plan estratégico 2011 - 2015 de... · herramientas para mejorar su desempeño, alineando...
TRANSCRIPT
Electro Generadora del Austro
Plan Estratégico
2011 - 2015
Cuenca, Junio de 2011 ELECAUSTRO S.A.
i
Contenido
PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 2
POSICIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................................... 4
Análisis del Entorno .............................................................................................................................. 4
Capacidad Estratégica de la Empresa ................................................................................................... 7
Expectativas y Propósitos ..................................................................................................................... 8
Apreciación de la Responsabilidad Social Corporativa .................................................................... 9
Apreciación de los Criterios de Excelencia ..................................................................................... 10
Análisis FODA ..................................................................................................................................... 11
Personal Operativo y de Apoyo Técnico y Administrativo ............................................................. 12
Grupo de Jefes Técnicos y Administrativos .................................................................................... 13
Grupo Gerencial ............................................................................................................................. 14
Visión .............................................................................................................................................. 16
Misión ............................................................................................................................................. 16
Valores Corporativos ...................................................................................................................... 16
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA EL DESARROLLO......................................................................... 16
Visión Prospectiva .............................................................................................................................. 16
Marco Legal y Normatividad .............................................................................................................. 17
Arquitectura Empresarial ................................................................................................................... 18
Desarrollo del Capital Humano .......................................................................................................... 19
Desarrollo de Programas y Proyectos ................................................................................................ 19
Planeación de Capital ......................................................................................................................... 19
Gestión Administrativo-Financiera..................................................................................................... 20
ii
ESTRATEGIA EN ACCIÓN ......................................................................................................................... 21
Objetivo 1: Impulsar el desarrollo, ampliación y diversificación de la capacidad de generación...... 22
Objetivo 2: Mejorar los procesos técnicos y administrativos de la empresa. ................................... 23
Objetivo 3: Fortalecer la participación para la gestión. ..................................................................... 24
Objetivo 4: Promover el respeto al medio ambiente e instituir programas de responsabilidad social.
............................................................................................................................................................ 25
Objetivo 5: Mantener un clima organizacional sano y sustentable. .................................................. 26
ANEXO Nº 1: Criterios para Evaluar la Capacidad Estratégica ............................................................... 27
ANEXO Nº 2: Responsabilidad Social Corporativa.................................................................................. 28
ANEXO Nº 3: Criterios para Evaluar la Excelencia en el Desempeño ..................................................... 29
1
PRESENTACIÓN Cuenca, 14 de junio de 2011
Señores Directores y Servidores de Electro Generadora del Austro ELECAUSTRO S.A. Cuenca
Me es muy grato poner a su conocimiento el resultado de la actualización del Plan Estratégico Institucional para el lustro 2011 – 2015, basado en el plan elaborado por los consultores Doctores Hugo Banda y Enrique Toro para el período 2009 – 2013, el que servirá para delimitar claramente las líneas de acción y esfuerzos hacia los cuales debe dirigirse la compañía.
Como empresa que siempre se ha preocupado por optimizar sus recursos, hemos elaborado planes estratégicos en los períodos anteriores que han debido ser ajustados a las circunstancias y adaptados a los planes anuales de inversión, de acuerdo con las disponibilidades de recursos naturales y económicos.
El Plan Estratégico de ELECAUSTRO S. A. para el período 2011 – 2015, parte de una descripción general del entorno económico, social, político y regulatorio en el que se encuentra el sector eléctrico ecuatoriano. La comprensión de las condiciones en las que se desenvuelve la empresa es necesario conocerlas para entender las dimensiones y características del entorno del negocio y el porqué de la misión, visión, valores y objetivos.
Los objetivos de largo plazo que se han trazado, responden a una necesidad de crecimiento industrial basados en el incremento continuo de demanda de energía eléctrica del país, además de considerar el fortalecimiento institucional, el mejoramiento y la capacitación del recurso humano, el respeto al medio ambiente y la institucionalización de la responsabilidad social empresarial.
A partir de los objetivos planteados, se ha revisado, discutido y precisado las estrategias que deben emplearse para su cumplimiento, siempre enmarcados dentro de la misión, visión y aprovechando de los valores bien establecidos que tiene la empresa y que se los ha reforzado en el presente trabajo, el mismo que es expuesto y detallado a continuación.
Esta actualización ha sido elaborada, basada en el trabajo desarrollado previamente en los años 2008 y 2009 con la participación y aporte de todos los que hacemos la institución y por lo tanto recoge los temas más importantes, que al desarrollaros estaremos logrando el crecimiento de la empresa para los próximos cinco años.
Comprometemos a ustedes desde los diferentes sitios de responsabilidad en los que deben actuar, el total apoyo y participación para cumplir con los objetivos planteados.
Atentamente,
Ing. Antonio Borrero GERENTE ELECAUSTRO
2
INTRODUCCIÓN El 15 de junio de 1999, la Junta General de Accionistas de la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A.
resuelve escindir la Compañía Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. en: Compañía Electro Generadora
del Austro ELECAUSTRO S.A., para asumir las actividades inherentes a la producción de energía y aprueba
los respectivos Estatutos Sociales; y, la Compañía Empresa Eléctrica Regional Centro Sur S.A., cuyas
actividades son la distribución y comercialización de energía.
La Compañía Electro Generadora del Austro ELECAUSTRO S.A. fue constituida por escritura pública
celebrada el 13 de julio de 1999, ante el Notario Público Segundo de Cantón Cuenca, Doctor Rubén
Vintimilla Bravo, resolución de la Superintendencia de Compañías Nº 243 del 16 de julio de 1999 y
registrada con el número 211 en el Registro Mercantil del mismo cantón, el 27 de agosto de 1999.
La Empresa Electro Generadora del Austro ELECAUSTRO S.A., empieza formalmente sus actividades el día 13
de septiembre de 1999. Entre el 1 de enero y el 13 de septiembre de 1999, las actividades de producción de
ELECAUSTRO se desarrollaron como uno de los objetivos de la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur y la
información contable de ELECAUSTRO se registra desde el 1 de mayo de 1999. Actualmente el Ing. Antonio
José Borrero Vega, se encuentra desempeñando el cargo de Gerente General.
Desde el inicio de sus actividades, ELECAUSTRO adoptó una dirección estratégica que le permitiera
constituirse en la empresa más eficiente del sector, caracterizada por altos niveles de productividad,
competitividad, rentabilidad y compromiso con una gestión ambiental sustentable. La estructura
organizacional asumida se considera liviana y dinámica; además, cuenta con un capital humano altamente
capacitado y comprometido. Sin embargo, el complejo panorama político, económico, social y tecnológico
que actualmente vive el mundo y en particular el Ecuador, requiere de una actualización urgente de su
modelo de dirección estratégica que impulse el desarrollo empresarial en el nuevo entorno.
La Dirección Estratégica orienta el proceso de toma de decisiones para el desarrollo empresarial. Se
fundamenta en el análisis sistémico de la complejidad que surge de las contingencias, situaciones ambiguas
y no rutinarias, que afectan a las operaciones temporales internas y externas de una organización, en un
determinado ambiente.
La dirección estratégica incluye la comprensión del posicionamiento estratégico de la organización en un
determinado ambiente; la determinación de la estrategia organizacional para el desarrollo, considerando un
horizonte temporal definido; y, la conversión de la estrategia en acciones debidamente monitoreadas,
evaluadas y asimiladas, para lograr el mejoramiento continuo. Estos elementos, sus componentes,
características e interacciones, son recogidos en el denominado Plan Estratégico Organizacional.
Para la elaboración del Plan Estratégico 2011-2015, que se considera como una actualización del Plan
Estratégico 2009 – 2013, se utilizó un marco de trabajo adaptado a las características y necesidades
empresariales. Estas fueron establecidas, de común acuerdo, por el equipo gerencial, presidido por el Ing.
Antonio Borrero, Gerente General de ELECAUSTRO.
3
El mismo equipo gerencial, asumió la responsabilidad de dirigir y controlar la elaboración del presente Plan
Estratégico, partiendo del trabajo realizado en los años 2008 y 2009 en el que se establecieron las siguientes
consideraciones:
Beneficios Esperados Principales Preocupaciones Actividades Fundamentales
1. Mejora de los procesos empresariales
internos y externos.
2. Clarificación de las acciones futuras y
las prioridades empresariales ante el
nuevo escenario político y marco
jurídico en el sector energético del
Ecuador.
1. Fortalecer el clima organizacional
para enfrentar con éxito las
amenazas y aprovechar las
oportunidades que se avizoran.
2. Recoger las opiniones y sugerencias
del personal y renovar su compromiso
para con la empresa.
1. Revisar el proceso de planificación
sugerido, con la participación del
equipo gerencial.
2. Identificar los grupos focales con los
que se va a trabajar.
3. Organizar el calendario de actividades
para que el personal involucrado
participe en el proceso.
Se identificaron cuatro grupos focales con cada uno de los cuales se realizaron las siguientes actividades:
Miembros del Directorio Informe de actividades.
Registro de comentarios y sugerencias.
Equipo Gerencial Definición de propuestas de lineamientos, políticas y
direccionamiento estratégico para la organización.
Análisis situacional de la organización.
Análisis divergente en mesas de trabajo.
Análisis convergente con los involucrados para
consensuar los resultados esperados.
Establecimiento de compromisos de los involucrados.
Jefaturas Técnicas y
Administrativas
Orientación a los participantes en los avances acerca del
liderazgo, trabajo en equipo y capacitación en el uso de
herramientas para mejorar su desempeño, alineando
sus actitudes hacia resultados comunes.
Análisis situacional de la organización.
Análisis divergente en mesas de trabajo.
Análisis convergente con los involucrados para
consensuar los resultados esperados.
Establecimiento de compromisos de los involucrados.
Personal Operativo y de
Apoyo Técnico y
Administrativo
Los resultados obtenidos de esta participación de los grupos focales, se considera que esencialmente son
valederos para esta actualización del Plan Estratégico para el quinquenio 2011 – 2015, en vista que, por
diversas razones, el Plan previo no pudo ser aplicado de manera organizada, aspecto que ha servido
también y ha sido tomado en consideración, para esta actualización. Sobre esta base, las secciones
siguientes previas a la definición de los Objetivos Estratégicos, son básicamente las presentadas en el
4
documento realizado por los consultores Doctores Hugo Banda y Enrique Toro en la elaboración del Plan
2009 – 2013.
POSICIÓN ESTRATÉGICA Trata de identificar el efecto que tienen sobre la estrategia organizacional el entorno, la capacidad
estratégica de la empresa (recursos y competencias), las expectativas e influencias de los involucrados.
Análisis del Entorno
El modelo PEST clasifica las influencias del entorno en cuatro grandes categorías: Política, Económica,
Sociocultural y Tecnológica. Los factores que caen dentro de estas categorías no son independientes entre
sí, muchos están relacionados. Los resultados del taller realizado con el equipo gerencial de ELECAUSTRO,
se muestran en la siguiente tabla.
POSIBLE EVOLUCIÓN POSIBLE
IMPACTO
POSIBILIDAD DE
OCURRENCIAIMPORTANCIA
OPORTUNIDAD /
AMENAZA
Políticas 6,50 57,69
P1 Aspectos ecológicos / ambientales Incremento de políticas ecológicas 25 0,75 18,75 Oportunidad
P2 Legislación / Normatividad Nacional Mantiene la complejidad 100 1 100 Amenaza
P3 Legislación / Normatividad Internacional Incrementa la complejidad de los reportes 50 1 50 Oportunidad
P4 Entes reguladores y procesos Se mantiene las condiciones de control y regulación 25 1 25 Oportunidad
P5 Políticas gubernamentales nacionales Incrementa la complejidad de la administración 75 0,75 56,25 Amenaza
P6 Políticas de gobiernos seccionales Se mantienen 25 0,25 6,25 Oportunidad
P7 Políticas de comercialización Cambia 25 0,25 6,25 Oportunidad
P8 Iniciativas de financiamiento Se incrementan 100 1 100 Oportunidad
P9 Grupos de presión locales Se incrementan 25 0,25 6,25 Amenaza
P10 Grupos de presión nacionales Se incrementan 25 0,25 6,25 Amenaza
Económicas 4,50 41,67
E1 Situación económica del país Mejora 25 0,5 12,5 Oportunidad
E2 Situación económica mundial Mejora 25 0,5 12,5 Oportunidad
E3 Obligaciones tributarias Se incrementa 25 0,5 12,5 Amenaza
E4 Clima y Efectos estacionales Se mantiene 25 0,25 6,25 Oportunidad
E5 Comportamiento del mercado local Incrementa la demanda 75 0,75 56,25 Oportunidad
E6 Costos de las transacciones y costo del dinero Se reduce 25 0,5 12,5 Oportunidad
E7 Fluctuaciones en la tasa de cambio Se mantienen 25 0,25 6,25 Amenaza
E8 Consumo de materia prima Se incrementa 75 0,75 56,25 Amenaza
E9 Factores de calidad en la producción Mejoran en las actividades 25 0,5 12,5 Oportunidad
Socioculturales 4,00 34,38
S1 Calidad de vida Mejora 25 0,75 18,75 Oportunidad
S2 Opiniones de los medios de comunicación Se incrementa 25 0,25 6,25 Amenaza
S3 Cambios en la ley que afectan a compensaciones / Subsidios Se incrementa 25 0,5 12,5 Amenaza
S4 Imagen empresarial/servicio al cliente Incrementa 25 0,25 6,25 Oportunidad
S5 Patrones de consumo Se mantiene 25 0,75 18,75 Oportunidad
S6 Promoción empresarial Incrementar 75 0,75 56,25 Oportunidad
S7 Aspectos éticos / bioéticos Se incrementa 25 0,5 12,5 Oportunidad
S8 Acceso y capacidad de compra Se incrementa 25 0,25 6,25 Oportunidad
Tecnológicas 5,75 39,13
T1 Fondos para I+D+I Se incrementa 25 0,75 18,75 Oportunidad
T2 Desarrollo tecnológico Se incrementa 25 0,75 18,75 Oportunidad
T3 Tecnologías alternativas Se incrementa 25 0,75 18,75 Oportunidad
T4 Información y Comunicaciones Se incrementa 75 0,75 56,25 Oportunidad
T5 Requerimientos de nuevos servicios Incremento de requerimientos en comunicaciones 25 0,5 12,5 Oportunidad
T6 Potencial de innovación Incremento 50 0,75 37,5 Oportunidad
T7 Acceso a tecnología, licencias, patentes Incremento 25 0,5 12,5 Oportunidad
T8 Gestión del conocimiento Incremento 50 1 50 Oportunidad
INFLUENCIAS DEL ENTORNO
5
De esta tabla se pueden derivar los motores clave del cambio y el impacto diferencial de estas influencias
externas en la empresa (Oportunidades o Amenazas). Si se seleccionan aquellos factores que han alcanzado
un nivel de importancia mayor o igual al 50%, se obtiene lo siguiente:
Influencias del Entorno Posible Evolución Importancia Impacto
Políticas
Legislación / Normatividad Nacional Mantiene la complejidad 100,00 Amenaza
Iniciativas de financiamiento Se incrementan 100,00 Oportunidad
Políticas gubernamentales nacionales Incrementa la complejidad de la administración 56,25 Amenaza
Legislación / Normatividad Internacional Incrementa la complejidad de los reportes 50,00 Oportunidad
Económicas Comportamiento del mercado local Incrementa la demanda 56,25 Oportunidad
Consumo de materia prima Se incrementa 56,25 Amenaza
Socioculturales Promoción empresarial Incrementar 56,25 Oportunidad
Tecnológicas Información y Comunicaciones Se incrementa 56,25 Oportunidad
Gestión del conocimiento Se incrementa 50,00 Oportunidad
Existen tres elementos complementarios que establecen el marco referencial dentro del que se desenvuelve
el sector eléctrico del Ecuador: El Plan Nacional de Desarrollo para el Buen Vivir 2009-2013 1, la nueva
Constitución del Estado 2, aprobada en referendo realizado el 28 de Septiembre de 2008 y la Ley Orgánica
de Empresas Públicas3.
El nuevo modelo de desarrollo del Ecuador incorpora elementos de carácter político, social, económico y
ambiental que van a tener un profundo impacto en los diversos sectores de la economía; y, en particular en
el sector eléctrico.
La energía eléctrica, al igual que otros recursos naturales, requieren usarse responsable, equitativa y
racionalmente. Los impactos ambientales, provocados en los procesos productivos, deben imputarse a los
costos de producción, pero si sus efectos son social o ecológicamente destructivos, deben evitarse, a
cualquier costo económico.
A continuación se transcriben los artículos de la Constitución 2008, que son relevantes al presente proceso
estratégico. En el texto aparecen subrayados fragmentos de interés:
Capítulo Quinto
Sectores estratégicos, servicios y empresas públicas
Art. 313.- El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar los sectores
estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y
eficiencia.
1Gobierno del Ecuador. Plan Nacional de Desarrollo para el Buen Vivir 2009 – 2013. SENPLADES, 2009 2 Asamblea Constituyente. Constitución 2008. República del Ecuador, 2008. 3 Ley Orgánica de Empresas Públicas, Suplemento Registro Oficial N° 48, 16 de octubre de 2009.
6
Los sectores estratégicos, de decisión y control exclusivo del Estado, son aquellos que por su trascendencia y
magnitud tienen decisiva influencia económica, social, política o ambiental, y deberán orientarse al pleno
desarrollo de los derechos y al interés social.
Se consideran sectores estratégicos la energía en todas sus formas, las telecomunicaciones, los recursos
naturales no renovables, el transporte y la refinación de hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio
genético, el espectro radioeléctrico, el agua, y los demás que determine la ley.
Art. 314.-El Estado será responsable de la provisión de los servicios públicos de agua potable y de riego,
saneamiento, energía eléctrica, telecomunicaciones, vialidad, infraestructuras portuarias y aeroportuarias, y
los demás que determine la ley.
El Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión respondan a los principios de obligatoriedad,
generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad
y calidad. El Estado dispondrá que los precios y tarifas de los servicios públicos sean equitativos, y
establecerá su control y regulación.
Art. 315.-El Estado constituirá empresas públicas para la gestión de sectores estratégicos, la prestación de
servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo
de otras actividades económicas.
Las empresas públicas estarán bajo la regulación y el control específico de los organismos pertinentes, de
acuerdo con la ley; funcionarán como sociedades de derecho público, con personalidad jurídica, autonomía
financiera, económica, administrativa y de gestión, con altos parámetros de calidad y criterios
empresariales, económicos, sociales y ambientales.
Los excedentes podrán destinarse a la inversión y reinversión en las mismas empresas o sus subsidiarias,
relacionadas o asociadas, de carácter público, en niveles que garanticen su desarrollo. Los excedentes que
no fueran invertidos o reinvertidos se transferirán al Presupuesto General del Estado.
La ley definirá la participación de las empresas públicas en empresas mixtas en las que el Estado siempre
tendrá la mayoría accionaria, para la participación en la gestión de los sectores estratégicos y la prestación
de los servicios públicos.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
TRIGÉSIMA.- El Fondo de Solidaridad, en el plazo de trescientos sesenta días, de forma previa a su
liquidación, transformará al régimen de empresas públicas las de régimen privado en las que sea accionista.
Para ello, dispondrá que dichas empresas realicen previamente un inventario detallado de sus activos y
pasivos, y contraten en forma inmediata la realización de auditorías, cuyos resultados servirán de base para
su transformación.
El Estado garantizará el financiamiento de las prestaciones sociales atendidas por el Fondo de Solidaridad,
en particular la de maternidad gratuita y atención a la infancia, así como de los recursos comprometidos por
esa institución para los programas de desarrollo humano en ejecución, hasta su culminación.
7
Las inversiones financieras y las disponibilidades monetarias del Fondo de Solidaridad serán reinvertidas al
momento de su extinción en las empresas públicas que se creen o se transferirán al Estado central. El resto
del patrimonio del Fondo de Solidaridad pasará a la institución que se determine mediante decreto ejecutivo.
Los proyectos de inversión en los sectores eléctrico y de las telecomunicaciones que se encuentren aprobados
y en ejecución conforme al Mandato Constituyente número nueve, pasarán a las empresas eléctricas y de
telecomunicaciones que se creen en virtud de esta disposición transitoria, con los saldos de las respectivas
asignaciones presupuestarlas comprometidas para su culminación y liquidación.
Una vez cumplidas las disposiciones precedentes, y en el plazo máximo de trescientos sesenta días, el Fondo
de Solidaridad se extinguirá.
Capacidad Estratégica de la Empresa
Los criterios utilizados para identificar la capacidad estratégica de ELECAUSTRO, fueron adaptados del
Modelo de Calidad Malcolm Baldrige4. Estos criterios conforman un valioso marco de trabajo que ayuda a la
medición del desempeño y a la planificación en un ambiente incierto; permiten alinear recursos con
elementos de apoyo como las ISO9000, Lean Production, Balanced Scorecard y Six Sigma; mejoran la
comunicación, productividad y efectividad; y, favorecen la consecución de objetivos estratégicos.
AUTO-
EVALUACIÓNPONDERACIÓN TOTAL
Evaluación
Relativa
FORTALEZA /
DEBILIDAD
Liderazgo Estratégico 9,00 75%
Visión y Valores 75 0,07 5,25 Fortaleza
Gobernanza 75 0,03 2,25 Fortaleza
Responsabilidad Social 75 0,02 1,5 Fortaleza
Planeación Estratégica 4,13 49%
Desarrollo estratégico 75 0,04 3 Fortaleza
Despliegue estratégico 25 0,045 1,125 Debilidad
Enfoque en el mercado y en el cliente 7,375 87%
Conocimiento del mercado y del cliente 100 0,04 4 Fortaleza
Relaciones con el cliente 75 0,045 3,375 Fortaleza
Evaluación y gestión del conocimiento 4,50 50%
Medición, análisis y mejoramiento organizacional 50 0,045 2,25 Debilidad
Gestión de la información, tecnología de información y conocimiento 50 0,045 2,25 Debilidad
Enfoque en la fuerza laboral 6,38 75%
Involucramiento con la fuerza laboral 75 0,045 3,375 Fortaleza
Entorno de la fuerza laboral 75 0,04 3 Fortaleza
Gestión de los procesos 3,00 35%
Diseño de los sistemas de trabajo 50 0,035 1,75 Debilidad
Gestión de los procesos de trabajo y mejoramiento 25 0,05 1,25 Debilidad
Resultados 37,25 83%
Resultados logrados en los productos (bienes y servicios) 75 0,1 7,5 Fortaleza
Resultados logrados en opinión de los clientes 100 0,07 7 Fortaleza
Resultados financieros y de mercado 75 0,07 5,25 Fortaleza
Resultados logrados por la fuerza laboral 75 0,07 5,25 Fortaleza
Resultados logrados por los procesos 75 0,07 5,25 Fortaleza
Resultados logrados por el liderazgo 100 0,07 7 Fortaleza
TOTAL 71,63
CRITERIOS
8
La auto-evaluación de los criterios para estimar la capacidad estratégica de ELECAUSTRO fue realizada por el
equipo gerencial, utilizando una escala entre 0 y 100, dividida en cuartiles. La valoración cualitativa para
cada rango, se da en la siguiente tabla.
Los resultados tabulados y representados en forma
gráfica, permiten apreciar que las mayores
debilidades en la capacidad estratégica, se dan en:
1. Gestión de los procesos (35%, Cierto
Avance);
2. Planeación Estratégica (49%, Cierto
Avance); y,
3. Evaluación y Gestión del Conocimiento (50%, Cierto Avance).
Mientras que las principales fortalezas en la capacidad estratégica, corresponden a:
1. Enfoque en el mercado y el cliente (87%, Avance Excelente);
2. Resultados empresariales (83%, Avance Excelente);
3. Liderazgo estratégico (75%, Avance Significativo); y,
4. Enfoque en la fuerza laboral (75%, Avance Significativo).
En términos generales, ELECAUSTRO demuestra una capacidad estratégica ponderada según los Criterios de
Calidad del Modelo Malcolm Baldrige, del 71,63%, que si bien está en el rango de valoración cualitativa de
Avance Significativo, para los retos que le corresponde enfrentar en el nuevo entorno del sector de energía
eléctrica, debe formularse estrategias para que todos los criterios considerados alcancen valores superiores
al 75%. En el ANEXO Nº 1, se dan detalles de lo que incluyen todos los criterios considerados para evaluar
la capacidad estratégica de la empresa.
Expectativas y Propósitos
Cuatro factores principales influyen las expectativas y propósitos del grupo humano: el gobierno
corporativo, las apreciaciones de los involucrados, los valores éticos empresariales y la cultura. La
identificación de las expectativas y propósitos se la realizó mediante talleres con los diferentes grupos
focales, aplicando instrumentos que permitieron recolectar los criterios relacionados con la responsabilidad
social corporativa (ANEXO Nº 2) y excelencia en el desempeño empresarial (ANEXO Nº 3).
RANGO
NUMÉRICO
VALORACIÓN
CUALITATIVA
0 - 25 Avance Insuficiente
26 - 50 Cierto Avance
51 - 75 Avance Significativo
76 - 100 Avance Excelente
9
Apreciación de la Responsabilidad Social Corporativa
Los resultados promediados de las opiniones dadas por los miembros del equipo gerencial, se presentan en
el siguiente gráfico y tabla de valores.
El grupo de Jefaturas Técnicas y Administrativas aprecia la responsabilidad social de ELECAUSTRO según se
indica a continuación:
Las opiniones promediadas del Personal Operativo y de Apoyo Técnico y Administrativo se muestran en el
siguiente gráfico y tabla de valoración correspondiente:
Valoración Cualitativa
Políticas en el trabajo 55% Avance Significativo
Políticas Ambientales 71% Avance Significativo
Políticas de Comercialización 70% Avance Significativo
Políticas Comunitarias 59% Avance Significativo Valores Organizacionales 63% Avance Significativo
Resultados
Valoración Cualitativa Políticas en el trabajo 67% Avance Significativo
Políticas Ambientales 71% Avance Significativo
Políticas de Comercialización 72% Avance Significativo
Políticas Comunitarias 74% Avance Significativo
Valores Organizacionales 69% Avance Significativo
Resultados
Valoración Cualitativa Políticas en el trabajo 64% Avance Significativo
Políticas Ambientales 53% Avance Significativo
Políticas de Comercialización 57% Avance Significativo
Políticas Comunitarias 88% Avance Excelente
Valores Organizacionales 64% Avance Significativo
Resultados
10
En los resultados del equipo gerencial se aprecia una relativa uniformidad de opiniones en todos los
criterios utilizados, mientras que en el grupo de jefes técnicos y administrativos las Políticas Comunitarias
tienen la más alta valoración. En particular, los ítems que mejor se valoraron, fueron:
De los mismos resultados obtenidos, aparece como una debilidad el criterio que tiene el personal de la
empresa respecto a las Políticas en el Trabajo. Es notorio el bajo nivel de la opinión que tiene el personal
de apoyo técnico y administrativo en relación a la apreciación que tienen el equipo gerencial y los jefes
técnicos y administrativos en cuanto a las políticas en el trabajo. De acuerdo con la escala de valoración
utilizada, los ítems que más baja calificación recibieron son los siguientes:
Apreciación de los Criterios de Excelencia
En la siguiente tabla y su gráfico correspondiente se muestran los resultados promediados de los criterios
de excelencia emitidos por los miembros del equipo gerencial.
El grupo de Jefes Técnicos y Administrativos dieron los siguientes criterios de excelencia, en los que se
destaca una baja valoración al Enfoque en los Recursos Humanos:
La organización mantiene diálogos abiertos con la comunidad local, en casos de afectación a sus intereses. 10/10
La organización tiene entre sus políticas adquirir bienes o contratar servicios disponibles en la localidad 10/10
4/10
4/10
En la organización los directivos incentivan el desarrollo de capacidades: conocimientos
y habilidades. Por ejemplo, mediante procesos de evaluación del desempeño, planes de
entrenamiento, pasantías, cursos de capacitación. Los directivos consultan con el personal asuntos importantes para el desarrollo
organizacional.
Resultados Valoración CualitativaLiderazgo 84% Avance Excelente
Planificación Estratégica 72% Avance Significativo
Enfoque en el Cliente y el Mercado 64% Avance Significativo
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 82% Avance Excelente
Enfoque en los Recursos Humanos 83% Avance Excelente
Gestión de Procesos 72% Avance Significativo
Resultados del Negocio 83% Avance Excelente
Resultados Valoración CualitativaLiderazgo 69% Avance Significativo
Planificación Estratégica 67% Avance Significativo
Enfoque en el Cliente Interno 72% Avance Significativo
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 57% Avance Significativo
Enfoque en los Recursos Humanos 47% Cierto Avance
Gestión de Procesos 65% Avance Significativo
Resultados del Negocio 60% Avance Significativo
11
Los criterios de más baja valoración dentro del enfoque indicado, son los siguientes:
Finalmente, la valoración media de los Criterios de Excelencia que aportaron los miembros del Personal
Operativo y de Apoyo Técnico y Administrativo, indican que la Planificación Estratégica y el Liderazgo son
los factores de mayor debilidad en la empresa.
En la sección de Liderazgo los ítems con más baja valoración son:
Mientras que en la sección de Planificación Estratégica las menores valoraciones corresponden a las
siguientes proposiciones:
Análisis FODA
En esta sección se presentan los resultados del análisis FODA realizado en forma estratificada en talleres
mantenidos con los tres grupos focales.
Resulta interesante combinar las diferentes apreciaciones que cada grupo tiene desde sus perspectivas
particulares. En el análisis interno y externo se utilizan los siguientes criterios para los pesos y las
calificaciones asignados:
El peso de cada factor indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el
entorno de la organización
Yo puedo hacer cambios para mejorar mi trabajo 2/10
Mi jefe me estimula para que desarrolle mis habilidades para el trabajo y así mejorar mi
desempeño y avanzar en mi carrera2/10
Mi jefe y mi organización se interesan por mí 2/10
4/10
4/10
Mis líderes superiores comparten información sobre la organización
La organización me pregunta lo que yo pienso
4/10
4/10
A medida que planea para el futuro, la organización me pregunta cuáles son mis ideas
Yo conozco cómo se evalúa el progreso de la parte del plan relacionada con mi trabajo
Valoración Cualitativa
Liderazgo 55% Avance SignificativoPlanificación Estratégica 40% Cierto AvanceEnfoque en el Cliente Interno 63% Avance SignificativoGestión del Conocimiento 64% Avance SignificativoEnfoque en los Recursos Humanos 68% Avance SignificativoGestión de Procesos 66% Avance SignificativoResultados del Negocio 67% Avance Significativo
Resultados
12
La calificación refleja una estimación de la eficacia con la que la estrategia de la organización está
respondiendo al factor respectivo. El valor de 5 equivale a una respuesta excelente, 4 a una
respuesta superior a la media, 3 a una respuesta media, 2 a una respuesta inferior a la media y 1 a
una respuesta mala.
Personal Operativo y de Apoyo Técnico y Administrativo
En las siguientes tablas se recogen los principales factores internos y externos que en las diferentes mesas
de trabajo se expresaron. El peso refleja la frecuencia con la que los mismos se repitieron en los grupos
focales.
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Capital humano capacitado, motivado y experimentado. 0,17 2 0,34
2 Gerencia empresarial. 0,09 5 0,43
3 Imagen corporativa en el MEM 0,04 5 0,21
4 Responsabilidad con el medio ambiente y la comunidad 0,04 4 0,17
5 Solvencia técnica y económica. 0,09 3 0,26
6 Valores empresariales 0,09 3 0,26
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Abuso de autoridad y trato discriminatorio 0,11 1 0,11
2 Comunicación deficiente 0,11 1 0,11
3 Procesos informales, carencia de control y de manuales de funciones. 0,11 2 0,21
4 Capacitación insuficiente e inequitativa 0,09 1 0,09
5 Estructura piramidal rígida. 0,06 1 0,06
6 Recursos materiales obsoletos. 0,02 2 0,04
1,00 2,28
Debilidades
ANÁLISIS INTERNO - Grupo de Apoyo Técnico y Administrativo
Fortalezas
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Apoyo del Gobierno para nuevos proyectos de generación eléctrica 0,14 5 0,71
2 Demanda de energía insatisfecha y creciente. 0,12 5 0,60
3 Disponibilidad de recursos naturales para generación eléctrica. 0,10 4 0,38
4 Buena imagen empresarial. 0,07 4 0,29
5 Avance tecnológico en generación eléctrica. 0,05 3 0,14
6 Desarrollo de nuevas tecnologías para generación eléctrica. 0,02 3 0,07PESO CALIF. VALOR
POND.
1 Incertidumbre en el sector eléctrico ecuatoriano. 0,21 3 0,64
2 Fenómenos naturales. 0,12 3 0,36
3 Cartera vencida. 0,07 3 0,21
4 Costo del combustible vs.kilovatio 0,05 4 0,19
5 Competencia con grandes generadores. 0,02 3 0,07
6 Turbulencia económica mundial. 0,02 1 0,02
1,00 3,69
ANÁLISIS EXTERNO - Grupo de Apoyo Técnico y Administrativo
Oportunidades
Amenazas
13
Los resultados de las calificaciones ponderadas expresan una falta de eficacia en la estrategia empresarial
para utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades (2,28/5). Mientras que en los resultados externos se
aprecia una mejor respuesta empresarial para aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas
(3,69/5).
Grupo de Jefes Técnicos y Administrativos
En este grupo también se ve que los resultados de las calificaciones ponderadas expresan una falta de
eficacia en la estrategia empresarial para utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades (2,88/5). En los
PESO CALIFVALOR
POND.
1 Los valores y la ética 0,12 5 0,60
2 Capital humano 0,12 4 0,48
3 Conocimiento en la línea del negocio 0,10 5 0,48
4 Imagen empresarial 0,06 4 0,24
5 Manejo financiero 0,10 4 0,39
PESO CALIFVALOR
POND.
1 Relaciones entre las diferentes direcciones 0,08 2 0,17
2 Procesos de comunicación 0,11 1 0,11
3 Formalización de procesos 0,10 1 0,10
4 Clima laboral 0,12 1 0,12
5 Delegación de funciones 0,10 2 0,19
1,00 2,88
ANÁLISIS INTERNO - Grupo de Jefes Técnicos y Administrativos
Debilidades
Fortalezas
PESO CALIFVALOR
POND.
1 Coyuntura de la política energética 0,11 5 0,57
2 Deficit energético en el país 0,11 4 0,46
3 Recursos naturales para generación eléctrica 0,11 4 0,46
4 Crecimiento sostenido de la demanda 0,09 4 0,37
5 Avance tecnológico 0,09 3 0,28
PESO CALIFVALOR
POND.
1 Inseguridad jurídica 0,11 5 0,57
2 Ingerencia política 0,09 5 0,46
3 Precios de los combustibles 0,08 2 0,16
4 Cambios climáticos y fenómenos naturales 0,09 4 0,37
5 Confiabilidad de las líneas de evacuación de energía 0,09 1 0,09
1,00 3,79
ANÁLISIS EXTERNO - Grupo de Jefes Técnicos y Administrativos
Total
Oportunidades
Amenazas
14
resultados externos se aprecia igualmente una mejor respuesta empresarial para aprovechar las
oportunidades y combatir las amenazas (3,79/5).
Grupo Gerencial
En el equipo gerencial la apreciación de la eficacia en la estrategia empresarial está sobre la media (análisis
interno 3,65/5 y análisis externo 3,56/5), con una ligera ventaja en el manejo de los factores internos.
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Cabal conocimiento del sector eléctrico del país 0,08 5 0,40
2 Capital humano competente y comprometido 0,16 4 0,63
3 Capacidad de gestión 0,14 5 0,71
4 Cuenca hidrográfica bien conservada 0,10 4 0,38
5 Disponibilidad de proyectos 0,06 4 0,25
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Procedimientos institucionales 0,10 3 0,29
2 Sistema de control interno 0,11 2 0,22
3 Sistema de Comunicación institucional 0,08 3 0,24
4 Estrategia Tecnológica 0,06 3 0,19
5 Coordinación a nivel general 0,11 3 0,33
1,00 3,65
ANÁLISIS INTERNO - Grupo Gerencial
Fortalezas
Debilidades
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Apoyo del gobierno a proyectos de generación 0,12 5 0,62
2 Déficit de generación en el mercado eléctrico nacional 0,12 4 0,49
3 Apoyo de gobiernos seccionales al desarrollo de la empresa 0,09 4 0,35
4 Buena imagen empresarial 0,10 4 0,40
5 Alianzas estratégicas para el manejo ambiental 0,06 3 0,19
PESO CALIF.VALOR
POND.
1 Panorama político 0,12 3 0,37
2 Débil desempeño de algunas empresas distribuidoras del país 0,09 3 0,26
3 Inseguridad jurídica 0,10 3 0,30
4 Escasas fuentes de financiamiento para proyectos de generación 0,10 4 0,40
5 Inestabilidad económica mundial 0,10 2 0,20
1,00 3,56Total
ANÁLISIS EXTERNO - Grupo Gerencial
Oportunidades
Amenazas
15
Las opiniones del grupo gerencial en lo relativo al análisis interno y externo, permitieron configurar la Matriz
de Posicionamiento Estratégico, que se muestra a continuación, en la que se reflejan las capacidades
ofensivas y defensivas de la empresa, así como los factores clave para la definición de políticas y estrategias
empresariales.
La escala de valoración del impacto cruzado entre los factores internos y
externos, se da en la tabla al lado izquierdo. Los resultados consignados en la
matriz muestran que las fortalezas empresariales de mayor impacto son la
Capacidad de Gestión (80%) y el Capital Humano competente y Comprometido
(78%), lo cual concuerda con las apreciaciones de los otros grupos focales. Así
mismo, las debilidades de mayor impacto, son la Estrategia Tecnológica y la
Coordinación a Nivel General (58%).
Por otro lado, se puede apreciar que las oportunidades más importantes son el déficit de generación en el
mercado eléctrico nacional y el apoyo del gobierno a proyectos de generación, lo cual también se manifestó
en los resultados de los otros grupos focales.
En resumen, la empresa exhibe una capacidad ofensiva de 26% y una capacidad defensiva de 30%, lo que le
da un posicionamiento estratégico expectante, con muchas posibilidades de enfrentar con mucho éxito el
futuro incierto que se presenta en el sector eléctrico ecuatoriano, siempre y cuando logre organizar sus
procesos internos y realizar acciones inmediatas para la mejora de su clima organizacional.
Ap
oyo
de
l g
ob
iern
o a
pro
ye
cto
s d
e
ge
ne
ració
n
Dé
ficit d
e g
en
era
ció
n e
n e
l m
erc
ad
o
elé
ctr
ico
na
cio
na
l
Ap
oyo
de
go
bie
rno
s s
eccio
na
les a
l
de
sa
rro
llo d
e la
em
pre
sa
Bu
en
a im
ag
en
em
pre
sa
ria
l
Alia
nza
s e
str
até
gic
as p
ara
el m
an
ejo
am
bie
nta
l
Pa
no
ram
a p
olítico
Dé
bil
de
se
mp
eñ
o d
e a
lgu
na
s e
mp
resa
s
dis
trib
uid
ora
s d
el p
aís
Inse
gu
rid
ad
ju
ríd
ica
Esca
sa
s f
ue
nte
s d
e f
ina
ncia
mie
nto
pa
ra
pro
ye
cto
s d
e g
en
era
ció
n
Ine
sta
bili
da
d e
co
nó
mic
a m
un
dia
l
Cabal conocimiento del sector eléctrico del país 4 4 0 4 1 2 3 3 2 1 24 60%
Capital humano competente y comprometido 4 4 4 4 3 3 3 3 2 1 31 78%
Capacidad de gestión 4 4 4 4 3 1 3 3 3 3 32 80%
Cuenca hidrográfica bien conservada 2 4 4 4 4 2 0 2 3 1 26 65%
Disponibilidad de proyectos 4 4 3 4 4 2 2 1 3 3 30 75%
Procedimientos institucionales 1 3 1 4 3 0 3 3 0 0 18 45%
Sistema de control interno 1 0 2 3 3 0 0 0 1 0 10 25%
Sistema de Comunicación institucional 1 1 2 3 4 1 0 1 0 0 13 33%
Estrategia Tecnológica 3 4 2 4 3 1 1 0 2 3 23 58%
Coordinación a nivel general 3 2 3 3 3 2 0 2 3 2 23 58%
9 10 5 3 -1 6 7 6 7 4
30%
Resultados
Capacidad Ofensiva / Defensiva
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO - Grupo Gerencial
Debilidades
Resultados
26%
Fortalezas
Externo
Interno
Oportunidades Amenazas
Nº Interpretación
0 Ningún Impacto
1 Impacto Bajo
2 Impacto medio
3 Impacto Alto
4 Impacto Muy Alto
16
Visión
Ser una empresa con creciente capacidad de producción y diversidad de generación eléctrica dentro del
contexto del país, cumpliendo altos índices de eficiencia, productividad y competitividad, enmarcada en una
ejemplar gestión ambiental y de responsabilidad social, con énfasis en el desarrollo integral de su talento
humano.
Misión
Generar energía para el mercado eléctrico ecuatoriano, mediante diversas fuentes de producción, con
estricto respeto a la bioética, optimizando el uso de los recursos y desarrollando nuevos proyectos para
ofrecer energía eléctrica de manera continua, confiable y con costos competitivos, contribuyendo así al
desarrollo social y económico de la comunidad y de su personal.
Valores Corporativos
Verdad
Siempre seremos abiertos y transparentes en todo lo que haremos y conduciremos nuestro trato
con honestidad e integridad.
Responsabilidad Social
El primer valor social de la empresa es la motivación de sus directivos y trabajadores; y, su
implicación en los proyectos de la empresa. Otras tareas sociales, son las actividades que
desarrollamos para contribuir a incidir positivamente en los procesos económicos y sociales, con
respeto al medio ambiente.
Profesionalismo
Nuestro equipo está integrado por un amplio grupo de directivos, administrativos y técnicos
reconocidos por su rigor profesional.
Cultura de Calidad
Calidad en todas nuestras actividades. Actuamos para ser reconocidos por nuestra calidad por los
clientes y en los sectores productivos y sociales en los que desarrollamos nuestra actividad.
Innovación Permanente
Somos una empresa buscando innovación y transformación de procesos y servicios.
Trabajo en Equipo
Compartiendo conocimientos y trabajando juntos en todas nuestras actividades, inclusive en las
relaciones con nuestros accionistas, podemos servir mejor a nuestros clientes.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA EL DESARROLLO
Visión Prospectiva
Dado el escenario político y normativo que se está experimentando dentro del sector eléctrico del Ecuador
debido a la vigencia de la Constitución 2008, se prevé que el tipo de cambio para ELECAUSTRO será en base
a una paulatina transformación.
17
Alcance del Cambio
Realineación Transformación
Naturaleza del Cambio
Paulatino Adaptación Evolución
Big Bang Reconstrucción Revolución
Esto implica que la estrategia empresarial deberá evolucionar a lo largo del tiempo propiciando un ajuste
continuo de la estrategia empresarial a medida que va cambiando su entorno, situación conocida como
aprendizaje organizacional.
Marco Legal y Normatividad
La Constitución de la República del Ecuador, norma legal suprema del país, en su capítulo quinto, artículos
313 a 317, señala que será responsabilidad del Estado, la provisión de servicios públicos entre otros el de
energía eléctrica, para lo cual se constituirán empresas públicas. También se establece que el Estado
garantizará que los servicios públicos y su provisión, respondan a principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad regularidad, continuidad y calidad.
ELECTRO GENERADORA DEL AUSTRO ELECAUSTRO S.A., fue constituida el 27 de agosto de 1999, como una
empresa que nace de un proceso societario de Escisión al amparo de las normas establecidas en la Ley de
Compañías y en cumplimiento de lo establecido en la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, con un capital
accionario que en su totalidad pertenece a entidades del régimen dependiente y otras del régimen
autónomo.
Desde 28 de junio de 2001, mediante inscripción de la escritura pública ante notario cuarto del cantón
Cuenca, el CONELEC en representación del Estado Ecuatoriano y ELECAUSTRO S.A., suscribieron el
correspondiente Contrato de Concesión Específica para Generación de Energía Eléctrica; título habilitante
vigente hasta que las reformas al actual marco normativo del sector se aprueben y entren en vigencia.
En esta situación de transición hacia el nuevo marco legal y normativo para el sector eléctrico ecuatoriano
se desenvuelven las labores de la compañía, razón por la que se señalan a continuación los principales
referentes legales y normativos:
Normas externas:
En lo societario por lo dispuesto en la Ley de Compañías, sus Reglamentos, Resoluciones y Doctrinas
pertinentes.
Las disposiciones emanadas de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, en particular la excepción
temporal dada en la Segunda Disposición Transitoria, numeral 2.2.1.5.
18
Ley del Régimen del Sector Eléctrico, los reglamentos del sector y las regulaciones emitidas por el
Consejo Nacional de Electricidad CONELEC y el Centro Nacional de Control de Energía CENACE
Mandato Constituyente Nº 15.
En lo relativo a los procesos de adquisición de bienes, ejecución obras y contratación de servicios, a
lo establecido en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y el Reglamento
General de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Públicas.
Normas internas:
Estatuto Social
Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento de Seguridad e higiene industrial
Reglamento de Uso, Movilización y Mantenimiento de Vehículos
Reglamento para la Contratación Externa de Personal
Reglamento de Ascensos de los Trabajadores
Reglamento para la Contratación de Seguros
Reglamento para la Administración de Fondos Rotativos y Caja Chica
Arquitectura Empresarial
ELECAUSTRO S. A. requiere contar con una Arquitectura Empresarial adecuada que dé soporte al
cumplimiento de sus objetivos estratégicos en base a los siguientes factores críticos de éxito:
Fortalecimiento y adaptación constante de la normativa, capacidad de gestión y procesos
empresariales, así como de las competencias de sus colaboradores, para atender la operación y el
crecimiento diverso de la capacidad de producción de la empresa.
Identificación de la brecha entre la cantidad, calidad y oportunidad de los servicios que brinda a sus
clientes internos y externos, y las expectativas que ellos mantienen, para cubrirla con una
estructura dinámica y adaptable.
Diseñar una arquitectura tecnológica que permita la consolidación de un sistema informático dinámico de
soporte a las actividades de registro transaccional, almacenamiento de datos, análisis de información,
soporte para la toma de decisiones, creación y producción de documentos de índole diversa, conectividad
interna y externa.
19
El plan de acción que conduzca a la consecución de estos factores críticos de éxito considerará la
participación activa de los colaboradores en las etapas de diagnóstico, diseño, implantación y evaluación de
proyectos, planes y acciones emprendidos.
Estos proyectos, planes y acciones incorporarán, en lo aplicable, teorías vigentes, estándares
internacionales, marcos conceptuales y principios contemporáneos que fortalezcan la sustentabilidad de la
Empresa, sobre la base de servicios informáticos y Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs)
articuladores de la estrategia y dinámica empresariales.
Desarrollo del Capital Humano
ELECAUSTRO S. A. crece y se renueva en base al aporte de sus colaboradores, por lo tanto requiere de un
constante Desarrollo del Capital Humano para el cabal cumplimiento de su Misión y un avance coordinado
hacia la Visión empresarial, por lo que define en este eje los siguientes factores críticos de éxito:
Fortalecer la gestión y el desarrollo del talento humano, en donde los programas de capacitación
deberán sustentarse en el desarrollo de las competencias.
Desarrollar capacidades para el continuo mejoramiento del clima organizacional.
Mantener un programa de protección social efectivo y de calidad.
Desarrollo de Programas y Proyectos
Dentro de la Estrategia Organizacional para el Desarrollo toma especial importancia la planificación de largo,
mediano y corto plazo, como eje articulador del cumplimiento de los objetivos empresariales, las políticas y
estrategias definidas en el Plan Estratégico. En este contexto, es necesario profundizar la gestión de la
planificación de la Compañía que involucre, no solamente la generación de programas y proyectos sino su
continua evaluación como aspecto primordial para la realimentación con aprendizaje proactivo.
Sobre esta base, la planificación, como actividad macro de una empresa, debe constituirse en el “como
ejecutar”, o en el “cómo llevar a la práctica” el plan estratégico; no entendida ésta como la función de una
unidad administrativa, sino como parte de cultura empresarial en donde se practica el concepto de
participación, que debe conllevar a la obtención de productos consensuados, practicables o realizables
dentro de las restricciones impuestas por el Plan estratégico.
Planeación de Capital
Las inversiones que se realicen en general dentro de una estructura societaria como la de Elecaustro S.A.,
que sirvan para la adquisición de bienes o construcción de obras, para ampliar o mejorar la infraestructura
de la empresa, pueden provenir de aportes de capital de los accionistas (aportes frescos o reinversión de
utilidades), de créditos o de donaciones.
Bajo la actual estructura legal y reglamentaria del sector eléctrico, la planeación de las inversiones para el
crecimiento de la Empresa debe partir de lo establecido en el Mandato Constituyente No. 15, en donde se
establece que las inversiones deberán constar en el Presupuesto General del Estado. Las inversiones que se
20
hagan dentro de esta fuente de capital deberán constar en el PAI (Presupuesto Anual de Inversiones) del
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en consecuencia dentro de la estructura societaria de
Elecaustro S.A. estas serán consideradas como aportes para futura capitalización a favor del MEER.
Con la finalidad de fortalecer el crecimiento de la Empresa a lo largo de los años, orientados siempre al
incremento de los activos de generación eléctrica, los accionistas han venido reinvirtiendo las utilidades,
resultado de la rentabilidad moderada que ha tenido la Empresa a lo largo del tiempo desde su creación.
Esta fuente de capital como una política sana que los accionistas han tomado ha servido para la ejecución
en especial de un proyecto hidroeléctrico de significativa importancia como lo es la Central Hidroeléctrica
Ocaña.
La ejecución de proyectos estratégicos de la Empresa no deben estar supeditadas únicamente a los aportes
accionarios, sino que deben apalancarse en la consecución de créditos de diversas fuentes, que
debidamente analizados dentro del modelo financiero más conveniente, permitirán el avance y realización
de las inversiones. Este ha sido el caso como los créditos que la Empresa ha adquirido ante el FEISEH
(Ministerio de Finanzas) para la construcción del Proyecto Hidroeléctrico Ocaña; o, el crédito obtenido del
BEDE, para la construcción del Proyecto Hidroléctrico Saymirín V. En ambos casos la composición de los
recursos de capital para la ejecución de estos proyectos tiene el componente de aportes de capital fresco,
reinversiones y crédito, que ha dado la viabilidad financiera para lograrlos.
En consecuencia, la planeación del capital para la expansión de la Empresa debe tener en su óptica siempre
las mejores opciones de un portafolio de fuentes que permitan cristalizar en una realidad la realización de
los presupuestos anuales.
Gestión Administrativo-Financiera
La gestión Administrativo-Financiera está llamada a constituirse en medio articulador de las operaciones
empresariales a través de la provisión oportuna de talento humano calificado, información pertinente,
bienes, servicios y recursos financieros para la efectiva ejecución de tareas y proyectos operativos, tácticos y
estratégicos.
Para lograrlo se identifican los siguientes factores críticos de éxito:
Diagnóstico, evaluación y mejoramiento de procesos técnicos, administrativos y sistema de control
interno.
Mejoramiento de la gestión empresarial a través del proceso para implantar las Normas ISO
9001:2008.
Revisión y actualización de los reglamentos internos.
Actualización y adaptación de los sistemas informáticos de registro, control y generación de
información.
Desarrollo y puesta en marcha de un Sistema Integral de Administración del Talento Humano.
21
ESTRATEGIA EN ACCIÓN Sobre la base de los resultados obtenidos en los talleres con los grupos focales y bajo la guía del grupo
gerencial, se plantean los siguientes objetivos estratégicos para el quinquenio 2011-2015. Existen diversos
principios que sirvieron de marco referencial para su formulación: el pensamiento sistémico, la teoría de la
complejidad, la teoría de las contingencias y la gobernanza organizacional.
El humanismo y la bioética son aspectos transversales que también están implícitos en las estrategias
propuestas, ya que el factor más importante para el éxito de cualquier plan, proceso o acción es el ser
humano y su cultura.
22
Objetivo 1: Impulsar, ampliar y diversificar la capacidad de generación.
El análisis estratégico realizado indica una oportunidad de crecimiento: existe un crecimiento continuo de demanda de energía eléctrica en el
país que debe ser satisfecha y adicionalmente la necesidad de sustituir generación termoeléctrica cara y ambientalmente inconveniente. Por
otra parte, ELECAUSTRO tiene las fortalezas apropiadas para aprovechar estas oportunidades que están latentes en el sistema eléctrico del
Ecuador.
Políticas Estrategias Indicadores de Éxito Metas
Incrementar la capacidad de generación eléctrica.
1.1 Ejecución del proyecto Ocaña. Ingreso a operación comercial. Diciembre de 2011
1.2 Desarrollo de proyectos sostenibles de generación mediante fuentes de energía renovable, no renovable y energías alternativas.
Conclusión de los estudios para la contratación de la construcción del proyecto eólico Minas de Huascachaca.
Julio de 2012
Diseños definitivos Proyecto Soldados – Yanuncay. Abril de 2012
Diseños definitivos Proyecto Ocaña II. Diciembre de 2012
Estudios de Prefactibilidad de dos proyectos nuevos. Diciembre de 2015
1.3 Gestionar la consecución de recursos económicos para la implementación de nuevos proyectos de generación.
Cierre financiero Proyecto Huascachaca. Diciembre de 2012
Cierre financiero Proyecto Soldados – Yanuncay. Diciembre de 2012
Cierre financiero Proyecto Ocaña II Diciembre de 2013
1.4 Gestionar la calificación de los proyectos en el ciclo MDL
Calificados por la Autoridad Nacional y notificados a la UNFCCC
Diciembre de 2012
Mejorar la eficacia y eficiencia de producción energética
2.1 Ejecución de programas de mantenimiento.
Disponibilidad de la central Descanso al 82 %. 2012 - 2015
2.2 Mejoramiento de la capacidad de conducción del canal Labrado – Tuñi.
Obra concluida. Diciembre de 2012
2.3 Implantación del sistema SCADA. Sistema Operando Comercialmente. Julio de 2011
2.4 Sustitución Saymirín I-II por Saymirín V. Saymirín V en operación comercial. Diciembre de 2013
23
Objetivo 2: Mejorar los procesos técnicos y administrativos de la empresa.
La gestión empresarial moderna exige de estrategias ágiles para lograr y sostener procesos de adaptación y mejoramiento continuo de la
organización y sus funciones al cambiante contexto organizacional. ELECAUSTRO dispone a más de los activos tangibles, importantes activos
intangibles como capital humano y estructura organizacional que le permite desarrollar con eficiencia y eficacia su gestión.
Políticas Estrategias Indicadores de Éxito Metas
Incrementar la agilidad
empresarial.
1.1 Diagnóstico, evaluación y
mejoramiento de procesos técnicos,
administrativos y sistema de control
interno.
Informe de diagnóstico y
evaluación. Diciembre de 2011
Manual de procesos y
procedimientos. Diciembre de 2012
1.2 Selección y diseño de procesos a
ser automatizados. Informe de diseños.
Julio de 2013
1.3 Implantación de procesos. Procesos funcionando. Julio de 2014
Mejorar la gestión empresarial. 2.1 Implantación Normas ISO 9001:2008 Certificación. Diciembre de 2015
Incorporar las TIC en los procesos
de comunicación, información y
gestión empresarial.
3.1 Implementación del portal
corporativo. Portal operando. Diciembre de 2011
3.2 Mejoramiento del sistema de
información gerencial. Nuevo sistema funcionando Diciembre de 2012.
3.3 Implementación del sistema de
inteligencia de negocios. Sistema operando. Diciembre de 2013.
24
Objetivo 3: Fortalecer la participación para la gestión.
La gobernanza corporativa constituye un marco referencial que se deriva del concepto de gobernanza 5. Con el término se denomina al conjunto
de procesos, procedimientos, costumbres, políticas, normas e instituciones que influyen en el cómo se dirige, administra o controla una empresa.
También incluye las relaciones entre los muchos agentes implicados o relacionados. Para motivar la gestión participativa, es necesario partir de
un proceso de información permanente, informando y evaluando los resultados y logros obtenidos.
Políticas Estrategias Indicadores de Éxito Metas
Mejorar y mantener procesos de
participación para la gestión por
área.
1.1 Formalizar y mantener reuniones
de coordinación en cada una de las
áreas.
Actas suscritas de resumen de
resoluciones y compromisos.
Mínimo 12 en el año por
área.
1.2 Evaluar el cumplimiento de
resoluciones de coordinación. Resoluciones cumplidas Mínimo 80%.
1.3 Informar nivel de cumplimiento a
inmediato superior. Informes trimestrales. 4 en el año.
Mejorar y mantener procesos de
participación para la gestión
gerencial
2.1 Formalizar y mantener reuniones
de coordinación entre la gerencia y las
direcciones.
Actas suscritas de resumen de
resoluciones y compromisos. Mínimo 24 en el año
2.2 Evaluar el cumplimiento de
resoluciones de coordinación. Resoluciones cumplidas Mínimo 80%.
2.3 Informar nivel de cumplimiento al
Directorio y Junta General de
Accionistas.
Informes trimestrales al Directorio
y anual a la Junta. 3 + 1 en el año.
2.4 Difundir resultados de la gestión. Informes anuales publicados en la
Intranet y en el Portal Corporativo. 1 + 1 al año.
5La gobernanza es un proceso de coordinación de actores, de grupos sociales e instituciones para lograr metas definidas colectivamente en entornos fragmentados y
caracterizados por la incertidumbre.
25
Objetivo 4: Promover el respeto al medio ambiente e instituir programas de responsabilidad social.
La responsabilidad ética con las actuales y futuras generaciones y con el resto de especies es un principio fundamental para prefigurar un nuevo
esquema de desarrollo humano. No se trata de mantener incólume el patrimonio natural, porque esto es imposible por el uso de energía y
materiales que realizan las distintas sociedades así como por la capacidad de asimilación de los ecosistemas, sino de resguardarlo a un nivel
adecuado6.
Políticas Estrategias Indicadores de Éxito Metas
Implantar la “Oficina Cero Papeles”
1.1 Disminuir el uso de papel en las labores
administrativas de la Compañía.
Porcentaje de disminución de uso
de papel. 10% anual.
1.2 Implantar el sistema de gestión documental. Sistema completo operando. Diciembre de 2013.
Proteger el ambiente.
2.1 Ejecutar el plan de manejo ambiental. Auditoría ambiental anual.
Sin "No Conformidades
Mayores" desde Diciembre de
2012.
2.2 Capacitar al personal de la empresa en
temas socio-ambientales.
Ejecución de 2 módulos de
capacitación al personal por año.
100% de personal capacitado a
Diciembre de 2013.
2.3 Participar en los diferentes programas y
proyectos de conservación, protección y uso
sustentable de los recursos naturales.
Mantener Convenios suscritos
con las instituciones
competentes.
Cumplimiento obligaciones de
la Empresa al 100%.
2.4 Disminuir el consumo de energía eléctrica % disminución 2 % anual
Ejecutar programas de responsabilidad
social.
3.1 Incrementar la participación de pasantes,
practicantes y tesistas.
N° Participantes*100 / N°
servidores 15 % anual
3.2 Implementar convenios con micro-empresas
para reciclaje de residuos de la Empresa. Convenios suscrito Al menos 1 anual
3.3 Implementar programas de mejoramiento de
infraestructura educativa en escuelas del área
de influencia de la Empresa.
Mejoramiento ejecutado 1 escuela por año
3.4 Implementar programas de capacitación
medio ambiental y de salud en las escuelas del
área de influencia
Programas ejecutados/
Programas elaborados 90%
6República del Ecuador. Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2010. Quito, 2007.
26
Objetivo 5: Mantener un clima organizacional sano y sustentable.
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en
él. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y
la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Políticas Estrategias Indicadores de Éxito Metas
Fortalecer la gestión y el desarrollo del talento humano
1.1 Elaboración de un Plan de Capacitación del Personal de la Empresa.
Plan anual elaborado 15 de septiembre de cada año
1.2 Ejecutar el plan de capacitación del personal % Plan ejecutado 90% anual
1.3 Establecimiento de normatividad para capacitación y formación del personal de la Empresa.
Normativa aprobada Diciembre de 2011
1.4 Fomento para la presentación de ponencias en eventos relacionados con las actividades de la Empresa.
Ponencias presentadas al menos 2 al año
Desarrollar capacidades para el continuo mejoramiento del clima organizacional
2.1 Medición y evaluación periódica del clima laboral.
Diagnóstico y análisis inicial realizado.
Noviembre de 2011
Evaluación anual ejecutada 15 de Mayo de cada año.
2.2 Elaboración de un Plan de Desarrollo Humano. Plan anual elaborado 15 de Agosto de cada año.
2.3 Ejecutar el Plan de Desarrollo Humano. % Plan ejecutado 90% anual
Mantener un programa de protección social, efectivo y de calidad
3.1 Ejecución de programas de desarrollo personal y familiar
Programas ejecutados/ Programas elaborados
90% anual
27
ANEXO Nº 1: Criterios para Evaluar la Capacidad Estratégica
1. Liderazgo Estratégico 1.1. Visión y Valores 1.2. Gobernanza 1.3. Responsabilidad Social
2. Planeación Estratégica 2.1. Desarrollo estratégico 2.2. Despliegue estratégico
3. Enfoque en el mercado y en el cliente 3.1. Conocimiento del mercado y del cliente 3.2. Relaciones con el cliente
4. Evaluación y gestión del conocimiento 4.1. Medición, análisis y mejoramiento organizacional 4.2. Gestión de la información, tecnología de información y conocimiento
5. Enfoque en la fuerza laboral 5.1. Involucramiento con la fuerza laboral 5.2. Entorno de la fuerza laboral
6. Gestión de los procesos 6.1. Diseño de los sistemas de trabajo 6.2. Gestión de los procesos de trabajo y mejoramiento
7. Resultados 7.1. Resultados logrados en los productos (bienes y servicios) 7.2. Resultados logrados en opinión de los clientes 7.3. Resultados financieros y de mercado 7.4. Resultados logrados por la fuerza laboral 7.5. Resultados logrados por los procesos 7.6. Resultados logrados por el liderazgo
28
ANEXO Nº 2: Responsabilidad Social Corporativa
I Políticas en el trabajo1 En mi organización los directivos incentivan el desarrollo de habilidades, capacidades y destrezas para una
carrera profesional de largo alcance (Por ejemplo, mediante procesos de evaluación del desempeño, planes de
entrenamiento, etc.)
2 En mi organización, hay procesos que aseguran que no exista alguna forma de discriminación ya sea en el
trabajo o en el reclutamiento de personal (Por ejemplo, en contra de la mujer, grupos étnicos o personas con
capacidades especiales, etc.)
3 Los directivos en mi organización consultan con los empleados cuando se trata de asuntos importantes
4 Mi organización mantiene convenios para programas de salud, seguridad y bienestar social que nos
proporcionan a los empleados suficiente protección
5 Mi organización ofrece a sus empleados un adecuado balance entre trabajo y calidad de vida (Por ejemplo, se
consideran horarios de trabajo flexibles o se permite cierto tipo de trabajo hacerlo en o desde la casa)
II Políticas Ambientales6 En mi organización se trata de reducir el impacto ambiental, en términos de:
a. Conservación de energía
b. Reciclaje o minimización del desperdicio
c. Prevención de polución (Por ejemplo, ruido, descarga de efluentes, emisiones al aire o al agua)d. Programas de protección del entorno natural
e. Opciones de transporte de personal
7 Mi organización ahorra dinero reduciendo su impacto ambiental
8 En el desarrollo de productos (bienes y servicios), mi organización considera los potenciales impactos
ambientales (Por ejemplo, estimación de uso de energía, posibilidad de reciclaje o generación de polución)
9 Mi organización proporciona información ambiental, clara y precisa a sus proveedores, clientes y a la
comunidad, acerca de sus actividades y productos (bienes y servicios)
10 Mi organización ha logrado ventajas competitivas sobre sus competidores gracias a la sustentabilidad
(reciclabilidad, eficiencia energética, etc.) de sus actividades y productos (bienes y servicios)
III Políticas de Comercialización11 Mi organización tiene como política asegurar la honestidad y calidad en todos sus contratos, acuerdos y
promoción publicitaria (Por ejemplo, transparencia en sus transacciones, medidas para protección del
consumidor, etc.)
12 Mi organización etiqueta y provee información clara y precisa acerca de sus productos (bienes y servicios),
incluyendo sus obligaciones post-venta
13 Mi organización asegura el pago adecuado y oportuno de planillas y facturas a todos sus proveedores
14 Mi organización mantiene procesos que aseguran la retroalimentación, consulta o diálogo con sus clientes,
proveedores y otras personas con las que mantiene relaciones
15 Mi organización registra y resuelve oportuna y apropiadamente las quejas presentadas por sus clientes,
proveedores y asociados
16 Mi organización trabaja conjuntamente con otras organizaciones para resolver aspectos relacionados con la
responsabilidad social corporativa
IV Políticas Comunitarias17 Mi organización ofrece oportunidades de entrenamiento a personas de la comunidad local (Por ejemplo, tiene
programas para aprendices o pasantías pre-profesionales para los jóvenes o para grupos menos favorecidos)
18 Mi organización mantiene diálogos abiertos con la comunidad local, en casos sensibles, adversos o
controversiales que los puedan afectar (Por ejemplo, acumulación de desperdicios fuera de las instalaciones,
obstrucción del paso o de las vías por parte de vehículos)
19 Mi organización tiene entre sus políticas adquirir bienes o contratar servicios disponibles en la localidad
20 Mi organización promueve la participación de los empleados en actividades de apoyo, ayuda o asesoramiento a
la comunidad local
21 Mi organización mantiene programas regulares de apoyo financiero para proyectos o actividades de desarrollo y
bienestar de la comunidad local
V Valores Organizacionales22 Mi organización tiene claramente definidos los valores compartidos y las reglas de conducta
23 Mi organización comunica y comparte sus valores con clientes, asociados, proveedores y otros involucrados (Por
ejemplo, en las presentaciones públicas, material promocional o comunicaciones informales)
24 Los clientes están enterados de los valores y reglas de conducta de mi organización
25 Todos los empleados estamos enterados de los valores y reglas de conducta de mi organización
26 Mi organización mantiene programas de capacitación para que los empleados comprendamos la importancia de
los valores y reglas de conducta corporativas
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
29
ANEXO Nº 3: Criterios para Evaluar la Excelencia en el
Desempeño
I Liderazgoa Yo conozco la misión de mi organización (lo que está tratando de lograr).
b Mis líderes superiores usan los valores de nuestra organización para guiarnos
c Mis líderes superiores crean un ambiente de trabajo que favorece mi desempeño
d Mis líderes superiores comparten información sobre la organización
e Mis líderes superiores estimulan los estudios que me ayudarán a mejorar mi desempeño
f Mi organización me deja saber lo que estima es más importante
g Mi organización me pregunta lo que yo pienso
II Planificación Estratégicaa A medida que planea para el futuro, mi organización me pregunta cuáles son mis ideas
b Yo conozco las partes de los planes de mi organización que me afectarán y afectarán mi trabajo
c Yo conozco cómo se evalúa el progreso la parte del plan relacionada con mi trabajo
III Enfoque en el Cliente y el Mercadoa Yo conozco quiénes son mis clientes más importantes
b Yo me mantengo en contacto con mis clientes
c Mis clientes me informan lo que necesitan y desean
d Yo pregunto si mis clientes están satisfechos o no con mi trabajo
e Se permite tomar decisiones para resolver problemas de mis clientes
IV Medición, Análisis y Gestión del Conocimientoa Yo se cómo evaluar la calidad de mi trabajo
b Yo se cómo analizar la calidad de mi trabajo para saber si se necesitan cambios o mejoras
c Yo aplico un proceso analítico para tomar decisiones sobre mi trabajo
d Yo se cómo las medidas que utilizo en mi trabajo se correlacionan con las medidas generales de mejora de la
organización
e Yo recibo toda la información importante que necesito para realizar mi trabajo
f Yo recibo toda la información importante que necesito para saber cómo se encuentra mi organización
V Enfoque en los Recursos Humanosa Yo puedo hacer cambios para mejorar mi trabajo
b Las personas con quien trabajo cooperan y funcionamos como un equipo
c Mi jefe me estimula para que desarrolle mis habilidades para el trabajo y así mejorar mi desempeño y avanzar
en mi carrera
d Me reconocen el trabajo que realizo
e Tengo en mi lugar de trabajo las seguridades necesarias
f Mi jefe y mi organización se interesan por mí
VI Gestión de Procesosa Puedo obtener todo lo que necesito para hacer mi trabajo
b Acumulo datos e información sobre la calidad de mi trabajo
c Tenemos buenos procesos para realizar nuestro trabajo
d Tengo control sobre los procesos de mi trabajo
VII Resultados del Negocioa Mis clientes están satisfechos con mi trabajo
b Los productos de mi trabajo cumplen todos los requisitos
c Conozco el estado financiero de mi organización
d Mi organización utiliza mi tiempo y mi talento apropiadamente
e Mi organización elimina, modifica o cambia todo aquello que interfiere con el mejoramiento permanente
f Mi organización respeta las leyes, reglamentos y demás normatividad relevante
g En mi organización se practican normas éticas superiores
h Mi organización nos apoya para ayudar a la comunidad
i Estoy satisfecho con mi trabajo
Criterios para Evaluación de la Excelencia en el Desempeño