planeamiento estrategico institucional - … · planeamiento estratégico ... calidad y calidez....

Planeamiento Estratégico Institucional - SBLM

Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana – OGDI 1

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

- SBLM

( 2005-2010 )

OFICINA GENERAL DESARROLLO

INSTITUCIONAL - OGDI

SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA

METROPOLITANA



I. PRESENTACIÓN ................................................................................................ 3

II. MARCO DE LA REFERENCIA – SBLM ....................................................... 4

III. CONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACIONAL .............................. 6

IV. ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CON LOS PLANES NACIONALES................................................................................................ 7

� ACUERDO NACIONAL

� MIMDES

� INABIF

� PLAN NACIONAL ACCIÓN POR LA INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA

� PLAN NACIONAL PARA PERSONAS ADULTAS/ MAYORES

� PLAN NACIONAL IGUALDAD OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES

� PLAN NACIONAL LUCHA CONTRA VIOLENCIA HACIA LA MUJER

V. ANÁLISIS COMBINADO DE VISIÓN – MISIÓN ENTRE MIMDES-INABIF Y SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA........................................................................................ 8

VI. DIAGNÓSTICO DE LA SBLM .................................................................... 9

VII. FORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN, VALORES INSTITUCIONALES .... 13

VIII. FINALIDAD Y OBJETIVOS SOCIALES .................................................... 14

IX. MATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL .............. 15

ANÁLISIS EXTERNO

♦ OPORTUNIDADES

♦ AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO

♦ FORTALEZAS

♦ DEBILIDADES

X. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 18

10.1 APRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

10.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

10.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

XI. CONCLUSIONES Y MONITOREO ............................................................. 25

INDICEINDICEINDICEINDICE



I.I.I.I. OIPOIOIOIPOIOIOIPOIOIOIPOIOI

La SBLM, es una institución de Derecho Publico, Organismo Descentralizado del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES); es integrante del Sistema Nacional para la Población en Riesgo, cuyo órgano rector es el Instituto Nacional de Bienestar Familiar (INABIF).

Es la más antigua Institución de su género del País (170 años de existencia) lo que amerita en función a sus objetivos, políticas, visión y misión contar con un Planeamiento Estratégico (PE), para mejorar sus procesos de gestión a largo plazo.

El objetivo clave es “hacer el bien” por los que menos tienen (de ahí su denominación) ya que sus consideraciones básicas están orientadas al servicio integral dirigido a los sectores más vulnerables y deprimidos de la población en riesgo por lo que el PE debe alcanzar niveles de excelencia diseñando el futuro de la organización mediante la aplicación de políticas coherentes para lograr metas, desarrollando planes detallados, una filosofía innovadora de desarrollo organizacional, fortaleciendo la gestión y su trascendencia en su entorno y contorno.

Su implementación por tanto tiene importancia crítica, coherente con las políticas sociales de Estado, Acuerdo Nacional, Plan Nacional Acción por la Infancia y la Adolescencia, Plan Nacional para Personas Adultas/Mayores, Plan Nacional Igualdad Oportunidades entre Mujeres y Hombres, Plan Nacional Lucha Contra la Violencia hacia la Mujer y obviamente con los Objetivos Estratégicos del MIMDES e INABIF como entes rectores.

PRESENTACIONPRESENTACIONPRESENTACIONPRESENTACION



II.II.II.II.

La historia de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, como la primera Institución benéfica del Perú, se remonta a la época colonial o virreinato.

A continuación una reseña historia:

AÑOAÑOAÑOAÑO SITUACIÓNSITUACIÓNSITUACIÓNSITUACIÓN

1602 Virrey Luis de Velasco funda “Hermandad de Vecinos”

26/08/1819 Virrey Joaquín de la Pezuela “Real Junta de Beneficencia”

12/06/1834 Presidente José de Orbegoso y Moncada crea “Sociedad Beneficencia Lima”.

Así mismo los procesos de reorganización que se han dado en la Institución son:

AÑOAÑOAÑOAÑO PERIODOPERIODOPERIODOPERIODO

1848 Presidente M. Ramón Castilla

1935 (Ley 8128)

Nuevo estatus de reorganización

1968 (D.L. 17112)

Gobierno Militar (Se modifica la estructura)

1985 Beneficencia pasa a ser Organismos Públicos Descentralizados.

En general las Sociedades de Beneficencia Publica fueron creadas como entidades benéficas por excelencia, organizaciones filantrópicas para dedicarse a hacer el bien.

De las 101 Beneficencias a nivel nacional 5 no reciben transferencias del Tesoro Público (Arequipa, Huancayo, Trujillo, Cuzco y Lima). Todas ellas por ley poseen Ramos de Loterías, las mismas que constituyen fuente de financiamiento que las demás no tienen.

MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA ---- SBLM SBLM SBLM SBLM



Los servicios permanentes de la SBLM están orientados al apoyo alimentario, educación y atención integral además de apoyo recreacional, servicios funerarios teniendo beneficiarios permanentes y otros ocasionales.

Según se desprende del sgte. cuadro (al 30 de noviembre del 2004):

ESTABLECIMIENTO BENEFICIARIOS PERMANENTES

BENEFICIARIOS OCASIONALES

⊗ H. CANEVARO ⊗ H. SAN VICENTE ⊗ H. PERIFÉRICOS ⊗ PUERICULTORIO P. A. ⊗ REYNA DE LA PAZ ⊗ INSTITUTO SEVILLA ⊗ C. STA. TERESITA

Desayunos Almuerzos

⊗ C. STA. ROSA

Desayunos Almuerzos

506

181

108

567

53

548

108

444

517

500

TOTAL BENEFICIARIOS

2,515

1,017



III.III.III.III.

En nuestro contexto la pobreza y las desigualdades constituyen ejes críticos del subdesarrollo. Todo esto afecta a los niños, mujeres, adultos mayores provocando mengua en la autoestima y el replanteamiento de forjar visiones compartidas para revalorar nuestra riqueza cultural.

A continuación presentamos los sgtes. Indicadores; a nivel nacional (a 2002)

θ Aproximadamente 7 de cada 10 niños entre 3 y 5 años son pobres.

θ 1 de cada 2 mujeres en edad fértil vive en situación de pobreza.

θ Los niños de 6 a 11 años de edad representan el 11.6% del mercado laboral.

θ El 11% de las mujeres de 14 a 16 años ya son madres.

θ El 48% de los adolescentes de 12 a 13 años y el 60% de 14 a 16 años ha consumido alcohol.

θ La esperanza de vida en mujeres es de 71 años y varones en 66 años.

En función a esa realidad las diversas instituciones que brindan apoyo social deberían evitar el enfoque asistencialista pasivo y dependiente hacia una política de desarrollar capacidades para que puedan obrar como gestores productivos en contra de la pobreza y precariedad.

CONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACICONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACICONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACICONTEXTO SECTORIAL Y CONTEXTO NACIONALONALONALONAL



IV.IV.IV.IV.

ACUERDO NACIONAL

MIMDES INABIF

PLAN NACIONAL ACCION POR LA INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA

PLAN NACIONAL PARA PERSONAS

ADULTAS/MAYORES

PLAN NACIONAL IGUALDAD

OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y

HOMBRES

PLAN NACIONAL

LUCHA CONTA LA VIOLENCIA

PARA LA MUJER.

POLÍTICAS LINEAMIENTOS OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS GENERALES

POLITICAS

10ª.-Reducción de la pobreza 1º Fortalecer capacidades de los pobres para aprovechar oportunidades económicas

1.- Fortalecer capacidades de niños adolescentes adultos mayores y familias en riesgo o abandono

11ª.- Promoción de la igualdad de oportunidades sin discriminación

4º.- Promoción del empoderamiento de los pobres

3.- Incrementar niveles participación social de adultos mayores. 4.- Elevar nivel educativo y cultural de adultos mayores

3.- Prevenir, atender y sancionar todo tipo de violencia contra las mujeres

14ª Promoción de la seguridad alimentaría y nutrición

1.- Mejorar bienestar, psíquico social mejorando calidad servicios salud y asistencia alimentaría

16ª Fortalecimiento de la familia, protección y promoción de la niñez, adolescencia y juventud

2º Fortalecer la familia y las redes institucionales de protección social

2.- Amparo y asistencia al cesante / jubilado

1.- Asegurar vida sana niños(as) 0-5 años. 2.- Ofrecer educación básica calidad para niños(as) de 6-11 años. 3.- Crear espacios participación para adolescentes 12 a 17 años y promover desarrollo pleno

1.- Construir servicios especializados para atención en violencia familiar y sexual. 2.- Propiciar creación casas refugio para victimas de violencia familiar y sexual. 3.- Establecer metodologías de rehabilitación desarrollo de habilidades y valores personales en victimas y agresores.

ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA ENLACE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALESMETROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALESMETROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALESMETROPOLITANA CON EL ACUERDO NACIONAL Y LOS PLANES NACIONALES



V. V. V. V.

MIMDES INABIF SBLM COMENTARIOS

Visión (País) Visión Visión

Un país sin pobreza con igualdad de oportunidades para todos, en un estado democrático y descentralizado y una sociedad cohesionada tras sus objetivos de desarrollo, unida por una cultura de paz, solidaridad y encuentro intercultural

Somos una organización líder en la conducción del sistema nacional de la población en riesgo y la familia que coadyuva al logro del desarrollo humano sostenible con familias fortalecidas, en una sociedad más equitativa y con igualdad de oportunidades

Ser entidad líder en servicios asistenciales, bienestar y formación de excelencia para la población en riesgo, desamparo y precariedad, coadyuvando a la labor social del estado.

VISION COHERENTE EN FUNCIÓN A SUS

CONTENIDOS

Misión Misión Misión

Diseñar, coordinar y monitorear las políticas sociales destinadas a la superación de la pobreza, inequidad y exclusión mediante la creación de oportunidades económicas, el fortalecimiento del capital social y el desarrollo de capacidades con un enfoque de igualdad de oportunidades e interculturalidad. Se sustenta en la concertación entre la sociedad civil, el estado y la cooperación internacional

Rector en la implementación de programas y servicios que promuevan el desarrollo, monitoreo, evaluación y estandarización de métodos de atención a la familia y la población en extrema pobreza, vulnerabilidad y/o riesgo social

Administrar eficazmente nuestros recursos para promover, atender y brindar apoyo a niños adolescentes, mujeres y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y extrema pobreza; considerando que cuanto mayor sea el grado de estos menor la edad de los niños y mayor la edad de los adultos mayores, tendrán prioridad para recibir los servicios que brindamos con calidad y calidez.

MISIÓN COHERENTE EN FUNCIÓN A SUS

CONTENIDOS

ANÁLISIS VISIÓN/MISIÓNANÁLISIS VISIÓN/MISIÓNANÁLISIS VISIÓN/MISIÓNANÁLISIS VISIÓN/MISIÓN MIMDES MIMDES MIMDES MIMDES –––– INABIF INABIF INABIF INABIF----SBLMSBLMSBLMSBLM ENLACE DEL PLANEAMIENTO ENLACE DEL PLANEAMIENTO ENLACE DEL PLANEAMIENTO ENLACE DEL PLANEAMIENTO



VI.VI.VI.VI.

El diagnóstico de las organizaciones nos refleja como estamos? y que debemos hacer frente a ello. La SBLM es apreciada como una institución que brinda servicios a favor de los más necesitados y es conducida con una clara visión social dentro de la racionalidad y austeridad en los gastos. En tal sentido la noble misión que su servicio demanda se ha venido presentando año tras año en un entorno cada vez más crítico por razones presupuestales, deudas acumuladas, con carga social en aumento y una generación de ingresos insuficiente por morosidad y/o predominancia de una economía precaria. La SBLM cuenta con el sgte. personal

TIPO TIPO TIPO TIPO CONDICION LABORALCONDICION LABORALCONDICION LABORALCONDICION LABORAL

NºNºNºNº

ACTIVOS 484

SNP 224

PENSIONISTAS 1099

TOTALTOTALTOTALTOTAL 1,8071,8071,8071,807

Asimismo la distribución porcentual del personal por condición laboral es:

Activos27%

Pensionistas61%

Servicios No Personales12%

VARIABLESVARIABLESVARIABLESVARIABLES PROMEDIOPROMEDIOPROMEDIOPROMEDIO

T. SERVICIOS 20 AÑOS

EDUCACIÓN SEC. COMPLETA

ESTADO CIVIL CASADO

EDAD 47 AÑOS

DIDIDIDIAGNOSTICO DE LA SBLMAGNOSTICO DE LA SBLMAGNOSTICO DE LA SBLMAGNOSTICO DE LA SBLM



Los bienes inmuebles – fuente critica de ingresos y sobrevivencia pertenecen a la SBLM por donación, legado, compra venta, permuta expropiación y adjudicación con la condición expresa que se utilizan con fines benéficos específicos, es decir los ingresos por este concepto están orientados a hacer realidad los compromisos sociales. Igualmente otra fuente de ingresos se basa en la administración de Cementerios a pesar de las dificultades de infraestructura anticuada, una feroz competencia y la tugurización que se agudiza. La data es la sgte:

INGRESOS POR CEMENTERIOSINGRESOS POR CEMENTERIOSINGRESOS POR CEMENTERIOSINGRESOS POR CEMENTERIOS (A noviembre en soles (S/.))

2003200320032003 2004200420042004

6’146,812.226’146,812.226’146,812.226’146,812.22 6’379,356.296’379,356.296’379,356.296’379,356.29

Empero por negligencia, desidia de anteriores administraciones la supervisión de los inmuebles ha sido defectuosa, tanto en la defensa de los mismos, dejando de inscribirlas oportunamente en los Registros Públicos, por lo que no se cuenta con una información objetiva sobre el número total de bienes / inmuebles debidamente saneados. A continuación, la data de Patrimonio Inmobiliario al 2004 es:

Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES INSCRITOSINSCRITOSINSCRITOSINSCRITOS

Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES Nº INMUEBLES NO INSCRITOSNO INSCRITOSNO INSCRITOSNO INSCRITOS

Nº TOTAL Nº TOTAL Nº TOTAL Nº TOTAL INMUEBLESINMUEBLESINMUEBLESINMUEBLES

Nº INMUEBLESNº INMUEBLESNº INMUEBLESNº INMUEBLES 406 40 446446446446

PORCENTAJEPORCENTAJEPORCENTAJEPORCENTAJE

91 9 100100100100

* En el presupuesto no se incluyen fondos mínimos destinados al Saneamiento Inmobiliario

De otro lado los Servicios Permanentes y/o Ocasionales están relacionados con:

θ Apoyo Alimentario

θ Apoyo en Salud

θ Apoyo en Educación

θ Atención Integral

θ Apoyo Recreacional

θ Apoyo Servicios Funerarios



Por tanto de acuerdo a todo lo anterior, las líneas claves de solución, serían:

θ Incrementar actividades de apoyo social, mejorando la calidad de sus servicios.

θ Promover efectividad en la gestión administrativa, financiera, inmobiliaria, legal y social de la SBLM.

θ Incrementar la captación de recursos financieros en la SBLM.

θ Consolidar una nueva cultura organizacional de vocación de servicio

θ Establecer Alianzas Estratégicas con otras instituciones que impliquen mejoras sustantivas en nuestros procesos.

Estas líneas de acción están contempladas en objetivos estratégicos a desarrollarse en rubros específicos de gestión.



El resumen de la Situación Actual y la Propuesta Mejora es:

RUBROS ANALISIS

ORGANIZACIÓN ECONOMICO FINANCIERO

PATRIMONIO INMOBILIARIO

PROGRAMAS SOCIALES

Imagen deteriorada Perdida recursos

Deficiente política de Ad. Y Control Inmobiliaria

Inexistencia Plan Desarrollo

Ausencia Planeamiento Estratégico

No recepción balances

Margesí desactualizado

Infraestructura y equipamiento inadecuado

Estructura inadecuada

EEFF no reflejan situación real

Inadecuado proceso de arrendamiento

Programas desarticulados

Régimen laboral desfasado

Escasez recursos para mantenimiento

Infraestructura ociosa sin Marketing

Insuficiente capacitación a albergados

Personal inadecuado

Obsoletos sistemas recaudación

Tugurización e inseguridad

Escasez recursos

Infraestructura y equipamiento obsoletos

Deuda inmanejable

Situación incierta inmuebles

Procesos ad. Inadecuados

SITUACION ACTUAL

Insuficientes alianzas

Mejorar imagen Impulsar Juegos Lotería

Implementar políticas modernas y efectivas de administración y control inmobiliario

Diseñar Plan moderno de Desarrollo Social

Formular el Planeamiento Estratégico

Sincerar EEFF y saneamiento financiero

Actualizar Margesí Implementación equipos e infraestructura

Implementar reestructuración

Implementar Nuevas Unidades Generadoras Ingresos

Mejorar arrendamiento

Repotenciar talleres capacitación

Modernizar infraestructura y equipos

Puesta Valor Recursos necesarios

Impulsar Patronato Acho

Optimización Activos

Propiciar sinergias entre Beneficencias y alianzas estratégicas

Construcción Cementerios

PROPUESTA MEJORA

Sistematizar las donaciones mejorando los ingresos

Saneamiento inmuebles



VII.VII.VII.VII.

Ser entidad líder en servicios asistenciales, bienestar y formación de excelencia, para la población en riesgo, desamparo y precariedad, coadyuvando a la labor social del Estado.

Administrar eficazmente nuestros recursos para promover, atender y brindar apoyo a niños, adolescentes, mujeres y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y extrema pobreza; considerando que cuanto mayor sea el grado de estos, menor la edad de los niños y mayor la edad de los adultos mayores, tendrán prioridad para recibir los servicios que brindamos con calidad y calidez.

□ VOCACIÓN DE SERVICIO □ HONESTIDAD

□ AMOR □ RESPETO

□ CARIDAD □ JUSTICIA

□ SOLIDARIDAD □ COMPROMISO

□ TRANSPARENCIA □ RESPONSABILIDAD

□ HUMILDAD □ CULTURA

□ DIGNIDAD □ IDENTIFICACIÓN

□ LEALTAD □ INTEGRACIÓN FAMILIAR

□ ESPIRITUALIDAD

FORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLMFORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLMFORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLMFORMULACIÓN VISIÓN / MISIÓN SBLM

VISIÓNVISIÓNVISIÓNVISIÓN

MISIÓNMISIÓNMISIÓNMISIÓN

VALORES INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALES



VIII.VIII.VIII.VIII.

a.a.a.a. Organizar, promover obras benéficas y asistenciales, a favor de niños, adolescentes, niñas madres, adultos mayores en abandono y riesgo social y/o situación de extrema pobreza.

b.b.b.b. Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad; canalizando los recursos propios, donaciones y legados, para atender en forma oportuna los servicios asistenciales en beneficio de los mas necesitados.

c.c.c.c. Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas que instituyeron y pudieron instituir legados a favor y beneficio de la población objetivo.

d.d.d.d. Administrar los bienes de su propiedad con eficiencia, calidad y nivel empresarial en beneficio la población objetivo y desarrollo de los servicios sociales que presta.

a.a.a.a. Brindar atención integral al niño, niñas madres gestantes y/o adolescentes dándoles vivienda, alimentación, vestido, educación, seguridad y promoción al menor en abandono, riesgo social o precariedad económica

b.b.b.b. Dar asistencia y protección al adulto mayor en abandono, riesgo social o precariedad económica, brindándole servicios de vivienda, alimentación, salud, vestuario y actividades de promoción y desarrollo humano.

c.c.c.c. Incrementar su patrimonio, la rentabilidad del mismo y de sus áreas productivas, utilizándolas eficaz y eficientemente, promoviendo y canalizando para tal efecto la inversión propia y privada.

d.d.d.d. Construir, equipar y mantener operativamente los establecimientos asistenciales en beneficio del menor, niñas madres gestantes y/o adolescentes y adulto mayor en abandono, riesgo social.

FINALIDAD Y OBJETIVOSFINALIDAD Y OBJETIVOSFINALIDAD Y OBJETIVOSFINALIDAD Y OBJETIVOS

FINALIDADFINALIDADFINALIDADFINALIDAD

OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS



IX.IX.IX.IX.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

ETAPA FILOSOFICA

VALORES, MISIÓN, VISION,

POLITICAS

CULTURA ORGANIZACIONAL

A N

E A T L A I P T A I

C A

MCDO. INTERNO

MCDO. EXTERNO

ANÁLISIS FODA

VARIABLE DEL

ENTORNO

CLIMA ORGANIZACIONAL

AMENAZAS PROBLEMAS

DIAGNOSTICO

O P

E E T R A A P T A I

V A

GENERACION OBJETIVOS

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

D P E R . O A G C R C A I M Ó A N

PRIORIZACION DE

PROGRAMAS

SÍNTESIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE

FACTORES CLAVES

ETAPA EVALUACIÓN Y

CONTROL

SEGUIMIENTO

MATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALMATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALMATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALMATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL



FORTALEZAS DEBILIDADES

F D 1) Capacidad instalada

1) Imagen deteriorada

2) Capacidad atención 2) Personal desactualizado

3) Facultación por Ley de recepción de donativos

3) Capacidad instalada inadecuada

4) Mercado cautivo sobre donación de inmuebles

4) Carencia de mantenimiento

5) Cultura institucional de servicio 5) Presupuesto insuficiente

6) Personal con experiencia 6) Dependencia de INABIF/MIMDES

7) Normatividad vigente nos respalda en el patrocinio de loterías

7) Régimen laboral desfasado

8) Altos niveles de burocracia

9) Carencia de capacitación y promoción

10) Desmotivación

11) Deudas y crisis financiera / inmobiliaria

12) Alta morosidad

13) Tecnología atrasada

14) Carga pesada: pensionistas

15) Mayor deudor: El Estado

MICROAMBIENTEMICROAMBIENTEMICROAMBIENTEMICROAMBIENTE



OPORTUNIDADES AMENAZAS

O A 1) Autonomía de Gestión

1) Colapso económico financiero

2) Cumplimiento con el pago de deuda por parte estado

2) Incumplimiento con demandas criticas de servicio

3) Reestructuración institucional y elaboración del Planeamiento Estratégico

3) Pérdida de inmuebles

4) Saneamiento Financiero 4) Disminución de personal por debajo del limite inferior

5) Reestructuración Inmobiliaria 5) Que la competencia supere notoriamente nuestros servicios

6) Tercerización 6) Desconocimiento de la función de la SBLM

7) Eliminación pago pensionistas

8) Cambio régimen laboral

9) Personal competente

10) Aplicación de un efectivo Modelo de Gestión Organizacional

11) Modernización

MACROAMBIENTEMACROAMBIENTEMACROAMBIENTEMACROAMBIENTE



X.X.X.X.

10.1.-

Como se ha expuesto anteriormente la SBLM tiene 170 años de antigüedad, lo que en función al tiempo generó patrones tradicionales de cultura y de gestión.

Esto se evidencia en 2 sentidos:

a) Estructura Organizativa, y

b) Comportamiento General

En referencia al punto a) la institución en todo su tiempo de existencia ha tenido 4 procesos de reorganización (tal como lo indicamos en el punto II) a un promedio de casi 39 años entre una y otra, esto asociado a la vigencia de un régimen laboral desfasado (D.L. 276) consolida una clara resistencia al cambio y a la modernización.

Así mismo bajo un enfoque de gestión eminentemente social de acuerdo a sus fines, con una carga pesada (deudas y morosidad) la institución no aplica un modelo definido de desarrollo organizacional, basándose en una misión de limitada sobrevivencia (en el día a día) bloqueándose por tanto su visión de mediano y largo plazo.

De otro lado todo esto revierte en un comportamiento organizacional con las sgtes. características:

♦ Índices de insatisfacción laboral

♦ Casi ausencia de programas de capacitación

♦ Perfil experimentado en la normativa administrativa y operativa pero con escaso valor agregado en su desempeño.

♦ Características de afiatamiento y cohesión grupal no llegándose a niveles de INTEGRACIÓN.

♦ Perfiles jefaturales en término medio. Liderazgo casi ausente.

♦ Ambientes de trabajo inapropiados tanto en espacios como en mobiliario.

♦ Equipos informáticos en tendencia a la modernización vía donaciones.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN ESTRATÉGICA

APRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALAPRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALAPRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALAPRECIACIÓN SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL



♦ Sueldos insuficientes incluso con dificultades en el cumplimiento de pagos.

♦ Aún con todo esto el personal tiene capacidad de respuesta a diversas eventualidades, faltando integrar estas disposiciones en un proceso.

10.2.-

1) Aplicación de un Plan Estratégico acorde con las exigencias del caso y adopción de un diseño propio de gestión.

2) Saneamiento Financiero

3) Saneamiento Inmobiliario

4) Implementación nuevas unidades generadoras de ingresos.

5) Implementación de un efectivo modelo de administración y control inmobiliario.

6) Modernizar la infraestructura y los equipos

7) Mejoramiento de la Imagen Institucional.

8) Capacitación efectiva por resultados en la masa crítica

9) Sistematizar las donaciones mejorando sus niveles de ingresos.

10) Consolidar alianzas estratégicas con otras instituciones.

10.3.-

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES

PERMANENTES Y TEMPORALES

O.E.1.1.-Mejorar imagen Institucional

1.1.1.-Implementación de un Plan de Marketing

1.1.1.1.- Estudio nicho y Focus Group.

1.1.1.2.- Difusión Boletines 1.1.1.3.- Difusión Prensa – TV. 1.1.1.4.- Brindar valor agregado a visitantes 1.1.1.5.- Pintado oficinas,

señalización y mantenimiento.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITOFACTORES CRITICOS DE ÉXITOFACTORES CRITICOS DE ÉXITOFACTORES CRITICOS DE ÉXITO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS



1.1.2.-Implementación de un Programa acercamiento a

usuarios.

1.1.2.1.- Atención personalizada de calidad.

1.1.2.2.- Tutoría: niños, adolescentes y

adultos mayores. 1.1.2.3.- Aplicación de un

programa de pasantía

1.2.1.-Adecuación ambientes. 1.1.2.1.- Resanamiento de oficinas.

1.1.2.2.- Aplicación principios de ergonomía

1.2.2.-Repotenciar mobiliario y equipos de oficina.

1.2.2.1.- Donaciones. 1.2.2.2.- Autogestión.

O.E.1.2.- Adecuar Infraestructura y Equipos.

1.2.3.-Modernizar soporte informático

1.2.3.1.- Donación de 261 computadoras y 45 impresoras.

1.2.3.2.- Donación de servidores. 1.2.3.3.- Apoyo profesionales

1.3.1.-Nuevos Servicios alternos a los que poseemos.

1.1.3.1.-Implementar atención ambulatoria.

1.1.3.2.-Nuevos centros atención Geriátrica

1.3.2.-Repotenciar nuestra capacidad de captación de

donaciones.

1.3.2.1.-Elaborar Proyectos de inversión con infraestructura y recursos

tangibles. 1.3.2.2.-Obtener apoyo de ONG’s

que financien proyectos.

O.E.1.3.-Crear nuevas unidades generadoras de ingresos.

1.3.3.-Publicitar nuestros servicios para obtener utilidades.

1.3.3.1.-Promover eventos culturales, deportivos en nuestros establecimientos.

1.3.3.2.-Sorteos, rifas, teletón, etc. 1.3.3.3.-Acuerdos con

instituciones promocionando nuestros servicios con utilidades.

1.4.1.-Actualización de información.

1.4.1.1.-Incrementar número de horas / hombre (Racionamiento)

1.4.1.2.-Capacitación continua cursos de control financiero por

indicadores.

O.E.1.4.- Saneamiento y Sinceramiento Financiero.

1.4.2.- Contar con equipo de personal capacitado para realizar análisis de años anteriores

1.4.2.1.-Designación de personal calificado. 1.4.2.2.-Contratar personal

competente por SNP

1.4.3.- Implementar software y Hardware adecuado para las actividades a realizar

1.4.3.1.-Apoyo de diversas entidades a través de acuerdos y/o convenios.



1.4.4. Saneamiento propiamente dicho

1.4.4.1.-Resultados Grupo Seguimiento

1.5.1.- Regularización de Baja de Inmuebles.

1.5.1.1.-Obtención ficha técnica DIO actualizada.

1.5.1.2.-Actualizar partida registral y titulo terceros.

1.5.2.- Simplificación Procedimientos y trámites internos y externos.

1.5.2.1.-Convenio con RENIEC y Registros Públicos. 1.5.2.2.-Apoyo practicantes 4to y

5to. Año Facultad Derecho

O.E.1.5.-Obtener Registro Real de la

Propiedad Inmobiliaria.

1.5.3.-Documentación previa para el Registro de la Propiedad

1.5.3.1.-Saneamiento del nombre del Propietario del inmueble judicial.

1.5.3.2.-Planos y memoria descriptiva - DIO.

1.5.3.3.-Resolución del Juez de la Sucesión Intestada del

Bien a favor de la Institución.

1.6.1.-Registrar 12 inmuebles en Margesí.

1.6.1.1.-Tasación de inmueble por la DIO.

1.6.1.2.-Aprobación Incorporación de inmuebles.

1.6.2.-Procesar 170 expedientes de inmuebles por herencia vacante.

1.6.2.1.-Realizar investigaciones de la denuncia de cada expediente - tramites diversos.

1.6.2.2.-Apoyo practicantes.

1.6.3.-Ejecutar trámite de 150 expedientes judiciales por inmuebles.

1.6.3.1.-Lograr Resolución Sucesión Intestada.


O.E.1.6.-Priorizar acciones para el Registro en Margesí y posibles inmuebles

- Expedientes en Sucesiones y Herencias vacantes.

1.6.4.-Evaluar 41 expedientes en Administración Judicial de inmuebles y 12 expedientes por donaciones.

1.6.4.1.-Investigación específica de Herederos inmuebles.


O.E.1.7.Sistematizar el Proceso de Exposición, Registro, Control de Contratos, Cobranza y disponibilidad para alquilar.

1.7.1.-Actualizar los contratos de las Unidades prediales arrendables

1.7.1.1.-Actualizar en promedio 854 contratos de locales comerciales.

1.7.2.1.-Actualizar en promedio 232 contratos de oficinas.

1.7.3.1.-Actualizar en promedio 3,502 contratos de viviendas.



1.7.2.-Incorporar como arrendatarios activos a los arrendatarios morosos y ocupantes precarios de las unidades prediales arrendables – UPA.

1.7.2.1.-Determinar el valor de arrendamiento de acuerdo a ubicación del predio y economía de mercado.

1.7.2.2.-Realizar notificaciones Pre-Judiciales a todos los ocupantes de UPA.

1.7.2.3.-Simplificar procesos internos y requisitos para renovación y nuevos contratos.

1.7.2.4.-Implementar un programa de fraccionamiento de deudas de años anteriores.

1.8.1.-Evaluación minuciosa de arrendatarios solventes.

1.8.1.1.-Verificación antecedentes en Centrales Información.

1.8.1.2.-Depuración arrendatarios de viviendas morosos y precarios.

1.8.1.3.-Reconocimiento a arrendatarios que mejoran infraestructura y otros

O.E.1.8.-Actualizar el registro de arrendatarios morosos y firmar convenios con entidades por deudas de servicios públicos.

1.8.2.-Negociar con municipalidades para que implementen quiebre y programa de amnistía especial para los arrendatarios de UPA.

1.8.2.1.-Convenio con Municipales para que directamente cobren arbitrios a arrendatarios.

1.8.2.2.-Remitir a la Municipalidad información completa de cada inquilino (Internet)

1.8.2.3.-Actualización de numeración de las UPA.

1.91.1.-Implementación de Proyectos que generen ingresos.

1.9.1.1.-Captación de nuevas donaciones 1.9.2.1.-Proyectos de Inversión

nuevos Cementerios. 1.9.3.1.-Remodelación y

construcción locales que coadyuven a generación de ingresos.

O.E.1.9.-Implementación equipos y puesta en valor de la infraestructura.

1.92.-Impulsar captación de donaciones a través de la DGSS.

1.9.2.1.-Promoción y difusión de establecimientos

asistenciales, mediante material de difusión, visitas guiadas, radio, TV.

1.9.2.2.-Participación en ferias y eventos organizados por entidades públicas y privadas.

1.9.2.3.-Establecer alianzas estratégicas con el sector público y privado mediante convenios, acuerdos, etc.



1.10.1-Convenios con Universidades y/o Institutos.

1.10.1.1.-Negociación directa con ventajas diferenciales.

O.E.1.10.-Fortalecimiento de la capacitación.

1.10.2.-Implementación ciclos conferencias magistrales

1.10.2.1.-Contactos personales y red de relaciones efectivas

1.10.2.2.-Certificación a participantes.

1.10.3.-Capacitación interna 1.10.3.1.-Evaluación de profesionales inscritos.

1.10.3.2.-Capacitación en enseñanza.

1.10.3.3.-Talleres vivénciales y ejecución en establecimientos

1.10.4.-Becas 1.10.4.1.-Gestión ante entidades. 1.10.4.2.-Acuerdos / Convenios y ejecución.

O.E.1.11.-Impulsar Patronato Acho.

1.11.1.-Aplicación Plan Marketing.

1.11.1.1.-Determinación nichos. 1.11.2.1.-Aplicación tácticas

Marketing. 1.11.3.1.-Financiamiento y

seguimiento.

1.12.1.-Benchmarking Sociedades 1.12.1.1.-Ejecución. 1.12.1.2.-Control. 1.12.1.3.-Seguimiento.

O.E.1.12.-Propiciar Sinergias

1.12.2.-Benchmarking con otras entidades.

1.12.2.1.-Ejecución 1.12.2.2.-Control. 1.12.2.3.-Seguimiento.

1.13.1.-Aperturar nuevo proceso de licitación para una lotería exclusiva.

1.13.1.1.-Análisis de contenido del anterior proceso. 1.13.1.2.-Direccionar proceso a

empresas internacionales con convocatorias a embajadas y/o por Internet.

O.E.1.13.-Impulsar juegos lotería.

1.13.2.-Nuevos Convenios y/o Contratos con el actual socio para ampliar número de juegos.

1.13.2.1.-Diversificación de juegos.

1.13.2.2.-Agresiva campaña publicitaria.

1.13.2.3.-Incrementar porcentaje utilidad.



XI.XI.XI.XI.

11.1.11.1.11.1.11.1. El Plan Estratégico está diseñado con una perspectiva de desarrollo de 0

a 5 años de duración (2005 - 2010)

11.2.11.2.11.2.11.2. De acuerdo a las características críticas de la institución en los aspectos financieros inmobiliarios y líneas de dependencia jerárquica presentamos un Plan Táctico a desarrollarse en el término de 2 años como primera parte del proceso integral

11.3.11.3.11.3.11.3. De lo anterior se desprenden a través del respectivo seguimiento la

confirmación, cambios, modificatorias, y alineamiento a los objetivos estratégicos que se pudieran reajustar, sobre todo teniendo en cuenta entornos de alta incertidumbre y austeridad en los gastos.

11.4.11.4.11.4.11.4. Como soporte a la Propuesta se implementará un agresivo Plan de

Capacitación y de Incentivos para el personal calificado de la Institución

11.5.11.5.11.5.11.5. La eficiencia del presente Planeamiento Estratégico obviamente se

sustentará en la solución de 3 temas claves a) Saneamiento Económico Financiero. b) Saneamiento Inmobiliario. c) Traslado de pensionistas a la ONP o al Ministerio de Salud.

11.6.11.6.11.6.11.6. Como resultante sugerimos la aplicación de un Modelo de

Competencias bajo un cambio de régimen y base legal (De Beneficencia a Fundación)

11.7.11.7.11.7.11.7. Como factor complementario a los puntos 11.5 y 11.6 recomendamos

la incorporación de un modelo de tercerización para la captación de ingresos de índole inmobiliario.

11.8.11.8.11.8.11.8. Finalmente, todas las unidades jerárquicas ejercerán control y

supervisión al Plan integral con apoyo del Servicio informático.

CONCLUSIONES Y MONITOREOCONCLUSIONES Y MONITOREOCONCLUSIONES Y MONITOREOCONCLUSIONES Y MONITOREO



DIAGRAMA GENERAL MONITOREO A LA GESTIÓN DE LA SBLM

8

9

PE

POI

P

10

AN

PNAIA

PNPAM

PNIOMH

PNLVM

MIMDES

INABIF

2

3

4

5

6

7

1

VISION EXTERNA

CODIGO (1) AN = Acuerdo Nacional (2) PNAIA = Plan Nacional Acción

por Infancia y la Adolescencia. (3) PNPAM = Plan Nacional para

Personas Adultas / Mayores (4) PNIOMH = Plan Nacional

Igualdad Oportunidades entre Mujeres y Hombres.

(5) PNLVM = Plan Nacional lucha contra Violencia hacia la Mujer.

(8) PE = Planeamiento Estratégico (9) POI = Plan Operativo

Institucional (10) P = Presupuesto.

VISION INTERNA

planeamiento estrategico institucional - … · planeamiento estratégico ... calidad y calidez....

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