plan estrategico polleria medileni

7/23/2019 PLan estrategico polleria medileni

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UNIVERSIDAD NACIONAL DECAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Acadmico Profesional de Administracin

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

DOCENTE:Lic. Admn.: Gilberth Cruzado Villar

TEMA:Plan estratgico de la empresa Medileny Chicken E.I.R.L

INTEGRANTES: Gutierrez Soto, Liliana Ninaquispe Alcalde, Anthony Novoa Huaripata, Vernica Intor Valencia, Joel

Tello Cequin, Alex Zambrano Gonzales, Reynaldo

CICLO:4 ciclo.

Cajamarca, Octubre del 2015

2015


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INDI E

Dedicatorioa.................................................................................................................................. 4Agradecimiento............................................................................................................................. 5

CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA ......................................................................... 6

1.1. SITUACIN GENERAL:...................................................................................................... 6

a. Situacin actual:............................................................................................................. 6

1.2. CONCLUSION: ................................................................................................................. 8

CAPITULO II: VISIN, MISIN Y VALORES ....................................................................................... 9

2.1. ANTECEDENTES: .............................................................................................................. 9

2.2. MISIN EMPRESARIAL: ................................................................................................. 10

2.3. VISIN EMPRESARIAL: .................................................................................................. 10

2.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS: ........................................................................................... 11

2.5. VALORES EMPRESARIALES: ............................................................................................ 11

CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA ........................................................................................... 12

2.1. ANLISIS DEL ENTORNO PEST ........................................................................................ 12

a. Factores polticos.......................................................................................................... 12

b. Factores econmicos..................................................................................................... 12

c. Factores sociales, demogrficos y culturales.................................................................. 13

d. Factores tecnolgicos.................................................................................................... 14

e. Factores ecolgicos y ambientales................................................................................. 14

2.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS Medileny Chicken (EFE) .......... 16

2.3. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................................. 17

a. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: ............................................................................... 17

b. PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES: ................................................................. 17

c. PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES: ............................................................... 18

d. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: ....................................................................... 19

e. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: .................................................... 20

CAPTULO IV: EVALUACIN INTERNA ........................................................................................... 21

4.1. Anlisis Interno AMOFHIT ................................................................................................. 21

a) Administracin y gerencia(A) ........................................................................................ 21


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b) Marketing y ventas (M) ................................................................................................. 22

c) Operaciones y logstica(O) ............................................................................................. 22

d) Finanzas y Contabilidad (F) ............................................................................................ 22

e) Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ............................................................... 22

f) Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T) ...................................................................... 23

4.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Medileny Chicken (MEFI)............ 24

CAPTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO ..................................................................................... 25

OBJETIVOS A LARGO PLAZO. .................................................................................................... 25

CAPTULO VI: EL PROCESO ESTRATGICO. ..................................................................................... 26

6.1. MATRIZ FODA ............................................................................................................... 26

6.2. MATRIZ BCG ................................................................................................................. 28

6.3. MATRZ IE ..................................................................................................................... 29

CAPTULO VII: IMPLEMENTACIN ESTRATGICA. .......................................................................... 30

7.1. OBJETIVOS A CORTO PLAZO. ......................................................................................... 30

7.2. POLTICAS DE CADA ESTRATEGIA. .................................................................................. 30

CAPTULO VIII: EVALUACIN ESTRATGICA .................................................................................. 32

8.1. PERSPECTIVA DE CONTROL ............................................................................................ 32

a. Perspectiva Financiera:................................................................................................. 32

b. Perspectiva del cliente:................................................................................................. 32

c. Perspectiva interna:...................................................................................................... 32

d. Perspectiva de procesos................................................................................................ 32

8.2. TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD) .................................... 33

CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .................................................................. 34

9.1. CONCLUSIONES FINALES. .............................................................................................. 34

9.2. RECOMENDACIONES FINALES. ....................................................................................... 35

9.3. FUTURO DE LA ORGANIZACIN. .................................................................................... 36

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 37


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DedicatoriaCon todo nuestro esfuerzo y entrega, primero que nada le dedicamos esta labor a

dios que nos gua en cada instante de nuestra vida, a nuestros padres que siempre

nos brindan su apoyo incondicional, colaborando de este modo en nuestra

formacin integral.


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Agradecimiento

A travs del presente Plan Estratgico, agradecemos a nuestros amigos, profesores,

familiares y propietarios de POLLERIA MEDILENY que contribuyeron con su

apoyo cognoscitivo, moral y anmico para la realizacin del plan que presentamos

a continuacin.


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CAPITULO I:

SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.1.SITUACIN GENERAL:

a.

Situacin actual:i.

Factores bsicos

En la actualidad la poblacin de Cajamarca se encuentra en una situacin de escaso

empleo, por lo que la oferta de mano de obra es accesible y cmoda.

Actualmente existen diversos tipos de restaurantes y polleras que cubren las

necesidades de alimentacin de sus clientes, sin embargo, no existe ningn

restaurante que brinde buena atencin, buena infraestructura del local y sobre todo

calidad y garanta de sus productos.

ii.

Factores avanzados

En la actualidad el sector gastronmico est en tendencia de crecimiento, por lo

cual la demanda tambin est aumentando.

La tecnologa y la innovacin permiten que el sector, pueda realizar grandes avances

en cuanto a la eficiencia y la presentacin del servicio y permita un incremento de

su productividad.

mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, ha generado que haya un

aumento de empresas y mejora del servicio en el sector gastronmico.

iii.

Condiciones de la demanda

Las inversiones mineras en Cajamarca son un factor de vital inters para la poblacin

Cajamarquina. Ya que sus ingresos han aumentado en los ltimos aos, por ende las

ventas del pollo a la brasa ha venido aumentando considerablemente.

Se calcula que en el pas se consume un promedio de 35 pollos por persona al ao,

nmero que asciende a los 70 kilos en los ltimos aos. Esta cifra posiciona al Per

como el tercer pas de Amrica Latina con popular plato.

Los clientes optan por consumir el pollo a la brasa en su mayora de veces, por lo

que es un plato bandera y adems por lo que el mercado actual ofrece distintas

maneras de degustar estas deliciosas presas de piel rostizada y jugosa carne.

iv.

Sector conexo:


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Las empresas que ofrecen el servicio de pollos a la brasa y otros productos similares,

estn muy ligadas al sector avcola, en lo cual este sector ha venido mejorando en

la produccin ltimamente. El ex ministro de Economa y Finanzas, Luis Carranza,

indic que en el ao 2010, el sector avcola registr el 75% de la produccin de

carnes del pas (en el ao 2004 era de 69%), Indic tambin que esta participacin

se refleja en el Producto Bruto Interno (PBI), ya que el sector avcola representa el

2% del PBI total; el 22% del PBI agropecuario y el 54% del PBI pecuario.

De otro lado, el MEF seal que la carne producida por este sector ha ostentado el

menor precio relativo del mercado en el ltimo ao, mantenindose

aproximadamente en 6 nuevos soles por kilo, mientras que la carne de res lo hizo

en 19 nuevos soles; la chuleta de cerdo en 13 nuevos soles y el jurel en 7 nuevos

soles.

Esto se explica, por la alta competitividad en el sector, lo cual se refleja en la

elasticidad precio de este mercado (4% en lado de la demanda y 5% en el lado de la

oferta).

v.

Mercado Actual:

El 58 % de las personas entre ejecutivos que trabajan en empresas, familias y

pblico en general, prefieren acudir al restaurante ya sea solo para comer o para

compartir situaciones diversas, a pesar de la amplia gama de productos sustitutos

como pizzas, salchipapas, hamburguesas.

vi.

Competencia:

Actualmente en Cajamarca existen 88 polleras que brindan este servicio, siendo las

polleras ms conocidas como el Fogn, Pos chicken, Alfredos, la Cena, la Granja, al

Fuego grill y el Dorado.


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1.2.

CONCLUSION:

Identificamos que existe un incremento demogrfico, adems de un desarrollo en el

sector gastronmico, as como tambin necesidades insatisfechas en dicho sector, y por

consiguiente un aumento de empresas en el sector gastronmico, ya que hay una mejoraen la calidad de vida en la poblacin.


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CAPITULO II:VISIN, MISIN Y VALORES

2.1.ANTECEDENTES:

La historia delpollo a la brasa se inicia hace ms de 61 aos. Exactamente en 1950, cuando la cocinerade Roger Schuler (el propietario de la primera pollera, La Granja Azul) cocinaba sobre las brasas de

lea unos pollos bebe, que haban sido ensartados en una barra de fierro y que eran girados sobre el

fuego.

Esta escena que fue observada por Schuler, suizo de nacimiento, hizo que le pidiera a su amigo Franz

Ulrico (un experto en metal mecnica) la construccin de un horno con especiales caractersticas, capaz

de hacer girar las barras con ocho pollos cada uno.

La primera pollera nace en la hacienda Santa Clara en Ate, La Granja Azul, Los pollos que ah se vendan

eran pequeos, de aproximadamente un kilo cada uno.

Segn seala una historia un letrero en plena carretera central de los aos 50 deca Coma todo el

pollo a la brasa que quiera por 5 soles. Esta era una de las estrategias de marketing que utiliz el

restaurante, la cual lo hizo popular entre las clases altas de Lima, donde la aristocracia se permita

comer con las manos.

El siguiente restaurante en abrir fue El Rancho, ubicado en la avenida Benavides. Los siguientes cinco

aos se abriran no ms de 10 nuevas polleras en todo Lima. Para estos aos, su consumo tambin se

daba en las clases ms populares.

El horno para pollos a la brasa fue uno de los inventos ms importantes de la gastronoma. Un

mecanismo especialmente creado para marear a un pollo sobre las brasas y conseguir ese sabor tan

adictivo, que solo este plato puede tener.

Pollo a la brasa es la denominacin que se da en elPer alpollo asado al carbn, a la lea o a gas en un

sistema rotatorio. Es considerado un platillo tpico de lagastronoma peruana y uno de los de mayor

consumo.
http://elcomercio.pe/tag/15128/pollo-a-la-brasahttps://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttps://es.wikipedia.org/wiki/Pollo_asadohttps://es.wikipedia.org/wiki/Gastronom%C3%ADa_del_Per%C3%BAhttps://es.wikipedia.org/wiki/Gastronom%C3%ADa_del_Per%C3%BAhttps://es.wikipedia.org/wiki/Pollo_asadohttps://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://elcomercio.pe/tag/15128/pollo-a-la-brasa


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Actualmente es considerado una Especialidad Culinaria del Per por elInstituto Nacional de Cultura y

la popularidad del plato ha hecho que su consumo familiar sea incluido en el clculo oficial de lacanasta

bsica.

A la mesa, el ave llega doradito y crocante, con una corte de papas, tambin crocantes y salpicadas de

sal. Adicional a esto una multicolor ensalada acompaa el paseo hasta la mesa. Esa es la marca

registrada de nuestro querido pollo. El plato ms consumido del Per, incluso ms que el cebiche y el

chifa.

Es as que nace POLLERIA MEDILENY CHICKEN, en setiembre de 2000. Con un espritu impetuoso, gran

iniciativa y llenos de ilusin; nuestro sincero deseo para seguir sirviendo aunado a un espritu

emprendedor y progresista, ha hecho que continuemos avanzando y ampliando nuestra gama de

servicios y variedad de productos. Sin duda alguna, tal progreso se basa en la satisfaccin y aceptacin

de nuestro pblico que, gracias a ellos hemos continuado con gran esmero por servirles

convirtindonos as en uno de los establecimientos preferidos de la comunidad Cajamarquina y publico

forneo (turistas).

No podemos dejar de mencionar las races de nuestro negocio (y la razn de nuestro nombre comercial)

que se remonta a inicios mucho ms modestos: hace 14 aos, Don OLJER FERNANDEZ NUEZ dejando

de lado toda adversidad econmica, empieza con la venta de pollos al carbn, su exquisita sazn y su

exquisito carisma conquisto aun a los ms exigentes paladares ganndose una fama que hasta ahora

perdura y que tambin se ve recompensado en la constitucin de la empresa POLLERIA MEDILENY

CHICKEN. El cual lleva este nombre por una fraccin de palabra que fue sustrada del local donde laboro,

MEDIterrneo chicken y por el nombre de su hija MaLENY.

2.2.

MISIN EMPRESARIAL:

Somos una empresa dedicada a la venta de pollos al carbn, especialistas en deleitar el paladar de

nuestros clientes, en un ambiente acogedor y una excelente atencin acorde con sus expectativas,

brindando un servicio con calor humano de primera calidad, con personal altamente calificado y

motivado.

2.3.

VISIN EMPRESARIAL:
https://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_de_Culturahttps://es.wikipedia.org/wiki/Canasta_b%C3%A1sica_de_alimentoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Canasta_b%C3%A1sica_de_alimentoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Canasta_b%C3%A1sica_de_alimentoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Canasta_b%C3%A1sica_de_alimentoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_de_Cultura


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Al cabo de 5 aos, Ser la cadena de pollera ms grande a nivel regional, logrando liderar en el mercado

por nuestros estndares de calidad, sabor y ptima atencin, garantizando la confiabilidad a nuestros

clientes, contando con colaboradores comprometidos e identificados con la empresa.

2.4.

OBJETIVOS ESTRATGICOS:

Seguir operando en el tiempo, realizando sus actividades de manera rentable y en un mediano plazo

crecer como grupo (diversificar el negocio) a nuevos horizontes, para esto ya se estn poniendo en

marcha alternativas de financiacin para as poder adquirir nuevo locales en Cajamarca.

2.5.

VALORES EMPRESARIALES:

a)

Confianza:Nuestros clientes confan que nosotros cumpliremos con nuestro compromiso de

brindar productos de calidad y con un servicio esmerado.

b)

Respeto al cliente:Respetamos a todos nuestros clientes, sin ningn tipo de distincin

c)

Responsabilidad: Estamos comprometidos e involucrados en las decisiones que tomamos y

asumimos las consecuencias de todos aquellos actos que realizamos. Asimismo, somos

coherentes con el desempeo esperado por todos y cada uno de nuestros clientes.

d)

Respeto a las personas: En nuestro grupo, queremos crear un entorno que permita a los

trabajadores desarrollar sus capacidades, sucreatividad con una adecuadamotivacin para

beneficio de nosotros y de nuestros clientes.e) Respeto al medio ambiente: Formamos parte del medio ambiente,dando importancia a su

preservacin mediante el tratamiento adecuado de nuestros desechos. "No

existeresponsabilidad a medias: cada unoa su niveles totalmente responsable de sus actos:

frente a las personas y a lasociedad."
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


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CAPTULO III:EVALUACIN EXTERNA

2.1.ANLISIS DEL ENTORNO PEST

a.

Factores polticos.

A pesar de los conflictos sociales, la inversin minera no se ha detenido, y el problema de Conga

puede verse todava como un evento aislado, (Moodys, 2013)

La calificadora internacional de riesgo crediticio soberano Moodys considera que el riesgo

poltico del Per se ha atenuando tras un ao del gobierno de Ollanta Humala, a pesar de que

luego de su eleccin haba temores y expectativas negativas acerca de la continuidad del modelo

econmico y de las polticas que han propiciado la atraccin de la inversin privada y la

estabilidad y crecimiento econmico sostenido del pas. (Moodys, 2013)

"Hemos dejado de ver proyectos a largo plazo y no se han hecho las reformas adecuadas. Hace

falta un plan estratgico que diga cul es el rumbo que tomar el pas" (CENTRUM, 2014). Bajo

ese contexto, el desafo del gobierno es reforzar las Asociaciones Pblico-Privadas para que los

pequeos productores puedan ingresar nuestros productos, en especial los orgnicos, a nuevos

mercados.

i.

Nueva ley mype:Las micro y pequeas empresas juegan un papel predominante en el

crecimiento y desarrollo de nuestro pas ya que es la principal promotora e impulsadora

de emprendimientos, adems de ser la principal generadora de empleos cada ao. Por ello

el Estado ha establecido un marco normativo promotor de las Mype con la finalidad de

que la carga tributaria, los sobrecostos laborales y costos de transaccin no frenen su

formalizacin y crecimiento. (NUEVA LEY MYPE, 2014).

ii. Reduccin del impuesto a la renta: La reduccin del impuesto a la renta empezar desde

el 1 de enero del 2015 beneficiando a trabajadores independientes (bajara del 10% a 8%)

y a empresas (disminuyendo del 30% a 26%, llegando al 26% en el 2019). (Diario la Gestion,

2014).

b. Factoreseconmicos.

i.

Crecimiento de la economa peruana:A partir del ao 2000, el Per inici una etapa de

constante crecimiento econmico, esto debido a una serie de factores como: la libre


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iniciativa privada, el reconocimiento del pluralismo econmico, el reconocimiento de la

inversin nacional y extranjera, la defensa del inters de los consumidores y usuarios, entre

otros.

Segn proyecciones del BCR, el Per mantendr esta tendencia de crecimiento hasta el ao

2018, lo cual favorecer las inversiones. (INEI, 2009)

ii.

Recesin: A causa de diversos conflictos sociales y polticos, Cajamarca sufri una gran

recesin la cual le llevo a ser la regin ms pobre del Per con 52.2% de pobreza. Tal

recesin podra continuar y el panorama econmico de Cajamarca se ve desalentador. (BCR,

2014)

iii.

Cada del sector minero: Se reduce la minera en Cajamarca, siendo la actividad econmica

ms importante de la regin.

La actividad minera estuvo en cada como se tiene en datos hasta marzo del presente, se

mostr un porcentaje de -22% interanual.

c. Factoressociales,demogrficosyculturales.

i.

Conflictos sociales: Cajamarca es una potencial zona minera, convirtindola en una de sus

principales actividades econmicas, razn por la cual los conflictos sociales se han

intensificado.

ii.

Tendencia al consumo saludable: La mayor preocupacin por la imagen personal hadesarrollado un perfil de cliente definido como sofisticado, segmento mixto con un nivel

de ingresos ms altos que el promedio e innovadores en cuanto a su consumo.

iii. Alta tasa de crecimiento demogrfico: Cajamarca provincia cuenta con una poblacin total

de 188,363 hab. De los cuales 150 197 hab. Pertenecen al rea urbana, al cual est dirigido

nuestro producto. Adems cuenta con una tasa de crecimiento anual de 0.9%. (INEI, 2009)

iv.

Crecimiento de los ndices de delincuencia y cobro de cupos:Per tiene la ms alta tasa de

delincuencia de latino amrica (30.60%) superando a pases como Ecuador (27.50%) y

Argentina (24.40%) ver cuadro.


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d. Factorestecnolgicos.

i.

Uso masivo de Redes Sociales: El uso de redes sociales cumple un rol fundamental en el

desenvolvimiento de las empresas, ya que se ha convertido en una herramienta para

obtener ventajas competitivas como la diferenciacin y/o liderazgo en costos.

Este tema est ligado al uso de internet y computadoras, la cual funciona como fuente de

informacin, en el caso de las empresas sta les sirve para realizar investigacin pertinente

en el desarrollo o mejora de sus productos.

ii. ii. Desarrollo tecnolgico: Observamos que cada da la tecnologa avanza, ayudando a las

empresas a minimizar costos y ser cada vez ms eficientes, ayudndolas en agilizar

procesos y ser ms productivas.

e. Factoresecolgicosyambientales.

El progresivo deterioro ambiental y la creciente destruccin de los recursos naturales a

escala planetaria constituyen una clara evidencia de lo que es capaz de generar un modelo

basado exclusivamente en el crecimiento econmico; El cambio climtico es un problema

que amenaza a los ecosistemas mundiales, pues cambia drsticamente el ciclo productivo

de muchos insumos.


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En la actualidad la mayora de la poblacin peruana busca adquirir o consumir productos

con ingredientes sanos y naturales. Este alto porcentaje de la poblacin, consiente del

medio ambiente y la ecologa busca su conservacin y su cuidado, adems que estos se

sienten identificados con empresas ambientalmente responsables.


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2.2.MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS Medileny Chicken (EFE)

FACTORES PESO CALIFICACIN

PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

1 Aprovechar la reduccin del impuesto a la

renta, adems del fcil acceso a

financiamientos por parte de las entidades

financieras.

0.20 3 0.60

2 Nivel de llegada e impacto de las redes

sociales hacia el mercado, adems de los

Sistemas de informacin inmediatas en la red,

uso de la tecnologa (internet).

0.15 3 0.45

3 Tendencia al crecimiento del PBI y economa

del pas.

0.15 3 0.45

4 Leyes favorables que alientan la inversin en el

pas.

0.05 4 0.20

5 Alto crecimiento demogrfico de la zona

urbana a la cual va dirigida el producto

0.17 3 0.51

AMENAZAS

1 Recesin en la que se encuentra Cajamarca. 0.10 2 0.20

2 Delincuencia y falta de seguridad en algunos

sectores de Cajamarca.

0.10 2 0.10

3 Cada del sector minero por los conflictos

sociales.

0.05 1 0.05

4 Conflictos sociales que disminuyan la

inversin.

0.05 2 0.10

5 Disminucin de ventas debido al aumento de

los consumidores por adquirir productos

saludables y amigables con el planeta.

0.03 2 0.06

TOTAL 1.00 2.72


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Nivel Puntaje

FE muy positivo 4

FE positivo 3

FE negativo

2

FE muy negativo 1

2.3.

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

a.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

El mercado de restaurantes de pollo a la brasa, es muy competitivo, no solo por el gran nmero

de locales que poseen las principales restaurantes de pollo a la brasa, sino tambin por sus

diferentes procesos de expansin.

Tabla: Como por ejemplo tenemos un total de empresas en competencia de polleras en Cajamarca

Categora Cajamarca Baos del inca

Pollera 88 2

Fogn Dorado Tiene mayor reconocimiento, brinda mayor

confianza, buena publicidad.

La Cena Posee un local amplio, es conocida.

Super Chicken Ofreces mayores ofertas, ubicacin estratgica.

El Hawaiano Precios accesibles y cmodos, buen sabor de sus

platos.

La Estacin Buena atencin al cliente, buena ubicacin,

b. PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES:


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Debido al tipo de productos ofrecidos en las polleras podemos considerar 4 grandes proveedores

para productos como: carbn natural, pollo, papa y otros alimentos. De estos podemos citar dos

como los de ms importancia por su grado de poder en la negociacin, estos son: los proveedores

de papa ya que el consumo diario del mercado es entre 200 y 300 toneladas diarias y los de pollo

por su alta demanda.

Los proveedores principales de un restaurante de pollos a la brasa son las empresas avcolas.

El sector avcola est conformado por aproximadamente: 30 empresas grandes y medianas; as

como cerca de 300 microempresas; sin embargo, este segundo grupo solo representa el 10% de la

produccin nacional. Cifras que evidencian que existe un mercado altamente fragmentado, con

gran rivalidad entre sus competidores, y con bajos mrgenes de rentabilidad, lo cual disminuye su

poder de negociacin ante las polleras.

FUENTE: ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SIPAN

c.

PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES:

El consumidor principal de estos negocios son las familias y empleados de oficinas representando las

ventas a domicilio un 35% del negocio (medio alto).

El modelo de negocio de las polleras es fcilmente copiable y un sector de difcil diferenciacin, la

mejor forma de ser distinto est en el sabor del Pollo y la imagen de marca que puedas crear en torno

a este producto. Sin embargo, muy pocas firmas logran esta diferenciacin, en general los compradores

tienen el poder para elegir entre muchas distintas alternativas (mercado atomizado) que no tienen

grandes rasgos diferenciadores.

40%

10%8%8%

7%

7%

20%

san fernando

chim

Redondos

F Rocio

Rico Pollo

Avinka

otros


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PLATOS QUE SE CONSUME EN UN DIA

FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A NIVEL NACIONAL

d.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Se puede observar que en Cajamarca existen diversos establecimientos que ofrecen productos

sustitutos como el pollo broaster, preferido por lo crocante que resulta al comerlo y el pollo a la parrilla,preferido por su consistencia y sabor.

Asimismo, existen otros productos como las hamburguesas, salchipapas, anticuchos. Productos que se

venden generalmente en zonas populares y en carritos sandwicheros. Pero tambin podramos

mencionar a las pizzas que son mayormente son consumidas por la clase media de la poblacin de

Cajamarca.

Por otro lado se puede considerar a los chifas, las cebicheras, restaurantes de comida rpida, entreotros como sustitutos de las polleras.


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Sin embargo, a pesar de la amplia gama de productos sustitutos, los restaurantes de pollo a la brasa

son los lugares preferidos por cajamarquinos para comer fuera de casa. O cuando se presenta alguna

reunin de modo que pueda compartir en familia.

En general Medileny Chicken podri tener 3 productos los indicados como sustitutos directos por 3razones:

a)

Los precios son tan accesibles como el del Pollo a la brasa que ofrece.

b)

Son productos de fcil y rpida preparacin.

c) La cercana del centro de Cajamarca donde hay mucha afluencia de gente.

e. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES:

En el sector polleras existen varias empresas establecidas que ya tienen un nombre propio.

Generalmente, obtenidas por medio de la publicidad, la diferenciacin del producto en cuanto al

sabor y calidad y por tener un nmero considerable de restaurantes en Cajamarca. Esto origina

que el nuevo competidor que quiera ingresar al sector tenga costos elevados al inicio, pues deber

invertir en publicidad, marketing y promociones.

Por ello la diferenciacin del producto y del servicio juega un papel importante si se quieren ganar

clientes de la competencia.

Otro de los factores importantes es la ubicacin estratgica de los restaurantes, pues actualmente

vemos muchos lugares comerciales disponibles en Cajamarca; esto hace que muchos

competidores que quieran ingresar al sector negocien los precios de venta del local con los

propietarios generando un costo adicional.

Se puede observar que las barreras a la entrada son medianamente altas si se quiere

Competir con las grandes las Polleras de Cajamarca ya establecidas como por ejemplo pollos

Chicken, pollo dorado, la estacin, entre otros restaurantes dedicados a la ventade pollo a la

brasa.


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CAPTULO IV: EVALUACIN INTERNA

4.1.Anlisis Interno AMOFHIT

a)

Administracin y gerencia(A)i.

Planeamiento

La organizacin tiene su misin y visin, pero el personal que labora, no est

comprometido con objetivos de la organizacin.

La gerencia de la empresa no est administrado por un profesional en estudios en

gestin y direccin de empresas.

La organizacin no hace estudios de investigacin de mercado y tampoco realiza

planes a largo plazo.

La organizacin no cuenta con un sistema de poltica salarial para hacia personal.

ii.

Personal

El 50% de los trabajadores reciben capacitacin mensualmente y el otro 50%

recibe capacitacin semestral. Como no se capacita al mismo tiempo a todos los

trabajadores, esto puede generar problemas de des-actualizacin para algunos

trabajadores.

La empresa Medileny Chicken, tiene proveedores formales y de confianza, lo

cual lo proveen con insumos de buena calidad, esto le da un respaldo en sus

productos.

La empresa cuenta con un staff de maestros polleros y mozos con experiencia, que

conocen el rubro de la gastronoma, as como del trato hacia las familias y de todos

nuestros comensales.

iii.

Motivacin:

La empresa no cuenta con un sistema de remuneracin e incentivos.

La organizacin no cuenta con un sistema que pueda medir la satisfaccin laboral

de sus colaboradores.

La empresa tiene una debilidad en cuanto a un plan de capacitacin para sus

colaboradores.

La empresa realiza reuniones de confraternidad entre sus trabajadores, pero de

manera emprica.


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b)

Marketing y ventas (M)

i.

Sistema de mercadeo

o La empresa no realiza estudios de mercado para conocer el nivel de

posicionamiento de su producto, y as determinar el ingreso en nuevos mercados

o diversificar su producto.

o No cuenta con un plan de marketing, para promocionar y publicitar sus productos.

o La empresa de manera eventual realiza ofertas en su producto, pero de manera

empricas.

o

La empresa cuenta con producto de calidad, pero un deficiente en cuanto a la

calidad servicio, y esto se ha visto reflejado en una baja en las ventas.

o La empresa ha logrado un posicionamiento en el mercado y asi como en la mente

de sus clientes, por la calidad y la diferenciacin del producto, logrando as un

reconociendo que nos brinda prestigio.

o El local est ubicado en una zona estratgica, ya que es un lugar muy transitado

por estudiantes, trabajadores y pblico en general.

c)

Operaciones y logstica(O)

La gestin logstica es realizada por el gerente de la empresa, quien lo hace con

conocimientos empricos y de forma tradicional; por lo que este sistema no es muy

adecuado y generando as dificultades en el manejo de los recursos.

La empresa cuenta con una adecuada infraestructura y un ambiente cmodo, para

albergar a toda su clientela.

d)

Finanzas y Contabilidad (F)

Accesos a fuentes de capital: la empresa Medileny Chicken, ya viene laborando

el marcado Cajamarquino varios aos, y con esto su marca ya est posicionada en

el mercado de la gastronoma, dndole as una respaldo en el financiamiento por

parte de las entidades financieras.

e)

Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

La organizacin no implementado una forma de gestin que pueda monitorear de

manera ptima el control flujo de caja, las ventas y la gestin del personal.


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El 100% de los trabajadores han tenido problemas de brindar la atencin al cliente

debido a distintos factores que se describen a continuacin: los mozos no conocen

bien el flujo-grama, diferencia de opiniones entre cliente y mozo, etc. por lo que

perjudica a la rentabilidad de la empresa y a sus ventas

Los trabajadores solucionan este problema consultando con el dueo o

administrador si en caso del producto se tratase y en cuanto a diferencia de

opiniones se trata de solucionar personalmente.

f)

Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T)

La empresa tiene una debilidad en cuanto a la tecnologa, puesto que no est a la

vanguardia en la tecnologa, ya que este tipo de tecnologa no est disponible en

la ciudad de Cajamarca y se tiene que traer desde otros departamentos.


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4.2.MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Medileny Chicken (MEFI)

PESO

PONDERADOFACTORES PESO CALIFICACIN

FORTALEZAS

1

La empresa ha logrado un posicionamiento en

el mercado y en la mente del consumidor

logrando as un reconociento en sus clientes.

0.1 3 0.3

2

La empresa trabaja con insumos de calidad, lo

cual dan un respaldo y garanta a nuestro

producto final.

0.15 4 0.6

3La empresa cuenta con un staff de cocineros y

mozos con experiencia.

0.07 3 0.21

4

El local est ubicado en una zona estratgica, con

afluencia de la poblacin y adems cuenta con

una adecuada infraestructura y ambiente

cmodo.

0.1 4 0.4

5 Tiene solides financiera. 0.09 4 0.36

DEBILIDADES

1El personal no est comprometido con objetivos

de la organizacin

0.1 2 0.2

2La organizacin no hace investigacin de

mercado, ni planes a largo plazo.

0.07 2 0.14

3La empresa no cuenta con un sistema de poltica

salarial, ni incentivos

0.13 1 0.13

4 No cuenta con plan de capacitacin 0.12 2 0.24

5 No tiene tecnologa de vanguardia 0.07 2 0.14

TOTAL 1 2.72


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CAPTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO

La organizacin tiene por inters diversificarse en el marcado, aumentando su participacin,

posicionndose en la mente de los consumidores y fidelizndolos.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

Aumentar el volumen de ventas al 2018.

Posicionarse en los prximos 3 aos como la mejor pollera de la ciudad de Cajamarca, por la

atencin personalizada, ambiente cmodo y calidad en sus productos.

En un periodo de 8 aos crecer como organizacin (diversificacin del negocio) a nuevos horizontes,

logrando hacer una franquicia de la marca.

Para el ao 2018 contar con 3 locales en la ciudad de Cajamarca.

Para el ao 2018 contar con personal calificado y especializado, y que adems estos se identifiquen

con la empresa de esta manera reduciendo la rotacin de personal.


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CAPTULO VI: EL PROCESO ESTRATGICO.

6.1.MATRIZ FODA


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OPORTUNIDADES (O)

1. Aprovechar la reduccin del impuesto a larenta, adems del fcil acceso afinanciamientos por parte de las entidadesfinancieras.

2. Nivel de llegada e impacto de las redessociales hacia el mercado, adems de losSistemas de informacin inmediatas en lared, uso de la tecnologa (internet).3. Tendencia al crecimiento del PBI yeconoma del pas.4. Leyes favorables que alientan la inversinen el pas.5. Alto crecimiento demogrfico de la zonaurbana a la cual va dirigida el producto.

AMENAZAS (A)

1. Recesin en la que se encuentra Cajamarc2. Cada del sector minero por los conflictossociales.3. Disminucin de ventas debido al aumento

consumidores por adquirir productos saludaamigables con el planeta.4. Delincuencia y falta de seguridad en algunsectores de Cajamarca.5.Conflictos sociales que disminuyen la inve

FORTALEZAS (F)1. La empresa ha logrado unposicionamiento en el mercado y en lamente del consumidor logrando as un

reconocimiento en sus clientes.2. La empresa trabaja con insumos decalidad, lo cual dan un respaldo ygaranta a nuestro producto final.3. La empresa cuenta con un staff decocineros y mozos con experiencia.4. El local est ubicado en una zonaestratgica, con afluencia de la poblaciny adems cuenta con una adecuadainfraestructura y ambiente cmodo.5. Tiene solides financiera.

ESTRATEGIA FO

1. Desarrollar nuevos servicios yperfeccionar los existentes,

aprovechando el fcil acceso afinanciamientos.

2. Tratar de captar y fidelizar la mayorcantidad de clientes, basndonosen la excelente innovacin y calidadde los servicios.

3. Lograr el liderazgo en el mercado4. Desarrollo de pgina web.5. Crear un concepto diferente del de

la tradicional pollera

ESTRATEGIA FA

1. Lograr la adaptacin al aprovechando las tendencias

consumidores.2. Brindar buenas ofertas y promocio3. Ofrecer mayor valor a los cliente

mitigar la recesin.4. Brindar opciones saludables (b

caloras, grasas) en cuanto a la prepdel producto.

5. Liderazgo en costos, con la que se rla estructura de costos para complas marcas posicionadas en el mecon productos sustitutos.

DEBILIDADES (D)

1. El personal no est comprometido conobjetivos de la organizacin2. La organizacin no hace investigacinde mercado, ni planes a largo plazo.3. La empresa no cuenta con un sistemade poltica salarial, ni incentivos4. No cuenta con plan de capacitacin5. No tiene tecnologa de vanguardia

ESTRATEGIA DO

1. Desarrollar un plan de capacitacinal personal

2. Desarrollar fuerte campaapublicitaria para lograr el incentivoque para que el pblico acceda alrestaurante.

3. Innovacin en cuanto a maquinariay equipos.

4. Implantar una poltica decompensaciones y mantenermotivado a nuestro personal, conequidad salarial entre otros.

5.

Idear una estrategia de RRHHadecuada para que todo el personalcontribuya al xito del negocio.

ESTRATEGIA DA

1. Mantener satisfechos a los empleaplanes de incentivos y moconstante.

2. Todos los colaboradores estarn suna evaluacin constante, doevaluar el conocimiento del calidad de su trabajo, compromisotras.

3. Contratar una persona de seprivada y monitoreo.

4. Alianzas estratgicas con los provde mayor produccin de materia p

5. Se incentivar al personal para q

una cultura de calidad; y preverrores en los procesos, para dismcostos de produccin.


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6.2.

MATRIZ BCG

El anlisis realizado a la pollera nos muestra la situacin actual en el mercado y su competitividad, as

como se muestra en la imagen.

DIVISIN 1: INTERROGANTES (COMPETITIVIDAD)

La empresa por la calidad de su producto y su servicio, ya tiene posicionamiento en el mercado

gastronmico; pero la falta de capacitaciones y tecnologa no puede competir con las otras empresas

que cada da son ms competitivas.

DIVISIN 2: ESTRELLAS (INFRAESTRUCTURA Y PERSONAL)

El local est ubicado en un lugar estratgico de la ciudad, adems de tener maestros polleros con

experiencia en sector gastronmico y mozos con experiencia en atencin al pblico.

DIVISIN 3: VACA LECHERA (POLLOS A LA BRASA)

Este producto es el mayor vendido en la empresa en todos los aos, ya que tiene una gran figura en la

puerta del local, en donde se visualiza un pollo.

DIVISIN 5: PERROS (COMPETENCIA Y PRODUCTOS SUSTITUTOS)

Otras polleras competidoras que ofrecen los mismos productos a un menor precio. Y los productos

sustitutos, que satisfacen la misma necesidad (como los restaurantes, hamburguesas y salchipollos al

paso), y que son ms econmicos


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6.3.

MATRZ IE

En la Figura se aprecian los resultados obtenidos para el producto pollos a la brasa: la

interseccin de los puntajes ponderados de la MEFE (2.72) y la MEFI (2.77), que colocan al sector en la

regin dos, dentro del cuadrante V, por lo que se deben utilizar las siguientes estrategias de desarrollode producto.

Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos.

Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos complementarios, sin descuidar el

producto principal.

Realizar promociones y ofertas.

MATRIZ IE


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CAPTULO VII: IMPLEMENTACIN ESTRATGICA.

7.1.OBJETIVOS A CORTO PLAZO.

Lograr semanalmente un aumento gradual en las ventas. Realizar campaas de marketing.

Ofrecer un producto y servicio que se diferencie de las dems polleras.

Mantener buenas relaciones con los proveedores para obtener insumos buenos y asegurar la

calidad.

Lograr un crecimiento sostenido, pensando en la expansin.

Mecanizar los procesos en distintas reas (produccin, marketing, etc.) pensando en la

expansin y franquiciar.

Posicionar la empresa y la marca en el mercado local.

Lograr un clima laboral favorable entre los participantes de la empresa.

Buscar el bienestar de todos los colaboradores de la empresa.

7.2.POLTICAS DE CADA ESTRATEGIA.

Investigar a nuestros clientes, tratar de satisfacer a cabalidad sus expectativas.

Crear combos, realizar constantemente promociones.

Realizar publicidad llamativa con el fin de atraer la atencin de los clientes potenciales.

Ofrecer servicio post venta.

Atender rpidamente a los nuestros visitantes.

Ofrecer productos elaborados con ingredientes frescos y del da.

Hacer sentir a los proveedores que es un integrante ms de la empresa.

Aplicar con los proveedores la premisa de GANAR GANAR (beneficio mutuo).

Evaluar constantemente el flujo de caja con el fin de asegurarnos si la empresa marcha bien y

poder expandirnos. Bombardear con mensajes subliminales la ciudad de Cajamarca con el fin de posicionarnos en

el marcado.

Realizar campaas de bienestar social y cuidado del medio ambiente, tratando de ser

conocidos como una empresa responsable.


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Realizar procesos de seleccin criterioso en base al mrito y la experiencia.

Se debe mantener un ambiente de trabajo adecuado, agradable, seguro y limpio

Promover siempre el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los participantes.


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CAPTULO VIII: EVALUACIN ESTRATGICA

El tablero de control balanceado permite apreciar el grado de cumplimiento de los OCP mediante el

uso de indicadores, con su respectiva unidad. Servir para tener una visin integral de la pollera

Medileny y facilitar la evaluacin de las estrategias por medicin y comparacin, lo que servir para

la implementacin de las estrategias planteadas (DAlessio, 2008).

En este tablero, seconsideran las siguientes perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) interna, y

(d) del aprendizaje de la organizacin; en las cuales se observarn los objetivos relacionados con los

indicadores, las unidades que servirn para ser evaluadas y las metas de cada objetivo de corto plazo.

8.1.

PERSPECTIVA DE CONTROL

a.

Perspectiva Financiera:

Es indispensable alcanzar la recuperacin de la inversin, adems altos ndices de rentabilidadpara los inversionistas, obtener un crecimiento constante y aprovechar al mximo los

beneficios a los que podemos acceder como: (i) facilidad para el reclutamiento de personal, (ii)

beneficios tributarios, (iii) captacin de capitales, etc.

b.

Perspectiva del cliente:

El sector, bajo la perspectiva del cliente, centrar su atencin en contar con la infraestructura

adecuada para (i) implementar una red de distribucin que le permita asegurar un alto nivel de

servicio al cliente, (ii) impulsar el crecimiento de la industria. De esta manera, se incentivar el

incremento de la venta local, y se lograr un sector ms dinmico, consiguiendo mayores

volmenes de ventas y mayor satisfaccin a los clientes.

c.

Perspectiva interna:

Respecto al mbito interno es importante contar con un ambiente laboral agradable, tener

personal comprometido con los objetivos y motivados. Para lo cual es necesario tener una

buena seleccin, capacitacin y campaas de motivacin, capacitacin y entrenamiento para

aumentar la productividad y contribuir al desarrollo de la empresa.

d.

Perspectiva de procesos.

Los procesos a desarrollarse deben estar orientados hacia la calidad, buscando estableces y

homogenizar procesos para lograr estndares en (i) logstica, (ii) servicio, (iii) calidad, (iv)

ventas, de tal manera que se pueda lograr un crecimiento.


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TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD)

Tablero de Control Balanceado (Balance Score card) Medileny Chicken.

N Objetivos Perspectiva Indicadores Unidades Meta1 Lograr semanalmente el

incremento en las ventas.

Interna Ventas

semanales

Unidades Vender 250 pollos

semanales

2 Realizar constantemente

campaas de marketing.

Interna Aumento en

ventas y flujo

de clientes

unidades Aumentar el flujo de

visitantes a la

empresa

3 Ofrecer un producto y servicio

que se diferencie de las dems

polleras.

Cliente Calidad

percibida

unidades Posicionar en la

mente de los clientes

reales y potenciales

4 Lograr un crecimiento sostenido

pensando en la expansin.

financiera Crecimiento

de venta de

pollos a la

brasa

unidades En los prximos 3

aos diversificar y

aperturar nuevo

local

5 Mantener buenas relaciones con

los proveedores.

Procesos Calidad y

servicio

unidades Tener control sobre

los proveedores.

6 Mecanizar procesos para lograrfranquiciar.

Procesos Calidad delservicio

N clientesfrecuentes

Estandarizarprocesos.

7 Posicionar la empresa y marca en

el mercado local.

Cliente Calidad,

ventas

Aumento en las

ventas

Lograr que Medileny

sea conocido en el

mercado local.

8 Lograr un clima laborar favorable

entre los participantes de la

empresa.

Interna Productividad Tiempo de

permanencia

Los trabajadores se

identifiquen con la

empresa

9 Buscar el bienestar de todos

colaboradores de la empresa.

Interna productividad Tiempo de

permanencia

Satisfaccin de los

participantes de la

empresa


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CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

9.1.

CONCLUSIONES FINALES.

La introduccin en el mercado de este sector, est provocando que cada da, aumente la

demanda de este sector, apareciendo nuevos establecimientos dedicados al negocio de polleras.

Por una parte, entendemos esa necesidad de creacin de este tipo de negocio, por distintos

motivos: La oleada masiva de turistas que visitan nuestro pas, ao tras ao, est provocando que

se deba impulsar ms el sector de la restauracin, entre otros motivos.

El mayor consumo de pollo y crecimiento de ventas, responde a la expansin de las cadenas.

Pues hay mayor competencia, lo cual es bueno para el consumidor y tambin para la empresa, pues

genera sinergias.

La principal amenaza es el ingreso de productos sustitutos saludables y naturales, ya que hoy enda est en tendencia la alimentacin saludable.

La principal fortaleza es que la empresa trabaja con insumos de calidad, lo cual dan un respaldo

y garanta a nuestro producto final, brindando as confianza al consumidor acerca de la calidad del

producto y un servicio ptimo

Los programas seleccionados para cumplir con las metas de la empresa son: Imagen, relaciones

pblicas de la empresa y participacin del mercado, Sistema eficiente de ventas, atencin al cliente,

investigacin de mercados y mejora de reas clave para la empresa.

Todaslas reas funcionales apuntan a un solo objetivo, cumplir con el compromiso que se hace

a los clientes, la actividad de produccin es el rea ms importante de la empresa, abastecerles de

las tecnologas y productos necesarios es de suma importancia. Los trabajadores son capacitados,

e incentivados a la buena produccin, todo esto se transforma en el valor agregado que da la

empresa, calidad, higiene y un lugar agradable para comer.


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9.2.

RECOMENDACIONES FINALES.

De acuerdo a las observaciones anteriormente realizadas, recomendamos a la empresa MEDILENY

CHICKEN lo siguiente:

Se les recomienda poner en prctica este plan estratgico, donde se indica lo que le hace

falta para que funcione a la perfeccin y que logre un fuerte posicionamiento en el

mercado.

Que tomen en cuenta el plan de accin propuesto junto con sus estrategias determinadas,

este les ayudara a crecer ms y cumplir con sus aspiraciones.

Elaborar un manual de procedimientos de atencin al cliente, ya que esto le permite a la

empresa reducir costos de capacitacin, tener buenas relaciones con los clientes y que elpersonal sepa cul es la tarea de cada uno, para que el trabajo sea eficiente.

Que se implante un plan de capacitaciones para que todos los trabajadores sean

capacitados al mismo tiempo. Adems, la empresa y los proveedores se deben poner de

acuerdo para que los temas de capacitacin no sean repetitivos sino engloben todos los

temas necesarios para el rea de atencin al cliente ya que solo se toman en cuenta los

temas siguientes: motivacin, trato al cliente, fecha de vencimientos y productos nuevos,

etc. Tambin deben tomarse en cuenta otros temas como: la forma correcta decomunicarse (gestos, el volumen de voz mesurada), la clave de la eficiencia en atencin al

cliente, comunicacin y diseo de sus propias presentaciones, tips para recibir o despedir

al cliente, ejercicios, prcticas y dinmicas de grupo para lograr integracin.

Que la empresa realice pronsticos de ventas, con la finalidad de no incurrir en costos de

almacenaje por la poca rotacin de productos para que el personal de la empresa en

general est preparado y no caer en errores.

Se recomienda a la pollera Medileny Chicken aplicar en forma integral la propuesta dada

en lo referente al Diseo de un Plan Estratgico para mejor la competitividad de la

empresa.


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9.3.

FUTURO DE LA ORGANIZACIN.

Dentro de 5 aos, podemos visualizar a la Pollera Medileny Chicken como una de laspolleras ms reconocidas en Cajamarca, con un incremento de ventas anuales sostenido.

La tendencia de crecimiento sostenible en el PBI del Per asegura un crecimiento del sector

restaurante .El crecimiento de la produccin duplica el crecimiento econmico, por lo que sepuede esperar que en el Pas se observe la misma tendencia en los prximos aos.

Se puede visualizar un fuerte posicionamiento de la empresa, a travs de la generacin desinergias, generando una mayor competitividad contribuyendo a la creacin de mayorempleo.

El desarrollo futuro de la Pollera Medileny Chicken estar vinculado al crecimiento del sectorgastronmico, tanto a nivel local como internacional. Es bajo este crecimiento de lagastronoma en el exterior que su consumo se internacionalizar y por ende la expansin desu consumo generar presiones para lograr economas de escala. Es probable, que sectores

vinculados a la actividad vean en la pollera Medileny Chicken una posibilidad dediversificacin de sus inversiones, lo que conllevar a una mayor inversin en el sector.


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BIBLIOGRAFIA

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plan estrategico polleria medileni

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