plan de proyecto para el desarrollo de un plan estratégico
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Plan de Proyecto para el Desarrollo de un Plan Estratégico para El “Centro de Recursos en Apoyo a La Educación de Jóvenes
de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras”
Ennyd Andrea Castiblanco Ariza
Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de
Máster en Administración de Proyectos
San José, Costa Rica Diciembre 2010
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Prof. Bernardo López González, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. Manuel Alán Zúñiga, MAP
LECTOR No.1
__________________________
Ing. Juan Carlos Bustamante, MAP LECTOR No.2
________________________ Ennyd Andrea Castiblanco
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
El esfuerzo y la dedicación que he puesto en esta tesis, va con mucho amor a mi esposo Nabíl Pavón y a mi hijo Alí Pavón cuyo afecto y comprensión han sido mi inspiración, a mi familia quienes han sido mi aliciente, y a mis más queridos amigos y amigas, pues su consejo, ha sido parte de este esfuerzo.
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios y a la Bendita Belleza por ser el sentido y propósito de mi vida, agradezco todos quienes han colaborado, ya sea directa o indirectamente a la elaboración de ésta tesis en especial al profesor Bernardo López que ha sido, para mí, un gran maestro, y guía para este proyecto, al Centro Oxford y sus fundadores por el apoyo constante, a todos los profesores y compañeros con los que compartí durante la maestría, ya que de cada uno de ellos aportó valiosos conocimientos y experiencias en este camino profesional.
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ÍNDICE DE CONTENIDO PORTADA ...................................................................................................................................................... I
APROBACIÓN .............................................................................................................................................. II
DEDICATORIA ........................................................................................................................................... III
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................................IV
ÍNDICE DE CONTENIDO............................................................................................................................ V
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................... VII
RESÚMEN EJECUTIVO...........................................................................................................................VIII
1.INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 1 1.1 Objetivo General...................................................................................................................................................3 1.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................................................................3
2. MARCO TEÓRICO................................................................................................................................... 4 2.1 Marco Referencial ..............................................................................................................................................4 2.1.1 La Educación para el Desarrollo Económico -‐ Social..................................................................................................... 4 2.1.2 Marco Institucional ....................................................................................................................................................................... 6
2.2 Teoría de la Planificación Estratégica .......................................................................................................6 2.2.1 Misión.................................................................................................................................................................................................. 7 2.2.2 Visión................................................................................................................................................................................................... 8 2.2.3 Valores ................................................................................................................................................................................................ 9 2.2.4 Acciones que Involucra la Planeación Estratégica.........................................................................................................10 2.2.5 Planes de Acción...........................................................................................................................................................................13
2.3 Teoría del Análisis de la Situación Actual ............................................................................................ 15 2.3.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas. ................................................................................................................16 2.3.2 Análisis de los Recursos de la Organización.....................................................................................................................16 2.3.3 Identificación de las Fortalezas y Debilidades. ...............................................................................................................17
2.4 Teoría del Cuadro de Mando Integral ..................................................................................................... 17 2.4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.....................................................................................................................18 2.4.2 Cómo Trabaja el Cuadro de Mando Integral.....................................................................................................................20
2.5 Teoría de la Administración de Proyectos............................................................................................ 20 2.5.1 Definición de Proyecto...............................................................................................................................................................20 2.5.2 Procesos de la Administración de Proyectos ...................................................................................................................22
3. MARCO METODOLÓGICO..................................................................................................................26 3.1 Fuentes de información.................................................................................................................................. 26 3.1.1 Fuentes Primarias: ......................................................................................................................................................................26 3.1.2 Fuentes Documentales: .............................................................................................................................................................26
3.2 Métodos de Investigación............................................................................................................................. 27 3.3 Herramientas a Utilizar................................................................................................................................ 27 3.4 Administración del Proyecto ....................................................................................................................... 28 3.4.1 Grupo del Proceso de Iniciación ............................................................................................................................................29 3.4.2 Grupo del Proceso de Planificación......................................................................................................................................30
4. DESARROLLO........................................................................................................................................41 4.1 Procesos de Iniciación .................................................................................................................................... 41 4.1.1 Desarrollo del Acta de Constitución.....................................................................................................................................41 4.1.2 Identificar a los Interesados...................................................................................................................................................46
4.2 Procesos de Planificación.............................................................................................................................. 48 4.2.1 Definición del Alcance...............................................................................................................................................................48 4.2.2 Estructura de Desglose de Trabajo EDT ...........................................................................................................................50 4.2.3 Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)....................................................................................51
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4.2.4 Definir las Actividades ...............................................................................................................................................................52 4.2.5 Secuenciar las Actividades......................................................................................................................................................54 4.2.6 Estimar los Recursos de las Actividades............................................................................................................................55 4.2.7 Estimar la Duración de las Actividades ..............................................................................................................................56 4.2.8 Desarrollar el Cronograma ......................................................................................................................................................57 4.2.9 Desarrollar Plan de Recursos Humanos.............................................................................................................................59 4.2.10 Planificar las Comunicaciones .............................................................................................................................................62 4.2.11 Planificar la Gestión de Riesgos ..........................................................................................................................................64 4.2.12 Identificar los Riesgos .............................................................................................................................................................64 4.2.13 Análisis Cualitativo de los Riesgos.....................................................................................................................................65 4.2.14 Análisis Cuantitativo de los Riesgos..................................................................................................................................66 4.2.15 Planificar Respuesta a los Riesgos .....................................................................................................................................67
5. CONCLUSIONES ....................................................................................................................................73 6. RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................75 7. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................................77 8. ANEXOS. ...............................................................................................................................................79
8.1 Anexo 1. Acta de Constitución ..................................................................................................................... 79 8.2 Anexo 2. Declaración del Alcance de Proyecto .................................................................................... 81 8.3 Anexo 3. Diccionario de EDT........................................................................................................................ 83 8.4 Anexo 4. EDT del Proyecto Final de Graduación (PFG) ................................................................... 87
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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo ........ 21 Figura 2. Procesos de Inicio del Proyecto según el PMBOK 2008.......................................................... 23 Figura 3. Procesos de Planeación del Proyecto según el PMBOK 2008............................................... 23 Figura 4. Procesos de Ejecución del Proyecto según el PMBOK 2008 ................................................. 24 Figura 5. Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto según el PMBOK 2008 ........................... 24 Figura 6. Procesos de Cierre del Proyecto según el PMBOK 2008 ........................................................ 25 Figura 7. Entradas y Salidas de un Acta de Constitución de Proyecto. ................................................ 29 Figura 8. Entradas y Salidas de Identificación de los Interesados de Proyecto. .............................. 30 Figura 9. Entradas y Salidas de un Plan de Dirección de Proyecto........................................................ 31 Figura 10. Figura 10. Entradas y Salidas de Recopilar Requisitos del Proyecto. ............................ 31 Figura 11. Entradas y Salidas de una Definición de Alcance de Proyecto .......................................... 32 Figura 12. Entradas y Salidas de una Estructura de Desglose de Trabajo de Proyecto................ 32 Figura 13. Figura 13. Entradas y Salidas de la Definición de Actividades de Proyecto. ............... 33 Figura 14. Entradas y Salidas de Secuenciar las Actividades de Proyecto......................................... 33 Figura 15. Entradas y Salidas de Estimar los Recursos de las Actividades........................................ 34 Figura 16. Entradas y Salidas de Estimar la Duración de las Actividades de Proyecto. ............... 34 Figura 17. Entradas y Salidas de Desarrollo del Cronograma de Proyecto. ...................................... 35 Figura 18. Entradas y Salidas de Estimar Costos de Proyecto................................................................. 35 Figura 19. Entradas y Salidas de Determinar el Presupuesto de Proyecto........................................ 36 Figura 20.Entradas y Salidas de Planificar la Calidad de Proyecto. ...................................................... 36 Figura 21. Entradas y Salidas de Plan de Recursos Humanos de Proyecto. ...................................... 37 Figura 22. Entradas y Salidas de Planificar las Comunicaciones de Proyecto.................................. 37 Figura 23. Entradas y Salidas de Planificar la Gestión de Riesgos de Proyecto ............................... 38 Figura 24. Entradas y Salidas de Identificar Riesgos de Proyecto. ........................................................ 38 Figura 25. Entradas y Salidas de Análisis Cualitativo de Riesgos de Proyecto.Fuente:................ 39 Figura 26. Entradas y Salidas de Análisis Cuantitativo de Riesgos de Proyecto.Fuente:............. 39 Figura 27. Entradas y Salidas de Planificar la Respuesta a los Riesgos de Proyecto. .................... 40 Figura 28. Procesos de Planificación de Proyecto. ..................................................................................... 48 Figura 29. Estructura de Desglose de Trabajo. .............................................................................................. 51 Figura 30. Lista de Actividades del Proyecto. ................................................................................................. 53 Figura 31. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto...................................................................... 54 Figura 32. Recursos de las Actividades del Proyecto. ................................................................................. 55 Figura 33. Tabla de Duración de las Actividades. ......................................................................................... 56 Figura 34. Esquema de la Ruta Crítica del Proyecto. ................................................................................... 58 Figura 35. Diagrama de Gantt del Cronograma de Actividades .............................................................. 59 Figura 36. Organigrama de la Organización. ................................................................................................... 60 Figura 37. Diagrama de Uso de los Recursos. ................................................................................................ 62 Figura 38. Calendario de Comunicación del Proyecto. ............................................................................... 63 Figura 39. Matriz de Respuesta a los Riesgos. ................................................................................................ 72
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RESUMEN EJECUTIVO El Centro Oxford, se estableció en 1999, como una Organización no Gubernamental (ONG), con la creación del Centro de Excelencia en Capacitación de Recursos Humanos Oxford para contribuir al desarrollo social en Honduras. Según el acta de constitución legal, su propósito es ser un centro de apoyo para desarrollar, coordinar e implementar programas de servicios sociales y económicos a grupos de poblaciones necesitadas y capacitar recursos humanos en las capacidades y destrezas necesarias para llegar a ser agentes multiplicadores en los procesos de construcción social. El Programa de Jóvenes de Buena Vista fue creado en el 2008 por la ONG Oxford, apoyando con becas a 11 jóvenes en riesgo de desertar de la escuela, debido a la pobreza y las presiones sociales de un barrio de Siguatepeque, Honduras, quienes sin este apoyo no habrían continuado sus estudios secundarios. Actualmente, el Programa de Jóvenes de Buena Vista brinda un ambiente seguro y actividades extra-curriculares a más de 60 jóvenes del área en su Centro de Recursos, ofreciendo: Tutoría estudiantil y fortalecimiento de capacidades, talleres de valores, servicio comunitario, talleres sobre autoestima, campamentos juveniles, recaudación de fondos, clases de culinaria y repostería, bisutería, drama, aprecio musical y actividades deportivas. Ya que los resultados a la fecha han sido muy alentadores y todos los jóvenes involucrados en el programa de becas han continuado en el colegio, han mejorado sus notas, incrementado su auto-estima, se han integrado a la comunidad y desarrollado nuevas metas para su futuro, se hace ahora necesario que la organización pueda llevar a otros jóvenes esta oportunidad y ser parte del programa de jóvenes, después de que a lo largo de los últimos años las actividades han ido incrementándose progresivamente, hasta alcanzar las actuales, las cuales servirán de punto de partida para perfilar el Plan Estratégico del programa con una visión y proyección para los años futuros. El proyecto de la elaboración del plan estratégico, nace entonces, como respuesta a las necesidades existentes. Dada la importancia de formular un Plan Estratégico es necesario ofrecer tiempo y espacios necesarios para que la participación sea efectiva y se puedan generar consensos y compromisos de manera amplia y generalizada. Por esta razón, este trabajo pretendió como objetivo principal elaborar un plan de proyecto para su creación, y de forma específica: Identificar las características del producto, investigando para establecer los principales requerimientos técnicos y de negocio que se deben cumplir; establecer el alcance del proyecto utilizando diferentes herramientas para garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias y logro de objetivos; efectuar la planificación de los tiempos del proyecto mediante diferentes herramientas para asegurar que se ejecute en el plazo indicado; realizar la planificación de los recursos humanos del proyecto a través de las herramientas existentes; ejecutar la planificación de las
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comunicaciones del proyecto utilizando herramientas para garantizar la información formal e informal se genere, recopile, almacene y utilice de forma adecuada y finalmente realizando un análisis proactivo de riesgos. Este plan de proyecto para la Planificación Estratégica, tendrá en cuenta que se requiere de herramientas técnicas y metodológicas para realizarlo, es esencialmente un proceso de toma de decisiones, donde se establecerá la direccionalidad de la organización y el compromiso de sus miembros. De la misma manera, la metodología que se plantea para el producto, propone iniciar el proceso de planificación, formulando de manera participativa, la visión estratégica de futuro. La reflexión y análisis prospectivo es movilizador, creará retos posibles y generará compromisos. Se iniciará buscando aquello que une, moviliza e impulsa a compromisos con el futuro de manera creativa y positiva. Como punto de partida se tiene lo acumulado históricamente por la organización, sus logros, fortalezas y potencialidades. Lo anterior implicará también que el proceso de la elaboración del plan estratégico será participativo pues las personas involucradas requieren de una Visión y Estrategias elaboradas por ellas mismas, donde puedan depositar su motivación, convencimiento y compromiso de desarrollo institucional. Se requiere de un proceso que motive y facilite la participación y compromiso de todas y todos. La realización del Plan Estratégico del Programa supone un serio intento de análisis de la situación actual, con la asunción consciente y precisa de las fortalezas y debilidades del programa, para proceder con un planteamiento de objetivos y de acciones específicas para su cumplimiento y en consecuencia tener una descripción detallada de la estrategia que se logrará visualizar con el mapa estratégico o cuadro de mando integral en donde será posible profundizar en los indicadores de gestión, la fijación de metas para esos indicadores y el seguimiento del avance sobre la base de un sistema de información estratégica que permita compartir la información entre los diferentes involucrados. Algunas conclusiones y recomendaciones que surgieron en la realización de este Plan de Proyecto son que los proyectos no son entes aislados y no pueden gestionarse fuera de la realidad de la organización, la realidad de hoy en día nos exige constantemente evaluar diferentes escenarios y diferentes prácticas siempre con el fin de evaluar diferentes propuestas que nos ayudarán con la gestión de proyectos, por tanto la administración adecuada del proyecto, nos permite tener el control del mismo, asegurando que el desarrollo del plan de proyecto servirá como una guía constante en la toma de decisiones en la ejecución del proyecto. Por tal razón una recomendación es que el Centro Oxford, como una organización que busca estar a la vanguardia, debe continuar con los esfuerzos constantes por incorporar la planificación estratégica y la administración de proyectos en su cultura organizacional.
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1. INTRODUCCIÓN
Honduras, es el tercer lugar en la escala de sub-desarrollo en las Américas. Con la
observación de que algunos de los factores por el que muchos jóvenes no
completan su educación secundaria son la escasez de recursos económicos, falta
de guía y orientación positiva, sumado a la dificultad de encontrar centros de
información con bibliotecas adecuadas, resultando en muchos casos diferentes
problemas adyacentes como la migración a las grandes ciudades o el embarazo
precoz, acrecentando de esta manera la pobreza en las zonas peri urbanas. Hace
18 meses, la Organización No Gubernamental Centro de Excelencia en
Capacitación de Recursos Humanos Oxford comenzó un programa extra curricular
con jóvenes entre las edades de 11 a 15 años con la meta de promover el
desarrollo de futuros agentes de cambio en la comunidad de Buena Vista.
El programa comprende una reunión semanal durante el cual los y las jóvenes
mejoran sus destrezas y capacidades en lectura, escritura y comprensión,
conocimiento de valores de género, adquisición de destrezas para la toma de
decisiones basadas en valores morales, así como en el desarrollo de destrezas y
actitudes para prepararlos como líderes comunitarios. Adicionalmente los jóvenes
reciben guía y orientación con sus tareas del colegio y acceso a la computadora
del Centro Oxford y algunos libros de referencia.
Esta comunidad que se encuentra a unos 6 kilómetros del centro de la ciudad, no
tiene Biblioteca ni Centro de Recursos (población de unas 250 familias); en el
casco urbano hay solamente una biblioteca escasamente dotada sin
computadoras ni enciclopedias. Los estudiantes de Ciclo Básico y Bachillerato
carecen de los recursos para acceder a la información y a ser guiados durante
estos años claves. La falta de motivación de muchos de los padres, debido a sus
bajos ingresos y escasa educación, causa que muchos de los estudiantes
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abandonen sus estudios después del 6º Grado, y de esta manera contribuyen a
aumentar el ciclo de pobreza.
El programa de patrocinio resultó en el descubrimiento de que muchos niños
necesitaban apoyo para continuar sus estudios después del 6º Grado; el Centro
Oxford ahora apoya a 10 jóvenes este año en el 8º Grado, mediante la asistencia
de patrocinadores particulares que han sido ya identificados y comprometidos en
apoyar anualmente, con una contribución de US$500 por estudiante. Incluye este
patrocinio los materiales escolares e insumos, zapatos y uniformes de escuela y
para deportes, algunos efectos personales de higiene y transporte cuando sea
necesario.
El Programa también incluye un pequeño apoyo en cuanto a tratamientos médicos
y dentales de emergencia, luego de observar que, debido a la falta de educación
de sus padres, los estudiantes tienen carencias de nutrición y hábitos de higiene
que resultan en quebrantos en salud que afectan su rendimiento académico. La
mayoría de los beneficiarios viven cerca del Centro de Recursos en el barrio
Buena Vista y asisten al Centro Básico Juan de la Cruz Avelar. El programa
comprende además un enfoque de equidad de género y nutrición y un
componente de salud y valores morales en cuanto a la sexualidad.
Una parte integral del programa es la creación y accesibilidad de un Centro de
Recursos con su equipo y mobiliario, donde los y las jóvenes del barrio, incluyendo
los y las 10 jóvenes beneficiadas actualmente y otros jóvenes de la vecindad
puedan acceder a la información y recibir asistencia para su tareas diariamente.
En la actualidad, se están utilizando las oficinas del Centro Oxford para este
propósito, y se está volviendo inadecuado para las necesidades debido al
aumento promedio del número de jóvenes a unos 20 por día, buscando
información y un lugar apropiado para realizar sus tareas. Un objetivo que se
pretende es remodelar un pequeño edificio adyacente al Centro Oxford, expandir
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estas facilidades para incluir un área de reuniones-estudio y servicios sanitarios. El
Centro requiere pintura, muebles y equipo, tales como computadoras,
fotocopiadora, libreros, mesas, sillas, estantería, etc. Se buscarán voluntarios del
vecindario para ofrecer apoyo en servicio temporal, y los y las estudiantes tendrán
que ofrecer de forma voluntaria sus servicios para la limpieza y mantenimiento,
como también de apoyo a compañeros más jóvenes en sus tareas.
De igual manera, aunque la institución ha iniciado este proyecto no cuenta con un
plan estratégico y no se ha definido claramente su visión, misión y objetivos
estratégicos lo cual al realizarse, daría una dirección a la organización en su
conjunto y se mantendría un sistema de control estratégico para asegurar la
ejecución de todas las actividades y proyectos estratégicos.
1.1 Objetivo General Gestionar un plan de proyecto para la elaboración de un Plan Estratégico al
Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de
Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
1.2 Objetivos Específicos • Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto Plan Estratégico al Centro de
Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista
en Siguatepeque, Honduras.
• Elaborar el análisis de los stakeholders para la realización del Proyecto Plan
Estratégico al Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes
del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
• Confeccionar el plan del alcance- tiempo- recursos humanos- comunicaciones-
riesgos para la realización del Proyecto Plan Estratégico al Centro de
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Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista
en Siguatepeque, Honduras.
2. MARCO TEÓRICO
En este trabajo se exponen conceptos teóricos en Administración de proyectos,
referentes al plan de gestión de proyecto, planificación estratégica, así como
información general de la Organización No Gubernamental Centro de Excelencia
en Capacitación de Recursos Humanos Oxford la cual es fundamental para la
comprensión del contexto.
La temática incluye un enfoque de aplicación de las herramientas de la
Administración de Proyectos y la aplicación de principios propuestos por el Project
Managment Institute en el PMBOK 2008. Se espera que la propuesta sea de
utilidad para la institución y que se implemente en su labor de gestión y dirección
de proyectos.
2.1 Marco Referencial
2.1.1 La Educación para el Desarrollo Económico - Social Frente a los numerosos desafíos del porvenir, la educación constituye un
instrumento indispensable para que la humanidad pueda progresar hacia los
ideales de paz, libertad y justicia social. Todo esto para lograr un desarrollo
humano más armonioso, más genuino, para hacer retroceder la pobreza, la
exclusión, las incomprensiones, las opresiones, las guerras, etc.
La educación es también un clamor de amor por la infancia, por la juventud que
tenemos que integrar en nuestras sociedades en el lugar que les corresponde, en
el sistema educativo indudablemente, pero también en la familia, en la comunidad
de base, en la nación. Hay que recordar constantemente este deber elemental
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para que inclusive las decisiones políticas, económicas y financieras lo tengan
más en cuenta.
A lo largo de la historia ha habido muchos discursos acerca del desarrollo y han
sido cuantiosos los recursos que se han invertido para lograr este desarrollo, sin
embargo, vemos como cada día hay mucha más gente sumida en la pobreza
extrema y sin esperanzas de mejorar. Ya que siempre se ha manejado el
desarrollo como un aporte que los países desarrollados brindan a los países
subdesarrollados.
El desarrollo económico-social es o debe ser visto como un proceso cuyas
estrategias deben centrarse en la gente como verdaderos protagonistas de
cambio, se debe poner énfasis en la creación de capacidades en los individuos y
comunidades para que participen efectivamente en la creación de un mundo mejor
tanto material y espiritualmente.
Todo esfuerzo que se haga por ayudar a los más necesitados deber ser orientado
a la generación y aplicación de conocimiento a través de un proceso de
aprendizaje, donde haya una verdadera participación. Igualmente el desarrollo no
solamente debe verse desde el punto de vista material, sino que también desde la
parte espiritual como parte de la naturaleza de los seres humanos.
La educación debe ser un factor determinante para lograr este cambio social, pero
una educación integral de lo material y lo espiritual, porque a la larga, de nada
sirve el progreso material, si no se tienen presente los valores espirituales que son
la guía de los seres humanos. Debe prevalecer la colectividad sobre la
individualidad, solamente de esta manera se podrá ver a la humanidad como un
solo cuerpo donde los problemas de uno, nos afectan a todos. El propósito del
desarrollo económico-social debe ser orientado a la búsqueda de la unidad de la
humanidad.
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2.1.2 Marco Institucional
El Centro Oxford se constituyó en septiembre de 1991 como el Centro de Idiomas
Oxford, en Tegucigalpa, Honduras con servicios de:
• Inglés como Lengua Extranjera (ILE)
• Capacitación Pedagógica en ILE
• Servicios de Traducción
• Talleres de Capacitación
En el 1999, Se estableció el Centro Oxford como una Organización No
Gubernamental (ONG), con la creación del Centro de Excelencia en Capacitación
de Recursos Humanos Oxford para contribuir al desarrollo económico - social en
Honduras. Actualmente la ONG está promoviendo un programa de patrocinio para
niños y pre-jóvenes de escasos recursos en una comunidad peri-urbana en
Siguatepeque Honduras, además está iniciando con un programa de apoyo a
niñas, niños y pre-jóvenes por medio de un centro de recursos con actividades
extra-curriculares para el desarrollo de sus destrezas, capacidades y actitudes
para la excelencia y asistencia hacia la auto-sostenibilidad. Estimulando nuevos
medios de vida y soluciones sustentables para el desarrollo personal y
comunitario.
2.2 Teoría de la Planificación Estratégica
Según los autores Robert Kaplan y David Norton, la Estrategia establece el
vínculo entre la organización y el medio que la rodea. La organización debe definir
una estrategia que le permita tener una posición ventajosa en los aspectos claves
que determinan la competencia en el sector.
El Plan Estratégico contempla la estrategia global de la organización, o bien, qué
va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratégicos definidos,
creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes
interesadas (individuos, sociedad, asociados). Una vez que la organización ha
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definido su Plan Estratégico para varios años, debe establecer los mecanismos
que aseguren que los diferentes planes e iniciativas se implantan y alcanzan los
resultados esperados. Así mismo, debe definir posibles acciones alternativas o
correctivas en caso de que no se cumplan.
Es por ello que la dirección debe disponer de un completo conjunto de mediciones
que permitan la revisión de los resultados de las diferentes actividades de la
organización. Pero lo que es más importante, la dirección debe ser capaz de
desplegar la estrategia en forma de planes operacionales y acciones concretas,
así como de medir resultados tanto clave como de menor rango y compararlos con
objetivos concretos a corto, medio y largo plazo. Es decir, la estrategia deberá
medirse a través de indicadores o mediciones a las que se asignen objetivos
derivados de la propia estrategia.
Estos indicadores no deben limitarse a una serie de mediciones financieras, de la
organización, debiendo haber mediciones que reflejen todas las perspectivas de la
organización (clientes, procesos, recursos humanos y su desarrollo) y no sólo la
financiera. Estas mediciones y sus objetivos deberán estar vinculados a la
estrategia de modo que se garantice que alcanzando dichos objetivos, se avanza
en el camino fijado por la estrategia.
2.2.1 Misión
Define a que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus
productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la organización y la
imagen pública de la empresa u organización. La misión de la empresa es la
respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe la organización?
A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la
misión de diversas empresas o instituciones.
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Misión
Nuestra misión es servir a individuos y familias de las comunidades más pobres
del mundo. Sacando fuerza de nuestra diversidad internacional, nuestros recursos
y nuestra experiencia, promovemos soluciones innovadoras y abogamos por la
responsabilidad de todo el mundo. Nosotros facilitamos un cambio duradero al:
• Fortalecer la capacidad de auto ayuda
• Proveer oportunidades económicas
• Dar alivio en las emergencias
• Influenciar decisiones de política a todos los niveles
• Enfrentar la discriminación en todas sus formas
Guiados por las aspiraciones de comunidades locales, perseguimos nuestra
misión tanto con excelencia como con compasión, porque la gente a la que
servimos no merece nada menos.
Misión:
Aportar al desarrollo de las capacidades de los individuos, comunidades e
instituciones, fomentar valores y principios para la transformación social,
enfocando nuestro esfuerzo y trabajo hacia la población menos favorecida, con el
fin de contribuir a un mundo más justo, unido y próspero.
2.2.2 Visión
Define y describe la situación futura que desea tener la organización, el propósito
de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organización.
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La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la
organización en los próximos años?
Visión:
Nosotros intentamos conseguir un mundo de esperanza, tolerancia y justicia
social, donde la pobreza haya sido superada y la gente viva con dignidad y
seguridad. CARE Internacional será fuerza y alianza en el movimiento a nivel
mundial para erradicar la pobreza. Seremos reconocidos en todas partes por
nuestro inquebrantable compromiso hacia la dignidad de las personas.
Visión:
Ser una organización comprometida con el bienestar individual y colectivo, la
excelencia, la innovación y la transparencia; con una sólida base ética, moral y
espiritual, coherente en su accionar; con una actitud y práctica de aprendizaje.
2.2.3 Valores
Los Valores define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la
cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco
de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
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Principios y Valores: Las decisiones y actividades en la Asociación Bayán estarán guiadas por los
siguientes principios y valores organizacionales:
• Unidad en la diversidad.
• Unidad de visión y acción.
• Creencia en la nobleza esencial y riqueza potencial latente de todos los seres
humanos.
• Integridad y pureza de intención individual e institucional.
• Espíritu de servicio a la humanidad sin distinción.
2.2.4 Acciones que Involucra la Planeación Estratégica
Para Mintzberg (1988), la planificación es un método para programar cómo se
pondrá en ejecución una estrategia ya definida, no para crear estrategias. Consiste
en transformar los productos o resultados del análisis en planes estructurados,
completos y coherentes. Los actores claves son los planificadores, pero no son los
únicos que participan en la fase de planificación.
Basada en la investigación realizada por Fátima Amador, una estrategia es un
enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la planificación
global que permite la buena administración de un proceso. Además, saca de las
actividades del día a día de la organización o proyecto y proporciona un esquema
de lo que se está haciendo y dónde va a llegar.
La planificación estratégica da claridad sobre lo que se quiere lograr y cómo se va
a conseguir. La planificación estratégica permite responder a las siguientes
preguntas según encontramos en la Herramienta Planeación Estratégica de Janet
Shapiro:
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• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
• ¿Qué problemas estamos tratando?
• ¿Qué influencia queremos causar?
• ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
• ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?
Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo
siguiente:
• ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
• ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
• ¿Quién hace el qué y cuándo?
Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, da los parámetros en los que
trabajar. Por eso, es importante:
• Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del
medio externo.
• Utilizar el trabajo que se ha hecho para aumentar el entendimiento del medio
externo y tu propia capacidad, fuerzas y debilidades.
El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda pasar según vaya
surgiendo en una reunión de planificación casual o durante una reunión del
personal.
Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso
sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se
establecen los parámetros para el trabajo de la organización, normalmente para
dos o tres años o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y energía para el
proceso de planificación estratégica.
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En cuanto al tiempo para la realización del plan estratégico las preguntas son:
• ¿Cuándo tiempo necesitas para realizar un proceso de planificación
estratégica?
• ¿Con qué frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?
• ¿En qué punto del ciclo de la organización o proyecto necesitas hacer el
proceso?
• ¿Cuánto tiempo duraría el plan?
Algunas sugerencias:
• Se necesita un proceso de planificación estratégica cuando se requiere
desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que trabaja su
organización o proyecto.
• No se realiza un proceso de planificación estratégica más de una vez cada dos
años a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado drásticamente.
• Normalmente, una vez cada tres años es suficiente. Esto no significa que no se
revise el proceso más a menudo, por ejemplo, una vez al año. Una revisión
estratégica es rápida —se necesita un día o menos para considerar el marco
estratégico en relación con lo que está pasando interna o externamente, a
modo de revisión real.
• Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organización en el
que tiene sentido realizar un proceso de planificación estratégica. Así, por
ejemplo, se necesita uno cuando inicia un nuevo proyecto u organización.
13
Si se acaba de realizar una evaluación mayor de la organización o trabajo, y esto
ha conducido a otros retos, entonces es necesario crear inmediatamente un
proceso de planificación estratégica.
Cuando se llega al final de la fase principal, conviene revisar el progreso y
prepararse para la próxima fase a través de un proceso de planificación
estratégica.
• Se necesitan más de tres días para llevar a cabo un proceso de planificación
estratégica riguroso. Si no se está familiarizado con este tipo de procesos, se
necesitará al menos cuatro o cinco días.
2.2.5 Planes de Acción
El proceso de planificación estratégica ayuda a una organización a aclarar,
consolidar y establecer su marco estratégico.
Situado en el marco estratégico, son los valores y visión de la organización.
Debido a esto, es importante que toda la organización participe en, al menos,
parte del proceso.
Para ello, se recomienda lo siguiente:
Fase de planificación estratégica ¿Quién debería participar? Planificación del proceso El equipo de administración del proyecto u organización
Entendimiento del contexto Todos los miembros del personal y de la Junta Directiva: el personal administrativo debería participar si es importante para ellos entender los asuntos de la organización y los problemas.
Visión, valores y misión de la discusión Todos los miembros del personal y de la Junta Directiva: es muy importante que todo el personal participe, incluyendo el personal administrativo en la discusión ya que es probable que proporcione principios funcionales — en otras palabras, aclarar por qué se espera que las personas que trabajan en el proyecto u organización trabajen o se comporten de cierta
14
manera.
Revisión de los puntos fuertes y débiles, de las oportunidades y de las
amenazas.
Personal profesional o del programa de todo el proceso; incluye al personal administrativo en las discusiones sobre los puntos fuertes y débiles internos.
Discusión de opciones estratégicas y objetivos
Miembros del personal y de la Junta Directiva
Estructura de la organización El equipo de administración con aportaciones del resto del personal.
Cuando el personal de administración está muy interesado en el trabajo
profesional, se puede invitarles a participar en todas las etapas en las que
participe en el personal profesional. De hecho, el personal administrativo
experimentado debería participar en todo el proceso. Así, por ejemplo, si la
organización tiene un contador, debería participar, pero no sería necesario que la
recepcionista acuda a todas las sesiones. Sin embargo, una vez que se ha
establecido el marco estratégico se debe presentar a todo el personal y darle
tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones, preferiblemente en las
unidades más pequeñas o los departamentos.
El uso de un facilitador externo
Se recomienda que se use un facilitador externo preparado para un proceso de
planificación estratégica de forma que:
• Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se
personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las emociones
personales.
• El resto será libre para colaborar en el proceso sin una preocupación
importante.
• Una persona formada, que sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir
para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva.
15
• Alguien con experiencia de organización específica que sea capaz de crear
asuntos y prevenir a la organización o proyecto de que surjan asuntos
complicados.
• Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una
perspectiva externa.
Las desventajas están relacionadas con los costos principalmente. Sin embargo,
en caso de que se cuente con la persona correcta, la inversión debería ser de bajo
costo con respecto a los resultados.
2.3 Teoría del Análisis de la Situación Actual El análisis del entorno es un proceso laborioso y sistemático de búsqueda y
análisis de información y documentación. Requiere salirse de los procesos
habituales y de la gestión cotidiana para acceder a fuentes de información
externas. Todo este esfuerzo es determinante para identificar de manera objetiva
las amenazas y oportunidades que afectan la competitividad de una industria y las
formas de competir de las empresas. De esa manera estamos en posibilidad de
identificar y diseñar estrategias más pertinentes y exitosas.
El papel que juegan las variables del entorno y el análisis de la situación actual es
vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la organización. Los
elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de
la corporación. Una organización exitosa es aquélla que posee una estrategia que
le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis
ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las
amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades. Respecto
del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía,
legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.).
16
2.3.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso
evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar «ventanas
de oportunidad», es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede
asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los
administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues
tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la organización
esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de
la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa
una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
2.3.2 Análisis de los Recursos de la Organización.
Una mirada al exterior de la organización supone al mismo tiempo una mirada al
interior de la organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la organización posee, y éstos
se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos) como a
los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura,
entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los
recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo
caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas
guía son las siguientes:
• ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
• ¿Qué destrezas tienen los empleados?
• ¿Contamos con la tecnología necesaria?
• ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
17
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso
definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y
evaluadas.
2.3.3 Identificación de las Fortalezas y Debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la organización realiza bien, es decir,
eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de
que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las
debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o
bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con
habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más
cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva
diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo
contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
2.4 Teoría del Cuadro de Mando Integral Según Kaplan y Norton (2001) el Cuadro de Mando Integral, es una herramienta
concebida para gestionar integralmente una organización ya sea una empresa,
una entidad gubernamental o una asociación sin fines de lucro. Consiste
fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento
y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. El cuadro de mando integral
es de alta utilidad y eficacia para ya que contribuye a cuatro grandes propósitos.
Primero, facilita la ejecución de una estrategia planeada; segundo, permite alinear
los objetivos y acciones en los distintos ámbitos y niveles de la organización con la
estrategia global; tercero, garantiza el proceso de control estratégico mediante
indicadores financieros y no financieros y, cuarto, contribuye a la rendición de
cuentas.
Esta herramienta responde principalmente a dos problemas generalizados. El
18
primero se refiere a que hay una baja cantidad de organizaciones que son
capaces de ejecutar un plan estratégico elaborado. Kaplan y Norton (2001)
reportan que a inicios de los años 80 menos del 10% de las estrategias
formuladas en empresas tenían éxito en la ejecución. El segundo es la
predominancia de informes de control basados en indicadores financieros no
vinculados con objetivos estratégicos; lo cual requiere de indicadores no
financieros. En ese sentido, el cuadro de mando integral reúne de manera
equilibrada indicadores financieros y no financieros.
2.4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
En la investigación realizada por Rónald Miranda (2007) sobre la Elaboración el
Cuadro de Mando Integral, menciona que el cuadro de mando integral reúne
cuatro perspectivas para dar seguimiento a la ejecutoria de una estrategia. Se
trata de la perspectiva financiera, la de los clientes, la de los procesos internos
y la del aprendizaje desarrollo o crecimiento de los miembros de la organización.
A continuación se describe el significado de cada una de esas perspectivas.
• La perspectiva financiera incluye los aspectos relacionados con el dinero:
ganancias, pérdidas, ingresos, costos, gastos, presupuestos, impuestos,
capitalización, financiamiento, deudas, manejo de inversiones, control,
rendición de cuentas, impuestos, y valor de las acciones de la empresa. Esta
perspectiva está en función de los accionistas o los dueños de una empresa si
es privada. En ONGs o en entidades del gobierno, esta perspectiva está en
función de intereses de donantes o contribuyentes.
• La perspectiva de los clientes está relacionada con las características de los
productos o servicios que reciben los clientes: la calidad de los productos
(materiales, durabilidad, dimensiones, funcionalidad, utilidad, economía); la
calidad de los servicios (confiabilidad, seguridad, oportunidad, empatía,
equidad, aspectos tangibles del servicio). Como el término lo indica está en
19
función de los intereses de los clientes, los usuarios o los beneficiarios de la
institución.
• La perspectiva de los procesos internos se refiere a los flujos de actividades
con las que se elaboran todos los servicios o los productos. También se
incluyen los flujos de actividades de apoyo (la logística y los trámites
administrativos) y los procesos de gestión (toma de decisiones, planificación,
rendición de cuentas). Los procesos internos están en función de los
sistemas, de la organización formal y de los aspectos estructurales de la
organización. Bajo esta perspectiva se buscan contar con procesos
simplificados de trabajo que posibiliten la eficiencia en todas las operaciones.
También contempla cuáles son las mejores condiciones para lograr un trabajo
eficaz y eficiente por parte de los trabajadores (contar con los medios o
recursos que necesitan para hacer bien su trabajo).
• La perspectiva del aprendizaje se refiere al desarrollo de las capacidades,
competencias y confiabilidades que deben tener todos los trabajadores, a lo
largo y ancho de la organización, para desempeñarse de la mejor manera en
sus cargos; es decir, para ejecutar adecuadamente las actividades que forman
parte de los procesos internos y con los cuales se brindan los productos o los
servicios a los clientes internos o externos. En síntesis; bajo esta perspectiva
se busca convertir a las empresas o instituciones en organizaciones que
aprenden continuamente; teniendo en cuenta que los trabajadores no solo
deben saber hacer sino que deben saber pensar.
Los autores y promotores del uso de Cuadro de Mando Integral advierten que en
algunos casos se puede considerar agregar alguna perspectiva adicional, por
ejemplo, Niven (2000) hace referencia a perspectivas como la de la comunidad, de
la innovación e investigación, de los proveedores, del liderazgo y del ambiente.
Particularmente, una perspectiva sobre la naturaleza o el ambiente sería
interesante incorporarla como categoría estratégica explícita. Sin embargo, en
20
muchos casos las prácticas ambientales están asociadas a productos o servicios
dirigidos a los clientes, o a procesos de producción internos. Esto revela que
temas como la gestión ambiental o la responsabilidad social no deben ser vistas
necesariamente como capítulos dentro de una empresa u organización, sino como
algo que se inserta en toda la organización.
2.4.2 Cómo Trabaja el Cuadro de Mando Integral De manera resumida, el cuadro de mando integral clasifica los objetivos
estratégicos bajo las perspectivas arriba citadas. Posteriormente traduce los
objetivos en indicadores. Anualmente, se establecen metas para los indicadores,
especificando el nivel deseado que se quiere alcanzar y un nivel mínimo
aceptable. Durante la ejecución se establecen momentos en los cuales se hacen
las determinaciones de los niveles reales de cumplimiento o realización de las
metas; esos valores reales se incorporan en el cuadro de mando integral el cual
muestra una señal visual denominada señales de alerta. Si la medición real
alcanza o supera el nivel deseado de la meta, se tendrá una señal verde (¡se ha
cumplido!); si el valor real aún no alcanza la meta deseada pero está sobre el nivel
aceptable, se tendrá una señal amarilla (¿precaución!); finalmente, si el valor real
está por debajo del valor mínimo aceptable, se tendrá una señal roja (¡peligro, no
se está cumpliendo!). Así los gerentes y directivos pueden identificar rápidamente
dónde se deben redoblar los esfuerzos y cómo evaluar el desempeño en función
de los distintos objetivos.
2.5 Teoría de la Administración de Proyectos
Para la elaboración de este proyecto, también es necesario conocer y definir los
principios básicos sobre la administración de proyectos en la cual está basado.
2.5.1 Definición de Proyecto Como primera instancia se define un proyecto como un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2008)
21
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El
final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. (PMI, 2008)
El propósito de un proyecto es obtener un resultado. Todo proyecto crea un
producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en
algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental
del trabajo del proyecto.
Para la debida administración de proyectos se hace necesario poner en práctica
diferentes conocimientos y herramientas. La dirección de proyectos es la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección
de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos.
Estos 5 grupos de procesos son:
• Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.
Figura 1. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo
Planificar-Hacer-Revisar-Actuar PMBOK 2008
22
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• identificar requisitos,
• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados
según se planifica y efectúa el proyecto,
• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con:
• el alcance,
• la calidad,
• el cronograma,
• el presupuesto,
• los recursos y
• el riesgo.
2.5.2 Procesos de la Administración de Proyectos
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan
aplicarse y por las salidas que se obtienen. (PMI 2008)
La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso
del producto y del proyecto esté alineado y conectado de manera adecuada con
los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. Normalmente, las acciones
tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos
relacionados. Por ejemplo, un cambio de alcance afecta generalmente al costo del
proyecto, pero puede no afectar al plan de comunicación o a la calidad del
producto.
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
(PMI 2008)
23
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de
un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar
dicho proyecto o fase.
Figura 2. Procesos de Inicio del Proyecto según el PMBOK 2008
Fuente: Mauricio Morales, Estructura del PMBOK (2009) Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los
objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para
cuyo logro se emprendió el proyecto.
Figura 3. Procesos de Planeación del Proyecto según el PMBOK 2008
Fuente: Mauricio Morales, Estructura del PMBOK (2009)
24
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Figura 4. Procesos de Ejecución del Proyecto según el PMBOK 2008
Fuente: Mauricio Morales, Estructura del PMBOK (2009)
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso
y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Figura 5. Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto según el PMBOK 2008
Fuente: Mauricio Morales, Estructura del PMBOK (2009)
25
Grupo del Proceso de Cierre.
Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
Figura 6. Procesos de Cierre del Proyecto según el PMBOK 2008
Fuente: Mauricio Morales, Estructura del PMBOK (2009)
26
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Fuentes de información En el plan de un proyecto de desarrollo en las bases las fuentes de información
pueden ser de tipo documental en donde se recopilan experiencias similares –para
respaldar el planteamiento del plan estratégico, se llevó a cabo una reunión con la
ONG para la realización y el planteamiento del plan estratégico.
3.1.1 Fuentes Primarias: Las fuentes primarias de información para el proyecto se obtienen de la medición
estadística a la que se someten los procesos a mejorar. No obstante, en el caso
del plan de gestión para el proyecto, las fuentes primarias corresponden a la
información que se encuentra sin procesar estadísticamente. La información se
obtuvo mediante la entrevista, la medición y la observación directas. Los
funcionarios de la Organización fueron la fuente primaria de información.
3.1.2 Fuentes Documentales: Se utilizaron como fuentes documentales los siguientes tipos de documentos
según el tema de investigación los cuales sirvieron de apoyo metodológico y
temático.
• FRANCÉS, A. 2006. Estrategia y planes en la empresa con el cuadro de mando
integral. México.
• Para la Administración del Proyecto básicamente se utilizó el PMBOK, Guía de
los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. EEUU. 2008
• KAPLAN R. S. y NORTON, D. P. 1996. Uso del anotador balanceado como
sistema de administración estratégica. Traducido para INCAE por Luis D. Marín
27
3.2 Métodos de Investigación Debido a que se utilizaron fuentes de información tanto primaria como documental,
el trabajo se enmarca en el tipo de investigación mixta.
3.3 Herramientas a Utilizar
Juicio de expertos (PMI, 2008): Juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área
de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la
actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada
por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad,
experiencia o capacitación especializada, y puede obtenerse de numerosas
fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante;
consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y técnicas;
y grupos industriales.
Cuando se desarrolla el plan el proyecto, se utiliza el juicio de expertos para:
adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto, desarrollar los
detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección del
proyecto, determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar
a cabo el trabajo del proyecto, determinar el nivel de gestión de la configuración
que se aplicará al proyecto, y determinar qué documentos del proyecto estarán
sujetos al proceso formal de control de cambios.
Diagrama de Gantt / Diagrama de Barras:
Es una representación gráfica de la información relacionada con el cronograma.
En un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes
de la estructura de desglose del trabajo se enumeran deforma descendente en el
28
lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y
la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ordenadas por
fecha.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
Es una descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable
relativo al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograrlos
objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y
define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se
descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto entregable
de la jerarquía incluye los productos entregables internos y externos.
Tanto la estructura de desglose de trabajo, el diagrama de Gantt se utilizaron para
controlar la duración y ejecución de las actividades del proyecto. La información se
analizó y procesó con juicio de expertos, pues es un trabajo de observación y se
busca generar alternativas que sólo pueden surgir del criterio de personas
experimentadas y con conocimientos en el campo.
3.4 Administración del Proyecto
Para llevar a cabo la administración del proyecto, se abordó el área de
conocimiento de gestión de la integración del proyecto, la cual abarca procesos y
actividades que son necesarios para coordinar los distintos procesos. La Gestión
de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos. (PMI 2008)
29
A continuación se explican los grupos de procesos relacionados con este trabajo,
y una descripción de las técnicas y herramientas utilizadas para llevar a cabo la
administración del proyecto, todas estas basadas en el PMBOK 2008:
3.4.1 Grupo del Proceso de Iniciación
Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de
la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Dentro de los procesos de
iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros
iniciales y se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y
ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste
en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una
fase, y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades
y expectativas de los interesados. En proyectos de fases múltiples, este
proceso se utiliza para validar o refinar las decisiones tomadas durante la
repetición anterior del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto. (PMI 2008)
Figura 7. Entradas y Salidas de un Acta de Constitución de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
30
Identificar a los Interesados
Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas
las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e
impacto en el éxito del proyecto. Es un proceso de iniciación de la gestión de
las comunicaciones.
Figura 8. Entradas y Salidas de Identificación de los Interesados de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
3.4.2 Grupo del Proceso de Planificación El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y
los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste
en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto
31
se convierte en la fuente primaria de información para determinar la manera
en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el
proyecto. (PMI 2008)
Figura 9. Entradas y Salidas de un Plan de Dirección de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Recopilar Requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las
necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
Figura 10. Figura 10. Entradas y Salidas de Recopilar Requisitos del Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
32
Definir el Alcance
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto.
ENTRADAS SALIDAS Figura 11. Entradas y Salidas de una Definición de Alcance de Proyecto
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo es el proceso que consiste en
subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de dirigir.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 12. Entradas y Salidas de una Estructura de Desglose de Trabajo de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
33
Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones
específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 13. Figura 13. Entradas y Salidas de la Definición de Actividades de Proyecto.
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y
documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 14. Entradas y Salidas de Secuenciar las Actividades de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
34
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 15. Entradas y Salidas de Estimar los Recursos de las Actividades.
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Estimar la Duración de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
ENTRADAS SALIDAS Figura 16. Entradas y Salidas de Estimar la Duración de las Actividades de Proyecto.
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
35
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de
las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 17. Entradas y Salidas de Desarrollo del Cronograma de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Estimar Costos
Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación
de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 18. Entradas y Salidas de Estimar Costos de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
36
Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer
una línea base de costos autorizados.
ENTRADAS SALIDAS
Figura 19. Entradas y Salidas de Determinar el Presupuesto de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Planificar la Calidad
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, y se documenta la manera
en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
Figura 20.Entradas y Salidas de Planificar la Calidad de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
37
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se
identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
Figura 21. Entradas y Salidas de Plan de Recursos Humanos de Proyecto.
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Planificar las Comunicaciones
Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades
de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar
las comunicaciones.
Figura 22. Entradas y Salidas de Planificar las Comunicaciones de Proyecto.
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
38
Planificar la Gestión de Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo
realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Figura 23. Entradas y Salidas de Planificar la Gestión de Riesgos de Proyecto
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Identificar Riesgos
Identificar Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.
Figura 24. Entradas y Salidas de Identificar Riesgos de Proyecto. Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
39
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en
priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos.
Figura 25. Entradas y Salidas de Análisis Cualitativo de Riesgos de Proyecto.Fuente:
Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en
analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
Figura 26. Entradas y Salidas de Análisis Cuantitativo de Riesgos de Proyecto.Fuente:
Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
40
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del proyecto.
Figura 27. Entradas y Salidas de Planificar la Respuesta a los Riesgos de Proyecto.
Fuente: Blog por Ing. Luisa Vaquerano basado en PMBOK, 2008
41
4. DESARROLLO Para el desarrollo de este proyecto, teniendo en cuenta que se lograra el
cumplimiento de los objetivos específicos del mismo, se trabajó con base a los
grupos de Procesos de Iniciación y Planificación, y se desarrollaron 17 procesos
de los 42 que involucra la administración profesional de proyectos según el Project
Management Institute. Los procesos de Planificación que están dentro de las
áreas de conocimiento de gestión de la calidad del proyecto no se han tomado en
cuenta para el desarrollo de este trabajo, ya que el seguimiento y control del
proyecto se hará con base al cumplimiento de las actividades definidas en la EDT
y los costos, así como las adquisiciones no se planearon, ya que serán absorbidos
como parte de la operación de la Fundación.
4.1 Procesos de Iniciación
Para el desarrollo de este primer grupo de procesos se definió el alcance inicial en
donde se han identificado los interesados internos y externos que van a interactuar
y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Esta información se ha plasmado en el Acta de Constitución del proyecto y
registro de interesados, que se presenta a continuación.
4.1.1 Desarrollo del Acta de Constitución Para el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto, proceso que consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en
donde se documentan los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados, se han tomado en cuenta como entradas para
este proceso: el enunciado de trabajo del proyecto, factores ambientales de la
organización, activos de los procesos de la organización.
42
Enunciado de Trabajo del Proyecto:
El Enunciado del Trabajo del Proyecto es una descripción narrativa de los
productos o servicios que debe entregar el proyecto. En este enunciado es
importante definir la necesidad, oportunidad o causa que da origen al proyecto,
describir el alcance del producto, finalmente mencionando la importancia
estratégica del producto. Para proyectos internos, como es el caso de éste, el
iniciador del proyecto proporciona el enunciado del trabajo basado en las
necesidades de la organización o en los requisitos del producto o del servicio
(PMI, 2008).
Descripción del producto:
Documento que contiene el Plan Estratégico para el programa de Jóvenes y
Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista,
Siguatepeque, Honduras. Específicamente permitirá contar con la visión y misión
empresarial, valores que caractericen a la organización, principios estratégicos por
los que los colaboradores están dispuestos a realizar un esfuerzo y sacrificio,
objetivos estratégicos a largo plazo, metas, indicadores de gestión y contingencias
de respaldo al cumplimiento de los objetivos, así como un mapa estratégico que
permita a los gestores de la organización observar las decisiones a las que deben
orientar los esfuerzos de la institución,
Necesidad del proyecto:
Con la observación de que algunos de los factores por el que muchos jóvenes no
completan su educación secundaria son la escasez de recursos económicos, falta
de guía y orientación positiva, sumado a la dificultad de encontrar centros de
información con bibliotecas adecuadas, resultando en muchos casos en la
migración a las grandes ciudades y el embarazo precoz y acrecentando de esta
manera la pobreza en las zonas peri urbanas, hace 18 meses, el Centro Oxford
(ONG local www.oxfordhn.tripod.com) comenzó un programa extra curricular con
43
jóvenes entre las edades de 11 a 15 años con la meta de promover el desarrollo
de futuros agentes de cambio en la comunidad de Buena Vista. El programa
comprende una reunión semanal durante el cual los y las jóvenes mejoran sus
destrezas y capacidades en lectura, escritura y comprensión, conocimiento de
valores de género, adquisición de destrezas para la toma de decisiones basados
en valores morales, así como en el desarrollo de destrezas y actitudes para
prepararlos como líderes comunitarios. Adicionalmente los jóvenes reciben guía y
orientación con sus tareas del colegio y acceso a la computadora del Centro
Oxford y algunos libros de referencia. Carecen de un local apropiado en este
momento.
De igual manera, aunque la institución ha iniciado este programa, el mismo ha
crecido, y la demanda por sus beneficios es amplia. No se cuenta con un plan
estratégico y no se han definido claramente su visión, misión y objetivos
estratégicos lo cual daría una dirección al programa en su conjunto y se
mantendría un sistema de control estratégico para asegurar la ejecución de todas
las actividades y proyectos estratégicos.
Factores Ambientales de la Organización
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso de Desarrollar
el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros: (PMI, 2008).
• Las normas gubernamentales o industriales
• La infraestructura de la organización
• Las condiciones del mercado
Para este caso se toman en cuenta los aspectos de cultura de la organización, la
cual se respetará en todo momento; tomando en cuenta que esta organización se
ha constituido como una Organización No Gubernamental y que está al servicio de
la comunidad, por tanto se respetarán todas sus políticas y normas institucionales
establecidas. Existe en la organización una buena disposición de los
44
colaboradores a seguir paso a paso las indicaciones que contendrá el plan y el
interés que tienen en crecer como organización. De igual manera, hay buena
disposición a recibir y colaborar con cambios y nuevas indicaciones, así como el
alivio que aportará una nueva forma de gestión. En la institución aún no hay
personas capacitadas en la gestión de una estrategia.
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso
de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:
Procesos organizacionales estándar, las políticas y las definiciones de procesos
normalizadas que se utilizan en la organización los cuales se han tomado en
cuenta, tales como acuerdos y políticas de la Junta Directiva, al igual que
información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas de la
organización.
Se sugiere la siguiente plantilla como Acta del Proyecto.
ACTA DEL PROYECTO Centro de Recursos
INFORMACIÓN PRINCIPAL Y AUTORIZACIÓN DE PROYECTO
Fecha:
1 de Agosto de 2010
Nombre de Proyecto: Plan Estratégico para El“Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras”
Áreas de conocimiento / procesos: Grupo de Procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre.
Área de aplicación (sector / actividad): Desarrollo Social
Fecha de inicio del proyecto: 1 de Agosto de 2010
Fecha tentativa de finalización del
proyecto: 30 de Noviembre 2010
Objetivos del proyecto: Objetivo General Generar un plan de proyecto para la elaboración de un Plan Estratégico al Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
45
Objetivos Específicos • Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto Plan Estratégico al Centro de Recursos en
apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
• Elaborar el análisis de los stakeholders para la realización del Proyecto Plan Estratégico al
Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
• Confeccionar el plan del alcance- tiempo- recursos humanos- comunicaciones- riesgos para la realización del Proyecto Plan Estratégico al Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
Descripción del producto: Plan Estratégico para el programa de Jóvenes y Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras. Específicamente permitirá contar con la visión y misión empresarial, valores que caractericen a la organización, principios estratégicos por los que los colaboradores están dispuestos a realizar un esfuerzo y sacrificio, objetivos estratégicos a largo plazo, metas, indicadores de gestión y contingencias de respaldo al cumplimiento de los objetivos, así como un mapa estratégico que permita a los gestores de la organización observar las decisiones a las que deben orientar los esfuerzos de la institución, Necesidad del proyecto (lo que da origen): Con la observación de que algunos de los factores por el que muchos jóvenes no completan su educación secundaria son la escasez de recursos económicos, falta de guía y orientación positiva, sumado a la dificultad de encontrar centros de información con bibliotecas adecuadas, resultando en muchos casos en la migración a las grandes ciudades y el embarazo precoz y acrecentando de esta manera la pobreza en las zonas peri urbanas, hace 18 meses, el Centro Oxford (ONG local www.oxfordhn.tripod.com) comenzó un programa extra curricular con jóvenes entre las edades de 11 a 15 años con la meta de promover el desarrollo de futuros agentes de cambio en la comunidad de Buena Vista. El programa comprende una reunión semanal durante el cual los y las jóvenes mejoran sus destrezas y capacidades en lectura, escritura y comprensión, conocimiento de valores de género, adquisición de destrezas para la toma de decisiones basados en valores morales, así como en el desarrollo de destrezas y actitudes para prepararlos como líderes comunitarios. Adicionalmente los jóvenes reciben guía y orientación con sus tareas del colegio y acceso a la computadora del Centro Oxford y algunos libros de referencia. Carecen de un local apropiado en este momento. De igual manera, aunque la institución ha iniciado este programa, el mismo ha crecido, y la demanda por sus beneficios es amplia. No se cuenta con un plan estratégico y no se han definido claramente su visión, misión y objetivos estratégicos lo cual daría una dirección al programa en su conjunto y se mantendría un sistema de control estratégico para asegurar la ejecución de todas las actividades y proyectos estratégicos. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): La realización del Plan Estratégico del Programa supone un serio intento de análisis de la situación actual, con la asunción consciente y precisa de las fortalezas y debilidades del programa, para a continuación proceder a un planteamiento de objetivos y de acciones específicas para su cumplimiento para tener una descripción detallada de la estrategia que se logra con el mapa estratégico y el cuadro de mando integral en donde es posible profundizar en los indicadores de gestión, la fijación de metas para esos indicadores y el seguimiento del avance sobre la base de un sistema de información estratégica que permita compartir la información entre los diferentes involucrados.
46
Limitantes / factores críticos de éxito: Limitantes
• La falta de experiencia en administración de proyectos por parte de la mayoría de los miembros del área de Capacitación y Desarrollo de la ONG.
• La ausencia de lecciones aprendidas documentadas. • Falta de personal capacitado dentro de la institución en el área de gestión.
Factores críticos de éxito • La disponibilidad del recurso humano. • Disposición de los colaboradores a seguir paso a paso las indicaciones que contendrá
el plan y el interés que tienen en crecer como organización. Identificación de grupos de interés (stakeholders): Interesados directo(s): Jóvenes del Barrio Buena Vista que estudian en la Escuela Juan Avelar. (beneficiarios del programa) Familiares de los beneficiarios y Vecinos del Barrio Buena Vista Interesados indirectos: Otros jóvenes de la comunidad de Buena Vista ONG`s afines Comunidad en general del Barrio Buena Vista de Siguatepeque.
Nombre: Andrea Castiblanco Director de Proyecto
Firma:
Aprobado por: Donald Drysdale Dirección Ejecutiva
Firma:
4.1.2 Identificar a los Interesados Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las
personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar
información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito
del proyecto. (PMI, 2008)
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE LOS POSIBLES STAKEHOLDERS Y LOS TEMAS IMPORTANTES A
REVISAR CON ELLOS
Stakeholders Relaciones, métodos de involucramiento Temas
Fuentes Relevantes de Información
Beneficiarios del Programa
Consultas, Publicaciones, boletines informativos
Desarrollo e impacto
Informes, Plan de actividades
Comunidad en Mesas trimestrales de trabajo inter- Avances, desarrollo Cronograma de
47
general del Barrio Buena Vista
comunitarias, y seguridad. Actividades
ONG’s con fines afines
Mesas de trabajo locales bimensuales, reuniones de consulta.
Consultas, impacto ambiental, regulaciones y alianzas.
Normas y Regulaciones, estudio de impacto
Entes Reguladores, del barrio, (Patronato)
Inversiones sociales, alianzas, aportes a programas comunales.
Plan de relaciones y alianzas, acuerdos.
Plan de Actividades
Vecinos del Barrio Buena Vista
Reuniones comunitarias, Instancias de comunicación directa con la organización
Impactos y desarrollo
Estudios de Impacto
Voluntarios Operaciones, medios de comunicación internos.
Políticas corporativas, estrategias
Informes, Plan de Actividades Cronograma
Empleados de la Fundación Centro Oxford
Reuniones operacionales y organizacionales, medios de comunicación internos, participación en instancias o programas estratégicos de la Compañía.
Seguridad social, seguridad de salud, condiciones laborales.
Informes, Boletines, Manuales y Políticas de la Organización
Familias de los Beneficiarios
Actividades familiares culturales, reuniones informativas y medios de comunicación corporativos.
Seguridad social, desarrollo. Cronograma de
Actividades Medios de Comunicación, Boletines Escritos, Radio
Publicación de avisos publicitarios y ofertas laborales, auspicio de actividades, fuente de información y canal de difusión.
Beneficios, avances y publicidad.
Prensa y canales locales
Este análisis de los interesados consistió en recopilar y analizar de manera
sistemática las informaciones cuantitativas y cualitativas, a fin de determinar qué
intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Este
permitió identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados,
y los relacionó con la finalidad del proyecto. También ayudó a identificar las
relaciones con interesados que pueden aprovecharse para crear alianzas y
acuerdos potenciales, a fin de mejorar las probabilidades de éxito del proyecto.
48
4.2 Procesos de Planificación Los procesos de planificación se componen por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar
la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
A medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones
sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación.
Figura 28. Procesos de Planificación de Proyecto. Fuente: Elaboración Propia
4.2.1 Definición del Alcance En la definición del alcance del proyecto, se describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La
declaración del alcance del proyecto también nos proporciona un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. (PMI 2008)
Esta declaración permitirá al equipo del proyecto realizar una planificación más
detallada, y servirá como guía del equipo de trabajo durante la ejecución,
proporcionando la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo
adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.
En la declaración detallada del alcance del proyecto que se incluye en el Anexo 2,
contiene lo siguiente:
49
Una descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente las
características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución
del proyecto y en la documentación de requisitos.
Los criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios para
la aceptación de los productos, servicios o resultados completados.
Los entregables del proyecto. Incluyen tanto las salidas, que abarcan el
producto o servicio del proyecto, como los resultados auxiliares, tales como los
informes y documentación generados por el proceso de dirección del proyecto.
Los entregables pueden describirse de manera resumida o muy detallada.
Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las
capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para
satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento
formalmente impuesto. El análisis de los interesados que incluyen la totalidad de
sus necesidades, deseos y expectativas se traducen en requisitos priorizados.
Las exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido del
proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto
ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.
Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones específicas
asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo, como
por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma
impuestos por el cliente o la organización ejecutante. Cuando un proyecto se
realiza en función de un contrato, las disposiciones contractuales constituyen
generalmente restricciones. La información relativa a las restricciones puede
incluirse en la declaración del alcance del proyecto o en un registro independiente.
50
Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que se realizan
específicamente para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el
impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran falsos. Como parte del
proceso de planificación, los equipos del proyecto identifican, documentan y
validan frecuentemente los supuestos. La información relativa a éstos puede
incluirse en la declaración del alcance del proyecto o en un registro independiente.
4.2.2 Estructura de Desglose de Trabajo EDT
La creación de la Estructura de Desglose de Trabajo, EDT es un proceso que
consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Para la estructura de
desglose del trabajo (EDT) de este proyecto se tomo en cuenta una
descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe
ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y
define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la
declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. PMI (2008)
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de
la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser
programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el
contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto,
que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.
51
Figura 29. Estructura de Desglose de Trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
4.2.3 Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) Según el PMBOK 2008, El diccionario de la EDT es un documento generado por el
proceso Crear la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT
proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT,
incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control. La información del
diccionario de la EDT incluye, entre otros:
• el identificador del código de cuentas
• la descripción del trabajo
• la organización responsable
• una lista de hitos del cronograma
• las actividades asociadas del cronograma
• los recursos necesarios
• los estimados de costo
• los requisitos de calidad
• los criterios de aceptación
• las referencias técnicas
• la información del contrato
52
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 12 EDT # 1.4
Nombre de la actividad: Fase de Diagnóstico Descripción: Análisis de la Organización que conducirán a el FODA de la
Institución Subtareas: 1.4.1 Análisis FODA 1.4.1.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas 1.4.1.2 Análisis de los Recursos de la Organización 1.4.1.3 Identificación de las Fortalezas y Debilidades Entradas: Directriz de la Junta Directiva, minutas de reunión, encuestas realizadas, diagnóstico de la situación actual, resultados del análisis interno y del análisis del entorno. Salidas: Documento que contendrá un resumen del Análisis de FODA de la Institución Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Encargado de la Investigación, Experto en análisis de FODA Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 3 días Costo Final: Fecha de Inicio: 25 /10 / 2010 Fecha de Finalización: 27 /10/ 2010
La plantilla anterior se ha desarrollado para cada una de las actividades el cual se
puede ver en el Anexo 3. En este diccionario se detallan cada uno de los
componentes que influyen de manera directa o indirecta a la EDT, haciendo una
descripción de lo general a lo específico, con el fin de dar una visión de cada una
de las actividades o grupo de actividades que se realizarán en el proyecto.
4.2.4 Definir las Actividades La definición de las actividades es un proceso que consistió en identificar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
En el proceso de la creación de la EDT se identificaron los entregables en el nivel
más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de
trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en
componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo
necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan
53
una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del
trabajo del proyecto.
Esta lista de actividades, es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades
del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye el
identificador de la actividad y una descripción del alcance del trabajo para cada
actividad, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
Figura 30. Lista de Actividades del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
54
4.2.5 Secuenciar las Actividades Secuenciar las actividades es el proceso que consistió en identificar y documentar
las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se
estableció mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del
primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
El diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación
esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones
lógicas, también denominadas dependencias. El Gráfico a continuación muestra
un diagrama de red del cronograma del proyecto. La elaboración de este diagrama
de red del cronograma del se realizó mediante la utilización de un software de
gestión de proyectos.
Figura 31. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto Fuente: Elaboración Propia
Plan de Proyecto Inicio
Planificación de Equ… Fase de Análisis
Metas Estratégicas Defnición de la Visión
Definición de la Misi…
Definición de Valore…
Estado Actual
Análisis Interno Análisis del Entorno
Fase de Diagnóstico… Análisis de FODA Identificación de Op… Análisis de losRecu…
Identificación de Fo…
Elección de Estrateg… Estrategias Corpora…
Estrategias Funcion…
Elección de Objetivos Definición de Metas Selección de Indicad…
Análisis de Brechas
Elección de Conting…
Implantación de Est…
Diseño de la Organi…
Planes de Acción
Elaboración del Cua… Presentar Propuest…
55
4.2.6 Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consistió en estimar el
tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para ejecutar cada actividad. El resultado de este proceso de estimar los recursos
de las actividades es la identificación, los tipos y la cantidad de recursos
necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo.
Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para
cada paquete de trabajo. El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de
los requisitos de recursos puede variar según el área de aplicación.
Figura 32. Recursos de las Actividades del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
56
4.2.7 Estimar la Duración de las Actividades Estimar la duración de las actividades es el proceso que consistió en establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar
cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las
actividades utilizó información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos
de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios
de utilización. Las entradas para los estimados de la duración de las actividades
surgieron del grupo del equipo del proyecto que estaba más familiarizado con la
naturaleza del trabajo en la actividad específica. El estimado de la duración se va
elaborando de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de
los datos de entrada. Por ejemplo, se espera que conforme va evolucionando el
trabajo y diseño del proyecto, se dispone de datos más detallados y precisos, lo
cual mejorará la exactitud de los estimados de la duración.
Figura 33. Tabla de Duración de las Actividades.
Fuente: Elaboración Propia
57
4.2.8 Desarrollar el Cronograma El Desarrollo el Cronograma es el proceso que consistió en analizar el orden de
las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para
crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones
y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo
de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina
las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y
los hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los
estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto
aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir
el avance.
El método de la ruta crítica según PMI 2008 calcula las fechas teóricas de inicio y
finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las
limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia
atrás toda la red del cronograma. Las fechas de inicio y finalización tempranas y
tardías resultantes no constituyen necesariamente el cronograma, sino que más
bien indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse las actividades,
teniendo en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los
adelantos, los retrasos y otras restricciones conocidas.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías calculadas pueden ser
afectadas por la holgura total de la actividad que proporciona flexibilidad al
cronograma y cuyo valor puede ser positivo, negativo o nulo. En cualquier camino
de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las
fechas tempranas y tardías, lo cual se conoce como “holgura total”. Las rutas
críticas tienen una holgura total igual a cero o negativa y las actividades del
cronograma en una ruta crítica reciben el nombre de “actividades críticas”. Una
ruta crítica se caracteriza normalmente por el hecho de que su holgura total es
igual a cero. Las redes pueden tener varias rutas casi críticas. Puede ser
58
necesario realizar ajustes a las duraciones de las actividades, a sus relaciones
lógicas, a los adelantos y a los retrasos, o a otras restricciones del cronograma
para lograr caminos de red con una holgura total igual a cero o positiva. Una vez
que se ha calculado la holgura total de un camino de red, entonces puede
determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse dentro de un camino de red, sin demorar la fecha de inicio
temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro de dicho camino de
red.
Figura 34. Esquema de la Ruta Crítica del Proyecto. Fuente: Elaboración Propia
El cronograma del proyecto contiene, como mínimo, una fecha de inicio y una
fecha de finalización programadas para cada actividad. Si la planificación de
recursos se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su
carácter preliminar hasta que se hayan confirmado las asignaciones de recursos y
se hayan establecido las fechas de inicio y finalización planificadas.
El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y
una fecha de finalización programadas para cada actividad. Estos diagramas, con
andrea
FieldsWBS
NameDuration % Complete
Start Finish
ID
Critical Task Critical Summary Noncritical Task Noncritical Summary
1Plan de Proyecto
1.1Inicio
1.2Planificación de
Equipo
1.3Fase de Análisis
1.3.1Metas Estratégicas
1.3.1.1Definición de la
Misión
1.3.1.2Definición de la
Visión
1.3.1.3Definición de
Valores y Principios
1.3.2Estado Actual
1.3.2.1Análisis Interno
1.3.2.2Análisis del Entorno
1.4Fase de Diagnóstico
1.4.1Análisis de FODA
1.4.1.1Identificación de Op.
y Amenazas
1.4.1.2Análisis de los
Recursos
1.4.1.3Identificación de
Fortalezas yDesafíos
1.5Elección deEstrategia
1.5.1EstrategiasFuncionales
1.5.2Estrategias
Corporativas
1.6Elección deObjetivos
1.6.1Definición de Metas
1.6.1.1Selección de
Indicadores deCumplimiento
1.6.1.2Análisis de Brechas
1.6.1.3Elección de
Contingencias derespaldo
1.7Implementación de
Estrategias
1.7.1Diseño de laOrganización
1.7.2Planes de Acción
1.7.3Elaboración del CMI
1.8Presentar Propuestade Plan Estrategico
1.8.1Proceso deEvaluación
1.8.2Aprobar propuesta
49 días 0%07/09/10 12/11/10
1 día 0%04/10/10 04/10/10
1 día 0%04/10/10 04/10/10
34 días 0%07/09/10 22/10/10
25 días 0%07/09/10 11/10/10
3 días 0%07/10/10 11/10/10
1 día 0%07/10/10 07/10/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
9 días 0%12/10/10 22/10/10
4 días 0%12/10/10 15/10/10
5 días 0%18/10/10 22/10/10
3 días 0%25/10/10 27/10/10
3 días 0%25/10/10 27/10/10
1 día 0%25/10/10 25/10/10
1 día 0%26/10/10 26/10/10
1 día 0%27/10/10 27/10/10
40 días 0%07/09/10 01/11/10
1 día 0%01/11/10 01/11/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
3 días 0%02/11/10 04/11/10
1 día 0%02/11/10 02/11/10
3 días 0%02/11/10 04/11/10
3 días 0%02/11/10 04/11/10
6 días 0%05/11/10 12/11/10
5 días 0%05/11/10 11/11/10
1 día 0%12/11/10 12/11/10
1
23
4
5
67
8
9
1011
1213
1415
16
17
1819
2021
2223
24
25
2627
28
29
3031
1
andrea
FieldsWBS
NameDuration % Complete
Start Finish
ID
Critical Task Critical Summary Noncritical Task Noncritical Summary
1Plan de Proyecto
1.1Inicio
1.2Planificación de
Equipo
1.3Fase de Análisis
1.3.1Metas Estratégicas
1.3.1.1Definición de la
Misión
1.3.1.2Definición de la
Visión
1.3.1.3Definición de
Valores y Principios
1.3.2Estado Actual
1.3.2.1Análisis Interno
1.3.2.2Análisis del Entorno
1.4Fase de Diagnóstico
1.4.1Análisis de FODA
1.4.1.1Identificación de Op.
y Amenazas
1.4.1.2Análisis de los
Recursos
1.4.1.3Identificación de
Fortalezas yDesafíos
1.5Elección deEstrategia
1.5.1EstrategiasFuncionales
1.5.2Estrategias
Corporativas
1.6Elección deObjetivos
1.6.1Definición de Metas
1.6.1.1Selección de
Indicadores deCumplimiento
1.6.1.2Análisis de Brechas
1.6.1.3Elección de
Contingencias derespaldo
1.7Implementación de
Estrategias
1.7.1Diseño de laOrganización
1.7.2Planes de Acción
1.7.3Elaboración del CMI
1.8Presentar Propuestade Plan Estrategico
1.8.1Proceso deEvaluación
1.8.2Aprobar propuesta
49 días 0%07/09/10 12/11/10
1 día 0%04/10/10 04/10/10
1 día 0%04/10/10 04/10/10
34 días 0%07/09/10 22/10/10
25 días 0%07/09/10 11/10/10
3 días 0%07/10/10 11/10/10
1 día 0%07/10/10 07/10/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
9 días 0%12/10/10 22/10/10
4 días 0%12/10/10 15/10/10
5 días 0%18/10/10 22/10/10
3 días 0%25/10/10 27/10/10
3 días 0%25/10/10 27/10/10
1 día 0%25/10/10 25/10/10
1 día 0%26/10/10 26/10/10
1 día 0%27/10/10 27/10/10
40 días 0%07/09/10 01/11/10
1 día 0%01/11/10 01/11/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
1 día 0%07/09/10 07/09/10
3 días 0%02/11/10 04/11/10
1 día 0%02/11/10 02/11/10
3 días 0%02/11/10 04/11/10
3 días 0%02/11/10 04/11/10
6 días 0%05/11/10 12/11/10
5 días 0%05/11/10 11/11/10
1 día 0%12/11/10 12/11/10
1
23
4
5
67
8
9
1011
1213
1415
16
17
1819
2021
2223
24
25
2627
28
29
3031
1
59
barras que representan las actividades, muestran las fechas de inicio y finalización
de las actividades, así como las duraciones esperadas.
Figura 35. Diagrama de Gantt del Cronograma de Actividades Fuente: Elaboración Propia
4.2.9 Desarrollar Plan de Recursos Humanos Desarrollar el plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identificaron
y documentaron los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la
dirección de personal. Esta planificación de los recursos humanos se utiliza para
determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades
requeridas para el éxito del proyecto.
El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del
proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal.
60
Figura 36. Organigrama de la Organización
Fuente: Elaboración Propia
También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las
estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los
programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los
asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de
personal a nivel de la organización.
Según el PMBOK 2008, el diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de
asignación de responsabilidades; el director del proyecto puede elegir otras
opciones, tales como las designaciones “lidera” o “recurso”, u otras, según
resulten apropiadas para el proyecto.
En el diagrama RACI, que en inglés significa “Responsible (R), Accountable (A),
Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que rinde cuentas, consultada,
informada). El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo está
Asamblea General
Junta Directiva
Dirección Ejecutiva
Administración Director de Proyectos
Facilitador Externo Encargado Investigación
61
conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciación
clara de roles y expectativas.
A continuación se presenta una Matriz de Responsabilidades del proyecto en el
formato del diagrama RACI.
RACI CHART PERSON Actividad Junta
Directiva Dirección Ejecutiva
Director Proyecto
Encargado Investigación
Facilitador Externo
Plan de Proyecto I A R I I
Fase de Análisis C I A R R
Fase de Diagnóstico I C R R I
Elección de Estrategias C A R R I
Elección de Objetivos I C A R I
Implementación de Estrategia I C R R I
Presentar Propuesta R A R R I
El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la dirección del
proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos
deben ser definidos.
62
Figura 37. Diagrama de Uso de los Recursos.
Fuente: Elaboración Propia
4.2.10 Planificar las Comunicaciones
Planificar las Comunicaciones es el proceso utilizado para determinar las
necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo
abordar las comunicaciones. Este proceso Planificar las Comunicaciones
responde a las necesidades de información y comunicación de los interesados;
por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será
proporcionada y por quién. Identificar las necesidades de información de los
interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades
constituyen factores importantes para el éxito del proyecto.
63
Basándonos en el PMI 2008, una planificación incorrecta de las comunicaciones
conducirá a problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, la
comunicación de información sensible a la audiencia equivocada o falta de
comunicación con algunos de los interesados involucrados. Un plan de
comunicación permite al director del proyecto documentar el enfoque más eficaz y
eficiente para comunicarse con los interesados. Una comunicación eficaz significa
que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y
con el impacto apropiado. Una comunicación eficiente significa proporcionar
únicamente la información necesaria. En la mayoría de los proyectos, la
planificación de las comunicaciones se realiza en forma temprana, por ejemplo
durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la
asignación de recursos apropiados, tales como tiempo y presupuesto, a las
actividades de comunicación. Los resultados de este proceso de planificación
deben examinarse con regularidad a lo largo del proyecto y revisarse siempre que
sea necesario para asegurar la continuidad de su aplicabilidad.
Figura 38. Calendario de Comunicación del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
64
4.2.11 Planificar la Gestión de Riesgos Planificar la gestión de riesgos es el proceso por el cual se definió cómo realizar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación
cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos
de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es
importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos
sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la
organización. La planificación también es importante para proporcionar los
recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para
establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
Para desarrollar el plan de gestión de riesgos el equipo del proyecto celebró una
reunión de planificación. Los participantes de estas reuniones, entre otros, el
director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados
seleccionados. En esta reunión, se definió los planes a alto nivel para efectuar las
actividades de gestión de riesgos y se asignaron las responsabilidades de gestión
de riesgos.
4.2.12 Identificar los Riesgos
Identificar los riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.
Las salidas principales del proceso Identificar los Riesgos son las entradas
iniciales al registro de riesgos. El registro de riesgos contiene al final los resultados
de los demás procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo,
dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de información contenida en
el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo. La preparación del registro de
65
riesgos comienza en el proceso Identificar los Riesgos con la siguiente
información, y luego queda a disposición para otros procesos de dirección de
proyectos y de Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Categoría del Riesgo Descripción del Riesgo Código
4.2.13 Análisis Cualitativo de los Riesgos
Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso que consistió en priorizar
los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Este
proceso evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad
relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto
si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de
respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las
restricciones del proyecto en cuanto al cronograma y alcance.
La evaluación de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de
ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos
investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal
como el cronograma o el desempeño, incluidos tanto los efectos negativos en el
caso de las amenazas, como positivos, en el caso de las oportunidades.
Para cada riesgo identificado, se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos
pueden evaluarse en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por
su familiaridad con las categorías de riesgo en la agenda. Entre ellos, se incluyen
66
los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos que no pertenecen al
proyecto.
Matriz de Probabilidad e Impacto
Los riesgos pueden priorizarse para realizar un análisis cuantitativo posterior y
elaborar respuestas basadas en su calificación. Por lo general, estas reglas de
calificación de los riesgos son definidas por la organización antes del inicio del
proyecto y se incluyen en los activos de los procesos de la organización.
Dicha matriz especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a
calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta.
Código Probabilidad
(P) Impacto
(I) Severidad
(PXI) Prioridad
4.2.14 Análisis Cuantitativo de los Riesgos
El análisis cuantitativo de riesgos es el proceso que consiste en analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales
del proyecto, este proceso se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso
anterior de análisis cualitativo por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo
de Riesgos analiza el efecto de esos eventos de riesgo. Puede utilizarse para
asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto. También presenta un
enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza
después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. En algunos
67
casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no
sea necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos. La
disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de declaraciones
cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué
métodos emplear para un proyecto en particular. El proceso Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después del proceso Planificar la
Respuesta a los Riesgos, así como durante el proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos, para determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo global del
proyecto. Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones
en materia de gestión de riesgos.
4.2.15 Planificar Respuesta a los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. Incluye la identificación y asignación de una persona (el
“propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de
cada respuesta a los riesgos acordada y financiada. El proceso Planificar la
Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan
para la dirección del proyecto, según se requiera.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del
riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del
contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar
a cargo de una persona responsable. También deben ser oportunas. A menudo,
se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.
La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías
utilizadas comúnmente para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos
68
incluyen las amenazas y las oportunidades que pueden afectar el éxito del
proyecto, y se debaten las respuestas para cada una de ellas.
Código Acción Responsable Etapa/Fecha de
Acción Disparador
Priorización y Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Cuando planificamos la respuesta a un riesgo debemos tener en cuenta la
magnitud del mismo, por lo que inicialmente debemos analizar cualitativamente
cada riesgo del registro y priorizarlos según su rango o calificación.
Siguiendo con el registro de riesgos obtenido, debemos ubicar la probabilidad y el
impacto en las escalas respectivas, según el criterio del equipo de Gestión de
Riesgos. Las escalas a utilizar se especifican previamente en el Plan de Gestión
de Riesgos y producto de la combinación de las mismas se crea la matriz PxI. En
este proyecto utilizaremos las siguientes escalas:
Probabilidad Muy Probable 0.9 Bastante Probable 0.7 Probable 0.5 Poco probable 0.3 Muy poco probable 0.1
Impacto Muy Alto 0.8 Alto 0.4 Moderado 0.2 Bajo 0.1 Muy Bajo 0.05
69
Para ubicar el impacto de cada riesgo en la escala utilizamos los siguientes criterios:
EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE UN RIESGO EN LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Escala ordinal o cardinal, escala no lineal) Objetivo del proyecto
Muy Bajo .05
Bajo .1
Moderado .2
Alto .4
Muy Alto .8
Calendario Insignificante variación del calendario
Variación del calendario < 5%
Desviación general del Proyecto 5 – 10 %
Desviación general del Proyecto 10 – 20 %
Desviación general del Proyecto > 20 %
Alcance Reducción del alcance apenas perceptible
Áreas menores del alcance son afectadas
Áreas mayores del alcance son afectadas
Reducción del alcance inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es inservible
Marcador de riesgo para un riesgo específico
(P x I) Impacto Probabilidad
Muy Bajo .05
Bajo .1
Moderado .2
Alto .4
Muy Alto .8
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 Verde – Riesgo Bajo Amarillo – Riesgo Moderado Rojo – Riesgo Alto Combinando las escalas de la probabilidad y del impacto obtenemos la matriz PxI,
que se muestra arriba, la cual nos permite calificar cada riesgo según la escala: Riesgo Alto 0.99 – 0.18 Moderado 0.17 – 0.05 Bajo 0.04 – 0.01
Continuando con nuestra una hoja electrónica (Registro de Riesgos) le añadimos
las siguientes columnas:
70
Probabilidad
Para cada riesgo, utilizando la escala de probabilidad, le asignamos el valor
correspondiente.
Impacto
Para cada riesgo, utilizando la escala de impacto, le asignamos el valor
correspondiente.
Rango (PxI)
Multiplicación de la probabilidad por el impacto.
A cada riesgo (fila en la hoja de cálculo) le asignamos el color correspondiente
(rojo, amarillo o verde) según su rango o calificación. Ordenar de forma descendente la listapor la columna Rango (quedando los rojos primeros,
después los amarillos y de último los verdes). Así obtenemos la lista de riesgos
priorizados o “top list”.
Indicar cuál es el Riesgo General del proyecto (Alto, medio o bajo), según el
promedio del rango de todos los riesgos evaluados(calculando el promedio
general de la columna PxI y lo ubicamos en la escala de calificación del riesgo).
Una vez que tenemos el registro de riesgos priorizado, procedemos a planificar la
respuesta a cada uno de ellos. Para este caso práctico, tratar de aplicar
estrategias proactivas (Eliminar/Explotar, Mitigar/Mejorar, Transferir/ Compartir) a
los primeros 20% de los riesgos del registro (a los de mayor rango) y aceptar los
80% riesgos restantes.
Para establecer las estrategias de respuesta para cada uno de los riesgos
añadiremos las siguientes columnas al registro de riesgos que venimos
construyendo desde el proceso de identificación:
71
Estrategia y Acciones preventivas
Estrategias: Eliminar/Explotar, Mitigar/Mejorar, Transferir/Compartir y
Aceptar
Importante describir las acciones que respalden cada estrategia, excepto
para la estrategia común de aceptación, que se especifican en la siguiente
columna.
Contingencias y Respaldos
Para los riesgos Aceptados se describe el Plan de Contingencias (estas
actividades se ejecutarían en caso de que ocurra el riesgo).
Opcionalmente, en esta columna para las estrategias de no aceptación
también se puede especificar acciones, correspondientes a un Plan de
Respaldo, para ejecutar en caso de que falle la estrategia primaria.
Reservas (dividida en dos columnas T y $)
Calcular las reservas para contingencias general del proyecto (T y $),
utilizando el Valor Monetario Esperado de los riesgos aceptados.
Sumatoria de los PxIt (Probabilidad por el Impacto en tiempo si el riesgo
llegase a ocurrir) y la sumatoria de los PxIc (Probabilidad por el Impacto en
costo si el riesgo llegase a ocurrir).
Disparador
En la manera de lo posible indicar una señal de que el riesgo va a suceder
o sucedió (importante para los riesgos aceptados)
Responsable
Miembro del equipo o de la organización que debe responder por la
ejecución de las acciones planeadas para ese riesgo.
72
Figura 39. Matriz de Respuesta a los Riesgos.
Es importante recordar que las acciones que respaldan estas estrategias de
respuesta a los riesgos son proactivas y se incorporan en el Plan de Gestión del
Proyecto. Por lo que se debe incorporar estas actividades en el cronograma
proporcionado como parte del caso, como parte del alcance del proyecto, con
fechas de cumplimiento, recursos, etc. Las actividades correspondientes al Plan
para Contingencias y Planes de Respaldos no se incorporan en el cronograma,
puesto que estas se ejecutaran en caso de que los riesgos aceptados sucedan o
falle las estrategias proactivas, respectivamente. Sin embargo, sí debe reflejarse
en el cronograma las reservas para contingencias.
73
5. CONCLUSIONES
A lo largo de esta sección expondré las conclusiones obtenidas en el desarrollo de
este plan de proyecto, así como de cuáles son las recomendaciones para lograr
que la puesta en práctica del plan de proyecto funcione de manera adecuada.
• Con la guía de gestión de proyectos que se ha propuesto en este documento,
el Centro de Recursos contará con un marco metodológico básico cuya
implementación y puesta en práctica permitirá ver resultados en un corto plazo,
gracias a las herramientas y el plan propuesto para la elaboración del Plan
Estratégico, que permitirá a la Institución y las personas a cargo del proyecto
tener un mayor orden, planificar mejor el proyecto y por lo tanto ver resultados
más notables.
• Los proyectos no son entes aislados y no pueden gestionarse fuera de la
realidad de la organización, igualmente la metodología utilizada en la
administración de proyectos no es algo estático o unilateral, la realidad de hoy
en día nos exige constantemente evaluar diferentes escenarios y diferentes
prácticas siempre con el fin de evaluar diferentes propuestas que nos
ayudarán con la gestión de proyectos.
• No cabe duda que con la utilización de las áreas de conocimiento, sus
procesos y actividades al igual que las técnicas y herramientas que provienen
de la Administración de proyectos nos permite:
• Entender y definir mejor el alcance del proyecto y del producto que esperamos.
• Definir claramente los principales entregables del proyecto, las actividades
necesarias para su realización, al igual que los recursos necesarios y que
serán responsables de realizar dichas actividades.
• Establecer una estructura organizacional necesaria para llevar a cabo el
proyecto.
74
• Identificar los riesgos que puedan de alguna manera amenazar el buen éxito
del proyecto y planificar una respuesta oportuna con actividades que sean
necesarias para la gestión.
• Planificar de manera necesaria y oportuna la comunicación que existirá para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
• La EDT, el diagrama de red y el plan de gestión del proyecto son piezas
fundamentales para planificar y definir las actividades de un proyecto.
• Para estimar los tiempos del proyecto es necesario tomar la información de
personas con experiencia en estas áreas, y también se puede emplear técnicas
de gestión de proyectos como análisis de alternativas
• Gracias al uso de herramientas y procesos de administración de proyectos
permitió el buen desarrollo de este plan de proyecto, en el tiempo y los
recursos estimados.
• En general la administración adecuada del proyecto, nos permite tener el
control del mismo, sin dejar cabos sueltos, asegurando que el desarrollo del
plan de proyecto servirá como una guía constante en la toma de decisiones en
la ejecución del proyecto
75
6. RECOMENDACIONES
A continuación se detallan algunas recomendaciones para el Centro de Recursos,
específicamente para el desarrollo del proyecto de la realización del plan
estratégico, de acuerdo al plan de gestión que ha sido llevado a cabo en el área
de la planificación.
• Adoptar una metodología de administración de proyectos y utilizarla
constantemente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
• Fomentar una filosofía que conlleve a la organización hacía una madurez en la
administración de sus proyectos, comunicándose adecuadamente con todos y
cada uno de los involucrados.
• Proveer a la Junta Directiva de la Institución, información breve sobre los
procesos de la administración de proyectos.
• Promover una comunicación efectiva, cooperación y un espíritu de confianza
hacía el logro de los objetivos del proyecto.
• Tener un enfoque de identificación y resolución de conflictos en forma
temprana, rápida y efectiva para de esta manera optimizar los recursos.
• Incluir un programa de capacitación para todos y cada uno de los miembros de
la Junta Directiva y demás miembros del equipo del proyecto con
actualizaciones periódicas basándose en las lecciones aprendidas y las
mejores prácticas adquiridas durante el ciclo de vida del proyecto.
• Durante el proceso de la planeación estratégica es de vital importancia que se
realice un excelente trabajo en equipo, lo cual permitirá identificar claramente
cuáles partes del procesos no deben fragmentarse, de tal manera el equipo no
perderá la visión global del proyecto.
76
• Una vez realizado el Plan Estratégico, este no debe ser visto como un
documento estático para ser guardado; este debe ser revisado regularmente y
actualizado de acuerdo con los cambios del entorno.
• La Organización Centro Oxford, debe continuar con los esfuerzos constantes
por incorporar la planificación estratégica y la administración de proyectos en
su cultura institucional.
77
7. BIBLIOGRAFIA ASOCIACIÓN BAYAN. [Sitio en Internet]. Disponible en http:// http://www.bayan-
hn.org/institucion.php. Acceso el 6 de agosto 2010.
CARE. [Sitio en Internet]. Disponible en http://
http://www.care.org/extraordinaria/acerca.html. Acceso el 7 de agosto 2010.
DAVID, F.R. Conceptos de Administración Estratégica. 9 Edición. Editorial
Pearson Prentice Hal, México, 1994.
DIAZ G, KAREN. Gestión de la Planificación Para Realizar un Plan de Negocios,
Proyecto Final de Graduación, Universidad para la Cooperación Internacional. San
José, Costa Rica, 2007.
FRANCÉS, A. Estrategia y planes en la empresa con el cuadro de mando integral.
Editorial Pearson. México, 2006.
GIDO, J. y CLEMENTS J. Administración Exitosa de Proyectos.2da Edición.
EditorialThomson Learning. México D.F., 2003.
KAPLAN R. S. y NORTON, D. P. Uso del anotador balanceado como sistema de
administración estratégica. Traducido para INCAE por Luis D. Marín,1996.
KAPLAN R. S. y NORTON, D. P. Cuadro de Mando Integral (The balanced
scorecard). Editorial Gestión 2000,Barcelona, 2002.
MENA ROJAS, W. Propuesta para el Establecimiento de Cooperativas Escolares,
Proyecto Final de Graduación, Universidad para la Cooperación Internacional. San
José, Costa Rica, 2009.
MIRANDA, RONALD. Elaboración del Cuadro de Mando Integral, Material
Didáctico, Universidad Nacional Heredia. Costa Rica, 2007.
MORALES, M. (2009). Estructura del PMBOK[Sitio en Internet]Disponible en
http://www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_PMBOK.html. Acceso 25
de agosto 2010.
78
PMI (Project Management Institute), Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (PMBOK).4ta Edición. Newtown Square, Pennsylvania,Estados Unidos,
2008
VAQUERANO, L. Blog de Administración de Proyectos. [Sitio en
Internet]Disponible en http://www.zanzivar.com/zzc/index.php Acceso 25 de
agosto 2010.
79
8. ANEXOS.
8.1 Anexo 1. Acta de Constitución
INFORMACIÓN PRINCIPAL Y AUTORIZACIÓN DE PROYECTO
Fecha:
1 de Agosto de 2010
Nombre de Proyecto: Plan de Proyecto para el Desarrollo de un Plan Estratégico para El“Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras”
Áreas de conocimiento / procesos: Grupo de Procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre.
Área de aplicación (sector / actividad): Desarrollo Social
Fecha de inicio del proyecto: 1 de Agosto de 2010
Fecha tentativa de finalización del
proyecto: 30 de Noviembre 2010
Objetivos del proyecto (general y específicos): Objetivo General Generar un plan de proyecto para la elaboración de un Plan Estratégico al Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
Objetivos Específicos • Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto Plan Estratégico al Centro de Recursos en
apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
• Elaborar el análisis de los stakeholders para la realización del Proyecto Plan Estratégico al
Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
• Confeccionar el plan del alcance- tiempo- recursos humanos- comunicaciones- riesgos para la realización del Proyecto Plan Estratégico al Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras.
Descripción del producto: Propuesta de un Plan de Proyecto para la elaboración del Plan Estratégico para el programa de Jóvenes y Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras. Necesidad del proyecto (lo que da origen): Con la observación de que algunos de los factores por el que muchos jóvenes no completan su educación secundaria son la escasez de recursos económicos, falta de guía y orientación positiva, sumado a la dificultad de encontrar centros de información con bibliotecas adecuadas, resultando en muchos casos en la migración a las grandes ciudades y el embarazo precoz y acrecentando de esta manera la pobreza en las zonas peri urbanas, hace 18 meses, el Centro Oxford (ONG local www.oxfordhn.tripod.com) comenzó un programa extra curricular con jóvenes entre las edades de 11 a 15 años con la meta de promover el desarrollo de futuros agentes de cambio en la comunidad de Buena Vista. El programa comprende una reunión semanal durante el cual los(las) jóvenes mejoran sus destrezas y capacidades en lectura, escritura y comprensión, conocimiento de valores de género, adquisición de destrezas para la
80
toma de decisiones basados en valores morales, así como en el desarrollo de destrezas y actitudes para prepararlos como líderes comunitarios. Adicionalmente los jóvenes reciben guía y orientación con sus tareas del colegio y acceso a la computadora del Centro Oxford y algunos libros de referencia. Carecen de un local apropiado en este momento. De igual manera, aunque la institución ha iniciado este programa, el mismo no cuenta con un plan estratégico y no se han definido claramente su visión, misión y objetivos estratégicos lo cual daría una dirección al programa en su conjunto y se mantendría un sistema de control estratégico para asegurar la ejecución de todas las actividades y proyectos estratégicos. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Esta comunidad que se encuentra a unos 6 kilómetros del centro de la ciudad, no tiene Biblioteca ni Centro de Recursos (población de unas 250 familias); en el casco urbano hay solamente una biblioteca muy escasamente dotada sin computadoras ni enciclopedias. Los estudiantes de Ciclo Básico y Bachillerato carecen de los recursos para acceder a la información y a ser guiados durante estos años claves. La falta de motivación de muchos de los padres, debido a sus bajos ingresos y escasa educación, causa que muchos de los estudiantes abandonen sus estudios después del 6º Grado, y de esta manera contribuyen a aumentar el ciclo de pobreza. Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:
• Tiempo: para culminar los entregables planteados. • Limitante: la propuesta es teórico-práctica por lo que no se tendrá evidencia de la
implementación de los mismos. Limitantes
• La falta de experiencia en administración de proyectos por parte de la mayoría de los miembros del área de Capacitación y Desarrollo de la ONG.
• La ausencia de lecciones aprendidas documentadas.
Factores críticos de éxito • La disponibilidad del recurso humano. • El patrocinio y donantes para el proyecto.
Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s): Jóvenes del Bario Buena Vista que estudian en la Escuela Juan Avelar. Clientes indirectos: Otros jóvenes de la comunidad de Buena Vista Nombre Estudiante: Andrea Castilblanco
Firma:
Aprobado por:
Firma:
81
8.2 Anexo 2. Declaración del Alcance de Proyecto PERFIL DE PROYECTO
Fecha de Elaboración del Perfil de Proyecto: 1 Agosto de 2010
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del Proyecto: Plan Estratégico para El “Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras” Descripción del Proyecto: Plan de proyecto para la elaboración de un Plan Estratégico al Centro de Recursos en apoyo a la educación para adolescentes del barrio de Buenavista en Siguatepeque, Honduras. Problema o Necesidad, Oportunidad y Justificación del Proyecto: Con la observación de que algunos de los factores por el que muchos jóvenes no completan su educación secundaria son la escasez de recursos económicos, falta de guía y orientación positiva, sumado a la dificultad de encontrar centros de información con bibliotecas adecuadas, resultando en muchos casos en la migración a las grandes ciudades y el embarazo precoz y acrecentando de esta manera la pobreza en las zonas peri urbanas, hace 18 meses, el Centro Oxford (ONG local www.oxfordhn.tripod.com) comenzó un programa extra curricular con jóvenes entre las edades de 11 a 15 años con la meta de promover el desarrollo de futuros agentes de cambio en la comunidad de Buena Vista. El programa comprende una reunión semanal durante el cual los y las jóvenes mejoran sus destrezas y capacidades en lectura, escritura y comprensión, conocimiento de valores de género, adquisición de destrezas para la toma de decisiones basados en valores morales, así como en el desarrollo de destrezas y actitudes para prepararlos como líderes comunitarios. Adicionalmente los jóvenes reciben guía y orientación con sus tareas del colegio y acceso a la computadora del Centro Oxford y algunos libros de referencia. Carecen de un local apropiado en este momento. De igual manera, aunque la institución ha iniciado este programa, el mismo ha crecido, y la demanda por sus beneficios es amplia. No se cuenta con un plan estratégico y no se han definido claramente su visión, misión y objetivos estratégicos lo cual daría una dirección al programa en su conjunto y se mantendría un sistema de control estratégico para asegurar la ejecución de todas las actividades y proyectos estratégicos. La realización del Plan Estratégico del Programa supone un serio intento de análisis de la situación actual, con la asunción consciente y precisa de las fortalezas y debilidades del programa, para a continuación proceder a un planteamiento de objetivos y de acciones específicas para su cumplimiento para tener una descripción detallada de la estrategia que se logra con el mapa estratégico y el cuadro de mando integral en donde es posible profundizar en los indicadores de gestión, la fijación de metas para esos indicadores y el seguimiento del avance sobre la base de un sistema de información estratégica que permita compartir la información entre los diferentes involucrados. Producto Principal del Proyecto: Plan Estratégico para el programa de Jóvenes y Centro de Recursos en apoyo a la Educación de Jóvenes de Buena Vista, Siguatepeque, Honduras. Entregables del Proyecto: • Documento que contenga la visión y misión empresarial, valores que caractericen a la
organización. • Principios estratégicos por los que los colaboradores están dispuestos a realizar un esfuerzo y
sacrificio.
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• Objetivos estratégicos a largo plazo, metas, indicadores de gestión y contingencias de respaldo al cumplimiento de los objetivos.
• Mapa estratégico que permita a los gestores de la organización observar las decisiones a las que deben orientar los esfuerzos de la institución.
Requisitos del Proyecto: Los requisitos de aprobación vienen dados por la aprobación de cada una de las etapas que conforman el proyecto, para esto es necesario: • Entrega del acta de aprobación de cada etapa • Recepción del producto de cada etapa • Concordar con los tiempos acordados • Cumplir con los requerimientos establecidos. Exclusiones: No se incluye análisis de las areas de conocimiento: Calidad, Costos y Adquisiciones, estos serán absorbidos por la Fundación.
FIRMA DE PARTICIPANTES AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Director del Proyecto:
Fecha: (día/mes/año)
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8.3 Anexo 3. Diccionario de EDT
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD ID: 2 EDT # 1.1
Nombre de la actividad: Fase de Inicio Descripción: Inicio del Plan de Proyecto Subtareas: Entradas: Directriz de la Junta Directiva, minutas de reunión, Plan de Proyecto, Acta de Constitución Salidas: Cronograma de Plan de Proyecto Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 1 día Costo Final: Fecha de Inicio: 04/10 / 2010 Fecha de Finalización: 4 /10/ 2010
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 3 EDT # 1.2
Nombre de la actividad: Planificación de Equipo Descripción: Se define el equipo de trabajo del proyecto Subtareas: Entradas: Directriz de la Junta Directiva, minutas de reunión, Plan de Proyecto, Acta de Constitución Salidas: Minuta con la constitución del Equipo de trabajo Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo, papelería, oficina de trabajo Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 1 día Costo Final: Fecha de Inicio: 4 /10 / 2010 Fecha de Finalización: 4 /10/ 2010
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INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 4 EDT # 1.3
Nombre de la actividad: Fase de Análisis Descripción: Realización de Reunión con los involucrados para la elaboración de
la Metas Estratégicas y Análisis del Estado Actual del Programa Subtareas: 1.3.1 Metas Estratégicas 1.3.1.1 Definición de la Misión 1.3.1.2 Definición de la Visión 1.3.1.3 Definición de los Valores y Principios 1.3.2 Análisis del Estado Actual 1.3.2.1 Análisis Interno 1.3.2.2 Análisis del Entorno Entradas: Directriz de la Junta Directiva, minutas de reunión, Plan de Proyecto, Encuestas Realizadas, documentos de la Institución Salidas: Documento que contendrá la Definición de las Metas Estratégicas junto con un diagnóstico de la Situación Actual tanto interna como del Entorno. Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Facilitador Externo, Encargado de la Investigación Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo, encuestas, papelería Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 34 días Costo Final: Fecha de Inicio: 7/9 / 2010 Fecha de Finalización: 22/10/ 2010
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 12 EDT # 1.4
Nombre de la actividad: Fase de Diagnóstico Descripción: Análisis de la Organización que conducirán a el FODA de la
Institución Subtareas: 1.4.1 Análisis FODA 1.4.1.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas 1.4.1.2 Análisis de los Recursos de la Organización 1.4.1.3 Identificación de las Fortalezas y Debilidades Entradas: Directriz de la Junta Directiva, minutas de reunión, encuestas realizadas, diagnóstico de la situación actual, resultados del análisis interno y del análisis del entorno. Salidas: Documento que contendrá un resumen del Análisis de FODA de la Institución Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Encargado de la Investigación, Experto en
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análisis de FODA Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 3 días Costo Final: Fecha de Inicio: 25 /10 / 2010 Fecha de Finalización: 27 /10/ 2010
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 17 EDT # 1.5
Nombre de la actividad: Elección de Estrategia Descripción: Selección de las estrategias corporativas para el programa Subtareas: 1.5.1 Estrategias Funcionales 1.5.2 Estrategias corporativas Entradas: Directriz de la Junta Directiva, minutas de reunión, Documento de Análisis del FODA y la Situación Actual Salidas: Mapa estratégico que permita a los gestores de la organización observar las decisiones a las que deben orientar los esfuerzos de la institución. Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Encargado de la Investigación Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo, papelería Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 3 días Costo Final: Fecha de Inicio: 28/10 / 2010 Fecha de Finalización: 30 /10/ 2010
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 20 EDT # 1.6
Nombre de la actividad: Elección de Objetivos Descripción: Elección de los objetivos estratégicos y las Metas estratégicas
contando con indicadores de cumplimiento. Subtareas: 1.6.1 Definición de Metas 1.6.1.1 Selección de Indicadores de Cumplimiento 1.6.1.2 Análisis de Brechas 1.6.1.3 Elección de Contingencias de Respaldo Entradas: Documento de Análisis del FODA y la Situación Actual, Mapa Estratégico Salidas: Objetivos Estratégicos en base al Mapa estratégico . Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Encargado de la Investigación Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo, papelería
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Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD
Duración: 1 días Costo Final: Fecha de Inicio: 31/10 / 2010 Fecha de Finalización: 31/10/ 2010
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD ID: 25 EDT # 1.7
Nombre de la actividad: Implementación de Estrategias Descripción: Elaboración del Cuadro de Mando Integral y Planes de Acción para el
Plan Estratégico Subtareas: 1.7.1 Diseño de la Organización 1.7.2 Planes de Acción 1.7.3 Elaboración del Cuadro de Mando Integral Entradas: Plan Estratégico, Objetivos Estratégicos Salidas: Elaboración del Planes de Acción y Documento del Cuadro de Mando Integral. Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Encargado de la Investigación Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo, papelería Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 3 días Costo Final: Fecha de Inicio: 2/11 / 2010 Fecha de Finalización: 4 /11/ 2010
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD
ID: 29 EDT # 1.8
Nombre de la actividad: Presentar Propuesta del Plan Estratégico Descripción: Presentación de Plan Estratégico a los directivos de la Institución,
para su Evaluación y Aprobación Subtareas: 1.8.1 Proceso de Evaluación 1.8.2 Aprobar Propuesta Entradas: Plan Estratégico Salidas: Minuta de la Junta Directiva con la Aprobación del Plan Estratégico. Puntos de control: Que el documento resultante cumpla e incluya todos los puntos según los objetivos definidos. Persona (s) Responsables: Director del Proyecto, Encargado de la Investigación, Junta Directiva Recursos Materiales: Materiales de oficina, equipo de computo, papelería Subcontrataciones: no aplica Costo aproximado
ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD Duración: 6 días Costo Final: Fecha de Inicio: 5/11 / 2010 Fecha de Finalización: 12 /11/ 2010
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8.4 Anexo 4. EDT del Proyecto Final de Graduación (PFG)