plan estartegico del tercer sector de acción social- guía de evaluación

8/12/2019 Plan Estartegico del Tercer Sector de Accin Social- Gua de Evaluacin

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Gua de Evaluacin

de Programas y

Proyectos Sociales

Plan Estratgicodel Tercer Sectorde accin social


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Edita Plataforma de ONG de Accin Social

Avda. Dr. Federico Rubio y Gal, 4. Local

28039 Madrid

Tel. 91 535 10 26 Fax 91 535 05 82

Correo electrnico: [email protected]

Depsito Legal

Diseo ms!grfica

Preimpresin e impresin Advantia Comunicacin Grfica

Formacin, 16. Pol. Ind. Los Olivos.

28906 Getafe (Madrid)

de la Edicin Plataforma de ONG de Accin Social

Este documento ha sido elaborado

por el equipo de tcnico de:

Coordinacin: scar D. Perea Arias

Plataforma de ONG de Accin Social


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NDICE

GUA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

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PRESENTACIN

BLOQUE 1.CONSIDERACIONES BSICAS DE LA EVALUACIN

1. Introduccin a la evaluacin de programas y proyectos sociales.1.1. Algunos Aspectos clave.1.2. tica, poltica y calidad de la evaluacin.

2. Tipos de Evaluacin.2.1. Por su ubicacin temporal.2.2. Segn su objeto.

2.3. Por quien la hace.2.4. Por sus instrumentos.

BLOQUE 2.ANLISIS ESTRATGICO

1. Proceso de la Evaluacin.1.1. La programacin en evaluacin y los Trminos de

Referencia.1.2. Momentos en la ejecucin de la evaluacin1.3. Agentes en evaluacin. Los stakeholders

2. El diseo de la Evaluacin.3. Criterios de la Evaluacin.

3.1. Los principales componentes de las evaluaciones de losproyectos de accin social.

3.2. Fuentes de Verificacin3.3. La operacionalizacin: De criterios a indicadores de eva-

luacin3.4. Instrumentos de seguimiento: los indicadores

BLOQUE 3.TCNICAS DE EVALUACIN

1. Tcnicas y herramientas para la Evaluacin1.1. Tcnicas Cuantitativas1.2. Tcnicas Cualitativas1.3. Tcnicas Participativas

BLOQUE 4.INFORME DE EVALUACIN

BIBLIOGRAFAY WEBGRAFA

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La Plataforma de ONG de Accin Social presenta la Gua de Evaluacin de Programas y

Proyectos Sociales dentro de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico del

Tercer Sector de Accin Social, documento creado con una metodologa participativa en

el ao 2003 por el Grupo de Trabajo del Plan Estratgico del Tercer Sector, a partir de una

iniciativa del Consejo Estatal de ONG de Accin Social.

La Plataforma lidera la ejecucin de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico

de Accin Social, a travs del programa del Plan Estratgico con cargo al Rgimen

General del Ministerio de Sanidad y Poltica Social que cuenta adems con la colabora-

cin de la Comisin de Desarrollo Operativo del Plan Estratgico de ONG de Accin Social.Las ONG que en la actualidad forman parte de la Comisin de Desarrollo Operativo del

Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social coordinada por Cruz Roja Espaola,

en el que tambin est representada la Administracin General del estado, son:

Fundacin Secretariado Gitano; Comisin Espaola de Ayuda al Refugiado; Hermandad

de Veteranos de las Fuerzas Armadas; Red Espaola de Desarrollo Rural; Confederacin

Espaola de Organizaciones a favor de las personas con Discapacidad Intelectual;

Federacin de Mujeres y Familias de mbito Rural; Federacin de Mujeres Progresistas;

Unin Roman; DIDANIA Federacin de Entidades Cristianas de Ocio y Tiempo Libre;Coordinadora Estatal VIH-SIDA; Critas Espaola; Plataforma de Voluntariado de Espaa;

Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica; Plataforma de

ONG de Accin Social; Unin de Asociaciones Familiares; Confederacin Estatal de

Personas Sordas; Unin de Asociaciones y Entidades de Atencin al Drogodependiente;

Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusin Social; Plataforma de

Organizaciones de Infancia; Fundacin ONCE y Federacin de Asociaciones de Scouts de

Espaa.

La Plataforma de ONG de Accin Social es una entidad de mbito estatal, privada, acon-

fesional y sin nimo de lucro, constituida formalmente en el ao 2000, formada en la

actualidad por 28 organizaciones1 no gubernamentales y no lucrativas de mbito estatal.

Las Organizaciones que representa, luchan contra la exclusin social y la discriminacin

y representan a colectivos muy diversos como infancia y familia, jvenes, mujeres, perso-

nas mayores, personas con discapacidad, personas con problemas de drogodependen-

cia, personas afectadas por el VIH-SIDA, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas,

personas migrantes y solicitantes de asilo y desarrollo rural. Para concluir esta presenta-

PRESENTACIN

6 PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL


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cin, comentar que esta gua pretende facilitar el camino a las organizaciones de la socie-

dad civil y a las ONG de accin social cuando decidan iniciar su acercamiento a los sis-

temas de direccin estratgica, en especial en las primeras fases de anlisis, diagnstico

y planificacin. Para su desarrollo se ha contado con la experiencia del equipo tcnico de

Anlisis y Desarrollo Social Consultores, su experiencia prctica y las lecciones aprendi-

das en numerosos proyectos de consultora, asistencia tcnica y formacin especializada

en el mbito social durante aos ha facilitado la elaboracin de la gua.

PRESENTACIN

GUA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES 7

1. La Plataforma de ONG de Accin Social est integrada en la actualidad por: Aecc, ATIME, Critas Espaola, CEAR, CEPAIM, CNSE,COCEDER, COCEMFE, CEPSS, Cruz Roja Espaola, EAPN-ES, FEAPS, FEMUR, Federacin de Mujeres Progresistas, Fundacin Esplai,

Fundacin Juan Ciudad, Fundacin Secretariado Gitano, LEECP, Mdicos del Mundo, MPDL, ONCE, UDP, UNAD, UNAF, Unin Roma-n, ASDE, CERMI, Federacin Didania.


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GUA

BLOQUE 1

Introduccin a laPlanificacin Estratgica

GUA

BLOQUE1

Consideraciones

Bsicas de laEvaluacin


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1. INTRODUCCIN A LA EVALUACIN DE

PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

1.1. Algunos aspectos clave

Un proyecto social es la unidad mnima de asignacin de recursos, que a travs de un

conjunto integrado de procesos y actividades pretende transformar una parcela de la

realidad, disminuyendo o eliminando un dficit, o solucionando un problema.

Los proyectos sociales producen y/o distribuyen bienes o servicios (productos), para

satisfacer las necesidades de aquellos grupos que no poseen recursos para solven-tarlas autnomamente, con una caracterizacin y localizacin espacio-temporal pre-

cisa y acotada.

Un programa social es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos,

que pueden diferenciarse por trabajar con poblaciones diferentes y/o utilizar distintas

estrategias de intervencin.

La poltica social es un conjunto de programas que pretenden alcanzar los mismos fines.

Da las orientaciones sobre qu problemas sociales priorizar y define las principales vas y/olmites para la intervencin que la poltica plantea.

Los programas y proyectos sociales, se enmarcan en una poltica, de la que constituyen su

traduccin operacional, va asignacin de recursos que permite su implementacin.

La evaluacin permite tomar decisiones a travs de la comparacin de distintas alternati-

vas. Tanto en la vida cotidiana como en los proyectos, en general, sean estos sociales o pro-

ductivos, pblicos o privados, se requiere de la evaluacin para adoptar decisiones racio-

nales.

El significado de la evaluacin difiere segn la etapa del ciclo de vida del proyecto en la que

se la utilice. Si es durante la formulacin, proporciona los criterios de decisin para acep-

tar un proyecto especfico u ordenar las alternativas consideradas en funcin de las rela-

ciones existentes entre sus costos e impacto (o beneficio). Si se la aplica durante la opera-

cin o, inclusive, habiendo sta concluido, permite determinar el grado de alcance de los

objetivos perseguidos, as como el costo en que se ha incurrido.

1 CONSIDERACIONES BSICAS DE LA EVALUACIN



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As, formulacin y evaluacin son dos caras de una misma moneda. Un proyecto no se

puede formular a menos que se sepa cmo se lo va a evaluar, porque slo a partir de la

metodologa de la evaluacin es posible determinar cul es la informacin que se debe reco-

ger para su formulacin.

Por otro lado, la evaluacin ex-post (durante o despus de la implementacin del proyec-

to) permite reorientar la operacin, adecuando el diseo realizado o adaptndola a las con-

diciones cambiantes del contexto. Asimismo posibilita aprender de la experiencia.

La evaluacin, entonces, sirve de marco de referencia para la formulacin de un programao proyecto, permitiendo medir los costos y el impacto (o los beneficios) del mismo, as como

las relaciones existentes entre ambos.

1.1.1. Definicin de Evaluacin

Una funcin que consiste en hacer una apreciacin tan sistemtica y objetiva como sea

posible sobre un proyecto [por realizarse] en curso o acabado, un programa o un conjun-

to de lneas de accin, su concepcin, su realizacin y sus resultados. Se trata de determi-nar la pertinencia de sus objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en cuanto a la

accin social, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluacin debe proporcionar unas

informaciones crebles y tiles, que permitan integrar las enseanzas sacadas en los meca-

nismos de elaboracin de las decisiones.

1.1.2. Caractersticas y Funciones de la Evaluacin

En general, la evaluacin puede definirse como una herramienta sistemtica que, con base

en unos criterios y a travs de unas tcnicas, mide, analiza y valora unos diseos, proce-

sos y resultados con el fin de generar conocimiento til para la toma de decisiones, la retro-

alimentacin, la mejora de la gestin y el cumplimiento de unos objetivos.

Las principales caractersticas de la evaluacin son:

Carcter til y prctico: La evaluacin ha de servir para la mejora de la intervencin y

debe ser concebida hacia la accin.

CONSIDERACIONES BSICAS DE LA EVALUACIN 1



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Sistematicidad durante todo el proceso de evaluacin: Toda evaluacin ha de recoger

de modo sistemtico la informacin pertinente para la valoracin de los criterios de eva-

luacin.

Necesidad de flexibilidad: Junto con el cariz sistemtico de la evaluacin, ha de primar-

se la flexibilidad metodolgica a lo largo de todo el proceso de evaluacin.

Ajuste a los plazos temporales: La evaluacin tiene que responder a los plazos tempora-

les acordados con el fin de que pueda contribuir al aprendizaje y la mejora de la inter-

vencin.

La evaluacin se centra en el anlisis de polticas, planes, programas y proyectos; nun-

ca de personas. Emisin de juicios de valor: La evaluacin exige el anlisis valorativo de los componen-

tes estudiados.

Realizacin antes, durante o con posterioridad a la ejecucin: Se trata de una actividad

que puede llevarse a cabo en las distintas fases del ciclo de las intervenciones.

Variabilidad del objeto de evaluacin: La evaluacin puede estar referida al diseo de

una actividad, a los procesos de ejecucin o a sus resultados y efectos, previstos o no

previstos, priorizando uno u otro enfoque segn la finalidad del trabajo.

Criterios de evaluacin: En la evaluacin se revisarn la eficacia, la eficiencia, la perti-nencia, el impacto y la viabilidad entre otros componentes.

Por otra parte, todos los que toman decisiones -ya sean personas o entidades- tienen la

preocupacin y -por lo tanto- la necesidad permanente de asegurarse que sus decisio-

nes son las adecuadas en cada momento y lugar; as como, que una vez tomadas las

decisiones, stas dan los frutos esperados/necesarios. En el momento en que esta pre-

ocupacin se expresa y se instrumenta, lo que ocurre normalmente cuando las entida-

des alcanzan un cierto grado de complejidad, nos encontramos ante la evaluacin o,

expresndolo de manera ms precisa, ante los procedimientos de evaluacin de una enti-

dad determinada.

Como consecuencia de lo anterior, la evaluacin debe llevarse a la prctica como herra-

mienta imprescindible de cualquier ciclo del proyecto de accin social que se pueda con-

cebir; ya que no puede imaginarse un ciclo de gestin que no considere el tomar las mejo-

res decisiones posibles, para de esta manera asignar adecuadamente los recursos dispo-

nibles y utilizarlos de la forma ms adecuada una vez asignados.




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En este sentido, tres son las principales funciones de la evaluacin:

I. La retroalimentacin o mejora (improvement) de los proyectos o acciones ejecuta-

das o en ejecucin,

II. El aprovechamiento de las experiencias del pasado para actividades futuras (enligh-

tenment), y

III. La rendicin de cuentas (accountability) hacia los financiadores, la opinin pblica

y todos aquellos implicados en los procesos de accin social.



Perfeccionamiento o mejora del programa o poltica. Permite la retroalimentacin y el aprendizaje sobre la propia prctica. Garantiza la calidad del programa. Refuerza la atencin en el contexto del programa, las necesidades

y naturaleza de los destinatarios y de todos los agentes crticos.

I. IMPROVEMENT

Rendimiento de cuentas o responsabilidad sobre la gestin y resul-tados de un programa.

Prctica que forma parte del sistema democrtico como resultadodel derecho a saber en qu y cmo se utilizan los fondos pblicos(idoneidad, eficacia, eficiencia).

Perspectivas del accountability2 Perspectiva poltica. Perspectiva tcnico-organizativa. Perspectiva de los ciudadanos. Perspectiva del cliente.

II. ACCOUNTABILITY

Ejemplificacin o iluminacin para acciones futuras La evaluacin contribuye a construir conocimiento desde los apor-

tes tericos, tcnicos y metodolgicos. Orienta sobre un modo de afrontar los problemas sociales

III. ENLIGTENMENT

Contextualizada Capacidad de respuesta Sensibilidad social y poltica Oportunidad en el tiempo

realismo y rentabilidad

Continuidad Flexibilidad metodolgica Imparcialidad Participacin

CARCTER POLTICO

CARCTERPRCTICO

Fuente: Elaboracin propia

CONCEPTO DE EVALUACINRECOPILACIN Y ANLISIS SISTEMTICO DE INFORMACIN QUE PERMITE LA EMISIN DE JUICIOS

TAMBIN SISTEMTICOS SOBRE EL MRITO Y EL VALOR DEL PROGRAMA EVALUADO

FUNCIONES1

Facilitar el proceso de toma de decisiones Solucin de problemas Facilitar el aprendizaje organizativo el cambio institucional

PROPSIT

OS

CARACTERSTICAS

1. STTUFFEBEAM Y SHINKFILED (1987). Evaluacin Sistemtica. Gua terica y prctica. Madrid.2. VEDUNG, E. (1997). Public Policy and Program Evaluation. New Jersey.


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Estas tres funciones pueden ser resumidas en un criterio general: todas las evaluaciones

deben ser de utilidad para la organizacin, en alguno de sus niveles as como contribuir al

aprendizajesobre programas y proyectos dentro de la organizacin.

De igual modo, como hemos sealado una de las funciones de la evaluacin o el proceso

de la evaluacin es la de servir para tomar mejores decisiones de lo que se hara si no exis-

tiera esa evaluacin singular o ese procedimiento. Para que sea efectivamente til y utiliza-

da, una evaluacin debe:

I. Poseer un diseo flexible que permita introducir modificaciones en los instrumen-

tos de recopilacin y anlisis de la informacin en caso de que la situacin as lo

aconseje.

II. No ser considerada slo como una parte del ciclo del proyecto, sino como una acti-

vidad que gua la identificacin, la formulacin, la ejecucin y el seguimiento. En

resumidas cuentas, todas las actividades deben ser diseadas y llevadas a cabo

suponiendo que sern evaluadas.

III. Tener un carcter explicativo, estableciendo relaciones de causalidad, sin quedar-se en meras descripciones de la realidad.

IV. Satisfacer las necesidades de informacin de todos los implicados, lo que supone

una total transparencia en cuanto al acceso a los datos necesarios.

V. Tener un coste que est en consonancia con el del proyecto o la accin evaluada.

VI. Proporcionar resultados a tiempo y oportunamente, de tal manera que sus conclu-

siones se puedan aplicar dentro de un espacio razonable de tiempo y en el ciclo vital

del proyecto o de la planificacin.

Como criterios fundamentales de la evaluacin, junto a la utilidad y la aplicabilidad es nece-

sario aadir el rigor, ya que esto determina la credibilidad de las conclusiones. Se deben

elegir muy cuidadosamente los procedimientos de recopilacin de la informacin, las meto-

dologas utilizadas y el personal encargado de su realizacin, y se debe ser explcito en todo

momento acerca de la calidad y fiabilidad de los datos empleados. Sin embargo, esto no

quiere decir que sea necesario buscar una validez estadstica intachable en todos los casos,

sino que es conveniente que exista un consenso entre los implicados principales acerca de

la calidad de la informacin conseguida.




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Para que una evaluacin pueda cumplir esa condicin sine qua nonrazonablemente se ha

de suponer que se deben dar al menos las siguientes circunstancias:

I. Que en los procedimientos de gestin de las partes implicadas en el proyecto y con

capacidad de decisin en l, as como en la propia gestin del proyecto, existan los

procedimientos operativos para introducir los eventuales cambios y asimilar las ense-

anzas que la evaluacin recomiende, en el primer caso, y, en el segundo, se haga

patente. Parece claro que si no existe la posibilidad de introducir cambios en el dise-

o y/o en la ejecucin del proyecto o se carece de la capacidad para interiorizar los

aprendizajes, no sera de ninguna utilidad los resultados de una evaluacin.II. El procedimiento de evaluacin previsto debe formar parte del procedimiento de ges-

tin habitual del proyecto; no debindose contemplar como una intervencin for-

nea o extraordinaria. Todo proyecto, salvo razones muy poderosas en contra y que

se deben explicitar, debe ser objeto de un anlisis evaluativo. Las caractersticas de

esta evaluacin debern obedecer a nuestras necesidades y posibilidades.

III. Debe producir resultados significativos. Es decir, debe esforzarse en mostrar causa-

lidades, superando el nivel de la mera descripcin de un estado de cosas o de la corre-

lacin. Una evaluacin debe ser capaz de identificar porqu determinados aconte-cimientos han sucedido, sucedern o estn sucediendo3. Obviamente este es un ejer-

cicio arriesgado, pero el componente interpretativo/predictivo es imprescindible. Simul-

tneamente, debe informarse en la misma evaluacin de los niveles de certidumbre

y de los criterios interpretativos con los que se ha construido la evaluacin.

IV. Que responda a las necesidades de todos los implicados, especialmente de aquellas

personas e instituciones que directa o indirectamente participan en la evaluacin; ya

sea facilitando informacin, procesndola, analizndola... Todo aqul que participe

activamente en una evaluacin, discuta y facilite informacin y juicios en el marco de

una evaluacin debe obtener un adecuado retorno, pues esa es la mejor manera de

asegurar la calidad de las fuentes utilizadas. La necesidad de que la evaluacin pro-

duzca resultados tiles para todos los implicados, lgicamente, entre ellos deben estar

las personas beneficiarias, exige que los hallazgos de evaluacin se presenten y cubran



3. Los datos que se recogen para evaluacin tienen tres propsitos: describir, explicar y predecir. Estos propsitos no se excluyen mutua-mente, por el contrario, hay una progresin lgica desde el primero hasta el ltimo. La descripcin de un fenmeno o proceso es el pri-mer paso orientado a explicar su ndole, causas subyacentes, relaciones y contexto. Y la prediccin requiere usualmente, aunque no

siempre, describir y explicar...Las predicciones se fundamenta en la comprensin de las causas de los acontecimientos En CASLEY,DENNIS; KUMAR KRISHNA (1990). Recopilacin, anlisis y uso de los datos de seguimiento y evaluacin, Madrid pp. 2 y 3.


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distintos aspectos de acuerdo con la utilizacin que le vayan a dar los receptores de la

evaluacin; en resumidas cuentas, les debe de servir para tomar sus propias decisio-

nes dentro del marco del proyecto. En este sentido carece de sentido hablar de eva-

luacin participativa sin que exista una gestin del proyecto participada.

V. Los costes monetarios y no monetarios asociados a la evaluacin, dentro de los que

es preciso incluir los del seguimiento, deben estar en consonancia con los costes

del proyecto evaluado. No parecera adecuado que un proyecto consumiera la mitad

de sus recursos en el seguimiento y la evaluacin4.

VI. La evaluacin debe suministrar sus resultados a tiempo, cuando sus hallazgos pue-

dan utilizarse, cuando an es posible hacerlo, para tomar las decisiones sobre lostemas que ilumina.

Con relacin a los puntos anteriores referidos a las caractersticas ligadas a la utilidad de

una evaluacin5, considera que el enfoque estndar, es decir, un enfoque rgido y univer-

sal apropiado para todas las evaluaciones, ha sido (ms bien debera decirse que debe ser)

reemplazado por la utilizacin de diversas tcnicas y fuentes para satisfacer a la variedad

de cuestiones relacionadas con la gestin.

Abundando en esos temas, indica de manera especfica que las encuestas por muestreo

representativo, tradicionalmente consideradas el mximo ejemplo de rigor en la recogida

de informacin, deben ser sustituidas o completadas por tcnicas menos representativas,

de menor coste y ms rpidas; subrayando especficamente la utilizacin de:

I. Documentacin administrativa. Mediante un simple pero cuidadoso diseo esta

documentacin puede ser usada para apreciar los progresos y costes del proyecto;

as como, tambin puede utilizarse, en el caso de proyectos que suministran servi-

cios, para recoger informacin bsica y socioeconmica sobre los usuarios.

II. Encuestas con pequeas muestras. Muestras de menos de 100 sujetos, ms bara-

tas, pueden proporcionar informacin sobre el acceso a servicios y su aceptacin.

III. Indicadores indirectos. Suficiente informacin puede reunirse mediante la utiliza-

cin de este tipo de indicadores con un coste menor.



4. Las excepciones a esta regla son los proyectos piloto; denominndose as aqullos que se realizan con el propsito principal de eva-luarlos.

5. BINNENDIJK, A.L.(1989). Donor agency experience with the monitoring and evaluation of development projects. Evaluation Review,13 (3). pp. 216 y 217.


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IV. Informacin procedente del estudio en profundidad de las personas beneficiarias.

La experiencia extrada de los proyectos muestra de manera reiterada que sus fra-

casos son debidos con frecuencia a la no comprensin de las percepciones de las

personas beneficiarias. Para superar estas incomprensiones la utilizacin de la obser-

vacin participante, informadores claves, reuniones comunales... son procedimien-

tos baratos y que producen una rpida retroalimentacin.

1.2. tica, Poltica y Calidad en Evaluacin

En los ltimos aos se le ha prestado mucha atencin a las cuestiones ticas relacionadascon la evaluacin. Esta preocupacin, como es lgico, ha sido paralela al reconocimiento

del carcter poltico de la evaluacin y, por lo tanto, al poder que sta puede tener y a la

necesidad de que el equipo evaluador interacte en el contexto en el que debe intervenir.

Muchos de los ms recientes manuales en evaluacin de programas y polticas contienen

un captulo especfico en cuestiones ticas6.

Otro indicador de esta preocupacin tica es la existencia de cdigos deontolgicos, elabora-

dos por las asociaciones profesionales, que en algunos casos, tienen ese objetivo implcito inclu-so en el ttulo que les han dado Orientaciones para una actuacin tica, en el caso de las aso-

ciaciones canadiense y austral asitica. Como ya se ha sealado anteriormente, es, a la vez, un

indicador y un elemento generador de una mayor consolidacin institucional y profesional de

una disciplina. Profesiones fuertemente consolidadas desde hace tiempo (como son la medi-

cina, la abogaca o la arquitectura) o ms recientemente (psicologa) han desarrollado este tipo

de cdigos. Adems de fomentar un sentido de pertenencia e identificacin entre los/as profe-

sionales, acotan y regulan la prctica profesional entre sus respectivos campos.

Un aspecto de enorme trascendencia y especialmente caracterstico de los cdigos deon-

tolgicos es que permiten la introduccin y desarrollo de los temas ticos, que resultan cla-

ve en la prctica de la evaluacin.



6. PATTON, Q.M. (1997) Utilization focused Evaluation: The new century text. Londres.WEISS, C.H. (1998) Donor Agency experience with the monitoring and evaluation of development projets Evaluation Review 13 (3).NORAD. AGENCIA NORUEGA E COOPERACIN AL DESARROLLO (1997) El enfoque del marco lgico: Manual para la planificacin

de proyectos orientada por objetivos, Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin-Fundacin Centro Espaol de Estudios deAmrica Latina, Madrid.


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En su manual de evaluacin, Carol Weiss7, incluye un captulo dedicado a cuestiones ti-

cas, Evaluar con integridad y seala seis ideas fundamentales sobre cmo se debe rea-

lizar una evaluacin tica en una sociedad democrtica. Son las siguientes:

Conocer el programa o poltica que se va a evaluar y su contexto.

Mantener la alta calidad tcnica y la relevancia del estudio de evaluacin: la calidad en

investigacin se define en trminos metodolgicos. En evaluacin, adems, se debe

asegurar que el estudio es relevante para la situacin y el contexto concreto.

Las elecciones de quien evala deben tener en cuenta: el tipo de informacin que quie-

re el cliente, los deseos y puntos de vista de otros agentes crticos, la naturaleza de laspremisas del programa, las posibilidades de xito de la evaluacin y las oportunidades

de que se incorporen los resultados al conocimiento profesional y a la opinin pblica.

Tambin tiene que ser sensible a los cambios que se produzcan en el contexto a lo lar-

go del proceso de evaluacin.

Considerar la posibilidad de uso desde el principio: las conclusiones deben ser escu-

chadas, respetadas y aceptadas, ya que sern la base para la accin.

Comportarse de forma tica a lo largo del estudio. A veces, las obligaciones ticas pue-

den llegar a ser contradictorias o entrar en conflicto; hay que procurar, sobre todo, nodistorsionar y no daar sensibilidades.

Sobrevivir y cosechar recompensas: Con esta mxima, Weiss8 pretende demostrar

que, a pesar de todas las demandas que se requieren del evaluador/a, la evaluacin

merece la pena ya que pretende mejorar la forma de abordar problemas pblicos; es

un trabajo que genera comprensin y mayor calidad de vida.

Patton9 vincula las cuestiones ticas a la naturaleza poltica de la evaluacin y a su poder.

Este autor plantea cuatro mximas polticas que deben seguir los equipos de evaluacin,considerando de forma prioritaria su utilizacin:

No toda la informacin es til;

No toda la gente es usuaria de informacin;

Es ms probable que la informacin dirigida al uso alcance el objetivo;

Slo la informacin creble es poderosa en ltima instancia.



7. WEISS, C.H. (1998). op. cit. pp 320 y ss.

8. WEISS, C.H. (1998). op. cit. pp 320 y ss.9. PATTON, Q.M. (1997). op. cit.


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Es evidente que estas cuatro mximas tienen claras implicaciones ticas.

Finalmente, y como ejemplo de la importancia de las cuestiones ticas en la evaluacin

mencionamos el manual para evaluar proyectos de ayuda al desarrollo elaborado por la

Agencia Noruega de Cooperacin10. En el captulo dedicado a La tica de la evaluacin

expone los requisitos ticos y profesionales que debe cumplir el equipo evaluador:

Sensibilidad cultural: estar familiarizados con las caractersticas culturales del colecti-

vo o zona de intervencin.

Anonimato y confidencialidad: se debe respetar el derecho de los/as informantes. Responsabilidad en las evaluaciones: el equipo evaluador no debe realizar ninguna afir-

macin a menos que todos sus miembros hayan tenido la oportunidad de aprobarla o

manifestar su desacuerdo con ella.

Consideracin con los informantes: avisar con tiempo y hacer un uso eficiente de su

disponibilidad.

Integridad y omisiones: quien evala tiene la responsabilidad de sacar a la luz cuestio-

nes que no hubieran sido reflejadas en los trminos de referencia.

Evaluacin de personas: la evaluacin de proyectos no incluye normalmente la evalua-cin de personas; en todo caso, la funcin de las personas y no ellas mismas.

Errores e infracciones: cuando se descubran errores habr que evitar citar personas

concretas en el informe.

Convalidar la informacin con participantes y personas o entidades implicadas.

Compartir los resultados: Se podrn hacer sesiones informativas y resmenes de carc-

ter no oficial, manteniendo la discrecin respecto a los contenidos finales.

2. TIPOS DE EVALUACIN

La accin de evaluar no siempre tiene las mismas caractersticas. Podemos encontrar dis-

tintas clases de evaluaciones que definen una amplia tipologa cuyos perfiles se nutren de

diversas disciplinas, bsicamente del mbito econmico y social, que han aportado su pun-

to de vista a los procedimientos de gestin de los proyectos.



10. NORAD. AGENCIA NORUEGA E COOPERACIN AL DESARROLLO (1997) op. cit. pp 12 y 13.


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En la accin social se han venido construyendo diversas tipologas de evaluacin que atien-

den a los momentos en los que se lleva a cabo; a su naturaleza y a las caractersticas de

aquello que se persigue analizar; a los actores sociales que las realizan y a los procedimien-

tos prioritarios que se utilizan.

La clasificacin que a continuacin se presenta no agota las posibilidades de manejar otro

tipo de criterios; por el contrario, el quehacer institucional especfico en este campo puede

complementar y revisar las definiciones que se incluyen. No obstante, parece oportuno

ordenar esquemticamente el universo de la evaluacin, en el entendido que no existen

definiciones puras sino que todas ellas tienden a entremezclarse con frecuencia. En cual-quier caso, resulta conveniente conocer las principales caractersticas de los tipos ms

comunes de evaluacin, teniendo en cuenta que el proceso de definicin del modelo de

evaluacin ms adecuado para cada organizacin constituye un proceso original que no

puede ser mecnicamente replicado

2.1. Por su Ubicacin Temporal

De la visin tradicional que consideraba a la evaluacin como una fase final de rendicinde cuentas, hemos pasado a una concepcin ms compleja que tiende a visualizar los pro-

yectos de accin social como procesos de evaluacin continua.

Atendiendo a la temporalidad de las evaluaciones pueden, por tanto, distinguirse cuatro

grandes momentos evaluativos: antes de comenzar la ejecucin, durante la ejecucin, en

el momento de conclusin de los trabajos o transcurrido un periodo despus de la ejecu-

cin, que dan lugar a otros tantos tipos de evaluaciones. Brevemente van a sealarse sus

principales caractersticas.

2.1.1. Evaluacin Previa

La evaluacin previa es llamada tambin evaluacin ex ante, a priori, apreciacin, valora-

cin previa o estudio de viabilidad. Tiene por finalidad esencial la de proporcionar informa-

cin significativa para tomar la correspondiente decisin en torno a si el proyecto debe o no

ejecutarse; o bien cul es el proyecto ms adecuado para el apoyo y financiacin (elegir

racionalmente entre proyectos alternativos); o bien qu modificaciones deben introducirse

en determinada formulacin antes de su ejecucin.




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La evaluacin previa tiene distintas modalidades de realizacin. Con frecuencia consiste en

un ms o menos sistemtico trabajo de gabinete, a travs del cual un equipo de analistas

valora la calidad y aplicabilidad del documento del proyecto, construyendo para ello listas de

comprobacin ad hoc que permitirn evaluar la consistencia de su formulacin y su posi-

ble viabilidad. Si se considera que el documento no rene los mnimos exigibles de calidad

se puede solicitar informacin adicional o, ms drsticamente, se recomendar su rechazo.

2.1.2. Evaluacin Simultnea

La evaluacin simultnea es tambin denominada intermedia, concurrente, media, formativa,concomitante u on going. Tiene por finalidad extraer informacin, reflexiones y conclusiones

sobre la marcha y desempeo del proyecto. Se trata de examinar con juicio crtico la validez con-

tinuada de las hiptesis en que se fundamentaron las proyecciones realizadas en el diseo.

La evaluacin simultnea ofrece apreciaciones sobre la continuidad del proyecto con base

en los resultados del mismo. Si la decisin es continuar, habr de valorarse si procede man-

tener la formulacin original o deben introducirse modificaciones para mejorar la calidad

de la intervencin.

Este tipo de evaluacin debe realizarse sobre la accin social, aplicando para ello los proce-

dimientos tcnicos ms adecuados a las caractersticas del proyecto. Siempre que sea posible,

esas evaluaciones deben hacerse contando con la ms amplia participacin de los distintos

agentes implicados en la intervencin y muy especialmente con la poblacin beneficiaria.

La evaluacin simultnea tender a examinar los progresos y problemas que se detectan

durante la ejecucin, permitiendo as que las personas beneficiarias incrementen sus capa-

cidades y reduzcan su vulnerabilidad y que la organizacin que opera sobre el proyecto de

accin social pueda rectificar sus puntos dbiles y consolidar los fuertes.

2.1.3. Evaluacin Final

Este tipo de evaluacin es tambin denominado finalizacin o evaluacin a fin de proyec-

to, sumativa o de cierre. Tiene por finalidad valorar el desempeo global de un proyecto

cuya ejecucin ha finalizado y extraer las correspondientes enseanzas. La metodologa de




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trabajo apuntar a analizar los componentes clsicos de la evaluacin (eficacia, eficien-

cia, pertinencia, impactos, viabilidad, replicabilidad) as como aquellos efectos no previs-

tos y que en el curso del proceso de ejecucin se han desencadenado.

Este tipo de evaluacin, por tanto, estudiar el funcionamiento del proyecto y emitir un infor-

me final cuyos contenidos permitirn conocer la calidad de la intervencin efectuada as

como mejorar la planificacin de futuros proyectos similares o con componentes parecidos.

En este sentido, la evaluacin de un proyecto finalizado debe contribuir a reforzar la toma de

decisiones utilizando los correspondientes aprendizajes en experiencias posteriores.

La evaluacin final, como se ha sealado con anterioridad, aparece en algunos manuales

denominada evaluacin sumativa, atendiendo a su carcter terminal en donde presumible-

mente se recogen las conclusiones de todo el proceso de intervencin.

2.1.4. Evaluacin Posterior

Muy ligada a la anterior, en cuanto a su naturaleza y procedimientos, este tipo de evalua-

cin se realiza un tiempo despus de haber concluido la ejecucin del proyecto y trata deestudiar en profundidad sus repercusiones en el contexto de la intervencin. Esta evalua-

cin es llamada tambin a posteriori, ex - posto de impacto.

La valoracin de los efectos de un gran nmero de proyectos, el cumplimiento efectivo de

sus objetivos, as como la capacidad local para mantener los beneficios en el tiempo, slo

podr ser analizada con rigor en un momento posterior a su finalizacin. Ello resulta an

ms cierto en el caso de los proyectos de carcter social y en aquellos que comportan un

elevado grado de transferencia de conocimientos.

As, la evaluacin posterior tiene como finalidad estimar la verdadera dimensin de las inter-

venciones, con una atencin particular a sus impactos y a sus niveles de sostenibilidad. Tie-

ne, asimismo, una especial importancia a la hora de extraer conclusiones que refuercen los

aprendizajes y permitan, en el futuro, fundamentar de mejor modo la toma de decisiones.

Como resulta obvio, tanto la evaluacin final como la posterior constituyen modalidades a

realizarse sobre la accin social.




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2.2. Segn su objeto

El alcance de cada evaluacin tambin permite establecer una clasificacin que acota el

objeto de estudio y las caractersticas especficas de su mbito de aplicacin. En tal senti-

do se incluyen algunos tipos que, una vez ms, pueden presentarse en el trabajo real de

forma combinada.

2.2.1. Por el Propsito

Segn su propsitose puede hablar de evaluacin de resultados, de evaluacin de objeti-vos y de evaluacin de procesos. Los dos primeros tipos son difcilmente distinguibles entre

s y aparecen habitualmente combinados, pero vamos a intentar establecer algunas mati-

zaciones que permitan diferenciarlos.

Evaluar en base a resultados significa atender a los productos concretos que el proyecto

entrega; supone valorar, por tanto, la adecuacin y calidad de los bienes y servicios que gene-

ra el proyecto. Este anlisis implica un correcto diseo en donde los resultados hayan sido

definidos de modo operacional a travs de indicadores, para evaluar la eficacia, y en dondelos recursos tengan una clara expresin en el presupuesto, para evaluar la eficiencia.

Evaluar en base a objetivos, por su parte, supone valorar las hiptesis de la accin social

que orientan la intervencin. Es decir, si el desempeo del proyecto ha contribuido efecti-

vamente a alcanzar, y en qu grado, los estados predeterminados que mejoran la situacin

de las personas beneficiarias; si la lgica interna del proyecto (recursos, actividades, resul-

tados, objetivos) se han verificado en la prctica.

Este anlisis implica un correcto diseo en donde los objetivos hayan sido definidos de modo

operacional a travs de indicadores, para evaluar la eficacia, y en donde otros componentes del

proyecto hayan sido claramente descritos, para evaluar la pertinencia, impactos y viabilidad.

Una evaluacin, efectuada en cualquier momento de la vida de un proyecto, debe mirar

permanentemente hacia dentro y hacia fuera de esa intervencin, pues es precisamen-

te esa combinacin de los aspectos internos y externos la que puede permitirnos estable-

cer un diagnstico fiable sobre los logros y efectos alcanzados.




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Una valoracin exclusiva de los resultados, de los objetivos y de sus respectivos indicado-

res puede llevarnos a olvidar el contexto en el que se efecta el proyecto y los efectos de

ste sobre la realidad. Por contra, un nfasis excesivo en la apreciacin de los procesos

desencadenados por el proyecto en cuestin, aparte de su dificultad intrnseca, puede con-

ducirnos a despreciar la lgica interna de la intervencin y toda la fase de ejecucin, lo que,

en el fondo, supone un rechazo al proceso general de planificacin.

2.2.2. Por su Naturaleza, su Escala y sus Niveles

Segn su naturaleza, la evaluacin puede ser descriptiva, a travs del desarrollo narrativode clasificaciones y taxonomas que detallen fenmenos, procesos y situaciones o explica-

tiva, mediante la construccin de modelos causales que permitan extraer conclusiones y

proyectar predicciones (recomendaciones y sugerencias).

Segn la escala y caractersticas de los proyectos, puede hablarse de proyectos grandes,

en los que resulta ms adecuada una evaluacin basada en la utilizacin de tcnicas cuan-

titativas asociadas a las ciencias naturales, y de proyectos pequeos, cuyos formatos se

adaptan mejor a procedimientos cualitativos y de bajo coste. Evidentemente la distincinestablecida en funcin de la magnitud de los proyectos es especfica para cada institucin,

pues no puede establecerse una frontera absoluta entre unos y otros. En cualquier caso

esa clasificacin resulta pertinente para asignar procedimientos de gestin, y dentro de ella,

de evaluacin, diferenciados para cada caso. No parece realista pensar, por ejemplo, que

es posible evaluar de la misma manera a una modesta intervencin con plazos temporales

muy limitados que a un ambicioso programa que se prolonga durante bastantes aos.

Otra diferenciacin esquemtica que habitualmente se maneja para asignar distintos pro-

cedimientos de evaluacin es la que puede establecerse entre proyectos directamente pro-

ductivos, que aconsejan el uso de instrumentos evaluatorios prximos a las ciencias eco-

nmicas (anlisis coste beneficio y otros) para conocer y evaluar flujos financieros, y pro-

yectos no directamente productivos, proyectos sociales, en donde se tiende a la aplica-

cin combinada de tcnicas simplificadas, tanto cualitativas como cuantitativas.

Finalmente y segn los niveles de la planificacin, la evaluacin puede ser normativa, cuan-

do afecta a las grandes orientaciones polticas y principios rectores de cada institucin;




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estratgica, asociada a los planes de desarrollo que concretan, en prioridades y alternati-

vas de intervencin, los ejes normativos; tctica, en funcin de los programas que estruc-

turan acciones concretas para satisfacer las prioridades estratgicas; y operativa, abocada

al anlisis de los proyectos especficos en el marco de determinados programas.

La secuencia anterior constituye un itinerario metodolgico adecuado para desarrollar pro-

cesos de evaluacin integrales y articulados, de modo que la evaluacin de los elementos

de cada nivel informe y fundamente al nivel ms prximo.

2.3. Por su Quin la Hace

Una tercera tipologa implica reconocer cul es el agente evaluador. Tal como se ha sea-

lado en los anteriores epgrafes, tambin esta clasificacin no es ms que un esquema de

anlisis toda vez que en la prctica las combinaciones que se presentan son numerosas.

Convencionalmente, se distinguen tres tipos de evaluaciones en funcin del sujeto que las

realiza: externa, interna y mixta, a las que hay que aadir las evaluaciones participativas

que han adquirido en los ltimos tiempos una gran importancia.

2.3.1. Evaluacin Externa

Se trata de las evaluaciones realizadas por especialistas ajenos a la gestin (y especfica-

mente a la ejecucin) del proyecto. Tambin esta evaluacin tiende a asociarse con la eva-

luacin final o de impactos.

Las principales ventajas que habitualmente se sealan en esta modalidad de evaluacin de

los proyectos sociales son su presumible objetividad, su menor complacencia y su carc-

ter independiente. De igual modo, se considera que los expertos externos pueden poseer

una mayor capacidad tcnica en el manejo de los instrumentos evaluatorios y un conoci-

miento ms amplio de otras intervenciones de caractersticas relativamente parecidas a la

considerada.

En muchas ocasiones, los responsables de la ejecucin de los proyectos sealan que las reco-

mendaciones de los equipos externos de evaluacin resultan inaplicables para las institucio-




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nes y personas implicadas en la gestin directa de las intervenciones ya que, si bien formal-

mente sus propuestas pueden resultar irreprochables, estn dictadas desde un desconoci-

miento de los mecanismos y procesos concretos que se estn siguiendo en la prctica.

Igualmente esta evaluacin es criticada por el alto coste que conlleva.

2.3.2. Evaluacin Interna

La evaluacin interna es aquella realizada por los responsables de la gestin (y ejecucin)

del proyecto. A tal fin, la instancia ejecutora es la encargada de recolectar y analizar la infor-macin. Suele asociarse con la evaluacin simultnea y, como ya se dijo, supone una suer-

te de continuidad con la fase de seguimiento.

Lo que en la evaluacin externa suponan ventajas e inconvenientes, en este caso implica

un cambio de signo. As, la evaluacin interna tiende a constituir un proceso de anlisis

mucho ms apegado a la realidad y vinculado a las debilidades y fortalezas detectadas en

los distintos colectivos sociales, si bien se corre el riesgo de una excesiva autoafirmacin

positiva que bloquee la identificacin de los verdaderos obstculos y problemas. Tambinsuele argumentarse la ausencia de suficiente capacidad interna para la correcta aplicacin

de los instrumentos de evaluacin. Por el contrario, los procesos de evaluacin interna resul-

tan mucho ms baratos

El problema fundamental en muchas ocasiones que impide abordar de forma consecuen-

te un proceso de evaluacin interna es precisamente la falta de voluntad de las institucio-

nes implicadas. Puede aqu sealarse que pocas veces est ms justificado el principio que

afirma que si se quiere, se puede. Para evaluar un proyecto social el requisito imprescin-

dible es querer hacerlo. Si existe esa voluntad, la relativa ausencia de medios o de conoci-

mientos no resultan dificultades insuperables.

2.3.3. Evaluacin Mixta

Es una combinacin de las dos anteriores. Se trata de articular, en base a unos trminos de

referencia comunes, ambas perspectivas, optimizando las ventajas de cada una de ellas y

minimizando los eventuales inconvenientes.




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Su aplicacin prctica, en determinados casos, se realiza situando la responsabilidad de la

evaluacin simultnea en la instancia ejecutora (responsable asimismo del seguimiento)

para completar el proceso con una evaluacin final a cargo de un equipo externo que basa

sus apreciaciones, adems de en sus propios anlisis, en los trabajos de carcter interno.

Existen, no obstante, otras posibilidades alternativas.

2.3.4. Evaluacin Participativa

Se trata, de hecho, de una modalidad de evaluacin interna pero, en este caso, la respon-

sabilidad de la misma no recae tanto (o tan slo) en la instancia ejecutora sino que las pro-pias personas beneficiarias constituyen el agente principal en la recogida de datos, en su

interpretacin e, incluso, en la proyeccin de recomendaciones para el futuro.

La evaluacin participativa suele estar asociada a metodologas del tipo investigacin-accin,

en donde los beneficios del proyecto no estn constituidos slo por la consecucin de sus

resultados y por el logro de sus objetivos sino, tambin y bsicamente, por los elementos

de continuo aprendizaje que se desencadenan durante el mismo proceso de ejecucin. Es

decir, se parte de la base de que el desarrollo del proyecto y la participacin activa de laspersonas beneficiarias en todas sus fases, constituyen per se una de las principales fina-

lidades de la intervencin.

Por ltimo, puede afirmarse, que la evaluacin participativa, aun cuando en ocasiones pue-

da apoyarse en asesoras tcnicas externas, pretende reducir al mnimo la distancia exis-

tente entre el evaluador y las personas beneficiarias. El evaluador tiende a ser concebido

en este tipo de enfoques ms como un animador que como un juez y su funcin consiste

esencialmente en dinamizar, facilitar las discusiones y recoger sus resultados.

2.4. Por los Instrumentos

Para finalizar con las tipologas de evaluacin es oportuno incluir una clasificacin de carc-

ter ms instrumental que afecta a los procedimientos y tcnicas concretas susceptibles de

ser utilizados en cada una de las modalidades expresadas en los apartados anteriores. Nue-

vamente cabe sealar que estas tcnicas se presentan, en la prctica, habitualmente aso-

ciadas entre s.




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De forma inicial puede realizarse una distincin entre procedimientos cualitativos y cuantita-

tivos. Si bien la calidad y la cantidad suelen ser dos dimensiones de una misma secuencia,

cada procedimiento de evaluacin se orienta, en mayor o menor medida, hacia una de ellas.

Esta orientacin se concreta segn el tipo de datos que cada instrumento recoge y proce-

sa de forma preferente. Los datos cualitativos se derivan normalmente de actitudes, per-

cepciones, opiniones, perspectivas, comportamientos, creencias, etc. Su carcter iterativo

les permite una revisin y adecuacin constante en el curso de la recogida de informacin.

Los datos cuantitativos consisten en cifras, tasas, variables, etc. La forma de su obtencin

tiende a estar rgidamente predeterminada de antemano y su capacidad de ser flexible esescasa. stos ltimos, no obstante, suelen ser preferidos por su presumible carcter de

mayor objetividad y fiabilidad.

Los instrumentos, como resulta lgico, constituyen un medio para la evaluacin y no su fina-

lidad. En esa medida puede sealarse que no existe un procedimiento tipo para cada pro-

yecto y que su combinacin ad hoc suele resultar el camino ms acertado. Para tomar esa

decisin habr que valorar, entre otras cosas, la aplicabilidad del instrumento a las caracte-

rsticas del proyecto, las capacidades de quienes han de aplicar las tcnicas seleccionadas,su calidad intrnseca, su fiabilidad y validez, su disponibilidad, su relevancia y su coste.

2.4.1. Instrumentos Cuantitativos

En cuanto a los instrumentos esencialmente cuantitativos hay dos familias de tcnicas de

uso habitual a las que sumamos la evaluacin por indicadores:

I. La primera, ligada al mundo de las ciencias econmicas, pretende determinar cri-

terios de rentabilidad de los proyectos para conocer la conveniencia de realizar una

accin social o, en su caso, examinar la rentabilidad econmica de un proyecto futu-

ro, en curso o finalizado. El mtodo tipo es el Anlisis Coste Beneficio (ACB) que

compara los flujos de bienes y servicios producidos por el proyecto con sus respec-

tivos costes, expresando todo ello en unidades monetarias. Una modalidad deriva-

da, entre otras posibles, es el Anlisis Coste Efectividad (ACE) en donde la anterior

comparacin se realiza sin que ambas dimensiones, costes y beneficios, estn expre-

sadas en la misma unidad.




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Estas tcnicas tienden a utilizarse en proyectos directamente productivos an

cuando, en ocasiones, ciertos dogmatismos metodolgicos intentan forzar la lgi-

ca de las cosas para su aplicacin a proyectos en donde los efectos o beneficios

resultan difcilmente cuantificables en trminos monetarios, nios escolariza-

dos, etc.

II. La segunda familia de procedimientos cuantitativos tiene que ver con el mbito de

las encuestas formales, que recogen informacin precisa y estandarizada a travs de

cuestionarios aplicados a determinadas muestras representativas. Su utilidad es incon-

testable para el tratamiento de datos cuando se necesita realizar generalizaciones o

bien verificar hiptesis. Sin embargo, su alto coste y grado de sofisticacin en la reco-gida de informacin aconsejan su uso slo cuando las condiciones del proyecto as

lo exijan y/o lo permitan.

Existen otros mtodos, tradicionales en este mbito, tales como el amplio campo de

las mediciones directas, apropiadas para comparar dimensiones fsicas, que pueden

aplicarse asociadas a otras tcnicas.

III. Finalmente, la evaluacin por indicadores constituye la estrategia evaluatoria central

del enfoque del marco lgico (EML), en donde dichos indicadores deben ser cuanti-

ficables y verificables, a travs de tcnicas cuantitativas como las sealadas y/o pro-cedimientos cualitativos como los que vienen a continuacin.

2.4.2. Instrumentos Cualitativos

En cuanto a los instrumentos ms cualitativos la tipologa es de una extensin imposible de

resumir en este manual y sus posibles combinaciones en la prctica resultan prcticamen-

te inacabables. No obstante, seguidamente se enuncian algunos procedimientos genricos

de uso comn en los proyectos de desarrollo que tambin pueden ser agrupados en dos

tipos de familias: la observacin y la entrevista.

A. La observacin es una tcnica tradicional que no exige demasiados comentarios. Su

carcter de apreciacin subjetiva es evidente, as como su utilidad para interpretar datos

recogidos por otras vas. Suele distinguirse entre observacin participante, en donde el

evaluador est presente durante el proceso de ejecucin, y observacin directa, cuando

se realiza en momentos puntuales de la vida del proyecto. Ambas tienden a ser comple-

mentadas con otras tcnicas y soportes, listas de comprobacin, cuestionarios, etc., que




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reducen los inevitables sesgos de los observadores y refuerzan las posibilidades de esta-

blecer comparaciones.

B. La Entrevista es un instrumento bsico en toda evaluacin y permite, a diferencia de la

encuesta formal, introducir un alto grado de flexibilidad en la recogida de informacin e

incorporar, en el curso de los trabajos, elementos sobrevenidos que no se previeron ini-

cialmente y que en ocasiones constituyen datos esenciales para determinadas interpre-

taciones. Algunas modalidades son, por ejemplo, la entrevista a informantes clave, en

donde un grupo de individuos relevantes y con un importante conocimiento de la situa-

cin opinan, de forma separada, sobre temas que no les implican directamente; una

variante es la tcnica Delphi que utiliza una secuencia de cuestionarios enviados y reci-bidos por correo.

La entrevista a grupos focales aplica colectivamente, de forma flexible y con un desglo-

se temtico, un cuestionario comn a un pequeo grupo homogneo. El forum comuni-

tario es una reunin abierta a personas representativas de la comunidad, en donde se

establece una discusin ordenada basada en un guin de trabajo desagregado por compo-

nentes; este mecanismo resulta muy til como momento ltimo de un proceso de eva-

luacin en donde se contrasta la informacin recabada por otras vas con la opinin de

los participantes en un taller de evaluacin.




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GUA

BLOQUE 1

Introduccin a laPlanificacin Estratgica

GUA

BLOQUE2

AnlisisEstratgico


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1. EL PROCESO DE LA EVALUACINNuestra propuesta de proceso de evaluacin, y en la cual nos apoyaremos a lo largo de este

material, es el siguiente:

Motivacin para evaluar

Definicin de unidad, qu, quienes y cuando

Necesidades informativas

Criterios de valor, preguntas relevantes

Operacionalizar criterios a indicadores/ diseo metodolgico

Bsqueda y diseo de fuentes de verificacin primarias y secundarias Trabajo de campo

Recopilacin y sistematizacin de datos

Anlisis e interpretaciones

Juicios

Recomendaciones

Comunicacin de resultados

1.1. La programacin de la evaluacin y los trminos de referencia

La programacin de la evaluacin incluye el conjunto de trabajos previos al ejercicio con-

creto de evaluar. Se trata de establecer sus contenidos preliminares en trminos de qu se

va a evaluar y por qu; quin lo va a hacer y para qu; cmo, cundo y dnde se realizar.

Resulta algo equivalente a la formulacin del proyecto pero, en esta ocasin, la finalidad

consiste en disear un proceso concreto de evaluacin.

2 ANLISIS ESTRATGICO


CONTENIDOS PASOS RESPONSABLE

Por qu evaluarTomar la decisin de evaluarsegn criterios establecidos

Organizacin

Para qu, qu y cmo evaluarPreparacin de los trminos

de referenciaOrganizacin

Quin, cundo y dnde evaluarElaboracin del programa

o proyecto de trabajoEquipo evaluador, a partir

de los trminos de referencia

ESQUEMA DE PROGRAMACIN DE UNA EVALUACIN

Fuente: elaboracin propia


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Por qu se evala, corresponde al momento inicial de esta primera fase y constituye el

punto de partida. Significa, en definitiva, tomar la decisin de evaluar. El por qu de

esta decisin debe quedar suficientemente claro y argumentado en el seno de la ins-

titucin responsable del proyecto, entre la poblacin beneficiaria y tambin para el equi-

po evaluador.

En ocasiones se evala porque existe una exigencia administrativa de que as sea por par-

te del financiador. Desde un punto de vista estrictamente tcnico, el motivo puede ser, entre

otros muchos, la deteccin de alguna insuficiencia u obstculo durante la ejecucin del pro-

yecto; la ampliacin de la accin social a otras reas o a otros componentes adicionales; obien, simplemente, la necesidad de incrementar el conocimiento sobre el desempeo y

efectos de la intervencin.

Los resultados explcitos de esta reflexin facilitarn la concrecin de los momentos poste-

riores.

El paso siguiente consiste en elaborar los Trminos de Referencia (TdR) de la evaluacin,

que son el soporte documental a partir del cual se construirn los cimientos de la evalua-cin. Los Trminos de Referencia deben incluir las preguntas a las que la evaluacin debe

dar respuesta, temtica muy relacionado con los componentes o criterios de evaluacin,

que sern tratados ms adelante. En general, sern elaborados por la institucin que encar-

ga la evaluacin, ya que es a ella a quien le corresponde establecer los perfiles del proce-

so y sus reas sustantivas.

En un segundo momento, y tras ser analizados por el equipo evaluador, se confeccionar

un Programa o Proyecto de Trabajo con las aportaciones tcnicas que procedan, comple-

tando y describiendo algunos captulos tales como el mbito de aplicacin y los procedi-

mientos metodolgicos, profundizando en ellos y concretndolos en problemas y propues-

tas especficas.

La seleccin de cuestiones a exponer en los trminos de referencia de la evaluacin es de

extrema importancia para los resultados de evaluacin. De hecho, algunas evaluaciones no

resultan exitosas porque los TdR se han centrado en detalles, sin ninguna especificacin

de conjunto en relacin al propsito con el que se realiza la evaluacin.

ANLISIS ESTRATGICO 2



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A la hora de formular los TdR es importante, por tanto, tomar como punto de partida el obje-

tivo de la evaluacin y concentrarse en cuestiones y propuesta globales, evitando un nivel

elevado de detalle. Ms bien, debera corresponder al equipo de evaluacin el realizar una

formulacin ms detallada, sujeta a los comentarios y la aprobacin del cliente.

Es importante establecer claramente cual es el propsito de la evaluacin y qu clase de eva-

luacin se prev; por ejemplo, evaluacin de una fase o evaluacin ex post de un proyecto.

Es importante implicar a todas las partes interesadas, tanto de la parte donante como recep-

tora, en la preparacin y la aprobacin final de los TdR.

Se presenta a continuacin un resumen de los puntos principales que deberan incluirse

en los Trminos de Referencia.



1.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO Contexto y razn de ser del proyecto

Descripcin del proyecto: principales elementos de la matriz del proyecto1.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIN Razones relativas a las decisiones formales Razones relativas al desempeo del proyecto Uso que se dar a los resultados

1.3. MBITO DE APLICACIN Y MTODOS mbito de aplicacin de la evaluacin Tipo de anlisis, mtodos a utilizar, grado de detalle

1.4. CUESTIONES A TRATAR En qu medida se tratarn todas o se seleccionarn slo algunas cuestiones y reas de an-

lisis (eficiencia, eficacia, impactos, pertinencia, viabilidad)

Grado de especializacin1.5. EQUIPO EVALUADOR Nmero de miembros del equipo y sus funciones Cualificaciones requeridas (perfil profesional, experiencia)

1.6. CALENDARIO Fechas aproximadas y asignacin de tiempos (antes, durante y despus del trabajo de campo)

1.7. CONSULTAS SOBRE EL TERRENO Autoridades, instituciones y grupos a los que consultar durante y al final del trabajo de campo

1.8. ELABORACIN DE INFORMES Plazos para realizar la versin preliminar y el informe final Especificacin del modelo tcnico para el informe final

ELEMENTOS PRINCIPALES EN LOS TERMINOS DE REFERENCIA



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1.2. Momentos en la ejecucin de la Evaluacin

Esta segunda fase supone la puesta en marcha efectiva de los trabajos de recogida, trata-

miento y anlisis de la informacin. Es la parte visible de la evaluacin, donde el equipo a

cargo de la misma desarrolla los contenidos de los Trminos de Referencia.

Se pueden establecer, a grandes rasgos, tres momentos en la ejecucin de la evaluacin:

antes, durante y despus del trabajo de campo.

1.2.1. Antes: el Estudio

En el primero de ellos, antes, el equipo evaluador tiene como tarea principal realizar lospreparativos necesarios para el desarrollo de los trabajos sobre la accin social emprendi-

da. Esta fase se denomina habitualmente estudio de gabinete. As, un itinerario tipo con-

templara, la revisin y actualizacin del Programa o Proyecto de Trabajo por parte del equi-

po evaluador teniendo en cuenta los cambios que hayan podido producirse desde su apro-

bacin, as como en funcin de reajustes metodolgicos que se estimen oportunos.

De forma paralela, el equipo evaluador deber proceder a la revisin de la documentacin comple-

mentaria necesaria y, si procede, a realizar algunos estudios previos que faciliten una visinms global y comprensiva de las caractersticas del proyecto y del contexto donde se sita, as

como la construccin de indicadores que hagan operativos los componentes de la evaluacin.

1.2.2. Durante: Trabajo de Campo

Tras lo anterior se estar en condiciones de abordar el segundo momento de la ejecucin

de la evaluacin, durante la cual se pondr en marcha el proceso de recopilacin de infor-

macin sobre la accin social o trabajo de campo. Las modalidades para ello son mltiples

y, una vez ms, stas dependern estrechamente de la naturaleza de cada intervencin, si

bien la secuencia suele comenzar con el establecimiento de contactos y conversaciones

preliminares, tanto con las autoridades locales como con los principales representantes de

los grupos destinatarios, para intercambiar puntos de vista y desbloquear posibles dificul-

tades y obstculos en la realizacin de los trabajos. Seguidamente, se proceder a la reco-

pilacin de datos a travs de las tcnicas oportunas.

La calidad de esta etapa es crucial para el conjunto del proceso, ya que es en ella en don-

de se extrae la informacin que permiten en cada caso una mejor comprensin de la rea-

lidad. En esta etapa se realiza tambin un primer anlisis de la informacin.




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1.3. Agentes en Evaluacin. Los Stakeholders

Todo contexto evaluativo implica la presencia de diferentes personas, colectivos y entida-

des que, de una forma u otra, participan en el desarrollo del proyecto, programa o poltica

y, por tanto, tienen algo de que decir en el proceso evaluativo del mismo. Estas personas

implicadas en el programa o poltica a evaluar reciben el nombre de stakeholder, trmi-

no de difcil traduccin al castellano y que vendra a ser algo as como el que tiene algo

que decir o tiene algn inters en.

Segn el Joint Committee11 la definicin de stakeholder en evaluacin sera los individuos

o grupos que pueden estar implicados en o afectados por una evaluacin y para Greene12

seran los grupos de personas que pueden verse afectados por el programa y aquellos cuyas

decisiones pueden afectar el futuro del mismo.

Desde el punto de vista del equipo evaluador, todos ellos son potenciales informantes cla-

ve en la medida que nos pueden facilitar informacin significativa para nuestro trabajo. A

su vez, si recordamos la funcin de aprendizaje y retroalimentacin que debe tener la eva-

luacin, todos ellos tienen derecho a recibir la informacin que pueda serles de utilidad en

relacin al desarrollo del proyecto/programa/poltica que estamos evaluando.

Por tanto, las personas o entidades que pueden tener algn inters en la evaluacin, como

afectadas y/o implicadas, a las que va dirigida la evaluacin y que pueden ser usuarias de

la misma seran los agentes crticos de la evaluacin (stakeholders).

1.3.1. Quines son o pueden ser estos agentes crticos?

Se pueden establecer cuatro grandes categoras:

Entidades patrocinadoras, formuladores de polticas y responsables polticos.

Equipos directivos de los programas, gestores pblicos y personal tcnico asignado al

desarrollo del programa/proyecto evaluado.

Personas destinatarias, directa e indirectamente, de la actuacin del proyecto; usuarias

potenciales del servicio, programa o poltica evaluada; poblacin o comunidad en general.



11. THE JOINT COMMITTEE ON STANDARDS FOR EDUCATIONAL EVALUATION (1994). The Program Evaluation Standards. Thousand

Oaks, California12. GREENE, M. (1988). The dialectic of freedom. Nueva York.


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Otros: equipos tcnicos y/o responsables polticos de programas similares, expertos/as

del sector o poltica que se evala, profesionales de la accin social en general.

Guba y Lincoln13 van ms all y hacen una definicin amplia de los posibles agentes crticos

o stakeholders de un programa: distinguen entre agentes, las personas beneficiarias y vc-

timas de los programas o polticas evaluadas. En la tabla siguiente se expone su listado.



1. agentes, son aquellas personas involucradas en la produccin, uso y puesta en prctica del

programa o poltica a evaluar (el evaluando).incluyen: Quienes formulan la evaluacin. Quienes financian (niveles local, regional y nacional). Quienes identifican la necesidad que el evaluando va a intentar mitigar o remover (asesores/as

de necesidades locales). Quienes toman las decisiones y deciden utilizar o desarrollar la evaluacin de forma local. Proveedores de materiales, instrumental e instalaciones necesarias El cliente de la evaluacin (quien contrata). El personal tcnico adscrito a la ejecucin de la evaluacin. Otros colectivos tcnicos y profesionales.

2. poblacin beneficiaria, de alguna forma, del uso del evaluando.

incluyen: Beneficiarias directas o grupo diana: personas para las que fue diseado el evaluando. Beneficiarias indirectas: personas cuya relacin con las personas beneficiarias directas se ve

mediatizada, facilitada, fomentada o positivamente influida. Las personas que ganan algo por el hecho de que el evaluando est en uso, como por

ejemplo, las editoriales de materiales o textos, las empresas proveedoras de servicios, etc.

3. vctimas, personas o grupos afectados negativamente por el uso del evaluando (y que puedenincluir, debido a los fallos del evaluando, a grupos supuestamente beneficiarios).

incluyen: Los grupos sistemticamente excluidos del uso del evaluando, como por ejemplo, los jvenes

normales excluidos de programas para superdotados. Colectivos que sufren efectos colaterales negativos, como por ejemplo, estudiantes y sus fami-

lias, que son trasladados a un colegio distante de forma que alumnado con necesidades espe-ciales ocupa sus puestos en el colegio cercano.

Las personas que se ven en desventaja poltica, con prdidas de poder, influencia o prestigiopor el uso del evaluando.

Las personas o entidades que sufren costes de oportunidad: personas que hubieran preferidodedicar ese dinero a otras cuestiones, empresas de servicios rivales

LISTADO DE POSIBLES AGENTES CRTICOS (STAKEHOLDERS)

13. GUBA, E. Y LINCOLN, Y. (1989). Fourth Generation Evaluation. Beverly Hills, California

Fuente: guba, e. y lincoln, y. (1989).


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Garantizar una amplia y plural participacin de agentes crticos en el proceso evaluador nos

asegura una mayor riqueza de la informacin recabada y, por tanto, una mayor legitimidad

de las conclusiones.

De igual forma, la participacin de diferentes actores en la evaluacin favorece su implica-

cin y, por tanto, un posterior uso de la misma por todos ellos.

1.3.2. La importancia de la participacin

La incorporacin de la participacin como criterio de calidad en la evaluacin de proyec-tos forma parte de un proceso que se inicia en los aos setenta con el modelo de interven-

cin social denominado desarrollo participativo y con el conjunto de metodologas basa-

das en la Investigacin - Accin ms conocido como modelo de desarrollo centrado en

las personas14.

Frente a los modelos tradicionales de polticas de accin social, el modelo de desarrollo par-

ticipativo invierte el orden clsico de la planificacin y otorga protagonismo a la gente

como destinataria ltima de las acciones.

Los objetivos que podemos conseguir a travs de la evaluacin participativa son:

Minimizar la distancia entre el evaluador y las personas beneficiarias.

Reducir sesgos metodolgicos.

Enriquecer perspectivas.

Cobrar mayor legitimidad para los actores sociales.

Incrementar las posibilidades de su utilizacin.

Esta propuesta exige adaptar el diseo, la ejecucin y la evaluacin de los proyectos a las

necesidades previamente identificadas por la poblacin. Como consecuencia de este cambio

de perspectiva, se ha elaborado todo un conjunto de tcnicas e instrumentos especficos



14. CERNEA, M. M. (1995). Social integration and population displacement. The contribution of social science En International SocialScience Journal 143. (pp. 941-112) Paris.


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dirigidos a otorgar a la ciudadana la posibilidad no slo de analizar, sino tambin de pla-

nificar, disear, actuar y evaluar sus condiciones de vida.

En el mbito de la accin social, las evaluaciones de los proyectos basadas en propuestas

participativas, pretenden asegurar el aprendizaje y la construccin de capacidades. Para

conseguirlo, se requiere integrar y satisfacer las necesidades de informacin de todos los

implicados o stakeholders, tanto externos como locales, mediante su incorporacin en todas

las fases del proceso. Su participacin asegurar la significacin y legitimidad del propio

proceso evaluador.

As, os ofrecemos dos esquemas que sintetizan e ilustran los diferentes niveles de partici-

pacin que puede ofrecer un proceso de evaluacin:

I. ESCALERA DE PARTICIPACIN



15. ARNSTEIN, S. R. (1969).) Eight rungs on the ladder of citizen participation en Cahn Citizen participation: effecting, communitychanges. New York.

8Proyecto iniciado, desarrollado y gestionado por el colectivo.

Decisiones asumidas por otras instituciones.

7

Proyecto iniciado, desarrollado y gestionado por el colectivo.

Los agentes externos introducen modificaciones en el proyecto.

6 Proyecto iniciado por agentes externos y decisiones compartidas por el colectivo.

5 El colectivo est informado y consultado.

4 Se informa al colectivo de las decisiones que se toman fuera.

3 Participacin simblica, apariencia.

2 Participacin decorativa o de escaparate.

1 Manipulacin del colectivo

Fuente: adaptado de arnstein (1969)15


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II. CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE PARTICIPATIVO

Ignacio Gallego16 seala algunos de los aspectos caractersticos de los modelos participati-

vos de evaluacin:

ESPECIFICIDAD. La participacin requiere contextualizar los procedimientos y metodo-

logas a las caractersticas especficas del entorno en el que se desarrolla la evaluacin;

no existiran modelos de evaluacin estndar y su aplicacin requiere, a priori, de una

adaptacin a las caractersticas del entorno social en el que se desea intervenir.

EMPIRISMO. Se trata de un enfoque eminentemente prctico; hay que recordar queeste enfoque surge a partir de la sistematizacin de experiencias ya existentes en el

terreno, con el objetivo de rentabilizar los conocimientos ya existentes.

CONTINIUM de la participacin de los agentes implicados, asumiendo un papel de

doble direccin: ofrecen informacin significativa y deben recibir una devolucin de la

evaluacin, en todas las fases del proceso evaluador. Mencin especial merece la incor-

poracin de la poblacin destinataria, tradicionalmente utilizados como meros provee-

dores de informacin.

APRENDIZAJEbasado en los conocimientos y recursos locales, dirigido al fortalecimien-to de las capacidades locales, comunitarias e institucionales (empoderamiento) y con

la meta de transformar su propia realidad.

NEGOCIACIN entre las diversas percepciones de los agentes implicados; requiere la

revisin de las relaciones de poder existentes para asegurar el reconocimiento mutuo

en la definicin de las diferentes fases de la evaluacin.

FLEXIBILIDAD Y DINAMISMO del proceso evaluador, determinado por la necesidad de

adecuarse a las caractersticas del contexto social donde se desarrollo la evaluacin.

Aadimos a este listado algunas reflexiones ms:

El enfoque participativo es un planteamiento terico y metodolgico de accin y trans-

formacin de la realidad desde abajo, en el que las personas que integran el equipo

tcnico no son analistas, sino facilitadores, no son maestros/as, sino aprendices, no



16. GALLEGO, I. El enfoque del monitoreo y la evaluacin participativa (MEP): batera de herramientas metodolgicas, en RevistaEspaola de Desarrollo y Cooperacin, n 4, 1999. pp. 103-135. Madrid.


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son ponentes, sino oyentes de las realidades locales, de las personas, actuando como

intermediarios/as ante las instancias polticas, ponindose de manifiesto desde esta

perspectiva la potencialidad transformadora que las metodologas participativas pue-

den aportar.

Requiere aceptar el grado de complejidad de las comunidades en que nos halla-

mos inmersos, la variedad de intereses en conflicto, los diferentes procesos que se

dan simultneamente y las diferentes necesidades que los diversos actores presen-

tes plantean.

Para finalizar, os ofrecemos un cuadro comparativo que permite observar las caractersti-cas que diferencian los modelos tradicionales y participativos en relacin a la evaluacin de

proyectos de intervencin social:



CARACTERSTICAS Evaluacin tradicional Evaluacin participativa

EVALUACIN TRADICIONAL VERSUS EVALUACIN PARTICIPATIVA


PROPSITOAprendizaje de la organizacin

y mejora de la gestinEmpoderamiento y aprendizaje

de todos los implicados

AGENTE EVALUADOR Evaluadores asumen rol tcnico Evaluadores asumen rol facilitador

ACTITUD DEL EVALUADOR Evaluador distanciado Evaluador apegado, comprometido

OBJETO DE MEDICIN Indicadores predeterminados Indicadores negociados

MTODOS DEEVALUACIN

Mtodos formales, complejos,cuantitativos

Mtodos informales y cualitativos.triangulacin con otros mtodos

MOMENTO DE LA

EVALUACIN

Momento preestablecido Evaluacin peridica

PARA QUIN SE EVALA Propiedad del agente externoApropiacin por parte de la

poblacin implicada

IMPLICADOSPerspectiva inmediata de

satisfaccin de necesidades

Perspectiva estratgica defortalecimiento de derechos

(empoderamiento)

RESULTADOS Informe final de evaluacinAprendizaje del proceso y de las

prcticas de evaluacin

Fuente: adaptado de gallego, i. (1999) el enfoque del monitoreo y la evaluacin participativa (mep): batera de herramientasmetodolgicas en revista espaola de desarrollo y cooperacin, n 4.


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III. LIMITACIONES DE LOS ENFOQUES PARTICIPATIVOS

Como ya hemos mencionado, la evaluacin participativa da voz a los agentes crticos en elprograma y fomenta la cooperacin con el equipo evaluador; facilita a todas las personas

implicadas la comprensin del programa y fomenta el aprendizaje sobre evaluacin. En el

sentido de la justicia y la igualdad, las evaluaciones participativas tienden a compensar la

balanza y a favorecer condiciones de mayor equilibrio entre las partes implicadas.

Sin embargo, es conveniente no pecar de ingenuidad respecto a la efectividad de las tc-

nicas participativas: sentarse juntos en una mesa de trabajo, en una atmsfera igualita-

ria, no elimina las distinciones que hay puertas afuera. Todava son importantes las dis-

tinciones de clase, edad, raza, nacionalidad, ocupacin, gnero y otras (...) La supera-

cin de las diferencias de poder y de conocimiento entre los diferentes agentes crticos

no es fcil17.

Siguiendo el anlisis de Weiss18, podemos enumerar una serie de limitaciones de este tipo

de enfoques:

No todos los agentes crticos suelen estar interesados en la evaluacin, ya que la mayora

de ellos van a estar ms interesados en la ejecucin del programa que en su evaluacin.Esto puede reducir la participacin y que haya ausencias en las reuniones de trabajo.

Aunque los procedimientos participativos parece que aumentan la relevancia y la fac-

tibilidad del estudio, no est claro que lo hagan respecto a la calidad tcnica, que sue-

le verse como secundaria.

La presencia de algunos agentes crticos en la evaluacin no asegura totalmente su par-

ticipacin en la toma efectiva de decisiones, ni siquiera su influencia en relacin al futu-

ro del programa.

La movilidad de los/as profesionales responsables de los programas dificulta la asun-

cin y la continuidad de compromisos en su interlocucin.

2. EL DISEO DE LA EVALUACIN

Conforme las necesidades informativas manifestadas y los Trminos de Referencias defini-

dos previamente, debe realizarse el diseo de la evaluacin de cara a su ejecucin.



17. WEISS, C. H. (1998) op. cit.18. WEISS, C. H. (1998) op. cit.


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El primer paso es realizar el diseo metodolgico de la evaluacin, es decir, seleccionar el

procedimiento metodolgico que utilizaremos para poder evaluar el proyecto concreto.

A continuacin os presentamos algunos diseos metodolgicos posibles as como los ele-

mentos bsicos que deben incorporar: criterios de evaluacin, fuentes de verificacin e indi-

cadores de evaluacin.

2.1. Diseos metodolgicos: cuantitativo, cualitativo y participativo

El diseo metodolgico constituye un punto central del proceso de evaluacin. Al tiempo

que se definen las diferentes necesidades informativas y se seleccionan los diferentes cri-

terios de evaluacin y los indicadores, hay que definir cmo se ha de recopilar y analizar lainformacin requerida.

Se trata no slo de seleccionar una serie de tcnicas de recogida de informacin y sus corres-

pondientes tipos de anlisis, sino de definir el enfoque metodolgico de la evaluacin.

En el siguiente cuadro se recogen las principales caractersticas de los enfoques mencionados.



19. NIRENBERG, O., BRAWERMAN, J. Y RUIZ, V. (2003) Programacin y Evaluacin de Proyectos Sociales.

PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS ENFOQUES METODOLGICOS

EVALUACIN CUANTITATIVA EVALUACIN CUALITATIVA ENFOQUE PARTICIPATIVO

Perspectiva desde fuera:punto de vista del

evaluador

Perspectiva desde dentro:punto de vista de los

actores

Perspectiva construida por el equipo

evaluador de forma conjunta con los/as

principales implicados/as (stakeholders)

Lenguaje numrico Lenguaje verbal

Lenguaje verbal y numrico. no es tan

importanteel tipo de lenguaje sino cmo se

construye ste. el lenguajeha de ser fruto

de una fuerte implicacin dela poblacin

implicada

nfasis en los aspectosobjetivos, observables ycuantificables

nfasis en los aspectos

subjetivos: captacin ycomprensin de actitudes,conductas, valores,

motivaciones internas

nfasis en los aspectos subjetivos, perono slo se captan sino quese van

configurando entre todo el grupo

Anlisis estadsticoAnlisis de contenido por

parte del equipo evaluador

Anlisis de contenido por parte tanto del

equipo evaluador como de los/as implica-

dos/as

Resultados generalizablesResultados limitados en

su generalizacinResultados concretos, aplicables a la

realidad donde se han construido

Fuente: elabor

plan estartegico del tercer sector de acción social- guía de evaluación

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