plan negocios exporta

Plan de Negocios para Proyectos de Exportacin (PLANEX)Texto y Ejercicios

PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIN (PLANEX)

Publicacin elaborada por: Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. Domicilio: Camino a Santa Teresa # 1679, Col. Jardines del Pedregal, C.P. 01900 Mxico, D.F. Responsable de la Publicacin: Gerencia de Informacin y Asesora Certificado de Licitud de Contenido y Ttulo: En trmite Ttulo: Plan de Negocios para Proyectos de Exportacin (PLANEX) 1ra Edicin Mxico: Bancomext, 2003 Bancomext MR

Prohibida su reproduccin total o parcial, sin autorizacin expresa de Bancomext

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NDICE

ndicePresentacin Pre-diagnstico i ii

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ANLISIS DE LA EMPRESA 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 Constitucin legal Misin Empresarial Antecedentes Estructura administrativa Polticas Instalaciones y otros activos Cobertura de riesgos Tecnologa Cumplimiento de obligaciones Fortalezas y debilidades Ejercicio de retroalimentacin

1 4 7 9 10 13 14 15 16 16 17 18

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ANLISIS DEL PRODUCTO/SERVICIO 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 Descripcin del producto / servicio Proveedura Subcontratacin Costos de produccin Programas de fomento Activos fijos Activos intangibles Proceso productivo Inventarios Imagen Envase y embalaje Normas oficiales Investigacin y desarrollo Control de calidad Respaldo al producto / servicio Ejercicio de retroalimentacin

21 25 28 29 30 32 35 36 38 39 40 42 44 45 46 47 50

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ANLISIS Y SELECCIN DEL MERCADO 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 Descripcin de la industria Participacin nacional Seleccin del mercado meta Medicin del mercado Barreras arancelarias y no arancelarias Segmentacin del mercado Canales de distribucin y mrgenes Competencia Modalidades de pago y Formalizacin legal de la compraventa Incoterms Logstica Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetracin Clientes potenciales Oportunidades y amenazas Ejercicio de retroalimentacin

51 54 55 57 61 63 65 67 68 71 74 76 79 82 83 84 87 90 91 95 99 101 104 111 114 117 118 119 120 122 127 128

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ANLISIS Y EVALUACIN FINANCIERA 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 Informacin histrica Experiencia crediticia Cifras relevantes Comparativos Premisas Requerimientos de inversin Fuentes de fondeo Punto de equilibrio y margen de seguridad Flujo de efectivo Estados financieros Plan financiero anual Razones financieras VPN,TIR y sensibilizacin Programa de recompra de acciones Ejercicio de retroalimentacin

4

NDICE

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RESUMEN EJECUTIVO 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Antecedentes de la empresa Producto o servicio Planteamiento del proyecto Aspectos del mercado meta Requerimientos y proyecciones financieras

131 134 134 135 135 136

APNDICE

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A) Soluciones a los ejercicios B) Gua Bancomext para elaborar un Plan de Negocios C) Bibliografa Bancomext y Productos no financieros

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PRESENTACIN

PresentacinCon frecuencia las empresas incursionan en la actividad exportadora como respuesta a la deteccin casustica de una oportunidad y, en consecuencia, tratan de aprovecharla enfrentndose a diversos requerimientos para los cuales suelen no estar preparadas as que, aunque pueden llegar a concretar algunas pocas operaciones, usualmente desisten en el corto plazo. La pregunta que en tales casos queda sin respuesta es: Qu pude haber hecho para participar recurrente y exitosamente en comercio exterior? Existen innumerables ejemplos de que el profundo anlisis del mercado exterior que se pretenda conquistar no es, por s slo, suficiente para garantizar los mejores resultados, como tampoco lo es contar con un producto altamente demandado cuando en cualquiera de los casos mencionados la estructura administrativa o financiera de la empresa no est acorde tanto a la situacin prevaleciente al momento de comenzar a exportar como a la que se enfrentar en el futuro. Por fortuna, es creciente el nmero de casos de xito en comercio exterior y al analizar qu los sustenta, con independencia del pas donde se ubique al empresario y del tamao de su empresa, se puede detectar una constante: la empresa elabor un Plan de Negocios para su Proyecto de Exportacin. Ese tipo de Plan, al que en lo subsiguiente nos referiremos como PLANEX, proporciona la herramienta apropiada para equilibrar los requerimientos vinculados a las oportunidades existentes en los mercados internacionales con las caractersticas inherentes al producto o servicio que la empresa desea ofrecerles, mas no omite programar las adecuaciones administrativas que debern concretarse ni cuantificar los apoyos financieros necesarios para garantizar la viabilidad del proyecto. La oportuna y adecuada elaboracin de un PLANEX facilita al empresario la deteccin de riesgos y le ayuda as a evitar invertir recursos en negocios cuya rentabilidad no resulte atractiva mas, de igual forma, le brinda todos los elementos necesarios para simplificar su toma de decisiones y evidencia para l y su equipo gerencial / directivo, por igual que ante potenciales accionistas o acreedores, la bondad del negocio cuando ese es el caso. Para ello, el Banco Nacional de Comercio Exterior, S. N. C. (Bancomext) ha preparado el presente documento que proporciona una metodologa que ayudar a que las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) puedan integrar un PLANEX con el contenido bsico recomendable.

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Tras revisar los cuatro captulos en los que han sido divididos los temas inherentes al PLANEX (Anlisis de la Empresa; Anlisis del Producto / Servicio; Anlisis y Seleccin del Mercado Meta as como Anlisis y Evaluacin Financiera), el lector podr desarrollarlos a profundidad, determinar la viabilidad del proyecto y, adems, sintetizar lo ms relevante de cada uno en un Resumen Ejecutivo, logrando as documentar todo lo necesario para que terceras personas interesadas entiendan cabalmente el proyecto y se interesen en l. El lector podr, adems, aprovechar los ejercicios de retroalimentacin que encontrar al final de cada captulo para poner en prctica el conocimiento adquirido y adecuar lo concerniente a sus particulares experiencias al integrar su propio PLANEX, mas resulta conveniente aclarar que, sobre todo en la micro y pequea empresa, es comn que no se cuente con la informacin, documentos y otras particularidades que se sugiere recopilar en la elaboracin del PLANEX y que eso no debe interpretarse como impedimento para desarrollarlo ya que, por el contrario, lo que tal hecho evidencia es la impostergable necesidad de planear y determinar fechas para corregir tales omisiones como uno de los primeros pasos para ubicar a la empresa en el camino correcto. Es importante sealar tambin que en los PLANEX exitosos es comn detectar la intervencin de consultores experimentados, debido a que concurren en su elaboracin diversos temas especializados relacionados con los negocios internacionales, y que las PYMES no siempre dominan esos conceptos e ignoran dnde y cmo contactar a dichos expertos. En el aspecto antes mencionado, tome en consideracin que Bancomext tambin ofrece un apoyo integral a las empresas y, para conocer las particularidades del mismo, sugerimos consulte el sitio del Banco (www.bancomext.com) en el apartado Capacitacin y, ya dentro, en el vnculo correspondiente a Consultores de Plan de Negocios. Ya sea que usted decida integrar su PLANEX individualmente o con el apoyo de un consultor, habr tomado la decisin adecuada para ubicar su proyecto de exportacin en la senda donde podr potenciar su permanente y exitosa participacin en el comercio exterior.

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PRE-DIAGNSTICO

Pre-diagnsticoLa preparacin del PLANEX comienza conociendo los aspectos bsicos de la situacin actual de la empresa que desea elaborarlo, para lo cual se recomienda responder el siguiente Verificador de Condiciones Adecuadas para la Exportacinque ha sido elaborado por el Centro de Comercio Internacional (CNUCED, OMC) y concluye en la pgina xiv de este documento marcando una X, segn corresponda, en el recuadro s o no:

ESTRATEGIAS DE EXPORTACIN Los tratados comerciales entre dos o ms pases (bilaterales y multilaterales, respectivamente) garantizan que las empresas puedan fomentar el comercio entre ellas en forma ms justa y equitativa, con frecuencia basndose en la eliminacin o reduccin de barreras al comercio. 1. Sabe usted si su pas tiene celebrados tratados comerciales bilaterales o multilaterales que le hagan atractiva la idea de exportar sus productos a un rea particular? u S u No Ya que las exportaciones contribuyen a mejorar la balanza comercial de un pas, los gobiernos fomentan la exportacin entre las empresas otorgndoles incentivos como financiamiento a las exportaciones con intereses bajos, capacitacin en procedimientos de exportacin, reformas fiscales, exenciones fiscales y facilidades de licenciamiento.

2. Sabe usted si su gobierno ofrece incentivos para la fabricacin o exportacin de sus productos? u S u No Anotar los mercados seleccionados y el por qu de la seleccin, especificar tendencias y condiciones de mercado, competencia, compradores y quines influyen en las decisiones de compra le ayuda a enfocar sus esfuerzos de comercializacin.

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3. Cuenta usted con una descripcin clara y por escrito de quines son, o podran ser, sus posibles compradores, en la que se especifique quines son, dnde estn, etc.? u S u No Muchos productos de exportacin requieren modificaciones para adaptarse a las preferencias particulares de un mercado, como evitar el uso del sistema mtrico para los Estados Unidos, evitar nmeros de mala suerte para los pases asiticos, cambiar esquemas de color para pases especficos, apegarse a las diferencias y a la corriente elctrica en contactos, traducir empaques, manuales de productos e instructivos, normas de calidad, etc.

4. Ha investigado si puede cumplir con los requisitos especficos tcnicos y no tcnicos de sus posibles clientes en lo que respecta a su producto? u S u No Adaptar las caractersticas fsicas de nuestro producto, como dimensiones, peso, ingredientes, color del empaque, etc.; a los deseos y necesidades del posible cliente con mayor eficacia que los competidores, puede influir a nuestro favor en la intencin de compra y en la decisin de compra definitiva.

5. Ha investigado la posibilidad de adaptar las caractersticas de su producto, an ms que sus competidores, a las necesidades y deseos de sus posibles compradores para mejorar su postura de negociacin ante ellos? u S u No Entrega se refiere a la eficacia y eficiencia en la entrega de un producto al cliente. Consiste en entregar las cantidades solicitadas, a tiempo, con la calidad esperada y el mnimo costo. El prestigio en la entrega le puede dar a una empresa una ventaja competitiva importante.

6. Indique si est listo para escribir: a. Una estrategia de entrega para su producto, que incremente su postura de negociacin ante los posibles compradores. u S u No Los tres elementos principales que pueden formar una estrategia de precios son los posibles competidores, el mercado potencial para el producto y el costo de produccin y exportacin.10 iv

PRE-DIAGNSTICO

b. Una estrategia que cree una imagen para su producto y su empresa, que pueda incrementar su postura de negociacin ante los posibles compradores. u S u No Al entrar a un mercado de exportacin una empresa necesita suficiente credibilidad en el arranque, a fin de no debilitarse al celebrar negociaciones. La credibilidad depende en parte de la creacin de una imagen favorable tanto para el producto como para la empresa entre los posibles compradores extranjeros.

c. Una estrategia de precios para su producto, que pueda incrementar su postura de negociacin ante los posibles compradores. u S u No

COMERCIALIZACIN DE LAS EXPORTACIONES El precio no es el nico factor que los compradores toman en cuenta al tomar la decisin de comprar. Otros factores contribuyen a dicha decisin, incluyendo calidad, programa de entrega, garantas, responsabilidad por daos, patentes, asistencia tcnica, confidencialidad, cambios en dibujos, ajustes de precios, empaque, condiciones de pago, modo de transportacin e informes de avance. Para enfocarse a un mercado meta, una empresa debe identificar a los posibles compradores cuyas necesidades y deseos en estas reas no hayan sido satisfechos adecuadamente por los competidores. 1. Ha analizado su mercado potencial para determinar si existe un grupo de compradores cuyas necesidades y deseos pueda usted satisfacer mejor que sus competidores? u S u No Entre los mtodos de comunicacin con los posibles compradores por medio de la publicidad y promocin estn los anuncios en directorios telefnicos del extranjero, peridicos, catlogos y revistas de asociaciones mercantiles, diseo de una pgina web, publicidad por correo electrnico y correo directo. Es necesario contar con disponibilidad de fondos, personal y organizacin para utilizar estos canales con eficacia.

2. Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores internacionales a travs de publicidad y promocin? u S u No11 v


La participacin en eventos de comercio internacionales, la divulgacin de literatura de ventas y las ventas personales son tres aspectos clave para promover las exportaciones. Una planeacin, financiamiento y ejecucin eficaz de estas tres actividades son elementos esenciales para lograr la promocin de un producto en el extranjero.

3. Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores internacionales mediante la participacin en eventos de comercio internacionales, divulgacin de literatura de ventas y ventas personales? u S u No Un contrato de exportacin es diferente a los dems contratos. Incluye clusulas que rigen el acuerdo entre las partes en un mbito internacional, por lo que son muy complicados. En consecuencia, los exportadores que alcanzan el xito cuentan con personal capacitado y bien informado, as como con procedimientos slidos para manejar las negociaciones de las ventas y los contratos.

4. Su personal y procedimientos estn listos para negociar contratos y ventas internacionales con eficacia? u S u No Existen dos clases de agentes de ventas: comisionistas y distribuidores. Una empresa tiene la opcin de vender su producto en un mercado de exportacin ya sea a travs de stos o por su propia cuenta, o una combinacin de los tres. Se requieren preparativos no slo para elegir la opcin adecuada para la estrategia de exportacin, sino tambin para negociar y celebrar con eficacia contratos y acuerdos con los posibles agentes de ventas.

5. Ha hecho preparativos para localizar, seleccionar y negociar trminos con agentes de ventas para obtener una ventaja estratgica? u S u No Los incoterms son siglas internacionales utilizadas en la documentacin de embarque que ayudan a las partes involucradas a comprender claramente trminos de venta, punto de origen, destino y la parte responsable de las condiciones relacionadas con los trminos de venta. Trece incoterms especifican con exactitud qu parte es responsable de la carga, en qu punto dicha responsabilidad se transfiere del comprador al vendedor y definen claramente los costos para el comprador y el vendedor.

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PRE-DIAGNSTICO

6. Seleccion ya un incoterm en particular para la elaboracin de sus cotizaciones? u S u No

PRODUCCIN PARA LA EXPORTACIN Al exportar, tal vez sea necesario incrementar la produccin. Si ya se alcanz la capacidad de produccin mxima, debemos considerar ampliarla introduciendo turnos extras de trabajo, adquiriendo ms maquinaria, etc. 1. Dado su ndice de utilizacin y el volumen de su proyecto, su capacidad de produccin factible actual es suficiente para producir las cantidades necesarias para surtir los pedidos de exportacin futuros? u S u No Los sistemas de calidad tienen por objeto garantizar la seguridad, fortaleza, durabilidad y confiabilidad constante de los productos. Para garantizar que se cumplan las expectativas de normas de calidad de los posibles compradores es conveniente recurrir a certificaciones de calidad de reconocimiento internacional como ISO 9000.

2. Cuenta con un sistema establecido que garantice un nivel de calidad constante de los productos a exportar? u S u No Para garantizar la confiabilidad y confianza de que va a surtir sin problemas los pedidos de exportacin, una empresa debe estar segura de que podr obtener las cantidades correctas de insumos cuando se necesiten, con la calidad adecuada y al mnimo costo. El sistema de insumos de una empresa consiste en determinar las cantidades de insumos, las especificaciones de calidad y tiempo, las fuentes de suministro y procedimientos relacionados.

3. Cuenta con un sistema establecido que garantice la disponibilidad oportuna de cantidades suficientes de insumos de calidad adecuada a un costo que puede pagar? u S u No La produccin oportuna de los pedidos de exportacin depender de la exactitud con que planee la produccin. Esto depende de saber con anticipacin cunto se va a vender, de clculos de capacidad detallados que a su vez determinen cunto se producir y cundo, y de tomar en cuenta la disponibilidad de insumos.13 vii


4. Cuenta con un sistema en vigor que garantice la produccin oportuna de los pedidos de exportacin? u S u No A una empresa, mientras mejor conozca sus costos de produccin en relacin con los de sus competidores, le ser ms fcil saber qu tan vulnerable puede ser en un mercado de exportacin. El costo de produccin promedio por unidad de una empresa es una buena medida contra la cual se pueden comparar sus costos con los de sus competidores.

5. Ha tomado medidas para asegurarse que los costos de produccin promedio por unidad de su compaa estn por lo menos al nivel de los de sus competidores? u S u No La eficiencia de los sistemas de produccin debe incrementarse en forma continua. Para ello, no slo necesitamos un sistema para registrar los costos de produccin con todo detalle, sino tambin programas diseados para reducirlos.

6. Cuenta con un sistema en vigor para reducir los costos de produccin? u S u No

DISTRIBUCIN DE LAS EXPORTACIONES Al empacar un producto para su exportacin existen diversos factores importantes que no debemos olvidar: rotura, peso, humedad, almacenamiento, transportacin, etc. Entre los tipos de empaque ms comunes estn las cajas de cartn o lmina de cartn, contenedores de plstico o lmina de cartn, tambores y tubos o espuma de estireno. 1. Ha estudiado los requerimientos de empaque para la transportacin y hecho preparativos para ellos? u S u No Suponiendo que no desee contratar procedimientos de exportacin externos (en cuyo caso responda [s]), el personal debe poder llenar con exactitud documentos comunes de exportacin, incluyendo conocimientos de embarque, certificados de origen, facturas comerciales, facturas consulares, declaraciones de control de destino, listas de empaque de exportacin, certificados de inspeccin, constancias de seguro y declaraciones de exportacin del fletador.viii 14

PRE-DIAGNSTICO

2. Su personal sabe manejar procedimientos y documentos de exportacin? u S u No Entre las opciones de embarque estn por va terrestre, ferroviaria, area o martima. Las tarifas dependen del mtodo de embarque, fecha de llegada, destino, cantidad de trfico, frecuencia de los viajes realizados a la regin y dimensiones cbicas (no de peso). Las tarifas tambin pueden diferir sustancialmente dependiendo del pas en que se ofrece el servicio.

3. Ha estudiado todas las modalidades alternas de flete para el envo de sus pedidos de exportacin y seleccionado la modalidad ptima en trminos de confiabilidad y costo? u S u No Si no es posible evitar los altos costos de embarque (v.g. para pases sin salida al mar) es posible contraatacarlos ofreciendo ventajas alternas al comprador, como reducir el tiempo de entrega a la mitad u ofreciendo un trmino de pago atractivo. Tales opciones podran incrementar an ms los costos, pero mantener un margen competitivo, haciendo que el esfuerzo valga la pena.

4. En caso que sus costos de envo sean ms altos que los de sus competidores, puede tomar medidas para compensar esa desventaja? u S u No El manejo de materiales (equipo de almacenamiento como tarimas, apiladores de tarimas, patines, carretillas, etc.) y las instalaciones de almacenamiento son aspectos importantes del proceso de distribucin de las exportaciones que deben estar bien organizados para que la entrega se realice sin contratiempos.

5. Ha realizado preparativos de manejo de materiales para cumplir con los requisitos especiales de almacenamiento que su producto pueda requerir? u S u No

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FINANCIAMIENTO A LA EXPORTACIN El capital inicial es el capital necesario para crear la infraestructura de exportacin (v.g., investigacin de mercado, viajes a mercados potenciales, creacin de un departamento de exportaciones, compra de equipo de telecomunicaciones, introduccin de sistemas para afrontar los cambios derivados de la exportacin, maquinaria e instalaciones nuevas). 1. Ha hecho clculos para determinar cunto capital inicial necesita para comenzar a exportar y cundo lo necesitar? u S u No Adems del hecho de que una empresa necesita poder comprobar un plan de exportacin slido con la documentacin y balances adecuados, con un buen plan de seguro de crdito y posibles cartas de crdito de compradores potenciales, es probable que los bancos le soliciten garantizar un prstamo a la exportacin con sus activos fijos, plizas de seguro, inventarios, etc.

2. En caso que necesite financiamiento de instituciones financieras para la inversin en capital inicial puede cumplir con sus criterios de solvencia econmica? u S u No Si la empresa cuenta con reservas disponibles, en general es preferible utilizarlas en vez de obtener fondos de instituciones financieras para financiar las exportaciones. Sin embargo, utilizar las reservas de la empresa puede poner en riesgo la posicin en el mercado nacional o los intereses a largo plazo.

3. Es posible liberar recursos de la empresa para desarrollar el mercado extranjero sin poner en riesgo su posicin en el mercado nacional o proyectos a largo plazo? u S u No En la prctica, la exportacin puede arrojar muchos resultados. La preparacin no est completa sino hasta que se hayan hecho clculos de costos e ingresos para cada opcin.

4. Ha realizado clculos de rentabilidad bajo diferentes condiciones (v.g., trminos de pago, cantidad del pedido, especificaciones de producto, etc.)? u S u No16 x

PRE-DIAGNSTICO

El financiamiento anterior al embarque es un esquema diseado para satisfacer las necesidades de capital de trabajo de la empresa entre la fecha de recepcin del pedido de exportacin y la fecha del embarque, es decir, el financiamiento necesario para procesar o fabricar los productos a exportar. El financiamiento posterior al embarque es un esquema diseado para satisfacer las necesidades de capital de trabajo de la empresa durante el intervalo de tiempo entre el envo de los productos y el pago real.

5. Sabe cmo utilizar el financiamiento anterior y posterior al embarque? u S u No Existen muchas formas de recibir el pago de un comprador extranjero que representan poco o ningn riesgo para la empresa y que garantizan mejor el pago, incluyendo pago anticipado, carta de crdito, tarjetas de crdito, cheques de bancos extranjeros, cuenta abierta, dbito directo, transferencias bancarias y consignacin. La forma de pago que uno elija depender de la capacidad de pago puntual del cliente.

6. Ha hecho preparativos para evaluar la solvencia econmica de un cliente extranjero y garantizar la cobranza oportuna de los pagos? u S u No Toda empresa debe llevar registros de las operaciones realizadas, ya que la exportacin incluye operaciones internacionales, en especial durante las etapas de obtencin del pedido, embarque y cobranza. Estas operaciones con frecuencia son ms complicadas y por lo tanto mucho ms riesgosas que las operaciones nacionales.

7. Cuenta con todo lo necesario para llevar registros exactos de sus operaciones de exportacin? u S u No En trminos generales, los riesgos relacionados con la exportacin son ms altos que los de las ventas nacionales. Existen riesgos contractuales, de produccin, de empaque, de envo, de cobranza y polticos. El exportador debe tomar las medidas adecuadas, incluidos los servicios de un abogado y agentes expedidores de carga para protegerse debidamente contra tales riesgos.

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8. Ha calculado los riegos a los que su compaa puede quedar expuesta a causa de la exportacin y tomado precauciones para asegurarse contra tales riesgos? u S u No ORGANIZACIN Y COORDINACIN El xito de las exportaciones depende en gran medida de las personas que las lleven a cabo, quienes deben tener capacidad, disposicin y determinacin para alcanzar el xito. La subestimacin de este factor de la exportacin es uno de los errores que se cometen con mayor frecuencia. 1. Ha designado a alguna persona para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad y programa? u S u No

2. Ha designado a alguna persona para mantener un nivel adecuado de capital de trabajo para la produccin y operaciones de exportacin con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad y programa? u S u No

3. Ha designado a alguna persona para hacer arreglos para producir y surtir los pedidos de exportacin con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad y programa? u S u No

4. Cuenta o puede obtener personal con los conocimientos y habilidades necesarias para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas por medio de capacitacin o reclutamiento? u S u No 5. Cuenta o puede obtener personal con conocimientos y habilidades necesarias para mantener un nivel adecuado de capital de trabajo por medio de capacitacin o reclutamiento? u S u No18 xii

PRE-DIAGNSTICO

6. Cuenta o puede obtener personal con los conocimientos y habilidades necesarias para la produccin y entrega de pedidos de exportacin por medio de capacitacin o reclutamiento? u S u No

7. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas? u S u No

8. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para mantener un nivel adecuado de capital de trabajo? u S u No

9. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para la produccin y entrega de pedidos de exportacin? u S u No

MONITOREO Y MEJORAMIENTO En virtud de que pueden surgir muchas sorpresas durante la instrumentacin de planes de exportacin, el departamento de exportaciones debe vigilar y controlar continuamente las tareas relacionadas con la exportacin. Se requiere la instrumentacin de procedimientos que incluyan esta capacidad antes de iniciar las actividades de exportacin. 1. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas? u S u No

2. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para mantener el nivel adecuado de capital de trabajo para la produccin y operaciones de exportacin? u S u Noxiii 19


3. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas de produccin y entrega de pedidos de exportacin? u S u No

4. Ha creado un sistema que le proporcione informacin para saber si se han llevado a cabo con todo xito las tareas para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas y cmo se pueden mejorar? u S u No

5. Ha creado un sistema que le proporcione informacin para saber si se han llevado a cabo con todo xito las tareas para mantener un nivel adecuado de capital de trabajo para la produccin y operacin de exportacin y cmo se puede mejorar? u S u No 6. Ha creado un sistema que le proporcione informacin para saber si se han llevado a cabo con todo xito las tareas de produccin y entrega de pedidos de exportacin y cmo se pueden mejorar? u S u No

Conviene precisar que el pre-diagnstico completo, ya contestado, resultar de suma utilidad tanto para estimar el tiempo requerido para concluir la elaboracin del PLANEX como para identificar aspectos que ameritan atencin inmediata y previa al inicio de las exportaciones, conforme a lo que se recomendar en el texto de este documento. As, antes de iniciar las actividades tendientes a su preparacin, se podr considerar que cuando la mayora de las respuestas sean negativas pudieran necesitarse cuando menos tres meses para concluirlo, mientras que una mayora de respuestas afirmativas demandara, tal vez, slo un mes para concretarlo. Por supuesto, ya conscientes de los plazos antes referidos, ser ms fcil administrar correctamente el tiempo de las personas que en la empresa resulten involucradas en su elaboracin y en la instrumentacin de medidas preventivas y correctivas.

xiv 20

ANLISIS DE LA EMPRESA

1. Anlisis de la EmpresaPlan de Negocios para Proyectos de Exportacin (PLANEX)

1


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1Anlisis de la Empresa

En este primer captulo del PLANEX se deber proporcionar informacin detallada sobre la empresa, con especial nfasis en la descripcin de su experiencia, habilidades y capacidad para implementar el proyecto as como en las fortalezas y debilidades identificadas Los diccionarios definen a la empresa vinculando la accin de emprender (empezar) y la cosa que se emprende, mientras que una definicin enciclopdica la refiere como la unidad bsica que produce bienes u oferta servicios y, por tal motivo, se seala que histricamente ha sido objeto de estudio por parte de la economa y del derecho. Adicionalmente, la creciente concentracin industrial y la cada vez ms frecuente presencia de sociedades multinacionales (cuya expansin es resultado directo de la corriente globalizadora) han propiciado que las ciencias sociales y humanas denoten un creciente inters en su realidad. Los estudiosos, del tipo ortodoxo, de este tema externan que cuando menos en lo concerniente a empresas establecidas en sociedades capitalistas no se trata slo de la unidad bsica de produccin sino de un muy importante centro de decisin econmica, puesto que se entiende que su objetivo prioritario es la obtencin de beneficios (principalmente de carcter econmico, aspecto en que la mayora coincide) y que tiene la total libertad de decidir qu producir, aunque reconocen que para tener xito debe tomar decisiones en concordancia con el mercado en el que participe. Mas resulta importante comprender que el concepto empresa1 se refiere, en forma relevante e invariablemente, a una comunidad de personas y aunque algunos intentos por describirla ponderan ms la aparente importancia de los instrumentos de produccin que ella conjunta o del capital mismo que en ella se encuentre invertido, es un hecho demostrado que lo verdaderamente relevante de su existencia radica en que la referida comunidad de personas son quienes aportan tanto su trabajo (directivo u operativo) como sus recursos (sean stos en la forma de capital o de conocimientos, experiencias, actitudes, aptitudes y habilidades) para conducirla al xito o al fracaso e, igual de importante, que los beneficios a los que aspira superan los del tipo exclusivamente econmico.

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Concepto transcrito de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cultura Empresarial en Comercio Exterior, Revista Para Exportar, Mxico D.F. 2002 y reproducido con permiso del autor.

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Lo expuesto en el prrafo previo nos ser til durante este captulo para interesarnos no slo en los activos necesarios para concretar un PLANEX sino, ms importante an, en lo que compete al factor humano que implementar el Plan de Negocios. De no respetar esa visin, se corre el riesgo de no alcanzar los objetivos planeados por las personas responsables de la conduccin directiva de la empresa por el simple hecho de no haber sido aceptados y compartidos por las personas en quienes recae la parte operativa del negocio. En Bancomext se cuenta con una gua para elaborar el PLANEX (la cual se reproduce en el apndice B), que permite un orden metodolgico al analizar las particularidades de la empresa interesada en elaborarlo, cuyo contenido se revisar en este documento (entre otras cosas por ser necesario apegarse a ella al solicitar el apoyo ya comentado en el penltimo prrafo de la pgina ii de este documento), siendo importante aclarar que dicho contenido se refiere al mnimo recomendable en un Plan de Negocios para Proyectos de Exportacin y que, dependiendo de las caractersticas inherentes a cada empresa, la gua no es limitante para ampliar los conceptos incluidos ni para agregar otros.

1.1

CONSTITUCIN LEGAL

Teniendo en cuenta que el PLANEX ser, con toda probabilidad, analizado por personas ajenas a la sociedad entre otros, por los nuevos accionistas y/o acreedores, ya referidos en la presentacin del presente documento se recomienda comenzar especificando cmo ha sido o ser, en el caso de empresas de nueva creacin, conformada legalmente (documentndolo, en su caso, con fotocopias). Conviene aclarar que el detalle de los aspectos legales relacionados con la constitucin, operacin, disolucin y liquidacin de una sociedad excede el alcance del presente documento, pero que es imprescindible indicar en el PLANEX el tipo de sociedad involucrada o aclarar si se trata de personas fsicas con actividad empresarial o profesional. En todo caso, quien realiza una actividad lucrativa debe estar inscrito en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y si el PLANEX vincula la creacin de una nueva, resulta oportuno mencionar que a partir de 2002 se ha simplificado el trmite para constituir una empresa y que los pormenores pueden consultarse en la pgina web de la Comisin Federal de Mejora Regulatoria: www.cofemer.gob.mx An cuando entre distintos pases pueden existir importantes diferencias en los ordenamientos legales que se aplican a la constitucin y funcionamiento de las sociedades mercantiles, en general se les clasifica en funcin de las personas que componen (o integran) la empresa, su naturaleza, la relacin entre ellos y el grado de responsabilidad que adquieren en su carcter de socios. En el caso de Mxico, la Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las especies cuyas caractersticas bsicas se citan a continuacin (para profundizar en el contenido de la ley se puede consultar www.cddhcu.gob.mx).4


Sociedad en nombre colectivo, que opera bajo una razn social formada con el nombre de uno o ms socios, pudiendo aadirse las palabras y compaa, cuando no figuren todos, as como sucesores cuando el nombre de un socio que se hubiera separado aparezca en la razn social. En este tipo de empresa, los socios tienen responsabilidad total y subsidiaria, adems de responder con su patrimonio de la marcha de la empresa y a la muerte de cualquiera de los socios podr continuar su actividad con sus herederos. Sociedad en comandita simple, cuya razn social se forma con el nombre de uno o ms comanditados seguidos de las palabras y compaa, u otras equivalentes, y agregando siempre las palabras sociedad en comandita o su abreviatura S. en C. Sus socios pueden ser de dos tipos: comanditados (que asumen la responsabilidad de la gestin y responden de las obligaciones sociales en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria) o comanditarios (quienes nicamente estn obligados hasta por las aportaciones que hayan invertido en la sociedad y no pueden ejercer actos de administracin). Sociedad de responsabilidad limitada, que forma su denominacin social con el nombre de uno o ms socios seguido de las palabras sociedad de responsabilidad limitada o su abreviatura S. de R. L. No puede tener ms de cincuenta socios, cuyo nombre y domicilio se inscribe en un libro especial y quienes solamente se obligan al pago de sus aportaciones (sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al portador). Su capital social nunca ser inferior a tres mil de pesos, pudiendo dividirse en partes sociales un peso o mltiplos de esa cantidad, y la administracin est a cargo de uno o ms gerentes (socios o personas extraas a la sociedad) quienes no asumen responsabilidad por actos que ignorasen o cuando hubieran votado en contra del acto siendo, en consecuencia, la Asamblea de Socios el rgano supremo de la sociedad. Sociedad annima, que puede determinar su denominacin social libremente, siempre que sea distinta a la de cualquier otra sociedad, seguida de las palabras sociedad annima o su abreviatura S. A. Se compone de dos socios, como mnimo, cuya obligacin se limita al pago de sus acciones (fcilmente transmisibles) con un capital social no menor a cincuenta mil pesos, ntegramente suscrito, y exhibido en efectivo al menos el veinte por ciento del valor de cada accin, debiendo constituirse la sociedad por comparecencia ante notario o por suscripcin pblica y aprobarse sus operaciones por Asamblea General. Sociedad en comandita por acciones, que se compone de uno o varios socios comanditados (responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales) y de uno o varios comanditarios (que nicamente estn obligados al pago de sus acciones) y que se regir por las reglas relativas a la sociedad annima con excepcin de que las acciones no podrn cederse sin el consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios.5


La razn social se forma con los nombres de uno o ms comanditados seguidos de las palabras y compaa u otros equivalentes y seguida de las palabras sociedad en comandita por acciones o su abreviatura S. en C. por A. Sociedad de capital variable, a cuya razn social, propia del tipo de sociedad, se aaden las palabras de capital variable o la abreviatura de C.V. y en las cuales se permite que existan aumentos por aportaciones posteriores de los socios o por admisin de nuevos socios as como disminuciones de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones. En sociedades por acciones, el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria fijarn los aumentos y la forma y trminos en que deban hacerse las correspondientes emisiones de acciones; en la S. A., en la de R. L. y en la de C. por A. se indicar un capital mnimo no inferior a los tres o cincuenta mil pesos ya antes mencionados y en las sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, el capital mnimo no podr ser inferior a la quinta parte del capital inicial debiendo inscribirse, en todos los casos, cualquier aumento o disminucin del capital en un libro de registro que al efecto deber llevar la sociedad. Tratndose de asociaciones en participacin, se recomienda consultar los artculos 253 a 259 de la Ley que hemos venido comentando y en el caso de alguna sociedad cooperativa, sociedad de produccin rural o sociedad de solidaridad social convendr consultar las caractersticas que las definen en la Ley de Sociedades Cooperativas, Ley Agraria y Ley de Asociaciones Agrcolas as como en la Ley de Sociedades de Solidaridad Social, respectivamente. Tras haber indicado el tipo de sociedad, el PLANEX deber mencionar tambin el porcentaje, en su composicin accionaria, tanto de extranjeros y nacionales como de capital privado, pblico o mixto; su fecha de constitucin; la duracin que tendr; la razn social que ostenta y el objeto social que persigue, diferenciando si se trata de una empresa productiva / industrial (entre las que encontraremos a las agrcolas, extractivas, transformadoras, etc.), de servicios (como las de transporte, por ejemplo) o netamente comercial. Tambin debern citarse los datos generales del administrador nico de la sociedad o, cuando aplique, los de los miembros del Consejo de Administracin, sealando quin funge como su Presidente, los principales funcionarios con funciones relevantes y los poderes que les han sido otorgados. Debido a la concentracin empresarial, en ocasiones motivada por un deseo de reducir costos o aprovechar sinergias, se precisar si la empresa forma parte de un grupo, en particular si la concentracin es preponderantemente financiera y emplea la figura de holding (controladora de las acciones de las empresas que integran el grupo). Por supuesto, se anotar tanto el domicilio como las obligaciones y beneficios fiscales vinculados a la clasificacin de la empresa as como, enfatizando lo siguiente debido a su trascendencia, los cambios ms relevantes que la firma haya sufrido en su constitucin legal y en su composicin accionaria.

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1.2

MISIN EMPRESARIAL

El Plan de Negocios identificar si existen formalmente definidos y, en caso afirmativo, cmo se formularon la visin, misin, objetivos y metas de la empresa. Recordemos que la visin define a dnde quiere llegar la empresa en el corto, mediano y largo plazo reflejando una situacin ideal y que se lograr un impacto muy positivo segn opinan los expertos si se redacta en presente afirmativo (somos una empresa que utiliza para satisfacer) ya que as los integrantes de la firma comprometen sus acciones actuales a lograrla. No se trata aqu de redactar en un papel ideas que no puedan, razonablemente, alcanzarse y menos an divulgarlas entre el factor humano o las entidades externas con quienes interacta la empresa (error frecuente en empresas que, como ejemplo, citan en su visin contribuir al cuidado del medio ambiente o al desarrollo del personal que labora en ellas, sin destinar un centavo a su alineamiento ambiental o a la capacitacin y motivacin de sus colaboradores), sino de plasmar lo que se quiere ser, mas cuidando la congruencia con las acciones que se llevan a cabo para llegar a serlo. Una empresa que, por ejemplo, produjera velas y hubiera integrado en su visin la elaboracin de las mejores velas tendra que asegurarse de contar con todos los elementos que le permitan realmente elaborar las mejores, cuidando la materia prima, el proceso productivo, etc. Si tal visin fuera complementada sealando aromticas con diseos decorativos y artsticos, los esfuerzos debieran orientarse, adems, a contar con personal creativo; desarrollar conceptos vinculados al arte y a contar con la tecnologa necesaria para integrar aromas a sus velas. Piense ahora que al redactar su visin, dicha empresa realmente considera que lo que hace es proporcionar mtodos econmicos de iluminacin para sus clientes a dnde la llevara esa visin? Si se apega a la visin antes referida y canaliza todo su potencial a convertirla en realidad, muy probablemente, con el paso de los aos, la vera usted desarrollando los focos ahorradores de energa elctrica! Es importante aclarar que no existe un lmite a la extensin que se emplea al determinar la visin; baste ejemplificar, mediante una analoga aplicada a personas, que una dama cuya visin fuera casarse y tener hijos ocupara menos de una lnea para hacerlo mientras que otra interesada en titularse; concretar una maestra; un doctorado y obtener un buen trabajo a nivel directivo por espacio de 5 aos antes de casarse requerira ms espacio para plasmarla, pero que es importante ser conciso y concreto al redactarla2 .

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Ejemplos adaptados de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Mentalidad Exportadora;Visin y Misin, Revista Pauta, Mxico D.F.. 1999 y reproducido con permiso del autor.

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Por su parte, la misin empresarial especifica qu se har y cmo para poder alcanzar la visin y, en consecuencia, ofrece un sentido compartido (al interior y exterior de la empresa) de propsito, direccin y oportunidad que incentiva el trabajo colectivo y reduce la discrecionalidad an ante la dispersin geogrfica de los trabajadores (cuando se ubican en instalaciones distantes de una misma empresa) y/o realizan un tipo de trabajo independiente para el logro de los objetivos. Es entonces un elemento de motivacin constante y congruente que enfatiza aquellas polticas y valores que la empresa se compromete a respetar en su trato con accionistas, factor humano, proveedores, clientes, distribuidores, etc. Para redactar correctamente la misin deben responderse, como mnimo, las siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Cul necesidad les satisfacemos? Qu les representa valor a ellos en su relacin con nuestra empresa? Cmo ser el negocio en el futuro? La ltima pregunta sita a la empresa ante la necesidad de anticipar cambios y, preferentemente, podr entonces preguntarse: Cmo debera ser nuestro negocio en el futuro? Tal cuestionamiento seguramente la conducir a involucrarse en conceptos relacionados con calidad, mejora contina, innovacin y competitividad que le facilitarn el acceso exitoso a los mercados internacionales si define los mbitos de accin referentes a la industria (sector, subsector, rama, subrama y clase); productos y aplicaciones; competencias medulares; segmentos de mercado; integracin vertical y aspectos geogrficos. Anteriormente se pensaba que la misin definida en un principio no deba alterarse con el paso del tiempo, mas resulta comprensible que una empresa que nunca antes hubiera pensado en participar en comercio exterior deba modificar (actualizar) radicalmente la misin definida con anterioridad, pues al incursionar en los negocios internacionales hasta el modo de caminar le cambiar, como coloquialmente se dice, si desea garantizar su permanencia en los nuevos mercados y hacerlo de manera rentable. Por su parte, los objetivos planteados debern ser concretos, tener un nmero limitado de ellos y ser alcanzables en el mediano plazo (3 a 5 aos), mientras que las metas, concretables mximo en 3 aos, deben ser cuantitativas, precisas y deben permitir medir el desempeo de la empresa para alcanzar los objetivos. En ambos casos, conviene precisar y difundir los objetivos y las metas8


correspondientes a las reas especficas de la empresa, asegurndose que el factor humano los conozca y comprenda, as como que exista un procedimiento para medir peridicamente su grado de avance. A manera de sntesis, el PLANEX deber indicar cmo se formularon la visin, misin, objetivos y metas iniciales; cules han sido las adecuaciones ms importantes en el pasado y cules debern llevarse a cabo con motivo del proyecto exportador.

1.3

ANTECEDENTES

En este apartado se presenta una cronologa de los hechos, ideas, conceptos, alianzas estratgicas, motivaciones y logros que han impulsado a la empresa hasta su posicin actual, mas como al redactar la parte de constitucin legal ya se record quines formaron inicialmente la empresa (as como los cambios legales y accionarios ms relevantes), ahora corresponde relatar las motivaciones empresariales que originaron el inicio de las operaciones de la firma. Re-descubriendo la oportunidad de negocio que propici el nacimiento de la empresa; las caractersticas del equipo fundador; su apetito o aversin por el riesgo; la forma en que sortearon los problemas que seguramente tuvieron que enfrentar; las experiencias y conocimientos adquiridos en el tiempo; e identificando quines han aportado sugerencias para optimizar el desempeo y adecuarse mejor a las demandas de los clientes, al igual que revisando cmo se ha ampliado la infraestructura administrativa y productiva, se identificarn algunas fortalezas y debilidades que sern agrupadas, posteriormente, en el numeral 1.10 de este capitulo. Si el negocio se encuentra apenas a nivel de idea, se describirn las oportunidades de negocio detectadas; los eventos crticos que lo harn realidad; los trmites por realizar para iniciar operaciones; las obligaciones de ndole diverso que se debern afrontar y las obligaciones laborales que sern adquiridas. En cualquier de los casos referidos, se deben explicitar las motivaciones del equipo directivo para considerar su actuacin en los mercados internacionales y se precisarn los productos / servicios ofrecidos; los mercados atendidos (o por atender); el posicionamiento que la empresa guarda en la industria o sector domstica e internacionalmente con relacin a los lderes y se mencionar al principal competidor, quien muy posiblemente estar ubicado en un pas extranjero. Se sabe que en la actualidad existe una mayor competencia ya no hay que exportar para enfrentar competidores internacionales, pues ahora los encontramos participando en el mercado local y que son tambin mayores las exigencias de los clientes mientras que, simultneamente, se ha reducido sensiblemente el mercado domstico y el margen de utilidad pero, aunque unos pocos asumen una actitud empresarial de resignacin ante esos hechos, quienes elaboran PLANEX seguramente aprovecharn este apartado para reflejar una positiva actitud de anticipacin, imaginacin e innovacin que les ayudar a aprovechar las oportunidades de negocio existentes en el mundo.

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1.4

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

En este apartado se deber evidenciar que el cuerpo directivo y/o gerencial (apoyado por el factor humano que labora en la empresa) puede desarrollar el proyecto. Para tal fin, se detallar su experiencia en comercio exterior, sea sta como exportador directo o indirecto refirindose el segundo concepto a ventas como proveedor de un insumo que se integra a bienes que otra empresa exporta indicando frecuencia y continuidad estimada, productos, trminos, condiciones y caractersticas negociadas. De no existir tal experiencia, o siendo esa insuficiente para garantizar la adecuada instrumentacin del proyecto, ser importante contar con la participacin de asesores externos recordando los apoyos ya mencionados en la pgina N ii de este documento y detallar aqu tanto sus datos generales (razn social o nombre del consultor, domicilio, telfonos, fax y direccin de correo electrnico) como sus antecedentes relacionados con comercio exterior. Se deber continuar, a este nivel, proporcionando el organigrama vigente junto con una breve pero ilustrativa descripcin de funciones, y el detalle del nmero de empleados y obreros. Es prioritario que al documentar esta informacin se asignen, a funcionarios especficos, las responsabilidades inherentes al proyecto y, de ser el caso, enfatizar en el organigrama la estructura correspondiente que bien pudiera ser parecida a la siguiente:Gerencia de Comercio Exterior (Sr. A)

Consultores Externos (X)

Clientes y Mercados (Sra. B)

Produccin y Logstica (Sr. C)

Promocin, Ventas y Cobros (Sra. D)

Financiamiento y Registro (Sr. E)

Debe tambin citarse el nivel de capacitacin actual para actividades vinculadas a los negocios internacionales, as que si por falta de conocimientos ya sea de administradores o del personal respondi negativamente algunas de las preguntas del cuestionario de pre-diagnstico (pginas iii a xiv de este documento), convendr recuerde que Bancomext ofrece diversos cursos y documentos, como la Gua Bsica del Exportador, que pueden ayudarle a subsanar las deficiencias. La mencin a la relacin sindical que exista en la empresa deber contener una cita breve sobre los perodos de revisin del contrato colectivo de trabajo y, especialmente importante, sobre las huelgas o conflictos laborales que se hayan presentado en el pasado y la forma en que tales conflictos se han solucionado. Habr que referir tambin los turnos que se laboran y un comparativo de sueldos y prestaciones contra los competidores directos o, cuando menos, contra los que en10


promedio aplican en la zona donde est establecida la empresa, mismos que pueden obtenerse con facilidad en la publicacin que sobre costos industriales edita Bancomext o en documentos similares que difunden las Cmaras locales y el INEGI. Habiendo referido el nmero de empleados ser sencillo mencionar el tamao correspondiente a la empresa, conforme al siguiente cuadro (que refleja el criterio aplicado por la Secretara de Economa):

EMPRESAMICRO PEQUEA MEDIANA GRANDE

COMERCIO1a5 6 a 20 21 a 100 + de 100

SERVICIOS1 a 20 21 a 50 51 a 100 + de 100

INDUSTRIA1 a 30 31 a 100 101 a 500 + de 500

Convendr indicar, adems, la cifra de las ventas (calculadas en dlares de los Estados Unidos) de los ltimos doce meses pues, para el caso de Bancomext, se clasifica como empresa a desarrollar a la que vendi menos de USD 2 millones en ese perodo; intermedia a la que no rebas los USD 20 millones y desarrollada a la que super los USD 20 millones. Se especifica tambin si el control directivo de la empresa lo asume un individuo, un pequeo grupo diferenciando si ste es familiar o si se trata de una organizacin formal y total que cuenta con gerentes, o directores, responsables de funciones y reas determinadas, pudiendo en este ltimo caso existir organigramas que reflejen estructuras satelitales o matriciales. As mismo, se sealarn los cambios que, derivados de la implementacin del PLANEX, se harn en la estructura; la capacitacin necesaria para implementarlos y los requerimientos de desarrollo organizacional. No resulta ocioso insistir en lo ya comentado en el pre-diagnstico (pgina xii, primer prrafo de Organizacin y Coordinacin) sobre la capacidad, decisin y determinacin para alcanzar el xito que debern tener las personas involucradas en la instrumentacin del Plan de Negocios pues con frecuencia las empresa fracasan, an contando con un producto demandado, un mercado adecuadamente seleccionado y finanzas sanas por ignorar la comprensible resistencia al cambio entre el personal de la empresa. Ser til identificar los cambios previos que, muy probablemente, el propio grupo de colaboradores de la empresa ha implementado sin conflicto y reconocer que ha sido as a consecuencia de lo que se conoce como comportamiento emergente. El trmino, profusamente estudiado en temas motivacionales, hace referencia tanto a los antecedentes formativos (seno familiar, educacin, medio en el que ha crecido, costumbres, etc.), que derivan en un comportamiento dado con el cual se incorpora el individuo a la empresa, como al comportamiento adquirido a partir de su interrelacin con su grupo ms prximo de compaeros de trabajo y que se refleja en el comportamiento emergente con el cual el factor humano reacciona ante los cambios generados en reas o grupos ajenos al suyo.11


Cuando los cambios se proponen desde arriba, segn la percepcin de quien deber ejecutarlos, debe ponerse especial cuidado en que los mandos medios y altos no estn tan preocupados en demostrar que ellos s proponen y articulan cambios (sobresaliendo al instrumentarlos con agilidad) como para no escuchar y respetar las aportaciones que, con frecuencia, terceras personas pueden estar interesadas en brindar. Desafortunadamente, el personal calificado suele ignorar la pericia y capacidad ajenas as que habr que cuidar que no se desprecie el conocimiento prctico; evitar el uso de terminologa especial o de difcil interpretacin para los colaboradores y, especialmente, apreciar el factor tiempo en la aplicacin de una nueva actividad, por ejemplo, desde el punto de vista de quien la llevar a cabo. En la medida que la actitud participativa impere entre los responsables de la conduccin administrativa de la empresa ser ms fcil lograr una ptima colaboracin que eliminar la tradicional expectativa acrecentada de una insalvable resistencia total al cambio. Una percepcin realista ante los cambios que el PLANEX generar aceptar que no se puede motivar a nadie contra su voluntad! Despus de lo analizado por los autores clsicos ms prestigiados, desde los tiempos y movimientos de Taylor y su administracin cientfica (1911); Mayo y su mencin a la dimensin social anhelada por el trabajador (1927); Murray quien difundi las importantes diferencias entre necesidades primarias y secundarias (1938); Maslow, con la identificacin del diferente nivel de urgencia del individuo por satisfacer necesidades (1954) y Herzberg, quien ponder las necesidades naturales y las de realizacin de los trabajadores, el estudio del comportamiento humano, relacionado con los motivadores, ha avanzado y ahora se conoce la teora de primus y secundus. Esta ltima teora diferencia entre las motivaciones de preponderancia, con las que ciertos colaboradores actan disgregando al equipo de trabajo toda vez que se genera una competencia ms all de lo deseable entre el factor humano que literalmente lucha por poseer bienes escasos y excluyentes (como el poder, la posicin social, bienes materiales, etc.) y las motivaciones asociativas que promueven la cohesin entre el factor humano por vincularse a conceptos como el servicio, la seguridad del grupo, su solidaridad y la subsistencia. Ante la tasa de desempleo abierto resultante, entre otros factores, del incremento en el cierre de empresas que no han sabido o podido elaborar un Plan de Negocios que les permita adaptarse a las nuevas condiciones de los mercados, se encuentra una importante motivacin asociativa (la subsistencia) para obtener una respuesta participativa, comprometida y decidida, al implementar el PLANEX, por parte del factor humano. Por lo expuesto, el Plan de Negocios deber mostrar cmo sern resueltas las deficiencias organizacionales y evidenciar los cambios en un organigrama adecuado a la nueva realidad (organigrama revisado), con las adaptaciones relativas a la distribucin y descripcin ajustada de funciones.

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Cuando as aplique, proporcionar la estrategia a ser implementada por los consultores o asesores externos con experiencia en el tema.

1.5

POLTICAS

Dependiendo del tiempo que la empresa lleve operando y de su tamao, ser posible identificar tres distintos tipos de control directivo: La teora X describe a la empresa cuyo jefe-dueo es el clsico todlogo que habitualmente domina y participa en cada aspecto relevante de la organizacin (l promueve ventas, negocia con proveedores, determina qu, cunto y cmo se debe producir, etc.) y para asegurar resultados apropiados intenta controlar las acciones de las dems personas que colaboran con l. Desafortunadamente, en este tipo de organizacin, las polticas por escrito usualmente no existen y es lgico entender que la empresa no marcha en forma ptima pues ante la oportunidad de un crecimiento de su negocio, el pobre hombre no puede partirse en pedacitos y su equipo de trabajo, imposibilitado para saber cmo actuar por carecer de una gua documentada, no siempre toma las decisiones aconsejables. Ser imprescindible que el PLANEX para este tipo de agrupacin seale fechas especficas para documentar las polticas de administracin, personal, produccin, endeudamiento, pago de dividendos, destino de las utilidades, pago a proveedores, crdito a clientes y cobro a compradores que le permitirn participar satisfactoriamente en comercio exterior. Particularmente importante ser detallar las polticas de personal relacionadas con el reclutamiento, seleccin y desarrollo; capacitacin y adiestramiento; remuneraciones; evaluacin del desempeo; relaciones de trabajo / motivacin, comunicacin y trabajo en equipo, as como prever programas que eleven la calidad de vida de los miembros de la organizacin. En un segundo nivel teora Y se encuentran muchas empresas que cuentan ya con distintos responsables para cada actividad importante y con polticas por escrito, que claramente indican qu y cmo deben concretarse las operaciones para llegar a metas cuyas cifras deben cumplirse en fechas predeterminadas. En estas entidades, cuyo mtodo de control caracterstico son los resultados, el PLANEX integrar fotocopias de cada una de las polticas existentes que debern contener, como mnimo, las sealadas arriba y har observaciones sobre las que ameriten ser modificadas, tomando como base tanto las desviaciones negativas en los resultados histricos como la viabilidad de que resulten tiles y pertinentes para los nuevos retos. Se deber evitar que exista duplicidad o imprecisin al designar la responsabilidad ya sea de revisar el estricto apego a la poltica o de las reglas para autorizar excepciones, adems de programar fechas para las adaptaciones de aquellas polticas13


que lo ameriten y se especificar el mtodo de difusin entre los colaboradores que resulten afectados por los cambios. La parte crtica de esta labor radica en establecer polticas que no limiten la creatividad y flexibilidad necesaria para que la empresa pueda responder gil y eficientemente a necesidades que inclusive puedan no identificarse en la actualidad, de ah que para controlar las referidas creatividad y flexibilidad en las empresas ptimamente administradas (teora Z) se responsabiliza a personas especficas a todo nivel de la organizacin incluso por eventos fuera de su aparente control, aspecto que probablemente haya usted escuchado con el trmino de empowerment y cutas polticas, de evidenciarse o programarse al elaborar el PLANEX, debern especificarse puntualmente.

1.6

INSTALACIONES Y OTROS ACTIVOS

Precisar en qu condiciones fsicas opera la empresa, y si esas sern suficientes para los nuevos requerimientos, es el siguiente apartado que se deber detallar. Aqu se describe la ubicacin (domicilio) de la empresa, clasificada por oficinas, plantas, almacenes, tiendas, sucursales, etc. e indicando la cantidad de personal y responsables asignados a cada una de ellas. Se anexarn relaciones de la maquinaria y el equipo que se utiliza, indicando su antigedad, grado de obsolescencia y diferenciando los propios de los arrendados, y se adjuntarn fotocopias de los avalos ms recientes con que se cuente. Por separado se listarn los bienes que se encuentren hipotecados (detallando a favor de quin y el grado de prelacin correspondiente) y los que estn libres de gravamen. De primordial importancia ser identificar aquellos bienes que se consideren indispensables para el correcto funcionamiento e instrumentacin del PLANEX as como los que vayan a requerirse por las expansiones previstas para exportar. De ser el caso, habr que mencionar los que permitirn establecer instalaciones en el extranjero o las soluciones (de espacio, por ejemplo) necesarias para responder a las alternativas de crecimiento. Al seleccionar nuevas ubicaciones, es muy importante que se prevean los inconvenientes que se causaran a terceras personas as como los nuevos requerimientos que tendran que satisfacerse y cmo podran esos repercutir en el desempeo de la empresa. Convendr, en consecuencia, evaluar la distancia para que clientes, proveedores y trabajadores puedan acceder a la empresa; los requerimientos y limitantes legales de la zona y si ser obligatorio contar con equipo de alineamiento ambiental. Convendr cuantificar los requerimientos de inversin respectivos en todo caso y, preferentemente, acompaar cotizaciones actualizadas.14


1.7

COBERTURA DE RIESGOS

Poner especial atencin a las reas crticas que denoten vulnerabilidad, como ejemplo, por que no cuenten con un seguro apropiado que prevea una indemnizacin oportuna y bastante en caso de siniestro, es un aspecto prioritario del PLANEX, as que se anexarn fotocopias o se programar la tramitacin de las coberturas de riesgos propios de la operacin en comercio exterior que enfrentar la empresa. En consecuencia, se adjuntarn fotocopias de las plizas de seguro que amparen los activos (en el caso de los fijos, contra los riesgos que les resulten inherentes), puntualizando su vigencia; riesgos cubiertos y los costos relacionados con su renovacin. Se indicar cmo se cubrir el riesgo cambiario relativo a las cuentas por pagar / cobrar en divisas extranjeras y si se planea usar derivados financieros (forwards, futuros u opciones; tema que revisaremos en el captulo correspondiente a Anlisis y Evaluacin Financiera) se detallar el intermediario financiero con el cual se operar as como los montos, plazos y costos previstos. Por lo concerniente a los riesgos comercial y poltico (demoras o incumplimientos de pago de los compradores extranjeros, por causas no imputables al exportador, que tambin revisaremos en el captulo 4) se sealar el rango del pago de primas estimado y la cobertura que se contratar, pudiendo consultar a Seguros Bancomext, S. A. para tal efecto (acceda a www.segbmxt.com.mx para contactarlos y conocer las particularidades de sus servicios). Conscientes que en otros pases se adquiere responsabilidad por los daos y perjuicios que terceras personas puedan sufrir a consecuencia del uso del producto que ser exportado, ser tambin necesario contar con una pliza de responsabilidad civil, efectiva en los pases de destino de las ventas, adems de cuantificar el costo y requerimientos para su tramitacin. As mismo, se precisarn las cifras y trmites correspondientes a las plizas de seguro que ampararn el posible dao que las mercancas pudieran sufrir durante su traslado al mercado seleccionado, cuidando que la cobertura sea apropiada y congruente con el medio de transporte a ser utilizado. Existen otros riesgos cuya cobertura no es fcil, mediante mecanismos tradicionales, mas tambin es recomendable identificarlos en el PLANEX e implementar alternativas preventivas que los minimicen. Como ejemplos de estos ltimos habr que pensar en los colaboradores clave de la empresa y en los instrumentos que permitan proteger su patrimonio (adems de los fondos para el retiro) y anticipar enfermedades o su deceso ofrecindoles, cuando menos, un seguro de gastos mdicos mayores y otro de vida, o alguna otra prestacin similar. Finalmente, debern anexarse fotocopias de los fideicomisos, fianzas, cartas de crdito standby, garantas contractuales y otros documentos de garanta similares que operen o se haya planeado operarn en beneficio de la empresa o que sta tramite a favor de terceros.15


1.8

TECNOLOGA

A nivel descriptivo, aqu se proporcionar la informacin relativa a la tecnologa, tanto de produccin como organizacional, que se utiliza en la empresa, evidenciando si esa es propia, pblica o si se pagan regalas (indicando a quin y su importe). Convendr especificar si es armnica con las caractersticas del producto, el equipo usado al manufacturarlo, el proceso productivo en s y la operatividad inherente, recordando que no siempre se requiere contar en la empresa con la tecnologa ms novedosa sino con la adecuada para lograr la diferenciacin del producto, conforme a lo que se comentar en el captulo correspondiente a la seleccin del mercado meta. Se comparar la tecnologa empleada en la entidad con la que usa la competencia; se establecer si es mejor, inferior o similar en trminos generales y en cules rubros la aplicada en la empresa es fuerte as como en cules otros existen debilidades, cules son y cmo se superarn. Una recurrente debilidad, que prolifera ms entre la micro y pequea empresa, se relaciona con la incompatibilidad en sus sistemas automatizados pues con el paso del tiempo se han incorporado computadoras y software de diferente avance tecnolgico que impiden, o al menos complican, el uso y ptimo aprovechamiento del nuevo material en los equipos anteriores y la comunicacin entre todos, derivando en lentitud e ineficiencia al procesar informacin y, a manera de ejemplo, en este caso deber indicarse en el PLANEX cundo se armonizarn los equipos (escalndolos a la versin apropiada) y el costo de esa decisin impostergable. Por igual, suele suceder que en algunas empresas nadie sabe dnde est o quin guarda el manual de operaciones de la maquinaria y equipo que se usa en la entidad, por lo cual su obtencin y lectura sern recomendables para difundirlo entre quienes emplean tal activo y, como habitualmente ocurre en estos casos, optimizar gratamente su aprovechamiento.

1.9

CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES

En el penltimo rubro de este apartado se documentar la oportunidad en el cumplimiento de obligaciones fiscales, y en las de otra ndole, que deben ser cubiertas a autoridades federales, estatales o municipales, dependiendo del tipo de empresa, su giro y la localidad en la que se encuentre establecida. Se acompaarn fotocopias de los permisos obligatorios que se hayan tramitado para poder desempear su actividad y se enunciarn los que debern obtenerse, en Mxico o en el extranjero (indicando en ambos casos el procedimiento, trmite, tiempo y costo respectivos) para poder llevar a cabo el proyecto. Tratndose de obligaciones en otros pases, evite suponer que en todas partes aplican exclusivamente las mismas que en Mxico o que una omisin al tramitarlas y obtenerlas se puede subsanar mediante procedimientos sencillos y sin mayor perjuicio para la empresa.16


La oportuna investigacin sobre las obligaciones que la empresa tendr que cumplir extra fronteras le evitar incurrir en situaciones que pueden impedir la deseada penetracin de la mercanca o servicio ofertado a esos pases o, peor an, que teniendo ya presencia en ellos deba suspender el suministro, repercutiendo en clientes insatisfechos que difundirn una mala imagen de la empresa complicando su retorno a esas plazas significativamente. As mismo, en este apartado, se sealar la no existencia de crditos fiscales, demandas judiciales o mercantiles ni juicios de quiebra o suspensin de pagos y, en caso de que exista alguno de ese tipo, se proporcionarn evidencias tanto de su alcance como del estado existente y las expectativas de resolucin. Es muy importante que este rubro se comente con absoluta transparencia pues si existen, o en el pasado existieron, problemas de incumplimiento a algn tipo de obligacin y se intenta ocultarlos, es posible que lleguen a surgir dificultades ulteriores que pudieran poner en riesgo total la viabilidad del negocio proyectado sobre bases irreales. Por otra parte, es factible que una oportuna negociacin previa al arranque del proyecto con las autoridades correspondientes solucione el potencial problema ya que, actual y recurrentemente, se difunden programas que permiten regularizarse con facilidades cuando el hecho se plantea voluntariamente por la empresa.

1.10

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El cierre del presente captulo se deriva de los aspectos comentados en los previos, ya que un repaso a la informacin recopilada permitir condensar ahora las principales fortalezas identificadas y sustentadas. El mayor aprovechamiento, no obstante, radica en detallar las debilidades y, acto seguido, precisar las acciones previstas para superarlas, mas como tal vez usted conozca ya la metodologa correspondiente al acrnimo, en ingls,SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threads), a la cual nos referimos en espaol con las siglas FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), resulta conveniente aclarar que las oportunidades y amenazas sern requeridas en el apartado respectivo del captulo tres. Es recomendable no caer en el error de minimizar la importancia o, peor an, obviar la existencia de debilidades ya que la solucin de esas brinda la posibilidad de potenciar el negocio y son un fiel reflejo de un PLANEX correctamente elaborado. Ahora podr usted poner en prctica el conocimiento adquirido en el ejercicio de retroalimentacin que encontrar en las siguientes pginas y, posteriormente, cotejar sus respuestas contra las recomendaciones incluidas en el Apndice de este documento, en el apartado A, correspondiente aSoluciones a los Ejercicios, pginas 139 a 142.

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1.11 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIN DEL CAPITULO 1 1. Conecte con flechas el tipo de empresa indicado en la columna izquierda con la caracterstica mencionada en la columna derecha.

EMPRESA 1) Sociedad en Nombre Colectivo 2) Sociedad en Comandita Simple 3) Sociedad en Comandita por Acciones 4) S. de R. L. 5) S. A. 6) S. A. de C. V. 7) Sociedad Cooperativa 8) S. de P. R. 9) S. S. S.

CARACTERSTICA A) La regula la Ley de Sociedades de Solidaridad Social. B) Se permiten aumentos y/o retiros de capital fijados en Asamblea General Extraordinaria. C) La regula la Ley de Sociedades Cooperativas. D) Usa la palabra sucesores en su nombre y los socios responden con su patrimonio. E) Las acciones se ceden con el O.K. de los comanditados y 2/3 partes de comanditarios. F) Debe contar con mnimo 2 socios y acciones transmisibles G) Usar la abreviatura S. en C. despus de su nombre. H) Su capital social mnimo es de $3.000.00 I) La regula la Ley Agraria y la Ley de Asociaciones Agrcolas.

2. Anote sobre la lnea una V si el texto corresponde a la visin;M si se trata de la misin;O cuando corresponda a un objetivo y G cuando refiera una meta. ___ Lograr que dentro de cuatro aos nuestra empresa haya atendido a 50 nuevos clientes que hayan repetido su compra tres veces, como mnimo, tras haber incursionado en dos mercados europeos y habiendo reducido los costos de produccin en un 6%. Asegurar que anualmente nuestro nivel de sueldos est al mismo nivel de la media del mercado domstico mas complementado con un paquete de prestaciones que supere, como mnimo, dicha media en un 7.5% Ser la ms importante empresa del mundo hispano parlante que comercialice competitivamente, tanto en las principales libreras y en las tiendas especializadas del mundo como va internet, los mejores ttulos para el cuidado de mascotas exticas redactados en espaol; poniendo especial cuidado en recopilar opiniones y recomendaciones de los expertos as como en seleccionar y distribuir nuestro material peridicamente y por los medios ms giles y eficientes, ya que as garantizamos que podremos satisfacer con oportunidad el creciente inters de quienes desean mantener adecuadamente en cautiverio ese tipo de especies y no dominan idiomas extranjeros, adems de incentivar a los autores, mediante un pago justo por sus contribuciones, a escribir en nuestro idioma sobre el tema, lo cual genera las utilidades que fomentan el desarrollo de nuestra empresa y nos permiten repartir atractivos dividendos entre nuestros accionistas as como ofrecer sueldos y salarios, por arriba de la media del mercado, para quienes integran nuestro equipo de trabajo.

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Somos una empresa que basa su ventaja competitiva en la capacidad creativa de diseos distinguidos y elegantes para los artculos de piel, que fabricamos con la ms alta calidad, lo cual nos permite competir exitosamente en las tiendas ms exclusivas del mundo; satisfacer el refinado gusto de quienes adquieren nuestro productos y compartir los beneficios tanto con nuestros proveedores como con el factor humano que labora con nosotros.

3. Redacte a continuacin, en hoja por separado, una breve historia de la empresa, destacando los hechos ms sobresalientes que le han permitido llegar hasta en el nivel en el que se encuentra actualmente. Contine redactando ahora la poltica de seleccin y reclutamiento para cubrir puestos vacantes en el rea responsable del comercio exterior en la empresa. Considere, adems, que ha detectado una formidable oportunidad para reubicar sus instalaciones en una ciudad que queda a 250 kilmetros de distancia de su actual establecimiento y liste las ventajas y desventajas que sus principales proveedores enfrentaran para continuar suministrndole sus mercancas y servicios. Al concluir solicite a una persona, que preferentemente no conozca la empresa, le comente la impresin que tiene de la entidad tras leer el texto con los antecedentes de la empresa que usted ha redactado. Pregunte a continuacin a esa persona sobre las dudas que le genere la poltica de seleccin y reclutamiento, cuestionndole si l siente que es lo suficientemente clara como para que fuese l quien se responsabilizar de su aplicacin. Concluya esta parte del ejercicio pidindole a la persona que imagine ser su proveedor y le comente si coincide con sus apreciaciones sobre las ventajas y desventajas listadas. Si est utilizando este documento como material de apoyo en un curso, espere las indicaciones del instructor e intercambie la hoja en la que redact sus textos con la de un compaero.

4. Detalle las deficiencias u omisiones que identifique en el siguiente texto con relacin al contenido que tendr que incluirse en el PLANEX segn lo sugerido en el apartado Estructura Administrativa: Nuestra empresa no tiene experiencia exportadora aunque le hemos vendido el producto a otra que lo usa como materia prima y que s exporta, lo cual nos ha motivado a comenzar a exportar lo ms pronto posible y operamos en tres locales, dos de ellos ubicados en esta ciudad y el otro a 65 kilmetros de distancia, con un total de 73 obreros.

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5. Elabore una relacin de las coberturas mnimas que la empresa requiere para minimizar los riesgos inherentes a su operacin en negocios internacionales (recuerde lo comentado en la pgina 15 de este documento).

6. Sugiera cmo corregir las debilidades a continuacin detalladas y proceda en forma similar a lo instruido para el numeral 3 de estos ejercicios. La tecnologa existente en la empresa est obsoleta, en comparacin con la que usa la competencia, y existe una marcada dependencia en el sentir del responsable de produccin para abastecerse del principal insumo ante muy diversos proveedores, quienes en reiteradas ocasiones se han demorado para entregarlo. No se han incluido en nuestras declaraciones de impuestos, durante los tres ejercicios pasados, todas las utilidades que generan las ventas.

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ANLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO

2. Anlisis del Producto / ServicioPlan de Negocios para Proyectos de Exportacin (PLANEX)

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2Anlisis del Producto / Servicio

En esta segunda parte de la metodologa para la elaboracin de su PLANEX, se centra la atencin en el anlisis del producto o servicio que se intenta exportar. Por un lado, ser indispensable clasificar adecuadamente el producto para conocer la informacin estadstica detallada acerca de l, en las fuentes disponibles; por el otro, se revisan aspectos de produccin, de tecnologa, de diseo, de normatividad, de imagen y de calidad, as como de respaldo y apoyo al producto con el fin de detectar fuentes de posibles ventajas competitivas; y, finalmente, se determina el grado de utilizacin de los programas de fomento que ofrece el Gobierno Federal para, en definitiva, definir cules son las ventajas competitivas reales del producto frente a la competencia, en los mercados del mundo. Mientras ms caractersticas sobresalientes se le detecten, mayor ser la posibilidad de venderlo a precios superiores, satisfaciendo a los consumidores al ofrecerles mayor valor y, por ende, obtener mejores mrgenes de utilidad. Este concepto devalortiene una connotacin particular en marketing que se explica segn el siguiente diagrama.(Producto, Servicio, Atencin Personal y Valores en Imgenes )

Valor Total para el Cliente

-

Costo Total para el Cliente

(Monetario, Tiempo, Energa y Costos Psquicos)

=

Valor Entregado al Cliente

(Utilidad para el Cliente)

Por el contrario, la ausencia de ventajas distintivas superiores se traduce en no poder ofrecer ms que un producto despersonalizado y genrico, cuya nica posibilidad de venta es colocarlo al menor precio, reduciendo sustancialmente las posibilidades de generar mrgenes atractivos para la empresa. Tenga presente que Bancomext tiene apoyos especficos, dentro del PAT (Programa de Asistencia Tcnica), para cuestiones relativas a las mejoras en procesos productivos, tal como se muestra a continuacin.23


No olvide, cuando quiera aprovechar estos apoyos, verificar que los trminos y condiciones abajo detallados continen vigentes, lo cual podr hacer fcilmente accediendo a la pgina web del Banco: www.bancomext.com en el apartado Asesora y, ya dentro, en el vnculo de Asistencia Tcnica.

APOYO PARA LA MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS 1. Monto mximo de apoyo Bancomext podr apoyar al sector empresarial encauzando recursos hasta por un 50% del costo total de la asistencia, sin exceder de 200 mil pesos por empresa sujeta de apoyo. En este caso, se apoyar preferentemente a grupos de empresas; si bien, bajo ciertas condiciones, se podr autorizar el apoyo a empresas individuales. 2. Aspectos sujetos de apoyo Se consideran, entre otros, los siguientes aspectos a apoyar: Asimilacin y/o adaptacin de tecnologa. Mejoras al lay-out (rediseo) de planta. Diseo o rediseo de producto. Diseo o rediseo de empaque y embalaje. Eficientar procesos. Mejora en la operacin de equipos. En el caso de organizaciones o grupos de productores indgenas o de escasos recursos, podrn incluirse en los proyectos etapas que consideren mejoras al sistema de administracin de la empresa y de comercializacin de las organizaciones. Se otorgar apoyo en forma individual fundamentalmente a empresas pequeas y medianas clientes de Bancomext, en los siguientes casos: Empresas que producen un insumo, parte o componente que incide en forma importante en una cadena productiva. Para la aplicacin en el mbito comercial de una mejora o innovacin tecnolgica que pueda dar lugar a su difusin en la industria, con la consecuente mejora en competitividad internacional. Empresas que tengan como objetivo iniciar una penetracin al mercado europeo.24


Empresas acreditadas de Bancomext o, en su caso, posibles acreditadas de acuerdo a la opinin emitida por el rea de promocin de negocios correspondiente. Empresas que demuestren su prxima, o reciente, participacin en ferias y/o eventos internacionales apoyadas por Bancomext. Cuando las reas promocionales demuestren que el PAT es parte de los apoyos otorgados por Bancomext para el desarrollo integral de la empresa.

2.1

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO / SERVICIO

El punto de partida de cualquier anlisis del producto que se desea exportar es la adecuada clasificacin del mismo en el llamado Sistema Armonizado para la Codificacin y Designacin de Mercancas, conocido simplemente como Sistema Armonizado (SA), que establece une esquema de clasificacin comn para los pases usuarios hasta el nivel de seis dgitos, dejando a criterios y necesidades de cada pas, la utilizacin de subdivisiones adicionales. Cabe aclarar que todos los pases miembros de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC o WTO, en sus siglas en ingls) estn comprometidos a la utilizacin de este SA y actualmente existen 144 pases miembros que representan ms del 90% del comercio mundial. Un ejemplo permitir aclarar este punto. La clasificacin de los aceites de soya es la siguiente:En Mxico, 15 15.07 1507.10 1507.90 1507.90.99 En EEUU, 1507.90.20 1507.90.40 En Canad, 1507.90.10 1507.90.90 For use in the manufacture of paint and varnishes Other Pharmaceutical grade (con grado farmacutico) Other Grasas y Aceites animales o vegetales Aceite de soya Aceites de soya en bruto Los dems (aceites de soya no en bruto) Los dems

As, a nivel de los primeros seis dgitos del cdigo, el producto se clasifica igual en los tres pases sealados (Captulo 15, Partida 07 y Sub-partida 90), pero a partir de all, al descender al nivel de la llamada fraccin arancelaria (8 dgitos), la clasificacin puede variar.25


Muchas de las bases de datos existentes se expresan en SA; por ello, es indispensable que usted clasifique su producto con el mayor cuidado posible ya que de esto depender lo preciso de toda la informacin que recabe en torno a l. En especial, es de primera importancia el clasificarlo correctamente, ya que todas las tarifas arancelarias del mundo (o casi todas) se presentan en SA; de no conocer la clasificacin precisa de su producto, no podr saber a qu derechos de importacin est sujeto en el pas al que lo pretenda exportar. Tampoco podr saber cul es la normatividad actualmente vigente en Mxico para ese producto. De esta forma, en este apartado de la metodologa para la elaboracin de un PLANEX, se tiene que clasificar adecuadamente el producto en el Sistema Armonizado, cuando menos a nivel de seis dgitos, pero idealmente a nivel de fraccin arancelaria (ocho dgitos). Para hacer esto, se puede recurrir al auxilio del personal especializado de Bancomext en cualquiera de sus Centros, o bien consultar a un Agente Aduanal o a un especialista en esta materia, o visitar la pgina de la Secretara de Economa (SE), www.economia.gob.mx y hacerlo usted mismo,.....o una combinacin de cualquiera de estas alternativas. Tambin es importante observar con cuidado la descripcin del producto, tal como aparece en el SA, para evitar caer en denominaciones vulgares que, probablemente, causen confusin cuando se trata de traducir a otro idioma o an de identificarlo en otro pas de habla castellana. Desde el punto de vista mercadolgico, los productos se pueden clasificar en tres grandes grupos, atendiendo a su durabilidad y tangibilidad. Bienes no duraderos: aquellos que son tangibles y que se consumen normalmente en una o en pocas veces de uso, tales como cerveza o jabn. Debido al hecho de que se consumen rpidamente y que, por ende, son comprados frecuentemente, la estrategia apropiada es que estn disponibles en muchos puntos de venta, que tengan mrgenes pequeos de utilidad y que se anuncien intensamente para lograr que se compren y que se prefieran. Bienes duraderos: son tambin tangibles y resisten mltiples usos, tales como un refrigerador, una computadora o ropa. stos requieren un esfuerzo mayor de venta personal y de servicio, permiten mayores mrgenes de ganancia y necesitan de mayores garantas para el comprador por parte del vendedor. Servicios: son intangibles, inseparables de la persona que los ofrece, variables y perecederos, tales como un corte de pelo, una reparacin o consultora. Por ello, requieren mayores controles de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad a la necesidad o deseo especfico del cliente.

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A pesar de la tradicional dicotoma entre productos y servicios, la verdad es que, cada vez en mayor medida, ya casi no existen productos sin servicios ni servicios sin productos. Para entender mejor este concepto, refirase al apartado 2.15 de este documento.26


Pero, suponiendo que lo que se desea exportar es un servicio, entonces debe estarse consciente que aunque no existe un SA para servicios, s existen clasificaciones de las diferentes actividades econmicas, incluyendo los servicios. Para este propsito, favor de referirse al apartado 3.1 de este documento. Por supuesto que los servicios no estn sujetos al pago de aranceles pero s a las restricciones al libre trnsito de personas entre los pases as como a las modalidades que se le impongan a las inversiones extranjeras directas, en cada pas. Para mayor comprensin de estos intrincados temas, favor de consultar la pgina de la OMC www.wto.org y all ver el tema del GATS (General Agreement on Trade in Services o, en espaol, Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios). Volviendo a la clasificacin de productos, desde el punto de vista del marketing, stos se pueden clasificar, segn su uso, en dos grandes categoras: de consumo o industriales. A su vez, los de consumo, se subdividen en cuatro grupos, de acuerdo a los hbitos de compra de los consumidores: De conveniencia, son artculos que los consumidores adquieren con frecuencia, de inmediato y con un esfuerzo mnimo, tales como: alimentos, artculos de limpieza para el hogar, artculos de aseo personal. De comparacin, que requieren de un esfuerzo de comparacin (caractersticas, calidad, precio, estilo, disponibilidad, etc) por parte del consumidor antes de adquirirlos, tales como: ropa en general, automviles usados, muebles y enseres para el hogar. De especialidades, que ofrecen caractersticas singulares o una identificacin clara e unvoca de marca, respecto de los cuales el comprador est dispuesto a realizar un esfuerzo especial para comprarlos, tales como: automviles nuevos, equipo de computacin, material fotogrfico, vinos y licores, artculos deportivos. No buscados, que son los que los consumidores no conocen o normalmente no piensa en adquirirlos, tales como; detectores de humo, seguros de vida, servicios funerarios, enciclopedias.

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Los industriales se clasifican, segn su uso en la empresa en los procesos productivos o de acuerdo a la clasificacin contable, en tres grupos: Materiales y partes, que forman parte del costo directo de la produccin ya que son integrados en el producto que, a partir de ellos se fabr

plan negocios exporta

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