planeacion estrategica

J2P and P2J Ver 1

Jairo Amaya Amayahttp://JairoAmaya.com

GERENCIAPLAE ACIN & ESTRATEGIAFundamentos, Modelo y Software de Planeacin

PROSPECTIVA

9INCLUYE CD

Si IH USUAI rp ANTO lOMAS IH n imwiumiio iti to fts.fT Luego elabora etseguircoU-PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO!*(O ra aY hace seguimento mediante el8ru8y1r.ii ' Di': -ui[ ';td

Para simular futuros escenarios (.,[ 5 PLANEACIN POR ESCEWRtOjl6 MOOELODE PlANEAClNeSTRATEQtCAWVEYDOASlen7 INDICADORES DE GESTION 1I B TALLER CC PLAMEClNESTRATQCA V OPERATIVA | 1 9 MANU^ CCI SISTEMA AUTOMA TIZADO DE PtANEAClH

a; ~",Au:-*c -i?i-i-}-

I 2 LA PLANEACIN ESTRATEGIA K

Junto con los conceptos de

63

Para comenzar a desarrollar elI 3 EL PROCESO DE PtAf ACIN ESTRATGICA |Lo primero que se hace es fijar elI HORIZONTE]

63

cOq-

3

organizacbn debe primero definir susPRjNCIPI08 CORPORATIVOS |Luego debe investigar corno esta la empresa usando unDAS HQS TICO ESTRATGICO]

63

63

o9

s s- co1

Para lo cual Debe aplicarH PCI Perfil d capaetfad internal-W I- !M Partii (a f.\-or?ury ATar..iras )-M LAS CINCO FUERZAS DE PORTER! -H LA MATRIZDGFA DEFINITIVAPara saber donde quiere estar hace unI DIRECCIOWMIENTQESTTtATGICoT*"i Luego elabora el[ PLANfaSIftATESICC Y Q>'fcHA 11VQ )*-

s.CU

at"Y hace seauimiento mediante el

63

I 4 ESTRATEGIA VORECCIOWMIENTCJ

4>SCD

63

63

sco coPara amular futuros escenariosIo co1P 8-1 6 MOOELO DE PLANEACIN ESTRATGICA MVEYDOAb)?,tsI 7 LOCADORES DE GESTION ]

coCl

COcu1

o cu

I 9 TALL&R0EPi-ANfcACl6\fcSl^^lGICAV OPERATIVA [ I 9 MANUZI DFI- SISTEMA AUTOMATIZADO DE Pl ANF&OOtj

63

Nos permite momtorear

-| 10 El CUADRO DE *MN>C INTEGRAL]

75

Indispensable en la estrategia el| 11. E-COMMERCE UNA E8TRATEQ1A PARA LAORQAMZAOON |En la mente del cliente la 1 i rSTRATEGIA D6 MARCAS Y PSICIONAMIENTO|

La estrategia de servicio al diente con

63

LA PLANEACIN POR ESCENARIOS Y PROSPECTIVA

F=

*snfc 4

a T + b E + c

P

63

PROSPECTIVAIT

63

EJEMPLOir.C

USO EQUIVOCADO |Visin No 1 Visin No 2 Visin No 3

Grupo No 1Grupo No 2ooLUc oo oGrupo No 3 4tbi-p" Eventos l_ inesperadosUtilizar el nitoy tftxt aiyE+cPa+b+c=100%Grfico No. 5.7

5.7.5. El Modelo de prospectiva MP1H [MODELO DE PROSPECTIVA EN UNA HOJA]

MODELO DE PROSPECTIVA EN UNA TOA

NOMBRE DE ORGANIZACIN.NIMH* rvi# ,- -

HORIZONTE

DESCRIPCIN DLA VARIABLE QUE SE VA A PROYECTAR

8*8*

You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.

S101

You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.Copyrighted materialposle modificarlo, o tren modificarlo cuando existe cierto grado de control sobre l (Martnez et al, 1982).

2.Comunicacin grupa/

El grado de predictibilidad del futuro es una relacin Inversa del grado de intervencin del hombre definido este come libertad humara Dicha . bertad es ejerc na cor mayor o/ario a niveles no v di.ales y de ampos pequeos Al analizar la conducta humana de grupos grandes se observa que dicha conducta es ms estable y por tanto se hace ms predecible.Los juicios emitidos a nivel individual han demostrado ser ineficientes en trminos de resultados que se quieren obtener, especialmente cuando se trata de resolver problemas complejos en condiciones ce incertidumbre y con escasa informacin disponibleUna forma de subsanar este problema ha sido estructurar un tipo de comunicacin grupal que consiste en reunir un nmero de personas con ciertas caractersticas, para que emitan juicios sobre un determinado tema. Estas personas pueden ser expertos en el tema, afectados y/o interesados, de modo tal que por su nivel de informacin y grado de conocimiento puedan aportar ideas y puntos de vista diferentes al problema en cuestin En la discusin de grupo que puede ser estructurada do distintas formas, es posible obtener juicios coherentes y enriquecidos con respecto ai problema.Ex sien dos formas generales oe estructurar una comunicacin grupal' mtodo cara a cara y mtodo De or: La supenondad de un mtodo con respecto a otro es un problema empreo y va a depender de circunstancias tales como el tema do que se trate, el tamao col grupo, la distribucin geoyfica de los expertos, la participacin de personas con capacidad de influir sobre la opinin de los dems participantes, entre otros.

3.Conciencia colectiva

El resultado que se obtiene con los mtodos tradicionales (cara a cara) es la agregacin de los juicios individuales y muchas veces predominan los juicios ce personas capaces de mfUr en los ceras En cambio, e producto que se obtiene con el Mtodo De'ph es distinto de juicic individual y de su simple agregacin, ya que mas bien es el resultado de una visin colectiva que surge de la forma en que se ha estructurado la comunicacin grupal.

4. Fundamentos tencos de la tcnica en particular

Aquellos que desean utiliza' e Mtodo Delphi usualmente reconocen la necesidad de estructurar el proceso de comunicacin grupal en orce" oe obtener resultados tiles para sus objetivos Detrs de este intento yace la pregunta es posible, va comunicacin estructurado, crear algn tipo de inteligencia colectiva humana, en el sentido de incluir actitudes y sentimientos

S7

You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.Copyrighted material

S103

You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.Copyrighted material


112

Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.Construccin de escenarios Consiste en construir distintas real dades que podran darse bajo ciertos sjpuestos ce comportamiento de lasvariables en estudio.

Definido el tema de estudio cada integrante del grupo monitor identificar las d stintas fuentes de informacin disponibles para ios periodos que se han fijado previamente Se confecc onan 'chas con las referencias pendientes, con lo cua se construye un banco de catos La ventaja ce esta forma ce identificar lainformacin es que facilita su posterior recoleccin, c) Programacin de Recursos Manos y MaterialesRecursos Humanos. La programacin de les recursos, tanto humanos coro materiales, que son utilizados en un ejercicio Delphi, esta generalmente a cargo del jefe administrativo del estudio (que forma parte del grupo monitor)Se debe realizar un programa lo ms detallado posible de las horas horrores que sern utilizados a travs de todo el ejercicio. Esto incluye programar tanto el n total de horas con los perodos en que se distribuirn dichas horas, ya sea de los participantes del grupo monitor, de secretarios, ayudantes, auxiliares, y otros.Recursos Materiales Al cua como so programa e uso oe ios recursos humanes es preciso prcgrarrar la forma er que se utilizaran los recursos materiales y financieras con que se cuenta para un determinado ejercicio.

2. Grupo monitor

La primera etapa que cebe realizarse en un estudio Delphi es la constitucin del grupo encargado de: estudio, que en la literatura se denomina grupomonitor.a) Caractersticas del Grupo Monitor La primera caracterstica es que los componentes de este grupo conozcan la metodologa Delpri en forma cabal. El desconocimiento del mtodo er> cua qu era de sus aspectos puede conducir a errores ya sea en e diseo, en a conduccin c en la evaluacin de resultados. Es deseable que un cierto nmero ce personas del grupo sean investigadores acadmicos que tengan alguna relacin con el tema que se quiere estudiar.. Las personas que integran el equipo monitor deben poseer una gran imaginacin y creatividad. El estudio de temas acerca del futuro exige desvincularse de antiguos patrones que impiden ver lo nuevo. Nmero de Monitores. Para caca estudie Delph. en particular, es posible encentrar un numero ptimo de integrantes ce este grupo monte. Que estar condicionado por ios sigu entes facieres Comp ejidac de la informacin a ootener para la realizacin del estudio, en la etapa exploratoria. Funciones a realizar stas estn condicionadas al mtodo usado para elorocesamiento do informacin.98

Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.

114



You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.

in


VisinObjet vos EstratgicosESTRATGICAActividadSeguimientoMISIN

iE

EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICAM.I.V.E.Y.D.O.A.S.Este modelo parte de definir la planeacin d-unaObjetivo AnualD.O.A.S.OPERATIVASe materializa n unaVISIN

organizacin cmo una estructura en rbol, en la cual se inicia con la misin misma de la planeacin y se termina con los seguimientos a las actividades y susSe subdivde enrespectivas metas.


V)

n. E

OBJETIVOS ESTRATGICOS


Se parid onan en


D.O.A.SE

IIO

REA| TienenOBJETIVOS ANUALES INDIVIDUO!QuesediudenenJacttvidadesH me5A las cuales se tes hace,i,SEGUIMIENTOS



133


VARIABLES MODELO MATEMTICO DE LA PLANEACINESTRATGICAMi&ionGrfico No 6 APara comenzar a explicar el modelo se debe decir que toda organizacin tiene una MISIN, sin misin la organizacin no existe, y el da que la organizacin cambie su misin dejar de ser lo que es y ya se estaremos hablando de una nueva organizacin.

Para cumplir su MISIN dentro de lo que se considera la vida til de la misma, la organizacin define unas VISIONES, estas visiones no son otra cosa que metas establecidas para un horizonte (El que describe el modelo con la letra H) que se considera como largo plazo y que puede corresponder a 3,4,5 o ms aos dependiendo de la naturaleza de la organizacin. La suma aritmtica o ponderada (o como se desee) de los logros de las Visiones de una organizacin a lo largo de su vida til permitir medir matemticamente hablando el grado de cumplimiento de la misin de la organizacin.

A su vez, la organizacin para cumplir su visin en un horizonte de tiempo H, divide est en objetivos estratgicos diferentes (Em), los cuales son complementarios.

Para lograr cada objetivo estratgico la organizacin decide dividirlo en diferentes objetivos anuales (O*) por rea funcional. Para evaluar el cumplimiento de un objetivo estratgico se deben sumar de manera ponderada los logros de los respectivos objetivos anuales en cada dependencia. Ms adelante se explicar en detalle y mediante un ejemplo como se evala el logro de un objetivo estratgico.

Hasta aqui se ha explicado como funciona el modelo al nivel estratgico. De ahora en adelante se explicar el modelo a nivel operativo.



Captulo VII

INDICADORESDE GESTIN




Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook. Un Sistema de informacin Constituye la plataforma de datos, anlisis de datos y salidas de informacin necesaria para la administracin del sistema de control.

En el mbito organizacional. el control como proceso del sistema de gestin es un instrumento necesario para la eficacia organizacional deb.do a la constante mcerf dumbre y a la prooia escasez oe los recursos. Desde su mbito pr.rraho el control paso a constituirse en un sistema capaz ce asegurar una efectiva gestin de la totalidad del sistema institucional, acuado en la administracin moderna e insertado en las actividades de los directivos ms exitosos de hoy.

7.5.3 El control de gestin

Definir el concepto e control ce cestn mp ca considerar el desarrollo del mismo en el mbito administrativo, distur.es autores han definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones, sin embargo es preciso describir cul ha sido su evolucin terica en el transcurso de las ltimas dcadas a fin de destacar su impacto en el desarrollo organizacional.

7.5.3.1. Evolucin del concepto de control de gestin.

Denr-c de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dosconcepciones comnmente aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene el control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma ms integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural, macresocial y de calidad.

El en'oque racional se centra en la concepcin del control! como mecanismo determinante y sistemtico, cuya implantacin permite lograr per si solo la eficiencia y eficacia de a organizacin. Este enfoque defendido por la escue a clsica, se evidencia por una particular definicin dada por Henry Fayol en su conocida obra llamada Administracin Industrial y General, sealando que el control "consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los princioios admitidos' cen el fin oe detectar-pos bles desviaciones evita neo su repeticin. Esta concepcin simple orientada a la excesiva formal.zacion de les mecanismos ce control se fortalece con los trabajos de Anthony (1965) en torne a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y la medicin de variables por medio de indicadores ligados a los aspectos claves de la organizacin, este enfoque, en palabras de Amat (2000) constituye una visin11 excesivamente tcnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseo de aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que aquel opera (pg.50.) Siguiendo el anlisis realizado oor este autor dentro del enfoque racional el concepto de control se desarrolla al introducir clculos matemticos {Abriel-Khalik y Lust, 1974; y Kaplan.1982) en el tratamiento de los precios ce transferencia en lo que se conoce como la teora de la agencia (Demski.1983; Raiman y Demski,1980). La teora de la agencia entiende el control como el establecimiento de un contrato ptimo entre los objetivos individuales




MO

Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.financieros cultura organizadonal, estructura capacidad estratgica, desempeo institucional recursos humanos y otros.

\dentificacin de procesos claves: Luego de conocer cmo se encuentra el sistema objeto ce control es necesario identificar les procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos ios proceso internos ce la organizacin sino pe ei contrario se centra enaquellos lo suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia y dems.

Diseo del sistema de indicadores: De la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Para Beitrn (1999), un indicador se define como "la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y as tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas" (Pg.25).

Un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboracin:1. Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse oara poder asignar-e indicadores generalmente un objet vc-meta cuenta con os siguientes patrones, poseer atributo i la meta), esca a iur dad oe medica, status (valer actual), amara, (valora lograr), horizonte (periodo de logro), fecha de inicio (del horizonte), fecha de finaizacior y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la nieta.2. Definir los indicadores para los factores claves de xito: A cada factor de xito se definirn los respectivos indicadores.3. Determinar para cada 'ndicador el estado, urrb'al y rango de gestin.4. Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia de la medicin, la preser.tac.cn. a tab^ acn anlisis y el responsable del proceso5. Medir, probar y ajustar el s stema de indicadores.6. Estandarizar y formalizar. Refiere a la elaboracin del manual de Inc cadoius y a la divulgacin del mismo

Escogerlos instrumentos de control: Dentro del control de gestin, existe una variedad de tcnicas e instrumentos generalmente aplicacos en la gestin del proceso, Prez (1999) resume los instrumentos de control ms usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervencin, inspeccin, control interno auditoria interna, auditoria extema, auditora operativa, cortatii dad ana tica, control presupuestario, anal s-s por ratios, cc-trol estadstico ce oroceses. control de calidad, e cuaco de mando, y dems.MO


MO



Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.J 6-4

y que se le nan hecho seguimienxs a caca una de las actividades desarciiacas por ej departamento de ventas de MULTI HARDVV A4?

OBJETIVO 1: ADQUSICION DE LICENCIAS DE DISTRIBUCIN DE INTERNET

ACTIVIDADSEG U (MIENTO SEG 'J i MIENTO DESDE HASTAE- E 0TA JO =.' PL IC AC O H

Cotizacin solicitada por lo menos a tres proveedores01/01/0530/0G/Q5100%

Anlisis de propuestas y seleccin del mejor proveedor01/01/0530/06/05100%

Contratacin con el proveedor seleccionado01/01/0530/06/05100%

Tabla No. 825

OBJETIVO 2: CAPACITACIN DEL PERSONAL EN TEMAS DE INTERNET

ACTIVIDADSEGUIMIENTO DESDESEGUIMIENTO HASTAEJECUTADOEXPLICACIN

Capacitacin al personal tcnico y de ventas01/01/0530/06/05100%

Capacitacin al personal administrativo01/01/0530/06/05100%

~abla No 8 ?6

OBJETIVO 3: VENTA DE EQUIPOS EN EL 2,005 POR SIOO'OOO.OOO

ACTIVIDADDesarrollo de la estrategia publicitariaSEGUIMIENTOni ::;nr.SEGUIMIENTO HASTAEJECUTADOEXPLICACIN

01/01/0530/06/051 00%

Levar a cabo ventas cor 3100*000.00001/0-/0530/C6/05S3 coc ocoSe inicio en marzo

Tabla No 8 27

8.7. APLICACIN DEL MODELO DE PROSPECTIVA EN UNA PGINA (MP1H) ALA EMPRESA MULTIHARD'vYARE

La aplicacin del modelo MP1H a MULTIHARDVVARE es bien sencilla y consta de los siguientes pasos: ya descritos en el capitulo de planeacin por escenarios y prospectiva:1. Definir el nombre de la organizacin, el horizcnte de la visn y el nombre ce la variable a proyectar.2. Definir de manera porcentual y subjetiva la importancia relativa que le damos a la tendencia histrica, a los eventos inesperados, y a los

3. Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.

1. Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.

1. You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.

1.


1]fi8

Captulo IX

MANUAL DEL USUARIODEL SISTEMA AUTOMATIZADO DE PLANEACIN (S.A.P.)




222

You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.equipajes por anticipado. A cambio de precios ms bajos y un servicio fiable, los clientes se adaptan a las normas de la compaa. Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen importante, constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o valles en la demanda de un producto o servicio se consideran como problemas operacionales significativos que se deben corregir.

Clave del xito: Frmula

Una astuta combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y gestin impecable; eso es lo que hace que una compaa sea lder en excelencia operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra: frmula

Indicadores Centrales

Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones

Cuota de Mercado

Adquisicin de ^^^^ Clientes 9Rentabilidad de Cliente*. Retencin de clientes

tSatisfaccin rio las cltent

Cuota de MercadoRefleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de numero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una unidad de negocio

Incremento de cliente*Mtde. en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios

Retencin de cliente*Stgue la pista, en trminos relatrvo* o absolutos, a la tasa e la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes

Satisfaccin del clienteEvala el nwei de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro ds la propuesta de valor aadido

Rentabilidad del clienteMide el beneficio neto de un cuente o de segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener eso cliente

Grafio No. 10.3.

Indicadores de Actuacin


:2K

Copyrighted materialYou have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for thisbook.su visin de futuro hasta puede ser aconsejable comenzar la conversacin simplemente preguntando

"Cmo cree usted que evolucionar la industria en el futuro?"

Une de los propsitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo y per esc no es aconsejable def'nir mas concretamente la irdustna o el futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es que ceja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La informacin sobre estas diferencias puede resultar til ms tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboracin que se ha deiniciar En el seminario, la ;magen global cue can les participantes se presentar co forma reducida.

Se trata de una presentacin que generalmente servir como una excelente base de discusin entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.

Establecer/confirmar la visin

Dado que el modelo de cuadro ce manco integral se oasa en una visin global compartida, resulta esencal confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El cuadro de mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de ^na visin conjunta.

Del prrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y mtodos cara desarrollar una visin.

Visin:

Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin que sign'catVrente va as all de su entorno actual y posicin competitiva.

Declaracin e misin:

Define el negocie al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado con os valores y expectativas de las personas con intereses enella.

Estrategias:

Principios que nuestra- corre se -an de alcanzar ios objetives principales de una organizacin en un perodo concrete Casi sien-ore se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos:234K


:2K



Visita mi WebSite:http://JairoAmaya.com

Visita a mi auspiciador

wiNw.multisoftware.net318318

mi

Software para hacer planes estratgicos y operativos

9789589730584

St tili ti ANTO [email protected]. corumi mum iintan m mow.

Copyrighted material

planeacion estrategica

Documents