PLAN DE NEGOCIOS:LA ESTRATEGIA

INTELIGENTE

Servicio de resumen de libros del ICDA

Richard Stutely

La vía rápida hacia la planeación inteligente de negocios, para ejecutivos y empresarios independientes.

Richard Stutely ha logrado profundizarcomo nadie en los aspectos de la planeaciónestratégica, operativa y financiera. Comocolaborador del Tesoro de su Majestad (elMinisterio británico de Finanzas), miem-bro de la Bolsa de Valores de Londres, direc-tor de un banco comercial internacional, ydirector administrativo de compañíasmultinacionales de tecnología, ha ejercidola planeación de diversos negocios dirigidaa explorar los cambios rápidos.También ha publicado The EconomistGuide to Economic Indicators, obra queayuda a comprender el ambiente más gen-eral que rodea al negocio; The EconomistNumbers Guide, que se ocupa de las prin-cipales técnicas para facilitar la toma dedecisiones administrativas, y AdvancedDesktop Publishing, una guía prácticapara el manejo de los programas de ediciónpor computadora.

"Plan de Negocios..." se basa en la ex-

periencia adquirida por el autor. Las

técnicas descritas en estas páginas ofre-

cen una vía rápida para la redacción de

un plan estratégico de negocios; y tam-

bién explica con detenimiento cómo

obtener la aprobación de un plan, có-

mo financiar sus ideas y cómo aprove-

char ese logro para su negocio. L a

lectura será provechosa tanto para el

principiante como para el experimen-

tado. No se necesitan conocimientos

previos especiales. Está dirigido a to-

dos aquellos que necesiten generar,

aprovechar y hasta aprobar planes de

negocios.

Un plan estratégico de negocios es una

herramienta de primer orden para con-

ducir un negocio. Este libro ayudará a

cumplir con los objetivos y a producir

un plan que sea un documento vivo,

funcional, que le ayude a usted y a su

negocio a triunfar.

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Elaborar un plan estratégico de nego-cios es como un viaje. El plan es supunto de partida. Éste señala en el ma-pa una ruta hacia su destino, e identifi-ca los principales peligros que deberáadvertir en su viaje. Señala las estrate-gias para lidiar con las inclemencias ylos obstáculos. Muestra señales en elcamino para que usted confirme suavance. Le ayuda a esperar lo inespera-do. Con un buen plan estratégico denegocios, usted sabe de dónde partió,hacia dónde se dirige y cómo llegar.Un plan ofrece un marco de referenciapara administrar un negocio, pues ex-

pone un método que abarca desde laestrategia general hasta las actividadescotidianas. No hay una fórmula única para elabo-rar un plan de negocios; no hay exten-sión perfecta; ni una lista mágica decontenidos. No hay siquiera una formaúnica y perfecta de ordenar el conteni-do. Aun así, al comprender a qué tipode público se destina el plan, cuálesson los usos esperados y los objetivosgenerales, es posible que cualquier per-sona competente integre un plan de ne-gocios bastante satisfactorio.

Antes de comenzar la redacción delplan hay que algo más que debe saber:identificar qué fuerzas o prioridades lemotivan a redactarlo e identificar a losposibles lectores, o sea el público obje-tivo. Hasta donde sea posible, debe co-nocer qué esperará este y cómo inter-pretará cuanto lea.Cuando haya definido por qué escribeel plan de negocio, esboce una lista decontenidos y escriba un primer borra-

dor del resumen ejecutivo. Este es elplan en miniatura, no una mera intro-ducción. Lo ideal es que capture en unasola página todos los puntos relevan-tes. Es de importancia fundamentalvolver al resumen ejecutivo una vezconcluido el resto del plan y rescribirlo. Por otro lado piense cuáles serán lasconclusiones y elabore una lista de for-talezas, debilidades, oportunidades yamenazas.

¿De qué trata este libro? . . . . . . . . .Pag. 2

Paso 1: Emprender el proceso

de planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2

Paso 2: Situación actual

del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2

Paso 3: Competidores y

posicionamiento en mercado . . . . .Pag. 3

Paso 4: La estrategia: columna

vertebral de su plan . . . . . . . . . . . .Pag. 3

Paso 5: Los números que

necesita conocer . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 4

Paso 6: Camino a la

utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 4

Paso 7: Rumbo a la utilidad neta .Pag. 4

Paso 8: El financiamiento

para su negocio . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 5

Paso 9: Manejo de los riesgos . . . .Pag. 6

Paso 10: La aprobación . . . . . . . . .Pag. 6

Paso 11: Ahora ponga

todo en práctica . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 7

Comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 7

Categorización

Indice

Ficha técnica

¿De qué se trata el libro?

Paso 1: ¿Cómo emprender el proceso de planeación?

Una de las primeras actividades al pla-near es hacer inventario de la situaciónactual. Elabore una lista de informa-ción básica del negocio, y una vezidentificado el objetivo fundamental,se debe manifestar qué intenta lograr(la misión),hacia dónde va (la visión),y cómo se comportará (la filosofía y losvalores).Una breve historia de la empresa,acompañada de una descripción de laorganización actual, de la infraestruc-tura y de los productos y servicios, de-be realizarse antes de identificar las

competencias fundamentales.De esta forma se traza un panoramadel negocio en la actualidad, pero lamisión especial en este paso es identifi-car las competencias fundamentalesdel negocio: aquellas áreas en las quees realmente bueno, tiene aptitudes,conocimientos, experiencia, etc., es de-cir, verdaderas fortalezas en las quepuede apoyarse.

Paso 2: Descripción precisa del negocio

APLICABILIDAD: 8

ACTUALIDAD: 8

INOVACION: 7

LECTURA AMENA: 7

Título: Plan de Negocios:

La estrategia inteligente.

Autor: Richard Stutely.

Editorial: Pearson Educación.

Páginas: 304.

ISBN: 970-17-0370-7.

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Comience por analizar los sucesosen todo el mundo, y en cómo influ-yen o podrían influír en el negocio.En lo que toca al proceso de pla-neación mismo, es necesario quelogre conocer lo mejor posible suambiente externo; la medida en laque pueda controlarlo; cómo influ-ye en usted y de dónde podríanprovenir las sorpresas.Analice también su base de clien-tes, conozca su mercado y piensecómo podría ampliarlo. Debe defi-nir el mercado al que se dirige contanta concisión como sea posible.Su definición debe incluir unaperspectiva geográfica y segmen-tos del mercado.Su principal objetivo en esta etapade planeación consiste en identifi-car si ya existe algún tipo de seg-mentación, y pensar en cómo po-dría mejorarse. Una vez que haya

segmentado el mercado, debe esti-mar el tamaño de los segmentosque se persigue. Aunque, en reali-dad, necesita calcular la demanda,que es el volumen que se adquiriráen un segmento específico al que sequiere llegar, en un período detiempo definido.Por otro lado, identifique y analicea las principales compañías queoperan en su sector de mercado;luego evalúe sus productos y servi-cios; políticas de fijación de pre-cios; participación en el mercado,rentabilidad y estrategias. Además,debe resumir su evaluación de laindustria, incluyendo una tablaque liste a sus competidores y laparticipación que cada uno tiene enel mercado.Así como en el paso anterior iden-tificó sus competencias esenciales,al trabajar en este paso busque

áreas en las que tenga ventajascompetitivas sobre sus rivales. Siconoce su negocio y ya analizó condetenimiento su mercado y a suscompetidores, debe tener como re-sultado un claro entendimiento delos aspectos en los que aventaja aestos últimos.Las ventajas competitivas son rela-tivas. Surgen de los lazos más fuer-tes que unen la escalera de valor desus competidores. No son lo mis-mo que sus competencias funda-mentales, ya que sus competidorespodrían ser más competentes enlas mismas áreas. Es claro que lasmejores ventajas competitivas sonlas que pueden perdurar en eltiempo. Una vez que ha identifica-do sus ventajas competitivas, tienecasi todo lo que necesita para for-mular una estrategia de competen-cia.

Paso 3: Análisis crítico de los competidores y el posicionamiento en el mercado

Ya logró conocer la naturaleza desu negocio y el ambiente operativoque lo rodea. Ya identificó sus com-petencias fundamentales y las ven-tajas competitivas. Ahora debeidear una estrategia, estableciendoobjetivos, convirtiéndolos en unplan operativo y documentado . Eneste paso, su misión especial con-siste en identificar y elaborar unalista de sus factores críticos de éxi-to: todo aquello que posee paratriunfar. Documente luego esta lis-ta en su plan de negocios y úselapara no desviarse de sus propósi-tos.Antes de formular la estrategia denegocios e identificar los recursos

que necesita, analice su cartera denegocios y la de productos.Los cincos pasos para documentaruna estrategia:1. Identifique el dominio que bus-ca: nicho de mercado; productosúnicos en su género; etc.2. Explique sus ventajas competiti-vas para perseguir ese dominio.3. Presente la estrategia que formu-ló.4. Explique sus objetivos.5. Identifique las recompensas po-tenciales.Una vez que ha escogido una estra-tegia de negocios, el siguiente pasológico es ampliarla desarrollandouna serie de estrategias departa-

mentales.Una estrategia de producto es unexcelente puente que une la estra-tegia de negocios con las departa-mentales. Le permite formular es-trategias de investigación y desa-rrollo y de marketing perfectamen-te integradas.Así, pues, se ha decidido por unaestrategia. Ha llegado el momentode especificar los objetivos estraté-gicos. Estos identifican adónde ha-brá de llevarlo la estrategia y quéhabrán de lograr sus planes.

Paso 4: La columna vertebral de su plan: ¿Cómo generar una estrategia y convertirla en planes y objetivos?

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Ha llegado el momento de ocupar-se de los asuntos financieros de suplan estratégico de negocios. Comience por recordar que los pro-fesionales del mundo de los nego-cios están familiarizados con trestipos de transacciones financieras:las ventas, el gasto de capital y loscostos de operación. En consecuen-cia, revise cómo se relacionan estostres tipos de transacciones con lostres estados financieros: el balancegeneral, el estado de resultados y elestado de flujos de efectivo.

Recuerde que se enfrenta al pasa-do, el presente y el futuro. Por loregular la información de que dis-pone respecto al presente es limita-da, como cuando prepara el planestratégico para el año financieroactual. Cuando recurra al historialpara conciliar las cuentas del pre-sente y hacer pronósticos para elfuturo, procure asegurarse que losnúmeros sean presentados de ma-nera consistente. Cuando los cam-bios en los criterios de contabilidadproduzcan confusión en los núme-

ros, incluya una línea más en la quese muestre en detalle las cantida-des anteriores sobre la misma basedel pronóstico, y explique lo suce-dido.Producir un solo pronóstico finan-ciero no es el paso final. Es necesa-rio hacer un análisis de sensibili-dad. Si usted hace varias suposicio-nes acerca de su negocio, es unaforma sencilla de mostrar el gradode confianza que confiere a los di-versos resultados.

Paso 5: Cuestión de números:¿Cómo pensar en los números que necesita conocer?

El objetivo principal de este paso esdeterminar la utilidad bruta. En ca-si todos los planes de negocios, lospronósticos de los ingresos porventas son la clave para entender elfuturo. Los negocios y los produc-tos existentes tienen registros queauxilian y que a veces confierenuna falsa credibilidad a los pronós-ticos. Si está emprendiendo unnuevo negocio o lanzando un nue-vo producto, debe comenzar desdecero. En cada caso el enfoque es si-milar.Empiece por pronosticar las ten-dencias económicas en general.Respecto al panorama general es

necesario que sepa dos cosas: quérumbo sigue la economía y quéefectos tendrá esto sobre usted. Identifique qué factores importan-tes influyen en sus ventas. En espe-cial, quizá observe ciertas relacio-nes estrechas que le ayuden a pre-ver cómo variará la demanda decierto producto o de una categoríade productos. Pronostique la ma-nera en que las tendencias afecta-rán la clase a la que pertenece suproducto o la categoría.Regla para pronosticar: si los datossobre ventas con los que cuenta cu-bren un buen trecho de tiempo,puede desglosarlos en una tenden-

cia a largo plazo, un componentecíclico y un patrón estacional. Conbase en los tres componentes, po-dría concluir un pronóstico razona-ble por extrapolación. El pronósti-co que resulte es en cierta medidapreciso, sobre todo si no se dispo-ne de tanto tiempo y dinero. Sinembargo, un enfoque mucho mejorconsiste en observar las relacionesestrechas que guardan las series yalgunos indicadores principales.Una vez pronosticados los volúme-nes y valores de venta, determinesus costos y calcule la utilidad bru-ta.

En este paso se revisan sobre todolos costos que corresponden a laoperación de su negocio, los cualespueden dividirse en gastos de capi-

tal y gastos generales. Primero, observe los gastos de ca-pital, que son aquellos en activoscon una vida de más de un año. Su

importancia radica en que se tratade efectivo gastado hoy con expec-tativas de una recompensa futura.Por esta razón, los gastos de capital

Paso 6: Camino a la utilidad bruta: ¿Cómo proyectar las ventas y la utilidad bruta?

Paso 7: Rumbo a la utilidad neta: ¿cómo estimar los costos operativos y pronosticar la utilidad neta?

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se toman por separado para suconsideración detenida.Elabore una lista del gasto de capi-tal que requieren sus planes. Paracada categoría de bienes habrá dedemostrar la fecha esperada de ad-quisición, los costos totales de ad-quisición, y un programa de depre-ciación. Determine el período ymétodo de depreciación por apli-car a cada artículo de la lista. Ela-bore un programa de depreciación.Convierta la lista y el programa enun pronóstico detallado de gastosde capital.Segundo, ocúpese de los gastos ge-nerales, lo cual será sencillo si los

desglosa en áreas funcionales. Porcada una de las áreas funcionales,separe los costos por personal yotros ajenos. Por cada tipo de cos-tos, separe los gastos en categoríasrespectivas. Divida los costos depersonal y otros en renglones degasto. Trabaje en cada renglón degasto pronosticando los que re-quieren sus planes. Integre la de-preciación del gasto de capital enlos renglones de gasto correspon-dientes.Tercero, integre todo su trabajo,elabore un estado de resultados yllegue al resultado final: la utilidado la pérdida neta. Después de ha-

ber trabajado con los costos genera-les, combine las cifras con la utili-dad bruta para determinar la utili-dad neta. Pero aún falta considerar otros in-gresos y gastos. Existen 4 catego-rías: contingencias, ingreso por in-versiones, intereses, e impuestos.Una vez que haya creado reservaspara las categorías anteriores yatiene detallado el estado de resulta-dos. Ahora sólo basta tratar deasignar los números para generarun balance general y la proyecciónde flujos de efectivo.

Al final de este paso tendrá un ba-lance general equilibrado, una ideaclara de cuál es su situación en tér-minos de efectivo, y una base paravaluar su negocio. Armado de es-tos elementos, puede determinar elfinanciamiento necesario o consi-derar cómo aprovechar de la mejormanera cualquier excedente.Elaborar balances generales y esta-dos de flujo de efectivo es muy fá-cil. Para elaborar los estados copielos gastos en activo fijo y deprecia-ción en el balance general y las pro-yecciones de flujo de efectivo. Tra-baje con el estado de resultados, in-tegrando cualquier entrada no rela-cionada con efectivo al balance ge-neral y las proyecciones de flujo deefectivo. Asiente todo excedente deefectivo como efectivo en bancos, otodo déficit como préstamos ban-carios o capital.Por un lado, hay dos formas de verun superávit. Si el plan de negociosque elabora corresponde a una por-

ción de una gran empresa, es posi-ble que su superávit se destine a fi-nanciar otra parte de la estrategia.Si se trata de toda la empresa surgeun problema. ¿Por qué? Todo supe-rávit que resulte después de pagarlos dividendos o el retiro de fon-dos, afectará seriamente su rendi-miento sobre la inversión a menosque lo invierta con inteligencia.Debe decidir también como finan-ciar su déficit. La alternativa parafinanciar sus necesidades de efecti-vo es hacerlo mediante préstamoso incrementando el capital contable(patrimonio neto). Escoger entre ladeuda y el capital contable depen-de de las circunstancias. Si cuentacon un buen historial, ofrece segu-ridad a un préstamo, cuenta con unflujo de efectivo adecuado y noarrastra el peso de deudas venci-das, quizás podría recibir máspréstamos. En caso contrario, po-dría verse obligado a buscar capitalcontable.

Valúe el negocio con base al flujode ingresos futuro que habrá depronosticar. Por cierto, valuar unnegocio es una actividad muy pa-recida a valuar un proyecto, sóloque algo más vago. El principio essencillo: se compra un negocio noen virtud de la utilidad actual, sinodel valor del futuro flujo de ingre-sos que generará el negocio.La práctica es algo confusa dadoque la visión que cada persona tie-ne del futuro es distinta. Sin em-bargo, hay dos reglas muy senci-llas: el valor actual neto y la utili-dad por acción de industrias simi-lares.Por último, determine si las cifrasson aceptables; de no ser así vuelvaa revisar su estrategia y su planoperativo.

Paso 8:El financiamiento para su negocio: ¿Cómo determinar los fondos que necesita y valuar su negocio?

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Al ocuparse de evaluar su negocio,elaboró una lista que mencionabasus debilidades y las amenazas po-sibles. Al plantear su estrategia, in-tentó enfrentar ambas, e incluso to-mar posiciones adecuadas para sa-car ventaja de ellas. Sin duda, altiempo de que se ocupaba de lascuestiones financieras del negocio,advirtió un complejo de incerti-dumbres y riesgos. Por lo tanto de-be reflexionar, identificar los ries-gos con anticipación y aplicar lastécnicas y procedimientos para ma-nejar los riesgos:•Aplique la curva normal paracuantificar los riesgos y las proba-

bilidades.•Use el análisis del punto de equi-librio, el análisis marginal, la pla-neación de la capacidad y el controlde inventarios.•Use el valor presente neto, y lastasas críticas de rentabilidad paraevaluar proyectos•Use el análisis de sensibilidad.•Revise los escenarios alternativos.•Elabore un pronóstico basado enel peor de los casos y las estrategiaspara manejar los riesgos.Idee estrategias, planes, políticas,

y procedimientos para manejar es-tos riesgos.En resumen, el objetivo de este pa-

so es ayudarlo a considerar y eva-luar los riesgos. Por desgracia, suanálisis pudo haberlo obligado arevisar su estrategia y sus planesoperativos. En eso precisamenteconsiste planear un negocio. En en-contrar la mejor ruta al futuro.Cuando haya cubierto dicho ciclopara lograr su estrategia mientrascontrola y reduce al mínimo losriesgos, habrá terminado de pla-near su negocio. Entonces podráintegrarlo todo, pulir su plan y lo-grar su aprobación.

Paso 9: Manejo de los riesgos: ¿Cómo aprovechar la incertidumbre en ventaja propia?

Revise mentalmente a los lectores aquienes dirige el plan. Cercióresede entender qué esperan para quesu plan responda a las preguntasde manera tan completa y concisacomo sea posible.Además, planee con detenimientoantes de entregar el plan y prepáre-se a fondo para la primera reunión,y para las subsecuentes. En ellas,ofrezca tanta ayuda como pueda asus lectores para que entiendan elcontenido del plan.Dé seguimiento de inmediato conmás información y revise el plan. Suponiendo que sabe quién va a re-cibir su plan, su primer reto es ase-gurarse de que lo lea, de ahí la im-

portancia de que la presentación yel resumen ejecutivo sean apropia-dos. Es casi un hecho que nadie lee-rá el plan entero. Las principalespreguntas que los posibles agentesfinancieros van a plantear al ocu-parse de su plan son:•La validez de sus ideas de nego-cios,•La calidad del equipo gerencial,•La viabilidad comercial del nego-cio,•Cuánto dinero necesita, para quélo necesita y cómo va a devolverlo.En cuanto a la propuesta de nego-cios, verifique que su estrategiapresente atributos únicos, que noparezca que depende de un solo

proveedor, producto o cliente y queno es vulnerable ante el ataque deun competidor mayor. En cuanto a las finanzas, verifiqueque ha insistido en el posible flujode efectivo. A los inversionistas lesinteresa el rendimiento sobre el ca-pital empleado o el rendimientodel activo total.Por fin su plan recibió el visto bue-no pero aún no termina su plan denegocios. Ha llegado el momentode considerar la manera en que és-te puede aplicarse para manejar unnegocio exitoso. Tiene que demos-trar que su plan funcionará.

Paso 10: La aprobación: ¿Cómo obtener el visto bueno y conseguir el financiamiento?

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•Comunique el plan. Asegúrese delograr el mayor entendimiento ycompromiso posible en toda suempresa.•Formule políticas, reglas y proce-dimientos que amplíen el campode acción del plan hasta los límitesde su negocio.•Elabore las descripciones de lospuestos y asigne responsabilida-des.•Establezca los objetivos de cadaempleado. Uno de los pasos finalespara poner en práctica el plan esasegurarse de que cada quien sepade qué ocuparse. Así como la estra-tegia se convierte en acciones, losobjetivos estratégicos se conviertenen los objetivos de cada empleado.•Establezca los límites respecto alos gastos y la toma de decisiones.

•Distribuya los presupuestos.•Confirme o corrija según conven-ga. Revise al estrategia y el plan deser necesario.•Retroalimente la planeación conlos resultados finales y comience aelaborar el siguiente plan de nego-cios. En un punto adecuado de suciclo operativo, debe comenzar elsiguiente plan. Debe ser fácil. Laejecución de su presente plan in-cluye la vigilancia continua de to-das las influencias internas y exter-nas que afectan su estrategia.En conclusión, elaborar planes denegocio podría expresarse en laimagen de un perro tratando de ca-zar su propio rabo. El objetivo estáa la vista pero nunca se alcanza. Unnuevo ciclo en la planeación de ne-gocios comienza apenas el anterior

termina. Los objetivos se desplazanen este mundo siempre cambiante.Los planes están siempre en revi-sión. Nunca se sabe de cierto si elplan original es exacto. Siempre sepiensa que sí lo fue, pues se con-fronta el presente con la revisiónmás reciente, nunca con el plan ori-ginal, que de todas maneras ya noes válido.El plan es su punto de partida; losobjetivos que este contiene, su pun-to de llegada. Cuanto suceda en elviaje dependerá de su buen don demando sobre la nave... y de la ayu-da de su equipo. Sin un buen pun-to de observación podría naufra-gar. Creo que estas palabras pue-den resumir todo atinadamente.Bon voyage et bonne chance.

Paso 11: Ahora ponga todo en práctica. ¿Cómo hacer buen uso del plan?

Aportando una guía para el proce-so mismo de planeación de nego-cios, el libro ayuda a los lectores aelaborar un plan estratégico de ne-gocios. Brinda un proceso detalla-do para aquellas personas que de-sean realizar cambios en su organi-zación o para quienes deseen em-prender una nueva empresa.La lectura es accesible tanto paraquien no tiene experiencia en el te-

ma como para los experimentados.Detalla los conceptos básicos devarias asignaturas como contabili-dad, estadística y finanzas, comoasí también técnicas clásicas deanálisis, que pueden quitar innova-ción a la obra, pero que son necesa-rias para su compresión, y resultaen general ameno gracias a losejemplos que el autor desarrolla alo largo del libro y sirven de guía

para elaborar el plan.El principal aporte de esta obra esque no sólo explica como realizar elplan estratégico de negocios, sinoque también describe cómo lograrsu aprobación y cómo emplearlo.En síntesis, proporciona un esque-ma que posibilita su aplicabilidaden cualquier organización y que asu vez clarifica el proceso necesariopara llevarlo a cabo.

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