PLANEACION ESTRATEGICA

4. MARCO TERICO

Con base en la historia de la Organizacin Mercapava S.A. e igualmente en el desarrollo de su cultura organizacional, se considera imprescindible investigar los diferentes enfoques, teoras y modelos sobre planeacin estratgica ms importantes que se han tratado y con relacin a esto se propondr un modelo para esta Organizacin que corresponde a la unin de los que se expondrn.

Se debe entonces entender los conceptos que componen la planeacin estratgica, con el fin de poder comprender su finalidad o propsitos ms detalladamente.

De Planeacin se da la siguiente definicin:

Entre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se encuentra la de Alfred Chandler (1962) como: La determinacin de los fines y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin, y asignacin de recursos, necesarios para alcanzar esos fines

Por su parte, Idalberto Chiavenato plantea que la planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin determina a dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden.

Por Planeacin Estratgica o Administracin Estratgica o Direccin Estratgica:

La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la formulacin de la estrategia, as como la evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia y evaluacin de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporacin.

La teora neoclsica inaugura una importante rea en la teora administrativa: la administracin estratgicaEl modelo neoclsico prescriptivo de planeacin estratgica de los neoclsicos sigue cinco etapas, a saber:

a. Formulacin de los objetivos organizacionales.

b. Anlisis externo del ambiente o auditora externa.

c. Anlisis interno de la empresa o auditora interna.

d. Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la estrategia que utilizar.

e. Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategia.

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa. El termino direccin estratgica se utiliza en este texto como sinnimo del trmino planeacin estratgica

La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro

Definimos el concepto de como el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas.En la direccin estratgica de una organizacin supone tres procesos continuos: anlisis, decisin y accin. Es decir, la direccin estratgica se ocupa del anlisis de la jerarqua de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos) junto al anlisis interno y externo de la organizacin. Despus los lderes deben tomar decisiones estratgicas. Estas decisiones, generalmente hablando, responden a dos interrogantes bsicos: en qu industria debemos competir? Cmo deberamos competir en dichas industrias?...Y por ltimo, se encuentran las acciones que deben adoptarse. Resulta obvio que las decisiones son de poca utilidad a menos que se lleven a la accin.

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios objetivos.

Llega un momento en la carrera de un dirigente en el que una visin funcional de la actividad empresarial no basta. Saliendo de un puesto funcional (relaciones industriales, finanzas, mercadeo, produccin, etc.), el ejecutivo recin encargado de tareas de gerencia general usualmente no domina los conceptos, las tcnicas y las herramientas propias del manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de personal, o del manejo financiero o comercial, a otro mundo de direccin: el manejo estratgico de la empresa.

Por estrategia se pueden considerar las siguientes definiciones:

Estrategia proviene de la palabra griega strategos y libremente traducido significa "arte de los generales" (Collis, 2005). El gran filsofo militar chino, Sun Tzu, dice que la responsabilidad de los generales es crear situaciones que aseguren la victoria (Griffith, 1963). A raz de este razonamiento, es racional sostener que la intencin de la estrategia es la de crear una ventaja competitiva sostenible que permite a las organizaciones resultados superiores que sus competidores, con el tiempo, incluso frente a un entorno cambiante (Worley et al. 1996; Porter, 1996; Hamel y Prahalad, 1989). Este es un objetivo bastante razonable, pero mucho ms fcil de decir que de hacer.

La estrategia de una compaa consiste en una combinacin de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con xito y lograr los objetivos de la organizacin.

Las estrategias de la compaa conciernen al cmo: cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, cmo lograr los objetivos estratgicos y financieros.

la elaboracin de una estrategia es en parte un ejercicio de espritu emprendedor sagaz: representa una bsqueda activa de oportunidades para realizar nuevas cosas o para hacer las cosas existentes de nuevas formas .

Estrategia es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

La creacin de estrategia no slo se basa en valores y visin, capacidades y aptitudes, sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de soar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organizacin industrial y la revolucin social.Resulta que estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se define de una manera pero se usan de otra.

La estrategia es una estratagema, es decir una maniobra realizada con la intencin de burlar a un oponente o competidor.

Estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades Michael Porter.

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir la estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo .

4.1. TIPOS DE ESTRATEGIA

Las cinco estrategias propuestas por MINTZBERG:

Estrategia proyectada: Proviene del desarrollo de planes para su futuro.

Estrategia realizada: Las que se determinan por patrones a partir de su pasado.

Estrategia premeditada: Son intenciones que se realizan por completo.

Estrategia no realizadas: Aquellas intenciones que no se concretan.

Estrategia emergente: Aquellas en las cuales de un modelo realizado no fue pretendido expresamente.

Desde este punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a travs del cual una organizacin puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilitar su adaptacin a un medio cambiante. La esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestin deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en todos lo negocios en que interviene la firma. Finalmente, hay un reconocimiento formal que los beneficiarios de las acciones de la firma son el amplio grupo de sus stakeholders. Por lo tanto, el objetivo ltimo de la estrategia debiera dirigirse a beneficiar a los stakeholders, constituyendo una base para establecer una serie de transacciones y de contratos sociales para vincularlos a la empresa.

Se puede considerar entonces con base en los anteriores autores y sus respectivas definiciones que la Planeacin es un proceso y una responsabilidad clave para iniciar o emprender cualquier proceso de importancia en una organizacin. Coadyuva y contribuye al uso efectivo de las reas de la organizacin, tales como recursos humanos, finanzas, mercadeo, operaciones, administrativos, etc. Se debe tener en cuenta tambin que la Planeacin se utiliza por medio de un grupo de personas o instituciones, que renueva y evala su situacin actual a travs de aspectos internos y externos y posteriormente realiza un anlisis de las condiciones futuras que pueden afectarle positiva o negativamente de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, y desarrollarn estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas, presupuestos que le sern de utilidad para la solucin de problemas referentes a situaciones que se lleguen a presentar.

4.2. LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Sobre el pensamiento estratgico existen mltiples puntos de vista y es importante reconocer la obra de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2003) en su libro Safari a la Estrategia, donde se pretende hacer un compendio de las escuelas que han hecho un aporte importante al pensamiento estratgico, buscando comprender el todo, pero desagregando cada una de las partes, es decir, cada una de las escuelas de pensamiento en la formacin de estrategia.

Se hace una propuesta sobre las diez escuelas de pensamiento ms relevantes, con puntos de vista que difieren entre ellas y donde cada una se ubica de acuerdo al proceso de la creacin y diseo de la estrategia.

La gerencia, la direccin, los consultores, utilizan o han utilizado la Planeacin Estratgica, el anlisis DOFA, la prospectiva y la proyeccin de escenarios, el concepto de visin y de misin, en las negociaciones la teora del juego, entre otros, las anteriores concepciones que en las ltimas dcadas se han sumado de manera eclctica a la prctica de la direccin estratgica y con lo anterior los estrategas han llegado a contribuir con la experiencia a corroborar, impugnar o adaptar las premisas tericas que se han formulado.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, tres especialistas en estrategia, describen sus impresiones en diez "escuelas" congregadas grupos o conjuntos. Las definen o ubican en las que denominan las prescriptivas, las cuales se ocupan ms del modo en que debieran formularse las estrategias que la manera en que necesariamente se crean. Otro grupo le denominan las descriptivas consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategias, y estn ms interesadas en describirlo.

4.2.1. La escuela del diseo

La creacin de estrategia como un proceso de concepcin:

Esta escuela es bastante influyente y se le considera como la responsable, entre otros conceptos, del anlisis DOFA, el cual es un diseo fundamental en cualquier anlisis de negocios y empresas y cuyo objetivo es establecer las fortalezas y debilidades de la organizacin con base en las oportunidades y amenazas que el entorno posee para as ajustarse a las capacidades internas y riesgos externos.

En esta escuela se puede afirmar que sus orgenes se remontan a dos autores a travs de las publicaciones de sus respectivos libros, LIDERAZGO EN ADMINISTRACIN Leadership in Administration escrito por Philip Selznick 1957 y ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Strategy and Structure de Alfred Chandler 1962.La Escuela de Diseo propone un modelo de creacin de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Segn sus principales defensores Andrews Bower - Christensen: La estrategia econmica ser considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno.

Dentro de lo propuesto Selznick agreg al anlisis externo e interno otros dos factores que lleg a considerar importantes en el diseo de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad social.

Dentro de sus premisas, esta escuela se adhiere al concepto que la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento conciente y que dicha responsabilidad recae en la cabeza mayor o del lder de la organizacin; igualmente propone que la estrategia debe ser simple e informal y que el proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.Dentro de las crticas que posee la Escuela de Diseo se pueden considerar que no toma en consideracin factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la participacin de otros actores ms all de lder de la organizacin. Dicen los autores que: Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su propia perspectiva Tambin al hecho que existe un proceso de concepcin y poco de aprendizaje, lo cual convoca a preguntarse Cmo hace una organizacin para conocer sus virtudes y defectos? Con base en lo anterior los autores expresan claramente que por anticipado ninguna organizacin puede estar segura de si una aptitud establecida resultar ser una virtud o una flaqueza. En su critica ms relevante est el hecho de describir en sentido figurado la imagen de varios ejecutivos sentados en una sala de juntas, analizando y observando las cualidades, las debilidades y las fortalezas significativas de la organizacin, como lo hacen los estudiantes en una clase de anlisis de casos.4.2.2 La escuela del planeamiento

La creacin de estrategia como un proceso formal:

Segn los autores esta escuela tiene su origen con su libro ms influyente Corporate Strategy (Estrategia Corporativa), de H. Igor Ansoff, 1965.

La planeacin estratgica se incorpora al proceso gerencial como una herramienta moderna y progresista. En este proceso la estrategia ser dirigida, liderada y guiada por un grupo de personas muy cercanas o con acceso directo al lder.

Los autores consideran que la planificacin no era un simple sistema para la creacin de estrategia, sino una suerte de religin que deba ser difundida con el fervor de los misioneros.

Con base en toda la literatura que se creo en relacin a esta escuela, hay cientos de modelos y todos diferentes. Pero en general todos convergen en lo mismo, o mejor en unas bases o conceptos bsicos, tales como: el anlisis DOFA, los objetivos, el planteamiento de la estrategia y por ultimo la parte presupuestal y las actividades de aplicacin del plan.

En particular tiene a los objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del diseo que los mantena integrados que serviran para fijar la direccin. Generalmente al anlisis DOFA se sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin futura de la organizacin.

Esta escuela no tuvo en cuenta los valores, ms bien se interes demasiado en la fijacin y cuantificacin de objetivos, para identificar las alternativas estratgicas y as poder saber hacia dnde o en qu direccin estratgica debe ir la organizacin.

Esta escuela acept muchas de las premisas de la Escuela de Diseo, sin embargo haba una gran diferencia, debido a que el modelo simple e informal se convirti en una compleja secuencia de etapas, en un modelo formal y en una ejecucin mecnica querindose aproximar a lo tcnico y formal.

La escuela de planificacin propone que las estrategias provienen de un proceso el cual est controlado y separado en etapas. Se considera que el principal actor es el Directivo quien es aquel que aprueba las formulaciones y deja a los planificadores como responsables de la ejecucin prctica, es decir quienes al final sern los responsables de que la estrategia fructifique adecuadamente.

El modelo bsico de planeacin estratgica contiene unas etapas principales:

La fijacin de los objetivos: es esta etapa en la que se han de establecer los objetivos para la organizacin y a su vez que sean cuantificables como medio de control.

La etapa de verificacin externa la cual consiste en que una vez determinados los objetivos, la etapa siguiente es la de evaluar las condiciones externas de la organizacin. Es en esta etapa en las que se efectan los pronsticos de carcter futuro para poder planear.

La etapa de verificacin interna es aquella en la que se realiza el anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin y donde se debe conocer sus aptitudes ms importantes.

La etapa de evaluacin de la estrategia, es en esta etapa donde se realiza el anlisis de lo que da la creacin de valor a la empresa.

La etapa de la puesta en marcha de la estrategia, es aqu donde se da la aplicacin de las estrategias y se dividen en subestrategias, con diferentes niveles y perspectivas de tiempo. Adems hay una jerarqua de objetivos, presupuestos y programas de accin; a ello se le denomina el plan maestro.

Por ultimo la fijacin de plazos para todo lo referente al proceso, es en esta etapa donde se estructura y se definen las fechas en que cada una de las etapas se va a efectuar y ejecutar.

4.2.3. La escuela del posicionamiento

La creacin de estrategia como un proceso analtico:

Los autores dan como sentado que en 1980 Michael Porter cuando publica su libro Estrategia competitiva (Competitive Strategy), sirve como estimulante y dar la solidez a lo que estaba faltando de las anteriores escuelas. La escuela de posicionamiento se puede decir que gener una mirada prescriptita del campo y ello ocasiona que los pensadores e investigadores de la estrategia puedan ya proponer las estrategias en el marco organizacional.

Esta escuela aceptaba casi todas las premisas de la escuela de planificacin y de diseo con una diferencias significativa y es que mientras las dos primeras no tenan lmites en la cantidad de estrategias, la de posicionamiento argument que solo una spocas podrin tenerse en cuenta. Esta escuela entonces propone una cantidad limitada de estrategias y las denomin genricas. Pero al igual que las dos escuelas prescriptitas, la estrategia se percibi como un proceso controlado y consciente Igualmente en esta escuela tambin se conserv la nocin de que la estrategia precede a la estructura adems el principal directivo sigui siendo el estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrs del trono. En esta escuela las estrategias no se formulan sino que se selecciona, como de un rbol de las oportunidades de estrategias genricas.

Dentro de sus premisas se pueden considerar que las estrategias son posiciones genricas, comunes e identificables en el mercado. El proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de las posiciones genricas. Los analistas juegan un papel fundamental en el proceso.

4.2.4. La escuela empresarial

La creacin de estrategia como un proceso visionario:

La escuela empresarial se puede decir que surge de los neoclsicos de la teora econmica y el primer pensador dentro de este pensamiento econmico que puso al empresario en un lugar predominante fue Joseph Schumpeter, quien introdujo su famosa nocin de destruccin creativa. Para Schumpeter la clave estaba en las nuevas combinaciones, incluyendo el hacer cosas nuevas, o de un modo nuevo las que ya se estn haciendo .

Esta escuela concentr el proceso de formacin de la estrategia exclusivamente en el lder nico y hace hincapi en los procesos y estados mentales innatos; como la intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin y promovi la imagen de la estrategia como perspectiva, es decir, como una visin, de hecho el concepto central de esta escuela es la visin, representacin mental de la estrategia, creada o expresada en la mente del lder.

La visin del lder se concibe en esta escuela como una inspiracin que mueve a los colaboradores a seguirla y les sirve de gua de tal manera que es orientadora. En la mente del estratega est la visin y no a travs de en un plan articulado, lo cual le proporciona flexibilidad sobre la marcha; por lo anterior se dice que la estrategia empresarial es a su vez premeditada y emergente.

En 1973 Mintzberg sugiri cuatro caractersticas principales del enfoque con que la personalidad del empresario aborda la creacin de estrategia:

a) La creacin de la estrategia se ve dominada por la bsqueda activa de oportunidades.

b) El poder de una organizacin empresarial est centralizado en manos del principal directivo.

c) La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drsticos frente a la incertidumbre.

d) El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial.

Un delicado inconveniente de esta escuela es que tras su fortaleza se oculta su debilidad las estrategias estn relacionadas con la visin que posee el lder del negocio, por tanto existe un gran problema y es la dificultad de mantener una empresa tras la partida del lder, pues al no estar la visin sino es concebida por los dems se puede perder.

Las premisas propuestas para esta escuela se pueden concebir de la siguiente manera:

a) la estrategia existe en la mente del lder, es una visin del futuro de la empresa.

b) La formacin de la estrategia est relacionada con la experiencia y la intuicin del lder.

c) El lder promueve la visin resueltamente incluso en forma obsesiva

d) La visin estratgica se vuelve maleable y tiende a ser premeditada y emergente.

e) La organizacin es maleable.

f) El lder cuenta con libertad de maniobrar en diferentes aspectos de la organizacin.

g) La estrategia tiende a tomar la forma de nicho de algunos sectores del mercado.

En las crticas que recibe esta escuela est el hecho que no habla sobre el proceso de creacin de la estrategia y porque algunos lderes visionarios pueden llegar a extralimitarse y a quedarse en su visin, mientras otros aspectos operativos del negocio pueden descuidarse.

Igualmente se critica que la creatividad e iniciativa estn limitadas a una sola persona dentro de la organizacin, ya que esto puede estimular a culturas dependientes y conformes.4.2.5. La escuela cognitiva

La creacin de estrategia como un proceso emergente: El trabajo de esta escuela es entender el proceso de tener que sondear la menta del estratega.

Dentro de la comprensin de una visin estratgica y la manera en que se desarrollan las estrategias se requiri hurgar e investigar la mente del estratega, en otras palabras, entrar en un campo de la psicologa, el campo de lo cognitivo.

Dice esta escuela que los estrategas son autodidactas, debido a que desarrollan sus propias estructuras de conocimiento a travs de la experiencia directa, en un comportamiento autodidacta del lder. Dicha experiencia le transforma, modifica su conducta con lo cual se podra considerar que puede reformular la experiencia subsiguiente, para reiniciar as de nuevo el ciclo.

En esta escuela se da apertura a dos lneas a causa de la dualidad conocimiento/experiencia. La primera con un fuerte nfasis, ms positivista, la cual considera que el procesamiento y estructuracin del conocimiento como un esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.

El premio Nobel de economa en 1978, Herbert Simon, difundi la idea que la capacidad humana en cuanto al procesamiento de la informacin es limitada al ser comparada con la grandeza y complejidad del mundo. Se considera por medio de esta escuela que la toma de decisiones no es ms que el esfuerzo de llegar a ser racional, condicionado por los prejuicios o sesgos, en lugar de debatir e investigar ms all de lo que se da como sentado, Makridakis afirm: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es posible que no lo sean.

Esta escuela afirma que explicitar una estrategia puede crear una resistencia psicolgica a cambiarla. Es decir, puede haber una resistencia a las estrategias.

4.2.6. La escuela de aprendizajeLa creacin de estrategia como un proceso emergente: Esta sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo.

La escuela de aprendizaje genera la estrategia a base de sus procesos, en los cuales desarrolla la estrategia aprendiendo y adaptndose, es decir, surgen sobre el camino a medida que se van presentando los problemas de la organizacin.

Walter Kiechel escribi que slo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez Por lo tanto cada vez que fracasa una estrategia se puede considerar que fracasa la formulacin de la misma.Los autores enfatizan que la escuela de aprendizaje est acorde a la idea que los cambios o situaciones que ocasiones nuevas organizaciones se dan da a da y no estn proyectadas en un plan formal, tenindose en cuenta que muchas veces esto lo hacen los directivos o cualquier otro miembro de la organizacin.

La escuela ha evolucionado a travs de varias etapas, se inicia con el Incrementalismo desarticulado de Lindblom donde las decisiones se toman en el margen, ms para resolver problemas que para explotar oportunidades Posteriormente surge el incrementalismo lgico con James Quinn, quien razon que en las organizaciones la alta gerencia era quien orientaba la estrategia determinante o decisiva, infiriendo que la stas evolucionaban y que los cambios que se daban en el entorno apresuraban las acciones. Para Quinn la estrategia la lidera un director superior, y el resto del personal influye sobre sta de manera determinante, el principal actor segn Quinn, sigue siendo el arquitecto de la estrategia es el directivo superior soportado por un equipo de menos rango en la organizacin. Posteriormente surge otra teora y es la evolutiva, por medio de los autores Nelson y Winter quienes consideran que los cambios se derivan de su interaccin en lugar del liderazgo per se. Sostienen Nelson y Winter que en la organizacin no hay una racionalidad global especfica o nica y que los cambios emergen con el tiempo a travs de las rutinas. De manera similar, expresan que las rutinas y las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendizaje. A medida que la organizacin se adapta a los cambios generados en su entorno, desaparecen rutinas ineficientes y aparecen unas nuevas que implican aprendizaje.

En la escuela de aprendizaje se debe tener en cuenta que formulan dos conceptos bsicos para la estrategia, la primera es la estrategia emergente y por otro lado se considera la adjudicacin de sentido retrospectivo.

La estrategia emergente infiere que se aprende a travs de la experiencia. En este caso los estrategas pueden ser cualquier individuo dentro de la organizacin o todo un grupo que desarrolle un patrn. El aprendizaje se produce cuando se confronta el pensamiento y la accin.

El concepto de sentido Retrospectivo est respaldado por el seor Kar Weivk, quien menciona que es darle un sentido a la experiencia, que nuestro aprendizaje se da a travs de lo vivido, pero con una confrontacin y actualizacin de nuestra pasada experiencia.

Las premisas de esta escuela segn Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2.003) son:

La estrategia es concebida como un proceso de aprendizaje en el transcurso del tiempo.

Todas las personas de la organizacin aprenden y la responsabilidad de este proceso no est en un nico lder.

El aprendizaje se da de manera emergente teniendo en cuenta las experiencias pasadas.

Las iniciativas son tomadas por cualquier individuo dentro de la organizacin, o algunas de ellas son promovidas por toda la organizacin. Las iniciativas que tengan xito pueden convertirse en patrones que se convierten en estrategias emergentes. Despus estas pueden llegar a convertirse en premeditadas.

En esta escuela el papel del lder es el de administrar el proceso de aprendizaje estratgico, para que emerjan las nuevas estrategias. 4.2.7. La escuela de poderLa creacin de estrategia como un proceso de negociacin: Esta escuela enfoca la estrategia como un proceso de negociacin, que se puede dar, ya sea entre grupos dentro de una organizacin o en el ambiente externo. Segn los autores, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2.003) la escuela de poder exterioriza la conformacin de la estrategia en el uso de influencias para lograr que estas sean favorables a determinados intereses.

Se propone que dentro de este proceso hay dos ramas en esta escuela: el micropoder que se refiere al conflicto interno y al juego poltico para dirimir estos asuntos y otra relacionada con el macropoder, cuando es la organizacin la que usa el poder actuando en beneficio propio. Las premisas de esta escuela se basan y apoyan en el hecho de que la creacin de la estrategia est relacionada con el poder y la poltica. Este poder puede darse entonces como un proceso interno o externo. Igualmente se puede denotar que se defiende la creacin de la estrategia como un proceso emergente.

Los autores consideran que un contexto adecuado para su implementacin es aquella en la cual se presentan periodos importantes de cambio para la organizacin, en organizaciones grandes y maduras y en organizaciones complejas, donde son muchos los individuos que poseen el poder, al igual que en aquellas donde el cambio estratgico se bloquea por aquellos que tienen el poder y tambin donde no hay una orientacin clara y diversos funcionarios intentan tomar decisiones.

Las premisas:

A. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes.

B. El micro poder ve a la estrategia como un juego.

C. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperacin.

4.2.8. La escuela cultural

La creacin de estrategia como un proceso colectivo. El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organizacin.

En la escuela cultural la formacin de estrategias est relacionada con un proceso colectivo y cooperativo, donde la interaccin social, las creencias, y los valores compartidos juegan un papel fundamental. Se pretende perpetuar las estrategias existentes y no el cambio estratgico. La escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la estrategia apoyado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo de la escuela del poder.

Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel describen que la cultura es un concepto conocido, central para los antroplogos, descubierto por la teora del management en los ochenta gracias a la implementacin que se dio en las empresas japonesas y a su respectivo xito. Aunque imitaban descaradamente la tecnologa norteamericana, hacan las cosas de otra manera. Por lo tanto varios investigadores, sealaron que precisamente su cultura era la responsable de la diferencia de los resultados.

Sobre la cultura los autores manifiestan que slo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando sta se basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutosestos atributos objetivos se reducen a aquello que es nico en una organizacin como sistema cultural.

Las premisas:

A. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.

B. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de asimilacin cultural.

C. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros.

D. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, de acuerdo a las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las "capacidades" de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

E. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.

4.2.9. La escuela ambiental

La creacin de estrategia como un proceso reactivo:

En esta escuela se define la creacin de la estrategia como un proceso reactivo, donde la iniciativa no proviene del interior de la organizacin sino de su contexto externo, dndole una gran validez e importancia al entorno que compromete a la organizacin y al respectivo anlisis y estudio para comprender las fuerzas y sus respectivas presiones que ejercen sobre ella. Sus orgenes provienen de estudios provenientes de Hannan y Freeman.

A travs de esta escuela se afirma que la organizacin reacciona por las fuerzas del entorno, lo que podra inferir que el proceso de creacin de estrategias se podra reducir a un proceso de reaccin refleja. Aunque en las otras escuelas consideran el entorno un factor adicional, ninguna otra lo ve como el actor determinante.

Como en esta escuela el liderazgo y la organizacin estn supeditados al ambiente la formulacin y la decisin de la estrategia pasan a estar en el entorno. Por lo cual segn ste enfoque la organizacin debe estar preparada para enfrentarse a las fuerzas del entorno, ya que de lo contrario ser expulsada por esas fuerzas. De acuerdo a esta escuela, el lder de la organizacin es visto en un papel pasivo, donde su rol principal es leer y comprender el entorno y buscar estrategias que le permitan a la organizacin adaptarse. De acuerdo a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel se basa en la teora contingencial, pues plantea que no hay una nica manera de dirigir la organizacin, porque existe una dependencia del contexto, del tipo de organizacin, de los competidores, del mercado, entre otras fuerzas del entorno.

4.2.10. La escuela de configuracinLa creacin de estrategia como un proceso de transformacin:

En esta escuela se agrupan una variedad de elementos denominados en las anteriores escuelas: el proceso de creacin de la estrategia, su contenido, las estructuras de las organizaciones y el entorno. Por lo tanto en sta se formula la bsqueda de la estabilidad en las estrategias, pero que se debe reconocer la necesidad de cambio y la capacidad de formular un redireccionamiento.

La configuracin y la transformacin son dos caras de una misma moneda: cuando una organizacin apadrina una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es en este caso el proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, el de transformarse. Dichos cambios de estado configuran modelos o tipos. Es el caso de las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, las cuales tienden a depender del lder emprendedor y de estrategias visionarias las cuales va a operar estructuras simples. Dichos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La funcin de la estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacin es ms pausada y complicad, entonces se habla de la revitalizacin.

Las premisas:

A. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas.

B. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformacin; un salto hacia otra configuracin.

C. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.

D. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y, peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.

E. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.

Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura y poder.

4.3. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

4.3.1. La Matriz del Anlisis Interno versus anlisis externo

Figura 1. Matriz DOFA. Matriz del Anlisis Interno versus el Anlisis Externo

Fuente: Gestin de Empresa con una visin estratgica. Arnoldo Hax, Nicols Majluf

Con esta matriz que originalmente es propuesta en la Escuela de Diseo por medio de sus pioneros, entre ellos por Kenneth Andrews, se puede determinar las fortalezas y debilidades desde el punto de vista interno y las amenazas y oportunidades desde un anlisis externo. A travs de esta formulacin, se consideran entonces estrategias que generen, como referencia Garca a Hamel y Prahalad del libro de stos: Competing for the future p 223: un conjunto integrado de habilidades y tecnologas que permite proveer un beneficio particular a los clientes y que como producto de la acumulacin del conocimiento propicia el xito competitivo de la empresa Por lo tanto lo que se pretende con esta matriz es que al definir los puntos fuertes y dbiles y las amenazas y oportunidades que posee la empresa, sacar provecho con la combinacin adecuada, es decir, con las fortalezas que se poseen como aprovechar las oportunidades y menguar las amenazas y las debilidades.Estrategias Competitivas Genricas:

la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se puede ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta

4.3.2. Estrategias genricas segn Porter

Figura 2. Estrategias genricas propuestas por Michael Porter

Fuente: Ventaja Competitiva. Michael PorterLas estrategias propuestas por Porter, se han adaptado a otras reas del saber de la administracin, como es el caso del mercadeo, ello repercute favorablemente al escoger un modelo de estrategias y es as porque las empresas como es el caso de la Organizacin Mercapava, debe disear estrategias fundamentalmente en el campo del mercadeo, puesto que su labor depende demasiado de esta rea, teniendo en cuenta que sus unidades de negocio estn relacionadas con la comercializacin de productos de consumo masivo. Ello conlleva a que la escogencia adecuada de las estrategias propuestas por Porter son de suma importancia, dado que la organizacin trabaja con mercados objetivos exclusivos y ya elegidos por parte de la organizacin, generando con ello una estrategia de enfoque, la cual no es otra sino la que en mercadeo le denominan segmentacin, slo que como lo ha propuesto Porter las empresas deben tener como estrategias genricas un liderazgo de costos o de diferenciacin, la organizacin debe encaminarse indefectiblemente a una estrategia de posicionamiento que vaya en beneficio de sus negocios y ello lo puede desarrollar a travs de una estrategia de liderazgo de costos, dado que una de sus fortalezas es la compra por medio de economas de escala por medio de su distribucin masiva, la cual desemboca en sus otras unidades de negocio.

Otras estrategias para tener en cuenta propuestas por diversos autores son las Estrategias Corporativas de Crecimiento las cuales se pueden considerar entre las ms importantes:

(1) Estrategias Ofensivas

(2) Estrategias Defensivas

(3) Estrategias Genricas

(4) Estrategias Concntricas

(1) Estrategias ofensivas o de crecimiento: buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Entre ellas las ms comunes son: Concentracin, Diversificacin, Integracin Vertical y Horizontal. En la Matriz de Crecimiento Diversificado se pueden observar las diferentes estrategias que se generan La organizacin Mercapava en su propsito de crecimiento a lo largo del perodo de planeacin propuesto debe implementar estrategias que sean beneficiosas para su crecimiento pero que tambin no vayan en detrimento de sus finanzas, por ello es fundamental considerar que las estrategias que se vayan a implementar estn de la mano con las finanzas de la organizacin, es decir los gerentes estratgicos eligen las estrategias y la estructura organizacional que esperan le permitirn a la organizacin utilizar sus recursos de manera ms eficaz para seguir su modelo de negocio y crear valor y utilidades.Figura 3. Matriz crecimiento diversificado.

Fuente: Administracin estratgica un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones.

Igualmente se debe considerar la matriz de Igor Ansoff la cual pretende formular estrategias de crecimiento a travs de nuevos productos o en la creacin de nuevos mercados, o a travs de un crecimiento en el consumo de sus clientes sin realizar cambios en sus productos. Esta matriz se podra considerar como la precursora de la Matriz de Crecimiento Diversificado, puesto que la contiene en el cuadrante de Estrategia de Desarrollo de Diversificacin. La Matriz de Ansoff es muy importante debido a que da las pautas necesarias para enfocarse en alternativas exactas, algo que aunque es criticado por Mintzberg, el hecho de que se creen anteojeras a la organizacin, un enfoque profundo puede tambin provocar lineamientos claros que ocasionen Estrategias Emergentes como se ha mencionado anteriormente.

Figura 4. Matriz crecimiento intensivo.

Fuente: Fuente: Administracin estratgica un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones.

(2) Estrategias defensivas: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar catstrofes que puedan afectar a una organizacin. Entre ellas se encuentran: Reduccin, Desinversin, Liquidacin, Recuperacin, Alianzas Estratgicas. Para este caso la Organizacin Mercapava debe considerar qu Unidades de Negocio no estn siendo productivas desde el punto de vista estratgico y obviamente de forma rentable, por ello deber considerar qu alternativas y decisiones tomar al respecto, para el cumplimiento acorde a su plan estratgico.

(3) Estrategias genricas: Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratgicas de negocio.

(4) Estrategias concntricas: Son aquellas que afectan a toda la organizacin.

Bajo estos esquemas de estrategias propuestos por diversos autores, la organizacin Mercapava deber implementar la que ms sea acorde a sus capacidades y requerimientos a su plan estratgico.

De acuerdo a los procesos de planeacin estudiados por diversos autores, se ponen a consideracin los que son los ms relevantes y afines a la organizacin Mercapava, con el fin, posteriormente de realizar un modelo que se acomode a ellos. Por esto es importante considerar que aunque existe una diversidad de modelos propuestos por igual nmero de autores, la mayora tiene una serie de aspectos que se repiten o que son tenidos en cuenta por casi todos. Lo importante es disear un modelo que se acomode como un guante a la mano de la organizacin, es decir, disear un modelo pertinente, til y necesario a lo que la Organizacin Mercapava en verdad requiere y deber utilizar, de tal manera que tenga los menores contratiempos en su implementacin.

4.3.3. Etapas del proceso de planeacin estratgica de Sallenave

Figura 5. Modelo de planeacin estratgica de Sallenave.

Fuente: Conferencia grupo de investigacin pensamiento estratgico. Universidad del ValleEtapas:1. Misin

2. Identificacin de las unidades estratgicas de negocios

3. Investigacin de mercados

4. Fijacin de objetivos

5. Calculo de la tasa de crecimiento sostenible de la empresa

6. Comparacin del crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda

7. Apalancamiento: Financiero, operativo, de produccin y de marketing

8. Portafolio de Productos Matriz del Boston Consulting Group

9. Anlisis Competitivo

10. Integracin de estrategias sectoriales con las corporativas.

Este modelo tiene, como se expres anteriormente, una serie de aspectos que como se vern ms adelante se repiten en los otros modelos, entre ellos: (i) La Misin (ii) Las unidades estratgicas de negocios (iii) la fijacin de objetivos; entre otros. Pero cabe anotar que dentro de su modelo tiene aspectos que a la consideracin de los autores se podran considerar importantes tener en cuenta en el esquema de la creacin de estrategia pero dentro del esquema de las Estrategias Funcionales de la Pirmide de Creacin de Estrategia, propuesta por casi todos los autores aqu descritos. Se ha considerado esta Pirmide porque dentro de todos los autores que la proponen, sta es la ms pedaggica y completa en su contextualizacin de los trminos que se abordan en ella. Otro autor que es importante tener en cuenta es HILL y JONES los cuales tocan el tema desde un comienzo y no como lo hacen los dems autores, los cuales lo tocan en captulos posteriores, por qu consideramos que es importante, tener en cuenta esto ultimo? Porque la creacin de estrategia no es sino la fuerza mancomunada de todos los directivos y empleados como se describe en la Pirmide que de no ser tenida en cuenta a tiempo o en el momento adecuado, puede generar un fracaso de la misma.

Figura 6. Piramide de la creacin de estrategia.

Fuente: Safari a la estrategia. Henry Mintzberg.En esta Pirmide se puede observar que adems de ser la creacin de la estrategia toda una actividad producida por la organizacin, hay elementos de suma importancia, tales como los miembros de la mxima cima de la Pirmide y por ende aquellos que trabajan por debajo de la misma, es decir, los de la sima, Cualquier estrategia que se vaya a desarrollar, consideramos que es de suma importancia el involucrar a toda la organizacin, y mucho ms cuando est en juego la implementacin de un plan que se va a desarrollar dentro de los prximos cinco aos.

4.3.4. Proceso de Planeacin Estratgica de Serna

Figura 7. Modelo de planeacin estratgica propuesto por Humberto Serna.

Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Teora y Metodologa

Este proceso planteado por Serna, es rescatable el hecho de la difusin de Plan Estratgico con base en un estudio de la cultura de la organizacin. La difusin del plan no es expresado por los diferentes autores, sino que se considera como algo automtico que debe suceder, es decir, se debe creer que el diseo del plan genera de manera automtica la conviccin y desarrollo del mismo, lo cual debe tenerse en cuenta como uno de los aspectos graves y perjudiciales en la planeacin estratgica, sta fracasa muchas veces, precisamente porque no se ha bajado a todos los niveles de la organizacin, lo cual se recalca continuamente Mintzberg.

4.3.5. Un proceso de planificacin estratgica formal

Figura 8.Modelo de planeacin estratgica de Hax y Majluf.

Fuente: Gestin de Empresa con una visin estratgica. Arnoldo Hax, Nicols Majluf

Fuente: 1: (a) Visin de la firma: misin de la firma, segmentacin de negocios, estrategia horizontal, integracin vertical, filosofa de la empresa, tpicos especiales con significacin estratgica.

(b) Infraestructura de gestin, cultura de la empresa y manejo de personal clave.

2: Postura estratgica y guas (instrucciones) de planificacin: directrices estratgicas del nivel corporativo, desafos de planificacin a niveles corporativos, de negocios y funcional, y objetivos de desempeo corporativo.

3: La misin del negocio: mbito del negocio, formas de competir e identificacin de segmentos de producto-mercado.

4: Formulacin de estrategia de negocios y programas generales de accin.

5: Formulacin de estrategia funcional: participacin en la planificacin de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategia de negocios, programas generales de accin.

6: Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignacin de recursos.

7: Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios.

8: Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional.

9: Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el control de gestin.

10: Preparacin del presupuesto a nivel de negocios.

11: Preparacin del presupuesto a nivel funcional.

12: Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos de operacionales y estratgicos.

HAX y MAJLUF, presentan un modelo que muestra una cadena de actos o ejercicios dentro de la organizacin a manera de ruta, por medio de la cual se puede saber cul debe ser el proceso en el cual la planeacin se ha de ir implementado y desarrollando. Lo verdaderamente importante de este modelo es que crea una matriz en la cual incrusta la Pirmide de la Creacin de Estrategia con los diferentes procesos que se deben llevar a cabo en la planeacin estratgica. Esto es de sumo valor puesto que permite visualizar cmo y quines deben estar involucrados en el proceso y qu deben hacer en los respectivos momentos en los cuales se est desarrollando e implementando la planeacin estratgica en la organizacin. De lo analizado se puede inferir que hay aspectos que los autores han dejado por fuera y que otros autores han tenido en cuenta pero stos tampoco han considerado lo que HAX y MJLUF, han propuesto, en otras palabras la clave est entonces en disear un modelo que se acomode a la organizacin Mercapava.

4.4. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PLANEACIN HOSHIN

Figura 9. Diagrama de flujo de planeacin estratgica hoshin kanri.

Fuente: Control de calidad total, metodologas y administracin para el xito. Sarv Singh Soin.Este modelo es de suma importancia porque pretende trabajarse en organizaciones que no han implementado planes estratgicos o porque su experiencia es poca. Lo interesante del modelo de HOSHIN, es que pretende generar un trabajo que sea del da a da, es decir, la creacin de la estrategia y su debida implementacin, como una disciplina que vayan tomando los diferentes actores. Adems es tambin importante tener en cuenta que la planeacin baja en cascada a todos los que intervienen en ella, pero antepone adems de la disciplina, el control, muy lejano a veces dentro de los autores occidentales, lo cual conlleva a que la planeacin se convierta en un simple libro que se aposenta en los archivos de los gerentes o de las bibliotecas de la juntas directivas. Lo interesante de este modelo es entonces la continua vigilancia y control de la implementacin del plan estratgico, lo cual es fundamental para aquellas organizaciones que inician el proceso o que no saben cmo implementarlo. Otro aspecto que no se tiene en cuenta en casi ninguno de los otros modelos analizados, es la atencin e importancia que se ha de tener por el cliente, como eje principal de todo plan, pues este modelo lo considera de suma jerarqua, hasta el punto de tenerlo en la cima de la pirmide de la estructura de la planeacin, todo ello amarrado a la visin y misin que la organizacin plantea.

Este modelo, es prcticamente una actividad que se puede considera ms para la puesta en marcha de la estrategia tal como propone WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID que un plan per se.

Otro modelo que se han tenido en cuenta es el de WHEELEN:Figura 10. Modelo de planeacin estratgica de Wheelen y Hunger.

Fuente: Administracin Estratgica y Poltica de Negocios. Thomas Wheelen L., David Hunger J.

Este modelo es bien importante pues considera la recoleccin de informacin, el anlisis ambiental e interno de la organizacin, como factores fundamentales en la creacin del plan estratgico. Igualmente propone la Evaluacin y Control del mismo, aspecto innovador dentro de los modelos anteriores, a excepcin del HOSHIN.

El proceso de direccin estratgica segn DESS y LUMPKIN

Figura 11. Modelo de planeacin estratgica de Dess y Lumpkin.

Fuente: Direccin estratgica Creando ventajas competitivas. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin

Aunque este modelo posee casi todos los aspectos que se deben tener en cuenta en la implementacin del plan estratgico y lleva una secuencia similar a la planteada por HAX y MAJLUF en cuanto a la Formulacin e Implementacin Estratgica, tiene un aspecto que no han tomado los otros modelos y es el del Anlisis de Costos, este aspecto es de suma importancia debido a que sino se sabe cunto pueden costar las estrategias que se han de implementar, podran entonces caer en un archivo o lo que es peor causar el total rechazo de toda la comunidad de la organizacin, puesto que adems de involucrarse en tareas y actividades de diseo estratgico, resulta perjudicial que posteriormente se les informe que no se puede arrancar con la estrategia a causa de falta de recursos. Por ello es fundamental tener en cuenta este aspecto para la planeacin estratgica.4.5. SEGUIMIENTO Y CONTROL

Para el presente caso, se ha definido establecer el modelo de seguimiento y control propuesto por Hoshin Kanri, cuyo modelo de planeacin y de Administracin diaria radica en que es un proceso sistemtico y estrechamente relacionado. Este proceso asegura tres cosas: en primer lugar, que es posible lograr el plan, debido a que el siguiente nivel se ha comprendido con l. En segundo, que hay una jerarqua de objetivos y estrategias. En tercero, y lo que es ms importante, el plan se revisa con regularidad, y se hacen correcciones para lograr que la entidad, o el barco, vuelvan a su curso.

Caractersticas favorables para la utilizacin de este mtodo en una organizacin:

1. Existe un Plan de vida de todos los accionistas relacionado directamente con la empresa. El hecho que sean una familia, lo cual ha generado planes comunes.

2. Existe un real inters por parte de los accionistas y empleados de montar un plan que coadyuve a proyectar la organizacin a ser ms competitiva y lder en el mercado.

3. La organizacin cuenta con herramientas, equipos, personal, capaz de responder al cambio.

4. Se desea tener en el interior de la organizacin un camino y un mapa, que sea directriz de todos los stakeholders para cumplir un objetivo comn.

Caractersticas Desfavorables para su Implantacin:

1. Como en todo proceso de este tipo, siempre existirn elementos reacios al cambio, quizs por temor o por conveniencia. Estos elementos harn que el proceso tenga dificultades en su implantacin, pero dado que existen caractersticas favorables muy fuertes, se debe creer que dichos elementos se amoldarn al cambio o la misma organizacin los rechazar, como una parte del mejoramiento. Se estara aqu haciendo una analoga del principio de convivencia y mejoramiento continuo de las especies.

2. No existen modelos previos que sirvan como apoyo para la continuacin del actual, ello puede generar temores a la toma de decisiones en las cuales se deba dar el paso definitivo hacia el cambio.

3. Se han trabajado en ocasiones anteriores en el intento de implantar el modelo de planeacin estratgica pero se ha fallado, ello puede generar apata al proceso. Puede ocasionar, comentarios y formas de pensar o comportamientos apoyados en frases de cajn como: eso ya se hizo y no funciono.

4. El creer que el modelo sea la panacea a todos los problemas que tiene la organizacin. Ello puede ocasionar desmotivacin o desinters en el proceso, desfalleciendo al poco tiempo.

5. El personal no est en una capacidad acadmica propicia para implantar adecuadamente el modelo, lo que puede conllevar a que se retrase el proceso y no se obtengan los logros en el tiempo esperado.BIBLIOGRAFIA AKTOUF, Omar. La metodologa de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo de las organizaciones. Artes Graficas del Valle Ltda. Cali, 2.002.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora general de la Administracin. Sptima edicin. McGraw Hill Mxico 2006, p143.

WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID, op cit p 3

CHIAVENATO, op cit p203-204

DAVID. Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacin. Mxico 2003, p 5.

SERNA, Gmez Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Teora y Metodologa. 3R Editores. Bogot, p 17

DESS. Gregory G., LUMPKIN G.T. Direccin estratgica Creando ventajas competitivas. McGraw Hill Madrid 2003, p3

Ibid, p8

SALLENAVE. Jean Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Grupo Editorial Norma.2002. Bogot, p 51-52

Ibid p ix del prlogo.

BROWN, Jimmy. Application of an OD Perspective to Develop a New Model of the Strategy Formulation Process The Business Review, Cambridge. Hollywood: Dec 2006. Vol. 6, Iss. 2; pg. 26, 6 pgs

THOMPSON, Jr. Arthur A., Strickland III A.J, Administracin Estratgica. Textos y casos. Mc Graw Hill Mxico, 2003 p 3

Ibid, p 12

Ibid, p13

SERNA, op cit p 17

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit p 21

Ibid p22

Ibid p30

Ibid p27

CHIAVENATO, op cit p202

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit p 24-25

HAX, Arnoldo. MAJLUF, Nicols. Gestin de Empresa con una visin estratgica. Coleccin Economa y

Gestin Ediciones Dolmen. Santiago de Chile.1993, p25

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. 1999.p 18

Ibid, p18

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit. p 21

www.fi.uba.ar/materias/7558/Lecturas/Strategy%20safari.doc

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. 1999 p51

Ibid, p52

Ibid, p53

Ibid, p52

Ibid, p71

Ibid, p112

Ibid, p113

Ibid, p114

Ibid, p168

Ibid, p164

Ibid, p165

Ibid, p175-178

Ibid, p184

Ibid, p187-188

Ibid, p194

Ibid, p197

Ibid , p199

Ibid, p226

Ibid, p228

Ibid, p230

Ibid, p233

Ibid, p234

Ibid, p235

www.fi.uba.ar/materias/7558/Lecturas/Strategy%20safari.doc

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. 1999, p328

Ibid, p332

Ibid, p334

Ibid, p337

Ibid, p 386-387

HAX, Arnoldo. MAJLUF, Nicols, op cit p 32

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit p 41-43

GARCA Oscar Len, Valoracin de Empresas, gerencia del valor y EVA, Digital Express Ltda. Medelln, 2003, p 40

PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un desempeo superior. Compaa Editorial Continental S.A. de C.V. Mxico D.F. 1987, p28-29

Ibid, p28-29

KOTLER, Philip LANE, Kevin, Direccin de Marketing, Pearson Educacin. Madrid 2006 p 250-251

PORTER, op cit p 24

SERNA, op cit p211-215

PRIDE, William M, FERRELL, O.C., Marketing Conceptos y Estrategias. Mc Graw Hill. Mxico 1997 p 713-714

HILL Charles W., JONES Gareth R. Administracin Estratgica, un enfoque integrado, Mc Graw Hill. Mxico 2006, p 439

SERNA, op cit p211-215

Conferencia Grupo de Investigacin Pensamiento Estratgico

THOMPSON, Jr. Arthur A., Strickland III A.J, Administracin Estratgica. Textos y casos. Mc Graw Hill Mxico, 2003 p 53

HILL Charles W., JONES Gareth R., op cit p 9

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit 92-93

SERNA, op cit p 18

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit 92-93

HAX, Arnoldo. MAJLUF, Nicols. op cit, p39

SINGH SOIN. Sarv. Control de Calidad Total. Claves, Metodologas y Administracin para el xito, McGraw Hill, Mxico, 1998, p 53

WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID, Administracin Estratgica y Poltica de Negocios. Conceptos y Casos. Pearson Educacin, Mxico, 2007 p 11

WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID, op cit p 11

DESS. Gregory G., LUMPKIN G.T. Direccin estratgica Creando ventajas competitivas. McGraw Hill Madrid 2003, p12

SOIN, Sarv Singh. Control de Calidad Total. Ed. Mc Graw Hill.

Esto debera hacer parte de los tipos de estrategia y no del concepto.

Si van a analizar la forma como se crean las estrategias en la organizacin es bueno que dejen esto as completo, sino resuman. No coloquen conceptos que no van a utilizar porque despus los jurados les preguntan cosas que no han hecho!!