y centros han sido un modelo exitoso de desarrollo académico que enfrenta, sin embargo, importantes dificultades, debilidades y amenazas de distinta índole y origen: restricción de recursos económicos y de horas académicas, insuficiencia de soportes administrativos, contexto de mayor incertidumbre que dificulta la planificación, ausencia de una planificación y evaluación anual de actividades más sistemática y con orientaciones estratégicas más precisas, insuficiente articulación de líneas y proyectos de investigación con programas de Magíster académico, insuficiente conocimiento y visibilidad dentro de la Facultad, UDP y esfera pública. Respecto a la internacionalización de la investigación, la Facultad ha desarrollado una extensa actividad en torno a sus programas y centros, y con financiamientos diversos (Fondecyt, fondos estratégicos facultad, presupuestos programas de posgrados, fondo apoyo a viajes UDP), concretando tanto visitas de académicos en el extranjero (33 el 2015) como invitaciones a académicos extranjeros (24 el 2015), lo cual ha ido consolidando progresivamente
contribuyen al desarrollo y productividad de diferentes organizaciones. En segundo lugar, la Facultad, desde sus centros y programas, presta servicios académico-profesionales a distintas organizaciones, fundamentalmente públicas, por sobre un monto total anual de 100 millones de pesos en promedio. Destacan, y sólo a modo de ejemplos, actividades tales como el Torneo de Debates Escolar que realiza el CEAR con el MINEDUC, el análisis de argumentos de las distintas instancias del proceso constituyente llevado a cabo por el CEAR a solicitud de la SEGPRES, Estudios para el SENAME sobre temas de vulneración de derechos en la infancia realizado desde el área de Psicología Jurídica de la Facultad, Talleres de protección de salud mental para trabajadores en zonas de catástrofes realizados por el PEPET en alianza con el MINSAL, Estudios sobre Calidad de Vida Laboral en el Servicio Médico Legal también a cargo del PEPET, entre otros. Estas actividades refuerzan el VCM y el rol público de la Facultad, y son generadoras de recursos complementarios al pre y posgrado. En tercer lugar, la Facultad mantiene un vínculo con sus egresados vía diferentes instancias de encuentro e intercambio orientados a apoyar su desarrollo profesional y a recibir retroalimentación de la formación recibida. A pesar de todos estos desarrollos significativos y sistemáticos, está área presenta aún ciertas falencias que deben ser abordadas. Respecto a las prácticas profesionales y desde la Escuela de Psicología, resulta necesario seguir perfeccionando los procesos de evaluación de los distintos lugares de práctica profesional, potenciando la creación de nuevos lugares de práctica profesional según los criterios técnicos específicos de los distintos campos y buscando mejorar la formación profesional, la construcción de redes y la inserción laboral temprana de los egresados. Respecto a la prestación de servicios académico-profesional que realizan, principalmente al Estado, distintas unidades de la Facultad, resulta fundamental generar un marco que regule y establezca ciertos criterios para el desarrollo de dichas actividades, tener una función/persona/unidad encargada de difundir posibilidades en esta área, llevar un registro de los proyectos, ofrecer ciertos soportes administrativos básicos para los
profesores e investigadores invitados; la necesidad de crecimiento y ampliación de la Clínica Psicológica. Asimismo, se destaca la falta de claridad por parte de estudiantes, administrativos y profesores respecto a los canales de comunicación para reportar y canalizar incidentes en este ámbito de la operación de la Facultad, así como el poco aprovechamiento de ciertos espacios de la Facultad como soportes para plasmar la identidad y la historia de la misma (Fotografías, afiches de extensión, generaciones de egresados, etc.). Respecto a la Dotación y Gestión de RRHH académicos y administrativos la Facultad cuenta a inicios del 2017 con una dotación de 31 plazas de profesores jornada (28 jornada regular y/o gestión académica, y 3 jornadas docentes) y de 21 funcionarios administrativos, a los que se suman cada semestre alrededor de 60 profesores part time en el pregrado. Se trata de un cuerpo de trabajadores altamente comprometido con la Facultad, con años de experiencia en sus funciones y, en general, con los conocimientos y habilidades requeridos para sus roles. Es una dotación que permite cubrir adecuadamente las principales actividades y proyectos de la Facultad, aunque, como ya fue señalado, se enfrenta a un incremento de la carga de trabajo en el contexto de la reducción de profesores jornada, la complejización y mayor desarrollo de la Facultad y Universidad, y los mayores niveles de competencia en el entorno. Como falencias y principales aspectos a mejorar en este punto es posible destacar lo siguiente: La facultad no logra cubrir adecuadamente la logística y soporte de sus actividades en horario vespertino, principalmente de posgrado, con su actual dotación de auxiliares, lo que genera la tensión entre un posgrado en expansión y la ausencia de auxiliares en horarios vespertinos donde se llevan a cabo mayoritariamente las clases del posgrado; no existe una actualización de las descripciones de cargo de los funcionarios administrativos, ajustada a los requerimientos actuales de la Facultad y útil para los procesos de evaluación, capacitación y retroalimentación del desempeño; los profesores y funcionarios reportan no tener suficiente información y claridad sobre los actuales mecanismos y posibilidades de desarrollo de carrera dentro de la Facultad y la UDP; es necesario ponderar mejor los procesos de asignación y llenado de la carga académica de los profesores jornada, considerando en su justa medida y de un modo realista y viable la diversidad de actividades exigidas (investigación, pregrado, posgrado, VCM, gestión); la Encuesta de Clima organizacional si bien destaca un conjunto de aspectos positivos (autonomía, condiciones físicas, sentido de pertenencia y comunicación), señala también como aspectos críticos las variables de presión y reconocimiento; los programas, centros y líneas de investigación cuentan con insuficientes soportes administrativos para diversas actividades académicas; resulta importante fortalecer los espacios de camaradería y encuentro distendidos de la Facultad, los que son muy valorados, aunque encontrados actualmente insuficientes, por la comunidad. Respecto al Gobierno Universitario, la Facultad exhibe, históricamente, un buen funcionamiento de sus Consejos de Escuela y de Facultad, en términos de su periodicidad mensual, envío
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remuneradamente, siendo además que en un 94% de los casos el primer trabajo se vincula a la carrera estudiada. Sin embargo, en la medición más exigente del Ministerio de Educación con base en datos del SII, la empleabilidad al primer año se ubica en el 78%. Asimismo, no existe, más allá de las iniciativas a nivel central de la VRP, un programa transversal y sistemático, desde los primeros años, de desarrollo de Carrera dentro de la Escuela de Psicología, y existe una débil articulación y falta de comunicación permanente con los egresados en tanto informantes claves del mercado laboral y redes para los nuevos titulados. Respecto a la movilidad nacional e internacionalización, está se ha mantenido en niveles muy bajos, siendo que sólo 4 estudiantes de la Escuela cada año (menos del 1%) realizan semestres de intercambio en el extranjero, y que no existen acuerdos, programas o facilidades curriculares más explicitas desde la Escuela que faciliten una mayor movilidad nacional, o experiencias formativas en el extranjero más sistemáticas y masivas para los estudiantes. Por último, y en el plano de Vínculo con el medio, es importante consignar que la Escuela no cuenta actualmente con ningún programa ni iniciativa formal, sistemática y permanente, que permita a los estudiantes vincularse al territorio local o a la sociedad, contribuir al bienestar psicosocial de distintos colectivos y sujetos, y potenciar, desde los primeros años y a partir de la inserción en contextos sociales específicos, habilidades transversales o inespecíficas relevantes para la profesión.
reciben postulaciones de estudiantes del cono sur, y sus profesores exponen regularmente en congresos o seminarios en el extranjero. Sin embargo, existe un gran espacio de mejora, a nivel de los posgrados académicos, en lo que respecta a la concreción y aumento de vínculos académicos formales, efectivos y sistemáticos de intercambio con centros o programas internacionales de excelencia, que permita un flujo más permanente de docentes y de lugar a planes estratégicos de colaboración académica a mediano plazo. Por último, respecto a la organización y gestión de la unidad de posgrado, se destaca la creación de la misma el 2016 y la creciente centralización y estandarización de ciertos procesos académicos, estudiantiles y logísticos de los distintos programas, bajo una dirección y horizonte estratégico común. Existen, sin embargo, importantes brechas y espacios de mejora en lo que respecta a los soportes y apoyos para la difusión de los programas, al apoyo de auxiliares en los horarios vespertinos, a la homologación entre programas de ciertos aspectos reglamentarios, a la organización y gestión centralizada de información de actores, procesos y resultados -desde la unidad de posgrado- para los procesos de autoevaluación, acreditación y planificación de los programas.
redes de intercambio académico, y alimentando actividades de extensión de la Facultad. Se han obtenido, a su vez, en los últimos años, dos proyectos del fondo para Formación de Redes Internacionales de Conicyt, lo que ha potenciado la asociatividad internacional de los académicos. No obstante, la Facultad carece de definiciones más claras que incluyan objetivos más específicos de trabajo, donde la internacionalización tenga un sentido más estratégico para el desarrollo de la facultad, sus centros y posgrados, y con un énfasis en la continuidad de la colaboración entre pares investigadores y la reciprocidad. Respecto a la articulación con Posgrados académicos se ha avanzado en el último tiempo a partir del desarrollo del Doctorado, de la consolidación de la Dirección de Investigación y del recientemente creado comité de ética de investigación de Facultad. Queda sin embargo un importante espacio de reflexión y mejora relativo a la articulación más estrecha entre las líneas y proyectos de los investigadores de la Facultad y las tesis de los posgrados académicos. Respecto, por último, a las 2 revistas de la Facultad (Cogency y Praxis), estas se han consolidado en términos de mantener su periodicidad, cumplir con las principales exigencias formales de los sistemas de indexacion, mejorar sus procesos editoriales de revisión de artículos, ser referidas e indexadas en un conjunto de directorios/bases internacionales, y, para el caso de Cogency, posicionarse como una revista de referencia en su campo. Ambas tienen como gran debilidad la no operación en el sistema digital OJS (actualmente exigido para muchos procesos de indexación), la ausencia de indexaciones en los índices más relevantes (WOS, Scopus, Scielo), la ausencia de soporte administrativo permanente y calificado, y, para el caso de Praxis, el escaso funcionamiento del comité científico, su escasa vinculación con el proyecto académico de la Facultad (centros, programas, posgrados académicos), y su débil posicionamiento a partir de un cierto sello en el contexto de las revistas de Psicología en Chile y América Latina.
mismos y difundir las acciones realizadas dentro de la Facultad y hacia el entorno. Asimismo es importante potenciar la vinculación de estudiantes de pre y posgrado y de profesores part time a estas acciones, y acordar con la administración central la posibilidad de reinvertir parte de los excedentes que estos proyectos generan en el desarrollo de la propia Facultad. Por último, respecto al vínculo con los Egresados, existe una gran carencia en lo que respecta a la construcción de un vínculo más permanente, sistemático y estratégico, orientado a apoyar su desarrollo laboral y a recibir, como Escuela, retroalimentación sobre el mercado laboral y la formación recibida. Respecto a la participación en políticas públicas (comisiones, asesorías, capacitaciones, convenios institucionales), es posible destacar la presencia de académicos en distintas comisiones de expertos, especialmente en temas de Riesgos Psicosociales del Trabajo, Infancia y adolescencia y recientemente Demencias; así como también consignar los mismos proyectos recién arriba señalados en el eje de vínculo con el medio productivo y social, todos los cuales se vinculan a ámbitos del Diseño, Implementación y/o evaluación de políticas públicas. En esta área, el desafío principal es registrar mejor y visibilizar las acciones realizadas, articularlas más estrechamente con el desarrollo académico de la Facultad y potenciar esta línea de acción, central en el sello UDP, de un modo más sistemático y a partir de la definición de objetivos estratégicos en esta área por parte de cada uno de los centros y programas. Respecto a la participación y apariciones en medios de comunicación la Facultad se ha estabilizado en los últimos años en torno a las 200 apariciones anuales y ha avanzado en perfilar entre los profesores jornada y part time algunos voceros en temas específicos, así como en potenciar apariciones en prensa más amplias y sustantivas. Con todo, existen diversos desafíos y falencias en esta área. Por un lado, sigue predominando una lógica de aparición muy reactiva, basada en temáticas de poco interés académico o público, y basada en cuñas en prensa que muchas veces desvirtúan la opinión de los profesores. Asimismo, falta articular mejor el trabajo de gestión de prensa con la gran cantidad de
previo de actas y documentos, presencia de representantes, composición del consejo, carácter deliberativo de su funcionamiento, carácter resolutivo en una gran cantidad de materias, publicación de actas y papel central en las definiciones estratégicas y generación de marcos reglamentarios de la Facultad. Asimismo, la Facultad cumple regularmente con las instancias de rendición de cuentas (cuenta anual) y deliberación de la comunidad (jornada anual, jornadas de trabajo) que establece la UDP, siendo reconocida dentro de la UDP como una Facultad que promueve y garantiza la participación activa e informada de sus integrantes. Se destaca también la existencia de un vínculo de trabajo serio, sistemático, basado en el diálogo y respetuoso con el Centro de Estudiantes y con el consejero de facultad, quienes juegan un rol central en los consejos y en los procesos de deliberación y toma de decisiones dentro de los mismos. Se destaca también la separación entre la función normativa y estratégica de los consejos, principales órganos colegiados del gobierno, y la función ejecutiva y de gestión de las direcciones, lo que permite un contrapeso de poderes y una diferenciación funcional que promueve, en términos generales, la transparencia, la participación y la eficacia/eficiencia en los procesos de toma de decisiones de la Facultad. Como falencias y aspectos a mejorar en este ámbito, es posible señalar lo siguiente: Es necesario incentivar más la presencia de los representantes de profesores en los consejos, de modo de garantizar siempre la presencia de representantes de profesores jornada y part time en todas las instancias y sesiones; resulta importante revisar y favorecer aún más las condiciones para que los representantes ante los consejos puedan cumplir su rol a cabalidad en términos de proponer más activamente temas en la tabla, informar de las discusiones, recoger opiniones e informar acuerdos de/a su estamento respectivo; son insuficientes aún los espacios en que el consejo de facultad puede abordar en profundidad temáticas estratégicas de la Facultad y la UDP y levantar propuestas al respecto, dado la gran cantidad de tiempo que toman los temas contingentes y del corto plazo; hay un desafío importante en lo relativo a alinear más directamente el desarrollo de los centros y programas de la Facultad, con el plan estratégico de la Facultad y la UDP, a partir de la definición de planes y evaluaciones anuales de sus actividades articuladas con el horizonte estratégico mayor de la facultad definido por el consejo. Por último, respecto a la Comunicación interna y externa de la Facultad, se reconoce como algo muy positivo la creación reciente de una nueva WEB y Boletín de Facultad, que ha permitido potenciar la comunicación interna y externa, así como la mantención y uso sistemático de herramientas como FB y Twitter, entre ellos el recientemente creado FB de la unidad de posgrado. Existen, sin embargo, importantes dificultades y desafíos en esta área, siendo importante avanzar en: visibilizar más y mejor la vida y actividades estudiantiles en la WEB y el Boletín; potenciar la comunicación y entrega de información mediante diferentes estrategias con los profesores part time; potenciar la información continua a los estudiantes de las actividades de extensión de la Facultad; construir bases de datos actualizadas
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actividades de investigación y extensión que realiza la Facultad, de modo de aprovechar mejor la posibilidad de generar notas más sustantivas a partir de los seminarios, invitados internacionales o hallazgos de investigación. Por otro lado, es aún insuficiente el posicionamiento de una masa crítica de profesores, part time y jornada, como expertos de opinión en ciertas temáticas. Tampoco se ha avanzado lo suficiente en la elaboración, implementación y evaluación de un plan anual de comunicaciones, que incluya un sistema de registro y evaluación más cualitativo de las apariciones en los medios, mejorando los diagnósticos y la toma de definiciones estratégicas en esta área.
y segmentadas de los distintos públicos objetivos externos importantes para la Facultad (egresados, empleadores, instituciones, etc.); especializar y diferenciar la función de difusión de los posgrados, evitando la sobrecarga y colapso de la coordinación de comunicaciones y prensa de la facultad; actualizar, aprovechar y dar un uso pertinente y relevante a la intranet de la Facultad; dar continuidad y ampliar los espacios de encuentro, camaradería y comunicación informal entre los distintos integrantes de la comunidad de Psicología UDP.
Diagnóstico General de la Facultad
La Facultad de Psicología de la UDP se ha posicionado, dentro de la UDP y a nivel nacional, como una Facultad compleja y de calidad que ha logrado consolidar, junto a su prestigiosa Carrera de Psicología ubicada según distintos ranking e indicadores dentro de las 5 mejores del país, nuevas áreas de desarrollo. Se aprecia, así, especialmente en los últimos 5 años, una madurez y logros positivos en términos de volumen, calidad y estabilidad de su oferta de posgrado y formación continua; del desarrollo de niveles intermedios de investigación desde distintos centros y programas; de la ampliación de sus actividades de vínculo con la sociedad, especialmente en términos de la extensión académica y de las labores de la Clínica Psicológica; así como de la consolidación de su infraestructura y de una gestión y gobierno orientados por principios de eficiencia, transparencia y participación de profesores y estudiantes. La Facultad ha logrado, así, complejizar y enriquecer su proyecto académico, logrando además crecientes niveles de articulación y sinergia entre sus distintas áreas de desarrollo (pregrado, posgrado, investigación, vínculo con el medio), las cuales se enriquecen entre si y se despliegan cada vez más articuladamente bajo un proyecto común. Junto a esos importantes logros, la Facultad enfrenta, al igual que gran parte del sistema universitario, un contexto de reducción y ajuste presupuestario, que supone límites al ritmo de crecimiento que venía teniendo, y que dificulta el abordaje de las falencias y el desarrollo de mejoras en sus distintas áreas. Asimismo, la Facultad enfrenta un escenario crecientemente competitivo producto del fuerte avance e inversión de otras Escuelas de Psicología Privadas (UAH, UDD, UAI) y del horizonte de ampliación de la matrícula en las Universidades Tradicionales más prestigiosas.
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3.5. Indicadores Estratégicos de Seguimiento de la Facultad de Psicología UDP
Sobre la base del modelo de los Proyectos Mecesup del MINEDUC y con el de objetivo mejorar el seguimiento
de indicadores de planificación4, la UDP ha seleccionado 30 indicadores clave a nivel institucional y de facultades
en sus diferentes áreas de gestión para hacer un seguimiento/monitoreo anual y definir metas referenciales o
resultados esperados al 2021. Estos indicadores fueron seleccionados dada su importancia para:
• La calidad de UDP/Facultades a nivel comparado y desde los principales criterios de Política
Pública
• La economía política y sustentabilidad económica de la UDP.
• El cumplimiento de su misión y proyecto institucional de la UDP.
• Verificar la eficacia del gobierno universitario y gestión institucional
Estos indicadores, considerando línea Base 2016 y meta 2021 para la Facultad de Psicología, son los siguientes:
Indicadores Facultad de Psicología
Dimensión Subdimensión Indicador Tipo***
Linea Base (2015/2016)
Meta Refe- rencial al
2021
Pregrado
Admisión
1 % cumplimiento vacantes Meta A Carreras 100%** 100%
2 PSU prom ponderado A Carreras 658,06 658
3 PSU prom (Leng + Mat) A Carreras 661,06 661
Eficacia Formativa
4 Deserción 1º año A Carreras 13%*1 13%
5 Deserción 2º año A Carreras 18%*2 18%
6 Titulación tiempo oportuno A Carreras 70%*3 70%
Empleabilidad 7 Empleabilidad al 1º año A Carreras 94%* 95%
Acreditación 8 Nº carreras acredidatas A Facultad 1** 1
9 Promedio de años de acreditación carreras
A Facultad 6** 6
Académicos
10 Nº Jornadas completas Equivalentes (JCE)
A Facultad 26** 28,5
11 Prof jornada con postgrado A Facultad 89%* 95%
12 Tasa alumnos por JCE A Facultad 34,6** 31,5
Postgrado
Acreditación
13 Nº doctorados acredidatos A Facultad 1** 1
14 Nº magíster/esp. médicas acredidatos
A Facultad 1** 4
Eficacia Formativa (Magíster/Doctorado)
15 Tasa de titulación oportuna (duración formal + 1 año)
A
Magister (promedio) 4%*4 50%
Doctorados (promedio) S/I 66%
16 Deserción 1º año A
Magister (promedio) 0%*1 0
Doctorados (promedio) S/I 0
Profesores (magíster y doctorados)
17 Magister: % profesores con postgrado
A Magister
(promedio) 83%* 100%
18 Doctorado: % profesores con doctorado
A Doctorados (promedio)
100%*
100%
4 Observación de la CNA en proceso de acreditación institucional 2013.
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Investigación
Publicaciones 19 Nº publicaciones WOS A Facultad
43**6 30
Proyectos
20 Nº Proyectos Fondecyt en ejec. A Facultad 11**6 7
21 Nº Proyectos Asociativos/ interinsitucionales (Anillo/ Fondef) en ejecución.
A Facultad 1** 1
Libros 22 Nº libros/cap. libros A Facultad 7**6 7
Vinculación con el Medio
Actividades 23 N° Actividades de VM A Facultad 50* 50
Presencia Pública 24 N° apariciones en prensa A Facultad 202** 215
Gestión Institucional
Gestión Financiera/ económica
25 Cumplimiento presupuestario5 A Facultad 103%* 99%
26 Captación Fondos $ externos (público/privados)
A Facultad (promedio
)
113.000.000 **6
100.000.000
Gobierno Universitario
27 Promedio Nº actas anual Consejos (Académico, de Facultades y de Carreras)
A Facultad
(promedio)
9,5* 11
28 % asistencia representantes profesores en Consejos (Académico, Fac y Escuelas)
A Facultad
(% total) 92,9%* 100%
29 % asistencia representantes Estudiantes en Consejos (Académico, Fac y Escuelas)
A Facultad (% total)
100%* 100%
Recursos Humanos 30 Encuesta Clima Organizacional A Facultad 68,0%* 75%
Infraestructura y servicios
31 Encuesta Satisfación Estudiantil (nota promedio)
A Facultad 5,7* 5,7
*Información al 2015 / **Información al 2016 /*** A = Agregado a nivel UDP / D = Desagregado por unidades específicas /****No se consideran magíster de continuidad. 1 Las cifras corresponden a la cohorte de ingreso 2014, por lo que las cifras 2016 deberán hacer referencia a la cohorte de ingreso 2015, y así sucesivamente para los próximos años. 2 Las cifras corresponden a la cohorte de ingreso 2013, por lo que las cifras 2016 deberán hacer referencia a la cohorte de ingreso 2014, y así sucesivamente para los próximos años. 3 Las cifras corresponden a la cohorte de ingreso 2007, por lo que las cifras 2016 deberán hacer referencia a la cohorte de ingreso 2008, y así sucesivamente para los próximos años. 4 Las cifras corresponden a la cohorte de ingreso 2012, por lo que las cifras 2016 deberán hacer referencia a la cohorte de ingreso 2013, y así sucesivamente para los próximos años.
5 Se refiere a la diferencia entre el presupuesto asignado para el período v/s el ejecutado. 6 Promedios 2015-2016. Para los próximos años utilizar puntajes de admisión del año correspondiente.
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4. Identificación/descripción de mecanismos formales y periódicos de evaluación y difusión de Plan
Estratégico Facultad de Psicología 2017-2021.
La UDP cuenta con instancias de participación, difusión, rendición pública, accountability y evaluación periódica del plan estratégico institucional y del de sus distintas Facultades. A continuación se identifican estas instancias, para el caso de la Facultad de Psicología.
1. Consejo de Facultad: Se establecerán dos sesiones regulares del Consejo de Facultad para discutir, en
marzo y diciembre de cada año, la marcha, avances y eventuales ajustes a realizar al Plan de Desarrollo
estratégico. En la sesión de marzo se proyectarán los objetivos del plan que se espera cumplir o avanzar
durante ese año, y en la de diciembre se evaluarán esos avances y cumplimiento de objetivos.
2. Comité Ejecutivo Ampliado: Se establecerán dos Jornadas regulares anuales de trabajo del Comité
Ejecutivo ampliado de la Facultad (Decanato, Escuela, Posgrado, Investigación, Clínica, Laboratorio
Neurociencia y Cear), para proyectar (abril) los principales desafíos del año y evaluar luego (diciembre)
lo avanzado durante el año en términos del desarrollo del plan estratégico.
3. Cuenta Anual de Facultad: Al inicio de la Cuenta Anual de Facultad en Mayo-Junio de cada año se
recordarán en términos generales los objetivos de cada área de la planificación estratégica, y se
presentarán y discutirán las actividades del año previo a la luz de su contribución al logro de dichos
objetivos estratégicos de cada área.
4. Jornada Anual de Facultad: Se abrirá cada año la jornada anual de Facultad en enero, recordando e
informando de los objetivos del plan estratégico y de sus niveles de avance (a la luz de lo discutido en la
sesión de diciembre del consejo de facultad), para luego situar dentro de ese marco mayor la temática
específica a abordar en la jornada anual.
5. Reuniones Profesores Jornada: Se realizaran, citadas desde decanato, 3 reuniones de profesores jornada
al año (Marzo, Julio y Diciembre) para informar y dialogar colectivamente acerca de la situación, desafíos
y novedades de la Facultad, y los avances respecto a los objetivos estratégicos definidos en el plan.
6. Reunión Anual con Funcionarios Administrativos: Se realizará una vez al año en el mes de Mayo una
reunión con todos los funcionarios administrativos de la Facultad para informar de la situación, desafíos
y novedades de la Facultad, escuchar su punto de vista, y comentar los avances y desafíos del plan de
desarrollo estratégico.
Junto a lo anterior, y en forma puntual, durante el primer semestre 2017, se utilizarán los espacios de reunión
con los profesores part time (jornadas docentes), con los estudiantes (reuniones por generación) y con los
egresados (consejo egresados) para hacer una breve presentación del proceso de planificación y de los
principales objetivos para cada una de las 5 áreas.