planeamiento
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Administración: Definición, naturaleza y propósito de la administración
Algunos planteamientos del pensamiento administrativo Funciones de los administradores
Planeación: Tipos de planes Pasos y objetivos de la planeación Estrategias, políticas y proceso de la planeación estratégica
Toma de decisiones: Importancia y limitaciones del proceso de toma de decisiones Evaluación de alternativas de decisión
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Es el proceso de:
planear,
organizar,
dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organización,
y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas
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El proceso administrativo consiste básicamente en una serie de actividades relacionadas conducentes a alcanzar los objetivos organizacionales
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El proceso administrativo tiene cuatro elementos básicos:
1. Alcance de objetivos
2. Por medio de personas
3. Mediante técnicas
4. En una organización
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Planeación:
Implica determinar misiones y objetivos
Determinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones
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Organización:
Supone el establecimiento de una estructura de los papeles que cada persona debe desempeñar
Se asignan las tareas necesarias a las personas idóneas para el cumplimiento de los objetivos y metas
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Integración de personal:
Implica identificar los requerimientos de los puestos de trabajo
Reclutar y seleccionar las personas idóneas
Evaluar, compensar y capacitar al personal
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Dirección:
Se refiere a ejercer influencia sobre los individuos para que colaboren en el logro de las metas organizacionales
Implica liderazgo, autoridad, poder, motivación, comunicación
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Control:
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que se alcance lo planeado
Implica evaluar el desempeño de los individuos y de la empresa
Requiere medir productividad, desperdicio, variaciones presupuestarias, etc.
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Alto
nivel
Nivel
intermedio
Mandos inferiores
Hab
ilid
ad
es t
écn
icas
Habilidades
humanas
Habilidades de
conceptuali-
zación
y diseño
Habilidad técnica
Habilidad humana
Habilidad de conceptualización
Habilidad de diseño
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Taylor: padre de la administración científica
Aplica el método científico para mejorar los métodos de producción
Se basaba en el concepto del hombre económico
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Fayol: padre de la teoría administrativa moderna
Determina funciones administrativas: técnicas, financieras, comerciales, etc.
Propone 14 principios de la administración: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de mando, orden, equidad, etc.
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McGregor: teoría X y teoría Y
Teoría X: al empleado ordinario le desagrada el trabajo, es perezoso, tiene poca ambición y debe ser dirigido, obligado o amenazado con castigos para que dé un buen rendimiento
Teoría Y: la persona puede disfrutar del trabajo, adherirse a los objetivos organizacionales y buscar la responsabilidad
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Teoría X Teoría Y
Las personas no gustan del
trabajo y lo evitan
El trabajo puede ser fuente
de satisfacción
Las personas deben ser
controladas y amenazadas
Las personas pueden ejercer
autocontrol y autodirección
El ser humano trata de evitar
las responsabilidades
Las personas aceptan y
asumen responsabilidades.
El ser humano medio tiene
poca ambición.
El ser humano tiene
imaginación, creatividad e
ingenio
Las personas se preocupan
principalmente de su propia
seguridad.
Se puede conseguir una
mayor utilización del
potencial humano www.auladeeconomia.com
Likert: Sistemas de dirección
Sistema 1: Sistema autoritario y fuerte: La cima de la organización centraliza la toma de decisiones
Sistema 2: Sistema autoritario benévolo: Existe más de confianza y comunicación, pero aun la interacción humana es poca y las decisiones centralizadas
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Likert: Sistemas de dirección
Sistema 3: Sistema participativo consultivo: mayor interacción a nivel personal y mayor apertura en la toma de decisiones,
Sistema 4: Sistema participativo de grupo: confianza completa, las personas sienten responsabilidades en todos los niveles de la organizaciones
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Un sistema es:
un conjunto de elementos dinámicamente relacionados
que desarrollan una actividad para alcanzar un objetivo
operando sobre insumos tomados del medio externo
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La empresa se ve como un sistema:
Un sistema abierto
Un sistema complejo (implica subsistemas)
Un sistema dinámico
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Implica determinar misiones y objetivos
Determinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones
Tiende el puente entre el punto donde se está y el punto hacia donde se desea ir
Planeación y control son inseparables
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Planeación Implementación
de los planes Control
Desviación
con respecto
a lo planeado Acciones correctivas
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Misión
Objetivos y metas
Estrategia
Políticas
Procedimientos y reglas
Programas
Presupuestos
En la misión se identifica la función o tarea básica de una empresa o una parte de ella
En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea esencial que la sociedad les asigna
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Algunas veces la misión se sustenta en valores corporativos
Los valores constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean
Los valores dan forma a su filosofía
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Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una u otra actividad
Representan el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control
Las metas se diferencian porque son medibles o verificables objetivamente: responden a preguntas como: qué, cuánto, cuándo.
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Se relacionan con la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento
Es un programa general para definir y alcanzar los objetivos y poner en práctica la misión
Es el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo
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Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones
Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas
Vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta
Permiten delegar autoridad sin perder control
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Permiten establecer un método para el manejo de actividades futuras
Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas
Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que debe realizarse algo
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Exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de las personas
Implican una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción
La diferencia entre las políticas y las reglas es que las políticas orientan decisiones en las que se puede actuar a discreción, pero en las reglas no se permite la discrecionalidad
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Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesario para llevar a cabo un curso de acción dado
Generalmente se apoyan en presupuestos
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Es una formulación de resultados expresados en términos numéricos
Puede expresarse en términos monetarios o de unidades físicas (tiempo, unidades de producto, etc.)
Es el instrumento de planeación fundamental de muchas empresas
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Metas
Planes estratégicos
Planes operacionales Para actividades
no recurrentes
Planes de un solo uso
Programas
y
Proyectos
Presu-
pues-
tos
Planes permanentes
Políticas
Procedimientos
Reglas
Para actividades
recurrentes
1. Análisis situacional:
Ambiente interno:
Fortalezas
Debilidades
Ambiente externo:
Oportunidades
Amenazas
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2. Establecimiento de objetivos y metas:
Responder a preguntas como:
Dónde se quiere estar?
Qué se desea hacer y cuándo?
Etc. Jerarquizar objetivos: plantear objetivos clave
Objetivos por jerarquía organizacional: estratégicos, operacionales, generales, individuales, etc.
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3. Desarrollo de premisas:
Pronosticar condiciones internas y externas en que se operará:
Volumen de ventas? Precios? Productos? Adelantos técnicos? Costos? Salarios? Políticas fiscales? Condiciones sociales? Etc.
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4. Identificación de cursos de acción alternativos:
Es necesario identificar las mejores alternativas de acción
Examinar sus ventajas y desventajas
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5. Evaluación de las alternativas:
Evaluar los distintos cursos alternativos de acción a la luz de las premisas establecidas (paso 3) y las metas que se desea alcanzar (paso 2) de acuerdo con el entorno que enfrenta la empresa (paso 1)
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6. Selección de un curso de acción:
Se toma una decisión
Se elige el que se pueda considerar como el mejor curso de acción
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7. Formulación de planes de apoyo:
Se elaboran planes derivados en apoyo al plan básico
Por ejemplo: plan de compra de equipo, plan de compra de materiales, plan de capacitación, etc.
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8. Presupuestación:
Los planes se trasladan a cifras a través de los presupuestos:
Presupuestos de ventas, de gastos de operación, de efectivo, estados financieros, inversiones de capital, entre otros
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Es un sistema administrativo integral
Se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas
Persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales
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Hace énfasis en la evaluación del desempeño
Da mucha importancia a los objetivos individuales, la motivación, los incentivos, la participación y la autonomía
Se concentra mucho en el corto plazo
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Las estrategias se relacionan con los objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción
Constituyen un programa general para definir y alcanzar los objetivos y poner en práctica la misión
Forman un patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a lo largo del tiempo
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Horizonte temporal amplio
Impacto final relevante
Concentración del esfuerzo en un número reducido de fines
Patrón de decisiones uniforme
Engloban a toda la organización: desde la asignación de recursos hasta las operaciones diarias en todos los niveles de la organización
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Cuanto más claras sean la comprensión de las estrategias y políticas y su implementación en la práctica,
Tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de la empresa
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Es el proceso formal de planeación a largo plazo
Se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización
Facilita mejoras en el funcionamiento de la empresa
Sensibiliza a la empresa ante un ambiente cambiante
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1. Se ocupa de cuestiones fundamentales:
Responde a preguntas como:
¿En qué negocio estamos?
¿En qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes?
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2. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas de acuerdo con nuestra estrategia?
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3. Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación:
Se diferencia de la planeación operativa porque se enfoca en el largo plazo
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4. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad:
Consigue mayor eficiencia al concentrarse en un número reducido de fines clave
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5. Es una actividad de alto nivel:
La alta gerencia debe participar activamente
Sólo la alta gerencia tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización
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Aunque no existe un proceso universal de planeación estratégica, si pueden plantearse una serie de pasos básicos en los que el proceso puede fundamentarse
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Insumos:
Personas
Capital
Habilidades
etc.
Metas de
grupos
interesados:
Empleados
Clientes
Proveedores
Accionistas
etc.
Análisis
de la
industria
Perfil
empresarial
Propósito
Objetivos
Intención
estratégica
Orientación
ejecutiva
Valores
Visión
Desarrollo
de
estrategias
alternativas
Debilidades
y
fortalezas
Amenazas
y
Oportu-
nidades
Evaluación
y decisión
estratégica
Implemen-
tación
Dirección
y control
Factores internos
Fortalezas Debilidades
Factores
externos
Oportuni-
dades
Estrategias FO:
usar F para
aprovechar O
Estrategias DO:
superar D para
aprovechar O
Amenazas
Estrategias FA:
usar F para
enfrentar A
Estrategias DA:
minimizar D y A
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Tres estrategias genéricas:
Liderazgo de costos
Diferenciación
Enfoque Se pueden combinar
Se relacionan con ventajas competitivas
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1. Comunicar las estrategias a todos los responsables de tomar decisiones
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a lograr los objetivos y que las estrategias sean reflejo de los objetivos
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4. Revisar regularmente las estrategias
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación
7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias
8. Crear un clima que induzca a la planeación
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La toma de decisiones es la parte más importante del proceso de planeación
El proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como:
1. Establecimiento de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de las alternativas
4. Elección de una alternativa
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Alto grado de incertidumbre sobre las condiciones futuras
No se pueden considerar todas las posibles alternativas ni sus efectos
Es necesario aplicar una racionalidad “limitada” por la información, el tiempo y la incertidumbre
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Es necesario considerar factores cuantitativos y cualitativos
Cuantitativos: tiempo, costos, ganancias, etc.
Cualitativos: relaciones laborales, cambio tecnológico, condiciones políticas y sociales, etc.
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Análisis marginal
Análisis costo – beneficio
Análisis de riesgo
Árboles de decisión
Otras técnicas de investigación de operaciones
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Experiencia
Experimentación
Investigación
y análisis
¿Cuál
alternativa
seleccionar?
Decisión
tomada
Certeza: Cuando se conocen los efectos que generará cierta acción
Riesgo: El efecto de la decisión se conoce solo en términos de probabilidades
Incertidumbre: Se desconocen los efectos futuros de las decisiones presentes
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