planeamiento-estrategico.docx
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Autores:
HUACHO FELIX, Ronel
ARIAS BENITES, Ronal
ATANACIO ZANABRIA, Rayna
CHALLCO SEGOVIA, Yesmine
CUSIHUAMAN LIMA, Orlando
VILLEGAS QUISPE, Yuber
JURO GARCIA Jefferson Andre
CHALCO UTANI, Solanchis
Planeamiento estratégico
CURSO:
GESTION DEL CONOCIMIENTO
DOCENTE:
Lic. Adm. MARÍN CASTILLO, Clemente
INDICE
I. RESUMEN:..............................................................................................................................2
II. INTRODUCCION.....................................................................................................................4
III. CONTENIDO........................................................................................................................5
3.1. Antecedentes:................................................................................................................5
3.2. Definiciones:...................................................................................................................7
3.2.1. La Planeación:........................................................................................................8
3.2.2. Estrategia.................................................................................................................8
3.2.3. LA PLANEACION TRADICIONAL..................................................................................9
3.2.4. Planeación Estratégica.......................................................................................12
3.3. Características:............................................................................................................16
3.4. Importancia:..................................................................................................................16
3.5. EL PROCESO DE LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA......................................................17
3.5.1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO..................................................................................18
3.5.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO...........................................................................................20
3.5.3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................................22
3.5.4. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................25
3.5.5. IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO..............................................26
3.5.6. MODELO DINÁMICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA........................................................................................................................26
IV. CONCLUSIONES..............................................................................................................28
Bibliografía.......................................................................................................................................29
V. ANEXOS:...............................................................................................................................31
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: ……………………………………………………………………………9
Figura 2: …………………………………………………………………………..12
Figura 3: …………………………………………………………………………..15
Figura 4: …………………………………………………………………………..17
Figura 5: …………………………………………………………………………..19
Figura 6: …………………………………………………………………………..20
Figura 7: …………………………………………………………………………..20
Figura 8: …………………………………………………………………………..21
I. RESUMEN:
Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado
para apoyar la labor que realizan distintas organizaciones, en lo
que respecta al logro de sus objetivos, una de las que ha
adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la
utilización de la planificación estratégica como forma de encausar
la utilización de los distintos recursos organizacionales, los
cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr ser
eficiente y, con ello, más competitivo, dentro de la dinámica con
la que se desarrolla el entorno organizacional.
II. INTRODUCCION
En el presente trabajo monográfico se dará a conocer los inicios de la
planificación estratégica, la importancia que esta tiene en la organizaciones
tomando en cuenta el análisis de la situación actual de la empresa, ya que
esto permitirá que se pueda observar con claridad las vías más correctas,
por otro lado sería de mucha ayuda el poder crear planes de contingencias
ya que estos podrían beneficiar la empresa en situaciones inesperadas.
La planificación estratégica debe ser un proceso que tiene que ser revisado
continuamente, para no perder la perspectiva de los objetivos que
realmente se quieren lograr.
Para esto hay factores que son vitales dentro de la planificación estrategias
y básicamente son las personas que realmente tengan sentido de liderazgo
y de compromiso, para que puedan motivar y utilizar a su máxima
capacidad todos los recursos que tienen a la mano dentro y fuera de la
empresa. Solo de esta manera la planificación estratégica podrá tener éxito
y alcanzar los resultados deseados.
Y finalmente que todo integrante de una organización conozca los objetivos
comunes de la organización.
III. CONTENIDO
III.1. Antecedentes:
Aníbal Barca, fue un general cartaginés perteneciente a la dinastía
Bárcida, que se destacó por sus campañas contra los romanos. Está
considerado uno de los líderes militares más importantes de la historia por
sus excepcionales habilidades en la táctica y la estrategia en el campo de
batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma él inició con la definición de
la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del
medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy
en día en cualquier empresa. Los primeros estudiosos modernos que
ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von “Neuman” y
Oskar Morgenstern en su obra <la teoría del juego>. La teoría de juegos
es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar las
estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de
individuos en juegos, esta se formalizó por primera vez a partir de los
trabajos de estos dos matemáticos antes y durante la Guerra Fría, debido
sobre todo a su aplicación a la estrategia militar; "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situación concreta". En otras palabras, estudia la elección de la conducta
óptima cuando los costes y los beneficios de cada opción no están fijados
de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados
de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron
principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica,
denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la
planeación estratégica se ha ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún
tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas
esta siguiendo este ejemplo.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto
del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se
basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y
el éxito en los negocios.
(Drucker, 1974) destaca que la necesidad de generar una teoría económica
que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al
mismo tiempo, señalaba que lo más importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad En este sentido, reclamaba para una
futura sociedad, para una sociedad de la información en la que el recurso
básico sería el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para
generar más conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de
sistematización y organización. Para Drucker, en la sociedad de la
información, el saber es el único recurso significativo, mientras que los
tradicionales factores de producción ( recursos naturales, mano de obra y
capital ) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con
facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker, pues, las nuevas
tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están
transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura
de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los
mercados laborales.
III.2. Definiciones:
III.2.1. La Planeación:
(Fayol, 1916) menciona que prever o planear, es avizorar el futuro,
planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y
largo plazo; programas que deberían desarrollarse en forma
permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones
en el nivel de actividades.
III.2.2. Estrategia
(Mintzberg) plantea cinco definiciones de estrategia.
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona
como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede
a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una
maniobra para ganar a un oponente.
c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un
flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por
lo tanto la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento, sea ésta intencional o no.
d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición
con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona
como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como
perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que
no solo es una posición, sino, que también es, una forma de
percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una
abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que
la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la
organización, a través de sus intenciones y acciones.
III.2.3. LA PLANEACION TRADICIONAL
(Ascoly) afirma que la planeación tradicional tiene las características
de ser un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex-ante,
recurrente y ex-post.
a. ex-ante, se definen los objetivos, las políticas, las estrategias y
las acciones prioritarias (planeación preventiva o correctiva).
Todo lo anterior se especifica en un “Plan de Desarrollo”. Con
lo anterior, se da inicio a la etapa de implementación. Esta
parte del proceso es la más compleja, debido al nivel de
integración con el resto de los elementos (programación,
presupuestación, evaluación y control).
b. recurrente, está definida por la programación y la
presupuestación. En esta fase se determina la magnitud del
gasto, en función de una serie de elementos como: demanda
del mercado, diagnóstico socioeconómico, políticas prioritarias
y estratégicas, y relaciones intergubernamentales,
principalmente.
c. ex-post comprende el análisis de impactos generados a
posteriori mediante la evaluación, el control y la corrección
(retroalimentación). Con ésta etapa se cierra el proceso. La
evaluación pretende modelar la estrecha relación entre los
objetivos y lo realizado al momento de la implementación. El
control permite el monitoreo constante de las políticas y sus
recursos, así como la corrección parcial.
III.2.4. Planeación Estratégica
(Fred, 1997) afirma que la planeación estratégica es una herramienta
que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo
cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en
el proceso de planeación
La planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión,
propósitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la
obtención de resultados y el grado de satisfacción de las
necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de
decisiones en un periodo de tiempo, la planeación estratégica se
enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organización a
realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeación estratégica,
es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y
acciones que forman y guían la razón de ser de una organización, lo
que hace y porqué lo hace, con un enfoque a futuro. Con la
planeación estratégica, es posible responder a determinadas
circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeación
estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los
instrumentos para lograrlas. Además, éste proceso está alineado a la
necesidad de reorientar el enfoque de las empresas hacia la
búsqueda de resultados, más que hacia las actividades; es decir, se
identifica que la obtención de resultados permite generar una
condición competitiva para la empresa. En la planeación estratégica
un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite
la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su
posterior evaluación; todo ello, dentro de un proceso permanente de
revisión, control y mejora continua.
Con todo lo anterior podríamos decir que la planeación estratégica es
un proceso que permite a los directivos de las organizaciones
ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos.
Los elementos que destacan son:
La Misión y Visión de la unidad responsable
El Diagnóstico
Los Objetivos
Las Metas e Indicadores y,
Los Proyectos definidos y priorizados
A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un
diagnóstico, el proceso de planeación estratégica inicia identificando
la misión institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se
determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), que representa un
escenario futuro altamente deseado de la organización. Para la
medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y
metas que se orientan a los resultados que los accionistas esperan
de la empresa. Finalmente, los proyectos estratégicos (lo que se
realizará) es la materialización de las estrategias.
III.3. Características:
En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que
los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que
se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los
escenarios.
Sus principales características son:
Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias
previstos a varios años.
Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos
y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizaciones.
Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan
mayor, al cual están subordinados todos los demás.
III.4. Importancia:
La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo
últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus
empresas en los términos específicos les es más fácil imprimirles dirección
y propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y responden
mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de
nuestra organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de
planes y actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite
prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que
opera la organización.
Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer
metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy
los hechos suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea
siempre una guía digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de
desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las
oportunidades del futuro.
III.5. EL PROCESO DE LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA
(Paz) menciona que el proceso de la formación de la estrategia, lo cual
es muy importante para tener en claro cómo se logra determinar lo “que se
pretende”, el patrón o modelo de comportamiento de la organización; para
lo cual debemos de tener en cuenta las categorías conceptuales que se
suceden en la construcción de la estrategia.
III.5.1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Por medio del Pensamiento Estratégico se puede representar
determinado modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la
organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir,
sobre lo que quiere ser y hacer; analizar la conveniencia o no de
cambiar lo que se está haciendo en el presente, el tipo de
organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor.
Es a través de los siguientes conceptos con que el pensamiento
estratégico tiene que interactuar:
a. MISIÓN.- Una declaración concisa, con una orientación interna, de
la razón de la existencia de la organización, el propósito básico
hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las
actividades de los empleados. La misión también debe describir
cómo espera competir la organización y entregar valor a los
clientes.
b. VISIÓN.- Una declaración concisa que define los propósitos a
mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La
visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así como
expresar a menudo en términos atractivos o visionarios qué
percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
c. OBJETIVO.- Expresión concreta y operativa de lo que la
organización pretende alcanzar. Es la guía en la consecución de
los propósitos de aquella, por lo que materializa la misión definida.
d. ACCIÓN.- Representa la concreción final de los objetivos. Es la
expresión praxiológica de los resultados pretendidos o de los
propósitos a alcanzar en un horizonte determinado, definido en un
momento y en un espacio concreto.
FIGURA 3: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
III.5.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Lo que se presenta en este punto es la manera como se integran y
analiza los factores que afectan la calidad de las decisiones
estratégicas generadas durante el análisis estratégico. El análisis
estratégico representa el sistema de vigilancia, de diagnóstico externo
o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno
(factores exógenos) y de diagnóstico interno o de evaluación de la
situación de los recursos y capacidades (factores internos) que
definen las competencias esenciales de que dispone a organización.
a. ANÁLISIS EXTERNO.- El objetivo del análisis externo consiste
en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la
industria, (donde opera la organización), el ambiente nacional y
el macroambiente más amplio.
b. OPORTUNIDADES.- Las oportunidades son las condiciones
del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa
logre la competitividad estratégica.
c. AMENAZAS.- Las amenazas son las condiciones del ambiente
general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una
compañía por lograr la competitividad estratégica.
d. ANÁLISIS INTERNO.- El análisis interno posibilita fijar con
exactitud las fortalezas y debilidades de la organización, Tal
análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización. Se sondean las
fuentes de la ventaja competitiva. Se observa cómo las
compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza
el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
e. FORTALEZAS.- Actividades y atributos internos de una
organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos
de una institución.
f. DEBILIDADES.- Actividades y atributos internos de una
organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.
FIGURA 4: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
III.5.3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
La Formulación Estratégica consiste en saber identificar y evaluar las
diferentes opciones estratégicas que se presentan y decidir eficaz y
eficientemente entre ellas.
a. SELECCIÓN ESTRATÉGICA.- La comparación de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas normalmente se conoce
como análisis DOFA. El propósito de las alternativas estratégicas
generadas por un análisis DOFA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de
escoger entre las alternativas generadas por un análisis DOFA, la
organización debe evaluarlas confrontándolas entre si con respecto
a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas
estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de
selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de
estrategias que mejor le permitan a una organización sobrevivir y
prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio,
típico de la mayoría de las industrias modernas. A Continuación se
presenta las clases de estrategia a diferentes niveles de la
organización:
Estrategia a nivel funcional.- Son aquellas tendientes a
mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una
compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales,
investigación y desarrollo, y recursos humanos.
Estrategia a nivel de negocios.- Esta estrategia comprende el
tema competitivo general seleccionado por una compañía para
hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales.
Estrategia a nivel corporativo..- Este tipo de estrategia en una
organización debe resolver esta pregunta ¿en qué negocio
debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de
la organización?.
Estrategias globales.- Una firma puede adoptar cuatro
estrategias diferentes (multidoméstica, internacional, global y
transnacional) para competir en el mercado mundial.
FIGURA 5: FORMULACION ESTRATEGICA
III.5.4. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
En la Programación Estratégica se identifica, con mayor o menor nivel
de detalle, los planes necesarios para la puesta en marcha de la
estrategia formulada con anterioridad y determinación de sus
implicaciones.
FIGURA 6: PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
III.5.5. IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO
En la Implantación y Control Estratégico se pone en práctica el plan
diseñado, junto con la acción emergente; así como del conocimiento
de si se están o no ejecutando dicho plan y los resultados esperados.
FIGURA 7: IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO
III.5.6. MODELO DINÁMICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
(Bueno Campos) presenta el modelo (véase Figura 9) en la que se puede
apreciar las dinámicas posibles, según que cada etapa tome uno u
otro derrotero, manifestando opciones circulares y transversales de
una estrategia a veces planeada, a veces emergente o, inclusive, de
carácter combinado o mixta.
FIGURA 8: MODELO DINÁMICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
IV. CONCLUSIONES
Al finalizar este trabajo se puede concluir que la planificación estratégica
constituye un sistema gerencial que toma en énfasis el lograr los objetivos y
el que hacer con las estrategias.
La planificación estratégica también es de suma importancia ya que
identifica el sistema de oportunidades y amenazas que esta puede surgir en
un futuro, los cuales proporcionan como base de una empresa, De esta
manera los gerentes puedan tomar mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
La planificación estratégica también implica el trabajo de equipo
interdisciplinario y herramientas propias de las disciplinas que participan en
su elaboración.
Hoy en día las empresas locales pueden aplicar en la optimización de sus
procesos, herramientas y modelos de investigación de operaciones no
como la solución de sus problemas sino como un proceso de organización
del trabajo para la obtención de resultados que conlleven a la minimización
de los mismos.
Bibliografía
Ascoly, C. (s.f.). Planeamiento estratégico, Pobreza Urbana & Desarrollo .
Bueno Campos, E. (s.f.). Estrategia y Dirección Estratégica.
Drucker, P. (1974). La sociedad post-capitalista.
Fayol, H. (1916). Industrial y de la Administración General; previsión, organización, mando,
coordinación, control.
Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. Pretince Hall.
Mintzberg, H. (s.f.). Cinco Ps de estrategia.
Paz, M. (s.f.). Dimensiones de la complejidad en el proceso estratégico.
V. ANEXOS:
PLANILLA ÚNICA DE DIETAS DE LOS
REGIDORES M.P.G.
CORRESPONDIENTE AL MES DE OCTUBRE 2011
N
°
APELLIDO
S Y
NOMBRES
TOT
AL
SES
ION
PAGO
POR
SESIO
N
NETO
A
PAGA
R
IDENTIFICA
CIÓN
D.N.I
.
FIRM
A
0
1
WARTHON
QUINTANA
LUIS 02 487.50 975.00
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE GRAU
0
2
HURTADO
CARRASC
O FRIDA 02 487.50 975.00
0
3
QUISPE
BARRIOS
WILBER
JUSTINIAN
O 02 487.50 975.00
0
4
QUINTANA
DE
HILARES
MARCELIN
A 02 487.50 975.00
0
5
ROCA
TAPIA
JACOV 02 487.50 975.00
0
6
SEA TAPIA
CLAUDIO 02 487.50 975.00
0
7
WARTHON
MIRANDA
WILBER 02 487.50 975.00
TOTAL
3,412.
50
6,825.0
0
SON: SEIS MIL
OCHOCIENTOS
VENTICINCO CON 00/100
NUEVOS SOLES
Chuquibambilla, 28 DE
OCTUBRE 2011.
PLANILLA ÚNICA DE DIETAS DE LOS
REGIDORES M.P.G.
CORRESPONDIENTE AL MES DE FEBRERO 2012
N°
APELLID
OS Y
NOMBRE
S
TOT
AL
SESI
ON
PAG
O
POR
SESI
ON
NETO
A
PAGAR
IDENTIFICA
CIÓN
D.N.I.FIR
MA
01
WARTHO
N QUINTA
LUIS 02
487.5
0 975.00
02HURTADO
02487.5
975.00
CARRASC
O FRIDA 0
03
QUISPE
BARRIOS
WILBER
JUSTINIA
NO 02
487.5
0 975.00
04
QUINTAN
A DE
HILARES
MARCELI
NA 02
487.5
0 975.00
05
ROCA
TAPIA
JACOV 02
487.5
0 975.00
06
SEA
TAPIA
CLAUDIO 02
487.5
0 975.00
07
WARTHO
N
MIRANDA
WILBER 02
487.5
0 975.00
TOTAL
3,412.
50
6,825.00
SON: SEIS MIL OCHOCIENTOS VENTICINCO
CON 00/100 NUEVOS SOLES
Chuquibambilla, 25 de febrero 2012.
PLANILLA UNICA DE REMUNERACIONES DEL PERSONAL
DE LIMPIEZA DE LA MPG.
CHUQUIBAMBILLA 28 de enero del2012