planeaciÓn estratÉgica supermercado la campiÑa del
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SUPERMERCADO LA CAMPIÑA DEL
MUNICIPIO DE TUMACO
FRANCY HELENA CLAVIJO OSPINA
ANDRES FELIPE HOYOS ZULUAGA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2014
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SUPERMERCADO LA CAMPIÑA DEL
MUNICIPIO DE TUMACO
FRANCY HELENA CLAVIJO OSPINA
ANDRES FELIPE HOYOS ZULUAGA
MonografÍa para optar por el titulo de Administrador de Negocios
DIRECTORA:
Mg. OLGA HERMINDA ROMÁN MUÑOZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2014
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
Proyecto de Grado aprobado por la
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de San Buenaventura,
válido como requisito parcial para optar
al Título de Administrador de Negocios
_________________________________________
JURADO
_________________________________________
JURADO
Santiago de Cali, Junio de 2014
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CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10
1. EL PROBLEMA ................................................................................................. 11
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................... 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 122
2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 133
2.1 GENERAL ..................................................................................................... 133
2.2 ESPECÍFICOS ............................................................................................... 133
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 144
4. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................... 155
4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 155
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 155
4.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 155
4.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .......... 155
5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................... 177
5.1. MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 177
5.1.1 Modelo planteado para la elaboración de un plan de desarrollo estratégico . 127
5.1.2 Misión propósito organizacional.................................................................... 128
5.1.3 Visión propósito organizacional ...................................................................... 20
5.1.4 La Organización como una estructura ........................................................... 212
5.1.5 La Formulación de la Estrategia .................................................................... 122
5.1.6 Análisis externo (EFE) ................................................................................... 123
5.1.7 Análisis Perfil Competitivo (MPC) .............................................................. 125
5.1.8 Análisis interno (EFI) .................................................................................... 125
5.1.9 Análisis DOFA............................................................................................... 126
5.1.10 Implementación de la estrategia................................................................... 127
5.1.11 Planeación Estratégica ................................................................................. 128
5.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 31
5.3 MARCO HISTÓRICO...................................................................................... 344
5.3.1 Reseña Histórica ............................................................................................ 364
5
5.3.2 Entorno Geográfico ....................................................................................... 366
5.3.3 Entorno Demográfico .................................................................................... 367
5.3.4 Entorno Económico. ...................................................................................... 367
5.3.5 Entorno Social. ............................................................................................... 367
5.3.6 Entorno Tecnológico. ..................................................................................... 368
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 39
6.1 ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ........................................... 39
6.1.1 Diagnostico Actual de la Empresa. ................................................................ 399
6.1.2 Declaración de la Misión ................................................................................. 40
6.1.3 Declaración de la Visión .................................................................................. 40
6.2 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL SUPERMERCADO (EFE) ... 41
6.3 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SUPERMERCADO (MPC) . 45
6.4 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL SUPERMERCADO (EFI) ..... 47
6.5 ANALISIS DOFA DEL SUPERMERCADO .................................................... 50
6.5.1 Estrategia FO ................................................................................................... 51
6.5.2 Estrategia FA ................................................................................................... 52
6.5.3 Estrategia DO ................................................................................................... 53
6.5.4 Estrategia DA ................................................................................................... 53
7. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO .......................................................... 57
7.1 ENCUESTA CLIENTES SUPERMERCADO LA CAMPIÑA .....................57
7.1.1 Resultado y análisis de la encuesta. ........................................................59
8. GESTIÓN Y SITUACIÓN CONTABLE ........................................................... 63
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 677
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 688
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 699
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Matriz EFE Supermercado la campiña……………………………………………...44
Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo (MPC) Supermercado la campiña………………………46
Tabla 3. Matriz EFI Supermercado la campiña………………………………………………49
Tabla 4. Matriz DOFA Supermercado la campiña…………………………………………..50
Tabla 5 Indicadores Económicos- Razones Financieras…………………………………….65
Tabla 6 Balance General Supermercado la campiña………………………………………...65
Tabla 7 Estado de Resultados Supermercado la campiña…………………………………...66
Tabla 8 Fortalezas y Debilidades de la gestión financiera…………………………………66
7
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Estrategia No. 1……………………………………………………………………54
Cuadro 2 Estrategia No. 2……………………………………………………………………55
Cuadro 3 Estrategia No. 3……………………………………………………………………55
Cuadro 4 Estrategia No. 4 y 5………………………………………………………………..56
Cuadro 5 Estrategia No.6…………………………………………………………………….56
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Modelo integral de Dirección Estratégica………………………………………….22
Figura 2 Matriz DOFA……………………………………………………………………….27
Figura 3.Organigrama del Supermercado la Campiña……………………………………….35
Figura 4. Ubicación geográfica del Municipio de Tumaco………………………………….36
9
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafica 1. Rango de Edad……………………………………………………………………59
Grafica 2. Género……………………………………………………………………………59
Grafica 3. Tipo de Cliente…………………………………………………………………...60
Grafica 4. Frecuencia de Visita……………………………………………………………...60
Grafica 5. Motivación Compra………………………………………………………………61
Grafica 6. Satisfacción………………………………………………………………………61
Grafica 7 Cambio a Autoservicio……………………………………………………………62
Grafica 8. Autoservicio……………………………………………………………………...62
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INTRODUCCIÓN
En el que hacer del día a día, normalmente no existe espacio para detenerse a pensar en las
consecuencias hacia el futuro que causan las decisiones que se toman hoy, tampoco en
observar con detenimiento que está pasando alrededor que pudiera ser motivo u oportunidad
para seguir creciendo y mantenerse como empresario en el mercado, y lo que es peor que
pueda estar pasando que pueda ocasionar el fracaso inminente.
La planeación estratégica es quizás la herramienta administrativa más importante, de la que
depende el éxito de cualquier empresa; el proceso de planeación lleva consigo una estrategia,
la cual se busca en el presente trabajo de grado.
Este proceso de planeación, se conseguirá gracias al resultado del análisis aplicado a la
empresa Supermercado La Campiña, utilizando mecanismos de mucha ayuda como lo son la
Evaluación Interna (EFI) que ayuda a analizar las fortalezas y las debilidades en las áreas
funcionales , Evaluación Externa (EFE) que permite evaluar la formación Económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal tecnológica y competitiva, la
Matriz de Perfil Competitivo (MPC), Matriz DOFA donde se encontrará las debilidades y
fortalezas (ambiente interno de organización, así mismo las oportunidades y amenazas
(ambiente externo de la organización); gracias a esta matriz se definirán las estrategias que
tienen como objetivo reducir la incertidumbre que se vive diariamente en el Supermercado la
Campiña producto del mercado cambiante, y el aprovechamiento de las oportunidades
buscando el beneficio de la compañía.
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1. EL PROBLEMA
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En vista de que se encuentra en desarrollo de nuevos mercados, que exigen competir con
precios bajos y excelente atención al cliente; el supermercado la Campiña su propietario y los
trabajadores deben iniciar la organización de todos los aspectos de la empresa, para evitar que
surja una situación de pérdidas.
El deseo de “organización” por parte de la compañía, se debe a que no se ha determinado
hacia dónde se quiere llevar la empresa, no están claras ni escritas la misión y visión de la
misma, los objetivos y políticas de funcionamiento no han sido establecidas, las funciones,
tareas y responsabilidades no están distribuidas ni asignadas lo que genera inconveniente al
atender a los clientes o de entregar pedidos.
Según artículo del periódico El Espectador “Colombia es un país de PYMES”, siendo estas el
96% del total de empresas en el país”
(EL ESPECTADOR, 2012); la gran mayoría de estas
son administradas de manera empírica, por ende son empresas que carecen de planeación
estratégica, lo que las deja en un plano de incertidumbre debido a que sus competidores
quienes si realizan planeación tanto en el corto como en el largo plazo tienden a ser más
exitosas y sostenibles a través del tiempo.
Si las empresas Colombianas realizaran planeación estratégica desde el momento de su
constitución, probablemente serian exitosas y no correrían riesgo de desaparecer, por el
contrario podrían pasar de ser PYMES a ser grandes empresas generadoras de empleo y
altamente competitivas en el ámbito internacional, sabiendo que los mercados se han
globalizados.
Es por esta razón que sabiendo todos los riesgos que existen y que poco a poco se van
extinguiendo estas empresas sin planeación; lo que se busca en esta investigación, es que el
Supermercado La Campiña tenga una excelente planeación estratégica que la lleve a
continuar con su actividad comercial, así mismo estar preparados, saber observar y poder
anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan en el mercado, tanto condiciones
externas como internas.
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Por medio de la planeación estratégica se puede estar más seguros a la hora de tomar
decisiones, partiendo de un análisis estructurado del negocio y su entorno, para determinar a
donde irá el negocio en el futuro y como se llegará ahí.
Además en esta empresa se necesita una estandarización de los procesos, no hay un eficiente
manejo de inventarios ni control de los mismos, generando en ocasiones excedentes que
ocasionan costos adicionales, o por el contrario faltante lo que conlleva a que los clientes
busquen nuevas alternativas de dónde comprar.
Por medio de la planificación, la compañía podrá anticipar el curso de acción que debe tomar
con el firme propósito alcanzar una situación deseada.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Qué proceso de planeación estratégica mejora el nivel de eficiencia del Supermercado la
Campiña del municipio de Tumaco (Nariño)?
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2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
Plantear el proceso de planeación estratégica para mejorar el nivel de eficiencia del
Supermercado la Campiña del municipio de Tumaco (Nariño).
2.2 ESPECÍFICOS
Identificar la situación administrativa y los procesos de planeación actual del
Supermercado la Campiña del municipio de Tumaco (Nariño)
Identificar el modelo de planeación estratégica acorde para el Supermercado la
Campiña del municipio de Tumaco (Nariño)
Formular el modelo de planeación estratégica para la mejora de la eficiencia del
Supermercado la Campiña del municipio de Tumaco (Nariño)
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3 JUSTIFICACIÓN
El Supermercado La Campiña que lleva varios años en el mercado, ha ido perdiendo su
participación en éste, debido al crecimiento de la competencia y a la forma de llevar a cabo
los procesos; ya que siempre se ha manejado de una manera empírica, lo cual en algún
momento fue bueno, pues si no hubiese sido así esta compañía ya no existiría.
Pero sabiendo que está en un mundo cambiante donde los gustos, las preferencias, las formas
de hacer las cosas evolucionan, no se puede quedar atrás, por lo tanto se busca investigar qué
proceso de planeación estratégica le ayudara a mejorar al Supermercado la campiña con el
cual tenga una mejor estructura y además tenga sus objetivos claros, todo esto conforme
propósito de adaptarse a este mercado cambiante mejorando así el nivel de competitividad y
aumentar su participación de mercado.
El conocimiento teórico y la experiencia, son herramientas que deben utilizarse cuando se
tiene la oportunidad de ser empresario, con el objetivo de hacer que empresas establecidas y
vigentes como el Supermercado La Campiña con este estudio se conviertan en entes
productivos, generadores de empleo, bienestar, crecimiento y utilidades.
El desarrollo de este trabajo, permitirá a los investigadores la aplicación teórica de sus
conocimientos, y al mismo tiempo, organizar y buscar la estabilidad de la empresa, mediante
la implementación de un plan estratégico afianzando el proceso administrativo que le permita
a la empresa crecer y mantenerse en el mercado.
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4. DISEÑO METODOLÓGICO
4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se realizara con un enfoque de caracter cuantitativo, basados en el
analisis y recolección de datos, con el fin de obtener una medición numérica para establecer
que tan posicionada se encuentra El Supermercado La Campiña.
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para la presente investigación se describirá el comportamiento de quienes conforman interna
y externamente el Supermercado la Campiña, incluyendo clientes como colaboradores, para
encontrar los factores en el cual el proceso está fallando, con el firme propósito de mejorarlo
y hacer de la planeación una eficiente herramienta para la mejora de esta empresa.
4.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigacion de tipo descriptiva, permitira diagnosticar la situacion actual del
Supermercado La Campiña, con el fin de formular la planeacion estrategica como mejora en
la eficiencia de la administración.
4.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Para el desarrollo de esta investigación se utilizaran métodos como la observación de campo,
donde se analizaran tanto los clientes como el personal de la compañía, detectando las
fortalezas y falencias con las que cuentan los trabajadores en la realización de sus actividades
laborales, así como los procesos de inventarios; por el lado de los clientes identificar cual es
el tipo de cliente del Supermercado La Campiña, ya sea por edad, sexo, mayorista o
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minorista, y así tener un enfoque con el cliente para otorgarles una mayor satisfacción y así
el Supermercado La Campiña poder retenerlos.
Por otro lado se realiza encuesta, con cuestionarios realizados con objetivos claros, dirigidos
a los clientes del supermercado; esto con el fin de conocer la percepción que tienen estos
clientes frente a su motivación de comprar en dicho establecimiento, así como recolectar
información de las necesidades no satisfechas.
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5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. MARCO TEÓRICO
El término de planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy popular a
mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante esos años la planeación estratégica era
considerada como la respuesta a todos los problemas. (FRED 2003 p. 5)
La Planeación Estratégica supone, como principio fundamental, formulaciones que orienten
el quehacer de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Ackoff, uno de los autores que brindó aportes significativos a la conceptualización de
Planeación Estratégica, consideró que la “planeación es el diseño del futuro deseado y la
manera efectiva de alcanzarlo” (ACKOFF, 1970, citado por PÉREZ CASTAÑO, Marta. ,
1990, p. 11.)
El diseño de la organización prevé en este contexto una gestión más autónoma de los recursos
necesarios para generar el producto o línea de productos y atender el mercado al cual van
dirigidos. Las áreas resultantes en la organización se denominan unidades estratégicas de
negocios y se plantea la exigencia de formular estrategias por unidad. Haciendo referencia a
la estructura orgánica de la empresa, los últimos desarrollos de la administración enfatizan
especialmente que la estructura debe seguir a la estrategia, lo cual implica que el diseño
estructural debe corresponder a los objetivos y estrategias trazadas por la empresa, de acuerdo
con la capacidad de sus recursos y con su cultura frente a las exigencias del medio ambiente.
Se hace relevante en la administración estratégica la labor de investigación y desarrollo,
como función determinante para el éxito del comportamiento de la firma o corporación en el
mediano y largo plazo. Se considera además importante tener presente la sinergia para el
análisis y las decisiones estratégicas, entendida como el resultado de la combinación de
varios negocios y que es mayor que la suma de los beneficios de cada uno de ellos (PÉREZ
CASTAÑO, Marta., 1990, pp. 12-17).
5.1.1 Modelo planteado para la elaboración de un plan de desarrollo estratégico. Existen
diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan de Desarrollo Estratégico. Se diferencian
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entre sí en aspectos de forma y de procedimientos, pero no en los componentes básicos que
soporten el proceso de Planeación Estratégica.
Atendiendo a los objetivos y naturaleza de este contexto, que no pretende realizar una
exposición teórica sobre el tema, se expone una metodología para formular e implementar un
plan de desarrollo estratégico, a partir de un modelo presentado previamente.
El proceso de dirección estrategia presenta tres etapas: la formulación de la estrategia,
implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia. La formulación de la
estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y
amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas,
el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategia alternativas y la
elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionadas con la formación de la
estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios da los que ingresara la empresa,
los negocios que deben abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es
mejor fusionarse con otras empresas o formar una empresa común, y la manera de evitar una
toma de control hostil. (FRED, 2003 p. 5)
5.1.2 Misión Propósito organizacional
Definir la misión con claridad y dársela a conocer a todos los miembros de la organización es
el primer paso que la alta dirección de una institución debe dar si desea iniciar un proceso de
diferenciación. En otras palabras, las empresas deben distinguirse a partir del contenido y
dimensión de su misión. Ésta debe hacer explícitos los fundamentos y principios que la guían.
La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de
su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica
los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere
ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de
propósitos básicos de la empresa y concretar así su visión organizacional.
La misión o propósito de la organización puede dividirse en dos grandes niveles: el primario
y el secundario. La misión primaria indica en términos muy generales la categoría de los
negocios a los que se dedica la compañía, mientras que la misión secundaria soporta a la
primera en términos y situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus
actores más importantes.
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La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su
visión y en otros términos da respuesta a las preguntas ¿cuál es el negocio?
Por ello, la definición de la misión de una empresa permite:
- Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización.
- Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo
de la empresa.
- Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una
definición clara y explícita del negocio.
- Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás
grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus
objetivos y metas.
- Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto interna como
externamente.
En resumen, la formulación de la misión soporta y guía las decisiones internas y, por tanto,
debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta interna se inicia,
entonces, con una amplia divulgación de la misión a todos los niveles de la organización,
asegurando así el logro de la visión.
La misión es, entonces, guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida
para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados.
La misión debe ser clara, fácil de entender, comprometedora y comprensiva de todos los
elementos que integran el negocio.
Al formularse debe consignarse que esta misión debe ser divulgada interna y externamente y,
por tanto, su contenido debe tener en cuenta las poblaciones objetivo.
La Misión es la formulación de los propósitos de una empresa que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos. En este caso, la misión del
Supermercado La Campiña deberá responder a las siguientes preguntas:
Para qué existe la empresa, cuál es su negocio, cuáles sus objetivos, cuáles sus clientes,
cuáles sus prioridades, cuál su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cuál
es su responsabilidad social.
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Esta misión deberá ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. La misión deberá inducir comportamientos, crear compromisos por parte de
todos los miembros de la organización.
5.1.3 Visión propósito organizacional
La visión no se expresa en números, ni en frases como "quiero ser el mejor", "seré la empresa
más grande de América". La visión debe expresar claramente los logros que se espera
alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización.
Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción. Debe
ser, pues, la formulación amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la empresa está en
el horizonte de tiempo escogido.
La Visión debe ser el conjunto de ideas generales que indiquen lo que El Supermercado La
Campiña es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la
define la dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos los
colaboradores y debe integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su
definición y para su cabal realización. La visión del Supermercado La Campiña servirá de
guía para la formulación de las estrategias que harán parte del Plan Estratégico, a la vez que
proporcionaran un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los
objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas específicas.
La visión corporativa requiere una administración comprometida que no le tema al cambio y
motive la participación de los integrantes de la compañía en el logro de los objetivos y metas
propuestas. Debe ser una administración muy segura del direccionamiento que le da a la
empresa. Además, debe estar dispuesta a enfrentar los retos, a ser flexible cuando se requiera
y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y dinámicas de cambio que impone el
entorno.
La implementación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,
diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas; la implementación de la estrategia incluye el desarrollo
de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz,
la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la
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creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de
los empleados con el rendimiento de la empresa. (FRED, 2003 p. 6)
La Evaluación de la estrategia es la etapa final de la planeación estratégica, Los gerentes
necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente y la evaluación de la
estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están
sujetas a modificaciones futuras porque los factores de externos e internos cambian
constantemente. (FRED, 2003 p. 6.)
5.1.4 La Organización como una estructura. Como dice Benjamín Franklin en
Organización y Métodos, la estructura es la forma en la que están ordenadas las unidades
administrativas de un organismo y la relación que guardan entre sí. Una organización es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social como El
Supermercado La Campiña, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planos y
objetivos señalados.
Organizar El Supermercado La Campiña incluirá la estructuración de cómo deben ser las
funciones, jerarquías y actividades. Una estructura de organización establece también los
medios o conductos a través de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades
de organización. Estos medios son canales definidos de supervisión y pueden considerarse
como las líneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las
órdenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan
a todos los niveles de la organización.
Según el mismo Franklin, el método más importante para dividir el trabajo, y que todas las
organizaciones utilizan, es de división por funciones. Una función se puede definir como una
sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de
actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento, y en
empresas pequeñas como El Supermercado La Campiña, éstas funciones deberán
concentrarse en grupos más grandes por el poco personal existente en la empresa y la
cantidad de tareas que en ella se desarrollan.
Cuando una empresa se inicia, la estructura de organización se basa en realidad en la
respuesta a la pregunta: ¿Qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa?
Estas serían por lo menos manejo de inventarios (inventarios), vender los productos
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(mercadeo) e investigar los resultados (finanzas o control). A medida que crece una empresa,
otras funciones que hasta entonces habían sido manejadas por los jefes de los departamentos
como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos
departamentos funcionales que se ocupen de ellas.
El grado en que deberán dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes
dependerá principalmente del factor económico disponible de El Supermercado La Campiña,
ya que el establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse
un nuevo gerente y, a menudo, esto también implica que debe asignársele cierto número de
subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de la
medida comparando los beneficios contra los costos.
Figura 1 Modelo integral de Dirección Estratégica
Fuente: Fred R. David “How Companies Define The ir Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de
1988):40
5.1.5 La Formulación de la Estrategia. Lo primero que debe hacerse para la realización del
plan estratégico del Supermercado, es la formulación de la estrategia que permita reconocer
Realización
de una
auditoría
externa
Realización de
una auditoría
interna
Formulación de
la estrategia
Implementación
de la estrategia
Evaluación de la
estrategia
Desarrollo
de la
declaración
de la visión y
la misión.
Establecimiento
de objetivos a
largo plazo
Implementación
de la estrategia,
asuntos
relacionados con
la mercadotecnia,
las finanzas, la
contabilidad, la
investigación y el
desarrollo,
además de los
sistemas de
información de la
gerencia
Creación
Evaluación y
selección de
la estrategia
Implementación
de la estrategia
asuntos
relacionados con
la gerencia
Medición y
evaluación
del
rendimiento
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el estado actual de la compañía, ya que como dice David Fred en su libro de administración
Estratégica, es indispensable obtener información acerca del entorno con el fin de obtener la
visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas, así como sobre
las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. Este análisis debe incluir
la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas.
La cultura y los principios corporativos para una empresa como El Supermercado La
Campiña, deben estar claramente establecidos y deben ser concordantes entre sí, siendo éste
un aspecto clave de éxito para cualquier organización.
El estilo de liderazgo a través de la gerencia, las normas, los procedimientos y las
características generales de los miembros de la empresa completan la combinación de
elementos que forman la cultura de una compañía. Es decir, la cultura de una institución es la
manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para
la empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las
estrategias planteadas.
La cultura corporativa es, por tanto una de las mayores fortalezas de una organización si
coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, será una de sus principales debilidades.
5.1.6 Análisis externo (EFE)
En cuanto al análisis externo, su importancia radica en que un factor determinante para el
éxito o fracaso de una empresa, es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma
dinámica y acelerada los desafíos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las
condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como los tecnológicos, no sólo pueden
tener efectos en una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la crisis o el
repunte de toda una industria.
El examen del medio puede subdividirse en cinco categorías principales: Fuerzas
económicas, Fuerzas Políticas gubernamentales y legales, Fuerzas Sociales, culturales y
ambientales, Fuerzas Tecnológicas, Fuerzas Competitivas. El examen del medio es pues el
24
primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno
del Supermercado La Campiña.
Este análisis puede realizarse utilizando el EFE (Evaluación de Factor Externo), siendo esta
una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales
de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede
determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la
firma.
1. Enumerar los factores internos claves identificados en el proceso de la auditoría
interna. Se utiliza un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabora una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Ser
lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Se debe asignar un valor a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) a cada
factor el valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. la
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Se debe asignar una clasificación de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor, una debilidad menor, una fortaleza menor, una
fortaleza mayor, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente. Las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa.
4. Se multiplica el valor y la clasificación dando como resultado el valor ponderado para
cada variable.
5. Se debe sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campiña al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las
25
oportunidades y contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una
excelente respuesta a los factores externos. (FRED. 2003 Pag. 110)
5.1.7 Análisis Perfil Competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo (MPC) identificada a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio. Los puntajes del valor tanto en la MPC como en la
matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.
Con la información recolectada y los resultados que arrojen el estudio del EFE y el EFI,
puede procederse a evaluar ésta información a través del DOFA, lo que ayudara a determinar
si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientas más competitiva
en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito.
5.1.8 Análisis interno (EFI)
Al realizar el análisis interno del Supermercado La Campiña, se estará conociendo su
situación presente. Este análisis interno de la empresa se hace a través de la revisión de sus
fortalezas y debilidades y puede utilizarse para ello el EFI (Evaluación del Factor Interno), ya
que éste es un medio para evaluar dichos factores en relación con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. El EFI es un medio para examinar la posición
estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan
atención. El EFI examina cinco categorías que son: La dirección, La mercadotecnia, Las
Finanzas y la contabilidad, La producción y las operaciones, La investigación y el Desarrollo.
La Matriz EFI se elabora en cinco pasos:
1. Enumerar los factores internos claves identificados en el proceso de la auditoría
interna. Se utiliza un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabora una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Ser
lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
26
2. Se debe asignar un valor a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) a cada
factor el valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. la
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Se debe asignar una clasificación de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor, una debilidad menor, una fortaleza menor, una
fortaleza mayor, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente. Las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa.
4. Se multiplica el valor y la clasificación dando como resultado el valor ponderado para
cada variable.
5. Se debe sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campiña al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una
excelente respuesta a los factores externos. (FRED. 2003, Pag. 150)
5.1.9 Análisis DOFA
El análisis DOFA está diseñado para ayudar a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y
debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
27
Figura 2 Matriz DOFA
Fuente: http://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/
5.1.10 Implementación de la estrategia: Si El Supermercado La Campiña es una empresa
con la intención de crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe tener muy
claro hacia dónde va, es decir, debe implementar la estrategia. Esta Estrategia debe ser
integrada por los principios corporativos, la visión, la misión y se debe incorporar también las
políticas de la organización. Los principios Corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Toda organización
implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen
organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, durante el proceso de elaboración
del Plan Estratégico del Supermercado La Campiña, éstos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos
conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía, por
tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios corporativos no son parte ni de la misión ni de la visión de una organización,
pero sí son el soporte de cada una de ellas. En otras palabras, al definir la visión y la misión
del Supermercado La Campiña, éstas deberán enmarcarse dentro de los principios de la
empresa. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el
28
marco de referencia dentro del cual debe definirse la planeación estratégica del Supermercado
La Campiña.
Las políticas que son según DAVID, Fred pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia
las metas fijadas (DAVID, Fred. , 2011). Las políticas pueden considerarse como
instrumentos para la ejecución de estrategias; fijan límites, fronteras y restricciones a las
acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y sancionar el
comportamiento; clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas y objetivos de
una organización. Estas políticas tienen dos características importantes, una es que son guía
para la toma de decisiones y otra es que se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas para El Supermercado La Campiña
pueden inicialmente fijarse a nivel general para ser aplicadas a toda la organización, por ser
ésta una empresa pequeña. Estas políticas son tan importantes como las metas ya que dan los
lineamientos generales sobre las expectativas de la empresa con respecto a sus
empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de sus áreas funcionales.
Unas políticas bien establecidas pueden generar éxito a la empresa, o por el contrario,
políticas mal ejecutadas pueden provocar desafortunados resultados.
5.1.11 Planeación Estratégica. La planeación estratégica dice Fred, que es un proceso
mediante el cual una organización se centra en la integración de la gerencia, mercadotecnia,
las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo
con el fin de formular, implementar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a la empresa lograr los objetivos, proceso que debe realizarse para El Supermercado
La Campiña.
Este proceso supone la participación activa de todos los colaboradores de la empresa, la
obtención permanente de información sobre sus factores clave de éxito, su revisión, monitoria
y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización
un ente proactivo y participa torio.
La planeación estratégica es de vital importancia en las empresas grandes tanto como en las
pequeñas como lo es El Supermercado La Campiña, y según David Fred, está demostrado
que las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño
que las que no lo hacen.
29
La Planificación es el procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado
para lograrlos. En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes el gerente de El Supermercado La
Campiña y ningún gerente pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber
cuándo ni dónde se desvían del camino.
Después de tener claros los planes de acción a seguir, éstos deberán convertirse en planes
concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo
cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área
funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.
El primer programa es la realización de una encuesta, cuyo objetivo pretende encontrar la
posibilidad real de crecimiento mediante un plan estratégico orientado a clientes compradores
del SUPERMERCADO LA CAMPIÑA, en donde el tamaño de la muestra ocupa lugar
esencial en la programación del mismo. La tarea de elección de la muestra de las personas
compradores del SUPER MERCADO LA CAMPIÑA, se realiza de la siguiente manera:
Inicialmente se calculó el tamaño de la muestra teniendo en cuenta una confianza del 90% y
un error de estimación del 10%, obteniendo un tamaño de muestra equivalente a 67 clientes
escogidas aleatoriamente del total de población que accede a comprar en la zona de ubicación
del punto de venta.
El tamaño de la muestra fue calculado bajo el criterio de máxima varianza para la estimación
de una proporción. Para este concepto se aplica la siguiente fórmula:
30
En donde:
n = Tamaño de la muestra máximo para la estimación de una proporción.
Z = Percentil de la distribución normal equivalente a un Nivel de Confiabilidad del 90%
PQ = Es la varianza de la proporción, donde: P representa la proporción de clientes que
cumplen con las características de evaluación: Q =1-P. El valor de PQ es máximo cuando P =
0.50 y Q = 1 – P = 0.50, por tanto PQ=0.25
E = Error de Muestreo, es la diferencia entre el valor del parámetro que desconocemos y el
valor de estimador que estamos encontrando, para este caso este valor es de 0.10.
Después de haber utilizado la formula anterior, se aplicó el concepto de Tamaño de la
muestra corregido por población finita, aplicado en la siguiente ecuación:
En Donde:
n1 = Tamaño de la muestra corregido por población finita.
n = Tamaño de la muestra máximo para la estimación de una proporción
Es entonces como para esta encuesta se tomaron los siguientes datos para determinar el
tamaño de la muestra (n), para conocer el número de encuestas a realizar:
p= probabilidad de éxito
q= probabilidad de fracaso
N= población
z= nivel de confianza
e= margen de error
p= 50%
q= 50%
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N= 187,084 total de la población del municipio de Tumaco
z= 90% con un valor sigma de 1,64
e= 10%
Al aplicar la formula arrojo un total de 67 encuestas.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el
logro de los objetivos de una institución.
Debilidades: actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el
éxito de una empresa.
Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían
facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben,
limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al
definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar
y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y
cada proyecto estratégico.
Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:
Qué debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecución cabal del proyecto A?
Cuáles son las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización del
proyecto estratégico?
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada
estrategia. El responsable puede ser una unidad estratégica o una persona?
Planes de Acción: Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
32
Diagnóstico Interno: proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica. El diagnostico interno lo
integran el análisis de:
Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con
el proceso administrativo, entendido como fortalezas y debilidades en: Planeación,
dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control.
Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial,
tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación
en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo,
precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
Capacidad Financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compañía tales como: deuda o capital,
disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero,
rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de
costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se consideren
importantes para la organización y área de análisis.
Capacidad Técnica o Tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras:
infraestructura tecnológica (hardware), normalización de los procesos, ubicación
física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, nivel tecnológico, flexibilidad
en el servicio, disponibilidad de software, procedimientos administrativos,
procedimientos técnicos, etc.
Capacidad de Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de
desarrollo, motivación, pertenencia, etc.
Diagnóstico Externo: procesos de identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnostico externo lo
integran el análisis de:
Fuerza Económica: aquellos relacionados con el comportamiento de la economía,
tanto a nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación,
33
devaluación, ingreso per cápita, ingreso per cápita disponible, PIB, comportamiento
de la economía internacional.
Fuerza Políticas: aquellos que se refieren al uso o migración del poder. Datos de
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local, (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los órganos de representación
(Senado, Cámara, Asamblea, Consejos Estatales); otros agentes del gobierno que
puedan afectar a la empresa o unidad estratégica de negocio.
Fuerza Sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
Fuerza Tecnológicas: los relacionados con el desarrollo de maquinas, herramientas,
materiales (hardware), así como los procesos (software).
Fuerza Geográfica: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos
naturales, etc.
Fuerza Competitiva: todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores.
Administración: Coordinación de las diferentes actividades de trabajo que realizan las
organizaciones, de modo que se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz.
Eficiencia: se define como la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima
inversión, o sea, cómo “hacer bien las cosas”. La eficiencia busca optimizar el uso de los
recursos. Así, la eficiencia concierne a los medios para realizar las cosas.
Eficacia: es la capacidad de lograr las metas de y en la organización. Se define como “hacer
las cosas correctas”, es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza
sus objetivos.
En este sentido, la eficacia consiste en que las personas realicen las actividades que llevan al
supermercado a lograr los resultados. Así, la eficacia está relacionada con los fines, con la
consecución de las metas de las organizaciones.
Organización: la organización como función administrativa, es decir, como el acto de
organizar, es una actividad básica de la administración cuyo fin es procurar una mayor
efectividad en el logro de los resultados de las organizaciones o empresas. Es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
34
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planos y objetivos señalados.
Especialización del Trabajo: hace referencia al grado en que las actividades de una
organización se dividen en tareas, y para ello es importante tener como criterio la
optimización del desempeño de las personas en sus funciones.
5.3 MARCO HISTÓRICO
5.3.1 Reseña Histórica
El Supermercado La Campiña, es uno de los negocios de mayor tradición en la ciudad de
Tumaco; es una empresa construida con mucho esfuerzo y dedicación por su fundador
GUILLERMO HOYOS, quien con su espíritu emprendedor y ganas de salir adelante en 1985
se independizara y llevara a cabo su idea de negocio.
A muy temprana edad este paisa oriundo del municipio de Granada (Antioquia), emigró de su
tierra con la firme esperanza de mejorar sus condiciones de vida y en busca de una fuente de
ingresos, a trabajar con uno de sus tíos, quien tenía un supermercado en la ciudad de Tumaco;
tras varios años trabajando junto a él y habiendo adquirido experiencia en el sector de los
supermercados, decidió con apoyo de su tío independizarse y crear el mismo su propio
negocio, empezando en un local pequeño el cual prestaba servicio como vivienda y
supermercado a la vez.
Con tan solo la ayuda de su esposa abrieron las puertas al público vendiendo bienes de la
canasta familiar al menudeo a sus vecinos, el inventario inicial fue mercancía que su tío le
otorgo a crédito como herramienta de arranque a su propuesta emprendedora, a medida que
iba vendiendo le abonaba y este le seguía surtiendo; llego un momento donde gracias a las
utilidades obtenidas, pudo tener su propio capital, de esta manera obtuvo un mayor poder de
negociación ya que podría comprar directamente a los proveedores y no depender
exclusivamente de su tío.
Fueron pasando los años, la empresa seguía creciendo y era más reconocida en el mercado,
necesitando así una ampliación del local y mayor fuente laboral; por tal motivo tuvieron que
dejar el local solo como supermercado y arrendar una casa donde viviría con su esposa y
cuñado quien acababa de llegar para colaborarles en el negocio.
35
Así mismo la competencia fue creciendo, lo que impulso a don Guillermo a buscar otras
alternativas, por tal motivo comenzó a traer mercancía de la ciudad de Cali, lo que disminuía
los costos de la misma y le ayudaba a ser muy competitivo, como también la inclusión de
nuevos productos que eran muy difíciles de conseguir en el mercado local, tales como los
insumos de panadería que eran posibles solo por un proveedor de Pasto, pero que la verdad
no veía muy atractivo al mercado de Tumaco; por esta razón aprovechó esta oportunidad y
pudo ampliar su línea de productos.
De esta manera llego el momento donde el señor Guillermo gracias a su esfuerzo, dedicación
y perseverancia pudo comprar la propiedad donde había posicionado su negocio, realizar una
ampliación y construir la empresa que es hoy en día con más de 10 trabajadores, dedicada a la
comercialización de víveres y abarrotes al por mayor y al detal.
La estructura del Supermercado la Campiña se encuentra conformada por su presentación de
manera vertical, se presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del Gerente y
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada como presentamos a
continuación.
Figura 3.Organigrama del Supermercado la Campiña
Fuente: Gerencia Supermercado La Campiña (2014)
GERENTE GENERAL
ADMINISTRADOR
SECRETARIA
CONTADOR JEFE COMPRAS CALI
CAJERO DOMICILIOS VENDEDORES RECIBO DE MCIA
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5.3.2 Entorno Geográfico
El municipio de Tumaco, se encuentra en el Sureste Colombiano, a los 2º - 48' - 24'' de
Latitud Norte y 78º - 45' - 53'' de Longitud al Oeste del Meridiano de Greenwich.
Ubicado, en la costa pacífica del departamento de Nariño.
Límites del municipio:
•Norte: Con el municipio de Francisco Pizarro.
•Sur: Con la República de Ecuador.
•Oriente: Barbacoas y Roberto Payan.
•Occidente: Con el Océano Pacífico.
Extensión total: 3.800 Km2
Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 1 Metro
Temperatura media: 26 - 28º C
Distancia de referencia: 300 Kilómetros de la Ciudad de Pasto capital del departamento de
Nariño.
Por ser una ciudad costera, cuenta con vías de acceso terrestre, marítimo, fluvial y aéreo.
Figura 4. Ubicación geográfica del Municipio de Tumaco
Fuente: http://soymapas.com/mapa-de-narino.html
37
5.3.3 Entorno Demográfico
No. Habitantes Cabecera: 102,495
No. Habitantes Zona Rural: 84,589
Total Habitantes: 187,084
Según datos del Codhes (Consultoría para los Derechos Humanos y el Desplazamiento)
reportó que el 98% de los afrocolombianos vive en estado de pobreza.
Si del total de la población 161,490 son afrocolombianos, quiere decir que la gran mayoría de
habitantes de la ciudad de Tumaco viven en situación de pobreza.
5.3.4 Entorno Económico Las principales fuentes generadoras de ingresos y empleos,
provienen de la pesca artesanal y la agricultura, tales como los cultivos de cacao, coco,
plátano y palma africana; esta última fue hasta hace pocos años la labor que más se destacaba
y que generaba mayor empleo, se vio afectada a raíz de una plaga en el año 2008 que acabo
completamente con la mayoría de las cerca de 32.000 hectáreas cultivadas con esta planta,
ocasionando un aumento considerable en el desempleo de la región, lo que conlleva a una
disminución de los ingresos afectando así al comercio local.
Dado a que el proceso de sembrado de esta planta tarda alrededor de 15 años en poder
disfrutar de sus frutos, el gobierno ha venido incentivando y educando a los campesinos con
nuevos cultivos como lo es el del arroz, quienes de una manera lenta han ido reactivando la
economía.
5.3.5 Entorno Social Una ciudad con un bajo nivel educativo, la gran mayoría de
habitantes en situación de pobreza; atraviesa por una situación de orden público grave, que
viene de muchos años atrás a raíz del narcotráfico, ya que es considerada por su ubicación
geográfica como punto estratégico para el envió de narcóticos vía marítima y fluvial; como
consecuencia de este negocio ilegal, esta población ha sufrido constantemente de los abusos
de estos grupos criminales, quienes han obligado a muchas familias de agricultores a
desplazarse de sus hogares en el campo, llegando al casco urbano o en otros casos hacia
ciudades del interior del país.
38
Es tan preocupante la situación de orden público, que ya el comercio se está viendo afectado
de manera directa, debido al aumento de extorsiones que obligan a pagar las famosas
“vacunas” a los comerciantes, o en el peor de los casos cerrar sus negocios presionados por
amenazas de muerte.
5.3.6 Entorno Tecnológico En este aspecto la organización se encuentra un poco
desactualizada, ya que sus procesos se llevan a cabo empíricamente, lo que dificulta el
control; y en un mundo globalizado donde se facilita la adquisición de los Sistemas de
Información y de control, pone a la organización inferior a su competencia, quienes se
encuentran más actualizados, evitando así errores que ponen en riesgo a la empresa.
39
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
6.1 ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
6.1.1 Diagnostico Actual de la Empresa.
El Supermercado la Campiña es una empresa que comercializar bienes de la canasta familiar
al por mayor y detal, el supermercado la campiña no cuenta con una estructura formal, no
está dividida por departamento y mucho menos practica la planeación estratégica, esta
empresa hace varios años no realizan inventarios, no tiene definido el proyecto de la empresa
que quiere ser a dónde quiere llegar, le falta la creación de una Misión y una Visión, dar a
conocer a los empleados sus roles, cuáles son sus funciones, capacitarlos para lograr los
objetivos propuestos, incentivar y crear el sentido de pertenencia por la compañía para lograr
un mejor trabajo en equipo y crear un buen clima laboral, donde todos se focalicen en las
actividades y acciones para el cumplimento de los objetivos y se vea más organización en la
empresa.
El Supermercado la Campiña cuenta con los siguientes procesos:
1. Revisión de inventarios
2. Toma de pedido al proveedor
3. Ingreso de mercancías a bodega
4. Almacenamiento en bodegas de acuerdo a las normas técnicas
5. Acondicionamiento en estanterías para comercio al detal
6. Venta al público, facturación y entrega al cliente del producto
Sus principales proveedores son:
• Harinera del Valle
• Arrocera la Esmeralda
• Nestlé de Colombia
• Corbeta
• Surtigranos
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• Tropipasto
• Supertiendas Cañaveral
• Aceites de Colombia
• Diana corporación
• Distribuidora Guival
• Patojito SA
• Soberana SAS
Clientes del supermercado la campiña:
• Alcaldía Municipal
• Clientes de la zona urbana
• Clientes de la zona rural
• Tenderos de la zona urbana
• Tenderos de la zona rural
• Diócesis de Tumaco
• IPS Global
Una vez analizado el estado del Supermercado la Campiña, se deberá proceder con la
creación de la Misión - Visión, formulación y aplicación a los análisis Interno y Externo con
el fin de obtener estrategias para la mejora de la compañía.
6.1.2 Declaración de la Misión
Somos un supermercado con experiencia en el sector, comprometidos con la satisfacción de
las necesidades de nuestros clientes, ofreciéndoles un excelente servicio y bienes de excelente
calidad al mejor precio posible, procurando una adecuada rentabilidad.
6.1.3 Declaración de la Visión
Seremos el supermercado con mayor participación en el municipio de Tumaco, cambiando
nuestro formato al de autoservicio para brindarle a nuestros clientes mejor comodidad y
facilidad al momento de hacer sus compras.
DOFA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método
41
complementario de la Evaluación de Factores Internos (EFI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (EFE) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el
análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse
en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus competidores esté la
empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia
conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El análisis
DOFA, así como el de vulnerabilidad, integran el diagnóstico estratégico y lo hace por
tanto global.
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: el primero,
identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que ésta
hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede
estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al cliente,
en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en
un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. Uno efectivo es aquel que
da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se
presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que están a su alcance.
El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le permitirá a la organización
formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
6.2 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL SUPÈRMERCADO (EFE)
Al realizar el análisis del ambiente externo, se conocen las oportunidades y amenazas que
enfrenta el supermercado, de las cuales se destacan las más representativas.
Oportunidades:
Crecimiento de la población:
42
Representa posibilidad de nuevos clientes para el supermercado.
Ingreso de nuevas ONG´S:
Oportunidad de incrementar clientes, ya que el supermercado actualmente posee
negociaciones con algunas ONG´S presentes en el municipio de Tumaco.
Expansión de portafolio:
Poder atender las necesidades de sus clientes, al ofrecerle mayor variedad de
productos.
Mayor participación en el mercado:
Al aumentar la participación obtendrá un mayor posicionamiento e incremento en las
ventas.
Mayores proyectos productivos y sociales en el municipio:
Esto genera un resurgir de la economía local, ya que proporcionan nuevas fuentes de
empleo y de esta forma mayores ingresos para la población aumentando así el poder
adquisitivo.
Incremento de licitaciones ganadas:
Este factor ha sido muy importante para el sostenimiento del supermercado, puesto
que gracias a las licitaciones con la administración local, ha logrado un aumento en
sus ingresos.
Capacitación del personal:
Contando con un personal bien capacitado, el supermercado tendrá menores
inconvenientes a la hora de realizar los procesos, y el cumplimiento de las tareas por
parte de los trabajadores tendrá mayor eficiencia.
Amenazas:
Llegada de nuevos competidores:
Disminuye la participación en el mercado, lo que conlleva a la pérdida de clientes.
Grupos al margen de la ley:
Este factor social, ha afectado en gran parte el comercio del municipio de Tumaco, se
han aumentado las extorsiones y atentados contra los comerciantes.
Competencia desleal:
Empresas creadas para el lavado de dinero procedente de negocios turbios
(narcotráfico).
Desaceleración del crecimiento económico:
43
Estancamiento por parte de la economía, debido a la tasa de desempleo.
Cultura del no pago:
La mayoría de los habitantes del municipio de Tumaco no tienen una costumbre sana
en el cumplimiento de sus deudas.
Perdida en ventas:
Menor utilidad para el supermercado
Una vez identificadas las oportunidades y amenazas se realiza la matriz EFE, en la cual se le
asignan unos valores a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) el cual indica el
nivel de importancia del factor para contribuir al éxito en el sector; posteriormente se
clasifican de 1 a 4, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente,; finalmente se multiplica el valor y la clasificación dando como resultado el valor
ponderado, al sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campiña al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una excelente respuesta a
los factores externos.
Después de obtener el resultado de esta matriz (Tabla 1) se observa que uno de los factores
que más afecta son los grupos al margen de la ley, puesto que ellos atacan directa e
indirectamente al supermercado; realizando extorsiones (vacunas) tanto al supermercado
como sus clientes, ocasionando a que algunos de sus clientes (tenderos) se vean en la
obligación de cerrar sus negocios y desplazarse a otras ciudades.
El Supermercado la campiña se encuentra por debajo del promedio, lo que significa que sus
estrategias no ayudan al máximo aprovechamiento de las oportunidades y que por ende las
amenazas podrían afectar el funcionamiento del Supermercado.
44
Tabla 1. Matriz EFE Supermercado la campiña
Fuente: Elaboración propia
FACTORES EXTERNOS
VALOR
CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la población. 0,07 2 0,14
Ingreso de nuevas ONG´S. 0,05 3 0,15
Expansión de portafolio. 0,05 2 0,10
Mayor participación en el mercado.
0,10
2
0,20
Mayores proyectos productivos y
sociales en el municipio.
0,09
2
0,18
Incremento de licitaciones. 0,10 3 0,30
Capacitación del personal. 0,05 1 0,05
AMENAZAS
Llegada de nuevos competidores. 0,10 2 0,20
Grupos al margen de la ley. 0,15 3 0,45
Competencia desleal. 0,06 1 0,06
Desaceleración del crecimiento
económico.
0,05
2
0,10
Cultura del no pago. 0,03 2 0,06
Perdida en ventas. 0,10 2 0,20
TOTAL 1,00 2,19
45
6.3 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO
Se escogió el competidor más grande que tiene el supermercado la campiña en el municipio
de Tumaco y se establecieron unos factores clave de éxito para comparar el estado del
supermercado frente a su competencia.
Los factores clave de éxito que su tuvieron en cuenta son los siguientes:
Tecnología
El supermercado la campiña no cuenta con la tecnología necesaria para la
automatización de procesos, que ayuden a la toma de decisiones.
Experiencia
La trayectoria del supermercado ha logrado adquirir una buena experiencia en el
mercado.
Participación de mercado
Entre estos dos supermercados se encuentra la mayor participación en el sector.
Lealtad de clientes
Gracias a la lealtad de los clientes el supermercado continúa siendo uno de los
mejores del municipio de Tumaco.
Calidad del servicio
El trato hacia los clientes y la forma de atenderlos hacen que sea una alternativa para
comprar en el supermercado la campiña.
Competitividad de precios
Uno de los factores más importantes por el cual el supermercado la campiña sigue
sostenible en el mercado.
Mercadeo
El supermercado la campiña no tiene un departamento de mercadeo.
Al elaborar la matriz de perfil competitivo, se le asigna un valor de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor)
importancia en la cual indica el nivel de importancia del factor para contribuir al éxito en el
sector; posteriormente se clasifican de 1 a 4, donde 1 (debilidad principal), 2 (debilidad
menor), 3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza principal); luego se multiplica el valor y la
clasificación dando como resultado un puntaje, que al sumar los puntajes de cada
supermercado el total muestra cómo se encuentra la competencia frente al supermercado la
campiña, teniendo en cuenta los factores claves escogidos para el análisis.
46
Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo (MPC) Supermercado la campiña
SUPERMERCADO LA
CAMPIÑA
AUTOSERVICIOS
MERCA Z
FACTORES DE
ÉXITO VALOR CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE
TECNOLOGÍA 0,17 1 0,17 4 0,68
EXPERIENCIA 0,15 3 0,45 4 0,60
CALIDAD DE
PRODUCTOS
0,10 3 0,30 3 0,30
PARTICIPACIÓN
MERCADO
0,15 3 0,45 4 0,60
LEALTAD CLIENTES 0,15 3 0,45 3 0,45
CALIDAD DEL
SERVICIO
0,15 3 0,45 4 0,60
COMPETITIVIDAD
PRECIOS
0,08 4 0,32 4 0,32
MERCADEO 0,05 1 0,05 4 0,20
TOTAL 1,00 2,64 3,75
Fuente: Elaboración propia
El Supermercado la campiña se encuentra muy por debajo de su principal competidor, esto
ocurre en gran parte a la poca utilización de la tecnología, puesto que el supermercado la
campiña continua llevando sus procesos de una manera empírica y muy desactualizada, lo
que dificulta el control de inventarios, ventas, compras, contabilidad entre otros aspectos
importantes que hoy en día se facilitan gracias al uso de la tecnología, evitando pérdidas
significativas.
Por otro lado la manera en que la competencia comercializa sus productos, dado que utilizan
el formato autoservicio, ya que la tendencia ahora es que el cliente se tome su tiempo al
realizar sus compras, sin presiones y teniendo la libertad de comparar los producto, así
realizar una buena decisión que culmine con la compra de lo que realmente necesite.
47
6.4 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (EFI)
Una vez concluido el análisis externo, se procede a realizar el análisis del ambiente interno,
donde se encuentran las debilidades y fortalezas que tiene el supermercado, de las cuales se
destacan las más representativas.
Fortalezas:
Buen nombre de la empresa:
Ha hecho méritos para el posicionamiento de marca, generando confianza a sus
clientes a la hora de tomar una decisión.
Calidad del servicio.
El trato hacia los clientes y la forma de atenderlos hacen que sea una alternativa para
comprar en el supermercado la campiña.
Ubicación estratégica para clientes zona rural.
Dado que gran parte de los corregimientos de la zona rural tiene acceso al municipio
de Tumaco por vía marítima, el supermercado cuenta con cercanía a un muelle,
acogiendo una numerosa clientela gracias a su ubicación.
Precios competitivos.
El factor precio sigue siendo uno de los principales por el cual los clientes deciden
comprar en el supermercado la campiña.
Experiencia en licitaciones.
Esta experiencia ayuda en la agilidad al momento en que se presentan las
convocatorias para participar en licitaciones tanto públicas como privadas.
Debilidades
Selección indebida de personal.
Al no contar con un proceso formal de selección de personal, se cometen errores que
al final incurren en unos costos que no se recuperan.
Infraestructura reducida.
Dificulta al momento de realizar adecuaciones de expansión.
Falta de un sistema contable que incluya ventas e inventarios.
Una herramienta esencial para controlar los activos del supermercado.
Ausencia de planeación.
Sin planeación no existe un rumbo a seguir.
48
Portafolio reducido.
No satisface todas las necesidades del cliente.
Presupuesto bajo para publicidad.
No se destina recursos económicos a la publicidad, sin tener en cuenta la cantidad de
clientes que podría conseguir haciendo un buen uso de la publicidad.
Al elaborar la matriz de perfil competitivo, se le asigna un valor de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor)
importancia en la cual indica el nivel de importancia del factor para contribuir al éxito en el
sector; posteriormente se clasifican de 1 a 4, donde 1 (debilidad mayor), 2 (debilidad menor),
3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza mayor); luego se multiplica el valor y la clasificación dando
como resultado el valor ponderado, al sumar el valor ponderado de cada factor el total indica
que tan sólido es el supermercado la campiña internamente, donde 2,5 representa el promedio
y 4 una excelente respuesta a los factores internos.
Al igual que en la matriz EFE, el resultado (Tabla 3) indica que está por debajo del
promedio, lo que significa que la organización presenta debilidad en la parte interna.
Destacamos la calificación alta a la falta de un sistema contable, debido a que no se
aprovecha las facilidades de la tecnología, ya que con este el gerente tiene un mayor control
de sus inventarios y una mayor organización en cuanto a indicadores que le ayuden a mejorar
los procesos con el firme propósito de encaminar la organización al éxito.
49
Tabla 3. Matriz EFI Supermercado la campiña
FACTORES
INTERNOS
VALOR
CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
FORTALEZAS
Buen nombre de la
empresa.
0,10 4 0,40
Calidad del servicio. 0,10 4 0,40
Ubicación
estratégica para
clientes zona rural.
0,06
3
0,18
Precios
competitivos.
0,10 4
0,40
Experiencia en
licitaciones.
0,05 3 0,15
DEBILIDADES
Selección indebida
de personal.
0,10 1 0,10
Infraestructura
reducida.
0,10 1 0,10
Falta de un sistema
contable que incluya
ventas e inventarios.
0,15
1
0,15
Ausencia de
planeación.
0,15 1 0,15
Portafolio reducido. 0,05 2 0,10
Presupuesto bajo
para publicidad.
0,04
2
0,08
TOTAL 1,00 2,21
Fuente: Elaboración propia
50
6.5 ANALISIS DOFA
Después de identificar las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se desarrolla la matriz
DOFA que permite encontrar opciones estratégicas que puede desarrollar el supermercado, para un
mejor funcionamiento y así contribuir a una mayor sostenibilidad de la compañía.
Tabla 4. Matriz DOFA Supermercado la campiña
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buen nombre de la
empresa:
2. Calidad del servicio.
3. Ubicación estratégica para
clientes zona rural
(MUELLE).
4. Precios competitivos.
5. Experiencia en
licitaciones.
1. Selección indebida de
personal.
2. Infraestructura reducida.
3. Falta de un sistema
contable que incluya
ventas e inventarios.
4. Ausencia de planeación.
5. Portafolio reducido.
6. Presupuesto bajo para
publicidad.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Crecimiento de la
población.
2. Ingreso de nuevas ONG´S.
3. Expansión de portafolio.
4. Mayor participación en el
mercado.
5. Mayores proyectos
productivos y sociales en
el municipio.
6. Incremento de
licitaciones.
7. Capacitación del personal.
1. Aumentar la participación
en convocatorias con el
fin ganar nuevas
licitaciones. (F1, F4, F5,
O2, O4, O5, O6)
2. Alianzas con proveedores,
para la elaboración de
productos marca propia.
(F1, F2, F4, O1, O3, O4).
3. Promover convenios con
productores de la región,
adquiriendo bienes a
precios más competitivos.
(F4, O3, O4, O5)
1. Realizar programas de
capacitación del personal
en ventas y servicio al
cliente (D1, O4 O7).
2. Invertir en tecnología
apropiada que facilite el
control de ventas e
inventarios. (D3, D4, O3,
O4, O7).
3. Implementar la planeación
para trazar objetivos a
corto y largo plazo. (D1,
D3, D4, D5, D6, O3, O4,
O7)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
51
1. Llegada de nuevos
competidores.
2. Grupos al margen de la
ley.
3. Competencia desleal.
4. Desaceleración del
crecimiento económico.
5. Cultura del no pago:
6. Perdida en ventas.
1. Mantener la calidad en el
servicio y sostener unos
precios competitivos. (F1,
F2, A1, A6).
2. Adecuación de un muelle
exclusivo para clientes,
brindándoles mayor
comodidad y seguridad.
(F2, F3, A1, A6).
3. Crear programas de
fidelización del cliente.
(F1, F2, F4, A1, A3, A6).
1. Mejorar las políticas de
otorgamiento de créditos.
(D 4, A5, A6).
2. Crear un departamento de
mercadeo para obtener un
máximo beneficio de las
ventas. (D4, D5, D6, A3,
A4, A6).
3. Cambiar el formato del
supermercado, volverlo
autoservicio. (D2, D5, A1,
A3).
4. Generar incentivos por
ventas. (D4, D5, D6, A4,
A5, A6)
6.5.1 Estrategias FO
1. Aumentar la participación en convocatorias con el fin ganar nuevas licitaciones.
Puesto que el ingreso a este nuevo mercado, ha beneficiado al supermercado,
enfocar su fuerza de ventas al cumplimiento y obtención de nuevas licitaciones es
una buena estrategia para que el supermercado siga creciendo en ventas, sin
descuidar sus clientes del común (mayoristas, tenderos) ya que este tipo de
contrataciones son situaciones volátiles que dependen de una voluntad política y en
cualquier momento este apoyo puede terminarse.
2. Alianzas con proveedores, para la elaboración de productos marca propia.
Esto con el fin de posicionar la marca del supermercado, realizando una integración
hacia atrás con sus proveedores para competir con precios favorables y con la
exclusividad de la marca.
3. Promover convenios con productores de la región, adquiriendo bienes a precios más
competitivos.
Generar vínculo entre el supermercado la campiña y los pequeños emprendedores
52
de la región generando oportunidades de negocio por medio de la articulación de
oferta y demanda, contribuyendo al desarrollo de los proyectos de los ciudadanos
(RSE) adquiriendo productos a precios competitivos con la ventaja de obtenerlos
con mayor rapidez.
6.5.2 Estrategias FA
1. Mantener la calidad en el servicio y sostener unos precios competitivos.
Va de la mano con la capacitación del personal, haciendo una conexión vendedor-
cliente para asegurar la satisfacción del cliente y su continuidad en sus vínculos
comerciales con el supermercado la campiña; para poder sostener precios
competitivos es necesario tener una buena negociación con sus proveedores, ya sea
por medio de grandes volúmenes de compra o por la exclusividad de distribución de
algún producto.
2. Adecuación de un muelle exclusivo para clientes, brindándoles mayor comodidad y
seguridad.
Teniendo en cuenta la cercanía al mar que tiene el supermercado la campiña, existe
la posibilidad de construir un muelle privado de uso exclusivos para los clientes del
supermercado provenientes de la zona rural, brindándoles mayor confianza y
seguridad a la hora de realizar sus compras.
3. Crear programas de fidelización del cliente.
Hacer que la visita al supermercado sea amena y la experiencia de compra
agradable, teniendo en cuenta el trato de los vendedores hacia los clientes, tener
limpias y en buen estado las instalaciones del supermercado, procurar que encuentre
todo lo que él necesita; ya que un cliente tiene muchas alternativas para comprar un
producto, pero la permanecía solo se conseguirá con una buena atención.
53
6.5.3 Estrategias DO
1. Realizar programas de capacitación del personal en ventas y servicio al cliente.
Este punto es de mucha relevancia, debido a que una de las principales debilidades
es la falta de personal capacitado, no se puede ver como un gasto si no como una
inversión, ya que al final se va ver retribuido con mejores resultados.
2. Invertir en tecnología apropiada que facilite el control de ventas e inventarios.
Cuando se tiene información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, conlleva a
no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas
de decisiones; por tal razón el supermercado debe realizar esta inversión, que
además de ayudar en la toma de decisiones sirve para tener un control de sus
inventarios.
3. Implementar la planeación para trazar objetivos a corto y largo plazo.
Realizar planeación para todas las aéreas y hacerle saber a sus colaboradores los
objetivos para que estos ayuden al cumplimiento de los mismos.
6.5.4 Estrategias DA
1. Mejorar las políticas de otorgamiento de créditos.
Reducir en un 70% los créditos, solo manteniendo aquellos que han tenido un
comportamiento acorde a los plazos, ser más estrictos con la recuperación de
cartera y asignar cupos máximos en pesos de acuerdo a la capacidad de
endeudamiento.
2. Crear un departamento de mercadeo para obtener un máximo beneficio de las
ventas.
Llegar a los clientes por medio de la publicidad, para ganar mercado en el
municipio de Tumaco, y así aumentar las ventas.
3. Cambiar el formato del supermercado, volverlo autoservicio.
54
Los supermercados con formato autoservicio, son hoy en día una tendencia ya que
brindan mayor comodidad y libertad al cliente, las ventas en mostrador evitan que
el cliente conozca todo el portafolio de productos.
4. Generar incentivos por ventas.
Todos los seres humanos responden a estímulos, ya sea económico o de
reconocimiento, por esta razón si se incentiva a los colaboradores estos
responderán positivamente y hace que el supermercado sea más productivo.
Las estrategias principales que el supermercado debe darle prioridad son las siguientes:
1. Cambiar el formato del supermercado.
2. Invertir en tecnología.
3. Realizar programas de capacitación del personal en ventas y servicio al cliente.
4. Crear un departamento de mercadeo.
5. Crear programas de fidelización del cliente.
6. Alianzas con proveedores y productores de la región.
Cuadro 1 Estrategia No. 1
ESTRATEGIA No. 1 Cambiar el formato del supermercado
OBJETIVOS ACCIONES
Realizar los cambios necesarios que
garanticen suplir las nuevas
expectativas y cambios en el
comportamiento de los clientes.
Orientación hacía al cliente.
Convertir parte del supermercado en
autoservicio, pero manteniendo un espacio
adecuado para venta en mostrador a minoristas y
mayoristas, quienes prefieren aun el servicio de
esta forma.
55
Cuadro 2 Estrategia No. 2
ESTRATEGIA No. 2 Tecnología
OBJETIVOS ACCIONES
Dotar la empresa de tecnología
apropiada, que permita mejorar los
procesos, y ayude a controlar
Adquirir un software contable para garantizar un
manejo adecuado y efectivo de las finanzas de la
empresa, así como mayor agilidad en los
procesos de compra y venta.
Cuadro 3 Estrategia No. 3
ESTRATEGIA No. 3 Capacitación del personal
OBJETIVOS ACCIONES
Generar un procedimiento adecuado
para la selección y reclutamiento del
personal.
Procurar que los trabajadores posean
los conocimientos necesarios para la
realización de sus labores.
Capacitación a los empleados actuales.
Tener una persona capacitada para la
adecuada selección del personal.
Construir el manual de funciones de los
puestos de trabajo.
56
Cuadro 4 Estrategia No. 4 y 5
ESTRATEGIA No. 4 y 5 Departamento de mercadeo y fidelización
OBJETIVOS ACCIONES
Crear el departamento de mercadeo, el
cual ayude a incrementar las ventas del
supermercado y así ganar mayor
participación.
Capacitar o contratar personal con
experiencia en mercadeo para que por
medio de la publicidad el supermercado
pueda abarcar mas mercado.
Realizar promociones que hagan atractiva
la organización.
Realizar perifoneo por el municipio y
repartir volantes.
Hacer de que la visita de los clientes al
supermercado sea una experiencia
placentera.
Cuadro 5 Estrategia No.6
ESTRATEGIA No. 6 Alianzas con proveedores y productores de la región
OBJETIVOS ACCIONES
Ser líderes en precios en el municipio
de Tumaco.
Orientación hacia atrás, con los
proveedores logrando la adquisición
de marca propia.
Posicionar la marca propia del
supermercado en la región.
Crear una fundación a través de la
cual incentive el crecimiento del
municipio ayudando a sus
productores con la comercialización
de sus productos.
57
7. PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO
7.1 ENCUESTA A LOS CLIENTES DEL SUPERMERCADO LA CAMPIÑA
1. Rango de edad
- De 18 a 30
- De 30 a 45
- Más de 45
2. Genero
- Masculino
- Femenino
3. De las siguientes opciones marque que tipo de cliente es usted?
- Tendero
- Mayorista
- Al detal
4. Con qué frecuencia visita el supermercado?
- Diario
- Semanal
- Quincenal
- Mensual
5. Que lo motiva a ingresar al supermercado?
- Tradición
- Precios bajos
- Cercanía
- Buena atención
6. Que tan satisfecho esta con el servicio prestado por el supermercado?
- Muy satisfecho
- Insatisfecho
58
- Le es indiferente
7. Le gustaría que el supermercado cambie a formato AUTOSERVICIO?
- SI
- NO
8. Que le gustaría encontrar en el autoservicio?
- Mejores instalaciones
- Variedad de productos
- Aumentar puntos de pago
- Todas las anteriores
59
7.1.2 Resultado y Análisis de la Encuesta
Grafica 1. Rango de Edad.
Los clientes del supermercado la campiña son en su gran mayoría del rango de edades
de 31 años en adelante.
Grafica 2. Género.
De acuerdo al género la mayoría de clientes del supermercado la campiña son hombres.
12%
48%
40%
RANGO DE EDAD
De 18 a 30 De 31 a 45 Mas de 45
58%
42%
GENERO
Masculino Femenino
60
Grafica 3. Tipo de Cliente.
Los clientes potenciales del supermercado la campiña son los tenderos, quienes visitan
el supermercado, en busca de promociones y precios bajos que les favorezca para sus
pequeños negocios.
Grafica 4. Frecuencia de Visita.
La frecuencia de visitas al supermercado principalmente es diaria, estos clientes son los
tenderos, debido a que no cuentan con liquidez para hacer grandes compras, por esta
razón recurren diariamente al supermercado con lo producido del día anterior
52%
27%
21%
TIPO DE CLIENTE
Tendero Mayorista Al detal
33%
27%
24%
16%
FRECUENCIA DE VISITA
Diario Semanal Quincenal Mensual
61
Grafica 5. Motivación Compra
Como los clientes potenciales del supermercado no son consumidores finales, hace que
el porcentaje de influencia para visitarlo se en busca de precios favorables.
Grafica 6. Satisfacción
Al parecer la calidad del servicio no es el factor impulsante para comprar en el
supermercado la campiña, esto no quiere decir que se deba descuidar este factor puesto
que un cliente que compra solo por precio puede en cualquier momento cambiar de
lugar de compra si lo encuentra más económico.
21%
34% 14%
31%
MOTIVACION COMPRA
Tradición Precios bajos Cercanía Buena atención
31%
21%
48%
SATISFACCIÓN
Muy satisfecho Insatisfecho Le es indiferente
62
Grafica 7 Cambio a Autoservicio
Es un cambio inminente que debe realizar el supermercado, los entrevistados dejaron
claro que aunque la respuesta es positiva mayormente, de hacer el cambio quisieran que
se asigne un espacio para las ventas al mayo.
Grafica 8. Autoservicio
Con el cambio de formato del supermercado, se puede explotar el mercado al detal,
que es el de más ausencia; con el propósito de mantenerse a la vanguardia y
permanecer vigente.
58%
42%
CAMBIO A AUTOSERVICIO
SI NO
31%
15% 14%
40%
AUTOSERVICIO
Mejores instalaciones Variedad de productos
Aumentar puntos de pago Todas las anteriores
63
8 GESTIÓN Y SITUACIÓN CONTABLE
La gerencia no le da prioridad a la gestión financiera, aunque se cumplen las funciones
contables básicas que son manejadas por medio de outsoursing y cuya información es
oportuna aunque no se usa para tomar decisiones financieras, se usa para efectos fiscales. No
se hace planeación ni control financiero, así como tampoco se hacen planes de inversión a
largo plazo. Los planes de financiamiento surgen contingencia cuando se hace necesario
inyectar capital de trabajo o cuando se necesita hacer inversiones en equipamiento o materia
prima. La empresa no hace flujos de fondos ni de caja periódicos. En cuanto a los créditos
otorgados por los proveedores, estos son aprovechados al máximo, y la gestión es
desarrollada por la Gerente General. A pesar de no tener una planeación al respecto, la
empresa muestra una buena situación financiera, que se refleja en los siguientes indicadores:
Al aplicar las razones financieras de liquidez se observa que aunque la empresa es
relativamente nueva y solo adquirió pasivos para el año 2013, la empresa para el 2013
contaba con un indicador de razón corriente de 5.81% lo cual demuestra la buena solvencia y
liquidez; por la que la empresa está pasando en este momento, lo mismo ocurre con el capital
de trabajo que para el año 2011 fue de $14.024.363 y que para el año 2013 fue de
$19.311.000.
En cuanto al nivel de endeudamiento de la empresa, se observa que el nivel de
endeudamiento es relativamente bajo, para el año 2011 era el 10%, lo cual indica que por
cada peso del activo de la empresa el 0.10 son de los acreedores y el 0.90 de la empresa. Lo
cual se considera un indicador aceptable ya que la empresa tiene el 90% de sus activos libres,
lo cual genera una buena garantía para obtener mayores posibilidades para créditos ya sea con
sus proveedores o con el sector financiero.
En las razones Financieras de rentabilidad se observa que este indicador ha oscilado de un
año a otro mostrando una rentabilidad en el 2011 de 13 %, en el 2012 de 7.7 % aunque
para este año se reflejó una disminución para el año 2013 se observa de nuevo incremento
con un indicador del 14%.
En los indicadores de Actividad, se analiza el indicador de Rotación de Cartera donde el
comportamiento de este ha sido inconstante con un indicador para el 2011 de 0 veces, para el
2012 de 14 y para el 2013 de 55, este indicador representa la frecuencia con que las
mercancías son vendidas a crédito y la cuenta clientes se convierte en efectivo, para EL
64
SUPER MERCADO LA CAMPIÑA, este indicador demuestra que las ventas que se realizan
a crédito son pocas y a medida que las ventas crecen son menos las que se realizan a crédito,
reflejando esto a su vez en buena la liquidez de la empresa, lo cual se constituye en una de
sus mayores fortalezas pues al invertir menores recursos en su cartera la empresa puede
disponer de ellos casi inmediatamente.
En conclusión, la situación financiera de la empresa es buena ya que presenta una liquidez
aceptable y un apalancamiento que le permite acceder a nuevos créditos. La falla
administrativa de falta de una contabilidad detallada no suministra información adecuada
respecto a otras cuentas, como en el caso de los inventarios, que de existir permitiría conocer
a fondo su comportamiento financiero.
65
Tabla 5 Indicadores Económicos- Razones Financieras
Fuente Datos de la Empresa Presente estudio (2014)
Tabla 6 Balance General Supermercado la campiña
BALANCE GENERAL
AÑOS 2011-12-13
AÑOS 2011 2012 2013
ACTIVOS Disponible Caja 3,892,314 1,200,000 2,153,000
Bancos 2,489,460 2,925,000 3,657,000
Cuentas Por Cobrar 4,000,000 2,000,000
Inventarios 7,642,589 7,857,000 15,512,000
Maquinaria y equipo 10,000,000 12,358,000 14,678,000
TOTAL ACTIVOS 24,024,363 28,340,000 38,000,000
PASIVO Y PATRIMONIO PASIVOS Cuentas por pagar a Particulares 0 0 0
Impuesto de renta por Pagar 0 0 3,536,000
Retefuente por Pagar 0 0 82,000
Impoventas por pagar 0 0 393,000
TOTAL PASIVO 0 0 4,011,000
PATRIMONIO Capital 20,000,000 20,000,000 20,000,000
Reserva Legal 203,363 447,000 828,000
Resultado de Ejercicios Anteriores 0 3,229,000 5,421,000
Resultados del Presente Ejercicio 3,229,000 2,192,000 5,268,000
Valorización del Patrimonio 592,000 2,472,000 2,472,000
TOTAL PATRIMONIO 24,024,363 28,340,000 33,989,000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 24,024,363 28,340,000 38,000,000
Fuente Datos de la Empresa Presente estudio (2014)
66
Tabla 7 Estado de Resultados Supermercado la campiña
ESTADO DE RESULTADOS
Al 31 de Diciembre de 11-12-13 2011 2012 2013
INGRESOS Ventas netas 61,586,900 56,684,000 110,551,000
TOTAL INGRESOS 61,586,900 56,684,000 110,551,000
COSTO DE VENTAS Costo de ventas 36,952,140 40,063,000 75,958,000
TOTAL COSTO DE VENTAS 36,952,140 40,063,000 75,958,000
UTILIDAD BRUTA 24,634,760 16,621,000 34,593,000
GASTOS GENERALES Gastos de Administración 19,053,426 11,899,000 24,966,000
Gastos Bancarios 285,360 467,000 442,000
(-) Perdida por corrección monetaria -592,000 -293,000 TOTAL GASTOS GENERALES 19,930,786 12,659,000 25,408,000
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS Y RESERVAS 4,703,974 3,962,000 9,185,000
Impuesto de Renta 1,272,000 1,526,000 3,536,000
Reserva Legal 202,974 244,000 381,000
UTILIDAD NETA 3,229,000 2,192,000 5,268,000
Fuente Datos de la Empresa Presente estudio (2014)
Tabla 8 Fortalezas y Debilidades de la gestión financiera
VARIABLES F/D FM fm DM dm
Para la gerencia no es prioridad la función financiera D X No se hace planeación ni control financiero D X La buena situación financiera facilita el acceso a créditos
F
X
No se posee un software de apoyo a la gestión ffinanciera
D
X
Se cuenta con una buena capacidad de endeudamiento F X
Buena liquidez F X Buen capital de trabajo F X Aumento de las ventas en el último año F X
Buena rentabilidad F X No existe control de inventarios ni registro de otras cuentas
importantes
D
X
Fuente Datos de la Empresa Presente estudio (2014)
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CONCLUSIONES
En el presente estudio, se identificaron las situaciones que pueden afectar el desarrollo
de la empresa, tanto en lo externo como en lo interno, estas situaciones se deben
prever con un buen análisis del mercado, donde se detecten todas la oportunidades de
mejoramiento, la debilidades, y la competencia, en esta empresa hace mucha falta un
direccionamiento comercial y de estrategias claras, se denota la falta de planeación y
seguimiento y el mismo desconocimiento del entorno del negocio, situaciones que
afectan el buen desarrollo y crecimiento de la empresa.
Se logró establecer la Misión y la Visión de la compañía, se identificó la necesidad de
un direccionamiento estratégico, que se debe establecer capacitación a los empleados
y dar a conocer el propósito de la compañía para lograr enfrentarse al mercado, a una
competencia que no da tregua y que día a día se está especializando más en este canal,
y desarrollando nuevas unidades de negocio.
Se logró identificar que las fortalezas con las que cuenta el Supermercado la Campiña
son la calidad del servicio, sin embargo no cuenta con tecnología, estrategias de
marketing y gestión de inventarios lo que hace que sea una compañía ineficiente en el
desarrollo de los procesos, poco competitiva y desorganizada.
Al Supermercado La Campiña le hace falta el desarrollo de un plan que pueda
contener todas las falencias que tiene en este momento, analizarlas una a una e
implementar un plan de acción inmediato, a corto plazo y otro a largo plazo.
El Supermercado la Campiña en los próximos cinco años deberá concluir la
modernización de los equipos de tecnológicos para agilizar la productividad y el
permanente control del proceso, con la máxima flexibilidad y calidad.
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RECOMENDACIONES
Como recomendaciones se deben dividir en varios aspectos importantes para poder
desarrollar el negocio a largo plazo y que sea duradero en el tiempo:
TECNOLOGICO: Deben implementar una plataforma donde puedan evaluar todos
los indicadores de gestión, amarrado a las ventas e inventarios.
CAPACITACION: Crear una espacio propicio para dar capacitación a los vendedores,
en temas como servicio al cliente, post venta, manejo de objeciones, producto, y
análisis de la competencia.
SEGUIMIENTOS: Implementar formatos para seguimientos diarios Vs. La cuota y
así poder conocer las proyecciones de venta de la semana y del mes, teniendo así
oportunidad de reaccionar para poder cumplir con los objetivos.
INVENTARIOS: Tener un buen programa de manejo de inventarios, para poder así
evitar los agotados que tanto perjudican las relaciones con los clientes.
INGRESO DE NUEVOS PRODUCTOS: Productos que le puedan servir al tipo de
cliente que se atienden, de esta manera se amplía el portafolio y puede generar
mayores ingresos.
AREA GEOGRAFICA: Se debe ampliar el área geográfica de atención, llegando a
más clientes pero sin aumentar los costos de distribución.
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