planeacion de requerimientos de distribucion de cadena de suministros y almacen
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GESTION DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO ALMACENAMIENTO: LOGISTICO Y
ABASTECIMIENTO
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CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS DE LA
SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA GUAYMAS No. 35 COL. CENTRO C.P. 70600
SALINA CRUZ, OAX.
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL MATERIA: TECNOLOGIA DE MATERIALES CUATRIMESTRE: NOVENO CUATRIMESTRE TITULO: LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN A LOS ALMACENES Y CADENA DE SUMINISTRO. ALUMNO: ARGENIS MANUEL GUZAMAN MELÉNDEZ PROFESOR (A): LC. JUANA PEREZ VILLANUEVA SALINA CRUZ, OAXACA, MÉXICO, A 12 DE JILUIO DEL 2016
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INDICE:
LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN A LOS ALMACENES
………….4
LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
………….10
EL MERCADO ………….15
LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA ………….17
EL PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION …………22
METODOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE LA DISTRIBIUCIÓN
………….27
PUNTO DE ORDEN CON FACE DE TIEMPO… ………….28 ENLACE DE REGISTRO DE VARIOS ALMACENES ………….27 INVENTARIO DE SEGURIDAD ………….53
CONSIDERACIÓNES DE EN LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN
…………..29
INTEGRIDAD Y TOTALIDAD DE DATOS…
……………55
SOPORTE ORGANIZACIONAL …………….59
Introducción
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a
las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más
agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas,
sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar
relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros
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PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES - MRP (MATERIAL
REQUIREMENTS PLANNING)
La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements
Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de
fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema
de información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.
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TIPOS DE DEMANDA.
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda
dependiente, razón por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
según su criterio de dependencia:
Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las
condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón
por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada
de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en
ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de
bicicletas.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto
a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que
las llantas de una bicicleta sean comercializadas también de forma individual.
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En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al mercado, y una
demanda dependiente del número de bicicletas que se vendan.
INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP
El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:
MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes
Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la
obtención de los artículos de demanda independiente
Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de
un artículo, su relación padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas
establecidas por diseño e ingeniería. Lista de materiales (BOM) - versión corta
Lista de materiales (BOM) - versión corta
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Lista total de todos los componentes y materiales necesarios para fabricar el
producto
Lista de materiales (BOM) - versión larga
Lista de materiales (BOM) es una lista de las materias primas, subconjuntos,
conjuntos intermedios, sub-componentes, componentes, partes y las cantidades
de cada necesario para fabricar un producto final (producto final).
Puede ser utilizado para la comunicación entre los socios de fabricación, o
confinado a una planta de fabricación única.
Una lista de materiales se pueden definir los productos ya que están diseñados
(proyecto de ingeniería de materiales), como se les ordenó (factura de venta de
materiales), ya que se construyen (proyecto de ley de fabricación de materiales),
o como ellos se mantienen (factura de servicio de materiales). Los diferentes
tipos de listas de materiales dependen de las necesidades del negocio y el uso
para el cual están destinados. En industrias de proceso, la lista de materiales
también se conoce como la fórmula, la receta, o la lista de ingredientes. En
electrónica, la lista de materiales representa la lista de componentes utilizados
en la placa de circuito impreso o placa de circuito impreso. Una vez que el diseño
del circuito se completa, la lista de lista de materiales se pasa al ingeniero de
diseño de PCB, así como el ingeniero de componentes que adquirir los
componentes necesarios para el diseño.
Listas de materiales son de naturaleza jerárquica con el nivel superior que
representa el producto final que puede ser un subconjunto o un tema terminado.
Listas de materiales que describen los subconjuntos se denominan listas de
materiales modulares. Un ejemplo de esto es la lista de materiales NAAMS que
se utiliza en la industria del automóvil a la lista de todos los componentes de una
cadena de montaje. La estructura de la lista de materiales NAAMS es del
sistema, la línea, la herramienta de la Unidad y de Detalle.
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Las bases de datos jerárquicos primero fueron desarrolladas para la
automatización de las listas de materiales para la fabricación de las
organizaciones en la década de 1960.
Una lista de materiales "implosión" enlaces piezas componentes de un conjunto
mayor, mientras que una lista de materiales "explosión" se rompe cada conjunto
o subconjunto en sus partes componentes.
PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS. La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro
proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se
ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una forma de
evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener
información referente a las actividades críticas promedio y a las actividades con
holgura, información sumamente relevante en materia de negociaciones y
programación de la producción. Para ello debemos considerar entonces el lead time
de cada componente, definamos lead time como el ciclo en términos de tiempo que
se requiere para que el producto se encuentre disponible una vez sus partes se
encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes sean materias primas,
el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de la
compañía a partir de que se emite la orden de compra al proveedor.
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Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosión de materiales los
lead times se relacionan así:
Así podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtención del
producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la
semana objetivo por ejemplo. Así que el tiempo mínimo de obtención de A es de 6
semanas, suponiendo la consecución de todos sus componentes. Esta relación de
tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosión de
materiales, y nos quedará un Plan de Requerimientos Brutos.
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PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS NETOS.
La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es
decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes
proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación. Su diferencia
respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de inventarios,
niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al devenir de la
producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote
determinado para cada componente.
Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este módulo agregamos algunas
recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los
componentes, de esta forma podemos efectuar una programación de
requerimientos netos. La formulación que utilizamos es simple:
Inventario Disponible (período i) = Inventario Proyectado (período i -1)
Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)
Recepción Planeada (i) = Sí los requerimientos netos son mayores a 0, debe
efectuarse una recepción planeada por el tamaño del lote, en el caso de ser LXL
(lote por lote) corresponde al requerimiento neto.
Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepción planeada (i) + Recepción
Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)
Liberación Planeada = Según la el período en que se planeé una recepción esta
deberá liberarse tantos períodos antes como sea el tamaño del lead time.
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LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO.
La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement
Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de
distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no
reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la
planta manufacturera
El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeación y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones
actuales de inventario de campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el
MRP.
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1.1. DRP en la Cadena de Suministros
Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de distribución, incluso pueden regresar a su punto de origen (ejemplo: retrabajos). Cuadro 3. Movimiento de los materiales entre empresas e internamente.
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La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeación que llevan
la información de la demanda de los puntos receptores a los de suministro y retorna
la información de la oferta a los puntos de recepción.
Pueden incorporarse actividades logísticas de transporte, almacenamiento y ruptura
de volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades pequeñas).
Además de otras actividades que añaden valor, como etiquetado, agregar
información específica para un país, etc.
Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del
inventario estaría bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de embarque).
En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta información se
obtiene de su sistema PCO.
El grado de integración que se logre entre el proveedor y la empresa, le permitirá a
esta última fabricar por conocimiento (make to knowledge).
La DRP y los Enlaces del Sistema PCO
El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los
recursos internos de la empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados para
enlazar los eslabones (miembros) de la CS.
Cuadro 4. La DRP y los enlaces con el Sistema PCO
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El sistema DRP establece una vinculación entre el mercado, la administración de demanda y el planeamiento maestro de producción. Cuadro 5. La DRP y sus vinculaciones
DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el
suministro de productos a las distintas etapas del sistema físico de distribución.
La DRP y el Mercado
Los registros del DRP comienzan en la interface de demanda independiente, es
decir, se derivan de los pronósticos de demanda.
Cuadro 6. La DRP y la información del mercado.
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La DRP y la Administración de Demanda
Los planes derivados de la información del DRP y de los requerimientos de
transporte son la base para la administración del sistema logístico.
Cuadro 7. La DRP y la administración de la demanda.
DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las
bases para mejores decisiones en el despacho vehicular.
Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de
transporte.
DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las
demandas respecto de los pronósticos.
Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser
empleados para planificar la mano de obra en los almacenes.
Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser:
Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas. En este
caso, se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio.
Centralizado: si la entrega es en un sólo lugar. En este caso, se utilizan dos
herramientas:
• La programación de proveedores
• Las técnicas de DRP.
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EL MERCADO.
El mercado es el contexto en donde tienen lugar los intercambios de productos y
servicios. Es decir en que ese contexto en donde se llevan a cabo las ofertas, las
demandas, de las compras y de las ventas.
El mercado tiene su origen en la antigüedad, incluso antes de la aparición del dinero.
En aquellos momentos las transacciones se hacían en base a intercambios. Luego
al aparecer el dinero el mercado evolucionó hasta lo que conocemos hoy en día.
En un mercado perfecto, los precios de los bienes y servicios son fijados por la oferta
y la demanda.
ESTUDIO DE MERCADO.
El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos
resolver por medio de otro método. Al realizar un estudio de éste tipo resulta caro,
muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposición de tiempo y
dedicación de muchas personas.
Para tener un mejor panorama sobre la decisión a tomar para la resolución de los
problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo
son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisión
lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema.
El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante,
éste no garantiza una solución buena en todos los casos, más bien es una guía que
sirve solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la
vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible.
Ámbito de Aplicación del Estudio de Mercado.
Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que puede
aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos
algunos de los aspectos más importantes a analizar, como son:
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El consumidor.
Sus motivaciones de consumo
Sus hábitos de compra
Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.
Su aceptación de precio, preferencias, etc.
El producto
Estudios sobre los usos del producto.
Tests sobre su aceptación
Tests comparativos con los de la competencia.
Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.
El mercado
Estudios sobre la distribución
Estudios sobre cobertura de producto en tiendas
Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.
Estudios sobre puntos de venta, etc.
La publicidad
Pre-tests de anuncios y campañas
Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del
consumo hacia una marca.
Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
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LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA.
La administración de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los
bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda y determinar la manera
como la empresa satisfará esa demanda.
Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duración de los bienes y
servicio de una empresa.
Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duración y la cantidad
de la demanda de instalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y
materiales para la empresa.
Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el caso en que
la demanda exceda la capacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda
sencillamente con elevar los precios, programando tiempos de entrega largos (los
cuales pueden ser inevitables), y desanimando los negocios con utilidad marginal.
En el caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quizá requiera la
estimulación de la demanda a través de las reducciones de precios de mercadeo
agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera a través de los cambios de
productos.
Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos
excesivos; y las instalaciones inadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es
posible. Por lo tanto, existen varias tácticas para igualar la capacidad con la
demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un cierto
volumen a través de:
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Cambios en el personal.
•ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional
o la venta o arrendamiento de equipo existente;
•mejoramiento de los métodos para aumentar la salida, y/o
•el rediseño del producto para facilitar más rendimiento
Las tácticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las
instalaciones existentes. El tema es, desde luego, cómo construir unas instalaciones
del tamaño correcto. Por lo tanto, se tratará la forma de determinar la capacidad y
decidir sobre el tamaño de las instalaciones
Enfoques para pronosticar
Tipo de Modelo Descripción
Modelos Cualitativos
Método Delphi
Datos históricos
Técnica de Grupo Nominal
Preguntas hechas a un grupo de expertos
para recabar opiniones.
Hace analogías con el pasado de una
manera razonada.
Proceso de grupo que permite la
participación con votación forzada.
Modelos Cuantitativos (series de tiempo)
Medida o promedio Móvil simple
Promedia los datos del pasado para predecir
el futuro basándose en ese promedio.
Suavizado exponencial Da pesos relativos a los pronósticos
anteriores y a la demanda mas reciente
Modelos Cuantitativos Causales
Análisis de regresión
Modelos económicos
Describe una relación funcional entre las
variables.
Proporciona un pronóstico global para
variables tales como el producto nacional
bruto (PNB)
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Delphi
La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronóstico
por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de
la empresa quienes recaban opiniones por escrito sobre el punto que se discute.
Los procedimientos que se siguen son los siguientes:
Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre una pregunta
que trata de una situación en la que se requiere un pronóstico. La pregunta
es expresada de forma muy general.
El moderador o coordinador es quién proporciona la pregunta original,
después reúne las opiniones poniéndolas en términos claros y finalmente las
edita.
Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de
preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas.
Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se
repite hasta que el moderador este de acuerdo con la predicción general.
El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas, esto se debe
a que en la mayoría de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera
el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas
opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar
a un pronóstico.
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EL PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION (MPS).
Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación
del Plan Agregado de Producción, y aunque esta no es una relación abstracta, tan
sólo es una alternativa propia de la planificación jerárquica, y vale la pena aclarar,
no existe mayor unanimidad en esta asociación. Recordemos que en Planeación
Agregada los objetivos son sustentar decisiones de nivel táctico, mientras el Plan
Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte
el siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más
tan sólo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.
Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si
existen relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificación adoptado, por
ejemplo, si adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa, puesto que
los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del Plan Agregado. Por
otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación será implícita,
puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los recursos, niveles
de actividad y políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del
MPS. Sea cual sea la relación entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de
ocupación planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deberá
revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser viable.
¿QUE DEFINE ENTONCES EL PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN (MPS)?
Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto a
los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de
planificación. Sus características son:
•Determina qué debe hacerse y cuándo
•Se establece en términos de productos específicos y no en familias
•Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas
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Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que
corresponda a un período de planificación.
El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente
establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:
• Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS
• Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos
productos.
• Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier
modificación al MPS.
PLANEACIÓN AGRAGADA.
La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar
una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos
requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo.
La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de
producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6 a
18 meses).
¿POR QUE SELE LLAMA “PLANEACIÓN AGREGADA”?
A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce
como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada
en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se consideran
los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de
planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se
planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de
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planificación a medio plazo. Ésta planeación será posteriormente desagregada en
el Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de
taller", si se aplica planeación jerárquica, claro está.
PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO.
La programación a corto plazo puede considerarse como el último eslabón de la
planeación de la producción; esta etapa consiste a grandes rasgos en ajustar tareas
u operaciones particulares a personas y máquinas específicas. Su horizonte de
tiempo está dado en días, horas y minutos; razón por la cual requiere del profesional
que la desarrolle, pericia, dinamismo, y practicidad en su ejecución.
El grado de influencia de la programación a corto plazo en los resultados de la
compañía es determinante, ya que de ella depende el cumplimiento de los plazos
de entrega, factor crítico en la búsqueda de una ventaja competitiva basada en el
tiempo.
Los programas a corto plazo convierten lo establecido en la planeación agregada, y
los entregables de los planes maestros de producción en asignaciones de cargas y
secuencias muy específicas de fuerza laboral, materiales y maquinaria. Su principal
objetivo es cumplir con las metas de demanda de acuerdo a la capacidad disponible;
una programación a corto plazo puede efectuarse de muchas maneras, el tipo de
programación que se utilice para asignar las cargas depende en gran medida de
enfoque del sistema productivo, y la secuencia depende de los criterios de
programación que primen teniendo en cuenta los factores que afecten el proceso
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CRITERIOS DE LA PROGRAMACIÓN.
La elección de la técnica de programación correcta depende de múltiples factores,
entre los que se destacan la naturaleza del proceso, la flexibilidad de los centros de
trabajo, el volumen de los requerimientos y la consideración de los siguientes
criterios por parte de la compañía, la importancia que se le dé a cada criterio
depende en gran medida de las ventajas competitivas consignadas en el plan
estratégico.
1. Maximizar la utilización: Consiste en el uso que la técnica empleada haga de la
capacidad instalada.
2. Minimizar el tiempo medio de terminación: Consiste en la capacidad que tiene la
técnica para efectuar entregas de pedidos, es muy bien estimada por la parte
financiera dado que optimiza los flujos de dinero de la empresa.
3. Minimizar la media de trabajo en proceso: Consiste en reducir el número de trabajos que permanecen en el sistema. 4. Minimizar los retrasos de los pedidos: Consiste en reducir el tiempo medio de espera de los clientes, teniendo en cuenta las fechas de entrega.
Vale la pena aclarar que estos criterios no son técnicas de programación, ellos son
indicadores de desempeño de las reglas de programación y secuenciación que
abordaremos más adelante.
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FASE DE LA PROGRAMACION: CARGAR O ASIGNAR TRABAJOS
Existen técnicas y herramientas que buscan optimizar, simplificar y flexibilizar esta
tarea de asignación, entre las que se destacan el método de asignación, y el uso de
diagramas o gráficas de Gantt. Lo recomendable, siempre y cuando el tiempo del
que dispone el programador lo permita, sería partir de la asignación y enseguida
desarrollar Gantt.
La asignación o carga de trabajos representa una base de la programación, el
profesional que desarrolle dicha programación deberá en primer lugar asignar
operaciones entre los centros de tal manera que minimice costos de operación,
tiempos de terminación, tiempos de ocio, respete cronogramas de mantenimiento
preventivo, etc.
Diagramas o gráficas de Gantt.
Fallas, ausentismos, imprevistos, problemas de calidad, programas de
mantenimiento preventivo, operaciones simultaneas, disputa de recursos, entre
otras, son variables sumamente complejas, que requieren del desarrollo de una
modelación robusta si se aborda desde la perspectiva de optimización. Además, al
tratarse de la programación una tarea cuyo horizonte está dado en días, horas y
minutos; las variables que la afectan se comportan con un dinamismo tal, que
precisa de herramientas que proporcionen total flexibilidad y simplicidad para su
ejecución. Las cartas, diagramas o gráficas de Gantt, constituyen una ayuda visual
muy útil para determinar cargas de trabajo, tiempos de procesamiento, tiempos de
flujo, balance de operaciones, tiempos ociosos, disponibilidad de centros de trabajo,
entre otros indicadores de programación.
Es usual que en la práctica áreas como mantenimiento soliciten a la administración
de operaciones fechas disponibles para efectuar ajustes en el proceso, o áreas
como recursos humanos soliciten espacios para divulgaciones o capacitación; los
diagramas de Gantt proporcionan una estimación muy útil para determinar estos
espacios.
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El anterior es un ejemplo de diagrama de Gantt de un proceso de 4 operaciones y
4 órdenes de trabajo. A partir de este diagrama podemos identificar los tiempos de
terminación de cada orden, de sortear la disponibilidad de centros de trabajo, y de
obtener fechas en las cuales no existe programación, información útil para áreas
como mantenimiento, o disponibles para balancear otras órdenes. La flexibilidad del
diagrama depende de la actualización constante del mismo, para de esta manera
poder considerar nuevas estimaciones de tiempo dependiendo de situaciones
inesperadas en el proceso.
METODO DE ASIGNACIÓN.
El problema de asignación es una variación del problema original de transporte,
variación en la cual las variables de decisión X(i,j) solo pueden tomar valores
binarios, es decir ser cero (0) o uno (1) en la solución óptima, lo que supone que la
oferta y la demanda están perfectamente alineadas, de hecho ambas son iguales a
uno (1).
Múltiples son los casos en los que como ingenieros industriales podemos hacer uso
del problema de asignación para resolver diversas situaciones, entre los que cabe
mencionar se encuentran la asignación de personal a máquinas, herramientas a
puestos de trabajos, horarios a maestros, candidatos a vacantes, huéspedes a
habitaciones, comensales a mesas, vendedores a zonas territoriales etc.
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En el modelo de asignación la idea fundamental de resolución es ¿qué fuente
satisface mejor el destino?, y dado que hemos asociado el modelo a una gran
diversidad de circunstancias esta pregunta puede plantearse en múltiples contextos,
como ¿qué candidato es el idóneo para la vacante?, o ¿qué personal es el indicado
para la línea productiva?, o ¿qué personal es el mejor para ejecutar determinada
tarea?. Una característica particular del modelo de asignación es que para su
resolución no se hace necesario que el número de fuentes sea igual al número de
destinos, lo cual es muy común en la vida real teniendo en cuenta su aplicación,
pues generalmente la cantidad de aspirantes es exageradamente superior al
número de vacantes (lógicamente haciendo referencia a la aplicación del modelo al
contexto de oferta y demanda laboral).
METODO HUNGARO.
Apartándonos un poco de la idea expresada en módulos anteriores respecto a la
facilidad de resolver problemas atinentes a la investigación operativa en especial
aquellos de transporte mediante el uso de herramientas tecnológicas como lo son
WinQSB, LINGO, TORA, STORM, Excel etc... Vale la pena ya sea para fines
académicos o de cultura ingenieril realizar la resolución del problema de asignación
mediante el algoritmo que se creó para tal fin, como lo es el Método Húngaro.
El método Húngaro es un método de optimización de problemas de asignación,
conocido como tal gracias a que los primeros aportes al método clásico definitivo
fueron de Dénes König y Jenő Egerváry dos matemáticos húngaros. El algoritmo tal
como se detallará a continuación está diseñado para la resolución de problemas de
minimización únicamente, será entonces cuestión de agregar un paso adicional
para abordar ejercicios de maximización.
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PUNTO DE ORDEN CON FACE DE TIEMPO.
Los modelos de inventarios han sido estudiados de manera intensiva durante el
último siglo, debido a que son importantes para un manejo adecuado de los bienes
que se tienen en existencia, que muchas veces constituyen una partida muy
importante en los estados financieros de las organizaciones, razón por la cual deben
ser bien administrados para que cumplan con su función sin incurrir en costos
excesivos.
La administración del inventario requiere tomar 3 decisiones básicas (Silver, 2008:
1) ¿cada cuándo debe revisarse el sistema del inventario?; 2) ¿cuánto debe pedirse
al momento de hacer un nuevo pedido?, y 3) ¿cuándo es el momento de hacer el
nuevo pedido?
La mayoría de los modelos buscan varios objetivos, algunos de los cuales podrían
contraponerse entre sí. Entre los objetivos más usuales se cuentan (Silver, 2008):
Minimización de los costos incurridos en el manejo del inventario.
•Maximización de los beneficios económicos, incluyendo los ahorros por
descuentos.
•Maximización de la tasa interna de retorno de la inversión en inventarios.
•Determinar una solución factible para la administración del inventario.
•Asegurar la flexibilidad en el manejo de un futuro incierto
De estos, el más común es minimizar los costos, y es el que buscan la mayoría de
los modelos de inventarios.
En la administración de inventarios es una práctica común que ante la variación de
la demanda y la demora en la entrega de un nuevo pedido de parte del proveedor,
las organizaciones definan un stock de seguridad que les permita atender la
demanda y no llegar a la penosa situación de tener faltantes de inventario que
signifiquen pérdida de ventas y mala imagen ante los consumidores.
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METODOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE LA DISTRIBIUCIÓN.
Método de análisis de secuencia (sequence analysis) de Buffa
El método desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del SLP,
pudiendo establecerse con éste muchas similitudes. El procedimiento, tal y como se
describe en Santa marina (1995); González Cruz (2001) y González García (2005)
es el siguiente:
Etapa 1: Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas
y recorridos de éstas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y
análisis de los requerimientos del sistema productivo.
Etapa 2: Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración
de una tabla con dicha información ("Sequence summary").
Etapa 3: Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes
departamentos que conforman el proceso. Esta información se recoge en una tabla
denominada "Tabla de cargas de transporte" ("Load summary").
Etapa 4: Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo.
Para ello se emplea el "Diagrama Esquemático Ideal".
Etapa 5: Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en
el que los diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el que
se muestran las relaciones interdepartamentales.
Etapa 6: Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de
manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en
definitiva, se establece la distribución que finalmente se implementará.
31
Como ha podido apreciarse el método de Buffa de manera similar al método de
Immer utiliza para establecer la disposición de las actividades el flujo de materiales
entre actividades como criterio único. Sin embargo, ya en 1952, Cameron había
realizado las primeras referencias al uso de criterios cualitativos en el diseño de las
distribuciones de las actividades, que sí consideraría posteriormente Muther en su
SLP.
Metodología de Reed
En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un
planteamiento sistemático en 10 pasos (Tompkins y White, 1984):
1. Estudiar el producto a fabricar.
2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus
requerimientos.
3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique
información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes
necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación,
selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.
9. Planificar los servicios de la planta.
10. Prever posibles futuras expansiones.
32
Metodología de Apple.
Apple establece una secuencia muy detallada de pasos a realizar en el diseño del
layout de la planta industrial. Esta propuesta es más específica y concreta que las
anteriores, concretándose en los siguientes puntos:
1. Obtener los datos básicos del problema.
2. Analizar dichos datos.
3. Diseñar el proceso productivo
4. Proyectar los patrones de flujo de materiales
5. Determinar el plan general de manejo de materiales.
6. Calcular los requerimientos de equipamiento
7. Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
8. Seleccionar equipos de manutención específicos
9. Establecer grupos de operaciones relacionadas
10. Diseñar las relaciones entre actividades
11. Determinar los requerimientos de almacenamiento
12. Planificar los servicios y actividades auxiliares
13. Determinar los requerimientos de espacio
14. Localizar las actividades en el espacio total disponible
15. Escoger el tipo de edificio
16. Construir una distribución en planta maestra
17. Evaluar y ajustar la distribución en planta
18. Obtener las aprobaciones necesarias
19. Instalar la distribución obtenida
20. Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación
33
Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta
(Systematic Layout Planning) de Muther.
Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más
aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de
distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el
diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su
naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento
sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente
nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la
Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e
incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso
de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y
técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y
visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones
existentes entre ellos (Muther, 1968).
Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del
SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su carácter
jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada
una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.
Fases de Desarrollo
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden
superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al
tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica
competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma.
34
En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá
en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o
hacia un área similar potencialmente disponible.
Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para
el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la
configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin preocuparse
todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o
diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de
distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de
trabajo, así como la maquinaria o los equipos.
Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener
los mejores resultados debe solaparse unas con otras.
35
A continuación se describe de forma general los pasos del procedimiento.
Paso 1: Análisis producto-cantidad.
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se
va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto
horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de
distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de
36
información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de
productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia,
convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la
información, la formulación de previsiones, y compensar que la formulación de
previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se
organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones
efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboración de un gráfico en el que se
representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las
cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la gráfica en
orden decreciente de cantidad producida. En función del gráfico resultante es
recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.
Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos
de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la
información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran
gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales.
Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son
o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.
Entre estos se cuenta con:
Diagrama OTIDA
Diagrama de acoplamiento.
Diagrama As-Is
Cursogramas analíticos.
Diagrama multiproducto.
Matrices origen- destino.
Diagramas de hilos.
Diagramas de recorrido.
37
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas
proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir
de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias,
áreas de almacenamiento, etc.
Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades.
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de
las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios
auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas
relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante
o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo
material entre dos actividades no implica que no puedan existir otro tipo de
relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre ellas; o
que las características de determinado proceso requieran una determinada posición
en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente una
razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.
Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación
necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la
organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los sistemas
de información, etc.
Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios
auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder
representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita
clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que
quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las
restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual
38
expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que
decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E
(especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no
importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.
En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea
para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo,
mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.
Algunas de las condiciones específicas que plantean la necesidad de una nueva
distribución son:
1. Departamento de recepción.
•Congestión de materiales
•Problemas administrativos en el departamento
•Demoras de los vehículos proveedores
•Excesivos movimientos manuales o remanipulación
•Necesidad de horas extras
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2. Almacenes.
•Demoras en los despachos
•Daños a materiales almacenados
•Pérdidas de materiales
•Control de inventarios insuficientes
•Elevada cantidad de material
•Piezas obsoletas en inventarios
•Espacio insuficiente para almacenar
•Almacenamiento caótico
3. Departamento de producción.
•Frecuentes re disposiciones parciales de equipos
•Operarios calificados que mueven materiales
•Materiales en el piso
•Congestión en pasillos
•Disposición inadecuada del centro de trabajo
•Tiempo de movimiento de materiales elevado
•Máquinas paradas en espera de material a procesar
4. Expedición.
•Demoras en los despachos
•Roturas o pérdidas de materiales
5. Ambiente.
•Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza
•Elevados índices de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración de la
tendencia
•Alta rotación del personal
40
6. Condiciones generales.
•Programa de producción caótico
•Elevados gastos indirectos
7. Expansión de la producción.
Muchas de las hoy plantas de producción pequeñas, serán mañana fábricas de
tamaño medio. Éste crecimiento se tornará gradual y constante y deberá
considerarse siempre la distribución de la planta en la planeación estratégica de la
organización.
8. Nuevos métodos.
9. Nuevos productos.
Aun cuando para la fabricación de nuevos productos se utilicen los procesos
existentes en la compañía, siempre deberán considerarse los posibles nuevos retos
de manipulación de materiales, que con seguridad se presentarán. Del mismo modo
que aumentará la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta.
10. Instalaciones nuevas.
La función principal de una instalación nueva es la de permitir una distribución más
eficiente. En éste caso se tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos
estructurales y de diseño que restringen un óptimo funcionamiento de la
organización. El diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión
que se estimen necesarios.
41
INVENTARIOS.
SISTEMA DE LOTEO.
Una de las variaciones de los modelos de control de inventarios con demanda
determinística que más se ajusta a la realidad es aquella en la cual se elimina el
supuesto de que la demanda es constante a lo largo del horizonte de planeación,
es decir, que la demanda puede variar con el tiempo. Si bien esta sigue siendo
determinística, por su grado de conocimiento, esta consideración de variabilidad es
mucho más real y se ajusta con mayor precisión en situaciones en las que por
ejemplo los productos presenten una demanda periódica bien establecida, existan
contratos de venta o producción en los que se conozcan las cantidades a producir
y/o despachar, sean requerimientos dependientes de un MPS, es decir, conocidos
con cierto grado de certeza mediante un MRP o partes destinadas a un programa
de mantenimiento preventivo. Cuando la demanda suele variar de forma
significativa con el tiempo, es descabellado pretender mantener como óptima una
cantidad constante de pedido. Esta cantidad debe recalcularse cada vez que una
orden o corrida va a ser procesada.
Es importante establecer un horizonte de planeación, es decir un periodo
determinado para la aplicación del control de inventarios. El horizonte y sus
respectivas divisiones van a depender tanto de la naturaleza del problema, como
del enfoque estratégico del sistema productivo.
Por otro lado es imperativo definir el objetivo respecto al inventario final del periodo
de planeación, de una parte existe la consigna mayoritaria de que este inventario
sea llevado a cero, dada la oportunidad que brinda el grado de certeza establecido
en un contrato de venta o producción. En otras ocasiones, la cantidad
correspondiente al inventario final no tiene restricción alguna, debido a que este se
tomará como inventario inicial de planeación del periodo inmediatamente posterior.
42
Los métodos de control de inventarios con demanda determinística variable con el
tiempo más utilizados en la actualidad son los llamados sistemas de loteo:
Lote a Lote (L4L)
•Método de Periodo Cosnstante
•Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
•Cantidad Periódica de Pedido (EPQ)
•Costo Total Mínimo
•Costo Unitario Mínimo
•Método de Silver - Meal
•Algoritmo de Wagner – Whitin
EJEMPLO:
Una empresa desea determinar el tamaño de lote óptimo de un programa MRP. La
siguiente tabla muestra los requerimientos netos para ocho (8) semanas de
programación (planeación corta).
LOTE A LOTE (L4L).
La técnica del lote a lote es la más sencilla de todas, consiste en realizar pedidos o
corridas de producción iguales a las necesidades netas de cada periodo,
minimizando así los costos de mantenimiento del inventario. Sus características
principales son:
•Producir exactamente lo necesario sin tener que trasladar inventario a periodos
futuros.
43
•Minimizar al máximo los costos de mantenimiento.
•Desprecia los costos y las restricciones de capacidad de ordenar.
Este es el modelo de control de inventarios predilecto al aplicar programas de MPS
y MRP, además es totalmente acorde con los sistemas productivos enfocados
estratégicamente en el proceso. Teniendo en cuenta el ejemplo de estudio, tenemos
que:
METODO DE PERIODO CONSTANTE. Este método fija un intervalo entre los pedidos de manera arbitraria (sea empírica o
intuitivamente). Esto permite que la cantidad económica de ordenar y producir se
ajuste en cada pedido. Esto significa que los lotes se igualan a las sumas de las
necesidades netas en el intervalo elegido por la organización como fijo.
Para efectos del ejemplo que venimos trabajando, la organización ha definido un
periodo de dos semanas: T = 2 semanas.
44
CANTIDAD ECONOMICO DE PEDIDO (EOQ).
Este método busca determinar la cantidad económica de pedido (EOQ) mediante el
equilibrio de los costos de preparación y de mantenimiento. La cantidad económica
de pedido se define como:
Donde:
•D: Demanda Anual.
•S. Costo de Preparación o de Pedido.
•H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo unitario del
Artículo x Porcentaje del costo de mantenimiento).
•2: Constante del despeje. Para ver el origen de esta fórmula.
Para efectos del ejemplo que venimos trabajando:
La Demanda Anual se basa en los requerimientos de 8 semanas (Año: 52
semanas):
El Costo Anual de Mantenimiento es equivalente a:
El Costo de Preparación (S) = $ 47 y El EOQ se calcula así:
45
CANTIDAD PERIÓDICA DE PEDIDO (EOQ)
El método EOQ como modelo matemático está en capacidad de determinar:
•El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida de
producción, este está generalmente dado en unidades en inventario (por lo cual en
el momento en que el inventario (físico y en tránsito) alcance un número de unidades
especifico "R" se debe de ordenar o correr la producción).
La cantidad de unidades (Tamaño del pedido) que se pedirán "Q".
•El Costo Anual por ordenar (el cual será igual al costo anual por mantener).
•El costo Anual por mantener (el cual será igual al costo anual por ordenar).
•El costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual será la sumatoria de los
dos costos anteriores).
•El número de órdenes o corridas que se deben colocar o iniciar respectivamente al
año (N).
•El tiempo entre cada orden o corrida de producción (T).
•El periodo de consumo en días.
46
Las variables que considera el modelo EOQ son:
- "D" = Demanda anual, dada en unidades por año.
- "S" = Costo de ordenar o alistar, dado en unidades monetarias por unidad
- "C" = Costo del ítem, dado en unidades monetarias por unidad
- "i" = Tasa anual de mantenimiento, dada en unidades porcentuales
- "H" = Costo anual de mantenimiento, dado en unidades monetarias por año.
- "Q" = Tamaño del lote, en unidades
- "R" = Punto de nueva orden o corrida, dada en unidades
- "N" = Número de órdenes o corridas al año
- "T" = Tiempo entre cada orden
- "TRC" = Costo total anual o Costo total relevante.
Las ecuaciones que maneja el EOQ son:
En cuanto a la cantidad óptima lo ideal es descubrir el ¿Por qué? de su ecuación y
partiremos de explicar su origen gráfico teniendo en cuenta lo dicho anteriormente.
47
Gráficamente se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el cual
los costos de ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales), de esta
manera se despeja la fórmula del EOQ.
48
El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por
el modelo EOQ se puede apreciar en la siguiente gráfica.
Además del EOQ se pueden calcular múltiples datos que son de vital importancia
para un posterior análisis y generar una mejor programación.
Donde L es igual al Lead Time del proveedor, o el tiempo empleado en el
alistamiento de las corridas de producción. "N" es igual al número de pedidos a
realizar en el año, y "T" es igual al tiempo (en este caso en días) que transcurre
entre pedidos.
49
EJEMPLO:
La organización SALAZAR LTDA presenta una demanda anual de 150.000
unidades de sus envases de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de
costeo el departamento de ingeniería ha determinado mediante el método agregado
que el costo de emitir cada orden es de $ 13.800, además se ha estimado que la
tasa de mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta que el precio de
venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de
contribución unitario del 25%, además que el Lead Time del proveedor equivale a 5
días y que la organización labora de manera ininterrumpida durante los 365 días al
año. Determine la Cantidad optima de pedido, su punto de reposición ROP, El
número de ordenes colocadas al año, el tiempo entre cada orden y realice una
presentación que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la cantidad
optima establecida.
50
Y las implicaciones económicas son las siguientes:
Existe en el software WinQSB una herramienta muy útil para desarrollar modelos
EOQ, esta se encuentra ubicada en el paquete Inventory Theory and System. En
este artículo se muestra cómo resolver un modelo de EOQ con WinQSBó
51
Mediante el siguiente formato usted podrá calcular su EOQ y obtener dos gráficos
muy útiles para su análisis, sólo ingrese los datos en las casillas verdes y espere
que las rojas se calculen.
POQ (Cantidad Económica de Pedido en tiempo de producción)
Uno de los modelos más utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija
de Pedido durante el tiempo de producción, dado que se ajusta a las nuevas
modalidades de entrega de unidades por parte de los proveedores y a la aplicación
del método en un sistema de manufactura o ensamble.
Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque
conservando el supuesto de que es a un ritmo constante. La implementación de
estas aplicaciones implica un cambio en la ecuación del Costo Total Anual, teniendo
en cuenta que adquiere significativa importancia las tasas de demanda y
producción. Axiomáticamente la tasa de producción debe ser mayor a la tasa de
demanda, esto es cuestión de viabilidad del sistema.
Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son:
- "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias
- "p" = Tasa de producción, dada regularmente en unidades diarias
Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:
52
El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por
el modelo POQ se puede apreciar en la siguiente gráfica.
EJEMPLO:
La organización LÓPEZ LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades
de sus envases de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de costeo el
departamento de ingeniería ha determinado mediante el método agregado que el
costo de emitir cada orden es de $ 13.800, además se ha estimado que la tasa de
mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta que el precio de venta
de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de contribución
unitario del 25%, además que mediante un reciente estudio de tiempos realizado en
la planta de producción se ha determinado que el tiempo empleado en alistar una
corrida de producción equivale a 5 días, y que la organización tiene un tiempo
estándar de fabricación de 2 minutos por envase (se laboran turnos de 8 horas, se
53
laboran 3 turnos por día, se laboran 365 días al año). Determine la Cantidad optima
de pedido mediante el modelo POQ, su punto de reposición ROP, El número de
ordenes colocadas al año, el tiempo entre cada orden y realice una presentación
que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la cantidad óptima
establecida.
La junta directiva de la organización considera importante para su análisis tener
información respecto al periodo en el que se produce el POQ, el periodo de tiempo
que cubre el POQ, El inventario máximo que se presentará y el periodo de tiempo
en el que se consumirá el inventario máximo.
54
Y las implicaciones económicas son las siguientes:
55
INVENTARIO DE SEGURIDAD Expresión usada en el contexto de la administración, organización de la Empresa, negocios y gestión. Denominado también "colchón de seguridad" es la cantidad de inventarios que se deben tener en existencia para absorber fluctuaciones al azar en la Demanda o la utilización durante el Tiempo que transcurre entre la colocación del pedido y su recepción en bodegas. La determinación del tamaño más apropiado para el colchón de seguridad incluye un Equilibrio entre el Costo de quedar probablemente sin existencias, y el Costo de mantener un colchón de seguridad suficiente, como para evitar esta probabilidad.
56
INTEGRIDAD Y TOTALIDAD DE DATOS. El término integridad de datos se refiere a la corrección y complementación de los datos en una base de datos. Cuando los contenidos se modifican con sentencias INSERT, DELETE o UPDATE, la integridad de los datos almacenados puede perderse de muchas maneras diferentes. Pueden añadirse datos no válidos a la base de datos, tales como un pedido que especifica un producto no existente. Pueden modificarse datos existentes tomando un valor incorrecto, como por ejemplo si se reasigna un vendedor a una oficina no existente. Los cambios en la base de datos pueden perderse debido a un error del sistema o a un fallo en el suministro de energía. Los cambios pueden ser aplicados parcialmente, como por ejemplo si se añade un pedido de un producto sin ajustar la cantidad disponible para vender. Una de las funciones importantes de un DBMS relacional es preservar la integridad de sus datos almacenados en la mayor medida posible. ¿Qué Debemos Entender por "Integridad"?
La importancia de la integridad de los datos se puede ilustrar con un sencillo
ejemplo: Una persona necesita un tratamiento hospitalario que incluye la
administración diaria de un medicamento en dosis de 10 miligramos (mg).
Accidental o intencionalmente, se produce una modificación en el registro
electrónico del tratamiento y las dosis quedan establecidas en 100 mg, con
consecuencias mortales. Para tomar otro ejemplo, podríamos imaginar una
situación propia de una obra de ficción que antecediera al ataque del virus Stuxnet
en 2010 y preguntarnos qué ocurriría si alguien interfiriera los sistemas de control
de una central nuclear para que simularan condiciones de funcionamiento normal
cuando, en realidad, se ha provocado una reacción en cadena.3 ¿Podemos afirmar
que los profesionales reconocen las múltiples definiciones de la “integridad de los
datos”? Veamos:
Para un encargado de seguridad, la “integridad de los datos” puede
definirse como la imposibilidad de que alguien modifique datos sin ser
descubierto. Desde la perspectiva de la seguridad de datos y redes, la
integridad de los datos es la garantía de que nadie pueda acceder a la
57
información ni modificarla sin contar con la autorización necesaria. Si
examinamos el concepto de “integridad”, podríamos concluir que no solo
alude a la integridad de los sistemas (protección mediante antivirus, ciclos
de vida del desarrollo de sistemas estructurados [SDLC], revisión de
códigos fuente por expertos, pruebas exhaustivas, etc.), sino también a la
integridad personal (responsabilidad, confianza, fiabilidad, etc.).
•Para un administrador de bases de datos, la “integridad de los datos”
puede depender de que los datos introducidos en una base de datos sean
precisos, válidos y coherentes. Es muy probable que los administradores de
bases de datos también analicen la integridad de las entidades, la
integridad de los dominios y la integridad referencial —conceptos que
podría desconocer un experto en infraestructuras instruido en normas ISO
27000 o en la serie 800 de publicaciones especiales (SP 800) del Instituto
Nacional de Normas y Tecnología (NIST, National Institute of Standards
and Technology) de los EE. UU.
•Para un arquitecto o modelador de datos, la “integridad de los datos”
puede estar relacionada con el mantenimiento de entidades primarias
únicas y no nulas. La unicidad de las entidades que integran un conjunto de
datos se define por la ausencia de duplicados en el conjunto de datos y por
la presencia de una clave que permite acceder de forma exclusiva a cada
una de las entidades del conjunto.
•Para el propietario de los datos (es decir, para el experto en la materia), la
“integridad de los datos” puede ser un parámetro de la calidad, ya que
demuestra que las relaciones entre las entidades están regidas por reglas
de negocio adecuadas, que incluyen mecanismos de validación, como la
realización de pruebas para identificar registros huérfanos.
•Para un proveedor, la “integridad de los datos” es:
La exactitud y coherencia de los datos almacenados, evidenciada por la
ausencia de datos alterados entre dos actualizaciones de un mismo registro
de datos. La integridad de los datos se establece en la etapa de diseño de
una base de datos mediante la aplicación de reglas y procedimientos
58
estándar, y se mantiene a través del uso de rutinas de validación y
verificación de errores.
Disparadores de la Pérdida de Integridad de los Datos.
En la sección anterior se analizó, a modo de ejemplo, el uso de hojas de
cálculo diseñadas por los usuarios sin someterlas a pruebas ni incluir
documentación (hecho que se ve agravado por la introducción manual de
datos, particularmente cuando no se validan los valores ingresados), pero
existen otros disparadores de problemas que podrían resultar aún más
graves:
•Modificación de los permisos y privilegios de acceso.
•Imposibilidad de rastrear el uso de contraseñas privilegiadas, en
especial cuando es compartido.
•Errores del usuario final que afectan los datos de producción.
•Aplicaciones vulnerables a la introducción de códigos ocultos (como
los “backdoors”).
•Procesos de control de cambios y acreditación deficientes o no
desarrollados plenamente.
•Fallas en la configuración de software y dispositivos de seguridad.
•Aplicación de parches en forma incorrecta o incompleta.
•Conexión de dispositivos no autorizados a la red corporativa.
•Uso de aplicaciones no autorizadas en dispositivos conectados a la
red corporativa.
•Segregación de funciones (SoD) inadecuada o no aplicada.
59
Ataques a la Integridad de los Datos.
Los ataques a la integridad de los datos consisten en la modificación intencional de
los datos, sin autorización alguna, en algún momento de su ciclo de vida. En el
contexto del presente artículo, el ciclo de vida de los datos comprende las siguientes
etapas:
•Introducción, creación y/o adquisición de datos.
•Procesamiento y/o derivación de datos.
•Almacenamiento, replicación y distribución de datos.
•Archivado y recuperación de datos.
•Realización de copias de respaldo y restablecimiento de datos.
•Borrado, eliminación y destrucción de datos.
El fraude —el más antiguo de los métodos destinados a atacar la integridad de los
datos— tiene múltiples variantes, las cuales no analizaremos en el presente artículo,
excepto para mencionar un caso que, en el año 2008, apareció en la primera plana
de los periódicos de todo el mundo: Un empleado de Societe Generale de Francia
incurrió en delitos de “abuso de confianza, falsificación y uso no autorizado de los
sistemas informáticos del banco”, que produjeron pérdidas estimadas en €4900
millones.6 A juzgar por la cantidad de publicaciones y conferencias internacionales
que abordan el tema del fraude, es probable que este caso siga estando vigente
durante algún tiempo.
60
Soporte organizacional de medición y evaluación orientada a
objetivos y sensible al contexto.
El éxito de un producto o servicio de software depende en gran medida
de la satisfacción de un cierto nivel de calidad observado sobre el mismo
producto o servicio así como sobre los recursos y procesos involucrados
en su obtención y su operación. Conocer de forma cuantitativa y objetiva
el nivel de calidad de un producto, servicio, proceso o recurso es
fundamental como parámetro para la toma de decisiones hacia un
camino de mejora. Sin embargo, lograr esto no es una tarea trivial ya
que la calidad es un concepto abstracto y relativo que debe ser
considerado desde diversos puntos de vista, involucrando diversos
aspectos y en contextos de aplicación particulares. Para lograr lo
anterior, es crucial para una organización contar con programas y
procesos de Aseguramiento de Calidad para definir las tareas
necesarias para detectar y corregir problemas en la calidad así como
procesos de Medición y Evaluación que provean la información
cuantitativa y objetiva sobre los niveles de calidad reales de cada una
de las entidades relevantes involucradas. Sin embargo, configurar,
ejecutar y mantener un programa de medición y evaluación robusto y
consistente no es una tarea simple. Cuando se implementan programas
de medición y evaluación en organizaciones de software, ciertos
aspectos técnicos clave deben ser resueltos. En primer lugar, se deben
establecer claramente, mediante la especificación de un proceso, las
actividades a realizar, así como los recursos y los artefactos que serán
utilizados y producidos durante su ejecución. Estas actividades deben
organizarse de tal manera que puedan ser coordinadas con actividades
de soporte relacionadas con actividades ingenieriles. En segundo lugar,
61
se debe establecer de forma explícita un marco conceptual que facilite
un entendimiento común de los términos y relaciones utilizados en las
actividades mencionadas entre los proyectos de la organización así
como el intercambio y reuso consistente de instancias de tales
conceptos para que los resultados puedan ser repetibles, comparables
y consistentes. En tercer lugar, se deben utilizar métodos, técnicas y
herramientas específicas y apropiadas para llevar a cabo efectivamente
las actividades definidas. En este sentido existe un número importante
de propuestas que definen enfoques, procesos, modelos, métodos y
herramientas para llevar a cabo las actividades de medición y
evaluación. Sin embargo, la mayoría de estas propuestas no proveen
un enfoque integrado que incluya todos estos elementos.
Adicionalmente muchas de estas propuestas carecen de una base
conceptual que defina de forma clara y estructurada los conceptos y
relaciones involucradas en tales actividades. Y en los casos donde
existe una terminología definida no existe un consenso general (aún
entre propuestas de la misma fuente) sobre los términos involucrados
que permita integrar diferentes propuestas, complicando aún más los
problemas de implementación de programas de medición y evaluación.
En esta tesis se muestran los resultados de una investigación destinada
a crear una solución para cubrir dicha falta proponiendo un marco
conceptual con base ontológica que define de forma clara y estructurada
los elementos de información (los términos y relaciones) utilizados para
especificar el diseño e implementación de actividades de medición y
evaluación. El marco propuesto fue creado a partir de los términos
definidos en la literatura relevante, siguiendo un enfoque orientado a
objetivos y enfocado a la organización. Además el marco sigue un
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enfoque sensible al contexto para proveer un soporte a la toma de
decisiones más coherente y consistente entre los proyectos de la
organización. El marco resultante conforma una plataforma de soporte
para la definición de procesos y métodos para la ejecución de proyectos
de medición y evaluación en la organización. La propuesta incluye
además una arquitectura de soporte que permite la integración del
marco al dominio de aplicación de la organización. Finalmente, estos
elementos han sido implementados en una herramienta web que
permite visualizar los beneficios de la propuesta.
Conclusión.
En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena
de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes
de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados
cambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectativas
de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productos
adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera
más económica posible. Este Documento aborda precisamente la forma
en que la Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la Cadena de
Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una
adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de los
flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y los
productos, así como un aumento del nivel de competitividad y
rentabilidad por parte de la empresa.
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