plan de viabilidad final
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Plan De Viabilidad 1
INTRODUCCIÓN
El trabajo a desarrollar consiste en un estudio de viabilidad para establecer un
taller mecánico especializado en Equipo Pesado. El objetivo de la empresa es
la brindar el servicio de reparación mecánica a equipos de la construcción y
camiones. Con este estudio se busca demostrar que la ejecución y puesta en
práctica de este proyecto resultaría en una buena alternativa para el mercado
nacional y además que represente financieramente atractivo para el
empresario.
La idea de establecer este negocio surge de una inquietud propia. En Panamá
se puede notar un tráfico pesado de camiones y de equipos de construcción
por las calles. Esto es lógico debido al gran número de obras que se están
llevando a cabo y que se seguirán realizando en el corto y mediano plazo en
Panamá. Al ser un propietario de un coche, he tenido que utilizar los servicios
de talleres independientes, y me ha parecido una buena idea tener un taller.
Siempre los veo llenos y cobran bastante caro. Un taller de concesionario
puede ser fácilmente tres o cuatro veces más caro que uno independiente, y de
ahí surge la idea de este negocio. Me hacía la pregunta que como hacían los
dueños de equipos pesados si en Panamá sólo existen los talleres de
concesionarios y un par más de opciones independientes. Supongo que deben
gastar muchísimo dinero para mantener sus equipos a punto y en óptimas
condiciones.
Ese fue el origen de este proyecto, y a partir de ahí me propuse estudiar el
establecimiento de este tipo de negocio. El proyecto final del módulo de
Finanzas del Máster en Bancas y Finanzas ha resultado la oportunidad perfecta
para realizar este estudio.
El estudio comenzará con un análisis de las condiciones ambientales de
Panamá, se evaluará la situación económica para conocer como esta afectaría
la implementación del proyecto. Al mismo tiempo se presentará un estudio del
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sector específico en el cual se desenvuelve la empresa donde se analizará a la
competencia y clientes.
Luego esa información será complementada con un análisis de las condiciones
intrínsecas de la empresa para presentar un análisis utilizando las matrices
DAFO y CAMA. Estos análisis serán la base para definir el plan estratégico de
la empresa. Se presentarán las declaraciones de misión, visión y valores
corporativos, entre otros.
Es necesario contar con instalaciones y equipos de calidad para ofrecer un
servicio de primera. El estudio de estas condiciones se verá en el estudio
técnico. Posteriormente, se presentarán el marco legal en el cual se
establecerá la empresa y las leyes que mayor impacto tienen en la práctica de
la actividad.
En el Plan de Marketing se definirá el marketing mix de la empresa: el servicio
que se ofrecerá, a qué precio, como se distribuirá y como se promocionará. Al
mismo tiempo se presentará una previsión de ventas ajustada a la realidad y al
tamaño de la empresa.
El servicio tiene que ser prestado por personas idóneas y ajustadas a un perfil
específico. En el Plan de Recursos Humanos se presentará todo lo referente a
esto y a las políticas que tiene la empresa en este sentido.
El estudio terminará con un plan financiero donde se evaluará la rentabilidad
esperada del proyecto. Se presentarán los cuadros de inversión inicial y de
movimiento de fondos, entre otros. También se calcularán los principales
indicadores de rentabilidad como el VAN, el TIR y el payback.
Plan De Viabilidad 3
METODOLOGÍA
El proyecto del establecimiento de un taller mecánico especializado en equipo
pesado se ha desarrollado en dos grandes etapas. La primera etapa fue la de
búsqueda de información y estadísticas que reflejaran la situación real de
Panamá. En todo momento se buscó relacionar la información con el proyecto,
para determinar los efectos del entorno en la rentabilidad del proyecto de
inversión.
Luego fue necesario procesar esta información en datos relevantes que
sirvieran para la elaboración de este documento. Siempre se tuvo como norte
presentar un documento profesional, que estuviera a la altura del Máster que
me encuentro estudiando actualmente. Fueron importantes los conocimientos
adquiridos en las clases recibidas este semestre para poder procesar la
información a granel en verdadera información concreta que sirviera a la
terminación satisfactoria del trabajo que se presenta.
Para este proyecto se pudieron utilizar fuentes de información primaria como
fuentes de información secundaria. La fuente de información primaria fue una
serie de correos electrónicos con preguntas dirigidas a una trabajadora de
Cardoze & Lindo, S.A. (la empresa líder en equipos pesados para construcción
y que son distribuidores de la marca número uno a nivel mundial, Caterpillar).
La información obtenida fue de gran importancia para poder contar con alguna
base para realizar el trabajo. Lastimosamente, por motivos de confidencialidad
no se pudo obtener información financiera ni operativa.
Por esa razón, las fuentes de información secundaria fueron decisivas y
necesarias para la culminación de la investigación. Se buscó muchísima
información en Internet sobre este sector económico en Panamá, aunque sin
mucho éxito. La información sobre el macro entorno panameño se pudo
obtener fácilmente gracias a la Contraloría General de la República, y también
se encontraron varios artículos de la prensa escrita que hablaban del
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crecimiento en el sector construcción y de las inversiones directas extranjeras
en el país.
Se han solicitado varias cotizaciones para conocer el precio de algunos
servicios y máquinas especiales que necesitaría el negocio para operar. Para
mitigar la falta de información sobre la actividad en Panamá, se procedió a
buscar información de España. Para el mercado español si existe mucha
información disponible en la Internet, por lo que a falta de la información
panameña, se adaptó la información obtenida de España.
Para el plan financiero se han utilizados los ficheros dados en la materia de
Decisiones de Inversión y Análisis de Estados Financieros, y ambos han
resultado clave al facilitar los cálculos matemáticos para evaluar la viabilidad
económica y financiera del proyecto. En el trabajo se presentan varios
diagramas e ilustraciones que ayudarán a comprender mejor lo planteado en el
escrito y a darle una mejor imagen al mismo.
Plan De Viabilidad 5
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto que a continuación se presenta consiste en el establecimiento de
un taller mecánico especializado en el mantenimiento y reparación de equipos
pesados, principalmente equipos para la construcción o camiones. El taller
sería independiente, ya que no sería un concesionario o distribuidor oficial de
ninguna marca de equipo pesado. Este hecho le abre un abanico grande de
posibilidades al poder atraer a dueños de equipos pesados de diversas marcas
y características.
Se ha revisado y buscado muchísima información que pueda respaldar la
implementación del proyecto, y se han encontrado varias razones que harían
de esta una inversión atractiva, interesante y sobre todo, rentable. En Panamá
se está viviendo una bonanza económica sin igual en el resto de Latinoamérica
y se ha convertido en el foco de atracción de capitales extranjeros que buscan
invertir en el desarrollo inmobiliario de Panamá. Prueba de ello son los mega
proyectos públicos que se están llevando a cabo como la Ampliación del Canal,
la Cinta Costera, la Autopista Panamá-Colón, y el Proyecto de Saneamiento de
la Bahía de Panamá, y hay otros tantos y más en el sector privado. En cuanto
al sector del transporte de carga pesada, este representa un atractivo añadido
gracias a la Zona Libre de Colón y a la intensa actividad portuaria del país.
Estas oportunidades que proporciona el entorno deben ser aprovechadas para
ofrecer una alternativa más a los propietarios de estas máquinas. La inversión
en activo fijo, en maquinaria aumentó un 9,2% en el 2007. El hecho de ser tan
demandados es porque se están utilizando muchísimo y los propietarios
obtienen rentabilidad de sus inversiones millonarias. Pero al mismo tiempo las
máquinas son sometidas a largas horas de trabajo y a arduas condiciones
climáticas que pueden afectar su desempeño, y a la larga causar pérdidas
onerosas a sus propietarios. Estos circunstancias hacen que se necesiten
talleres que le den servicio a estos equipos; y si a esto le añadimos el
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condimento adicional que el taller sería independiente, podría traducirse en un
éxito.
El taller será posicionado como una opción de menor costo para aquellos
propietarios de maquinaria pesada fuera del período de garantía. Es obvio el
hecho que el taller no podría competir en el segmento de maquinarias nuevas,
ya que si estas reciben el servicio de un taller no autorizado la garantía
perdería su efecto, y además, los clientes no estarían dispuestos a correr
semejante riesgo tomando en cuenta lo cuantiosa de su inversión.
Se ha escogido una nave de 450 mts2 ubicada en el corregimiento de Juan
Díaz para la localización del taller. Esta locación presenta la ventaja de estar
ubicada a la salida del corredor sur y que se encuentra adaptada a la actividad
de un taller, ya que antes solía haber uno. Para equipar el taller se han
escogido herramientas y maquinarias de la mejor calidad para poder brindar un
servicio de excelencia a los clientes.
La forma jurídica seleccionada ha sido la sociedad anónima. Esta forma es la
más fácil y más barata de tramitar en Panamá. En la actividad el taller debe
tener mucho en cuenta los derechos del consumidor, las normativas de
prevención de riesgos profesionales y de protección del medio ambiente, para
no crear una imagen negativa ante los clientes y para evitar posibles
sanciones.
Para promocionar la empresa se han establecido cuatro medios principales no
tradicionales como la página web, las páginas amarillas, la participación en
exposiciones del sector y la impresión de calcomanías y banners con el logo de
la empresa. Al mismo tiempo se ha fijado el precio por hora del taller en
$31,50, que es un precio inferior a lo que se cobra en los talleres de los
concesionarios oficiales. Se espera un 60% de ocupación para el primer año y
un crecimiento del 5% anual, hasta llegar a un 80% de ocupación para el quinto
año.
Se ha decidido contar con cuatro mecánicos para llevar a cabo las tareas de
reparación y mantenimiento, y estos serán guiados por un jefe de taller, que
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cuenta con una excelente preparación técnica y experiencia comprobada. El
gasto mensual en salarios será de $4.325, sin incluir las cargas sociales.
Los estudios financieros revelan que el proyecto es viable. Los valores del
VAN ($31.353,48) y del TIR (31,83%) han reafirmado la viabilidad del proyecto
al ser positivos y considerablemente altos. Se espera que la inversión se
recupere en 3 años y 131 días, y al ser menor de cinco años, confirma aún más
la factibilidad del proyecto. El proyecto será financiado con fuentes ajenas y
propias. El financiamiento externo será a través de un préstamo de $40.000 a
pagar en cinco años a un tipo anual de 9%. Los fondos propios ascenderán a
$33.466,63, lo que se traduce en una proporción de 55% de financiamiento
externo versus un 45% propio.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
En esta sección del plan se analizará el entorno que rodeará al proyecto
propuesto. Al tratarse de un proyecto dedicado a ofrecer mantenimiento y
reparación a equipo pesado, se enfatizará primordialmente en los sectores de
la construcción y del transporte de carga terrestre, claro sin olvidar los
indicadores macroeconómicos clásicos que son los cimientos en los que
reposará el proyecto. A continuación se presenta un análisis macro y micro del
entorno.
Análisis Macroeconómico
Panamá ha sido bendecida por su posición geográfica, gracias a ella puede ser
considerada como “Centro del Mundo y Corazón del Universo”. Su favorable
posición geográfica no ha pasado desapercibida. Gracias a ella, visionarios
como Cristóbal Colón, Simón Bolívar y Fernando de Lesseps la han
considerado como un punto neurálgico y de coyuntura en el continente
americano. No en vano se ha construido allí el Canal de Panamá, una de las
mayores obras ingenieriles de la historia, que es un bastión clave en la
actividad económica mundial. El canal de Panamá ha sido un empujón para el
desarrollo económico nacional y en parte, gracias a su gestión, ha permitido
que Panamá goce actualmente de un crecimiento económico incomparable en
América Latina. En la actualidad están en progreso los trabajos de ampliación
que representarán la creación de muchos puestos de trabajo y traerá consigo
una inyección económica muy importante que le brinda estabilidad a cualquier
proyecto de inversión. Seguidamente se presentan los principales indicadores
macroeconómicos de Panamá.
Producto Interno Bruto
El PIB panameño ha sufrido un ascenso muy rápido, especialmente, en el
último lustro, donde, por ejemplo en el año 2007 se tuvo un incremento anual
del 11,5%, y en ese año el aporte de Panamá para el PIB global fue de 0.05%
(Foro Económico Mundial, 2008). Panamá es un país de servicios. Por lo tanto,
tradicionalmente, el sector terciario representa tres cuartas partes del total del
PIB panameño. El transporte, las telecomunicaciones, y la banca son las
actividades económicas que más aportan al PIB de Panamá,
aproximadamente, un tercio del PIB total. La construcción forma parte del
sector secundario, pero su importancia cada día aumenta en Panamá,
aproximadamente representa un 5,7% del PIB total para el año 2008. A
continuación se presentan unas tablas y gráficas que contienen datos del PIB y
su composición desde el 2004 hasta el año pasado.
Tabla 1 - Producto Interno Bruto de Panamá: 2004 – 2008 (Fuente:
Contraloría General de la República)
AñoPIB (miles
de $)
PIB per
cápita ($)
Variación
Anual (%)
Variación anual PIB
per cápita (%)
2004 13.099,20 4.129 5,6 5,6
2005 14.041,20 4.350 7,2 5,3
2006 15.238,60 4.640 8,5 6,7
2007 16.997,60 5.089 11,5 9,7
2008 18.558,10 5.466 9,2 7,4
Tabla 2 - Composición Porcentual del PIB (solamente Producción de
Mercado) por Actividad Económica: 2004 – 2008 (Fuente: Contraloría
General de la República)
Actividad Económica Año
2004 2005 2006 2007 2008
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 4,5 4,4 4,4 4,1 3,9
Pesca 2,9 2,8 2,4 2,1 2,2
Explotación de minas y canteras 1,0 1,0 1,0 1,2 1,4
Industrias manufactureras 7,5 7,3 7,0 6,6 6,3
Suministro de electricidad, gas y agua 3,1 3,1 2,9 2,9 2,8
Construcción 4,3 4,0 4,4 4,8 5,7
Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos 14,4 14,6 14,9 14,5 14,2
Hoteles y restaurantes 2,7 2,7 2,8 2,9 2,9
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 17,5 18,3 19,2 20,3 21,4
Intermediación financiera 6,8 7,4 7,8 8,3 7,8
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 6,4 6,4 6,2 6,0 5,5
Enseñanza privada 0,7 0,7 0,7 0,7 0,6
Actividades de servicios sociales y de salud privada 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8
Otras actividades 1,1 0,9 0,4 0,7 1,1
TOTAL, PRODUCCIÓN DE MERCADO 73,9 74,6 75,0 76,0 76,6
Como se pudo observar en las tablas y seguidamente en las gráficas, el PIB ha
mantenido una tendencia alcista progresiva, excepto en el 2008 donde cayó en
un 2,3% el incremento anual. Esto es debido a la ralentización de la economía
que se vive actualmente en el mundo entero. Panamá no ha sido afectada tan
duramente como otros países desarrollados como Estados Unidos, Japón o
España; sin embargo, se empiezan a sentir los primeros efectos de la crisis
sobre la economía panameña. El Banco Mundial preveía en un principio que la
economía panameña iba a crecer un 3% para el año 2009, pero solamente se
tuvo un crecimiento del 2,5% en el primer trimestre del 2009 en vez del 5%
pronosticado para el primer trimestre (Palacios, 2009).
Dentro de los sectores económicos panameños se puede observar que el
sector de la construcción y el de transporte, almacenamiento y comunicaciones
fueron uno de los pocos que tuvo un incremento en el año 2008 respecto al año
2007. La actividad económica a la cual pertenece el proyecto es la del
comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos
automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos.
Esta rama de la economía nacional sufrió un leve descenso en su actividad, sin
embargo; la razón de ser de la empresa es la de brindar mantenimiento integral
a los equipos pesados, por lo tanto es de vital importancia que el sector de la
construcción continué su vertiginoso ascenso. A medida que los equipos estén
la mayor cantidad posible de horas en producción, más desgaste van a tener
por lo que necesitarán mantenimientos y cambios de piezas y refacciones más
frecuentes. Según información obtenida de la Contraloría General de la
República, para el cuarto trimestre del año 2008 había un total de 1,008
construcciones en la zona metropolitana (distritos de Panamá y San Miguelito)
en proceso versus las 967 del mismo período del año 2007, lo que pone de
manifiesto el formidable auge de la construcción en Panamá.
Gráfica 1 - Evolución del PIB y PIB per cápita: 2004 - 2008 (en miles de $)
Gráfica 2 - Variación anual PIB y PIB per cápita: 2004 - 2008 (en %)
Desempleo
El desempleo en Panamá ha experimentado una reducción positiva, al menos
estadísticamente, en la información provista por la Contraloría General de la
República. Si partimos de una tasa de desempleo total del 11,8% en agosto
2004 hasta un 6,3% en marzo 2009, este indicador sociodemográfico ha
mejorado en casi un 47% en un plazo aproximadamente de cinco años. Esta
información es cónsona con el crecimiento económico experimentado por la
economía nacional. Es lógico pensar que si una economía crece, al mismo
tiempo sus habitantes van a estar empleados. A continuación se presenta una
gráfica con la información referente al desempleo desde agosto 2004 hasta
marzo del presente año.
Gráfica 3 - Evolución de la tasa de desempleo total: ago. 2004 – mar. 2009
El sector construcción ha sido un contribuyente importante para la generación
de empleos en Panamá. Según datos de la Contraloría General de la
República, a marzo del 2009, había unas 157.373 personas económicamente
activas en este sector, un incremento de 10.564 personas respecto al mismo
período del año 2008. Actualmente, los sectores de mayor demanda de mano
de obra en Panamá son los centros de llamadas y los servicios de hostelería y
restauración (Beltrán Corona, 2007). El sector donde se envuelve la empresa,
que es el sector del comercio al por mayor y al por menor; reparación de
vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos,
a marzo del 2009, emplea a un total de 285.092 personas, lo que representa un
aumento de 7.557 personas respecto al mismo período del 2008.
Inflación
La inflación es el incremento generalizado y continuado de los precios a lo
largo de un período de tiempo determinado. Un aumento de los precios
ocasiona que el poder adquisitivo de los hogares y las empresas baje. En
Panamá se utiliza el IPC para medir y cuantificar la inflación. Este análisis se
usa para determinar si la economía del país va encaminada hacia un proceso
de inflación (subida de precios) o deflación (bajada de precios), y en qué grado.
IPC es la abreviatura del Índice de Precios al Consumidor, que es un estudio
en el que se evalúan los precios de un conjunto de productos (conocidos
coloquialmente como “Canasta Básica Familiar”) determinado sobre la base de
la encuesta continua de presupuestos familiares (también llamada Encuesta de
Gastos de los Hogares que es realizada a 8.455 hogares de diversos niveles
de ingreso familiar mensual), que una cantidad de consumidores determinados
adquiere regularmente, y la variación con respecto del precio de cada uno,
respecto de una muestra anterior.
Según información de la Contraloría General de la República, el IPC es un
promedio del valor de nueve grupos de bienes y servicios, donde los alimentos
y bebidas constituyen lo más importante, con un 32.3%. Además,
seguidamente por orden de importancia se incluyen el transporte (13%), la
vivienda (10.3%), muebles (9.9%), el vestido y calzado (9.7%), salud (3.3%),
esparcimiento (6.9%), enseñanza (4.7%) y otros bienes y servicios (9.9%). A
continuación se presenta una gráfica donde se puede observar la tendencia
alcista de precios que se ha vivido en Panamá en los últimos cinco años.
Gráfica 4- Evolución del IPC: 2004 – 2008
Se observa claramente que la inflación en la economía panameña va hacia
arriba de forma constante. La inflación actual en Panamá es muy superior al
promedio histórico: la acumulada durante los cinco primeros meses del año
2009 es del 3.8% y el nivel de precios registrado en mayo fue de 2.5% mayor al
del mismo mes de 2008.
Panamá tiene un excelente crecimiento económico, que convive al mismo
tiempo con un aumento inflacionario del 8.7% en el 2008, que quiere decir que
el poder adquisitivo del panameño se deterioró en un 8.7%, o sea, en el 2008
tuvo que invertir un 8.7% adicional de su habitual ingreso para comprar lo
mismo que compraba el año inmediatamente anterior.
A diferencia de España, en Panamá los salarios no se revisan y ajustan de
acuerdo al indicador de la inflación. Por eso en Panamá existe un descontento
generalizado en todos los sectores económicos, especialmente de los
asalariados que ven día tras día como sus salarios rinden cada vez menos. El
desafío más importante para la economía panameña es disminuir la
desigualdad cuando se vive un espectacular crecimiento económico, el cual no
se ha traducido en mejoras de las condiciones de vida de la mayoría de los
ciudadanos; es más, la brecha entre ricos y pobres cada vez es más evidente.
Tipo de Interés
Panamá no posee moneda propia, por lo tanto no tiene un Banco Central. Al no
tener Banco Central tampoco puede aplicar políticas monetarias, por lo que no
existe un tipo de interés oficial. Sin embargo, en Panamá existe una
Superintendencia de Bancos cuya misión principal consiste en supervisar y
regular la actividad bancaria nacional. Su actividad consiste en velar por la
estabilidad del sistema bancario, supervisar a los bancos y a los grupos
económicos de los cuales formen parte, otorgar y cancelar licencias bancarias,
decretar medidas correctivas respecto a los bancos (designación de asesores,
intervención, reorganización, liquidación forzosa, imposición de multas, entre
otras) además de autorizar fusiones de bancos, entre otras.
En Panamá funciona una tasa de referencia interbancaria semanal que tiene
un funcionamiento similar a los tipos LIBOR y EURIBOR. La Superintendencia
de Bancos de Panamá define a la Tasa de Referencia Interbancaria Semanal
como “la resultante del promedio ponderado de las tasas recibidas de los
bancos y reportadas en el Informe de Liquidez Semanal, por colocaciones en
otros bancos locales. La misma es calculada en base a los saldos y tasas
registradas al cierre del último día laborable de cada semana (comprendida de
sábado a viernes) y reportada a la semana siguiente, el primer día laborable de
la SB. Por consiguiente, la Tasa de Referencia Interbancaria Semanal será
calculada y publicada el primer día laborable de cada semana.” Similar a los
tipos mencionados previamente, hay una tasa de referencia para cada plazo.
En el caso de la tasa panameña, los plazos son los siguientes: 1 semana, 2
semanas, 1 mes, 2 meses, 3 meses y 6 meses. Es muy importante tener en
cuenta que estos tipos son meramente informativos no son regulatorios, sino
simplemente son una referencia. A continuación se presenta una gráfica donde
se pueden apreciar tendencias y la evolución de la tasa de referencia
interbancaria semanal panameña desde el año 2006.
Gráfica 5 - Evolución de la Curva de la Tasa de Referencia Interbancaria
Semanal para los distintos vencimientos
En la gráfica se observa claramente un descenso de la tasa de interés
referencial. Sucede lo mismo que con el LIBOR y el EURIBOR, con la salvedad
que en Panamá cada banco es libre de fijar sus tasas de interés para sus
operaciones según el riesgo que represente un determinado cliente, o sea
funciona como un mercado de libre oferta y demanda.
Podemos concluir que el entorno macroeconómico de Panamá propicia la
creación del proyecto, sobre todo por la información relativa al sector
construcción que está jugando un papel determinante dentro de la economía
panameña.
Análisis Microeconómico
Además de analizar el ambiente macro es necesario estudiar el ambiente
micro, que es el que mayor impacto tiene sobre el proyecto de inversión. En
esta sección se describirán las principales características de los clientes
potenciales, de la competencia y del canal de distribución.
Análisis del Cliente
Primero que todo, es necesario definir el cliente del proyecto. Los clientes
potenciales del proyecto son aquellos que poseen maquinaria y equipo pesado
para la construcción. Los que poseen este tipo de maquinarias en Panamá son
las generalmente las constructoras, las arrendadoras y el Estado. No se deben
confundir a las constructoras con las promotoras, porque en la mayoría de las
veces las promotoras subcontratan a las constructoras para llevar a cabo sus
proyectos inmobiliarios, por ende, las promotoras no poseen físicamente los
equipos de construcción (ver ANEXO 1).
Estas empresas hacen inversiones millonarias en estos costosísimos equipos,
por lo tanto, esperan sacar el máximo provecho de sus inversiones. Según
información extraída de la Contraloría General de la República relativa a las
importaciones de equipo pesado para la construcción se puede destacar que el
importe CIF de las partidas relacionadas con equipo pesado de la construcción1
(ver ANEXO 2) en los últimos tres años ha sido $103.937.877 en el 2006,
$266.916.370 en el 2007 y $236.632.752 en el 2008 (ver ANEXO 3) lo que
representa un incremento del 127% en el 2008 y del 157% en el 2007, ambos
en comparación con el 2006. Para garantizar un rendimiento óptimo, los
equipos necesitan de mantenimiento periódico y profesional, y las empresas
están conscientes de esto.
A continuación se presenta una lista con las principales constructoras de obras
civiles y públicas de la ciudad de Panamá:
1 Beltrán Corona, A. C. (2007). Estudio de Mercado: Bienes de Equipo para la construcción en Panamá. Panamá: Cámara de Comercio Española en Panamá.
Constructora Urbana, S.A. (CUSA)
Consultores Profesionales de Ingeniería, S.A. (COPISA)
Ingeniería RM
Constructora NOVA, S.A.
COADSA
Estas empresas se dedican a construcciones inmobiliarias, de oficinas,
institucionales, industriales y turísticos. Mucho más amplia es la lista de
empresas arrendadoras de equipos de construcción, aquí se mencionan las
principales de la ciudad de Panamá:
Unlimited Rentals Corp.
Unispan
Truck Services
Tecún Panamá
Tecni-towers, S.A.
Súper Alquileres, S.A.
Ingelmec
Ingeniería y Desarrollo, S.A
Mega Equipos, S.A.
Megarental
Multiequipos Benito, S.A.
Repagensa
Equipamientos y
Maquinarias, S.A.
Equip Rental
Equipos FCA
Equipos y Proyectos
generales, S.A.
Equipo y Transporte JAG,
S.A.
Equipos PTY, S.A.
Equipos Vásquez, S.A.
Eridani, S.A.
Esco Panamá
Forsa
Grúas Casco
Grupo Laeisz Rental Panamá
Ibero Equipos de Panamá
Alquileres Urrutia
Alquileres y Venta de Equipo,
S.A. (AVESA)
Alquileres y Servicios Espiga,
S.A.
C y C Ingenieros
CDM Rental
Construcciones Cocolpan
Construcciones y Diseños
Istmeños
Construcciones y Equipos
Santana
Construction Machinery and
Equipment Corp (CMEC)
Construequipos
Easy Rental
EMSA – Equipamientos y
Maquinarias, S.A.
Construcciones y
Maquinarias 100907, S.A.
Tecadi, S.A.
Demolop, S.A.
Pro-one Equipment
Corpinsa
Herramientas y Alquileres,
S.A.
Inversiones Río Fuentes
Airco
Alquiequipos
Marino Construction
Alquila Panamá
Alquileres y Ventas Panedi,
S.A.
Equipament, S.A.
En otro nivel se pueden mencionar a las instituciones públicas y organismos
estatales que presentan licitaciones para el servicio de mantenimiento de
equipo para obras públicas, tanto para piezas y refacciones, como para
trabajos de reparación preventiva y reactiva. Entre las principales instituciones
públicas que licitan este tipo de trabajos se pueden mencionar a:
Ministerio de Obras Públicas (MOP)
Ministerio de Vivienda (MIVI)
Autoridad Nacional del Ambiente (ANAM)
Instituto de Acueductos y Alcantarillados Nacionales (IDAAN)
Autoridad del Canal de Panamá (ACP)
A menor escala también pueden ser mencionados aquellas empresas –
promotoras que se dedican a trabajos básicos como el de movimiento de
tierras y que no poseen una gran envergadura de activo fijo de estos equipos.
Estos clientes potenciales comparten la necesidad de evitar tener paros en sus
obras, y para garantizar una obra de calidad y entregada en el tiempo
adecuado, es imprescindible contar con equipos y maquinarias en condiciones
prístinas.
En cuanto al segmento de camiones (destinado a la construcción y carga)
podemos destacar que el parque automovilístico en Panamá está formado en
su mayoría por camiones fabricados en la década de los años 90 (según
estadísticas de la Contraloría General de la República para el año 2006). A
continuación se presentan una serie de gráficas respecto a la antigüedad del
parque automovilístico de camiones en Panamá y de participación de mercado
de las distintas marcas de camiones.
Gráfica 6 - Antigüedad del Parque Automovilístico de Camiones en
Panamá: 2006
Como se puede apreciar en las gráfica anterior, el 47% de los camiones en
Panamá son modelos de la década de los 90 y el 20% son de la década de los
años 80, esto quiere decir que por lo menos el 67% tienen más de 10 años de
antigüedad. Este sería el segmento principal en el que se enfocaría la empresa
ya que estos camiones estarían fuera del período de garantía, y de acuerdo a
su utilización podrían requerir mantenimientos y reparaciones con mayor
frecuencia que los camiones adquiridos a partir del año 2000. En la obra
Gestión y Logística del Mantenimiento en Automoción2 se muestra un esquema
típico de mantenimiento en camiones (ver ANEXO 4).
2 González, J. C. (2005). Gestión y Lógistica del Mantenimiento en Automoción. Alicante: Editorial Club Universitario.
En cuanto a las empresas que poseen este tipo de bienes podemos destacar a
las constructoras y a las empresas de transporte de carga. A continuación se
presenta un listado con algunas de las empresas de transporte de carga
principales en la ciudad de Panamá:
American Trucking Logistics
Box Logistic & Consulting
Casacargo Transporte y
Logística
Edumel Logistics Inc.
Enigma, S.A.
Excellence Transport, S.A
Expreso Nacional e
Internacional, S.A.
Fourth and Third Party
Logisitc Panamá, Inc.
Grúas Salerno, S.A.
ICC
Panacargo
Panamá Cargo Solutions,
S.A.
Rex Trucking & Logisitics,
S.A.
Rogers Aggregates
International, S.A.
Transcomer, S.A.
Translog Services
Transporte Faltrans
Transporte Freddy
Transporte Incesa
Trasporte Intertrans
Transporte Kime, S.A.
Transporte Rodero
Transporte Leo
Transporte y Servicios
Trejos, S.A.
Transportes Edysan
Transportes Eficientes
Transportes Erpama, S.A.
Transportes Panay Inc.
Transportes Panatruck
Tristar Logistics and Cargo
Services
UTC Logistics
World Cargo Express
Logistics Corp.
Análisis de la Competencia
La industria de los bienes de equipos pesados (principalmente para la
construcción) está claramente dominado por la empresa Cardoze y Lindo,
distribuidores exclusivos de la marca líder a nivel global que es Caterpillar. Hay
otras empresas fuertes en Panamá (que además de ofrecer equipos para
construcción ofrecen también camiones para transporte de carga) como son F.
Icaza y Cía., Copama y Grupo Tiesa que son distribuidores exclusivos de
marcas como Case, Mack, John Deere, International y Komatsu. Las
principales marcas de equipo pesado comercializadas en el país son las
siguientes:
Tabla 3 - Principales marcas de equipo pesado comercializadas en Panamá
Volvo
Terex
Challenger
Liebherr
Massey Ferguson
Kubota
Caterpillar
JCB
Komatsu
Renault
Palfinger
Fiori
Case
Acker
Schramm
Stanley
Random
Mack
Según el estudio hecho por Beltrán Corona en 2007, la participación de
mercado por marcas es la siguiente:
Gráfica 7 - Participación de Mercado de las principales marcas de equipo
pesado para construcción inmobiliaria y vial en Panamá
En cuanto a camiones se trata, la participación de mercado para el año 2006
(según datos de la Contraloría General de la República) fue la siguiente:
Gráfica 8 - Participación de Mercado de las principales marcas de
camiones en Panamá: 2006
De aquí podemos estimar que la participación de mercado en Panamá de los
concesionarios de equipo pesado es la siguiente, entre paréntesis aparecerán
las marcas que distribuyen:
Cardoze y Lindo = 33% (Caterpillar)
F. Icaza y Cía. = 9% (Case, Mack y Hyundai)
Grupo Tiesa = 10% (Komatsu, International, Ingersoll Rand y Cummins)
Copama = 9% (John Deere e Isuzu)
Coamco = 15% (JCB y Palfinger)
Comercial de Motores, S.A. = 14% (Volvo, Challenger, Massey Ferguson
y Kubota)
Transportes y Equipo, S.A. (TESA) = 5% (Terex, Freightliner y Shantui)
Demás distribuidores = 5%
Esta participación de mercado es respecto a las ventas de equipo pesado, no
respecto a los talleres. Pero se considera esta como una buena medida para
poder aproximar la participación de mercado de los talleres de mantenimiento y
venta de refacciones.
Todas estas empresas son fuertes en el mercado y poseen solidez financiera y
la confianza de los clientes y de los fabricantes. Sin embargo, una debilidad
común es que sólo se concentran en las marcas que distribuyen (en el caso de
los talleres). El proyecto del establecimiento de una empresa dedicada al
mantenimiento de equipo pesado englobaría a varios de los fabricantes
mencionados anteriormente. Mientras más amplio sea la oferta entonces más
clientes pueden verse atraídos hacia el proyecto. Otra debilidad de estas
empresas son sus precios. Los precios de los mantenimientos preventivos son
prohibitivos; mucho peor son los costos por reparaciones, ya que conlleva el
cambio de piezas, gastos de transporte y gastos por tener las máquinas
paradas en estado no productivo. Sin embargo, estas grandes empresas
ofrecen atractivos paquetes de mantenimiento que prácticamente le quitan toda
la preocupación a los dueños por el mantenimiento, para que ellos se centren
en su negocio, pero claro pagando un altísimo precio.
En cuanto a la ubicación geográfica, se puede resumir que las seis principales
concesionarias / talleres están ubicadas dentro de una línea recta de,
aproximadamente, 10 Km. Los talleres más apartados unos de otros son los de
F. Icaza y Cía. y de Coamco. Inclusive, Cardoze y Lindo, S.A. y Copama, S.A.
están separados unos escasos metros en la vía Domingo Díaz o Tocumen.
Vale mencionar que la mayoría poseen sucursales en el interior del país;
Cardoze y Lindo, S.A. en David, Santiago y Colón; Comercial de Motores, S.A.
y Grupo Tiesa, S.A. en David y Divisa. En la figura siguiente se puede apreciar
la ubicación de cada una de ellas (las seis empresas principales) en un mapa
satelital de la ciudad de Panamá.
Ilustración 1 - Localización de Principales Competidores
Para analizar el nivel de competencia se recurrirá a la técnica de las fuerzas
competitivas de Porter. En ella se evalúan las características intrínsecas de
toda industria: las barreras de entrada, el poder de negociación del proveedor,
el poder de negociación del cliente, la rivalidad entre competidores y la
amenaza de productos sustitutos. A continuación se presenta un esquema del
diagrama y su desarrollo.
Ilustración 2 - Modelo de las Fuerzas Competitivas de Porter
Amenaza de nuevos competidores
La inserción de nuevos competidores en esta industria es muy probable debido
al boom inmobiliario que se vive en Panamá. Cada vez es mayor el número de
distribuidores de equipo pesado para la construcción en Panamá. En las
últimas ferias internacionales del sector, organizadas por la Cámara Panameña
de la Construcción (CAPAC), aparecieron nuevos fabricantes de equipo
pesado. Marcas chinas como Junjin y Liugong aparecen como nuevas
opciones en el mercado panameño, tradicionalmente dominado por marcas
como Caterpillar, Kubota, JCB, Volvo, John Deere y Case. También se
observaron a distribuidores internacionales dispuestos a ingresar al mercado
panameño como el grupo Resansil que tiene presencia en Venezuela, Estados
Unidos y el Caribe. Por lo tanto, si se continúa con el ritmo acelerado de
crecimiento del sector de la construcción, mayor cantidad de equipos serán
necesarios, y además, los equipos existentes sufrirán mayor desgaste, por
ende van a hacer necesarias más reparaciones y refacciones.
En realidad, para entrar a esta industria no hay barreras legales que
representen un obstáculo mayor. Sin embargo, puede mencionarse como
barrera de entrada al grado conocimiento de la industria, al “know how” de la
empresa. En Panamá existen grandes y renombrados distribuidores de equipos
pesados, como Cardoze y Lindo (líder de la industria en Panamá), Copama y F.
Icaza y Cía., y todas poseen el respaldo del fabricante y cuentan con todas las
licencias y concesiones para comercializar las marcas más reconocidas en
Panamá. A su vez tienen grandes talleres, equipos especializados y modernos,
mecánicos capacitados, distribución a través de la geografía nacional y sobre
todo la experiencia de sus dilatadas trayectorias en el mercado nacional. En
este renglón es válido mencionar el caso del fabricante norteamericano
Caterpillar que ha depositado su confianza en Panamá, donde instalará una
sede internacional en el Área Económica Especial Panamá Pacífico. Allí se
construirá, en años siguientes, un centro de demostración y capacitación de la
marca para la región. Con esta inversión de más de 25 millones de dólares se
demuestra la fortaleza del sector en Panamá y sobre todo que una empresa de
la talla de Caterpillar decida instalarse en Panamá garantiza un crecimiento del
número de equipos pesados que operaran en el país.
Rivalidad entre Competidores
La rivalidad de la industria es fuerte, en cuanto a distribuidores y arrendadores
de equipos pesados en Panamá. En un mercado de tamaño limitado, pero
creciente, la lucha por participación de mercado es cerrado. Además de los
talleres de los distribuidores autorizados de marcas reconocidas se pueden
destacar a dos empresas como Multiequipos y All Machinery Services Inc., que
brindan servicios de taller y mantenimiento a equipos, además de venderlos y
alquilarlos. Los talleres de empresas como Cardoze y Lindo, Copama y F.
Icaza y Cía., están autorizados para brindarle el mantenimiento a sus marcas.
Por ejemplo, Cardoze y Lindo sólo a Caterpillar, Copama sólo a John Deere, F.
Icaza y Cía. sólo a Case. Desde luego que poseen toda la gama de repuestos
para las marcas que comercializan.
Amenaza de Productos Sustitutivos
Como producto sustituto, se puede mencionar el hecho de que un propietario
de equipo pesado decida darle el mantenimiento a su equipo o camión en el
taller del distribuidor de la marca. De igual forma, para el mantenimiento no hay
sustituto, a menos que se decida adquirir un equipo o maquinaria nueva, en
vez de reparar la existente. En este punto es importante recordar la crisis
económica mundial, por lo que es preferible reparar a invertir varios miles de
dólares en un equipo nuevo (claro hay que valorar la situación primero). Si una
máquina sufre varios daños y está constantemente parada por desperfectos
mecánicos, el propietario puede inclinarse por la opción de adquirir una nueva
en vez de continuar con las reparaciones.
Poder de Negociación de los Clientes
En este sector los clientes tienen la mano ganadora, esto quiere decir que ellos
deciden si contratar los servicios de la empresa o de otra empresa. El cliente
tiene para escoger si decide llevar su equipo al taller del distribuidor o a otro
taller independiente como es el caso de este proyecto. El cliente tiene que
ponderar los precios, la calidad de los repuestos y de la mano de obra, el
tiempo de servicio, entre muchos otros factores a la hora de decantarse por
una opción o a la otra. En muchos casos la empresa debe ajustarse a lo que el
cliente puede desembolsar, ya que al cliente se le presenta un presupuesto y
este puede decidir si realiza todos los trabajos que aparecen en el presupuesto
o no realiza algunos (de caber esta posibilidad) o si lleva su maquinaria a otro
taller.
Poder de Negociación de los Proveedores
En el sector en el que se desenvuelve el proyecto sucede algo parecido a lo
descrito en la sección inmediatamente anterior. Hay muchos proveedores de
equipamiento para taller de automoción en Panamá, Estados Unidos, Colombia
y Venezuela. No es difícil encontrar un proveedor, por lo tanto, los proveedores
carecen de poder de negociación. Los factores a evaluar en un proveedor son
los precios, condiciones de pago, tiempo de entrega y calidad de los bienes. Si
un proveedor falla en alguno de estos ítems, este puede ser reemplazado sin
mucho problema, ya que la oferta en este sector es bastante amplia.
Del análisis de las fuerzas competitivas de Porter se puede destacar el hecho
que el cliente es el que tiene el mayor poder, ya que tiene la palabra final sobre
donde reparar o brindar servicio a su bien. El nivel de rivalidad es bien alto y la
tecnología del equipo es un factor determinante a la hora de escoger una
opción. El sustituto del proyecto, al ser un taller independiente, es un taller de
un concesionario oficial que cuenta con todo el conocimiento y habilidad para
brindar un servicio excelente, aunque a un mayor costo para el cliente.
Análisis del Canal de Distribución
El canal de distribución de este proyecto es simple. No existen muchas
opciones. Para hacerle llegar el servicio a los clientes potenciales se tendrá un
taller propio que contará con todas las herramientas necesarias para ejecutar
los trabajos de mantenimiento y reparación. Al mismo tiempo se brindará el
servicio en obra, lo que quiere decir que en el evento de que una maquinaria no
pueda ser transportada hasta el taller, el personal técnico de la empresa se
desplazará hasta allí. Este canal de distribución es utilizado por todos los
competidores, por lo tanto, para no tener una desventaja respecto al resto del
sector se utilizará esta misma estrategia básica de servicio. En este proyecto la
empresa misma se va a encargar de hacer llegar el servicio hasta el
consumidor final. A continuación se presenta la cadena de valor del sector del
automóvil3 que también se adapta al del equipo pesado.
3 García Yaguez, R., García Sabater, J., & Ross McDonnell, L. (8 de Septiembre de 2006). Recuperado el 11 de Julio de 2009, de sitio Web Grupo Ingeniería de Organización: http://io.us.es/cio2006/docs/000108_final.pdf
Ilustración 3 - Cadena de Valor del Sector del Automóvil
El agente principal en la cadena de valor del sector de mantenimiento y
refacciones de equipos pesados es el cliente, ya que este decide si realiza los
cambios de pieza y mantenimiento en el concesionario o en un taller
independiente.
Podemos concluir que el ambiente micro presenta información muy importante
a la hora de evaluar la factibilidad del proyecto. La decisión de los clientes
sobre donde reparar sus equipos está influenciada por su percepción de la
relación coste / beneficio. Los concesionarios oficiales proveen mejor servicio y
experiencia pero a un mucho mayor costo. Los últimos años se ha dado un
despunte en el tema de importaciones, debido en parte a proyectos como la
ampliación del Canal de Panamá o el de la Cinta Costera.
Conclusiones
Podemos concluir que la situación económica y el ambiente micro que rodea al
proyecto propicia su creación. El proyecto cuenta con competencia más
preparada y más experta, sin embargo, es posible competir en el renglón de
precios. El proyecto debe hacerle creer al cliente que el servicio del taller no es
inferior al de los concesionarios oficiales, sino que es otra opción más
económica en el caso de reparaciones de equipos fuera de garantía.
ANÁLISIS DAFO – CAMA
El análisis del macro y micro entorno fue el punto de partida donde se plasmó
la información referente a lo que rodea el proyecto. Ahora es necesario enfocar
lo exterior con lo interno de la empresa. Para cualquier proyecto de inversión es
imprescindible hacer un diagnóstico de la organización. Los análisis DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y CAMA (Combatiendo
las debilidades, Afrontando las amenazas, Manteniendo las fortalezas y
Aprovechando las oportunidades) son herramientas importantes de análisis ya
que permiten entender la posición estratégica en la que se encuentra el
proyecto tanto de un punto de vista interno como externo a la organización. En
esta sección se presentarán ambas herramientas que parten de un autoanálisis
consciente de las limitaciones que implícitamente acarrean toda nueva
empresa.
Matriz DAFO
En la página siguiente se presentará una matriz DAFO breve y sencilla, que
contiene los principales puntos a tomar en cuenta para el posicionamiento
estratégico del nuevo proyecto. El análisis DAFO es una técnica de estudio de
la situación competitiva y estratégica de la empresa en su mercado y de las
variables de la misma.
INTERNAS EXTERNAS
DE
BIL
IDA
DE
S1) Poca experiencia y
conocimientos en el sector
en comparación con los
demás competidores.
2) No contar con el respaldo
directo de los fabricantes
más importantes de equipos
pesados.
3) No poseer una capacidad
financiera equiparable a los
talleres más grandes.
AM
EN
AZ
AS
1) Incremento de la oferta por parte de
la competencia.
2) Inflación de los precios en las
compras de mercaderías y de
suministros.
3) Evolución tecnológica de los
equipos y maquinarias, que
aumenta la calidad y disminuye las
reparaciones y mantenimientos.
FO
RT
AL
EZ
AS
1) Posibilidad de brindar precios
más atractivos que los de la
competencia.
2) Ofrecer mano de obra a
múltiples marcas de equipo
pesado.
3) Inversión inicial relativamente
baja en comparación con la
competencia.
4) El tamaño de la empresa es
menor en comparación con la
competencia por lo que
puede ser más fácil de
controlar los gastos
operativos.
OP
OR
TU
NID
AD
ES
1) Crecimiento de inversiones
extranjeras destinadas a la
construcción inmobiliaria e
inversión estatal destinada al
mantenimiento vial del país.
2) Clientes potenciales pueden no
contar con recursos económicos
para invertir en nuevos equipos,
por lo tanto, tendrán que darle
mantenimiento a los equipos
existentes.
3) La ampliación del Canal de
Panamá requerirá de una gran
entrada de equipos de
construcción a Panamá.
4) La existencia de cursos de
capacitación gratuitos para
mecánicos en equipo pesado.
Análisis CAMA
El análisis CAMA no es más que la descripción de como se piensa aprovechar
las fortalezas y oportunidades y como se piensa contrarrestar las debilidades y
amenazas que afecten el posicionamiento del nuevo proyecto. En las páginas
siguientes se muestran las alternativas y opciones evaluadas para facilitar la
entrada al sector de este proyecto de establecimiento de un taller dedicado al
mantenimiento de equipo pesado.
Los puntos explicados en el análisis CAMA coinciden con los puntos citados en
la matriz DAFO, por ejemplo, el punto 1) del análisis CAMA en la parte de
combatiendo las debilidades coincide con el punto 1) de la matriz DAFO en la
parte de debilidades; y así sucesivamente.
INTERNAS EXTERNAS
CO
MB
AT
IEN
DO
LA
S D
EB
ILID
AD
ES
1) La falta de experiencia y
conocimientos se combaten
participando en los eventos
del sector y participando en
capacitaciones en el exterior
2) Mediante la realización de
trabajos serios y profesionales
se puede paliar la falta de
respaldo.
3) La desventaja en materia
financiera se mitiga a través
del compromiso de reducción
de costes innecesarios y
optimizando recursos.A
FR
ON
TA
ND
O L
AS
AM
EN
AZ
AS
1) Se pueden reinvertir las probables
utilidades de la empresa en
aumentar la capacidad del taller y de
compra de repuestos.
2) A través de negociaciones hábiles y
justas se pueden mitigar los efectos
de la subidas de los precios de
insumos.
3) De igual manera los equipos van a
seguir requiriendo mantenimiento,
por lo que hay que asegurarse de
que se gana la preferencia del
cliente a través de un servicio de
calidad.
MA
NT
EN
IEN
DO
LA
S F
OR
TA
LE
ZA
S
1) No sólo se trata de ofrecer
mejores precios sino optimizar
la relación coste / beneficio
para el cliente.
2) La empresa no se centralizara
en ninguna marca en
específico, solo en las
principales.
3) La empresa es un taller que no
poseerá salones de venta ni
gran inversión en activo fijo.
4) La empresa es una única
sucursal por lo que resulta más
fácil la optimización de los
recursos.
AP
RO
VE
CH
AN
DO
LA
S O
PO
RT
UN
IDA
DE
S
1) En Panamá hay actualmente un
boom inmobiliario por lo que la
empresa debe estar preparada para
actuar y aprovechar la intensa
utilización de equipos pesados y
ofrecer un servicio de la más alta
calidad.
2) La inversión en equipos pesados es
costosísima por lo tanto la empresa
debe enfocarse en satisfacer las
necesidades del cliente y ofrecerles
un precio justo.
3) La obra no estará terminada en
varios años más, por lo que la
entrada al país de maquinaria y
equipo especializado y de personal
entrenado debe ser aprovechado
por el taller.
4) El cuerpo de mecánicos de la
empresa serán egresados del curso
de capacitación para mecánicos de
equipo pesado.
Conclusiones
Los análisis DAFO y CAMA proveen una idea más específica de lo que la
empresa es y hacia donde debe ir, siempre y cuando tomando en cuenta las
oportunidades que presenta el entorno y minimizando las amenazas. Sin,
embargo, estos dos factores no pueden ser controlados por la empresa. La
empresa sí que puede gestionar sus fortalezas y debilidades, para que junto
con una definición clara de objetivos y métodos pueda posicionarse
efectivamente dentro de su mercado.
El proyecto debe aprovechar lo que está generando el sector de la
construcción, que es la entrada de muchos equipos pesados. Debe tratar de
mitigar la falta de experiencia y de conocimiento del sector rodeándose de
personas expertas en la materia. Brindar un servicio de calidad debe ser una
máxima del proyecto al igual que la creación de valor para el cliente.
PLAN ESTRATÉGICO
Los análisis DAFO y CAMA proporcionaron los fundamentos y la razón por la
cual se debe emprender esta aventura. Ahora es necesario alinear este análisis
a los objetivos estratégicos del empresario. En esta sección se elaborará el
plan estratégico de la empresa para los próximos cinco años. Se estimará que
la empresa estará operando a partir de comienzos del año 2011, por lo que el
plan estratégico abarcará hasta finales del año 2015. Todo plan estratégico
coherente debe partir de unas declaraciones de misión, visión y valores
corporativos coherentes. No se pueden tener objetivos que vayan en contra o
no estén alineados a la actividad o razón de ser de la empresa. Seguidamente
se presentarán las declaraciones de misión, visión y valores corporativos.
Misión
Somos una empresa comprometida a incrementar el rendimiento y
productividad de los equipos pesados de nuestros clientes a través de la
ejecución de servicios de mantenimiento y reparación ajustados a sus
necesidades.
Visión
Ser reconocidos en el mercado nacional como una empresa líder gracias al
profesionalismo y calidad de nuestro recurso humano y a las soluciones
eficientes que les brindamos a nuestros clientes.
Valores Corporativos
Nuestros valores corporativos se resumen en:
1. Compromiso: Involucrarnos en el éxito de nuestros clientes, su éxito es
nuestra meta.
2. Trabajo en Equipo: Todos los miembros de la empresa están a
disposición unos de otros, el cliente interno es igual de importante que el
cliente externo.
3. Competitividad: Los trabajos realizados por la empresa tienen la
obligación de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
4. Eficiencia: Satisfacción del cliente optimizando la utilización de los
recursos.
5. Creación de Valor: El servicio brindado por la empresa debe ayudar a
nuestros clientes a cumplir con sus objetivos estratégicos.
6. Ética: El cliente es nuestra razón de ser, por lo tanto, debe recibir un
trato justo y respetuoso.
7. “Know how” (Saber Hacer): Los trabajos realizados por la empresa
deben reflejar capacidad y conocimientos técnicos para garantizar su
calidad.
8. Mejora Continua: La empresa procurará que los colaboradores posean
todos los conocimientos técnicos necesarios para aumentar la calidad
del trabajo que se le presenta a nuestros clientes.
Objetivos
Los objetivos de la empresa durante sus primeros años de operación serán los
siguientes:
1. Conseguir una rentabilidad económica mínima del 10% en el primer año
y aumentarla en un 1% anualmente hasta el año 2015.
2. Conseguir retener $20.000 en cinco años para poder reinvertir en
maximizar la capacidad operativa de la empresa.
3. Alcanzar un ratio mínimo de liquidez, al final de los ejercicios fiscales
hasta el 2015, de 1.15.
Políticas
Las políticas de la empresa durante sus primeros años de operación serán las
siguientes:
1. Establecer una política de cobros al contado y de pagos a 30 días.
2. Establecer una política de retribución al colaborador basada en un 85%
de retribución fija y 15% de retribución variable.
3. Establecer una política de seguimiento de satisfacción del cliente,
mediante llamadas después de 1 semana de haber realizado el trabajo
para valorar su experiencia con nuestra empresa.
4. Establecer una política de dar máxima importancia a la higiene y
seguridad de los colaboradores a través de la utilización obligatoria de
los equipos de seguridad provistos por la empresa.
Acciones
Las acciones que la empresa seguirá durante sus primeros años de operación
serán las siguientes:
1. Concurrir a las principales ferias y exposiciones del sector para
promocionar los servicios de la empresa.
2. Elaborar un manual de procedimientos internos y de seguridad donde
participen todos los colaboradores de la empresa.
3. Asistencia del personal mecánico de la empresa a jornadas de
capacitación y actualización técnica.
Conclusiones
El plan estratégico de la empresa definió su razón de ser, que no es otra que
ofrecer servicios de calidad al mejor precio, y similar fue la visión, que incluyó la
palabra eficiencia, que quiere decir que el servicio será el que menor recursos
(tiempo y dinero) consumirá de los clientes. Al mismo se plantearon los valores
corporativos, objetivos, acciones y políticas de la empresa para los próximos
cinco años. Estos cuatro puntos siempre tuvieron como base proporcionar
calidad al mejor precio para el cliente.
ESTUDIO TÉCNICO
Después de haber definido los objetivos estratégicos de la empresa y su visión
de adonde quiere llegar en un futuro próximo, es necesario decidir el aspecto
ingenieril del proyecto, esto quiere decir que se deben tomar decisiones en
cuanto a ubicación y tamaño de las instalaciones, equipos necesarios, proceso
productivo, proveedores, entre otros. Esta parte del plan es crítica ya que
presenta las condiciones básicas en las cuales se va a prestar el servicio. A
continuación se presentan los aspectos a analizar y estudiar en esta sección
del plan de viabilidad.
Localización
La macro localización de la empresa será la provincia de Panamá y la micro
localización empresa estará ubicada en la ciudad capital, en el corregimiento
de Juan Díaz sobre la Avenida José Agustín Arango. Posteriormente se
presentará una vista panorámica de la ubicación de la empresa y más abajo
algunas fotos del local. Esta es una ubicación estratégica para la empresa ya
que se encuentra a la salida del corredor sur y la Ave. J.A. Arango es una de
las vías principales del distrito capital y del corregimiento de Juan Díaz. La
ubicación permite un cómodo acceso a los clientes ya que en la parte frontal
hay suficiente espacio para que entren los vehículos y sobre todo es importante
destacar que queda a la salida del corredor sur lo que facilita aún más el arribo
de los equipos pesados a las instalaciones del proyecto.
En cuanto al local, este solía ser un taller por lo que cuenta con la iluminación y
ventilación adecuada para este tipo de actividad. Cuenta con tragaluces y
ventanales en las paredes lo que supone una ventaja para los mecánicos ya
que podrán prestar sus servicios en un ambiente más cómodo, seguro e
higiénico.
Ilustración 4 - Micro localización de la Empresa
El local cuenta con 450 metros cuadrados de taller y cuenta con 10
estacionamientos. Además con dos oficinas, área de recepción, showroom,
bodega de 60 metros cuadrados, baños adentro y fuera del taller, instalaciones
eléctricas, agua, entre demás facilidades básicas.
Al mismo tiempo cuenta con las instalaciones eléctricas y neumáticas que
exige esta actividad, por lo que podemos concluir que el local es el adecuado,
ya que no son necesarias muchas modificaciones ni reformas drásticas.
Solamente serían necesarias las usuales como pintura y realizar las
instalaciones de algún mobiliario, herramienta o equipo de taller. Los gastos de
montaje se estiman en 3% de la inversión en activos fijos4.
A continuación se presentan unas imágenes del local que dan una mejor idea
de cómo serían las instalaciones físicas donde se llevarían a cabo la prestación
de los servicios del taller.
Ilustración 5 - Imágenes del local
4 Según Gerente General de la empresa Ingeniería y Consultoría Lucarjo, S.A.
Equipamiento
Para poder brindar un servicio de calidad, además de necesitar recurso
humano preparado, se requiere de máquinas y herramientas que se ajusten a
las necesidades de los clientes y de la empresa. A continuación se listarán los
más importantes junto con su precio de adquisición (ver ANEXO 5):
Tabla 4 - Equipamiento
UtillajeCosto
unitarioCantida
dCosto Total
Grúa para transmisiones y motores 595,00 1 595,00Gatos de 30 toneladas 228,70 2 457,40Gatos de 20 toneladas 116,35 2 232,70Topes 115,00 4 460,00Contenedor de aceite usado 115,00 1 115,00Cajas de Herramientas 747,50 1 747,50Herramientas Manuales (Ver ANEXO 5) 1.500,00 1
1.500,00
Fuente para lavar 280,00 1 280,00Camilla de Mecánico 45,00 4 180,00Banco de Trabajo 325,00 4 1.300,00Escalera telescópica 230,00 1 230,00Total 6.097,60
MaquinariaCosto
unitario5
Cantidad
Costo Total
Compresor de aire 360,50 1 360,50Torno para Rectificación de discos 1.107,25 1 1.107,25Elevador Hidráulico (Ver ANEXO 6) 45.884,306 1 45.884,30Total 47.352,05
Además, la empresa debe invertir en equipos informáticos, aplicaciones
informáticas, caja registradora, mobiliario de oficina, útiles de oficina, entre
otras. El material de la oficina será adquirido en Office Depot, proveedor líder
de materiales de oficina en Panamá. En cuanto a las aplicaciones informáticas,
es necesario contar un software especial para taller. El software elegido fue
AutoShop Manager, cuyo costo por descargarlo es de $275,00, que es
empleado para llevar el control del inventario de consumibles, de los trabajos
en el taller y de la gestión de reportes. El paquete es muy sencillo de utilizar ya
que se descarga directamente del internet7 y cuenta con instrucciones y videos
detallados donde se demuestra su aplicación y bondades. Otra aplicación
5 Incluyen 3% de gastos de montaje6 Incluye 5% de flete más 10% de arancel de entrada7AutoShop Manager. (s.f.). Autoshop Manager 1.0. Recuperado el 14 de Julio de 2009, de sitio web de Autoshop Manager.
informática que será utilizada es el software contable Peachtree Accounting,
cuyo costo es de $350,00. Finalmente, como alternativa a MS Office, se
utilizará Open Office que es descargable gratuitamente de internet.
Finalmente, la empresa invertirá en la adquisición de una furgoneta (cuyo costo
asciende a $10.000,00) como se muestra en la figura siguiente, que servirá
para la prestación del servicio en obra, en caso de que el cliente no pueda
transportar su bien al taller.
Ilustración 6 - Furgoneta
También es importante considerar los manuales de reparación y taller de
equipo pesado y camiones para tener referencias y guías en aquellos trabajos
de alto nivel de complejidad. Estos manuales pueden ser descargados
gratuitamente de internet o por un bajo costo.
Proveedores
En cuanto a los proveedores, la empresa no tendrá un proveedor de
mercaderías o mercancías, sino que de los equipos y herramientas necesarias
para desempeñar la actividad. Las empresas escogidas serán Dimar, S.A. y
Centro Industrial, S.A. Ambas cuentan con una gran experiencia en el mercado
nacional y son reconocidos por la calidad de sus productos. En lo referente al
elevador hidráulico, este será importado del fabricante alemán JAB.
El arrendamiento del local será firmado con la empresa de bienes raíces Diana
Bienes Raíces, y en cuanto a los suministros serán las empresas Elektra
Noreste, S.A., IDAAN y Cable and Wireless Panamá, para la electricidad, agua
y telefonía / internet, respectivamente.
Conclusiones
Se puede concluir que el proyecto requiere de una inversión considerable en el
área de herramientas y utillaje. La inversión más cuantiosa será en el elevador
hidráulico, debido que es un equipo muy especializado y necesario para poder
trabajar con equipos pesados. La ubicación de la empresa permite un fácil
acceso de las maquinarias y camiones, y el local cuenta con espacio y
condiciones suficientes para que se pueda desarrollar la actividad de una
manera eficiente. El local no necesitará mayor inversión en remodelaciones ya
que previamente había un taller, es más el local es recomendado para la
práctica de la actividad.
ESTUDIO LEGAL
En esta sección dedicada al estudio e identificación de normativas y leyes se
presentarán las más importantes relacionadas con el establecimiento y
funcionamiento de la empresa. Primeramente, es necesario establecer la
empresa como tal, y estará será una sociedad anónima. Para ello se contratará
a un abogado independiente que se encargará del pacto social y de los
trámites de establecimiento de empresa. La sociedad anónima es la forma más
rápida y sencilla para montar un negocio en Panamá. Algunas de las ventajas
de esta forma de asociación son8:
1. No se requiere un capital mínimo ni que sea pagado al momento de
la constitución.
2. Las acciones pueden emitirse al portador o en forma nominativa,
con o sin valor nominal.
3. No existen restricciones en el número de accionistas.
4. Los accionistas no son responsables de las deudas de la sociedad
sino sólo de lo que adeudan del precio de sus acciones.
5. No existe un registro público de la identidad de los accionistas.
6. Los directores y dignatarios no necesitan ser accionistas.
7. Los directores y dignatarios pueden ser personas naturales o
jurídicas y no necesitan ser residentes o ciudadanos de la República de
Panamá ni estar domiciliados en dicho país.
8. No se exigen reuniones anuales o periódicas de la Asamblea o de
la Junta Directiva. Estas pueden realizarse en Panamá o en el
extranjero.
9. El domicilio de la sociedad puede estar en cualquier parte del
mundo.
10. No se aplica el principio ultras vires, que prohíbe a la sociedad
realizar operaciones no mencionadas en el pacto.
8 ARCAL. (s.f.). Ventajas de Constituir una Sociedad Anónima Panameña. Recuperado el 15 de Julio de 2009, de sitio Web de ARCAL: http://www.arcalpanama.com/unlimitpages.asp?id=42
11. La sociedad puede mantener su contabilidad en cualquier lugar del
mundo, salvo si realiza negocios en Panamá.
12. La sociedad que no realice negocios en Panamá no está obligada
a pagar impuestos sobre la renta ni a presentar declaración de renta ni
ningún estado financiero en Panamá.
Por todas estas razones se ha determinado que la sociedad anónima es la
forma de sociedad más apropiada para este proyecto de inversión. En cuanto
al tema fiscal, en Panamá las empresas pagan los siguientes impuestos y
tributos que afectan directamente al proyecto:
Impuesto sobre Sociedades
Impuesto sobre el Valor Añadido
Contribuciones a la Seguridad Social
Aviso de Operación
El impuesto sobre sociedades9 grava la obtención de renta bruta, o sea los
ingresos totales recibidos por la empresa en concepto de retribuciones,
utilidades, arrendamientos, dividendos, intereses, regalías, patentes y la
enajenación de bienes muebles e inmuebles. Similar a la estructura fiscal
española, a fin de determinar el monto del impuesto, la empresa debe calcular
su renta bruta, luego deducirle los costos de los productos y los gastos de
explotación (renta gravable), y finalmente deducirle los arrastres de pérdidas y
deducciones autorizadas por incentivos tributarios (renta neta gravable). A la
renta neta gravable se le aplica una tasa fija de 30%.
Al impuesto sobre el valor añadido se le conoce como Impuesto sobre la
Transferencia de Bienes corporales Muebles y Servicios (ITBMS)10. Este
impuesto grava la transferencia de bienes realizadas en Panamá y las
importaciones. Para el cálculo de la base tributaria se toma en cuenta el precio
neto en la transferencia de bienes y prestaciones de servicios, y el valor CIF
más impuestos, y gravámenes aduaneros, en las importaciones. La base
tributaria es la diferencia entre el débito fiscal, que son los impuestos percibidos
9 Título Primero del Libro Cuarto del Código Fiscal y Decreto 170 de 27 de octubre de 199310 Artículo 1057-v- Código Fiscal y Decreto 84 de 26 de agosto de 2005
(similar al IVA Repercutido en España) y el crédito fiscal, que son los impuestos
incluidos en facturas de bienes adquiridos (similar al IVA Soportado en
España). El impuesto es liquidado mensualmente y la tasa aplicable es la
general del 5%.
Sobre las contribuciones a la Seguridad Social11, se puede afirmar que la
empresa al contar con empleados dedicados a una actividad comercial,
industrial o de servicios dentro de Panamá es contribuyente a la seguridad
social. Es responsabilidad de la empresa retener y pagar a la seguridad las
contribuciones de los trabajadores y la cuota obrero patronal. La base de
cotización es el salario del empleado y la cuota correspondiente a la empresa
es del 16,64%, que incluye 11,50% de aporte para la seguridad social, 1,50%
de aporte para el seguro educativo y 3.64%12 de aporte para el fondo por
riesgos profesionales debido a la peligrosidad de la actividad realizada por la
empresa.
El Aviso de Operación (antes conocido como Licencia Comercial) es el único
proceso requerido para el inicio de una actividad de comercio o industria en
Panamá. El proceso se realiza en la página web de PANAMAEMPRENDE13
que tiene como fundamento legal la Ley 5 de 11 de enero de 2007 y trata sobre
la agilización de los procesos de apertura de empresas. En el sistema, el
empresario puede verificar si la razón social de la empresa ya está ocupada y
tras aceptar una declaración jurada y pagar la tasa de aviso de B/. 55,00, y
entonces se debe imprimir el certificado, firmarlo y tenerlo visible en el
establecimiento comercial. Luego se debe pagar una tasa única de $250,00
anuales por mantener constituida la sociedad anónima.
De igual manera hay otras reglamentaciones legales que se deben tener en
cuenta en este tipo de actividad como las siguientes:
Protección al Consumidor
Manejo de residuos derivados de hidrocarburos
Reglamento general de prevención de riesgos profesionales y de
seguridad e higiene del trabajo
11 Ley No. 51 de 27 de diciembre de 200512 Decreto de Gabinete No. 68 de 31 de marzo de 197013 www.panamaemprende.gob.pa
La Ley No. 45 de 31 de octubre de 2007 dicta las normas sobre protección al
consumidor, y a continuación se detallan los principales artículos de aquella
ley. El artículo 35 señala los derechos del consumidor que deben ser
protegidos contra productos y servicios que atenten contra su integridad,
además deben ser completamente informados de las características del
producto o servicio, y que deben ser educados y aconsejados en todo
momento. El artículo 36 habla sobre las obligaciones del proveedor, que este
debe presentar información clara y veraz sobre sus servicios, a la vez informar
al consumidor si las partes o los repuestos usados en reparaciones son usados
y también informar sobre la no existencia de partes, repuestos o servicios
técnicos para su reparación en el establecimiento. El artículo 43 habla sobre la
garantía en servicios de reparación, y dice que el proveedor del servicio estará
obligado, dentro de un plazo de 15 días posteriores a la prestación del servicio,
a prestar nuevamente el servicio sin costo adicional o a devolver las cantidades
abonadas por el cliente, en caso de alguna ineficiencia del servicio de
reparación o mantenimiento de vehículos automotores.
La Ley No. 6 de 11 de enero de 2007 dicta las normas sobre el manejo de
residuos aceitosos derivados de hidrocarburos o de base sintética en
Panamá y a continuación se detallan los aspectos con mayor impacto en el
proyecto. El artículo 3 prohíbe la disposición de estos residuos en tanques o
recipientes de basura municipal o doméstica así como en aguas superficiales y
subterráneas o en cualquier otro lugar donde puedan dañar al ambiente. El
artículo 4 señala que las empresas que generen este tipo de residuos deben
contar con equipos de seguridad para tal fin. El artículo 5 habla de que estos
residuos deben ser transportados para su disposición final por empresas que
cuenten con permisos para tal fin. El artículo 23 señala que se establecerán
centros de recolección públicos para pequeños talleres en el municipio
respectivo.
El reglamento general de prevención de riesgos profesionales y de
seguridad e higiene del trabajo14 de la Caja de Seguro Social trata,
14 Caja de Seguro Social. (11 de Marzo de 2009). RESOLUCIÓN Nº41,039-2009-J.D. Recuperado el 19 de Julio de 2009, de sitio Web de Gaceta Oficial Digital de Panamá:
principalmente de las condiciones básicas de seguridad e higiene que se deben
mantener en todo momento en una empresa. En este reglamento se deslindan
las obligaciones de los empleadores y empleados en cuanto a qué debe hacer
cada uno para prevenir cualquier tipo de riesgo derivado de una actividad.
Entre las obligaciones más importantes para el empleador podemos destacar
que éste debe instruir y capacitar a los empleados en cuanto al seguimiento de
medidas de seguridad, también debe facilitar equipos de seguridad a los
empleados y mantener en buen estado las condiciones físicas de la empresa.
El mismo reglamento también menciona como debe efectuarse la limpieza de
las instalaciones de acuerdo al tipo de material que se trate y que el empleador
debe suministrar agua potable a sus trabajadores. También es obligación del
empleador proveer un espacio donde los empleados puedan ingerir sus
alimentos, al igual que un refrigerador para mantener los alimentos. Es muy
importante contar con equipos de prevención de incendios y con un botiquín de
primeros auxilios que este adecuadamente surtido. Finalmente el reglamento
hace alusión a las sanciones y multas en las cuales puede incurrir la empresa
en caso de desatender esta normativa.
Conclusiones
Luego de haber estudiado y analizado los principales matices legales que
afectan el proyecto podemos concluir que el establecimiento de la empresa es
un trámite sencillo y que la constitución de una sociedad anónima es la figura
organizativa que más le favorece al proyecto.
También hay que destacar la importancia de las leyes de protección al
consumidor y de manejo de residuos de aceites, ya que el ofrecimiento de
servicios de calidad y la protección del ambiente son aspectos clave para
http://www.gacetaoficial.gob.pa/pdfTemp/26238/16748.pdf
obtener una buena imagen con los clientes. Es importante educar al cliente
sobre las consecuencias del estado de sus equipos y sobre todo darle
opciones, y también explicarle el funcionamiento de la garantía. En resumen, el
marco legal no parece ser un obstáculo mayor para el buen devenir de la
empresa, sólo son puntos que se deben tener en cuenta para no afectar el
posicionamiento estratégico de la empresa dentro del mercado nacional. Sin
embargo, es muy importante destacar la normativa en cuanto al mantenimiento
de buenas condiciones de trabajo para la prevención de riesgos laborales, de
no cumplirlas se pueden incurrir en cuantiosas multas.
PLAN DE MARKETING
Luego de haber definido el posicionamiento estratégico de la empresa y haber
fijado objetivos y acciones, es necesario dar a conocer la empresa a los
clientes potenciales del negocio. El marketing es un aspecto esencial en
cualquier empresa, y sobre todo para una empresa nueva que espera acaparar
una parte del mercado actual de mantenimiento y piezas para equipo pesado
en Panamá. El objetivo de marketing de la empresa es darla a conocer y
posicionarla en el mercado como un taller confiable y de calidad que ofrece los
mejores precios a nuestros clientes. A continuación se detallará el plan de
marketing del proyecto, comenzando con la definición del cliente potencial,
luego se podrá apreciar la mezcla de mercadeo del proyecto y finalmente se
describirá la previsión de ventas para los primeros cinco años de operación de
la nueva empresa.
Clientes del Proyecto
Los clientes potenciales del proyecto son aquellas empresas propietarias de
equipo pesado de construcción (principalmente, aunque en un segundo plano
también pueden considerarse a los equipos agrícolas). En la sección del
análisis del entorno micro se dio una descripción más detallada del cliente.
Especificando aún más, los equipos que tienen la mayor probabilidad de ser
reparados por la empresa son aquellos cuya garantía del fabricante haya
expirado. En términos generales, los propietarios realizan los mantenimientos
recomendados por el fabricante en los talleres del concesionario, donde hacen
recambios con piezas originales y la garantía mantiene su vigencia. Una vez
esta garantía este vencida, es donde los clientes podrían escoger al proyecto
como una opción más económica pero que de igual manera no haga que sus
equipos se desvaloricen. A diferencia que con los automóviles, donde la
mayoría de los propietarios en Panamá esperan que ocurra la avería para
llevar el coche al taller; los dueños de equipos pesados no pueden darse ese
lujo, ya que los costes de tener un equipo parado son considerablemente altos.
Los concesionarios firman contratos de mantenimiento preventivo con el
cliente, y de acuerdo a las necesidades del cliente y especificaciones de los
equipos. Estos contratos generalmente tienen tres niveles: la inspección, el
mantenimiento preventivo y la asistencia total. En la inspección la máquina es
sometida a revisiones periódicas donde se le hace un diagnóstico al estado de
la maquinaria y se le hacen recomendaciones al cliente sobre futuros trabajos
requeridos. En el mantenimiento preventivo, además de la inspección se le da
un servicio periódico donde se ajustan y cambian piezas básicas como filtros y
sellos. En la asistencia total, se incluye todo el mantenimiento necesario
(repuestos más mano de obra) excepto el mantenimiento diario que corre bajo
la responsabilidad del propietario. Obviamente la última modalidad descrita es
la más costosa pero el cliente no tiene que preocuparse por paradas y fallos
imprevistos. Este es el esquema básico de mantenimiento seguido por los
concesionarios autorizados de los principales fabricantes de equipos pesados
en el mundo (pueden haber variantes y alguna otra diferencia mínima).
Estrategia de Marketing
La estrategia a seguir para dar a conocer la empresa será la de posicionarla
como un taller de mano de obra que ofrece mejores precios que los
concesionarios oficiales. La empresa estará enfocada a aquellas empresas que
posean equipos pesados que se encuentren fuera de garantía. Para divulgar la
existencia de la empresa se recurrirá a participaciones en las más importantes
ferias nacionales del sector de equipos pesados (principalmente del sector de
la construcción), donde se exhibirán las bondades del servicio. Más adelante,
específicamente, en la subsección del “marketing mix” se describirá más a
fondo este tipo de promoción, incluyendo costos y la logística del evento.
Marketing Mix
El marketing mix hace referencia a las cuatro “P” del marketing que son:
Producto (o servicio), Precio, Plaza (o distribución) y Promoción. Con el
marketing mix se define finalmente que productos y servicios ofrecerá la
empresa, a qué precio, eligiendo el canal de distribución y cómo se
promocionará el servicio. Seguidamente se inicia con el análisis del marketing
mix.
Producto (Servicio)
El proyecto comprende un área de taller destinada a proporcionar servicios
básicos de mantenimiento y reparaciones. Se tiene en cuenta que la mayoría
de los clientes serán empresas, y que estas no pueden darse el lujo de pasar
mucho tiempo sin sus equipos por lo que el servicio se enfocará en áreas de
reparaciones que no supongan muchas horas de trabajo. Vale recordar que la
empresa también ofrecerá el servicio en la obra, por lo que se amplía el rango
de servicios de la empresa. A continuación se detalla más sobre los servicios
de taller.
Servicios de Taller
Dentro de los servicios de taller (tanto en las instalaciones de la empresa como
en la obra) se pueden destacar los siguientes:
o Reparaciones de Motores
o Reparaciones de Cajas
o Reparaciones de Transmisiones
o Reparaciones de Tren de Rodaje
o Cambio de Sellos y Empaques
o Reparación del Sistema Hidráulico (bombas de aceite, agua y
combustible)
o Reparación del Sistema de Frenos
o Cambio de Mangueras Hidráulicas
o Inspección general y engrase
Ilustración 7 - Trabajos de Reparación y Mantenimiento
Precio
En cuanto a la estrategia de precios, debido a la complejidad de establecer un
precio de antemano sin haber visto la condición del equipo, se estimará
utilizando los presupuestos de los talleres autorizados. En este caso, la
empresa mejorará cualquier presupuesto que el cliente haya cotizado con su
concesionario en cuanto a mano de obra. De acuerdo a la estrategia de la
empresa no es posible fijar un precio muy alto, ya que se correría el riesgo que
el cliente prefiera dirigirse a su concesionario.
Para la fijación del precio se tomó en cuenta, un estudio que apareció en la
revista Consumer Eroski15, que estudiaba el precio de la hora de mano en los
15 Eroski. (2006). Suspenso en información al usuario. Consumer Eroski , 4-9.
talleres por región en España. En ella se estableció que el precio de la mano de
obra en un concesionario oficial era 31,25% superior al de uno independiente, y
Panamá no es la excepción. Para los propietarios de vehículos en Panamá ir al
taller de la agencia no es una opción válida una vez este vencido el período de
garantía, y ahí es donde el taller espera captar la mayoría de sus clientes. El
precio estimado por hora de mano de obra directa será de $31,50 por hora,
que se considera un precio justo tomando en cuenta la complejidad de los
equipos que se pretenden reparar en el taller. Se debe tener en cuenta que en
el estudio previamente mencionado el precio promedio por hora de un taller
independiente fue de 28,80 €, lo que equivalen a unos $40,00
aproximadamente, por lo que el precio fijado es cónsono con la estrategia de la
empresa. El precio fijado es, aproximadamente, 20% menor que la media.
Distribución
El local contará con el taller donde se efectuarán todos los servicios de
mantenimiento y reparación requeridos. Recibir el servicio será fácil para el
cliente ya que sus equipos pueden recibir el servicio tanto en la obra (en caso
de que la maquinaria no pueda trasladarse) como en el taller. El cliente sólo
tendría que ponerse en contacto con la empresa para concertar la cita para
ejecutar los servicios requeridos por la maquinaria y que el cliente desee
realizar.
Promoción
Generalmente en Panamá, los talleres no realizan ningún tipo de promoción
por los medios tradicionales (radio, televisión, periódicos, revistas, entre otras).
Por tal motivo, los medios seleccionados para dar a conocer la empresa serán:
página web, páginas amarillas, stands en ferias y exposiciones del sector, y
calcomanías y banners. Seguidamente detallamos cada uno:
Página Web
Se creará una página web, sencilla pero concisa, que incluya toda la
información relevante sobre la empresa. La página contará con cuatro
secciones principales:
1. Inicio: En ella se colocará una foto o imagen que atraiga la atención del
visitante y que le cautive.
2. Acerca de Nosotros: En ella se presentarán las declaraciones de misión,
visión y valores corporativos de la empresa. Se pretende dar a conocer
la identidad corporativa de la empresa.
3. Nuestros Servicios: En esta sección se incluirán breves descripciones de
los servicios ofrecidos por la empresa. Se incluirán fotos e imágenes
que ilustren los conceptos más importantes de los servicios de
reparación.
4. Contáctenos: Incluirá toda la información referente a direcciones de
correo electrónico, números de teléfono, mapa de ubicación y dirección
de la empresa. En ella se invitará a los visitantes que formulen cualquier
duda que tenga o si gustan realizar alguna cotización por un servicio o
producto.
Páginas amarillas
El motivo principal de contar con un anuncio en las páginas amarillas es para
que el cliente pueda llamar a la empresa para concertar una cita de reparación
o mantenimiento. Este medio de promoción es considerado vital porque la
inmensa mayoría de la población tiene acceso a esta publicación anual. En
Panamá hay un refrán muy popular que dice: “Si no lo encuentra en las páginas
amarillas, es porque no existe”. Además las páginas amarillas cuentan con una
versión en línea, por lo que hay un valor agregado utilizando este medio.
Stands (Pabellones) en Ferias y Exposiciones del Sector
En Panamá se realizan todos los años una exposición organizada por la
Cámara Panameña de la Construcción (CAPAC) que es la Expo Hábitat
CAPAC, mejor conocida como la Feria Internacional de la Industria de la
Construcción y la Vivienda. En el 2009 se realizará la vigésima segunda edición
del evento y en él se presentan maquinaria y equipo pesado, materiales de
construcción, acabados, decoración y accesorios, tecnologías, promotores
inmobiliarios y la banca hipotecaria. El evento dura cuatro días y es realizado,
generalmente, en el mes de septiembre. La organización del evento provee de
lo siguiente (incluido en el costo):
o Paneles de melanina blanca en ambas caras y con una altura de
2.48m2, sujetas a perfiles de aluminio de acabado en plata
brillante
o Fascia con rótulo en letras sencillas y números de stand
o Artículos eléctricos básicos (regletas de 3 focos, toma corriente
doble)
o Mobiliario básico que consta de una mesa plástica y 2 sillas por
cada stand de 3x3
o Papelera
Además provee adicionalmente de suministro de electricidad, a través de
salidas eléctricas desde 100 voltios en adelante, y de línea telefónica directa.
Igualmente hay que tener en cuenta los trípticos que se van a entregar, las
tapas para los asistentes, y el personal que este laborando. Se prevé que el
gerente general sea el que se encargue de presentar el stand ante los
visitantes. En el pabellón se les explicará a los visitantes sobre los servicios y
productos de la empresa, y se contará con imágenes que hagan más atractivo
el puesto. En las ilustraciones que se presentan a continuación podrá
apreciarse de mejor forma este medio de promoción.
Ilustración 8 - Dimensiones del Pabellón
Ilustración 9 - Imagen del Pabellón
Calcomanías y Banners
La promoción a través de calcomanías y banners con el logo de la empresa no
será realizada a gran escala como las demás. Las calcomanías serán
entregadas a los clientes para que las peguen en sus equipos o en cualquier
otro sitio visible, mientras que el banner se colocará a la entrada del taller para
que los conductores y transeúntes lo puedan apreciar y de esta forma llamar la
atención de posibles clientes. El logo de la empresa simboliza un mecánico
pasado de peso y está en sintonía con la razón social de la empresa que es
Mecánica y Equipos Pesados, S.A. En el ANEXO 7 se podrá apreciar el logo
de la empresa.
Como se pudo observar el plan de marketing es relativamente costoso, debido
a los medios no tradicionales empleados para promocionar a la empresa. A
continuación se resumen los gastos del plan de marketing para el primer año:
Tabla 5 - Costos de Promoción
Medio Costo Anual
Páginas amarillas $150,0016
Página web $1.000,0017
Pabellones en ferias y exposiciones $1.545,0018
16 Obtenido del sitio web de Páginas amarillas de Panamá sección tarifas, disponible en http://www.paginasamarillasdepanama.net/compare.php17 Obtenido de cotización de la empresa Epicentro (Contacto: Juan Antonio Gómez), que incluye $1000,00 por la creación de la página web y un año de hosting gratis. A partir del segundo año el gasto en la página web será de $36 mensuales por el hosting o $432,00 anuales (ver ANEXO 6).18 Cifras obtenidas de la organización de la CAPAC, y se desglosa en $1.200 por el pabellón, $15 por limpieza, $30 por la electricidad y $300 por cuatro días de trabajo de una azafata.
Previsión de Ventas
Un taller de reparaciones vende horas de trabajo, por lo tanto se deben
procurar venderlas todas o por lo menos la mayor cantidad posible para evitar
tiempo de ocio improductivo de los colaboradores de mano de obra directa
como son los mecánicos. Para la previsión se supondrá que el taller cuenta con
4 mecánicos que trabajan 8 horas diarias, 6 días a la semana y cuentan con un
período de 30 días de vacaciones más 10 días feriados oficiales (Semana
Santa, Fiestas Patrias, Navidad, entre otras) y 18 ausencias (enfermedad,
permisos justificados o no). Las horas totales disponibles de trabajo se le
considerarán como la capacidad instalada del taller. A continuación se
presentan los cálculos para un mecánico individual y para el conjunto de los 4
mecánicos.
Tabla 6 - Capacidad instalada
Concepto Mecánico Total (4 méc.)
Horas / día 8 32
Horas / semana 48 192
Semanas / año 52
Horas / año 2.496 9.984
Se observa que la capacidad máxima del taller es de 9.984 horas de trabajo.
Pero ahora se procederá a calcular las mermas en la producción u horas no
productivas. A continuación se presenta el cálculo.
Tabla 7 - Horas no productivas (merma)
19 Obtenido de cotización de la empresa Epicentro (Contacto: Juan Antonio Gómez), se elaborarán 150 calcomanías y un banner por año (ver ANEXO 6)
Merma MecánicoTotal (4
méc.)
Días Improductivos oficiales / año 10 40
Hrs. Improductivas oficiales / año 80 320
Días Improductivos no planeados / año 18 72
Hrs. Improductivas no planeadas / año 144 576
Días Improductivos planeados / año 30 120
Hrs. Improductivas planeadas / año 240 960
Total (en hrs.) 464 1.856
El total de horas no productivas es la suma de las horas improductivas oficiales
por año más las horas improductivas no planeadas por año más las horas
improductivas planeadas en un año. Este total fue de 1.856 horas. Por lo tanto,
la capacidad máxima de trabajo del taller en el primer año será la diferencia
entre la capacidad instalada en horas menos el total de horas no productivas,
de la siguiente forma:
En la práctica, se sabe que un taller no es capaz de mantener un 100% de
ocupación, ya que siempre van a haber momentos en los cuales los operarios
no tienen en que trabajar o no trabajan eficientemente o se pierde tiempo
haciendo trabajos repetidos, entre otras causas. Por esa razón, se estima una
ocupación promedio en el primer año del 60% y se prevé que esta aumente 5%
en cada uno de los siguientes años. La estimación de la carga anual de trabajo
para los primeros cinco años de operación (previsión de ventas a cinco años)
se presenta a continuación.
Tabla 8 - Previsión de la Carga Anual de Trabajo (en
hrs.)
Carga Anual de Trabajo Teórica (en
hrs.) 8.128
Variación anual 5%
Año 1 2 3 4 5
Ocupación Promedio 60% 65% 70% 75% 80%
Carga Anual de Trabajo Real (en hrs.) 4.877 5.283 5.690 6.096 6.502
Con esta información podremos calcular más adelante los ingresos por
prestaciones de servicios de la empresa para los próximos cinco años.
Conclusiones
Se puede concluir que el proyecto cuenta con un plan de marketing acorde con
su tamaño y con el tamaño del mercado. El cliente potencial del proyecto son
aquellos propietarios de maquinaria pesada que no se encuentren dentro del
período de garantía. La empresa seguirá una estrategia de diferenciación en
cuanto al precio y a la movilidad del servicio para atraer a la mayor cantidad
posible de esos clientes y que no lleven su negocio a los concesionarios
oficiales. En cuanto a precios, la empresa los fijará por debajo de la tarifa por
hora de los concesionarios oficiales. La promoción será realizada
principalmente a través de anuncios en las páginas amarillas, una página web y
por participación en ferias del sector.
La previsión de ventas arroja un incremento anual del 5% en la ocupación de la
empresa y al multiplicar las horas trabajadas por el precio por hora se
obtendrán los ingresos anuales, como se verá más adelante en la previsión de
explotación del plan financiero.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En el plan de marketing se definieron los servicios y el precio, ahora es
necesario definir quienes van a prestar el servicio en el taller. La calidad del
recurso humano es de vital importancia para cualquier empresa. Pero en el
caso de talleres de reparación cobra mucha mayor importancia el hecho de
contar con colaboradores capacitados y comprometidos con los valores de la
organización. La preparación técnica del colaborador es crítica para poder
ofrecer servicios de calidad y crear una relación de negocios con los clientes.
Un cliente insatisfecho con el trabajo de la empresa podría dar mala publicidad
de boca en boca de la empresa, lo que erosionaría la imagen de la empresa.
Se van a dividir a los colaboradores en dos grupos: Colaboradores de Mano
De Obra Directa (MOD) y Colaboradores de Mano De Obra Indirecta (MOI).
A continuación se describe más a fondo estos dos conceptos:
Colaboradores de Mano de Obra Directa (MOD)
Son aquellos colaboradores que trabajan en el taller directamente sobre los
equipos pesados y camiones. Entre ellos se pueden destacar a los mecánicos.
Colaboradores de Mano de Obra Indirecta (MOI)
Son aquellos colaboradores que realizan funciones administrativas para
asegurar la correcta gestión del taller, pero sin incidir directamente en los
trabajos realizados directamente sobre los equipos y camiones. Entre ellos
podemos destacar al jefe de taller, secretaria contable / administrativa y
gerente general.
Organigrama
A continuación se presenta la estructura organizativa de la empresa en un
sencillo organigrama.
Gráfica 9 - Organigrama
Descripción de Puestos y Funciones
Para contar un recurso humano alineado a los objetivos de la organización es
necesario contar con una descripción de puesto ajustada a las funciones
requeridas, y que sean críticas para el correcto funcionamiento del proyecto.
Ninguna persona es más importante que la empresa, por lo que se contratará
al personal mejor calificado. A continuación se describen las principales
funciones de cada puesto.
Gerente General
Supervisión y coordinación de todas las áreas de la empresa para lograr que la
empresa crezca.
Jefe de Taller
Supervisión y coordinación del área de taller.
Secretaria Contable / Administrativa
Apoyo en las actividades administrativas.
Mecánicos
Realizar los trabajos de mantenimiento y reparación sobre los bienes de los
clientes.
Para una completa descripción de los puestos y funciones, se pueden ver las
fichas correspondientes en el ANEXO 8.
Políticas de RRHH
La empresa se compromete a brindarle un ambiente adecuado, limpio y libre de
riesgos que atenten con la integridad física y mental de los colaboradores.
Adicionalmente los colaboradores contarán con su período de descanso de 1
hora dentro de su jornada diaria de 8 horas. Los colaboradores trabajarán un
total 48 horas semanales, y siempre que sean requeridas jornadas
extraordinarias estarán se pagarán con su respectivo recargo según la ley
laboral de Panamá. La empresa trabajará de lunes a sábado de 8:00 am a 5:00
pm. Los pagos a los colaboradores serán los días 15 y 30 de cada mes, y se
les pagará por medio de cheque.
De igual forma los colaboradores tendrán su descanso anual obligatorio de 30
días por cada 11 meses trabajados. En la empresa no podrán irse de
vacaciones más de un empleado al mismo tiempo, y mientras se encuentre uno
de vacaciones la empresa procederá a la contratación de un empleado
temporal para cubrir ese puesto.
En la empresa se procurará mantener un nivel de motivación óptimo de la
fuerza laboral a través de menciones especiales como, por ejemplo, el
empleado de la semana o del mes. Debido a la situación de la empresa (que es
nueva en el mercado), no es posible otorgar incentivos en metálico a los
colaboradores.
Los canales de comunicación en la empresa estarán permanentemente
abiertos. La empresa es consciente de la importancia de mantener una buena
comunicación, tanto, vertical como horizontal, y ascendente o descendente. La
gerencia se compromete a buscar la participación de los demás colaboradores
en situaciones operativas no estratégicas, ya que los operarios son los que
están más empapados del trabajo y pueden contar con mayores conocimientos
técnicos y mayor experiencia.
En cuanto a la formación, el personal vendrá capacitado del INADEH (Instituto
Nacional de Capacitación para el Desarrollo Humano) que es una institución
autónoma con personería jurídica, con patrimonio propio y autonomía
financiera. La función del INADEH20 es la de “propiciar, establecer, organizar y
mantener un sistema nacional que garantice la formación profesional del
recurso humano, en ocupaciones productivas requeridas por el proceso de
desarrollo nacional, considerando las aptitudes, actitudes y valores éticos
morales”. Este organismo ofrece una variada agenda de cursos en distintas
ramas técnicas (repostería, soldadura, entre otras) y dentro de sus programas
se encuentran los de mecánico de equipo pesado que tienen una periodicidad
de dos meses y duración de ocho meses y cuentan con un plan de estudios
moderno, actualizado y ajustado a las demandas y necesidades de los equipos
pesados de hoy en día. Es muy importante destacar que los cursos son
gratuitos pero cuentan con cupos limitados.
20 Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional. (s.f.). Instituto Nacional de Formación Profesional y Capacitación para el Desarrollo Humano (Inadeh). Recuperado el 14 de Julio de 2009, de sitio Web de Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional: http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/ifp/inaforp/index.htm
Siguiendo el tema de la capacitación, el taller utilizará un software especial, el
paquete se llama Autoshop Manager, como se mencionó en el estudio técnico.
El gerente tendrá la obligación de transmitir la operatividad del programa a los
demás miembros de la organización. El programa, al ser muy simple, permite
que la capacitación sea impartida en unas pocas horas.
En cuanto a los salarios mensuales que devengarán cada uno de los
colaboradores de la empresa se tiene el siguiente detalle:
Gráfica 10 - Cuadro de Remuneraciones Mensuales
Conclusiones
Podemos concluir que el taller cuenta con el personal apropiado para su
tamaño. Serán 4 mecánicos más el jefe de taller los encargados de prestar el
servicio de mantenimiento y reparación, por ende, son la parte más crítica del
plan de recursos humanos. El plan cuenta con una descripción de puestos y un
perfil para facilitar la labor de selección del recurso humano más idóneo. Al
mismo tiempo se definieron los temas salariales de los empleados, que son
congruentes con el precio fijado por el servicio y con las habilidades de los
colaboradores. El total de salarios mensuales de la empresa será de $4.325,
sin incluir las cargas sociales.
PLAN FINANCIERO
El plan financiero es la culminación del estudio de viabilidad o factibilidad del
proyecto. En él se utiliza la información provista por los estudios técnico, de
marketing, de recursos humanos, y legal, para poder proyectar los resultados
económicos y financieros de la empresa para los próximos cinco años. En esta
parte se podrá tomar la decisión de emprender o no este proyecto de inversión.
En este plan se incluirá la información relativa a la inversión inicial, fuentes de
financiación, previsión de ingresos y gastos, movimiento de fondos, balances,
análisis de indicadores de rentabilidad y ratios financieros.
Plan de Inversiones
Primeramente, es necesario determinar la inversión que será necesaria para la
puesta en marcha del proyecto, y esta incluirá los siguientes apartados:
Aplicaciones Informáticas: Incluyen las licencias del software de
gestión de taller (AutoShop Manager) y de contabilidad (Peachtree
Accounting).
Maquinaria: Su valor incluye las inversiones en el torno, el elevador
hidráulico, y el compresor de aire; más el 5% del flete del elevador
hidráulico, 10% de arancel de entrada21 y el 3% para el montaje y puesta
en marcha de cada uno de estas tres máquinas. En el estudio técnico
se detalló esto más a fondo.
Utillaje: Su valor incluye la adquisición del resto de equipos descritos en
el estudio técnico, como la grúa, gatos, mesas de trabajo, topes,
contenedores de aceite usado, cajas de herramientas, herramientas
manuales, fuente de lavar, camillas, bancos de trabajo, escaleras, entre
otras.
21 Según Decreto de Gabinete No. 12 de 16 de mayo de 2007
Mobiliario: Incluye las compras de mobiliario y material para la oficina,
tales como escritorios, sillas, archiveros, impresoras, teléfonos, aire
acondicionado, entre otros (ver ANEXO 9).
Equipos para procesos de información: Incluye los ordenadores que
utilizará el recurso humano de la empresa (ver ANEXO 9).
Elementos de Transporte: Incluye la furgoneta que se utilizará para la
prestación del servicio fuera de las instalaciones del taller.
Tesorería: El saldo medio de tesorería se considera necesario para
hacer frente a las operaciones cotidianas.
A continuación se presenta el resumen de las inversiones en el cuadro de
inversión inicial para el proyecto.
Tabla 9- Cuadro de Inversión Inicial
5% Tipo
ELEMENTO V.
COMPRA%
ITBMS ITBMS
Aplicaciones Informáticas Software 625,00 5% 31,25Total Inmovilizado
Intangible 625,00 5% 31,25Instalaciones Técnicas y Maquinaria Elevador Hidráulico 45.884,30 5%
2.294,22
Torno 1.107,25 5% 55,36
Compresor de Aire 360,50 5% 18,03Otras instalaciones, utillaje y mobiliario Utillaje 6.517,60 5% 325,88
Mobiliario 2.400,00 5% 120,00
Otro InmovilizadoEquipos de Procesos Informáticos 1.645,00 5% 82,25
Elementos de Transporte 10.000,00 5% 500,00
Total Inmovilizado Material 67.914,65 5%3.395,7
3
Tesorería Tesorería 1.500,00
Capital Circulante 1.500,00 0,00
TOTAL 70.039,65 3.426,9
8
La inversión inicial para este proyecto de inversión asciende a $73.466,63.
Plan de Financiación
Los fondos necesarios para arrancar la empresa serán obtenidas de dos
fuentes: financiación ajena y propia. Se solicitará un préstamo por un nominal
de $40.000,00 a devolver en cinco años (con un pago al final de cada año) y
con un tipo de interés del 9%. El total a devolver al final de los cinco años será
de $52.087,28 (incluyendo la devolución del nominal más los intereses
generados). Este préstamo será devuelto empleando el método francés y le
será solicitado al banco HSBC. En el ANEXO 10 se podrá encontrar el cuadro
de amortización del préstamo.
Los fondos propios invertidos en el proyecto serán la diferencia entre la
inversión inicial y el préstamo solicitado. La financiación propia para este
proyecto de inversión asciende a $33.466,63; por lo que 54,45% de los fondos
requeridos provendrán de fuentes ajenas mientras 45,55% será de origen
propio.
En cuanto a la amortización, todos los elementos de la inversión inicial se
amortizarán en un período de 5 años, excepto los equipos de procesos para la
información que se amortizarán en 3 años. La tabla de amortizaciones se
puede apreciar en el ANEXO 10.
Plan de Explotación
El plan de explotación contiene la previsión de ingresos y gastos de explotación
para los próximos 5 años. Para conocer los ingresos utilizaremos la previsión
de ventas descrita en el plan de marketing y el precio fijado en el marketing
mix. La previsión de ingresos se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 10 - Previsión de Ingresos
Carga Anual de Trabajo Teórica
(en hrs.)8.128
Variación anual 5%
Año 1 2 3 4 5
Ocupación Promedio 60% 65% 70% 75% 80%
Carga Anual de Trabajo Real (en
hrs.) 4.877 5.283 5.690 6.096 6.502
Precio por hora $31,50 $31,50 $31,50 $31,50 $31,50
Ingresos Anuales $153.625 $166.414 $179.235 $192.024 $204.813
Una vez están determinados los ingresos, es necesario tener en cuenta los
gastos derivados de la operación de la empresa. Se debe hacer la salvedad en
que no hay gastos de los productos, ya que la empresa presta un servicio y no
hay necesidad de realizar compras de mercaderías ni de materias primas.
En cuanto a los gastos de explotación podemos destacar que el local donde se
instalará el taller será arrendado por un monto de $4.600 mensuales. Este
precio se considera justo tomando en cuenta que el local está adaptado a las
necesidades de un taller.
Se estiman también gastos en reparaciones por el orden de $1.000 anuales.
Los gastos por suministros (agua, electricidad y telefonía se estiman en
$1.000 mensuales ($35 de telefonía, $35 de agua y $930 de electricidad), lo
que da un gasto total de $12.000 anuales en este rubro.
También se consideran $800 anuales en concepto de compras de otros
aprovisionamientos (compras de materiales de oficina, medicamentos para el
botiquín, lubricantes y grasas, material de limpieza, entre otros). Al mismo
tiempo se consideran $350 anuales en concepto de gastos excepcionales.
Se contará con una terminal para procesar pagos con tarjeta. La comisión
bancaria será del 2% sobre el importe de las ventas y se estima que la mitad
de los cobros sean mediante este medio.
En cuanto a la publicidad, en el marketing mix se hizo alusión a este tópico, y
el monto del primer año fue de $2.810 por la creación del página web, pero en
el segundo año sólo se pagará por el hosting por lo que el gasto del segundo
año será inferior y se mantendrán los medios escogidos de promoción por los 5
años de estudio.
Respecto a los gastos de constitución se tienen en cuenta los siguientes
desembolsos: $400 por los honorarios de un abogado22, $600 por la inspección
de seguridad y $50 por la prueba de alarmas (estas dos últimas realizadas por
el Cuerpo de Bomberos de Panamá23), y $55 por la tasa de aviso de operación.
El total de estos gastos será de $1.105 que se considerarán como gastos de
explotación del primer ejercicio solamente.
En conceptos de tributos se consideran los $250 por la tasa única anual por
mantener formada la sociedad anónima. Por la prima de seguro contra
incendios (se contratará con la empresa Interoceánica de Seguros, persona
contacto fue Lourdes Ledezma) se considera un gasto anual de $217,50, que
cubre lo invertido inicialmente solamente, no el local ya que este es arrendado
(ver ANEXO 6). También se considerará la instalación de un sistema de
alarma contra robo e incendios que significará un desembolso anual de $2.000,
que irán incluidos en la cuenta de otros servicios.
Finalmente, en gastos de personal se tienen en cuenta los salarios brutos de
los trabajadores más la carga social. En el plan de recursos humanos se fijaron
los salarios mensuales para los colaboradores y en el estudio legal se valuó la
carga social en 16,64% y también se debe tomar en cuenta que en Panamá se
hace un pago mensual extra al año llamada “décimo tercer mes” que es un mes
de salario dividido en tres partidas, en los meses de abril, agosto y diciembre.
Por ende en Panamá se pagan trece meses de salario en un año. El cálculo
del gasto de personal anual es el siguiente:
22 Tarifa de Honorarios Profesionales Mínima según Colegio Nacional de Abogados de Panamá23 Según Resolución No. CDZ-52/2005 de 11 de noviembre de 2005
Para los gastos en reparaciones, suministros, compras de otros
aprovisionamientos, publicidad, gastos excepcionales y primas de seguro se
les estimará un incremento anual basado en el IPC del año pasado, que fue de
8,70%. Para los gastos en arrendamiento y tributos no se considerarán
variaciones anuales. Para los gastos de personal se considerará un aumento
de 1,50% anual (los salarios en Panamá no se revisan anualmente en base al
IPC como en España). A continuación se presenta la previsión de ingresos y
gastos para los cinco años siguientes.
Tabla 11 - Cuadro de Previsión de Ingresos y Gastos
Concepto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS153.625,5
0166.414,5
0179.235,0
0 192.024,00 204.813,00Ingresos por prestaciones de Servicios
153.625,50
166.414,50
179.235,00 192.024,00 204.813,00
GASTOS142.849,6
0143.956,6
4146.847,4
9 149.906,49 153.147,53
Arrendamiento 55.200,00 55.200,00 55.200,00 55.200,00 55.200,00
Reparaciones 1.000,00 1.087,00 1.181,57 1.284,37 1.396,11
Suministros 12.000,00 13.044,00 14.178,83 15.412,39 16.753,26
Gastos de Constitución 1.105,00 0,00 0,00 0,00 0,00Compras de otros aprovisionamientos 800,00 869,60 945,26 1.027,49 1.116,88
Servicios Bancarios 1.536,26 1.664,15 1.792,35 1.920,24 2.048,13
Publicidad 2.810,00 2.486,47 2.702,79 2.937,94 3.193,54
Gastos Excepcionales 350,00 380,45 413,55 449,53 488,64
Tributos 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Gastos de Personal 65.580,84 66.564,55 67.563,02 68.576,47 69.605,11
Otros Servicios 2.000,00 2.174,00 2.363,14 2.568,73 2.792,21
Primas de Seguro 217,50 236,42 256,99 279,35 303,65
Luego de presentar los ingresos y gastos, ahora sea hace necesario presentar
el cuadro del ITBMS, donde se observa los montos repercutidos y soportados
por la empresa derivados de su actividad.
Tabla 12 - Cuadro de ITBMS
DEBITO FISCAL (ITBMS REPERCUTIDO)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por prestaciones de Servicios7.681,2
88.320,7
38.961,7
59.601,2
010.240,6
5
TOTAL ITBMS REPERCUTIDO7.681,2
88.320,7
38.961,7
59.601,2
010.240,6
5
CREDITO FISCAL (ITBMS SOPORTADO)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Arrendamiento2.760,0
02.760,0
02.760,0
02.760,0
0 2.760,00Reparaciones 50,00 54,35 59,08 64,22 69,81Suministros 600,00 652,20 708,94 770,62 837,66Gastos de Constitución 55,25 0,00 0,00 0,00 0,00Compras de otros aprovisionamientos 40,00 43,48 47,26 51,37 55,84Servicios Bancarios 76,81 83,21 89,62 96,01 102,41Publicidad 140,50 124,32 135,14 146,90 159,68Gastos Excepcionales 17,50 19,02 20,68 22,48 24,43
TOTAL ITBMS SOPORTADO3.740,0
63.736,5
83.820,7
23.911,6
0 4.009,83
DIFERENCIA DE ITBMS3.941,2
14.584,1
45.141,0
35.689,6
0 6.230,82
ITBMS DE LA INVERSION3.426,9
8
PAGO DE ITBMS 514,234.584,1
45.141,0
35.689,6
0 6.230,82
Cuadro de Movimiento de Fondos
El cuadro de movimientos de fondos obtiene la información de los planes de
inversión inicial, financiación y explotación, para determinar los fondos
absorbidos y los fondos generados por el proyecto. El movimiento de fondos
representa el dinero líquido que el empresario recupera de la inversión
realizada. Los fondos absorbidos son la inversión inicial y el préstamo, mientras
que los fondos generados son la cuenta de explotación previsional descrita
anteriormente. A continuación se presenta los cuadros de fondos absorbidos y
de fondos generados.
Tabla 13 - Cuadro de Fondos Absorbidos
CONCEPTOMOMENTO
ACTUALAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Software -625,00TOTAL INMOVILIZADO INTANGIBLE -625,00 0,00Elevador Hidraúlico -45.884,30Torno -1.107,25Compresor de Aire -360,50Utillaje -6.517,60Mobiliario -2.400,00Equipos de Procesos Informáticos -1.645,00Elementos de Transporte -10.000,00TOTAL INMOVILIZADO MATERIAL -67.914,65 0,00INMOVILIZADO FINANCIERO 0,00TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE -68.539,65 0,00Tesoreria -1.500,00 1.500,00CAPITAL CIRCULANTE -1.500,00 1.500,00ITBMS DE INVERSIONES -3.426,98 3.426,98SUBVENCIONES DE CAPITALPRESTAMOS Y FINANCIACIÓN AJENA 40.000,00 -6.683,70 -7.285,23 -7.940,90 -8.655,58 -9.434,59FONDOS ABSORBIDOS -33.466,63 -3.256,72 -7.285,23 -7.940,90 -8.655,58 -7.934,59
Se puede observar que los fondos absorbidos (todos son negativos) para los
próximos cinco ejercicios quedaron de esta forma: $33.466,63 para el momento
inicial, $3.256,72 para el año 1, $7.285,23 para el año 2, $7.940,90 para el año
3, $8.655,58 para el año 4 y $7.934,59 para el año 5.
Tabla 14 - Cuadro de Fondos Generados
CONCEPTOMOMENTO
ACTUALAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por prestaciones de Servicios 153.625,50 166.414,50 179.235,00 192.024,00 204.813,00VENTAS NETAS 153.625,50 166.414,50 179.235,00 192.024,00 204.813,00Arrendamiento -55.200,00 -55.200,00 -55.200,00 -55.200,00 -55.200,00Reparaciones -1.000,00 -1.087,00 -1.181,57 -1.284,37 -1.396,11Suministros -12.000,00 -13.044,00 -14.178,83 -15.412,39 -16.753,26Gastos de Constitución -1.105,00 0,00 0,00 0,00 0,00Compras de otros aprovisionamientos -800,00 -869,60 -945,26 -1.027,49 -1.116,88Servicios Bancarios -1.536,26 -1.664,15 -1.792,35 -1.920,24 -2.048,13Publicidad -2.810,00 -2.486,47 -2.702,79 -2.937,94 -3.193,54Gastos Excepcionales -350,00 -380,45 -413,55 -449,53 -488,64Tributos -250,00 -250,00 -250,00 -250,00 -250,00Gastos de Personal -65.580,84 -66.564,55 -67.563,02 -68.576,47 -69.605,11Otros Servicios -2.000,00 -2.174,00 -2.363,14 -2.568,73 -2.792,21Primas de Seguro -217,50 -236,42 -256,99 -279,35 -303,65TOTAL AMORTIZACION ANUAL -13.927,26 -13.927,26 -13.927,26 -13.378,93 -13.378,93GASTOS EXPLOTACIÓN -156.776,86 -157.883,90 -160.774,76 -163.285,42 -166.526,46RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN -3.151,36 8.530,60 18.460,24 28.738,58 38.286,54Gastos Financieros -3.600,00 -2.998,47 -2.342,80 -1.628,12 -849,11RESULTADO FINANCIERO -3.600,00 -2.998,47 -2.342,80 -1.628,12 -849,11RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -6.751,36 5.532,13 16.117,45 27.110,46 37.437,42BASE IMPONIBLE -6.751,36 -1.219,23 14.898,22 27.110,46 37.437,42IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS (Tipo 30%) 0,00 0,00 -4.469,47 -8.133,14 -11.231,23RESULTADO DEL EJERCICIO -6.751,36 5.532,13 11.647,98 18.977,32 26.206,20Costes Calculados ( Amortizaciones+ Deterioros) 13.927,26 13.927,26 13.927,26 13.378,93 13.378,93FONDOS GENERADOS 7.175,91 19.459,39 25.575,24 32.356,25 39.585,13
MOVIMIENTO DE FONDOS TOTAL -33.467 3.919,19 12.174,16 17.634,34 23.700,67 31.650,54
Se puede observar que los flujos de caja para los próximos cinco ejercicios
quedaron de esta forma: $33.467 (negativo) para el momento inicial, $3.919,19
para el año 1, $12.174,16 para el año 2, $17.634,34 para el año 3, $23.700,67
para el año 4 y $31.650,54 para el año 5.
Luego de determinar los flujos de caja es necesario elaborar los balances para
cada uno de los siguientes cinco años, como se muestra a continuación.
Tabla 15 - Balance General – Activo
Empresa: MECÁNICA DE EQUIPO PESADO, S.A. 01/01/X1 31/12/X1 31/12/X2 31/12/X3 31/12/X4 31/12/X5A) ACTIVO NO CORRIENTE 68.539,65 54.612,39 40.685,12 26.757,86 13.378,93 0,00
I. Inmovilizado intangible. 625,00 500,00 375,00 250,00 125,00 0,001. Investigación y desarrollo.2. Concesiones.3. Patentes, licencias, marcas y similares.4. Fondo de comercio.5. Aplicaciones informáticas. 625,00 500,00 375,00 250,00 125,00 0,006. Otro inmovilizado intangible.
II. Inmovilizado material. 67.914,65 54.112,39 40.310,12 26.507,86 13.253,93 0,001. Terrenos y construcciones.2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 67.914,65 54.112,39 40.310,12 26.507,86 13.253,93 0,003. Inmovilizado en curso y anticipos.
III. Inversiones inmobiliarias. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,001. Terrenos2. Construcciones.
IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a LP. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,001. Instrumentos de patrimonio.2. Créditos a empresas.3. Valores representativos de deuda.4. DerITBMSdos.5. Otros activos financieros.
V. Inversiones financieras a largo plazo. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,001. Instrumentos de patrimonio.2. Créditos a terceros.3. Valores representativos de deuda.4. DerITBMSdos.5. Otros activos financieros.
VI. Activos por impuesto diferido.
B) ACTIVO CORRIENTE. 4.926,98 5.419,18 17.593,35 35.227,69 58.928,36 89.078,90
I. Activos no corrientes mantenidos para la venta.II.Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1. Comerciales.2. Materias primas y otros aprovisionamientos.3. Productos en curso.4. Productos terminados.5. Suproductos, residuos y materiales recuperados.6. Anticipos a proveedores.
III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar. 3.426,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,001. Clientes por ventas y prestaciónes de servicios.2. Clientes, empresas del grupo y asociadas.3. Deudores varios.4. Personal.5. Activos por impuesto corriente.6. Otros créditos con las administraciones públicas. 3.426,987. Accionistas (socios) por desembolsos exigidos.
IV. Inversiones en empresas grupo y asociadas a CP. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,001. Instrumentos de patrimonio.2. Créditos a empresas.3. Valores representativos de deuda.4. Derivados.5. Otros activos financieros.
V. Inversiones financieras a corto plazo. 0,00 0,00 3.919,18 16.093,35 33.727,69 57.428,361. Instrumentos de patrimonio.2. Créditos a empresas.3. Valores representativos de deuda.4. Derivados.5. Otros activos financieros. 3.919,18 16.093,35 33.727,69 57.428,36
VI. Periodificaciones a corto plazo.VII: Efectivo y otros activos líquidos equivalentes. 1.500,00 5.419,18 13.674,16 19.134,34 25.200,67 31.650,54
1. Tesorería. 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,002. Otros activos líquidos equivalentes. 3.919,18 12.174,16 17.634,34 23.700,67 31.650,54
TOTAL ACTIVO (A+B) 73.466,63 60.031,57 58.278,47 61.985,55 72.307,29 89.078,90
Tabla 16 - Balance General - Pasivo y Patrimonio Neto
Empresa: MECÁNICA DE EQUIPO PESADO, S.A. 01/01/X1 31/12/X1 31/12/X2 31/12/X3 31/12/X4 31/12/X5A) PATRIMONIO NETO 33.466,63 26.715,27 32.247,40 43.895,38 62.872,71 89.078,90
A-1) Fondos propios. 33.466,63 26.715,27 32.247,40 43.895,38 62.872,71 89.078,90
I. Capital. 33.466,63 33.466,63 33.466,63 33.466,63 33.466,63 33.466,631. Capital escriturado. 33.466,63 33.466,63 33.466,63 33.466,63 33.466,63 33.466,632. (Capital no exigido)
II. Prima de emisión.III. Reservas. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1. Legal y estatutarias.2. Otras reservas.
IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)V. Resultados de ejercicios anteriores. 0,00 0,00 -6.751,36 -1.219,23 10.428,75 29.406,07
1. Remanente. -6.751,36 -1.219,23 10.428,75 29.406,072. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)
VI. Otras aportaciones de socios.VII. Resultado del ejercicio. -6.751,36 5.532,13 11.647,98 18.977,32 26.206,20VIII. (Dividendo a cuenta).IX. Otros instrumentos de patrimonio neto.
A-2) Ajustes por cambios de valor. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
I. Activos financieros disponibles para la venta.II. Operaciones de coberturaIII. Otros.
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos.
B) PASIVO NO CORRIENTE 33.316,30 26.031,07 18.090,17 9.434,59 0,00 0,00
I. Provisiones a largo plazo. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,001. Obligaciones por prestaciones a LP al personal.2. Actuaciones medioambientales.3. Provisiones por reestructuración.4. Otras provisiones.
II. Deudas a largo plazo. 33.316,30 26.031,07 18.090,17 9.434,59 0,00 0,001. Obligaciones y otros valores negociables.2. Deudas con entidades de crédito. 33.316,30 26.031,07 18.090,17 9.434,59 0,00 0,003. Acreedores por arrendamiento financiero.4. Derivados.5. Otros pasivos financieros.
III. Deudas con empresas del grupo y asociadas a LP.IV. Pasivos por impuesto diferido.V. Periodificaciones a largo plazo.
C) PASIVO CORRIENTE 6.683,70 7.285,23 7.940,90 8.655,58 9.434,59 0,00
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo.III. Deudas a corto plazo. 6.683,70 7.285,23 7.940,90 8.655,58 9.434,59 0,00
1. Obligaciones y otros valores negociables.2. Deudas con entidades de crédito. 6.683,70 7.285,23 7.940,90 8.655,58 9.434,59 0,003. Acreedores a corto plazo.4. Derivados.5. Otros pasivos financieros.
IV. Deudas con empresas del grupo y asociadas a CP.V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1. Proveedores.2. Proveedores, empresas del grupo y asociadas.3. Acreedores varios.4. Personal (remuneraciones pendientes de pago)5. Pasivos por impuesto corriente.6. Otras deudas con las administraciones públicas.7. Anticipos de clientes.
VI. Periodificaciones a corto plazo.
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C) 73.466,63 60.031,58 58.278,47 61.985,55 72.307,29 89.078,90
Más adelante se utilizará el balance junto con el cuadro de movimientos de
fondos para calcular los ratios financieros.
Valoración de la Inversión
Para valorar la inversión, y determinar su viabilidad es necesario utilizar una
serie de indicadores que ayudan a aclarar el panorama sobre la decisión de
invertir o no. Para ello existen varios métodos como el payback estático y
dinámico, la tasa media de rentabilidad, el flujo neto de caja total, el flujo neto
de caja medio anual, el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno
(TIR). El análisis se dividirá en métodos estáticos (que no toman en cuenta el
valor del dinero en el tiempo) y en métodos dinámicas (que si toman en cuenta
el valor del dinero en el tiempo). Finalmente, se realizarán análisis de
sensibilidad para evaluar que tan flexible es el proyecto (como cambian el VAN
y el TIR) si las condiciones iniciales son alteradas (disminución de ingresos,
aumento de gastos, e inclusión de la tasa de inflación). Para llevar a cabo
estos análisis se utilizarán los fondos los flujos de caja calculados en el cuadro
de movimiento de fondos.
Métodos Estáticos de Selección de Inversión
Como se mencionó anteriormente, estos métodos no toman en cuenta el valor
del dinero en el tiempo, por lo que muchos autores no los recomiendan,
aunque son más fáciles de calcular que los dinámicos. Se va a omitir el cálculo
del payback estático ya que posteriormente se estará realizando el payback
dinámico, mientras que los flujos de caja no serán tomados en cuenta.
La tasa media de rentabilidad (TMR) se puede definir como el cociente entre
los beneficios promedios antes de impuestos y el valor de la inversión. Este
método tiene la principal desventaja que no está basado en los flujos de caja,
sino que se basa en la contabilidad de la empresa. El cálculo de la tasa media
de rentabilidad se hace de la siguiente manera:
El proyecto es viable ya que la TMR fue 47,48% y es mayor que cero.
Métodos Dinámicos de Selección de Inversión
A diferencia de los métodos estáticos, los métodos dinámicos si toman en
cuenta el valor del dinero en el tiempo, por ende se les consideran como los
más objetivos y más precisos para determinar la viabilidad económica y
financiera de un proyecto de inversión. Para los cálculos de estos métodos se
tomó como tasa de descuento k la misma tasa de interés aplicada en el
préstamo que es del 9%.
El plazo de recuperación o payback actualizado mide el tiempo en el cual se
recupera la inversión y considera que mientras menor sea el tiempo de
recuperación existe un menor riesgo en la inversión. Sin embargo, se ve
limitado porque no se toman en cuenta los flujos de caja que tienen lugar
después del período de recuperación El cálculo del payback actualizado se
presenta en la siguiente tabla:
Tabla 17 - Payback actualizado
PERIODO 0 1 2 3 4 5
CASH-FLOW -33.466,63 3.919,19 12.174,16 17.634,34 23.700,67 31.650,54
ACTUALIZACIÓN 1,0000 0,9174 0,8417 0,7722 0,7084 0,6499
C.F. ACTUALIZADO -33.466,63 3.595,59 10.246,75 13.616,95 16.790,15 20.570,68
ACUMULADO -33.466,63 -29.871,05 -19.624,30 -6.007,35 10.782,80 31.353,48
TASA DE DESCUENTO 9,00%
El período de recuperación del proyecto es de 3 años y 131 días.
El Valor Actual Neto (VAN) es uno de los métodos más utilizados para evaluar
proyectos. Consiste en la suma de todos los flujos neto de cajas anuales
actualizadas al momento actual utilizando una tasa de descuento. El VAN se
calcula de la siguiente manera:
El VAN calculado fue de $31.353,48, y al ser mayor que cero, nos indica que el
proyecto es viable.
La tasa interna de retorno (TIR) es aquella tasa de descuento que hace que el
VAN sea cero. Para determinar la viabilidad del proyecto, habrá que calcular la
diferencia entre la TIR y el coste de capital de la empresa (tasa de descuento),
que es el tipo de interés del préstamo. La TIR obtenida fue de 31,83%, y
restándole el coste de capital obtenemos la TIR Neta que es 31,83% - 9% =
22,83%. Al ser positiva, se considera que el proyecto es viable.
Análisis de Sensibilidad
Antes de entrar en el análisis de sensibilidad propiamente dicho, se hará un
análisis de sensibilidad del VAN con variación en la inversión y con variación en
los flujos de caja. Con esto se busca conocer que tanto puede variar la
inversión o los flujos de caja de cada año para que el VAN sea igual a cero. Se
utilizarán los flujos de caja calculados en el cuadro de movimiento de fondos.
Sensibilidad del VAN con Variación en la Inversión
Para conocer esta sensibilidad es necesario aplicar la misma fórmula del VAN
presentada anteriormente, pero en este caso el VAN es igual a cero y la
inversión I es la incógnita, como se muestra a continuación:
El proyecto se mantendrá viable si la inversión no es mayor que $60.820,11.
Sensibilidad del VAN con Variación en los Flujos de Caja
Para conocer esta sensibilidad se realiza un procedimiento muy similar al
recién presentado pero en este caso cada uno de los flujos de caja CF será la
incógnita, como se muestra a continuación:
El proyecto se mantendrá viable si el flujo de caja del año 1 no sea inferior a
menos -$30.256,11 y los demás se mantengan invariables.
El proyecto se mantendrá viable si el flujo de caja del año 2 no sea inferior a
menos -$25.076,91 y los demás se mantengan invariables.
El proyecto se mantendrá viable si el flujo de caja del año 3 no sea inferior a
menos -$22.969,33 y los demás se mantengan invariables.
El proyecto se mantendrá viable si el flujo de caja del año 4 no sea inferior a
menos -$20.557,33 y los demás se mantengan invariables.
El proyecto se mantendrá viable si el flujo de caja del año 5 no sea inferior a
menos -$16.590,68 y los demás se mantengan invariables.
Podemos concluir que es muy poco probable que alguno de los flujos de caja
baje tanto. El proyecto soportaría una caída considerable en los flujos de caja
por lo que podemos seguir afirmando la viabilidad del proyecto.
Ahora se procederá a realizar el análisis de sensibilidad donde se busca
determinar si el proyecto es capaz de mantener su viabilidad al ser modificadas
una serie de variables. Se busca evaluar que tanto se afectan los indicadores
estáticos y dinámicos calculados previamente. Para elaborar este análisis se
manejarán tres escenarios: disminución de ingresos, aumento de gastos e
inclusión de la tasa de inflación.
Escenario 1: Disminución de Ingresos
En el plan de marketing se estimó un aumento anual del 5% en la ocupación de
la empresa, por ende, al trabajar más horas iban a aumentar los ingresos. Para
este escenario se supondrá que en lugar de un 5% anual de incremento, se va
a tener sólo un 3% anual. A continuación se presenta el cuadro de fondos
generados (el cuadro de fondos absorbidos se mantiene invariable):
Tabla 18 - Cuadro de Fondos Generados Escenario 1
CONCEPTOMOMENTO
ACTUALAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por prestaciones de Servicios 153.619,20 161.300,16 168.981,12 176.662,08 184.343,04VENTAS NETAS 153.619,20 161.300,16 168.981,12 176.662,08 184.343,04Arrendamiento -55.200,00 -55.200,00 -55.200,00 -55.200,00 -55.200,00Reparaciones -1.000,00 -1.087,00 -1.181,57 -1.284,37 -1.396,11Suministros -12.000,00 -13.044,00 -14.178,83 -15.412,39 -16.753,26Gastos de Constitución -1.105,00 0,00 0,00 0,00 0,00Compras de otros aprovisionamientos -800,00 -869,60 -945,26 -1.027,49 -1.116,88Servicios Bancarios -1.536,19 -1.613,00 -1.689,81 -1.766,62 -1.843,43Publicidad -2.810,00 -2.486,47 -2.702,79 -2.937,94 -3.193,54Gastos Excepcionales -350,00 -380,45 -413,55 -449,53 -488,64Tributos -250,00 -250,00 -250,00 -250,00 -250,00Gastos de Personal -65.580,84 -66.564,55 -67.563,02 -68.576,47 -69.605,11Otros Servicios -2.000,00 -2.174,00 -2.363,14 -2.568,73 -2.792,21Primas de Seguro -217,50 -236,42 -256,99 -279,35 -303,65TOTAL AMORTIZACION ANUAL -13.927,26 -13.927,26 -13.927,26 -13.378,93 -13.378,93GASTOS EXPLOTACIÓN -156.776,80 -157.832,76 -160.672,22 -163.131,81 -166.321,76RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN -3.157,60 3.467,40 8.308,90 13.530,27 18.021,28Gastos Financieros -3.600,00 -2.998,47 -2.342,80 -1.628,12 -849,11RESULTADO FINANCIERO -3.600,00 -2.998,47 -2.342,80 -1.628,12 -849,11RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -6.757,60 468,93 5.966,10 11.902,16 17.172,16BASE IMPONIBLE -6.757,60 -6.288,66 -322,56 11.579,60 17.172,16IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS (Tipo 30%) 0,00 0,00 0,00 -3.473,88 -5.151,65RESULTADO DEL EJERCICIO -6.757,60 468,93 5.966,10 8.428,28 12.020,51Costes Calculados ( Amortizaciones+ Deterioros) 13.927,26 13.927,26 13.927,26 13.378,93 13.378,93FONDOS GENERADOS 7.169,67 14.396,20 19.893,37 21.807,21 25.399,44
MOVIMIENTO DE FONDOS TOTAL -33.467 3.912,95 7.110,97 11.952,47 13.151,63 17.464,86
Con esta disminución en los ingresos, los flujos de caja se vieron disminuidos,
pero el proyecto mantiene su viabilidad, ya que el VAN es de $6.005,79 y la
TIR es de 14,36% (la TIR neta es de 5,36% si se le resta la tasa de descuento).
El payback actualizado quedó en 4 años y 172 días.
Escenario 2: Aumento de los Gastos
Para evaluar este escenario se estimará un incremento del 2,5% en los gastos
del primer año (la variación anual se mantiene igual que la presentada en el
plan de explotación). A continuación se presenta el cuadro de fondos
generados (el cuadro de fondos absorbidos se mantiene invariable):
Tabla 19 - Cuadro de Fondos Generados Escenario 2
CONCEPTOMOMENTO
ACTUALAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por prestaciones de Servicios 153.625,50 166.414,50 179.235,00 192.024,00 204.813,00VENTAS NETAS 153.625,50 166.414,50 179.235,00 192.024,00 204.813,00Arrendamiento -56.580,00 -56.580,00 -56.580,00 -56.580,00 -56.580,00Reparaciones -1.025,00 -1.114,18 -1.211,11 -1.316,47 -1.431,01Suministros -12.300,00 -13.370,10 -14.533,30 -15.797,70 -17.172,10Gastos de Constitución -1.132,63 0,00 0,00 0,00 0,00Compras de otros aprovisionamientos -820,00 -891,34 -968,89 -1.053,18 -1.144,81Servicios Bancarios -1.574,67 -1.664,15 -1.792,35 -1.920,24 -2.048,13Publicidad -2.880,25 -2.562,83 -2.785,80 -3.028,16 -3.291,61Gastos Excepcionales -358,75 -389,96 -423,89 -460,77 -500,85Tributos -256,25 -250,00 -250,00 -250,00 -250,00Gastos de Personal -67.220,36 -68.228,67 -69.252,10 -70.290,88 -71.345,24Otros Servicios -2.050,00 -2.228,35 -2.422,22 -2.632,95 -2.862,02Primas de Seguro -222,94 -242,33 -263,42 -286,33 -311,24TOTAL AMORTIZACION ANUAL -13.927,26 -13.927,26 -13.927,26 -13.378,93 -13.378,93GASTOS EXPLOTACIÓN -160.348,10 -161.449,17 -164.410,32 -166.995,61 -170.315,94RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN -6.722,60 4.965,33 14.824,68 25.028,39 34.497,06Gastos Financieros -3.600,00 -2.998,47 -2.342,80 -1.628,12 -849,11RESULTADO FINANCIERO -3.600,00 -2.998,47 -2.342,80 -1.628,12 -849,11RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -10.322,60 1.966,87 12.481,88 23.400,28 33.647,95BASE IMPONIBLE -10.322,60 -8.355,74 4.126,15 23.400,28 33.647,95IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS (Tipo 30%) 0,00 0,00 -1.237,84 -7.020,08 -10.094,39RESULTADO DEL EJERCICIO -10.322,60 1.966,87 11.244,04 16.380,19 23.553,57Costes Calculados ( Amortizaciones+ Deterioros) 13.927,26 13.927,26 13.927,26 13.378,93 13.378,93FONDOS GENERADOS 3.604,66 15.894,13 25.171,30 29.759,12 36.932,50
MOVIMIENTO DE FONDOS TOTAL -33.467 347,94 8.608,90 17.230,40 21.103,54 28.997,91
Con este aumento en los gastos, los flujos de caja se vieron disminuidos, pero
el proyecto mantiene su viabilidad, ya que el VAN es de $21.200,48 y la TIR es
de 24,27% (la TIR neta es de 15,27% si se le resta la tasa de descuento). El
payback actualizado quedó en 3 años y 308 días.
Escenario 3: Inclusión de la Tasa de Inflación
Para evaluar este escenario se incluirá la tasa de inflación registrada en
Panamá en el último año (IPC = 8,70%), además de la tasa de descuento ya
mencionada. A continuación se presenta el cuadro de flujos de caja generados
tomando en cuenta la inflación (los cuadros de fondos absorbidos y generados
se mantienen invariables):
Tabla 20 – Efecto de la Inflación Escenario 3
PERIODO 0 1 2 3 4 5
CASH-FLOW -33.466,63 3.919,18 12.174,16 17.634,3423.700,6
731.650,5
4
ACTUALIZACIÓN 1,0000 0,9174 0,8417 0,7722 0,7084 0,6499 9%
INFLACIÓN 1,0000 0,9200 0,8463 0,7786 0,7163 0,65898,7%
C.F. ACTUALIZADO-
33466,633 3.307,80 8.672,15 10.602,0812.026,4
213.555,0
4
ACUMULADO -33.466,63-
30.158,83-
21.486,68-
10.884,59 1.141,8314.696,8
7
VAN14.696,8
7
Con este aumento en los gastos, los flujos de caja se vieron disminuidos, pero
el proyecto mantiene su viabilidad, ya que el VAN es de $14.696,87 y el
payback actualizado resultó en 3 años y 330 días.
Después de haber realizado los análisis de sensibilidad, podemos concluir que
el proyecto sigue manteniendo su viabilidad, aunque su rentabilidad haya caído
considerablemente en términos del TIR, del VAN y del payback actualizado.
Ratios Financieros
El análisis de los ratios financieros tiene por objetivo facilitar la interpretación de
los estados financieros de una empresa para poder evaluar su salud financiera.
Los ratios son relaciones matemáticas entre dos variables, obtenidas a partir de
valores extraídos de la contabilidad. En la actualidad, existen muchísimos ratios
pero sólo se calcularán los principales que son los ratios de liquidez, de
endeudamiento, de solvencia y de rentabilidad. A continuación se presenta una
tabla con los principales ratios proyectados en un horizonte de cinco años.
Tabla 21 - Ratios Financieros
Ratios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Liquidez24
0,744 2,216 4,070 6,246 -
Solvencia25
1,802 2,239 3,426 7,664 -
Endeudamiento26
55,50% 44,67% 29,18% 13,05% 0,00%
Rentabilidad
Económica27 -5,25% 14,64% 29,78% 39,75% 42,98%
Margen sobre
ventas28 -2,05% 5,13% 10,30% 14,97% 18,69%
Rotación de
Activos29 2,56 2,86 2,89 2,66 2,30
Rentabilidad
Financiera30 -25,27% 17,16% 26,54% 30,18% 29,42%
Con los resultados obtenidos de estos cálculos de ratios podemos establecer
que la empresa poseerá una buena salud financiera, ya que se observa que los
ratios más importantes, como la rentabilidad económica y la financiera
aumentan año tras año tras un inicio un tanto flojo debido al primer año de
operación de la empresa. La liquidez parece sufrir en el primer año, pero se
espera recuperarla con la amortización del inmovilizado, de igual forma se
podría solicitar un préstamo a corto plazo para cubrir ese déficit. En los últimos
dos años no se prevé tener pasivos por eso esos cálculos fueron omitidos.
24
25
26
27
28
29
30
Conclusiones
Luego de haber realizado este plan financiero y haber utilizado las técnicas y
métodos evaluativos más precisos podemos concluir que el proyecto es viable.
Los principales indicadores como el VAN y el TIR fueron positivos, $31.353,48
y 31,83%, respectivamente, lo que sugiere que el proyecto debe llevarse a
cabo. La inversión se recuperaría en un período apropiado, antes de la mitad
del tercer año, por lo que el empresario podría disfrutar de ganancias en un
relativamente corto período de tiempo.
Se efectúo un análisis de sensibilidad para conocer si el proyecto soportaría
una serie de condiciones adversas, pero si pudo mantener su condición de
viable. Finalmente se calcularon los principales ratios financieros donde se
pudo observar que el proyecto gozaría de un buen rendimiento económico y
financiero a partir del segundo año.
CONCLUSIÓN FINAL
La preparación de este proyecto final del módulo de Finanzas del Máster en
Banca y Finanzas representó un reto mucho más difícil de lo pensado de
antemano. Para llevarlo a cabo tuve que utilizar muchos de los conocimientos
adquiridos durante mis años de educación universitaria y también los
adquiridos este primer semestre en CESTE han resultado ser de gran ayuda
para la culminación exitosa de este proyecto.
El proyecto tiene una estructura muy básica y simple, en las secciones de
Análisis del Entorno y Análisis DAFO y CAMA se necesitó de mucha
información del sector de equipos pesados en Panamá, lo que representó
muchas horas de búsqueda; pero al final se pudieron cosechar los frutos de la
investigación, ya que se establecieron los cimientos donde iba a descansar la
justificación del proyecto de inversión. En las conclusiones parciales de esas
secciones se describió como el entorno favorecía la ejecución del proyecto.
Luego era necesario establecer como el proyecto iba a aprovechar la gran
oportunidad que presenta Panamá para empresas dedicadas a este ramo. En
la sección del Plan Estratégico se pudieron definir aspectos clave de cómo la
empresa busca posicionarse en el mercado nacional. Posteriormente en el
Estudio Técnico se definieron las armas con que el proyecto contaría para
hacerle frente a sus operaciones. El Estudio Legal resultó de gran importancia
para conocer el marco legal que rodea y que pudiera tener un efecto negativo
sobre el establecimiento o la operación normal del proyecto.
Seguidamente el Plan de Marketing sirvió para conocer detalladamente en qué
consistía el servicio y como se le planea hacer llegar a los clientes finales.
Toda gran empresa necesita de grandes colaboradores, por eso fue necesaria
la realización del Plan de Recursos Humanos para determinar las cualidades
que deben poseer los activos más importantes de la empresa, que son las
personas. El Plan Financiero fue el colofón al trabajo, y en él se pudo
comprobar la viabilidad del proyecto, a través del cálculo de un número plural
de técnicas matemáticas. Finalmente se puede concluir que el proyecto resulta
viable siempre y cuando se pueda llegar a captar la cuota de mercado
necesaria y se ofrezcan servicios de calidad y eficientes, tanto para la empresa
como para el cliente.
Como autocrítica puedo destacar el hecho de contar con información
insuficiente del sector de talleres de reparación que existe en Panamá. Se
hicieron dos contactos, uno con la Asociación de Distribuidores de Automóviles
de Panamá y con la Asociación Nacional de Talleres Automotrices, pero ambas
resultaron en vano. No podían compartir ese tipo de información con un
estudiante. Otro punto de mejora sería haber utilizado mayor cantidad de
referencias bibliográficas sobre los equipos pesados para conocerlos en mayor
detalle y poder haber hecho un trabajo con un nivel técnico un poco más
elevado.
Sin embargo, estoy satisfecho del proyecto que estoy presentado, ya que en
realidad hice un esfuerzo responsable y a conciencia para poder entregar un
trabajo de calidad y que hable bien de mis aptitudes.
BIBLIOGRAFÍA
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html
Equipo de Construcción
Pavimentadoras de asfalto
Compactadoras de lámina
Aplanadoras
Palas rascadoras
Equipo de Pavimentación
Equipo para revestimiento
Tableros de señalización/plantas de
luz
Zanjadoras
Barrenas y taladros mecánicos
Excavadoras
Sierras industriales y para hormigón
Mezcladoras de cemento y mortero
Grúas
Niveladoras
Camiones que no circulan en
carreteras
Trituradoras y procesadoras
Carretillas elevadoras
Cargadoras
Tractores y explanadoras
Retroexcavadora
Tractores y explanadora oruga
Cargadoras de rodillos
Tractores que no circulan en
carreteras
Volquetes o vehículos de volteo
Otros equipos de construcción
Equipo Agrícola
Tractores de doble rueda
Segadoras
Tractores agrícolas
Empacadoras
Cosechadoras/ trilladoras
Aspersores
Agavilladoras
Cultivadoras de > 6 hp
Bombas de irrigación
Equipo hidráulico
Partidas Arancelarias
84.25 POLIPASTOS; TORNOS Y CABRESTANTES; GATOS:
- Polipastos:
8425.11 -- Con motor eléctrico:
8425.11.10 --- Pescantes de marina
8425.11.90 --- Los demás
8425.19 -- Los demás:
8425.19.10 --- Pescantes de marina
8425.19.90 --- Los demás
- Los demás tornos; cabrestantes:
8425.31 -- Con motor eléctrico:
8425.31.10 --- Tornos y cabrestantes de marina
8425.31.20 --- Tornos para el ascenso o descenso de jaulas o
montacargas en pozos de minas o concebidos para uso en interior
de minas
8425.31.90 --- Los demás
8425.39 -- Los demás:
8425.39.10 --- Tornos y cabrestantes de marina.
8425.39.20 --- Tornos para el ascenso o descenso de jaulas o
montacargas en pozos de minas o concebidos para uso en interior
de minas
8425.39.90 --- Los demás
- Gatos:
8425.41.00 -- Elevadores fijos para vehículos automóviles, de los
tipos utilizados en talleres
8425.42.00 -- Los demás gatos hidráulicos
8425.49.00 -- Los demás
84.26 GRÚAS Y APARATOS DE ELEVACIÓN SOBRE CABLE AÉREO;
PUENTES RODANTES, PÓRTICOS DE DESCARGA O MANIPULACIÓN,
PUENTES GRÚA, CARRETILLAS PUENTE Y CARRETILLAS GRÚA:
- Puentes (incluidas las vigas) rodantes, pórticos, puentes grúa y carretillas
puente
8426.11.00 -- Puentes (incluidas las vigas) rodantes, sobre
soporte fijo
8426.12.00 -- Pórticos móviles sobre neumáticos y carretillas
puente
8426.19.00 -- Los demás
8426.20.00 - Grúas de torre
8426.30.00 - Grúas de pórtico
- Las demás máquinas y aparatos, autopropulsados:
8426.41.00 -- Sobre neumáticos
8426.49.00 -- Los demás
- Las demás máquinas y aparatos:
8426.91.00 -- Concebidos para montarlos sobre vehículo de
carretera
8426.99.00 -- Los demás
84.27 CARRETILLAS APILADORAS; LAS DEMÁS CARRETILLAS DE
MANIPULACIÓN CON DISPOSITIVO DE ELEVACIÓN INCORPORADO:
8427.10.00 - Carretillas autopropulsadas con motor eléctrico
8427.20.00 - Las demás carretillas autopropulsadas
8427.90.00 - Las demás carretillas
84.28 LAS DEMÁS MÁQUINAS Y APARATOS DE ELEVACIÓN, CARGA,
DESCARGA O MANIPULACIÓN (POR EJEMPLO: ASCENSORES,
ESCALERAS MECÁNICAS, TRANSPORTADORES, TELEFÉRICOS):
8428.10.00 - Ascensores y montacargas
8428.20.00 - Aparatos elevadores o transportadores, neumáticos
- Los demás aparatos elevadores o transportadores, de acción continua, para
mercancías:
8428.31.00 -- Especialmente concebidos para el interior de minas
u otros trabajos subterráneos
8428.32.00 -- Los demás, de cangilones
8428.33.00 -- Los demás, de banda o correa
8428.39.00 -- Los demás
8428.40.00 - Escaleras mecánicas y pasillos móviles
8428.60.00 - Teleféricos (incluidos los telecillas y los telesquíes);
mecanismos de tracción para funiculares
8428.90 - Las demás máquinas y aparatos:
8428.90.10 -- Empujadoras de vagonetas de minas, carros
transbordadores, basculadores y volteadores de vagonetas, etc.,
e instalaciones similares para manipulación de material móvil
sobre rieles
8428.90.90 -- Las demás
84.29 TOPADORAS FRONTALES (“BULLDOZERS”), TOPADORAS
ANGULARES (“ANGLEDOZERS”), NIVELADORAS, TRAÍLLAS
(“SCRAPERS”), PALAS MECÁNICAS, EXCAVADORAS, CARGADORAS,
PALAS CARGADORAS, COMPACTADORAS Y APISONADORAS
(APLANADORAS), AUTOPROPULSADAS:
8429.11.00 -- De orugas
8429.19.00 -- Las demás
8429.20.00 - Niveladoras
8429.30.00 - Traíllas (“scrapers”)
8429.40.00 - Desplumadotas y apisonadoras (aplanadoras)
- Palas mecánica, excavadora, cargadora y palas cargadoras:
8429.51.00 -- Cargadoras y palas cargadoras de carga frontal
8429.52 -- Máquinas cuya superestructura pueda girar 360º
8429.52.10 --- Retroexcavadoras, palas, cucharas de mandíbulas
y dragalinas
8429.52.90 --- Las demás
8429.59 -- Las demás:
8429.59.10 --- Retroexcavadoras, palas, cucharas de mandíbulas
y dragalinas
8429.59.90 --- Las demás
84.30 LAS DEMÁS MÁQUINAS Y APARATOS PARA EXPLANAR, NIVELAR,
TRAILLAR (“SCRAPING”), EXCAVAR, COMPACTAR, APISONAR
(APLANAR), EXTRAER O PERFORAR TIERRA O MINERALES;
MARTINETES Y MÁQUINAS PARA ARRANCAR PILOTES, ESTACAS O
SIMILARES; QUITANIEVES:
8430.10.00 - Martinetes y máquinas para arrancar pilotes, estacas
o similares
8430.20.00 - Quitanieves
- Cortadoras y arrancadoras, de carbón o rocas, y máquinas para hacer túneles
o galerías:
8430.31.00 -- Autopropulsadas
8430.39.00 -- Las demás
- Las demás máquinas de sondeo o perforación:
8430.41.00 -- Autopropulsadas
8430.49.00 -- Las demás
8430.50.00 - Las demás máquinas y aparatos, autopropulsados
- Las demás máquinas y aparatos, sin propulsión:
8430.61.00 -- Máquinas y aparatos para compactar o apisonar
(aplanar)
8430.69 -- Los demás
8430.69.10 --- Traíllas (“scrapers”)
8430.69.90 --- Los demás
84.31 PARTES IDENTIFICABLES COMO DESTINADAS, EXCLUSIVA O
PRINCIPALMENTE, A LAS MÁQUINAS O APARATOS DE LAS PARTIDAS
84.25 a 84.30:
8431.10 - De máquinas o aparatos de la partida 84.25:
8431.10.10 -- Para aparatos de marina
8431.10.90 -- Los demás
8431.20.00 - De máquinas o aparatos de la partida 84.27
- De máquinas o aparatos de la partida 84.28:
8431.31.00 -- De ascensores, montacargas o escaleras
mecánicas
8431.39.00 -- Las demás
- De máquinas o aparatos de las partidas 84.26, 84.29 u 84.30:
8431.41.00 -- Cangilones, cucharas, cucharas de almeja, palas y
garras o pinzas
8431.42.00 -- Hojas de topadoras frontales (“bulldozers”) o de
topadoras angulares (“angledozers”)
8431.43.00 -- De máquinas de sondeo o perforación de las
subpartidas 8430.41 u 8430.49
8431.49.00 -- Las demás
84.32 MÁQUINAS, APARATOS Y ARTEFACTOS AGRÍCOLAS, HORTÍCOLAS
O SILVÍCOLAS, PARA LA PREPARACIÓN O EL TRABAJO DEL SUELO O
PARA EL CULTIVO; RODILLOS PARA CÉSPED O TERRENOS DE
DEPORTE:
8432.10.00 - Arados
- Gradas (rastras), escarificadores, cultivadores, extirpadores, azadas rotativas
(esplumadota), escardadoras y binadoras:
8432.21.00 -- Gradas (rastras) de discos
8432.29.00 -- Los demás
8432.30.00 - Sembradoras, plantadoras y trasplantadoras
8432.40.00 - Esparcidores de estiércol y distribuidores de abonos
8432.80.00 - Las demás máquinas, aparatos y artefactos
8432.90.00 - Partes
84.33 MÁQUINAS, APARATOS Y ARTEFACTOS DE COSECHAR O TRILLAR,
INCLUIDAS LAS PRENSAS PARA PAJA O FORRAJE; CORTADORAS DE
CÉSPED Y GUADAÑADORAS; MÁQUINAS PARA LIMPIEZA O
CLASIFICACIÓN DE HUEVOS, FRUTOS O DEMÁS PRODUCTOS
AGRÍCOLAS, EXCEPTO LAS DE LA PARTIDA 84.37:
- Cortadoras de césped:
8433.11.00 -- Con motor, en las que el dispositivo de corte gire en
un plano horizontal
8433.19.00 -- Las demás
8433.20.00 - Guadañadoras, incluidas las barras de corte para
montar sobre un tractor
8433.30.00 - Las demás máquinas y aparatos de henificar
8433.40.00 - Prensas para paja o forraje, incluidas las prensas
recogedoras aparatos de trillar:
8433.51.00 -- Cosechadoras-trilladoras
8433.52.00 -- Las demás máquinas y aparatos para trillar
8433.53.00 -- Máquinas de cosechar raíces o tubérculos
8433.59.00 -- Los demás
8433.60.00 - Máquinas para limpieza o clasificación de huevos,
frutos o demás productos agrícolas
8433.90 - Partes:
8433.90.10 -- Para máquinas cortadoras de césped
8433.90.90 -- Los demás
Importaciones a Panamá de partidas arancelarias referentes a maquinaria
y equipo pesado durante el año 2006
IMPORTACIONES A PANAMÁ SEGÚN DESCRIPCIÓN ARANCELARIA AÑO 2006
Descripción Arancelaria Peso Neto (Kg)
Peso Bruto (Kg)
Valor CIF ($)
Impuesto Tramitado
($)
Total 18.309.935 18.363.953 103.937.877 5.339.028
8425 Polipastos; Tornos Y Cabrestantes; Gatos.
521.909 524.221 2.414.577 89.114
8426 Grúas y aparatos de elevación sobre cable aéreo; puentes rodantes, pórticos de descarga o manipulación, puentes grúa, carretillas puente y carretillas grúa.
1.375.455 1.375.455 5.024.957 481.520
8427 Carretillas apiladoras; las demás carretillas de manipulación con un dispositivo de elevación incorporado.
802.778 803.212 3.866.765 124.973
8428 Las demás maquinas y aparatos de elevación, carga, descarga o manipulación (por ejemplo: ascensores, escaleras mecánicas, transportadores, teleféricos).
5.219.245 5.254.142 18.078.938 628.011
8429 Frontales ("bulldozers"), topadoras angulares ("angledozers"), niveladoras, traillas ("scrapers"), palas mecánicas, excavadoras, cargadoras, palas cargadoras, compactadoras y apisonadoras (aplanadoras), autopropulsadas.
7.223.018 7.223.018 44.453.766 2.109.683
8430 Las demás maquinas y aparatos para explanar, nivelar, traillar ("scraping"), excavar, compactar, apisonar (aplanar), extraer, o perforar tierra o minerales; martinetes y maquinas para arrancar pilotes; estacas o similares: quitanieves.
856.700 856.700 7.415.606 741.517
8431 Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente a las maquinas o aparatos de las partidas 84.25 a 84.30.
498.051 504.741 5.588.257 260.024
8432 Maquinas, aparatos y artefactos agrícolas, hortícolas o silvícolas, para la preparación o el trabajo del suelo o para el cultivo; rodillos para césped o terrenos de deporte.
228.587 229.780 874.525 0
8433 Maquinas, aparatos y artefactos para cosechar o trillar, incluidas las prensas para paja o forraje; cortadoras de césped y guadañadoras; maquinas para la limpieza o clasificación de huevos, frutos o demás productos agrícolas, excepto las de la partida 84.37.
1.584.192 1.592.684 16.220.486 904.186
Importaciones a Panamá de partidas arancelarias referentes a maquinaria y equipo
pesado durante el año 2007
IMPORTACIONES A PANAMÁ SEGÚN DESCRIPCIÓN ARANCELARIA AÑO 2007
Descripción Arancelaria Peso Neto (Kg)
Peso Bruto (Kg)
Valor CIF ($) Impuesto Tramitado
($)
Total 44.593.896 44.690.222 266.916.370 13.139.400
8425 Polipastos; Tornos Y Cabrestantes; Gatos.
411.058 413.474 2.266.843 80.591
8426 Grúas y aparatos de elevación sobre cable aéreo; puentes rodantes, pórticos de descarga o manipulación, puentes grúa, carretillas puente y carretillas grúa.
11.807.223 11.807.223 62.022.726 3.858.207
8427 Carretillas apiladoras; las demás carretillas de manipulación con un dispositivo de elevación incorporado.
2.498.066 2.498.066 12.732.871 0
8428 Las demás maquinas y aparatos de elevación, carga, descarga o manipulación (por ejemplo: ascensores, escaleras mecánicas, transportadores, teleféricos).
8.430.346 8.502.103 40.101.295 1.247.779
8429 Frontales ("bulldozers"), topadoras angulares ("angledozers"), niveladoras, traillas ("scrapers"), palas mecánicas, excavadoras, cargadoras, palas cargadoras, compactadoras y apisonadoras, autopropulsadas.
16.217.163 16.217.163 100.562.932 4.477.693
8430 Las demás maquinas y aparatos para explanar, nivelar, traillar ("scraping"), excavar, compactar, apisonar (aplanar), extraer, o perforar tierra o minerales; martinetes y maquinas para arrancar pilotes; estacas o similares: quitanieves.
2.004.322 2.004.322 21.610.055 2.160.924
8431 Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente a las maquinas o aparatos de las partidas 84.25 a 84.30.
1.982.058 1.998.703 18.990.444 958.534
8432 Maquinas, aparatos y artefactos agrícolas, hortícolas o silvícolas, para la preparación o el trabajo del suelo o para el cultivo; rodillos para césped o terrenos.
373.440 375.031 1.621.705 0
8433 Maquinas, aparatos y artefactos para cosechar o trillar, incluidas las prensas para paja o forraje; cortadoras de césped y guadañadoras; maquinas para la limpieza o clasificación de huevos, frutos o demás productos agrícolas, excepto las de la partida 84.37.
870.220 874.137 7.007.499 355.672
Importaciones a Panamá de partidas arancelarias referentes a maquinaria y equipo
pesado durante el año 2008
IMPORTACIONES A PANAMÁ SEGÚN DESCRIPCIÓN ARANCELARIA AÑO 2008
Descripción Arancelaria Peso Neto (Kg)
Peso Bruto (Kg)
Valor CIF ($) Impuesto Tramitado ($)
Total 36.609.857 36.653.702 236.632.752 10.816.329
8425 Polipastos; Tornos Y Cabrestantes; Gatos.
583.515 585.325 3.273.678 121.694
8426 Grúas y aparatos de elevación sobre cable aéreo; puentes rodantes, pórticos de descarga o manipulación, puentes grúa, carretillas puente.
3.904.916 3.904.916 44.012.359 2.890.509
8427 Carretillas apiladoras; las demás carretillas de manipulación.
3.813.839 3.813.839 19.775.248 0
8428 Las demás maquinas y aparatos de elevación, carga, descarga o manipulación.
8.331.405 8.360.531 37.207.962 1.170.103
8429 Frontales ("bulldozers"), topadoras angulares ("angledozers"), niveladoras, traillas ("scrapers"), palas mecánicas, excavadoras, cargadoras, palas cargadoras.
14.767.596 14.767.596 86.089.783 3.870.230
8430 Las demás maquinas y aparatos para explanar, nivelar, traillar ("scraping"), excavar, compactar, apisonar (aplanar), extraer, o perforar tierra.
1.233.695 1.233.695 10.331.954 1.033.095
8431 Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente a las maquinas o aparatos de las partidas 84.25 a 84.30.
2.544.284 2.551.556 25.402.258 1.342.808
8432 Maquinas, aparatos y artefactos agrícolas, hortícolas o silvícolas, para la preparación o el trabajo del suelo o para el cultivo; rodillos para césped.
390.056 391.794 2.340.257 0
8433 Maquinas, aparatos y artefactos para cosechar o trillar, incluidas las prensas para paja o forraje; cortadoras de césped y guadañadoras; maquinas para la limpieza o clasificación de huevos, frutos o demás productos agrícolas,
1.040.551 1.044.450 8.199.253 387.890
INTERVALOS Y SERVICIOS DE MANTENIMIENTO PARA CAMIONES
Kilometraje Servicio Kilometraje Servicio Kilometraje Servicio
20.000 S1 180.000 S2 340.000 S1
40.000 S1 200.000 S1 360.000 S3
60.000 S2 220.000 S1 380.000 S1
80.000 S1 240.000 S3 400.000 S1
100.000 S1 260.000 S1 420.000 S2
120.000 S3 280.000 S1 440.000 S1
140.000 S1 300.000 S2 460.000 S2
160.000 S1 320.000 S1 480.000 S3
Servicio S1 Servicio S2 Servicio S3
Cambio de aceite
Cambio de filtro de aceite
Limpieza filtro de combustible
Control de desgaste de frenos
Engrase general Control visual de
fugas Control
neumáticos Control de pares
(apriete)
Igual que S1, más:
Control anticongelante
Control suspensión Control de
dirección Control de juntas
trasero Control iluminación
Igual que S2, más:
Cambio de filtro de aire
Cambio de refrigerante
Cambio de aceite de la caja
Cambio de líquidos de frenos
Control soportes de motor
Equipamiento y Maquinaria
A continuación se describen las
más importantes que se deben
tener en cuenta:
Escalera telescópica
Completamente extendida tiene
un alcance de dos metros y
medio y funcionará para elevar a
los mecánicos en caso de realizar trabajos en una gran altura. Se adquirirá una
unidad con un costo de $230,00.
Banco de Trabajo
El banco de trabajo facilita la
labor de los mecánicos y sirve
para apoyar piezas y herramientas, y cuenta además con cinco cajones. Se
adquirirán cuatro unidades con un costo de $325,00 cada una.
Elevador Hidráulico
Este equipo tiene la finalidad de levantar los equipos pesados para poder
trabajar debajo de ellos Tiene dos brazos con capacidad de levantar 22.000 kg
cada uno (44.000 kg en total). Esta maquinaria especial tiene un costo total de
$38.885,0031 y le será comprada al fabricante alemán JAB.
Camilla de mecánico
La camilla de mecánico tiene la
función de permitir un fácil
desplazamiento debajo de la
carrocería. Es importante para la
sustitución de filtros y sellos. Se
adquirirán cuatro con un costo de
$45,00 cada una.
31 La cotización fue realizada el 13 de julio de 2009 y fue hecha en euros, por lo tanto, se uso la tasa de cambio de ese día que fue $1,3975/€. (Contacto: Petra Dulz)
Fuente para lavar
La fuente de lavar servirá para la
limpieza de cualquier pieza o
herramienta. Tiene una capacidad de
150 L y un costo de $280,00.
Herramientas manuales
Las herramientas manuales o utillaje son importantes a la hora de remover e
instalar partes y piezas. Las que se adquirirán serán especiales para talleres de
equipo pesado, e incluyen instrumentos de medición, de apriete, de corte, de
montaje, entre otros. La inversión en utillaje se estima será de $1.500,00.
Torno para rectificación de discos de frenos
Como su nombre lo indica, este
torno funciona para la
rectificación de discos de
frenos de camiones entre otras
piezas que pueden ser
rectificadas. Este equipo tiene
un costo de $1075,00.
Cajas de Herramientas
Las cajas de herramientas servirán
para guardar las herramientas
manuales del taller. La caja tiene un
precio de $747,50.
Contenedor de aceite usado
Según la Ley No. 45 de 31 de octubre
de 2007 es mandatorio contar con
equipos para la recolección de aceites
usados y para eso es utilizado el
contenedor. Tiene un precio de
$115,00 y una capacidad de 18
galones.
Compresor de aire
Los compresores de aire son utilizados en los talleres
para el inflado de neumáticos y para limpieza de partes
engrasadas y polvorientas. El compresor tiene una
potencia de 1.9 HP y un costo de $350,00.
Topes
Los topes sirven para mantener los
equipos elevados momentáneamente
mientras se hacen reparaciones en la
parte inferior. El par de topes cuesta
$115,00, y se adquirirán cuatro pares.
Mesa de Trabajo
La mesa de trabajo agiliza mucho el
trabajo de los mecánicos ya que
permite transportar las herramientas
fácilmente gracias a que posee ruedas
y que se puede ajustar la altura. Se
adquirirán cuatro de estas mesas que
tienen un costo de $105,00 cada una.
Gatos
La función del gato es la de levantar
parcialmente los equipos para facilitar
la reparación en áreas cercanas al
sistema de frenado o el tanque de
combustible entre otras posibles
reparaciones. Se adquirirá dos con
capacidad de 30 toneladas y otros dos
20 toneladas con precios de $228,70 y
$116,35, respectivamente
Grúa para transmisiones y motores
Esta grúa tiene como finalidad poder
separar y transportar transmisiones y
motores de la carrocería para facilitar
reparaciones como cambio de bomba
de agua, cambio de empaques y
sellos y overhaul del motor. La grúa
tiene capacidad para 1 tonelada y
cuesta $595.00.
Herramientas de uso manual
Llaves con medida fija o calibrada: Son herramientas que encajan en las
cabezas de los tornillos y en las tuercas, para conseguir su apriete y su
aflojado mediante un movimiento de rotación. Existe una gran variedad
de herramientas con medida fija con el fin de poder acceder a todos los
tipos de unión con la menor dificultad posible, aunque bien es cierto que
en muchas ocasiones se puede optar por la utilización de diferentes
llaves en función del grado de accesibilidad que presente el ensamblaje.
Llaves fijas: Son las más sencillas, se utilizan sobre tornillos y tuercas
con cabeza hexagonal y cuadrada, el inconveniente principal que
presenta su empleo viene dado por la necesidad de tener que efectuar
un amplio recorrido angular para poder acceder a la siguiente cara del
tornillo o tuerca.
Llaves de estrella: Se trata de una llave cerrada cuyo interior presenta
una configuración hexagonal simple o con hexágonos cruzados a 30º.
Con la llave de seis caras pueden aplicarse generalmente pares de
apriete sin riesgo de resbalamientos, ya que la llave rodea
completamente la tuerca o a la rosca del tornillo, ajustándose a ellas
perfectamente. En cambio, la llave de doce lados presenta la ventaja
mover la llave en doce posiciones distintas, disponiendo de un mayor
ángulo de giro, por lo que no precisa cambiar frecuentemente de
posición.
Llaves de racores: Básicamente te trata de llaves de estrella plana con
una abertura en la boca de acoplamiento. Su utilización resulta
especialmente indicada para aflojar y apretar racores cuyo extremo sea
hexagonal. La principal ventaja que ofrece este tipo de llave respecto a
las demás es la de disponer de una mayor superficie de contacto con el
tornillo o tuerca, por lo que se reduce el riesgo de redondeo.
Llaves mixtas: Las llaves mixtas son una mezcla de llaves de estrella y
llaves fijas, presentando la misma medida en ambas bocas. Combinan la
accesibilidad que permiten las llaves estrella, con la rapidez de
accionamiento de las llaves fijas. Existe una variedad de las mismas
formadas por una boca de estrella y una boca “rápida”.
Llaves de tubo: Este tipo de llave se utiliza sobre tornillos y tuercas con
cabeza hexagonal o con dientes múltiples, que resulten inaccesibles
para las llaves fijas o de estrella. Dispone de dos medidas por llave
unidas por un tubo con perfil hexagonal en el que se le practican
normalmente dos taladros. El perfil del tubo tiene como función permite
el acoplamiento de una llave fija para poder aplicar mayores esfuerzos
de giro.
Llave en cruz: Están formadas por dos brazos en forma de cruz o de
aspa, cuyos extremos acaban en unas bocas hexagonales cerradas de
diferente medida. Resultan especialmente útiles para el desmontaje y
montaje de los tornillos de las ruedas del vehículo.
Llaves de vaso: En líneas generales, son unas llaves cilíndricas cerradas
(de 6 o 12 lados interiores) y de altura variable, que pueden
intercambiarse sobre un elemento accionador común. Para ello, llevan
practicada una obertura cuadrada en la parte superior sobre la que
encaja un perfil complementario del elemento accionador. En otras
ocasiones las llaves de vaso presentan diferentes perfiles normalizados
(rasurado, Phillips, torx, ZXN, etc.) que se introducen en el interior de las
cabezas de los tornillos.
Llaves de vaso articuladas: La llave consta de dos vasos de medida
diferente, que se articulan en los extremos de fijación de la barra.
Llaves dinamométricas: Este tipo de llaves tiene la particularidad de
disponer de un sistema de regulación para la aplicación de un par de
apriete determinado. Se utilizan con llaves de vaso y existen en el
mercado diferentes tamaños, tanto en el mecanismo de acoplamiento de
las llaves, como en el tamaño de la llave en sí.
Llaves de Allen: Son llaves hexagonales exteriores de estructura
acodada, y su función es la de aflojar o apretar tornillos que dispongan
de un hexágono interior. Cada una de ellas dispone de una única
medida, utilizándose normalmente las comprendidas entre los 4 y los 12
milímetros. Habitualmente te comercializan en formato individual o
formando juegos.
Llaves de torx: Presentan una configuración similar a las anterior,
aunque en este caso, el perfil de sus bocas, corresponde al tipo torx.
Algunas de estas llaves presentan una estructura esférica en uno de los
extremos, para mejorar la accesibilidad en determinados casos.
Llaves ajustables: Este tipo de herramienta se caracteriza porque pueden
adaptarse a tornillos o tuercas de medida diferente, ya que puede variarse la
distancia entre sus caras.
Llave inglesa: Se trata de una llave con dos caras o bocas paralelas. La
particularidad de esta llave radica en que la boca inferior puede variar su
posición al girar un tornillo helicoidal, con lo que se modifica la abertura
de la llave.
Llave grifa: Este tipo de llave permite sujetar superficies redondeadas.
Para ello, dispone de dos garras o mandíbulas paralelas cuya abertura
puede variarse al girar la tuerca de ajuste fija sobre la que se ensambla
la mandíbula superior.
Llave de tornillo: La configuración de esta herramienta resulta, asimismo,
muy similar a los tipos anteriores. Básicamente varía el sistema de
desplazamiento de la garra móvil; que en este caso, se realiza mediante
un sistema “tensor” formado por una tuerca sobre la que se roscan dos
espárragos. El giro de la tuerca en uno u otro sentido provoca la
extensión o compresión de los espárragos, y consecuentemente, la
apertura o cierre de las garras.
Destornilladores: Los destornilladores son herramientas que se introducen en
la cabeza del tornillo para provocar su apriete o aflojado. Se utilizan
normalmente sobre tornillos donde no es necesario aplicar una gran par de
apriete, dadas sus características constructivas.
o Destornilladores planos
o Destornilladores de estrella o Philips.
o Destornilladores de torx
o Destornilladores Allen
o Destornilladores XZN
Herramientas de sujeción: La función de estas herramientas es la de fijar o
sujetar las piezas o elementos sobre los que se trabaja. En otras ocasiones,
también se utilizan para realizar desmontajes de piezas en los que no se
necesiten grandes esfuerzos.
Alicates: Los alicates son herramientas de sujeción formadas por dos
brazos articulados; con dos extremos para aplicar el esfuerzo de
accionamiento, y los extremos contrarios formando una boca cuya
configuración se realiza en función de la utilidad que se quiera
conseguir. Los tipos de alicates más utilizados son los siguientes:
o Alicates universales
o Alicates de electricista
o Alicates de bocas planas
o Alicates de bocas redondas
o Alicates de bocas semiredondas
o Alicates de corte
o Alicates para anillos seiger
Alicates regulables o pico de loro
Mordaza: Son herramientas autoblocantes, que se utilizan
frecuentemente para sujetar o mantener correctamente posicionadas
una o varias chapas.
Tornillo de banco: Es una herramienta que se monta habitualmente
sobre un banco de trabajo, y que está formado por dos bocas (una fija y
otra móvil), que al cerrarse aprisionan a la pieza o elementos sobre los
que se hayan de realizar cualquier tipo de operación.
Herramientas de corte: Son los útiles cuya función es la de cortar pequeñas
piezas de chapa, alambre, tubos, etc.
Sierra: Es una herramienta de corte muy común en forma de arco,
dotada de hojas de sierra reemplazables.
Cutter: Consiste en un cuchilla retráctil muy afilada. Resulta
especialmente apropiada para realizar cortes en papel, tela y en
plásticos de pequeño espesor.
Brocas: Son herramientas de corte, cuyo accionamiento se realiza
mediante una taladradora.
Herramientas de percusión: En este grupo de herramientas se pueden
clasificar aquellas en las que es necesario un golpe para su utilización. El golpe
se puede efectuar con un martillo o con una maza sobre la herramienta en
cuestión.
Martillos: Es una herramienta de golpeo directo o indirecto. Su forma
está definida por su aplicación específica.
Mazos: Al igual que los martillos, los mazos son unas herramientas de
percusión, cuya cabeza está fabricada con materiales no metálicos, o
con metales “blandos”, como el cobre. Se utilizan para golpear sobre
piezas que no deben sufrir deformaciones, y en aquellos casos en los
que no deben quedar señales del golpeo.
Destornillador a golpe (destorgolpe): Consiste en una herramienta en la
que la fuerza de torsión la proporciona el impacto de un martillo sobre la
cabeza de golpeo. Por el extremo inferior, presenta una boca hexagonal
sobre la que se pueden insertar diferentes puntas intercambiables, en
función de la configuración que presente la cabeza de tornillo. Asimismo,
tienen un dispositivo para seleccionar el sentido de giro deseado (aflojar
o apretar).
Botadores, cinceles, buriles y granetes: El efecto que producen estas
herramientas se basa en el impacto que realiza sobre la cabeza de
golpeo.
o El botador
o El cincel
o El buril
o El granete
Herramientas de medición y verificación: Este tipo de herramientas se utiliza
en todo tipo de intervenciones en las que sea necesario comprobar, ajustar o
posicionar cualquier elemento o ensamblaje del vehículo.
Regla: La regla graduada consiste en una lámina de acero de varios
milímetros de espesor, que dispone de una escala graduada en uno de
sus laterales dividida en milímetros.
Flexometro: Es un instrumento de medida, formado por una regla
flexible, graduada en milímetros. Normalmente, la cinta suele ser
retráctil, disponiendo de un freno para facilitar la lectura de las medidas.
Calibre o pie de rey: Es un instrumento de medida de uso muy común
por su fácil manejo y el grado de precisión en las mediciones realizadas.
Básicamente, consta de una regla, sobre la que se desplaza una
pequeña regla móvil. El número de partes en que se encuentra dividida
la regla móvil determina la precisión del calibre.
Micrómetro: Al igual que el calibre, el micrómetro es un instrumento de
precisión, que consigue una gran exactitud en las mediciones
efectuadas. Consta de un cilindro “fijo” graduado en milímetros, sobre el
que se desplaza un cilindro exterior o tambor. Cuya división en partes
determina la precisión del micrómetro.
Galgas de espesores: Son una serie de láminas calibradas que se
utilizan para determinar la holgura o separación existente entre dos
piezas o superficies, que deban disponer de un ajuste determinado.
Galgas o plantillas de roscas: Cada lámina dispone de un perfil fresado,
que corresponde a un paso de rosca determinado. Se utilizan para
comprobar el paso de un tornillo o tuerca, superponiendo la plantilla
sobre la rosca en cuestión, hasta conseguir dos perfiles similares.
Herramientas especiales: A la hora de desmontar los diferentes sistemas de
unión es necesario, además de la herramienta desmontaje anteriormente
mencionada, una serie de útiles que facilitan el desarrollo de cada operación.
Extractores: Forman un conjunto muy heterogéneo de herramientas,
cuya función básica permite el desmontaje de ensamblajes realizados a
presión en todas sus variedades; mediante elementos elásticos,
ensamblajes cónicos, ensamblajes realizados con calor, fijadores
químicos, etc.
Imanes: Estos útiles son de gran ayuda a la hora de recuperar pequeñas
piezas que puedan haberse caído en lugares de difícil acceso. También
resultan muy útiles para posicionar determinados elementos de los
ensamblajes.
Espejos: son elementos de observación indirecta, mediante los cuales
se pueden inspeccionar lugares ocultos o de visibilidad reducida.
Caballetes graduables: Son elementos de seguridad, que mantienen el
vehículo suspendido.
Puesto: Gerente General
Depende de:
SubordinadosJefe de Taller, Secretaria Administrativa / Contable, y Mecánicos.
Función básica:Supervisión y coordinación de todas las áreas de la empresa para lograr que la empresa crezca.
Funciones:
1. Dirigir, controlar y coordinar las acciones del personal de la empresa.
2. Monitorear y vigilar que la operación de la empresa se realice correctamente para que ésta pueda crecer.
3. Encargarse del personal de la empresa y atender a sus necesidades en cada uno de los puestos.
4. Crear nuevas ideas para que la empresa sobresalga en el mercado.
5. Tomar decisiones inteligentes y educadas basadas en un análisis que ayude a coordinar y actualizar las diferentes áreas de la empresa.
6. Actualizarse en cuanto a noticias del sector y de la competencia para elaborar planes de acción encaminados a mejorar la posición estratégica de la empresa.
7. Contratación de personal de acuerdo al perfil necesario
Requerimientos:
1. Debe ser un profesional en Administración de Empresas o Ingeniería Industrial.
2. Debe contar con principios éticos.3. Debe poseer características innatas de todo buen
empresario, con carácter para tomar decisiones importantes bajo estrés.
4. Dominio del idioma inglés5. Experiencia de 2 años en adelante.
Puesto Jefe de Taller
Depende de: Gerente General
Subordinados Mecánicos
Función básica: Supervisión y coordinación del área de taller.
Funciones:
1. Verificar la calidad de los trabajos de mantenimiento y reparación antes de la entrega al cliente.
2. Verificar la satisfacción inmediata del cliente con el trabajo.
3. Coordinar, supervisar y motivar a los mecánicos para incrementar la eficiencia laboral.
4. Gestionar la asistencia y puntualidad de sus subordinados.
5. Mantener informados a sus colaboradores de logros obtenidos.
6. Informar a los mecánicos sobre la repartición de las tareas, sus responsabilidades, las reglas de seguridad y de sanidad.
7. Es su responsabilidad el mantener el taller limpio y en óptimas condiciones.
8. Debe asesorar a los mecánicos y servir de guía.
Requerimientos:
1. Debe ser un mecánico titulado con comprobada experiencia mayor de 2 años y buenas referencias.
2. Poseer carné de conducir vigente.3. Debe contar con principios éticos.4. Debe ser una persona responsable, observadora y
ordenada.5. Conocimientos básicos en el manejo de sistemas
informáticos.6. Debe tener don de mando y dotes de líder.
Puesto: Secretaria Contable / Administrativa
Depende de: Gerente General
Subordinados
Función básica: Apoyo en las actividades administrativas.
Funciones:
1. Apoyar al Gerente General y al jefe de taller.2. Procesar la información recibida y archivarla para
proporcionarla cuando sea necesaria.3. Atender las llamadas.4. Redactar cartas, memos, requisiciones, entre otros
documentos que se requieran.5. Preparar y ordenar la documentación sobre
facturación y aprovisionamiento para manejar la contabilidad de la empresa.
6. Gestionar la contabilidad de la empresa a través de la preparación de estados financieros y demás reportes contables.
7. Preparar la declaración sobre la renta y los pagos a la seguridad social de la cuota obrero patronal.
8. Encargarse de llevar un control de las nóminas y de la planilla de los colaboradores.
9. Mantener informadas a las partes interesadas.
Requerimientos:
1. Debe ser una persona de buen carácter y disposición, para lograr buenas relaciones con clientes externos e internos, proveedores, autoridades, entre otras.
2. Debe ser una Contadora Pública Autorizada con experiencia mínima de un año en cargos similares.
3. Conocimientos en sistemas informáticos MS Office entre otros.
4. Dominio del idioma inglés.
Puesto: Mecánico
Depende de: Gerente General y Jefe de Taller
Subordinados
Función básica:Realizar los trabajos de mantenimiento y reparación sobre
los bienes de los clientes.
Funciones:
1. Realizar las reparaciones necesarias y si es
necesario, sustituir las piezas dañadas o
desgastadas.
2. Regular los servicios que incluyen el desmontaje y
reensamblaje de equipo pesado con el uso de
herramientas de mano, gatos y grúas.
3. Operar las máquinas con la finalidad de señalar la
anomalía.
4. Mantener en buen estado los bienes de la empresa.
5. Salvaguardar la integridad de los bienes de los
clientes.
6. Utilizar correctamente el equipo de seguridad
provisto por la empresa.
Requerimientos:
1. Debe ser un mecánico con estudios en la materia
(preferiblemente graduado del INADEH con el título
de Mecánico en Equipo Pesado)
2. Debe contar con experiencia mínima de un año en el
puesto.
3. Poseer carné de conducir vigente.
Equipo y Mobiliario de
Oficina
Costo
unitario
Cant. Costo
Total Comentario (modelo)
Escritorio 180,00 3 540,00 VIC-025
Silla de oficina 70,00 3 210,00 MBD-53
Teléfono 35,00 1 35,00 Panasonic KX-TG3511
Telefax 110,00 1 110,00 Panasonic KX-FP701
Copiadora/Impresora/Scanner 53,00 1 53,00 Canon Pixma MP140
Archivador 180,00 1 180,00 DP-084
Librero 90,00 1 90,00 1004
Aire Acondicionado
390,00 2
780,00 Samsung
AS09W8WWB/XAP
Nevera 120,00 1 120,00
Microonda 80,00 1 80,00 GE JCS735
Caja Menuda 12,00 1 12,00
Sello Fechador 22,00 1 22,00
Botiquín 30,00 1 30,00
Extintor A-B-C 83,00 1 83,00
Aspiradora 55,00 1 55,00
Total 2.400,00
Equipos para Proceso de
Información
Costo
unitario
Cant. Costo
Total Comentario (modelo)
Ordenador de Escritorio 500,00 2 1.000,00 Acer Aspire X1200
Ordenador Portátil 645,00 1 645,00 Toshiba L305-SP6912
Total 1.645,00
Los precios fueron obtenidos de Casa Gala y de Office Depot.
Préstamo Francés
NOMINAL 40.000,00 ani 3,89INTERES 9,00% T.A.E.
PERIODOS 5I.NOMINAL 9,00%
FRACCION. 1AÑOS 5
PERIODO 1 2 3 4 5TERMINO 10.283,70 10.283,70 10.283,70 10.283,70 10.283,70INTERES 3.600,00 2.998,47 2.342,80 1.628,12 849,11AMORTIZAC 6.683,70 7.285,23 7.940,90 8.655,58 9.434,59AMORT.ACUM. 6.683,70 13.968,93 21.909,83 30.565,41 40.000,00CAPITAL VIVO 33.316,30 26.031,07 18.090,17 9.434,59 0,00
Cuadro de Amortización del Inmovilizado
ELEMENTO V. ADQUISICION V. UTIL 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO ACUMULADO P. VENTASoftware 625,00 5 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00 625,00 0,00
Total inmovilizado intangible 625,00 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00 625,00Elevador Hidraúlico 45.884,30 5 9.176,86 9.176,86 9.176,86 9.176,86 9.176,86 45.884,30 0,00
Torno 1.107,25 5 221,45 221,45 221,45 221,45 221,45 1.107,25 0,00Compresor de Aire 360,50 5 72,10 72,10 72,10 72,10 72,10 360,50 0,00
Utillaje 6.517,60 5 1.303,52 1.303,52 1.303,52 1.303,52 1.303,52 6.517,60 0,00Mobiliario 2.400,00 5 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 2.400,00 0,00
Equipos de Procesos Informáticos 1.645,00 3 548,33 548,33 548,33 1.645,00 0,00Elementos de Transporte 10.000,00 5 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 10.000,00 0,00
Total inmovilizado material 67.914,65 13.802,26 13.802,26 13.802,26 13.253,93 13.253,93 67.914,65 0,00TOTAL AMORTIZACION ANUAL 13.927,26 13.927,26 13.927,26 13.378,93 13.378,93
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN................................................................................................1
METODOLOGÍA..................................................................................................3
RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................5
ANÁLISIS DEL ENTORNO.................................................................................9
Análisis Macroeconómico................................................................................9
Producto Interno Bruto................................................................................10
Desempleo..................................................................................................14
Inflación......................................................................................................15
Tipo de Interés............................................................................................17
Análisis Microeconómico................................................................................19
Análisis del Cliente.....................................................................................19
Análisis de la Competencia.........................................................................25
Análisis del Canal de Distribución...............................................................32
Conclusiones..................................................................................................34
ANÁLISIS DAFO – CAMA.................................................................................36
Matriz DAFO..................................................................................................36
Análisis CAMA...............................................................................................38
Conclusiones..................................................................................................40
PLAN ESTRATÉGICO......................................................................................42
Misión.............................................................................................................42
Visión.............................................................................................................42
Valores Corporativos......................................................................................43
Objetivos........................................................................................................43
Políticas.........................................................................................................44
Acciones........................................................................................................44
Conclusiones..................................................................................................45
ESTUDIO TÉCNICO.........................................................................................47
Localización...................................................................................................47
Equipamiento.................................................................................................49
Proveedores...................................................................................................52
Conclusiones..................................................................................................52
ESTUDIO LEGAL..............................................................................................54
Conclusiones..................................................................................................59
PLAN DE MARKETING.....................................................................................61
Clientes del Proyecto.....................................................................................61
Estrategia de Marketing.................................................................................62
Marketing Mix.................................................................................................63
Producto (Servicio).....................................................................................63
Precio..........................................................................................................64
Distribución.................................................................................................65
Promoción...................................................................................................66
Previsión de Ventas.......................................................................................70
Conclusiones..................................................................................................72
PLAN DE RECURSOS HUMANOS..................................................................75
Organigrama..................................................................................................76
Descripción de Puestos y Funciones.............................................................76
Políticas de RRHH.........................................................................................77
Conclusiones..................................................................................................80
PLAN FINANCIERO..........................................................................................82
Plan de Inversiones........................................................................................82
Plan de Financiación......................................................................................84
Plan de Explotación.......................................................................................84
Cuadro de Movimiento de Fondos.................................................................88
Valoración de la Inversión..............................................................................93
Métodos Estáticos de Selección de Inversión............................................93
Métodos Dinámicos de Selección de Inversión..........................................94
Análisis de Sensibilidad..............................................................................96
Ratios Financieros.......................................................................................101
Conclusiones................................................................................................103
CONCLUSIÓN FINAL.....................................................................................104
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................106
ANEXOS.........................................................................................................106
Anexo 1........................................................................................................111
Anexo 2........................................................................................................113
Anexo 3........................................................................................................121
Anexo 4........................................................................................................125
Anexo 5........................................................................................................127
Anexo 6........................................................................................................142
Anexo 7........................................................................................................148
Anexo 8........................................................................................................150
Anexo 9........................................................................................................155
Anexo 10......................................................................................................157