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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA DE SEVILLA

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS I

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE

UNA EMPRESA DE TURISMO RURAL EN LA

PROVINCIA DE CÓRDOBA

Titulación: Ingeniero de Organización Industrial Intensificación: Gestión

Autor : CRISTÓBAL GARCÍA CABRERA Tutor : PEDRO MOREU DE LEÓN

Sevilla, 5 de Julio de 2013

PROYECTO FINAL DE CARRERA DE INGENIERO DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Cristóbal García Cabrera Página 2



Tabla de contenido 1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 8

2. OBJETO DEL PROYECTO ........................................................................... 9

3. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE EMPRESA

12

3.1 PLAN EMPRESARIAL ......................................................................... 12

3.2 ETAPAS DEL PLAN EMPRESARIAL ................................................ 13

3.2.1 MISIÓN DE LA EMPRESA ............................................................... 13

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................ 13

3.2.3 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................... 14

3.2.4 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................... 14

3.2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................... 14

3.2.6 PLAN COMERCIAL ........................................................................... 15

3.2.7 PLAN DE OPERACIONES ................................................................ 15

3.2.8 PLAN DE RECURSO HUMANOS .................................................... 16

3.2.9 PLAN DE FINANCIACIÓN ............................................................... 16

3.2.10 EVALUACIÓN FINAL ..................................................................... 16

4. RESUMEN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL PROPUESTA ........... 18

4.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 18

4.2 SECTOR ..................................................................................................... 18

4.3 ACTIVIDAD EMPRESARIAL .................................................................. 19

4.4 EMPRENDEDORES .................................................................................. 20

4.5 RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 21

4.6 SERVICIOS OFERTADOS ....................................................................... 22

4.7 FORMA JURÍDICA ................................................................................... 24

4.8 INVERSIÓN INICIAL ............................................................................... 24

4.9 FUENTES DE FINANCIACIÓN ............................................................... 25

5. MISIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 26

5.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 26

5.2 NECESIDADES DEL MERCADO ............................................................ 27

5.3 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTES ........................................................ 28

5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PAR (PRODUCTO-MERCADO) .................... 30

5.5 SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA ACTUALMENTE ....................... 33

5.6 INNOVACIÓN DE NUESTRO ENFOQUE .............................................. 34

6. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................. 36



6.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 36

6.2 MICROENTORNO ..................................................................................... 36

6.2.1 POTENCIAL DEL MERCADO ..................................................... 37

6.2.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ............................................ 38

6.2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................. 40

6.3 MACROENTORNO ................................................................................... 51

6.3.1 PLAN NACIONAL E INTEGRAL DE TURISMO ............................ 52

6.2.3 SUBVENCIONES Y AYUDAS ..................................................... 54

6.3.3 PROGRAMAS DE FOMENTO DE LA CONTRATACIÓN ............. 58

6.3.3. BENEFICIOS FISCALES ................................................................... 61

7. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................. 63

7.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 63

7.2 ANÁLISIS INTERNO ........................................................................... 63

7.3 DIAGNÓSTICO EN TÉRMINOS DE FORTALEZA Y DEBILIDADES

65

8. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL......................................... 67

8.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 67

8.2 OPORTUNIDADES ............................................................................... 68

8.3 AMENAZAS .......................................................................................... 68

8.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ........................................................ 69

8.5 MATRIZ D.A.F.O. ................................................................................. 69

9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................... 71

9.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 71

9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ....................................... 71

9.3 TIPOS DE OBJETIVOS ......................................................................... 72

9.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................. 73

9.4.1 OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO ........................................ 73

9.4.2 OBJETIVOS DE VENTAS ............................................................. 74

9.4.3 OBJETIVO DE RENTABILIDAD ................................................. 82

10. PLAN DE MARKETING .......................................................................... 83

10.1 INTRODUCCIÓN .............................................................................. 83

10.2 EL PRODUCTO ................................................................................. 84

10.3 POLÍTICA DE PRODUCTOS ........................................................... 86

10.3.1 LÍNEAS DE PRODUCTOS ............................................................ 86

10.4 DIFERENCIACIÓN ........................................................................... 97

10.5 COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE ............................................. 98

10.6 EL PRECIO ....................................................................................... 100



10.7 POLITICA DE PRECIOS ................................................................ 104

10.8 LA DISTRIBUCIÓN ........................................................................ 107

10.8.1 CLASES DE CANALES .............................................................. 108

10.8.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN ............................................. 109

10.9 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN ..................................................... 110

10.9.1 CANAL DIRECTO ....................................................................... 110

10.9.2 CANAL INDIRECTO CORTO .................................................... 111

10.10 LA COMUNICACIÓN COMERCIAL ............................................ 113

10.10.1 OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN ................................ 113

10.10.2 EL MIX DE LA COMUNICACIÓN ........................................ 113

11. PLAN DE OPERACIONES .................................................................... 117

11.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 117

11.2 EL PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 120

11.3 RUTAS Y SERVICIOS OFERTADOS ........................................... 120

11.4 PERSPECTIVAS DE FUTURO ...................................................... 136

11.5 INVERSIONES EN LA FINCAS .................................................... 137

11.6 INVERSIÓN DE EQUIPOS ............................................................. 137

11.7 LOS EQUIPOS INFORMÁTICOS .................................................. 139

11.8 LOS SUMINISTROS EXTERIORES .............................................. 140

11.9 EL TRANSPORTE ........................................................................... 140

12. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 142

12.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 142

12.2 PERFIL DE LOS PROMOTORES .................................................. 143

12.3 NECESIDADES DE PERSONAL ................................................... 144

12.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ...................... 145

12.5 EL PERFIL BUSCADO DE LOS CANDIDATOS ......................... 151

12.6 VINCULACIÓN CON LA EMPRESA ........................................... 156

12.7 EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ...................................... 156

13. PLAN FINANCIERO .............................................................................. 157

13.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 157

13.2 PLAN DE OPERACIONES ............................................................. 158

13.3 PLAN DE FINANCIACIÓN ............................................................ 160

13.3.1 FONDOS PROPIOS ..................................................................... 161

13.3.2 RECURSOS AJENOS .................................................................. 161

13.4 PLAN DE EXPLOTACIÓN ............................................................. 163

13.4.1 BALANCE INICIAL (AÑO 0) ..................................................... 165

13.4.2 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 1) ..................................... 166



13.4.3 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 1) ...................................... 170

13.4.5 BALANCE FINAL (AÑO 1) ........................................................ 171

13.4.6 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 2) ...................................... 172

13.4.7 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 2) ...................................... 176

13.4.8 BALANCE FINAL (AÑO 2) ........................................................ 177

13.4.10 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 3) ................................... 182

13.4.11 BALANCE FINAL (AÑO 3) .................................................... 183

13.5 DATOS ESTADÍSTICOS PREVISTOS .......................................... 183

14. ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................... 186

14.1 LIQUIDEZ ........................................................................................ 186

14.2 CAPITAL CIRCULANTE ................................................................ 186

14.3 SOLVENCIA COMO CAPACIDAD ............................................... 187

14.4 ESTUDIO DE LOS RESULTADOS ................................................ 188

14.5 ESTUDIO DE LAS RENTABILIDADES ....................................... 189

14.5.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA ................................................ 190

14.5.2 RENTABILIDAD FINANCIERA ................................................ 190

14.5.3 RELACIÓN ENTRE Rf y Re ........................................................ 191

14.6 RATIOS FINANCIEROS Y RENTABILIDADES .......................... 192

15. FASE DE PUESTA EN MARCHA ......................................................... 193

15.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 193

15.2 FORMA JURÍDICA ......................................................................... 193

15.2.1 PERSONAS FÍSICAS ................................................................... 194

15.2.2 PERSONAS JURÍDICAS ............................................................. 194

15.3 COMUNIDADES DE BIENES ........................................................ 197

15.3.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE UNA COMUNIDAD DE

BIENES ....................................................................................................... 197

15.3.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LA COMUNIDAD DE BIENES

198

15.3.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS DE LA COMUNIDAD DE

BIENES ....................................................................................................... 198

15.3.4 OBLIGACIONES CONTABLES DE LA COMUNIDAD DE

BIENES ....................................................................................................... 199

15.4 SOCIEDAD MERCANTILES .......................................................... 199

15.4.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LAS SOCIEDADES ..... 199

15.4.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LAS SOCIEDADES ............ 200

15.4.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS SOCIETARIAS ................... 200

15.4.4 OBLIGACIONES CONTABLES SOCIETARIAS ...................... 201

15.4.5 OTRAS OBLIGACIONES LEGALES O FORMALES .............. 202



15.4.6 SOCIEDADES UNIPERSONALES ............................................ 202

15.4.7 SOCIEDADES LABORALES ..................................................... 202

15.5 LAS COOPERATIVAS ................................................................... 203

16. CONCLUSIONES ................................................................................... 208

16.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 208

16.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ................ 208

16.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN .................................. 209

16.3.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA (Re) ........................................ 209

16.3.2 RENTABILIDAD FINANCIERA (Rf) ........................................ 211

16.4 ANÁLISIS DEL PUNTO CRÍTICO ................................................ 212

16.5 LIQUIDEZ ........................................................................................ 213

17. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 215

17.1 LIBROS ............................................................................................ 215

17.2 REVISTAS ....................................................................................... 215

17.3 WEBS ............................................................................................... 216



1. INTRODUCCIÓN

Se trata del turismo rural como fuente económica. Explotación de fincas e instalaciones con poco aprovechamiento actual con grandes potencialidades para este turismo.

El objetivo principal de realización de este Plan de Negocio es el estudio

de su viabilidad. También varios motivos secundarios como, la restauración de los cortijos (que en la actualidad están el mal estado por la falta de mantenimiento), recuperación de herramientas, maquinaria y utillaje utilizado antiguamente para la labranza y el manejo del ganado, concienciación a diferentes sectores de la población tanto de las labores realizadas en el sector primario (dónde lo percibirán en primera persona y se le ofrecerá participar en las actividades), como de la sostenibilidad del medioambiente.

Los propietarios de una finca y de la otra son los mimos, esa es la razón

por la que se ha optado de realizar ambas explotaciones. Los propietarios forman una empresa de Sociedad Limitada compuesta por once miembros (son todos hermanos), la desvinculación total de los componentes de la asociación de las actividades relacionadas con la explotación de las fincas, han sido el principal motor por el cual se va a realizar el Plan de Negocio, con el fin de explotar los recursos inutilizados que puedan generar beneficios para la sociedad.

Para abordar cualquier negocio es necesario, en primer lugar, hacer un

estudio profundo del mismo con objeto de determinar su viabilidad técnica y económica-financiera.

Este fin se lleva a cabo mediante la realización de un Plan de Empresa en

el que se aborda:

- Misión de la empresa

- Análisis Externo

- Análisis Interno

- Evaluación de la situación actual

- Objetivos Estratégicos

- Plan Comercial

- Plan de Operaciones

- Plan de Recursos Humanos

- Plan de Financiación

- Evaluación Final



2. OBJETO DEL PROYECTO

Este proyecto trata básicamente de un análisis que determine la viabilidad económica y financiera para un nuevo negocio cuya actividad empresarial se ubica en el sector del turismo rural, así como la elaboración del plan empresarial pertinente que permita llevar a cabo dicha actividad de forma óptima.

Este proyecto en concreto aborda la creación de una empresa cuyo

objetivo será sacar el máximo beneficio posible mediante la explotación del turismo rural (alojamiento rural, deporte, cultura y naturaleza), en dos comarcas características de la provincia de Córdoba, como son la del Valle de los Pedroches y la del Valle del Guadiato.

Figura 1.

En la primera comarca nombrada, se ubica una de las fincas denominada

“El Mohedano” entre dos poblaciones, Villanueva de Córdoba y Pedroche. Se encuentra rodeada del paisaje característico de esta comarca: un paisaje de suaves colinas y encinar, caminos acotados por paredes de piedras, sustento de una rica cabaña ganadera, y donde el granito, abundante en el subsuelo, ha sido materia prima de arquitectos y canteros a lo largo de los siglos para levantar iglesias catedralicias, ermitas tardo góticas y casas populares de labrados dinteles.

Actualmente la finca está siendo explotada por el sector ganadero, dónde

se crían tanto ganado vacuno como bovino para la posterior venta de carne y



lana respectivamente. El recinto emplaza un cortijo inutilizado, el cual lo estudiaremos para sacar el máximo beneficio posible, como casa rural.

Figura 2.

En la comarca del Valle del Guadiato se localiza la segunda finca a

explotar, llamada “La Gargantilla”, a unos 10 Km de la localidad de Villaharta, en dirección Pozoblanco por la antigua carretera Nacional. Se asienta en un paraje natural siendo esta zona un potencial turístico en la provincia, gracias a la belleza de su paisaje y la riqueza natural de sus aguas mineromedicinales, lo que conlleva a establecerse como un lugar de descanso o un punto de partida para la realización de diversas actividades.

Antiguamente el cortijo que contiene esta finca era utilizado por los

propietarios de las tierras para pasar las campañas de la aceituna. Actualmente se encuentra inutilizado, por lo que se le intentará explotar económicamente como Casa Rural.

Hoy día la finca solo genera beneficio gracias a la recolecta de la aceituna.

Figura 3.



En el apartado 4, “Resumen de la actividad propuesta”, se concretan en detalle, todos los aspectos que configuran el objeto General del proyecto que se ha expresado al principio de este epígrafe.



3. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE EMPRESA

3.1 PLAN EMPRESARIAL

El hecho de realizar un Plan Empresarial para la empresa que se pretende crear se justifica mediante las siguientes cuestiones:

Es la herramienta ideal para pulir las estrategias que se van a seguir,

de forma que si se cometen equivocaciones, éstas se sucedan en el

papel y no sobre la marcha del proyecto.

Se utilizará para examinar la empresa desde todas las perspectivas

posibles: estrategias, objetivos, políticas, etc; para que no quede

ningún cabo suelto que pudiese condicionar la marcha del negocio.

Dará una visión anticipada, de forma general, de la viabilidad del

proyecto empresarial, así como de los posibles problemas que

pudieses ocasionarse durante la implantación

Será el elemento de control que mida la evolución real de la empresa

en función de lo previsto; utilizándose además como base del resto de

las planificaciones futuras.

Es el documento en el que se basarán las entidades financieras y

posibles inversores a la hora de aportar capital, pues en él podrán

analizar el riesgo que contraerían. Sólo con un plan empresarial

convincente podremos obtener una buena financiación.

Dado que es un documento mixto, se trata tanto de una proyección pragmática como de una herramienta para vender una idea, su elaboración ha de realizarse con sumo cuidado, prestando atención no sólo a la solidez del contenido sino también a su presentación.

EL Plan Empresarial ha de realizarse en forma ordenada y rigurosa, pero al mismo tiempo, ha de ser fácil de leer, haciendo donde sea conveniente un buen uso de gráficos y cuadros ilustrativos. En cualquier caso, el Plan Empresarial ha de realizarse de un modo dinámico. Posteriormente, se explicarán de forma detallada las etapas en las que debería articularse el Plan Empresarial, así como la secuencia de elaboración de



las mismas. Del mismo modo hay que tener en cuenta que estas etapas no son estancas, sino que pueden condicionarse unas a otras. Al realizarse el análisis del entorno en el que se va a desenvolver la empresa es muy probable que nos encontremos con aspectos que hagan reconsiderar la misión de la misma. También es posible que al formular las estrategias para alcanzar los objetivos propuestos se manifieste que estos no son posibles y en consecuencia haya que realizar un replanteamiento.

3.2 ETAPAS DEL PLAN EMPRESARIAL

El primer lugar en el proceso de creación de la empresa es ocupado por la elección de la idea. Son muchos los factores que se pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto, pero con carácter general puede considerarse que la elección de la idea al visualizar una oportunidad de negocio puede venir determinada por alguno de los siguientes factores:

Penetración en mercados poco abastecidos.

Inclusión en mercados de nueva creación con altas perspectivas.

Introducción en mercados con alto potencial de crecimiento.

Conocimientos técnicos en mercados, sectores o negocios concretos.

Intuir una simplicidad del negocio.

Para la elaboración del Plan Empresarial deben desarrollarse una serie de etapas de forma ordenada.

A continuación se explican cada una de las distintas etapas que se acaban

de representar:

3.2.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

Concretar la misión de la empresa significa descubrir una oportunidad de negocio en un hueco de mercado perfectamente identificado. El concepto de misión se corresponde con la identificación de pares productos/mercados satisfactorios. Dicha identificación requiere un trabajo iterativo hasta encontrar un hueco de mercado prometedor.

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO

En este punto se concreta el contexto general. Debemos analizar las nuevas realidades y la transformación radical de las estructuras de oferta y demanda de los productos y servicios.

Se tendrán en cuenta factores políticos, económicos, legales,

sociales y tecnológicos que afecten de algún modo al presente y futuro del proyecto que nos proponemos. El resultado del análisis de



estos factores nos mostrará las oportunidades y amenazas con las que nos encontremos; de forma que se realizará un balance final para concretar si el potencial de oportunidades a explotar es más importante que las amenazas a las que hay que enfrentarse.

3.2.3 ANÁLISIS INTERNO

En este momento se debe proceder a un análisis interno que nos permita conocer a qué podemos aspirar. Los factores relevantes para este análisis son:

Factores personales.

Factores técnicos.

Factores de gestión.

Factores financieros.

Este diagnóstico debe realizarse en términos de puntos débiles y puntos fuertes.

3.2.4 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Como consecuencia de las etapas anteriores podremos concretar cuál es el punto de partida en el que nos encontramos, desvelando tanto los aspectos relevantes del entorno como las capacidades del emprendedor sobre las que basar la reflexión estratégica.

Las acciones estratégicas resultan de combinar los hechos

internos y externos según el siguiente orden de prioridad:

Oportunidades y Fortalezas.

Amenazas y Fortalezas.

Oportunidades y Debilidades.

Amenazas y Debilidades.

En la práctica, las acciones estratégicas deben orientarse a explotar las oportunidades que se ofrecen basándose en los puntos fuertes y mejorando los puntos débiles que afecten a la capacidad competitiva de la empresa.

3.2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El anterior análisis y evaluación de la situación actual nos ha permitido conocer los aspectos estratégicos a seguir, es decir, las cuestiones básicas a resolver para conseguir el objetivo básico de poder introducirnos en un hueco de mercado satisfactorio y disponer



de una ventaja competitiva suficiente para permanecer en el mismo el mayor tiempo posible.

Este objetivo general hay que desglosarlo ahora en objetivos

concretos que nos indiquen hasta dónde se quiere llegar y cuánto se quiere conseguir; siendo muy necesario el definir los objetivos de posicionamiento, de crecimiento y de rentabilidad.

3.2.6 PLAN COMERCIAL

Todo negocio se enfrenta con un problema de lanzamiento del producto o servicio y de su posicionamiento en el mercado. En estas circunstancias la elaboración de un Plan de Marketing es vital.

Los temas que deben abordarse en este estudio son:

Análisis de clientes.

Segmentación de mercados.

Análisis de mercados.

Plan de Marketing (producto, precio, promoción-

comunicación, canales de distribución).

3.2.7 PLAN DE OPERACIONES

Es el conjunto de actividades que se requieren para implementar la estrategia en la que se apoyará la empresa.

En él se deben detallas:

Actividades a realizar (Qué).

Forma de hacerlo (Cómo).

Responsable (Quién).

Calendario (Cuando).

Presupuesto (Cuánto).

Como prolongación lógica del Plan de Operaciones, se deben fijar los ingresos y gastos previstos. En la práctica, podrían establecerse los presupuestos correspondientes a:

Ventas.

Producción.

Compras.

Gastos financieros.

Gastos generales.



3.2.8 PLAN DE RECURSO HUMANOS

En este punto se determinarán las necesidades de personal tanto presentes como futuras necesarias para poner en marcha el proyecto empresarial.

Las cuestiones a tener en cuenta en este apartado son:

Puestos de trabajo que se crearán.

Características funcionales de cada puesto.

Responsabilidades de cada puesto.

Perfiles del personal necesario

Organigrama de la empresa.

Política retributiva a seguir.

Métodos de selección del personal.

Formación.

Motivación.

3.2.9 PLAN DE FINANCIACIÓN

Los planes anteriores se podrían integrar en un plan global llamado Plan Financiero, el cual se instrumenta en tres estados financieros básicos:

La cuenta de Explotación Previsional.

La Previsión de Tesorería.

Los Balances de Situaciones Previsionales.

3.2.10 EVALUACIÓN FINAL

Por último evaluaremos la viabilidad económico-financiera del proyecto de acuerdo con los siguientes parámetros generales:

Periodo de Recuperación de la Inversión.

Rentabilidad sobre la Inversión.

Punto Crítico de Ventas, con cuyo margen se cubrirán los Gastos Fijos.

Consideraremos que el proyecto es viable cuando los

parámetros anteriores se encuentren en torno a los siguientes márgenes:

Período de Recuperación de la Inversión: 2-3 años.

Rentabilidad sobre la Inversión: 15%-20% como

mínimo.



Punto Crítico: 50%-75% del total de ventas previstas.

Si el proyecto no cumpliera estos requisitos se debería volver a replantear los objetivos básicos.



4. RESUMEN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL PROPUESTA

4.1 INTRODUCCIÓN

Las distintas etapas de las que consta el Plan Empresarial no son independientes unas de otras, sino que conforme se va desarrollando el estudio es muy posible que algunos de los aspectos fijados en etapas anteriores tengan que ser reformulados. Para facilitar un mejor entendimiento del proyecto, a continuación se muestra un resumen de los aspectos más significativos de la empresa, con el fin de proporcionar una idea clara de cuál es el negocio que se está analizando.

4.2 SECTOR

La empresa al tener dos fincas a explotar, tiene la posibilidad de segmentar el mercado, es decir, cada una de las parcelas va a enfocarse a un sector determinado, que a continuación se describe:

“La Gargantilla”

Es una casa que se va a destinar al alquiler por días o por

periodos cortos de tiempo, va a ir enfocada a un sector de clientes

cuyas características principales a buscar son:

Naturaleza: Está compuesta por la vistas que ofrece la

ubicación de la casa para la observación de la naturaleza y de

los animales en ella.

Deporte: Consta de abundantes rutas tanto a pie como en

bicicleta.

Descanso: Esta categoría consiste en ofrecer a los huéspedes

tranquilidad, paz y desconexión del mundo durante su

estancia.

“El Mohedano”

Esta finca tiene dos casas pareadas, antiguamente una era

residida por los propietarios de las tierras y la otra era para las

personas que trabajan allí, en la actualidad esas dos casas están

deshabitadas, por lo que se unirán, para formar un lugar amplio

con un gran número de habitaciones para alquilar. Este lugar



estará enfocado a personas activas, con una gran variedad de

actividades a realizar, relacionadas con:

Naturaleza: Dónde se incluyen actividades tales como

observación del ganado que se cría en la finca,…

Aventura: En esta categoría se engloban actividades como

parapente, rutas a caballo o asno andaluz, senderismo, tiro

con arco,…

Cultura: actividades relacionadas con las formas de vida,

gastronomía de la comarca,…

4.3 ACTIVIDAD EMPRESARIAL

La empresa que se pretende crear, basará su actividad en la organización de actividades deportivas y culturales en contacto con el medio natural y en entorno rurales, además de proporcionar alojamiento rural. La gran parte de actividades deportivas que se ofrecen y el alojamiento en el Hotel Rural se realizan en la finca de “El Mohedano” con una superficie de 450 hectáreas. Las demás actividades restantes y el hospedaje en Casa Rural se desarrollaran en “La Gargantilla” con una extensión de 200 hectáreas. Las dos fincas cuentan con todos los requisitos de infraestructura que marca la Ley de Turismo en materia de alojamiento Rural. Una de ellas se ha optado por crear un establecimiento hostelero que cumple las siguientes características:

Se adecua a las características constructivas propias de la comarca.

Su capacidad de alojamiento es de 25 personas.

Se realizarán servicios o actividades complementarias vinculadas con

el entorno rural.

Está dotado de zonas típicas de antaño, ajardinadas y piscina.

En este lugar se ofrecerán servicios comprendidos entre una jornada de duración para la realización de determinadas actividades con o sin estancia de una noche y un pequeño periodo de tiempo, donde se planificará la realización de la gran mayoría de las actividades que se ofrecen.

En la otra finca se ha optado por establecer una Casa Rural con las

siguientes características:

Se adecua a las características constructivas propias de la comarca.

Constituido por una sola edificación.

Capacidad de alojamiento de 10 plazas como máximo



Se realizarán servicios y actividades complementarias vinculadas con

el entorno rural.

Está dotado de piscina.

Este lugar al contrario que la anterior parcela está destinada al arrendamiento de la casa por una duración mínima de dos días.

Todos los elementos nombrados anteriormente se pueden resumir en:

ALOJAMIENTO

Para este aspecto del producto se han pensado varias opciones

donde elegir, según las necesidades del consumidor, por lo que podría

optar desde utilizar el alojamiento en la casa rural o el hospedaje en el

hotel. Otra opción sería habilitar una zona destinada a la ubicación de

tiendas de campaña.

RÉGIMEN ALIMENTARIO

Será contratado previamente y deberá adecuarse a las

necesidades de cada caso en particular. Se contemplarán varias

posibilidades, desde comidas en el propio hotel o casa rural

proporcionadas por el personal de cocina, ofreciendo las

degustaciones típicas de la región, hasta el abastecimiento de comida

en plena realización de actividades, para reponer fuerza y continuar,

realizando las comidas en forma de pic-nic en plena naturaleza.

SEGURO DE ACCIDENTE

Todos los clientes estarán adecuadamente asegurados durante el

periodo del servicio, de forma que cualquier tipo de accidente que

pudiese suceder durante la práctica de las actividades quede

legalmente cubierto.

Los monitores que dirigen las actividades que oferta la empresa

estarán titulados en atención de primeros auxilios.

4.4 EMPRENDEDORES

La idea de llevar a cabo el presente proyecto ha surgido como consecuencia del descubrimiento de una serie de nuevas necesidad en el mercado actual de la zona que podrían ser satisfechas mediante el ofrecimiento de un servicio adecuado, utilizando los recursos que hay sin explotar en la sociedad que componen los once hermanos.



Los emprendedores en cuestión poseen 55 y 26 años de edad, siendo uno miembro de la sociedad y el otro yerno del anterior, con la capacidad y conocimiento de realizar dicho proyecto.

4.5 RECURSOS HUMANOS

Aquí tenemos que hacer una gran distinción entre los Recursos Humanos destinado a la finca de “La Gargantilla”, y de “El Mohedano”. En la primera solo se utilizarán estos recursos para la entrega y devolución de las llaves de la Casa Rural y limpieza del lugar, para la monitorización del Paint ball y guía de rutas (senderismo, mountain bike,..). Por el contrario en la segunda será un factor fundamental que determinará en gran medida el éxito y la calidad del servicio. Es debido a que los clientes estarán en continuo contacto con los empleados de la empresa durante la prestación de los servicios ofrecidos. Inicialmente las necesidades de Recursos Humanos de este negocio pretenden ser satisfecha con el trabajo de uno de los miembros de la empresa como director y el otro participe del plan de negocio se dedicará a las tareas de comercial. El resto de personal necesario serán procedentes de los pueblos colindantes a la fincas. Debido a la estacionalidad de la demanda de este tipo de servicios es probable la aparición de picos que no puedan ser cubiertos con la estructura de personal mencionada, por lo que, ante estas situaciones, se considerará la opción de contratar personal ajeno a la empresa que contribuya a hacer frente a esas necesidades. En cualquier caso, se optará por un tipo de contratación a tiempo parcial, al menos inicialmente, de forma que el gasto en sueldos y salarios que suponga dicho personal se pueda considerar dentro de la cuenta de gastos variables. A medida que el volumen de negocio vaya aumentando, lo suficiente como para necesitar personal ajeno a la empresa durante gran parte del año, dichos contratos pasarían a hacerse por tiempo completo. La estructura de personal propuesta sería la siguiente:

Una persona con titulación universitaria que se encargaría de la

dirección y supervisión de la empresa con contrato a tiempo completo

y cuyo sueldo será considerado como coste fijo.

Una persona que se encargaría de las labores de limpieza y

mantenimiento del Hotel y la Casa Rural, dónde le sueldo será

considerado como coste fijo.



Una personal que se encargaría de las tareas ecuestres (rutas a

caballo y cuidado de los mismos) con contrato a tiempo completo,

cuyo sueldo será considerado como coste fijo.

Dos personas que se encargarían de la recepción y tienda del hotel

con contrato a tiempo completo, que correspondería a la titulación

universitaria en turismo y cuyo sueldo será considerado como coste

fijo.

Dos personas que se encargarían de las actividades deportivas y de

aventura con contrato a tiempo completo, que corresponderían a las

titulaciones de técnicos en actividades físicas y animación deportiva y

cuyos sueldos serán considerados como costes fijos.

Un número variable de personas con contrato a tiempo parcial, que

cubrirían los picos de demanda y cuyos salarios serán considerados

como costes variables.

4.6 SERVICIOS OFERTADOS

Los servicios que se pretenden ofrecer se pueden englobar básicamente

en cinco grupos diferenciados.

Actividades de aventuras.

Actividades culturales.

Actividades educativas.

Actividades terapéuticas.

Alojamientos Rurales.

Mediante estas cinco líneas de servicios se atenderían a los diferentes sectores de demanda. Como característica común a todos ellos se tiene el hecho de que todas las actividades se planificarán y organizarán en entornos naturales, siendo:

ACTIVIDADES DE AVENTURA

Van dirigidas a la clientela joven y deportista. Consisten en

servicios, de un día de duración, en los que además se ofrece la

posibilidad de practicar diferentes deportes de contacto directo con la

Naturaleza, como podría ser el caso de las rutas a caballos, a bicicletas

o a pie, tiro con arco, paintball,…

VISITAS CULTURALES

Son servicios dirigidos a una clientela generalmente madura y

tranquila, más interesada por la cultura y costumbres rurales de la



zona que por actividades de riesgo. Las visitas consistirán en

excursiones de una jornada encaminadas a descubrir y contemplar los

monumentos, costumbres, gastronomía e historia de los numerosos

en claves de la zona. Al mismo tiempo se impartirá una educación

dirigida al respeto con el Medio Ambiente y saber valorar y cuidar los

recursos naturales que ofrece la Madre Naturaleza

ACTIVIDADES EDUCATIVAS

Está enfocada a los niños. Dónde podrán disfrutar de un amplio

abanico de actividades dinámicas y divertidas relacionadas con la

concienciación del medio ambiente, enseñanza de formas añejas de

trabajo en la agricultura y ganadería, respecto a los animales,… Con la

duración de un día completo.

ACTIVIDADES TERAPÉUTICAS

Este tipo de actividades está enfocado a un sector de la población

muy específico (Personas discapacitadas), con la realización de

diferentes actividades terapéuticas, para facilitar la evolución y

desarrollo gracias al contacto animal y natural de las tareas ofrecidas.

ALOJAMIENTO RURAL

Para este aspecto se contará con las dos fincas que se disponen,

cumpliendo los requisitos de infraestructura que marca la ley de

turismo en materia de alojamiento rural.

Los servicios mínimos que se prestarán según la ley de Turismo

serán el de alojamiento y el de limpieza de habitaciones y cambio de

lencería de cama y baño a la entrada de nuevos turistas.

Además, el de restauración con gastronomía tradicional de la

comarca en que se ubique.

Los servicios complementarios ofertados, según la ley de Turismo

son los siguientes:

Comidas y bebidas (contratados con anterioridad).

Lavandería.

Venta de productos artesanales y gastronómicos propios de la

comarca.



Información referente a los recursos turísticos de la comarca.

Actividades de turismo activo.

Otra opción de alojamiento podría ser en camping, habilitando

una zona destinada a tiendas de campaña.

4.7 FORMA JURÍDICA

La elección de la forma jurídica influirá en diversos aspectos del negocio,

desde la limitación de la responsabilidad de los socios sobre los eventos o deudas que se ocasionen como resultado de la actividad empresarial, hasta condicionar la fiscalidad de la empresa siendo uno de los requisitos determinantes a la hora de recibir determinadas subvenciones o ayudas públicas.

Con el fin de tomar la elección más acertada, se realizará un análisis sobre

las ventajas e inconvenientes que cada una de las posibles formas jurídicas existentes puedan suponer para el negocio en particular objeto de estudio.

4.8 INVERSIÓN INICIAL

Se ha estimado que la inversión requerida para poder poner en marcha el negocio es de aproximadamente €, los cuales se destinarán, a grandes rasgos, de la siguiente manera:

Reforma de las Casas 140.000 €

Mobiliario 15.000 €

Equipo Informático 800 €

Gastos de Constitución 2.460 €

Adecuación de las fincas 15.000 €

Materiales y Equipos 16.435 €

Vehículos 14.375 €

10 caballos o asnos 10.000 €

Caja 12.000 €

TOTAL 226.070 €

Tabla 1.

Del mismo modo, se ha decidido que se harían inversiones en inmovilizado material bajo los siguientes conceptos:

Reformas de las casas rurales: En este apartado contabilizado

además de las obras a realizar, todos los permisos y documentos

técnicos necesarios para la adecuación del hotel y de la casa rural,

así como la contratación de servicios exteriores (teléfono, agua y

electricidad).



Mobiliario: Consiste en amueblar las habitaciones de las casas. Las

zonas comunes tanto del hotel como de la casa se van a ocupar

por muebles antiguos.

Equipo informático: Consiste en un ordenador, teléfonos y fax

para poder operar.

Adecuación de las fincas: consiste en la limpieza y restauración de

los caminos, cercados, etc.

Inversiones en materiales y equipos necesarios para la práctica de

diferentes deportes de aventura. En este apartado se incluirán las

bicicletas de montaña, el material de escalada, mapas o brújulas

entre otros muchos. Debido a que la vida útil de los materiales

anteriores no suele ser muy larga, además de la inversión inicial,

habrá que ir reponiéndolos durante el desarrollo de la actividad

empresarial.

Adquisición de un elemento de transporte, consistente en un

vehículo que se utilizará para trasladar a las personas y materiales

anteriormente citados hasta los enclaves geográficos en los que se

desarrollen las distintas actividades.

Adquisición de 10 caballos adiestrados para los paseos por la finca

y alrededores.

4.9 FUENTES DE FINANCIACIÓN

La obtención de la financiación necesaria para poder llevar a cabo las inversiones citadas en el apartado anterior se conseguirán mediante dos vías diferentes:

La empresa trabajará inicialmente con un 45% de fondos propios,

correspondientes a 101.000 €.

El resto del capital 123.070 € se obtendrá de fuentes ajenas

mediante préstamos de distinta índole hasta cubrir el capital total

necesario.

La estructura para financiar la empresa en su etapa inicial se muestra de forma detallada en la tabla siguiente:

Capital Propio 33.000 €

Préstamo de los Socios 70.000 €

Préstamo a Largo Plazo 121.070 €

Préstamo a Corto Plazo 2.000 €

Tabla 2.



5. MISIÓN DE LA EMPRESA

5.1 INTRODUCCIÓN

Para definir la misión de la empresa, como primer paso a la hora de llevar a cabo la creación de la misma, es necesario atender a dos cuestiones básicas, por un lado habrá que argumentar las razones que nos han llevado a tomar esta decisión y por otro, se explicará cuál es el fin con el que se desarrollará la actividad. La idea de negocio debe surgir como consecuencia de la detección e identificación de una serie de necesidades, no satisfechas en la actualidad, que se dan en ciertos grupos de personas. De esta forma, nos encontramos ante una oportunidad de negocio que podrá ser aprovechada mediante el diseño de los productos y servicios adecuados que se demandan en esos segmentos de mercado y que darán lugar a los posibles clientes de la nueva empresa. Con este planteamiento, al tiempo que se capta la oportunidad de negocio, se están identificando los que posiblemente sean los futuros clientes potenciales de la nueva actividad. A continuación, hay que definir los diferentes productos y servicios que van a ser ofertados buscando la mayor correspondencia con el cliente, puesto que su diseño se hará en torno a las especificaciones de las necesidades que éste exponga. Es muy importante que la secuencia de actuación seguida para llevar a cabo el proyecto sea la que acabamos de exponer, es decir, en primer lugar la identificación de los clientes y, seguidamente, el diseño de los productos y servicios. Se hace hincapié en esto porque es muy frecuente cometer el error de definir directamente el negocio en función de los productos y servicios que se pretenden ofertar sin estudiar previamente si realmente existe o no un mercado potencial rentable. Como resultado de esta etapa obtendremos una descripción del producto o servicio de forma clara y general, pudiéndose entender sin lugar a dudas en qué consiste, para qué se utiliza y a quién sirve. De forma esquemática, los puntos que se abordarán en este apartado son los siguientes:

Necesidades del mercado a satisfacer.

Identificación de los clientes del mercado objetivo.

Descripción general de los productos y servicios.



5.2 NECESIDADES DEL MERCADO

Los emprendedores del negocio, con el fin de dar respuesta a la pregunta de cuáles son las necesidades que se quieren satisfacer con el proyecto empresarial, han identificado los siguientes aspectos a partir de los cuales se desarrollarán las actividades de la empresa de turismo rural activo:

HUIR DE LA CONTAMINACIÓN

Los lugares donde se llevarán a cabo las actividades brindarán a

los clientes la posibilidad de disfrutar de un entorno natural limpio,

libre de la contaminación existente en las ciudades y zonas

industriales con los humos y ruidos que esas zonas suponen.

MANTENERSE EN FORMA

Gran parte de las actividades que se propondrán irán dirigidas

hacia la práctica de deportes de diversa índole, mentalizando a los

usuarios de la necesidad de su práctica para conservar una buena

salud al tiempo que se contrarrestan los efectos de la vida sedentaria

y se disfruta del tiempo libre.

ROMPER LA MONOTONÍA DE LA VIDA DIARIA

La vida actual puede volverse peligrosamente monótona para

algunas personas debido, sobre todo, al estrés, las tensiones y las

prisas de la vida urbana. Por este motivo, es necesario desconectarse

periódicamente de la rutina diaria y buscar ciertas actividades que

aporten vivencias de índole muy diferente a lo que suponen las tareas

cotidianas.

RELACIONES CON EL MEDIO NATURAL

Los clientes saciados de moverse en un entorno artificial,

rodeados de asfalto y falto de contacto con la fauna y la vegetación en

su medio natural encontrarán la posibilidad de satisfacer sus deseos y

permanecer durante unos días en contacto con la Naturaleza , alejado

del mundanal ruido.

DESCUBRIR LAS POSIBILIDADES Y RECURSOS DEL ENTORNO

La riqueza de paisajes naturales muy cercanos y a la vez un tanto

desconocido por los habitantes urbanos, permite a la empresa que nos



proponemos llevar a cabo ofrecer unos servicios específicos a sus

clientes, brindándole la posibilidad de conocer multitud de lugares de

gran belleza natural de los que además, una vez mostrada su

localización, podrán disfrutar en cualquier otra ocasión.

DESCANSO PARA PAREJAS TRABAJADORAS

La forma de vida actual suele ser bastante agotadora para las

parejas con hijos en las que ambos son trabajadores, pues además de

trabajar y llevar las tareas domésticas adelante has de encargarse de

la educación de sus hijos. Durante el mes de vacaciones nuestra

empresa les ofrece la posibilidad de disfrutar de un merecido

descanso sin que tengan que preocuparse, más de lo natural, por los

niños.

EDUCACIÓN DE LOS NIÑOS EN VALORES MEDIO AMBIENTALES

Actualmente, la conciencia ecologista de la población va

desarrollándose cada vez con más fuerza. Las parejas jóvenes, que

tiene muy asumido el respeto necesario hacia nuestro medio natural,

quieren educar a sus hijos en estos mismos valores de forma que

aprendan a amar y respetar la Naturaleza.

Nuestra empresa se compromete a plasmar dichos valores en la

mentalidad de los jóvenes que tomen parte en las actividades

propuestas.

OCUPAR EL EXCESIVO TIEMPO LIBRE

Este es el caso, por regla general, de las personas jubiladas, de

pronto se encuentran con una gran cantidad de tiempo ocioso que no

saben cómo emplear. Las actividades que pretendemos llevar a cabo

les ofrecerán múltiples posibilidades para que puedan disfrutar de, sin

duda alguna, su merecido descanso.

5.3 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTES

A continuación, trataremos de identificar quiénes podrían ser los clientes

potenciales de nuestra empresa, de forma que consigamos concretar los consumidores a los que queremos dirigir nuestro negocio.

Según cuales sean las necesidades que pretendemos satisfacer, podremos

concretar el perfil de las personas que se mostrarán predispuestos a utilizar los servicios de la empresa. Para lograr una mayor objetividad, agruparemos a los



posibles clientes en diversos colectivos en función de sus características y de los productos o servicios demandados.

En nuestro caso en particular, todos los individuos a los que la empresa

dirigirá sus esfuerzos a personas generalmente de ambiente urbano que pretenden conocer las distintas posibilidades que ofrece el medio natural.

Con el fin de expresar con la mejor claridad nuestras ideas, hemos

dividido los posibles clientes potenciales, a los que optaremos, en las siguientes categorías atendiendo a la edad de los mismos:

NIÑOS

Se trata de personas con edades comprendidas entre los 6 y 17

años de edad. Este grupo estará formado por las alumnos de los

diferentes cursos que componen la Educación Primaria y Secundaria.

Habrá un cierto tipo de actividades enfocadas principalmente para

este sector de edad.

PERSONAS DISCAPACITADAS

Este tipo de clientes son aquellos que tienen una discapacidad bien sean motrices, psicológicas,… No hay un rango de edad definido para este grupo de clientes. Se contactará con los colegios dedicados a este tipo de personas de la provincia y colindantes, para ofrecerles unos servicios de contacto con los animales y con el medio natural, con el fin de estimularlos.

JÓVENES

Se trata de personas con edades comprendidas entre los 18 y 35

años de edad. Este grupo estará conformado por individuos

pertenecientes, tanto a círculos universitarios, como a otros en los

que ya estén incorporados al mundo laboral.

Atendiendo a la información disponible se prevé que, por regla

general, se tratará de un grupo con nivel adquisitivo medio.

MEDIANA EDAD Y JUBILADOS

Se incluyen en este apartado a personas con edades

comprendidas entre los 35 y 70 años de edad. Se espera que estos

individuos sean personas activas con una cierta forma física según las

distintas edades.



En la mayoría de los caso estas personas pertenecerán a

asociaciones en las que se reúnen con otros colectivos de su misma

edad con los que realizan actividades de diversa índole con el fin de

disfrutar de su tiempo de ocio.

CONSUMIDORES INTERMEDIARIOS

Este grupo engloba a asociaciones, clubes o entidades públicas

que pueden funcionar como intermediarios entre la propia empresa y

el usuario final. Estos intermediarios a los que se hace referencia

podrían ser los que mencionan a continuación:

Agencias de viajes.

Asociaciones deportivas.

Asociaciones de jubilados

Servicio de Actividades Deportivas de las Universidades.

Organismos públicos.

Asociaciones de padres.

Asociaciones de vecinos.

Incentivos de empresa.

5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PAR (PRODUCTO-MERCADO)

Una vez hemos identificado los clientes potenciales, y teniendo en todo momento presente cuales son las necesidades que estos plantean, nos encontramos en condiciones de definir cuáles son las actividades empresariales que nos proponemos llevar a cabo en la empresa con el fin de satisfacer los deseos del consumidor, es decir, definiremos los productos y servicios que deseamos ofrecer. A grandes rasgos, la empresa ofrecerá tres tipos de servicios diferentes, cada uno de ellos adecuado a las necesidades específicas de los grandes grupos de clientes potenciales que han sido identificados en la etapa anterior. Las características generales de estos productos son las que se describen a continuación.



- JUEGOS EDUCATIVOS Y DIVERTIDOS

MERCADO Para niños comprendidos entre los 6 y 17 años

DURACIÓN DEL SERVICIO Ida y vuelta en el mismo día

SERVICIOS

Senderismo

Rutas a caballo o asnos

Educación Ambiental

Actividades educativas y divertidas

Excursiones naturalistas

INSTALACIONES Lo que corresponda a los lugares de visita

TRANSPORTE Mediante el alquiler de autobuses para grupos.

Tabla 3.

- TERAPIAS ASISTIDA CON ANIMALES Y MEDIO NATURAL

MERCADO Personas con discapacidades motrices y psíquicas


SERVICIOS

Terapia con animales

Rutas a caballo o asno


Actividades educativas y divertidas



Tabla 4.



- ALOJAMIENTO RURAL

MERCADO Edades comprendidas entres 35 y 70 años

DURACIÓN DEL SERVICIO Desde 1 noche hasta la duración contratada

SERVICIOS

Habitación (simple o doble)

Comidas y bebidas

Lavandería

Venta de productos artesanales y gastronómicos propios de la comarca

Información de recursos turísticos de la comarca

INSTALACIONES Hotel Rural o Casa Rural

Piscina


Tabla 5.

- TURISMO ACTIVO DE AVENTURA

MERCADO

Jóvenes con edades comprendidas entre los 18 y 35 años de edad

DURACIÓN DEL SERVICIO De 1 día, principalmente en fines de semana

SERVICIOS

Rutas de orientación

Rutas a caballo o asno

Paintball

Senderismo

Zonas de acampada libre

Rutas de bicicleta

INSTALACIONES Hotel Rural o Casa Rural


Tabla 6.



- TURISMO ACTIVO RURAL

MERCADO Personas maduras y de la tercera edad


SERVICIOS

Senderismo

Degustación gastronómica de la zona


Excursiones naturalistas



Tabla 7.

5.5 SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA ACTUALMENTE

Teniendo en cuenta las variables principales que toman el pulso al sector,

número de turistas, ingresos y empleo, se observa que todas ellas en el año 2011 presentan tasas de variación positivas aunque moderadas.

Concretamente el año 2012 se cierra con 21,8 millones de turistas, lo que

supone un incremento del +2,3% respecto al año anterior, estos turistas han generado unos ingresos por valor de 15,5 miles de millones de euros (+1,1% en términos reales) lo que ha supuesto un 11,5% del PIB andaluz.

Por lo tanto se puede concluir con que Andalucía cierra un balance turístico de recuperación moderada, pero en ninguna de las variables apuntadas alcanza niveles anteriores a la crisis. Y que el turismo se convierte, aún más, en un sector estratégico de la economía andaluza.

El mercado extranjero ha registrado crecimientos en las principales

variables turísticas desde el inicio del ejercicio 2010, acelerándose ese crecimiento en 2011, llegando a alcanzar sus mejores cifras en el II trimestre de ese año con tasas superiores al 15%.

El mercado español ha permanecido muy débil en Andalucía: desde el

inicio de 2010 las tasas de variación de los principales indicadores, o bien se mantienen en niveles positivos muy discretos, o bien recogen moderados descensos. La situación en 2011 no ha mejorado.

El consumo turístico de los españoles se ha contraído en 2011, ha estado

y seguirá estando muy condicionado por la disminución de la renta disponible, la elevada mente ha debilitando la demanda de productos y servicios turísticos.



Aproximadamente 6 de cada 10 turistas que llegan a Andalucía son españoles, situándose la cifra para 2013 en 13,3 millones de turistas, que supone mantener los datos registrados en 2011. Andalucía muestra un alto grado de dependencia de un emisor: el andaluz, casi la mitad de la demanda nacional son los propios andaluces, que junto a madrileños y catalanes llegan a suponer el 71%.

Por primera vez se pone en marcha en la Consejería de Turismo y

Comercio una operación que pretende medir la calidad del destino Andalucía. Para ello se han tenido en cuenta 10 áreas que intentan recoger todo el proceso del viaje a la Comunidad comenzando con la búsqueda de información del destino y pasando por todas las áreas con las que han tenido contacto los turistas. Para poder considerar cada una de estas áreas, se especifican una seria de atributos o factores que en cada uno de ellas se identifican con un conjunto de servicios.

La operación estadística consiste en realizar una encuesta de satisfacción

con alrededor de 70 ítems a aquellas personas que una vez regresado a su destino han visitado Andalucía en los tres meses anteriores a la realización de la entrevista, esto es así con el fin de mantener el efecto recuerdo. En esta entrevista se solicita una valoración entre 1 y 5 puntos sobre cada uno de los ítems abordados.

Una vez realizada la encuesta, el tratamientos de la información se lleva a

cabo otorgando la categoría de “satisfecho” a la agrupación de las valoraciones de 4 y 5 puntos.

El 80% de los turistas que visitaron Andalucía en los tres últimos

trimestres de 2012 se consideraron satisfechos con su viaje a Andalucía. Sin duda los más satisfechos han sido los turistas españoles ya que para el 94% de ellos se cumplieron las expectativas que se habían hecho sobre el viaje, seguido de los procedentes del Reino Unido (75%) y finalmente por los alemanes que son los más exigentes en términos generales, el 71% e ellos se declararon satisfechos.

5.6 INNOVACIÓN DE NUESTRO ENFOQUE

Antes de comenzar a desarrollar la actividad empresarial que nos

proponemos debemos de pararnos a reflexionar sobre las características con las que vamos a dotar al producto o servicio que se pretende vender, y que lo harán diferenciarse de los ya existente en el mercado, atribuyéndole así un carácter innovador que nos facilite nuestra incursión en un hueco de mercado. En definitiva, lo que se pretende es averiguar si nuestros productos o servicios en cuestión poseen alguna característica que los haga único en el mercado, y si no la tienen, analizar los posibles rediseños para que la adquieran.



Aunque no lo parezca, nos encontramos ante un grupo de vital importancia, puesto que si no existe ninguna diferencia entre lo que se pretende ofrecer y los productos o servicios que ya hay en el mercado, el consumidor potencial no tiene por qué encontrar alguna razón que le lleve a contratar nuestros servicios. En el caso de que nuestros clientes sean ya consumidores habituales de este tipo de servicios, debemos de proporcionarles algunos argumentos por los que les convenga cambiar de empresa y no sigan fieles a sus vendedores habituales. La empresa que nos proponemos pretende buscar una diferenciación en el mercado a través de la calidad de los productos y servicios que se dispone a ofrecer. Además del buen trato a los clientes, se pretende que estos se sientan animados y bien acogidos tanto por los responsables de la empresa como por las personas con las que realizarán las actividades propuestas y atenderán en la casa rural así, el cliente quedará encantado con nuestros servicios al obtener para sí unos beneficios mayores a los que sus expectativas puedan suponer. Como segunda línea de actuación, para conseguir una mayor diferenciación en el mercado, se trabajará en el diseño de nuevas rutas y actividades que, si bien puede que no sean únicas en el mercado dada su características de condición fácilmente copiable, hayan sido poco explotadas por las empresas de la competencia



6. ANÁLISIS EXTERNO

6.1 INTRODUCCIÓN

A continuación se expone un análisis detallado de todo el entorno en el que

tendrá lugar nuestra actividad empresarial, incluyendo un análisis de todas aquellas fuerzas económicas que pudiesen intervenir tanto directa como indirectamente.

Los factores que afectan al entorno pueden ser de diferente tipo, así que

habrá que analizarlos desde todos los puntos de vista posibles; políticos, económicos, legales o tecnológicos, entre otros. Estos factores pueden llegar a condicionar el desarrollo futuro de los mercados, brindar grandes oportunidades de negocio o constituir unas amenazas que ocasionen el fracaso del proyecto empresarial. Por lo tanto, el objetivo final de este análisis es la obtención de la lista de oportunidades y amenazas, que rodea a la empresa que nos proponemos llevar a cabo, y que nos ofrece el mercado y los segmentos a los que se quiere servir.

Con el fin de mostrar una mayor claridad en el análisis de los elementos que

componen el entorno y que influyen en el negocio, vamos a dividir este análisis en dos partes bien diferenciadas; por un lado nos centraremos en el Microentorno que incumbe a la empresa por el otro realizaremos un análisis del Macroentorno que la rodea.

6.2 MICROENTORNO

El Microentorno lo componen todos aquellos elementos con los que la

empresa tiene que enfrentarse en el día a día durante su vida laboral. En resumen, los elementos básicos que componen el Microentorno de cualquier negocio se pueden agrupar de la siguiente forma:

Clientes

Competidores

Proveedores

El análisis de los clientes conlleva el estudio tanto de todos aquellos usuarios habituales de los servicios que nos proponemos a ofrecer, como de los posibles clientes potenciales a los que optaríamos una vez comenzada la actividad empresarial.

De este modo, mediante un exhaustivo análisis de los clientes podemos

conocer y evaluar tanto la demanda potencial como la real de los productos y servicios que queremos lanzar al mercado; además, al mismo tiempo conoceremos la forma en la que dicha demanda se agrupa por diferentes



necesidades y sensibilidades, es decir, se estudiará conjuntamente la segmentación de los mercados.

Por otro lado, el estudio y análisis de los competidores supone conocer la

posición de cada uno de ellos en los distintos segmentos del mercado; de esta forma, obtendremos información relevante a sus ventajas competitivas dentro de la estructura de cada uno de ellos así como la forma en que dicha ventaja interna se transforma en hechos al llegar al segmento de mercado.

En definitiva, lo que pretendemos es realizar el mapa de competidores en

relación con los factores clave de éxito del negocio.

6.2.1 POTENCIAL DEL MERCADO

Durante las últimas décadas el turismo rural ha experimentado un proceso de expansión, mucho más acusado que cualquier otra actividad productiva, dándose las condiciones para que este dinamismo se mantuviera en el futuro.

Con el paso del tiempo las tendencias turísticas se han centrado sobre todo

en las regiones costeras que ofrecen sus playas en los meses de verano como reclamo turístico. A este respecto, las playas de la Costa del Sol y de la Costa de la Luz, se encuentran, sin duda, entre las mejores de Europa.

Andalucía no sólo ha mantenido una posición privilegiada entre los

principales destinos turísticos en el ámbito internacional, sino que cuenta con la posibilidad de mejorarla si se consigue integrar su amplio patrimonio cultural, histórico y natural en el conjunto de incentivos que ofrece para ser visitada.

El turismo es, por tanto, una actividad económica consolidada en Andalucía,

cuya contribución a la creación de riqueza y empleo resulta decisiva en estos momentos.

En la actualidad, debido a las dificultades económicas existentes, el sector

está inmerso en una guerra de precios, por lo que la consecuencia que pueden ocasionar son varias como: Seguir el ritmo que marca la tendencia, provocando la ruptura o desmantelamiento de dicho sector ó bien cambiar la forma de actuar, pensar y trabajar con innovaciones necesarias para el resurgimiento.

Hay gran expectación y temeridad a la hora de marcar la tendencia que va

seguir el sector del Turismo Rural, por lo tanto este factor posibilita la entrada de nuevos competidores con facilidad en el mercado. Si realizamos un estudio exhaustivo de las preferencias que demandan tanto los clientes como los posibles clientes potenciales, y se les crea una necesidad que solamente nuestra empresa se la pueda satisfacer, provocará la creación de un nuevo mercado, diferenciándonos de nuestros competidores e instaurando una marca en el Sector.



Por estas razones, vamos a enfocar el negocio de tal manera que el cliente perciba que el tiempo de ocio que ha empleado en el consumo de nuestro servicio le han llenado las necesidades que demandaban. Consiguiendo que el cliente perciba que los recursos humanos que ha utilizado, son personas que aman su trabajo y disfrutan cuando sus clientes gozan de las actividades o servicios consumidos.

La aparición de los términos de Turismo rural es sólo el reflejo del

incremento de la popularidad de alternativas que retoman el papel activo del turista en sus desplazamientos frente a los tan conocidos sol y playa.

6.2.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

La segmentación del mercado consiste en la individualización de grupos de clientes con exigencias y comportamientos de gasto homogéneos y bien diferenciados entre ellos.

Las variables que se pueden utilizar para llevar a cabo la segmentación del

mercado pueden ser de diversa índole. Concretamente, en el mercado del turismo rural se pueden distinguir los

siguientes grupos de clientes diferenciados: Clientes ocasionales. En general, son clientes que se interesan por este tipo de actividades porque,

además de que los precios son bastante asequibles para cualquier individuo trabajador medio, muestran interés por conocer esos lugares, al tiempo que huyen del estrés y las tensiones a los que los someten las grandes ciudades y, en definitiva, por la posibilidad de degustar platos auténticos y tradicionales.

Estas personas se trasladan al medio rural sólo de una forma puntual y,

generalmente, durante los fines de semana. A estos clientes se añaden los que consiguen escaparse durante unos días del

trabajo para relajarse, sobre todo en fechas señaladas como son Navidades o Semana Santa.

En ambos casos se trata de personas con edades comprendidas entre los 30 y

los 40 años de edad, de entorno urbano, con trabajos que pueden llegar a ser estresantes y que suelen llevar una vida bastante sedentaria.

Este grupo se interesa sobre todo por un tipo de turismo rural de índole

cultural, en el que se le ofrezcan como actividades complementarias al alojamiento, visitas a monumentos de la zona, degustación de la gastronomía típica o la realización de alguna ruta de senderismo.



Niños En general este tipo de clientes, tienen un rango de edad comprendida entre

los 6 y 17 años, y serán atraídos a nuestros servicios por el ofrecimiento de actividades de diversión combinadas con el respeto a los animales y concienciación del Impacto Ambiental.

Estas actividades tendrán principalmente una duración de un día (comenzará

por la mañana y terminaran a media tarde), y los grupos que se recibirán serán aproximadamente de entre 40 y 60 niños, correspondiente a dos o tres clases.

Este segmentó será muy importante en nuestro negocio, ya que en muy poco

tiempo muchos clientes van a utilizar nuestros servicios. Personas discapacitadas Este sector está compuesto por clientes con discapacidades físicas,

psíquicas,… cuyo rango de edades no están especificadas. Los servicios que se les van a ofrecer están enfocados a la ayuda o refuerzo de las terapias que están realizando, para mejorar su estado de salud o social.

La duración será normalmente de un día, sin pernoctación, realizándose

estas, por grupos como mínimo de 8 o 10 personas para la realización de las actividades.

Este tipo de servicio que se ofrece, no está enfocado a lucrarse de él. Lo que

busca es dar imagen y marca de empresa concienciada con este tipo de personas, aumentando también nuestro abanico de clientes y de actividades ofertadas.

Jóvenes. Son clientes con edades comprendidas entre los 20 y los 30 años de edad.

Este grupo de personas no sienten un gran interés por la cultura de la zona, como regla general, siendo atraídos sobre todo por el entorno natural y la posibilidad que éste les ofrece para practicar actividades en plena Naturaleza, así como deportes de aventura.

Suelen viajar en grupos de 6 a 8 personas y, como en el caso anterior, son

individuos pertenecientes a entornos urbanos. En cuanto a la actividad profesional de este segmento

Existen tres tipos de clientes en función de si los jóvenes se encuentran en

situación de estudiantes, bien se han incorporado ya al mundo laboral o se encuentran en situación de desempleo.



A pesar de que son consumidores de los mismos servicios, entre los grupos existen algunas diferencias. En primer lugar la sensibilidad al precio de estos servicios es mayor en el caso de los estudiantes y parados, ya que su poder adquisitivo es menor que el grupo restante.

Y en segundo lugar, la otra diferencia estriba en los días en los que se

contratan estos servicios, así, los estudiantes y parados tienen una mayor flexibilidad a la hora de planear cualquier tipo de escapada al medio rural; mientras que aquellos jóvenes que se han incorporado ya al mundo laboral tienen que limitarse estrictamente a los fines de semana y festivos.

Estos clientes son los que se encargan del consumo de productos dentro de

la categoría de turismo rural de aventura y, por tanto, será muy interesante para el desarrollo del funcionamiento de la empresa de turismo rural activo.

Ancianos. En este segmento se encuadran las personas jubiladas. Se trata de clientes

deseosos de descanso y relajación, que traen la intención de comer platos suculentos y dar tranquilos paseos. Este es, en general, un segmento fácil de contentar, ya que lo que buscan es cubrir el excesivo tiempo libre con el que cuentan, por lo que se encuentran predispuestos a considerar cualquier alternativa que se les plantee.

Parejas de mediana edad con hijos. Este segmento representa aproximadamente el 30% de la clientela del

turismo rural, por lo que se trata de uno de los grupos más interesantes. Poseen una edad comprendida entre los 30 y los 40 años de edad, con un poder adquisitivo medio.

Estas personas eligen el entorno rural como destino de sus vacaciones de

verano, pudiendo estar alojados en las instalaciones ofrecidas durante largos períodos de tiempo.

Son personas amantes de la Naturaleza, que pretenden educar a sus hijos en

el conocimiento y el respeto al medio ambiente. Por lo general, se trata de clientes potenciales para los campamentos de verano donde pueden alojar a sus hijos en lugares diseñados especialmente para satisfacer estas necesidades.

6.2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Para analizar la competencia vamos a estudiar varios vertientes diferentes, una parte sería la dedicada al alojamiento rural y otra parte la de turismo activo.



Estudio de la competencia según Alojamiento Rural: La competencia en materia de alojamiento rural podríamos estudiarla en

toda la superficie de Andalucía dado que como ya hemos dicho este tipo de empresa está muy extendida en esta comunidad. Pero lo verdaderamente peligroso para nuestro negocio según su enclave serían las empresas que ofrecen productos similares situados en Córdoba, Jaén y Ciudad Real, ya que la mayoría de nuestros clientes serán de esas provincias, por lo cual el estudio de la competencia lo realizaremos de Córdoba, Jaén y Ciudad Real.

Podemos considerar competencia a los siguientes tipos de alojamiento rural: Hoteles, Pensiones y Casas Rurales. Con una capacidad comprendida entre 6

y 30 huéspedes y que suelan tener entre sus servicios alojamiento y restauración.

Según la RAAR Red Andaluza de Alojamientos Rurales, (asociación

autonómica de propietarios) tenemos los siguientes Alojamientos Rurales, cuando hablamos de la provincia de Córdoba:



Tipo Localidad Nombre del alojamiento

Plazas (personas)

Temporada Alta (€/día)

Resto año

(€/día)

Casa Rural Santa María de

Trassierra La Gamonosa 6 120 120

Hotel Rural Montilla Fina Buytrón 16 28 (persona) 28

(Persona)

Hotel Rural Priego de Córdoba

Casa Sierra Alcaide

9 25 (persona) 20

(Persona)

Casa Rural Priego de Córdoba

La Posada Real I

6 120 120


La Posada Real II

10 200 200


Casateli 10 350 250

Casa Rural Cabra Cortijo de

Frías 10 140 120


Cortijo Casablanca

10 210 185

casa Rural Posadas El Manolín 8 170 160

Casa Rural Fuente

Obejuna Cerro Caña 6 150 170

Casa Rural Villanueva del

Rey El Manantial 8 44 40

Hotel Rural Priego de Córdoba

Las Rosas 30 30 25

Casa Rural Palenciana La Barca 10 210 190


El Camino 4 90 70

Casa Rural Añora La Cruz de San

Pedro 12 250 250


La Villa 6 90 90

Casa Rural Posadas La Salud 8 225 180

Tabla 8.



Estudiando la provincia de Jaén obtenemos:

Tipo Localidad Nombre del alojamiento

Plazas (personas)

Temporada Alta (€/día)

Resto año (€/día)

Casa Rural

El Fontanar (Pozo Alcón)

Hacienda Romero

10 200 200

Casa Rural

Quesada Casa Bache 8 120 90

Casa Rural

La Iruela La Encina 6 135 135

Casa Rural

Quesada Amores 6 100 100

Casa Rural

Menjibar EL Peral 6 110 95

Casa Rural

La Iruela EL Olivar de

Tramaya 6 68 58

Casa Rural

Mogón EL Duende 16 190 150

Casa Rural

Chiclana de Segura

Atalaya del Segura

14 260 210

Casa Rural

Chiclana de Segura

Atalaya del Segura

8 225 185

Casa Rural

La Iruela Fuente del Roble 14 160 160

Casa Rural

Quesada La Loba 6 100 80

Casa Rural

Castellar Mirador del

Condado 11 130 110

Casa Rural

Quesada Cortijo la Torrecilla

6 120 90

Tabla 9.



Al estudiar empresas que ofrecen los mismos servicios que los nuestros, fuera de la Comunidad Autónoma, como es nuestro caso. Se ha adquirido información de la página oficial de Turismo de la Comunidad de Castilla La Mancha, en concreto de la provincia de Ciudad Real, obteniendo los siguientes resultados, en el campo de alojamiento rural.

Tipo Pueblo Nombre del alojamiento

Plazas (personas)

Temporada Alta (€/día

por persona)

Resto año

(€/día por

persona)

Hotel Rural

Almagro Hospedería de

Almagro Valdeolivo 16 50 45

Hotel Rural

Villanueva de los Infantes

La Morada de Juan de Varga

12 76 58

Hotel Rural

Viso del Marqués

La Almazara del Marqués

53 50 50

Hotel Rural

Almagro Posada de los

Caballeros 20 72 72

Hotel Rural

Villanueva de los Infantes

La Casona del Abuelo Parra

20 75 60

Hotel Rural

Villahermosa Dehesa la Capitana 30 55 65

Hotel Rural

Almadén Casa Betancourt 25 45 60

Hotel Rural

Torre de Juan Abad

Coto de Quevedo 26 75 60

Hotel Rural

La Solana El Lagar 21 40 40

Hotel Rural

Calzada de Calatrava

Hospedería de los Calatravos

26 36 30

Hotel Rural

Almagro Casa Grande 31 100 90

Tabla 10. Estudio de la competencia en Turismo Activo: Actualmente, la oferta complementaria en Turismo Medioambiental y

Turismo Activo que supone la mayor competencia de cara al negocio que nos proponemos, se encuentra ubicada sobre todo en la provincia de Córdoba, siendo las siguientes empresas nuestros rivales más directos:

Active Andalucía (Rutas caballo, Senderismo, Variedad de

actividades,…)

Aventura Vertical (Multiaventura)

Aventura Puentenuevo (Senderismo y tiro con arco)

Cabal-Natur Sierra Morena Ecuestre (Rutas a caballo)

Equiturismo (Rutas a Caballo)



Granja Escuela “Cortijo de Frías” (Senderismo, rutas a caballo, Tours

Culturales, Mountain Bike, tiro con arco)

Iternatura (Multiaventura)

Paintball Priego (Paintball)

Subbética Natural (Senderismo, Mountain Bike, Tour culturales)

TNT aventura (Senderismo, Mountain Bike, rutas a caballo, Tiro con

arco)

Tureventos (Senderismo, Mountain Bike, rutas a caballo y Tours

culturales)

Vigasa Sport (Multiaventura)

Xtreme-Gene (Senderismo, Mountain Bike, Rutas a caballo, Tours

culturales

A continuación se expone una breve descripción de cada uno de nuestros competidores más directos, los cuales acabamos de nombrar, haciendo hincapié en lo que serían los factores más significativos, como son los servicios ofertados por cada uno de ellos, las rutas que siguen, los precios que ofertan y la forma utilizada para comunicarse con el cliente y transmitirle la información.

Ubicación Almodóvar del Rio

Nombre de la empresa Active Andalucía

Tipo de actividad Multiaventura en plena naturaleza

Descripción del Servicio Ofrece paquetes multi-aventura para las vacaciones y la posibilidad de ajustarlos a sus necesidades.

Entorno del desarrollo La gran mayoría de los servicios que ofrecen lo se desarrollan en la comarca cordobesa de Vegas del Gualquivir

Precios Los precios oscilan entre los 30 y 350 €, dependiendo del tipo de servicio consumido y la estancia establecida.

Comunicación con el mercado

Se ponen en contacto con el mercado a través de folletos informativos y mediante anuncios en diversas publicaciones especializadas.

Ubicación Lucena

Nombre de la empresa Aventura Vertical

Tipo de actividad Deportes de aventura en la naturaleza

Descripción del Servicio Los servicios ofertados se centran principalmente en actividades relacionadas con el mundo de la montaña y escalada, pero hoy día está ampliando sus servicios (piragüismo, senderismo, multiaventura..), ofreciéndole a los clientes los que demandan

Entorno del desarrollo Comarca Subbética

Precios Es una empresa que está en el sector desde el año 1997, por lo que deducimos que es experta en estos campos. Los precios de sus servicios van en consonancia a la actividad, lugar y fecha de realización, comprendido entre los 20 € de una ruta de senderismo a 250 € de un fin de semana de



escala.



Ubicación Villaviciosa

Nombre de la empresa Aventura Puentenuevo

Tipo de actividad Turismo activo

Descripción del Servicio Esta empresa es un camping dónde dentro de él ofrece numerosos servicios como: Piragüismo, rutas a caballo, tiro con arco, tirolina, cicloturismo, rutas nocturnas, gymkanas…

Entorno Todas las actividades se desenvuelven dentro de la linde del camping entre el Parque Natural de Hornachuelos y el pantano de Puente Nuevo

Precios El valor de las actividades están comprendidas entre los 3 y 20 €.



Ubicación Montoro

Nombre de la empresa Cabal-Natur Sierra Morena Ecuestre

Tipo de actividad Ecuestre

Descripción del Servicio Es una empresa dedicada únicamente a la realización de servicios relacionados con las rutas ecuestres

Entorno La gran mayoría de las actividades se desarrollan en la comarca del Alto Gualdalquivir

Precios Los precios de las actividades se encuentran en el rango de 150 € por un fin de semana de ruta a caballo a los 990 € por una semana.



Ubicación Belmez

Nombre de la empresa Equiturismo

Tipo de actividad Turismo Activo

Descripción del Servicio Es una empresa que acaba de nacer y ofrece un amplio abanico de de servicios enfocados principalmente al contacto con la naturaleza, como son: Rutas a caballo, Rutas en bicicleta, senderismo, practica del tiro con arco, multiaventura,…

Entorno Sus principales rutas que ofrecen están ubicadas en el término municipal de Belmez.

Precios Los precios para las diferentes rutas oscilan entre los 20 y 150 €.





Ubicación Cabra

Nombre de la empresa Granja Escuela “Cortijo de Frías”

Tipo de actividad Turismo activo, Granja escuela y campamentos

Descripción del Servicio En el cortijo “Frías” se realizan numerosas actividades en su entorno como Rutas a Caballo, a pie ó mountain bike, por los numerosos senderos que fluyen en esas tierras. También ofrecen un servicio de granja escuela enfocado al conocimiento del mundo rural y natural en cuatro areas: agricultura, ganadería, ecología y transformación. Por último se realizan también campamentos de verano para clientes con un rango de 6 a 14 años

Entorno Todas las actividades que se ofrecen se realizan en terrenos del cortijo de “Frías”

Precios Si nos referimos al campamento los precios oscilan entre los 270 y 600 €, dependiendo de la fecha y duración del campamento. Por otro lado las rutas a caballos tienen unos precios que van desde los 50 a 600 €, dependiendo de quién sea el caballo (cliente u organizador), duración y tipo de ruta



Ubicación Espiel

Nombre de la empresa Iternatura

Tipo de actividad Multiaventura

Descripción del Servicio En un centro de interpretación de la naturaleza, dónde se pueden desarrollar numerosas actividades como: escala, piragüismo, tiro con arco, bicicleta de montaña, orientación, tirolina,…

Entorno Ofrecen estas actividades en numerosos lugares de la provincia, comunidad autónoma y del país.

Precios Dependiendo de o de las actividades que se pueden contratar, los precios oscilan entre los 5 y 60 €.





Ubicación Priego de Córdoba

Nombre de la empresa Paintball Priego

Tipo de actividad Realización de Paintball

Descripción del Servicio Es un servicio especializado en un solo deporte, dónde ofrece numerosos entornos de combate y gran variedad de armas de tiro

Entorno Todo se desarrolla en la sede del Paintball Priego

Precios Los precios son dispares dependiendo del tipo de tarifa que se elija, es decir si se va en grupo, costará 15 € entre semana y 20 € los fines de semana, con una recarga adicional de 5 € por 100 bolas. Sin embargo si es tarifa de empresa costará 18 € + 1000 bolas y si el grupo supera los 20 miembros aumentará a 2000 bolas



Ubicación Priego de Córdoba

Nombre de la empresa Subbética Natural

Tipo de actividad Educación ambiental

Descripción del Servicio Es una empresa centrada principalmente a la contemplación y disfrute de las sensaciones y bellezas que emite la madre naturaleza con la realización de actividades como: senderismo, rutas de bicicletas, piragüismo,…

Entorno Todas las rutas que ofrecen esta empresa se encuentra dentro del marco de la comarca Subbética Cordobesa

Precios Ofrecen un servicio de alquiler de bicicletas de alta gama que rondan los 20 € al día y 15 € a media jornada. El resto de actividades tienen un rango de entre los 10 a 30 € por el senderismo con monitores y entre los 25 y 50 € el piragüismo con el equipo correspondiente.





Ubicación Villafranca

Nombre de la empresa TNT Aventura

Tipo de actividad Multiaventura, rutas a caballo, deportes náuticos

Descripción del Servicio Esta empresa lleva en el mercado de deportes náuticos 13 años ofreciendo una gran variedad de actividades como rafting, paseo con canoas por el río Gualquivir, pero últimamente ha ampliado el número de actividades ofreciendo rutas a Burros para personas mayores y niño, rutas en bicicleta y senderismo, además de actividades de multiaventura como: tirolina, tiro con arco, escalada,…

Entorno Centrado principalmente en la Comarca del Alto Gualquivir, realizando actividades puntuales fueras de esos límites

Precios Los precios pueden oscilar entre los 3 € que cuesta realizar la actividad de tiro con arco y los 90 € por pasar un fin de semana en Sierra Nevada en la nieve



Ubicación Belalcázar

Nombre de la empresa Tureventos

Tipo de actividad Turismo cultural y activo

Descripción del Servicio Es una empresa cuyas líneas empresariales comprenden la realización de rutas guiadas, organización de eventos entre otras actividades. Las rutas se han establecido de acuerdo a tres motivaciones fundamentales, el patrimonio monumental, el medio natural y la gastronomía, aspectos que constituyen los reclamos turísticos más notables de la comarca.

Entorno Los servicios se desarrollan por todos los pueblos y pedanías del Valle de los Pedroches.

Precios Entre 80 y 150 € dependiendo del tipo de ruta





Ubicación Rute

Nombre de la empresa Vigasa Sport

Tipo de actividad Es una empresa que se dedica a la ocupación del tiempo libre, ofreciendo un abanico extenso de posibilidades

Descripción del Servicio Desde la animación hasta el turismo activo, pasando por servicios acuáticos, programas de fomento del deporte, organización de eventos, ... lo que construye su núcleo principal de servicios y de lo que hace su lema “recreamos tu tiempo, ocupamos tu mente”. Las actividades que desarrollan si hablamos del turismo activo son: Piragüismo, senderismo, escalada, espeleología,…

Entorno El marco principal donde se desarrolla su actividad es en la comarca de la Subbética Cordobesa, concretamente alrededores del río la Hoz y el pantano del Iznajar

Precios El rango de precios está entre 10 y 150 €, dependiendo del tipo de actividad o grupo de ellas que contrates.



6.2.4 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

En la actualidad existen otras empresas que ofrecen productos sustitutivos a los nuestros en materia de turismo activo, por lo que también hay que considerarlas a la hora de analizar a nuestros competidores directos en la empresa que nos proponemos.

La empresa más importante que debemos considerar es:

Ubicación Almodóvar del Rio

Nombre de la empresa Xtreme-Gene

Tipo de actividad Actividades acuáticas

Descripción del Servicio Es la empresa más famosa de wakeboard y waterski del sur de Europa. Ofrece durante los periodos de Primavera y Verano, multitud de actividades relacionadas con el mundo acuático.

Entorno Las actividades se realizan en la comarca de la Vega del Gualquivir

Precios Los precios oscilan entre los 40 y 250 €.





En materia de Alojamiento Rural podríamos considerar como productos sustitutivos al que ya he mencionado en varias ocasiones, el turismo de sol y playa con sus respectivas variantes en alojamiento; hoteles, hostales, pensiones, camping y alquiler de casas.

6.3 MACROENTORNO

El Macroentorno es todo aquello cuya estructura de funcionamiento no varía

excesivamente con el paso del tiempo, pero que cuando esto sucede las acciones ocasionadas pueden afectar a la demanda del producto o servicio de forma bastante significativa, esto es lo que sucede en la actualidad dónde la actividad turística en España ha sufrido una pérdida importante de competitividad en los últimos años y que la sostenibilidad económica, social y medioambiental de nuestro modelo está en entredicho de cara al futuro. Se apunta al fin de un ciclo económico que comenzó hace algo más de 50 años y en el que se están incubando los nuevos líderes turísticos mundiales fundamentados en la innovación. Es imprescindible, por tanto, abordar medidas que activen un punto de inflexión, deteniendo el declive y activando un crecimiento sobre las bases sólidas que permitan asegurar el liderazgo y la competitividad de nuestro modelo.

El sector ha pasado por diferentes etapas desde sus inicios, tal y como se

describe en la siguiente figura:

Figura 4.

La actual etapa se caracteriza por:

Cambio demográfico en las sociedades europeas, la numerosa generación

de baby boomers entrará en la edad de jubilación (a partir de 2015)

Disminución de la demanda en la Europa Occidental por una caída de la

actividad y por consiguiente, de la renta del 80% de los turistas que

vienen a nuestro país

Sobreoferta en el mercado que conllevará la desaparición de las

empresas menos eficientes y menos rentables por la acusada

competencia



Rotura de la cadena de valor en la que el turista se encuentra en el centro

de todo el negocio turístico y que el sector ha de aprovechar con la

aparición de nuevas disciplinas de gestión aplicadas al marketing.

Todo ello requiere un replanteamiento de todo el sector turístico en base a la innovación centrada en el turista.

Aquellos destinos turísticos que no tengan en cuenta esta nueva situación y

no sepan adaptarse a esta nueva realidad, perderán progresivamente su posición en el mercado.

Según todo lo anteriormente descrito vamos a dividir el Macroentorno en

siete grupos diferenciados, atendiendo posteriormente a las aclaraciones respectivas; estos siete grupos son:

Entorno Económico.

Entorno Demográfico.

Entorno Cultural.

Entorno Social.

Entorno Político.

Entorno Tecnológico.

Entorno Ecológico.

La incidencia de cada uno de los anteriores factores en la empresa, ya sea positiva o negativa, dependerá sobre todo del tipo de actividad empresarial que en concreto se esté desarrollando en el negocio en cuestión.

6.3.1 PLAN NACIONAL E INTEGRAL DE TURISMO

El Plan Nacional e Integral de Turismo se público en el mes de marzo del año 2012, con la finalidad de potenciar el sector del turismo en nuestro estado. Ya que España tiene el liderazgo mundial en turismo. Es el primer destino del mundo en turismo vacacional, el segundo país por gasto turístico y el cuarto por el número de turistas. La actividad turística supone más de un 10% del PIB, crea un 11% del empleo y contrarresta en gran medida nuestro déficit comercial. Es un importante activo para la creación de riqueza y empleo, que se comporta con gran dinamismo incluso en tiempos de crisis y que cuenta con una gran capacidad de arrastre de otros sectores productivos.

El Gobierno considera este sector estratégico para la recuperación

económica en el periodo de 2012-2015.



La metodología que se propone se puede observar en la siguiente figura.

Figura 5.

Siendo: 1. Análisis de la situación en la que se encuentra el sector actualmente y

diagnóstico de los principales problemas que han llevado hasta ésta.

Dinámica del derivado principalmente de los cambios demográficos y

tecnológicos producidos en los últimos años.

Diagnóstico, donde se analizan las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades del Destino España.

2. Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual, se define la visión

o situación futura deseada para el sector turístico español en el medio

plazo.

3. Para alcanzar esta situación futura, en base al diagnóstico realizado se

identifican todos aquellos objetivos específicos cuyo cumplimiento

permitirá alcanzar la visión definida para el sector turístico. Estos

objetivos, se acompañarán de un conjunto de indicadores de seguimiento

que permitirán conocer la evolución y el grado de avance en el proceso

de alcanzar la visión definida.

4. Como conclusión de todo el análisis anterior, se define un paquete de

medidas que, desde el liderazgo del Gobierno de la Nación y basados en

la innovación, apoyan la consecución de los objetivos, desde cada uno de

los ejes del Destino España.



5. El siguiente paso consiste en la priorización de las medidas, para lo que se

ha elaborado una metodología de priorización, en base a su facilidad de

implantación y el impacto en el sector.

6. Por último, es imprescindible identificar los instrumentos de coordinación

entre todos los actores involucrados, con el fin de poder articular su

ejecución de la forma más operativa posible.

Con respecto al Turismo Rural el documento hace referencia al rico patrimonio cultural, natural y eno-gastronómico que constituye una importante oferta diferenciadora y es la base para una diversificación territorial y de mercados.

6.2.3 SUBVENCIONES Y AYUDAS

Debido a la situación económica que está sufriendo el país, lo incontables “Recortes” monetarios realizado por el ejecutivo, junto con la política de ahorro que se ha implantado en el estado, provoca una disminución considerables de ayudas y subvenciones a las que podríamos acogernos si no fuera por la situación que se está viviendo. Aun con todos los problemas descritos anteriormente, hay instituciones, planes y organismos públicos que fomentan el espíritu emprendedor y la creación de empleo y empresas, como son los fondos estructurales FEDER (en el año 2013 finalizarán), Dirección General de Industria y PYME (iPYME), Empresa Nacional de Innovación (INESA) y Plan Nacional de Integración Turística (PNIT).

A continuación se describen brevemente los puntos que nos incumben:

Fondos Estructurales (FEDER):

Actualmente España es uno de los países comunitarios que más beneficios obtiene de los fondos estructurales. De los diferentes tipos de Fondos Estructurales, cabe resaltar la importancia del Fondo Social Europeo; las ayudas de éste pueden canalizarse a través de programas operativos o de subvenciones globales.

Las principales acciones a las que este fondo dedica su financiación varían en

función de las zonas objetivo en las que se tiene segmentado nuestro territorio. Los objetivos perseguidos con este tipo de ayudas son:

Lograr la estabilidad y el incremento del empleo mediante la formación y

el asesoramiento a los trabajadores y desempleados.

Facilitar la integración de los jóvenes desempleados, de los parados de

larga duración y de las personas excluidas socialmente, a través de

ayudas al empleo y a la formación profesional.



Facilitar la adaptación de los trabajadores a los cambios en los sistemas

de producción, a la necesidad de promocionar productos de calidad y a la

de preservar el medioambiente.

Iniciativa PYME.

La iniciativa PYME tiene como objetivo lograr la inserción de las pequeñas y medianas empresas en la dinámica del Mercado Interior, con diferentes programas como:

- Programa “Emprendemos juntos”

“Emprendemos Juntos” es un programa impulsado por la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa que, desde 2006, pretende poner de manifiesto la importante contribución del empresariado y del emprendimiento al desarrollo económico y a la creación de riqueza y empleo en España. “Emprendemos Juntos” es un referente en la cooperación institucional público-privada habiendo sido reconocido como buena práctica por la Comisión Europea en 2007 y 2010.

"Emprendemos Juntos" promueve un enfoque dual:

Impulsa iniciativas e instrumentos públicos o público-privados de

desarrollo del emprendimiento que presenten enfoque innovador y

transferible.

Promueve la celebración de jornadas y foros de encuentro en el que

las personas emprendedoras y empresarias pueden compartir

conocimientos y experiencias, tanto de éxito como de fracaso y

conozcan los instrumentos a disposición del emprendedor para

impulsar la creación de empresas, su consolidación e

internacionalización, mejorar su nivel de competitividad, estimular el

desarrollo de redes de trabajo académicas y empresariales y

favorecer la colaboración empresarial.

ENISA

ENISA es una empresa pública –dependiente del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través de la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa– que, desde 1982, participa activamente en la financiación de proyectos empresariales viables e innovadores. He aquí unas de las financiaciones propuestas:



- ENISA jóvenes emprendedores

Tiene com objetivo estimular la creación de empresas promovidas por jóvenes empresarios, facilitando el acceso a una financiación preferente con la única garantía de su proyecto empresarial.

Condiciones:

Ser PYME con forma societaria, constituida, como máximo, en los 24

meses anteriores a la solicitud.

Modelo de negocio innovador/novedoso.

No estar enmarcado en el sector inmobiliario y financiero

Edad máxima de quienes ostenten la mayoría del capital no superior a

40 años.

Se financiará adquisición de activos fijos y circulante necesario para la

actividad.

Aportaciones de socios por importe de 15/25% de la cuantía del

préstamo solicitando a ENISA.

PNIT (Plan Nacional e Integral de Turismo

- Líneas de crédito para jóvenes emprendedores en turismo

Los jóvenes emprendedores son el colectivo que actualmente tiene mayor potencial para introducir la innovación en la gestión de la oferta turística, aunque esta capacidad se verá mermada mientras existan obstáculos para el acceso de nuestros emprendedores a las fuentes de financiación necesarias para constituir el capital semilla de sus negocios y el lanzamiento de sus proyectos.

Se define por tanto en este Plan una medida que tiene por objetivo facilitar el

acceso a fuentes de financiación que permita a los emprendedores innovadores poner en marcha su proyecto. Se entiende la innovación en su concepto más amplio, es decir, no circunscrita únicamente a aspectos tecnológicos, sino a la innovación en productos y servicios, o en gestión, entre otros.

En el presupuesto de la Secretaría de Estado de Turismo se incluye una nueva

partida, a disposición de los jóvenes emprendedores en turismo, como fuente de financiación de préstamos participativos en condiciones más favorables a las ofrecidas por el mercado. Para el desarrollo de esta medida, se firma un convenio entre SEGITTUR y ENISA.

Estas ayudas eliminan uno de los principales obstáculos que se encuentran

los emprendedores para poner en marcha sus proyectos, como es la presentación de garantías.

- Programa de emprendedores innovadores turísticos

La enorme riqueza de recursos turísticos, aún por explotar en nuestro país, constituye una oportunidad de negocio inmejorable para emprendedores



innovadores con iniciativa y buen conocimiento de las herramientas de gestión necesarias.

El objetivo principal de esta medida consiste en identificar, en el seno del

entramado académico tanto español como extranjero, aquellos emprendedores potenciales cuyos proyectos e investigaciones de alto valor, por su pragmatismo y aplicabilidad, puedan ser canalizados hacia el tejido turístico empresarial.

Esta actuación encaja en una arquitectura de medidas que aspira a estimular

la capacidad innovadora en el seno de la industria turística española. La combinación de dichas medidas pondrá a disposición de empresas y emprendedores las herramientas necesarias para llevar a buen término los planes de negocio identificados en los viveros de jóvenes emprendedores; así, tanto la ventanilla única de apoyo a la búsqueda y solicitud de ayudas como la línea de financiación para jóvenes emprendedores, contribuirán a garantizar la atracción y retención de talento en el sector.

La base de actuación de esta medida consistirá en la articulación de una

completa red de cooperación para la promoción del emprendimiento en turismo, especialmente por parte de jóvenes.

Aprovechando el potencial de las redes de trabajo existentes, Red-Intur,

Sictur y ThinkTur, y ampliando su capacidad para dar cabida a nuevas entidades, se armará una potente arquitectura de red que permita maximizar la entrada de centros de formación de prestigio.

Para ello, se llevarán a cabo acuerdos con las más prestigiosas universidades

y escuelas de negocio españolas y otras entidades con el objeto de crear viveros de jóvenes emprendedores que puedan aportar las ideas del futuro.

En el seno de dichas entidades se potenciará la formación y mejora de las

capacidades de los emprendedores turísticos para identificar nuevas oportunidades y fomentar el desarrollo de modelos de negocio novedosos. Se acordará un convenio de becas junto a la Escuela de Organización Industrial dentro del marco de sus programas de enseñanza orientados al turismo.

Esta medida tiene entre sus objetivos dar apoyo en la búsqueda de

inversores informales (ej. business angels), que facilite la puesta en marcha de empresas turísticas innovadoras.

Además de las diversas convocatorias de ayudas que se localicen y en función

de la disponibilidad presupuestaria, se creará un fondo de capital semilla cuya finalidad será la de financiar el lanzamiento de los proyectos innovadores presentados por jóvenes emprendedores. Para ello, deberán articularse los criterios en que se basará el otorgamiento de dicho capital semilla previa evaluación y selección de proyectos empresariales turísticos.



Como complemento y para dar soporte a esta iniciativa, se llevará a cabo un completo programa de comunicación y difusión de la misma para maximizar el alcance de sus efectos.

6.3.3 PROGRAMAS DE FOMENTO DE LA CONTRATACIÓN

Cada Comunidad Autónoma desarrolla y convoca periódicamente ayudas públicas para la creación de empleo estable en la inserción laboral de jóvenes y colectivos con especiales dificultades de acceso al mercado laboral y para la contratación mediante fórmulas de organización de tiempo de trabajo.

Los Programas de Fomento de Empleo convocados por la Junta de Andalucía

son los que se describen a continuación:

Incentivos al empleo estable de jóvenes.

Se establece una subvención de 3.000 € para aquellas empresas o centros de trabajo ubicados en Andalucía que contraten a jóvenes menores de 30 años a través de la contratación indefinida a tiempo completo, por nueva incorporación o por transformación de un contrato de duración o causa determinada.

Esta ayuda podrá ascender a los 3.600 € para los contratos de nueva

incorporación que se realicen en los que concurra alguna de las siguientes circunstancias:

Cuando se trate de la primera contratación laboral realizada por la

empresa.

Cuando la empresa contrate a un joven desempleado de muy larga

duración, que haya permanecido durante más de dos años como

demandante de empleo.

Cuando la empresa contrate a jóvenes desempleados que hayan

realizado un curso de Formación Profesional Ocupacional, en los tres

años anteriores a la contratación, estrechamente relacionado en su

contenido con la actividad a desarrollar en el puesto de trabajo.

Cuando la empresa contrate a mujeres jóvenes desempleadas que hayan

interrumpido durante dos años su actividad profesional, o se incorporen

a puestos en los que estén subrepresentadas.

Asimismo, la cuantía de la ayuda podrá ascender hasta los 4.200 € si además

de concurrir alguna de las circunstancias anteriores, se contrata a más de cinco trabajadores por el mismo empresario.

Los contratos indefinidos a tiempo parcial cuyas jornadas no resulten inferior

al 40% de la jornada a tiempo completo pactada y regulada en el Convenio Colectivo que les sea de aplicación, o en acuerdo concreto a estos efectos con la



representación sindical, se subvencionarán con las mismas ayudas establecidas en los apartados anteriores, calculadas en proporción a la jornada de los contratos realizados. Incentivos a la contratación con carácter formativo para jóvenes.

Se incentivarán las contrataciones para la formación, las cuales se realicen con una duración mínima de un año y máxima de hasta tres años, en el caso de estar pactado en el Convenio Colectivo, para jóvenes con edades comprendidas entre los 16 y los 21 años de edad.

La aportación económica consistirá en una ayuda a tanto alzado por cada

nuevo contrato realizado, por valor de 480 € para el primer año de vigencia, de 600 € para el segundo y de 720 € para el tercero. En el caso de que el contrato sólo tenga una duración de un año la ayuda será de 420 €.

Asimismo, se incentivarán las contrataciones en prácticas que se realicen con

una duración mínima de un año y afecte a jóvenes con edades inferiores a los 30 años de edad.

La aportación económica consistirá en una ayuda a tanto alzado por cada

nuevo contrato realizado, por valor de 600 € para el primer año de vigencia y de 720 € para el segundo. En el caso de que el contrato sólo tenga una duración de un año la ayuda será de 480 €.

Incentivos a la creación de empleo estable para la mujer.

Se incentiva la estabilidad en el empleo a través de la contratación indefinida a tiempo completo de mujeres mayores de 30 años, por nueva incorporación o por transformación de un contrato de duración o causa determinada.

La aportación económica consistirá en una subvención a tanto alzado al

empresario, por una cuantía de 2.400 € por contrato indefinido realizado. Esta ayuda podrá ascender a 3.000 € para los contratos de nueva

incorporación en los que concurra alguna de las siguientes circunstancias:


empresa.

Cuando la empresa contrate a mujeres desempleadas que hayan


años anteriores a la contratación, strechamente relacionado en su


Cuando la empresa contrate a mujeres jóvenes desempleadas que hayan

interrumpido durante dos años su actividad profesional, o se incorporen

a puestos en los que estén subrepresentadas.



Cuando la empresa contrate a mujeres desempleadas mayores de 40

años, paradas de larga duración.

Asimismo, la cuantía de la ayuda podrá ascender hasta los 3.600 € si además de concurrir alguna de las circunstancias anteriores, se contrata a cinco o más trabajadoras por el mismo empresario.

De forma análoga a como ocurre en el caso de los jóvenes, para contratos

indefinidos a tiempo parcial se subvencionará proporcionalmente a la jornada de los contratos realizados.

Medidas generales para incentivar la creación de empleo estable engeneral.

Se incentivará la contratación indefinida a tiempo completo que suponga, de forma general, un incremento neto de la plantilla actual de la empresa. La subvención económica consiste en una aportación a tanto alzado de 1.800 € por contrato indefinido realizado.

Esta ayuda podrá ascender a los 2.400 € para los contratos de nueva

incorporación que se realicen, en los que concurra alguna de las siguientes circunstancias:


empresa.

Cuando la empresa contrate a un joven desempleado de muy larga

duración, que haya permanecido durante más de dos años como

demandante de empleo.

Cuando la empresa contrate a jóvenes desempleados que hayan


años anteriores a la contratación, estrechamente relacionado en su


Asimismo, la cuantía de la ayuda podrá ascender hasta los 3.000 € si además de concurrir alguna de las circunstancias anteriores, se contrata a cinco o más trabajadores por el mismo empresario.

Los contratos indefinidos a tiempo parcial cuyas jornadas no resulten inferior

al 40% de la jornada a tiempo completo pactada y regulada en el Convenio Colectivo que les sea de aplicación, o en acuerdo concreto a estos efectos con la representación sindical, se subvencionarán con las mismas ayudas establecidas en los apartados anteriores, calculadas en proporción a la jornada de los contratos realizados.



Programa de Fomento de Empleo mediante fórmulas de organización del tiempo de trabajo.

Este programa tiene por finalidad incrementar el número de puestos de trabajo en las empresas andaluzas que de forma voluntaria se acojan a las medidas en él contenidas.

Estas medidas se llevarán cabo en el ámbito de la negociación colectiva y

tendrán por finalidad, entre otras, cubrir los puestos de trabajo vacantes generados por los supuestos legalmente previstos que se exponen a continuación:

Suspensión de contratos.

Sustitución en períodos vacacionales.

Sustitución en ausencias generadas por permisos legalmente

establecidos.

Contrataciones que se lleven a cabo como consecuencia de acuerdos

alcanzados en la negociación colectiva, referidos a la gestión del tiempo

de trabajo, duración y redistribución de la jornada.

En estos supuestos se incentiva la contratación que se realice bonificándose hasta un 40% de la cuota patronal por contingencias comunes a aquellas contrataciones que se realicen por menos de un año y hasta en un 50% las que se realicen por un período superior.

En el caso de sustitución por maternidad o similar, la ayuda podrá ser del

100% si la sustitución es realizada por una mujer o un joven. En los demás casos de sustituciones, al porcentaje que corresponda se le puede adicionar diez puntos si se realiza la contratación a jóvenes menores de 30 años.

6.3.3. BENEFICIOS FISCALES

La tributación por los beneficios obtenidos en actividades económicas, empresariales o profesionales en las sociedades y otras entidades jurídicas se hace de acuerdo con el Impuesto sobre Sociedades, que tiene un gravamen lineal, normalmente del 35%.

Existen diferentes regímenes a la hora de aplicar el Impuesto de Sociedades,

dependiendo de una serie de factores característicos. Así, en el caso de la pequeña y mediana empresa, se pueden acoger al régimen de empresa de reducida dimensión, el cuál posee unas ventajas muy interesantes desde el punto de vista fiscal.

Se entiende por empresa de reducida dimensión la que no supera 1.500.000

€ en cifra de negocio y no pertenece a un grupo empresarial o financiero que lo supere en conjunto. Las ventajas fiscales anteriormente mencionadas de las que se goza al acogerse a este tipo de régimen son las siguientes:



Los primeros 90.000 € de beneficio tributan sólo al 30%.

Libertad de amortización, de forma que los activos de inmovilizado

material nuevos que adquiera la empresa pueden ser amortizados

libremente siempre que en los 24 meses posteriores a su instalación

la plantilla media se incremente respecto a la media de los 12 meses

anteriores, manteniéndose durante un período adicional de otros 24

meses. Por cada unidad de plantilla media de incremento se pueden

amortizar libremente 90.000 € de inmovilizado.

Libertad de amortización de pequeñas inversiones, de forma que las

inversiones que no superen individualmente los 600 € pueden

amortizarse libremente hasta un total de 18.000 €.

Amortización del inmovilizado material nuevo, de forma que se

amortizará multiplicando por 1,5 los coeficientes máximos de las

tablas de amortización.

Exención por reinversión, de forma que las plusvalías obtenidas por

enajenación de activos, una vez reducidas por depreciación, en caso

de llegar a reinvertirse quedarán exentas definitivamente hasta en un

máximo de 300.500 €.



7. ANÁLISIS INTERNO

7.1 INTRODUCCIÓN

Este apartado es de vital importancia en el desarrollo de la empresa, ya que

no sólo debemos de efectuar una profunda reflexión interna a cerca del negocio que nos proponemos, sino por la importancia que supone al mostrar los puntos fuertes de la oferta empresarial.

En esta fase se efectuará un análisis y diagnóstico de nuestras capacidades y

habilidades, es decir, conoceremos cuales son las restricciones de orden interno con las que nos encontraremos para desarrollar la actividad empresarial elegida.

El análisis que a continuación se mostrará se ha hecho atendiendo a los

criterios de sinceridad, objetividad y autocrítica, y como consecuencia de éste hemos logrado identificar las debilidades y fortalezas de la nueva empresa que nos proponemos.

Nos hemos centrado en estudiar cuáles son nuestras ventajas competitivas o

valores únicos en relación a nuestros principales competidores, entendiéndose por ventaja competitiva todo aquello que, estemos dispuestos, y seamos capaces de hacer mejor que nuestros competidores, ya sea por una ventaja de exclusividad al ser los únicos que ofrezcamos esos servicios o productos, o bien, por una ventaja de diferenciación en precios al prestar esos servicios o productos a unos precios más baratos al tiempo que alcanzamos unas cotas de rentabilidad mayores a los de nuestros competidores, siendo capaces además de mantenerlas a lo largo del tiempo.

7.2 ANÁLISIS INTERNO

Para el caso en particular que nos incumbe, en el que estamos estudiando la

viabilidad de una nueva empresa, centraremos el análisis interno en examinar las características de los promotores del negocio desde distintos puntos de vista.

En concreto, se analizarán las capacidades del promotor o promotores

utilizando los siguientes ejes básicos de diagnóstico:

Capacidades personales.

Capacidades Técnicas.

Capacidades de Gestión.

Capacidades Financieras.



Capacidades personales Perseverancia ¿Persevera en todo lo que emprende?

Energía ¿Qué grado de energía tiene?

Entusiasmo ¿Tiene el entusiasmo necesario?

Dotes de mando ¿Posee dotes de mando requerida? Carácter ¿Su carácter es firme?

Entereza ¿Posee la entereza necesaria?

Inteligencia ¿Tiene la inteligencia necesaria para alcanzar el éxito?

Capacidades Técnicas Venta ¿Tiene habilidad para vender la

necesidad de la empresa?

Materiales ¿Tiene la experiencia con los materiales que empleará?

Equipo ¿Conoce el equipo que se utilizará?

Técnicas ¿Domina los métodos que se usarán en la empresa?

Capacidades de Gestión Dirección ¿Es el emprendedor un buen director?

Criterio ¿Tiene un sano criterio empresarial?

Formación ¿Posee la formación adecuada para la nueva empresa?

Comprensión ¿Comprende los problemas que encontrará?

Capacidades Financieras Fondos propios ¿Dispone de capital suficiente para

acometer por sí mismo la financiación requerida, al menos en un 50%?

Nivel de crédito ¿Tiene el emprendedor un buen nivel de crédito comercial?

Reputación ¿La reputación personal del emprendedor afectará significativamente al éxito de la empresa?

Vinculaciones ¿Tiene el emprendedor amistades o relaciones que aumenten las perspectivas de éxito de la nueva empresa?

Para cada uno de los apartados anteriores se han planteado una serie de

cuestiones específicas sobre las que basar el análisis de modo que faciliten la tarea de reflexión y examen crítico; lo cual queda recogido a continuación:

El diagnóstico ha de ser realizado aplicando términos de puntos fuertes y

puntos débiles, al tiempo que se trata de mantener siempre el mayor grado de objetividad posible.



7.3 DIAGNÓSTICO EN TÉRMINOS DE FORTALEZA Y DEBILIDADES

Como resultado del examen interno al que se han sometido las capacidades

de cada uno de los promotores del proyecto empresarial se han obtenido dos listas representativas en las que quedan plasmadas las fortalezas y amenazas, respectivamente, con las que nos encontraremos a la hora de llevar a cabo la empresa propuesta.

A continuación se describen cuales van a ser estas ventajas e inconvenientes

con las que se va a encontrar el empresario a lo largo de la actividad empresarial: Puntos Fuertes.

Perseverancia, puesto que se trata de unas personas que han

conseguido muchas de sus metas a lo largo de su vida, en las que se

dan las combinaciones adecuadas de caracteres para sacar adelante

los proyectos que se proponen, demostrada por otra parte, en

experiencias anteriores.

Grandes dosis de energía y sobre todo, entusiasmo por desarrollar

este proyecto empresarial concreto.

Carácter, dinámico y agradable; características muy importantes de

cara a la satisfacción del cliente durante el desarrollo de las

actividades.

Dotes de mandos necesaria para trabajar con grupos de personas,

cualidad muy importante a la hora de ofrecer cualquier servicio o

producto.

Buenas relaciones con la administración local y con los directores de

los bancos de la zona.

La formación de la persona es la idónea para este tipo de actividad, ya

que posee la capacidad y experiencia necesaria para la dirección del

centro.

Sólida relación entre los componentes del grupo, pues existen lazos

familiares y una buena coordinación entre ellos además de poseer

una gran capacidad para trabajar en equipo.

Gran habilidad comercial y alta experiencia en el tema.

Fondos propios adecuados, pues se posee más del 50% de la inversión

requerida para llevar a buen fin le empresa que nos proponemos.

Puntos Débiles.

Escasa experiencia en el sector hotelero y del turismo. Ningún tipo de

formación en este campo concreto.

Escasa comprensión de la nueva empresa, lo que conlleva un

desconocimiento de los problemas con los que nos iremos

encontrando a lo largo de la actividad empresarial.



Falta de tiempo para dedicarle a la empresa de uno de los socios.

Además de ser propietarios de la finca se cuenta con profundos

conocimientos del terreno y del entorno que lo rodea.



8. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

8.1 INTRODUCCIÓN

Una vez llegados a este punto de desarrollo del Plan Empresarial podemos llevar a cabo un análisis de la situación actual en la que nos encontramos, es decir, se trata de organizar los datos recogidos en los análisis externo e interno y expresarlos en términos de oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas. Entenderemos por Oportunidad toda situación externa a la empresa y, en consecuencia, sobre la que no se tiene ningún poder de actuación que pueda favorecer o ayudar a la actividad empresarial. Entenderemos por Amenaza toda aquella circunstancia externa a la actividad de la empresa que pueda afectar de forma negativa al logro de los objetivos propuestos por la misma. Entenderemos por Debilidad todas aquellas características propias de la empresa que constituyan o puedan constituir obstáculos internos de cara al logro de los objetivos propuestos. Entenderemos por Fortaleza todas aquellas características propias de la empresa que faciliten o favorezcan el logro de los objetivos marcados por la dirección de la misma. Por último, como objetivo final de esta reflexión trataremos de clarificar las siguientes cuestiones:

Las Oportunidades que se deben explotar aprovechando los puntos

fuertes y paliando los puntos débiles que afecten a la capacidad

competitiva.

Identificar los factores de éxito en el sector elegido que permitan la

incursión y supervivencia de la empresa propuesta en el mercado.

Identificar cuáles son las Amenazas que puedan ocasionar el mal

funcionamiento de la empresa o supongan un riesgo para la misma.



8.2 OPORTUNIDADES

A continuación se exponen los factores externos no controlables, o casi no controlables, que favorezcan o puedan favorecer el cumplimiento de metas y objetivos de la empresa:

Mercado con tendencia estacionaria

El turismo interior andaluz en el último año ha registrado unos

valores solamente superados en tres ocasiones, implicando una subida

con respecto al año 2010, debido al aumento del turismo no nacional,

porque el nacional ha caído en estos últimos tiempos. Según la Junta de

Andalucía se espera para este año una estabilidad similar al año anterior.

Ventajas fiscales para la pequeña y mediana empresa.

Ayudas para el fomento del empleo.

Esta es una situación favorable con la que se pretende potenciar la

inversión y creación de nuevas empresas que creen empleo. Estas ayudas

se traducen en una mejora de la financiación de las empresas en

crecimiento o de nueva creación que suelen tener dificultades para

supera los primeros años de actividad.

Existencias de subvenciones y otras ayudas.

Grandes necesidades de personal cualificado con carácter temporal.

Debido a la situación actual, a las características del sector

estudiado (la empresa no podrá mantener una plantilla fija) y la alta tasa

de desempleo existente, se tendrá la posibilidad de contratación de

personal suficiente en el momento preciso y de que estos posean la

formación necesaria

Zona virgen en materia de turismo rural.

8.3 AMENAZAS

A continuación se exponen los factores externos no controlables que perjudiquen, o puedan llegar a perjudicar el cumplimiento de los objetivos o metas de la empresa que nos proponemos:

Poder negociador de los clientes

Debido a una cuestión de economías de escala en el alojamiento a

grupos y en las actividades de turismo activo que se organizarán para



grupos de clientes de entre 15 y 20 personas, el hecho de que el grupo

sea números le permite negociar en cuanto a los precios de los servicios,

exigiendo algún tipo de descuento no previsto.

Riesgo de entrada de posibles competidores

Esta es una amenaza con la que hay que contar en todo momento,

por lo que debemos estar alerta y estudiar a la competencia

continuamente.

Posibilidad de amenazas por parte de las agencias de viajes.

En el mundo del turismo la legislación existente deja algunas

lagunas en las que puede haber enfrentamientos entre los distintos

negocios que comparten este sector. Existe un riesgo de posibles

denuncias por parte de las agencias de viajes cuando no se vean incluidas

como participantes intermedios en el negocio para llegar a los clientes.

Barreras de entrada por parte de los Tour Operadores.

Los Tour Operadores son mayoristas de productos turísticos.

Puede darse el caso de que nuestro producto no pueda comercializarse a

los clientes de otros hoteles de la zona o alojamientos rurales al estar

éstos totalmente cubiertos por estos mayoristas.

8.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Las Fortalezas y Debilidades se corresponden con los Puntos Fuertes y los Puntos Débiles que se identificaron anteriormente al llevar a cabo el Análisis Interno del Plan Empresarial, por lo que se considerarán sin que sea necesario que se expongan nuevamente.

8.5 MATRIZ D.A.F.O.

Los cuatro apartados anteriores se recogen de forma esquemática en el cuadro representado en la siguiente figura, con el fin de analizar una situación ideal de la empresa que nos proponemos en la que las Fortalezas nos permitan aprovechar las Oportunidades que nos ofrece el entorno, al tiempo que reducimos o eliminamos en todo lo posible las Amenazas existentes y paliamos las Debilidades.



ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Perseverancia Escasa experiencia en el sector

Grandes dosis de energía Escasa comprensión de la nueva empresa

Carácter, dinámico y agradable Falta de tiempo para dedicarle a la empresa de uno de los socios

Dotes de mando Pocos conocimientos del entorno y terreno

Buenas relaciones con la administración local y bancos

Formación de la persona

Buena relación entre los emprendedores

Fondos propios adecuados

Tabla 11.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mercado con tendencia estacionaria Poder negociador de los clientes

Ventajas fiscales para la pequeña y mediana empresa

Riesgo de entrada de posibles competidores

Ayudas de fomento del empleo Posibilidad de amenazas por parte de las agencias de viajes

Existencias de subvenciones y otras ayudas Barreras de entrada por parte de los Tour Operadores

Zona virgen en materia de Turismo Rural

Grandes necesidades de personal cualificado con carácter temporal

Tabla 12.



9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

9.1 INTRODUCCIÓN



En las etapas anteriores nos hemos encargado de centrar el campo de

actuación en el cuál la empresa va a desarrollar su actividad, mediante la definición de la misión de la misma. Una vez llevadas a cabo las etapas de análisis del entorno y el diagnóstico interno correspondiente, y habiéndose detectado en consecuencia las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que nos atañen, tenemos que establecer cuáles van a ser los objetivos estratégicos del proyecto empresarial que nos proponemos, y en base a los cuales se definirán las diferentes políticas a seguir.

En el desarrollo de esta etapa contemplaremos cuáles son nuestros

propósitos para los próximos años, identificando la posición en el mercado en la que desearíamos posicionarnos, y la cual nos marcaremos como objetivo, y cuáles son las previsiones que en realidad suponemos para esos años venideros.

Por lo tanto, los objetivos de la empresa que vamos a definir no son más que

una declaración expresa, formal y realista de cuáles son los logros que la empresa desea, y espera, conseguir en los próximos años tras el análisis exhaustivo de los apartados anteriores.

9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

A la hora de definir cuáles van a ser concretamente los objetivos de la

empresa, estos han de estar expresados con total y absoluta claridad, reuniendo así una serie de características comunes que se recogen a continuación:

Ser cuantificables. No basta con describir un mero propósito como el de mejorar la rentabilidad

o vender más, sino que hay que otorgarles un valor numérico que proporcione una visión objetiva.

Ser medibles. Ha de poder establecerse un sistema de medidas que permita conocer si

efectivamente los objetivos propuestos se han alcanzado con éxito, por lo que tenemos que fijar conceptos tales como cantidad, calidad, tiempo o coste, entre otros.



Ser redactados con claridad. Los objetivos han de ser plasmados de una forma breve, concisa y clara, sin

que haya lugar a falsas interpretaciones, especialmente para que los responsables de las tareas puedan asumirlos fácilmente.

Ser alcanzables. A la hora de fijar los objetivos se ha de estar seguro de que, con un esfuerzo

por parte de las personas implicadas, se puede llegar a este fin, y no convertirse en una utopía.

Ser controlables. De forma periódica, todos y cada uno de los objetivos fijados han de poder

ser controlados a través de las medidas anteriormente señaladas. Además de ser claros, concretos y huir de las vaguedades, ya que en caso

contrario proporcionarían una base muy débil para trabajar en su consecución, los objetivos han de poseer al mismo tiempo un carácter desafiante, es decir, han de ser ambiciosos, puesto que en otro modo no se progresaría y se correría el riesgo de instalarse en la comodidad.

9.3 TIPOS DE OBJETIVOS

Para el caso concreto de la empresa que nos proponemos hemos decidido

establecer un horizonte temporal a medio plazo, es decir, de tres años de duración. En caso de haber tomado un horizonte inferior, esto es, a corto plazo (un año) los cálculos y previsiones serían muy parecidos a las del curso anterior puesto que los datos iterativos serían muy recientes.

Por otro lado, si hubiésemos tomado un horizonte mayor, esto es, a largo

plazo (cinco años) los cálculos iterativos nos proporcionarían unos datos poco realistas, pues no se contaría con la situación económica del país para esos años, además de la complejidad añadida a la que darían lugar esos cálculos.

El proceso de establecer los objetivos ha de realizarse desde lo general a lo

particular, pues existen otros tipos de objetivos si consideramos, no sólo el horizonte temporal de la empresa, sino también los niveles de ésta involucrados.

De esta forma, los objetivos generales de la empresa, cuya responsabilidad

de alcanzarse corresponde a la Alta Dirección, se establecen, o bien en términos de rentabilidades financieras o económicas en el caso de tratarse de organizaciones con ánimo de lucro; o bien en términos de rentabilidades sociales en el caso de tratarse de instituciones públicas o privadas sin ánimo de lucro.



Una vez establecidos estos objetivos corporativos o generales, han de ser trasladados a las diferentes áreas funcionales de la empresa. Así, por ejemplo, en el área de marketing el objetivo podría consistir en alcanzar un determinado volumen de ventas, a lo largo de un período concreto, en cada línea de productos, y con un determinado margen de rentabilidad.

9.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos pueden ser establecidos de forma externa a la organización, o

bien, internos a la misma. De todos modos, a la hora de establecer los objetivos estratégicos de la empresa debemos tener en cuenta que existen tres áreas claves y determinantes para la misma, siendo las áreas de marketing, producción y financiera, de las que dependerá en gran medida el funcionamiento y éxito futuro del negocio.

Será pues, para las mencionadas áreas para las que estableceremos los

objetivos estratégicos. Tras un análisis exhaustivo de todo lo anteriormente redactado, se ha llegado a la conclusión de que los principales objetivos a tener en cuenta y fijar como factores clave de éxito son los siguientes:

Objetivo de Posicionamiento.

Objetivo de Venta.

Objetivo de Rentabilidad

9.4.1 OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO

El objetivo de posicionamiento representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales percibirán y recordarán a la empresa, y por tanto es de aquí a partir de la que derivará su imagen. Es decir, depende de la imagen que el público tenga de la empresa, y no así de la imagen interna de ésta.

Para conseguir un cierto posicionamiento, toda la organización así como las

políticas empresariales deben dirigirse a difundir y demostrar la imagen que se desea el público en general tenga de la misma.

El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un

servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que opte por esta empresa y no por la de cualquier otro competidor.

Para la empresa de turismo rural que nos proponemos se ha fijado como

objetivo el posicionamiento de ser apreciada por el cliente positivamente como una empresa joven con la que se tiene garantizada la diversión, pero siendo al mismo tiempo de carácter serio y cumplidora de los compromisos adquiridos.

Tras una reunión con los promotores de la empresa, la intención de los

mismos es que la empresa posea los siguientes atributos:



Perfecto estado de los elementos del hotel y casa (instalaciones,

limpieza, pintura, mobiliario, etc.).

Adecuación de la finca y caminos de acceso.

Personal cualificado en atención al cliente.

Perfecta organización de todos los detalles de las distintas actividades

desarrolladas.

Equipo altamente cualificado para desarrollar las técnicas y métodos

necesarios para cada una de las actividades deportivas ofertadas.

Personal con buenas dotes pedagógicas que faciliten el aprendizaje

para los pocos iniciados en algunas de las actividades.

Perfecta concordancia entre los servicios ofertados y los que

realmente hayan sido recibidos.

Materiales empleados en perfectas condiciones y de excelente

calidad, transmitiendo una sensación de seguridad en todo

momento.

Personal cualificado en el trato de niños, siendo capaces de

controlarlos en todo momento, además de saber enseñarles y

divertirlos.

9.4.2 OBJETIVOS DE VENTAS

El objetivo de ventas representa el volumen de ventas esperado por la empresa. Para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas del que se dispone o, en nuestro caso, se prevé, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa establecido en función del mercado al que se pretende servir, y no en función de los deseos o intuiciones personales.

Las previsiones realizadas han sido basadas en las acciones comerciales

genéricas previstas, las previsiones de crecimiento del mercado que se pretende servir y el análisis DAFO del mismo. Este objetivo de ventas ha sido cuantificado lo máximo posible, al tiempo que se ha estimado su evolución en el tiempo por un período de tres años.

El objetivo de ventas ha sido realizado en una forma lo más realista posible al

tiempo que un tanto ambiciosa, con el fin de motivar a cada uno de los departamentos involucrados en su consecución.

Como mínimo, las ventas deberán estar por encima del punto muerto, con el

fin de poder cubrir así los costes fijos ocasionados durante la actividad empresarial. Por ello, antes de establecer cuáles van a ser las cifras de venta objetivo para un cierto horizonte temporal se ha realizado el correspondiente análisis de coste de nuestras actividades.

Análisis de costes



El punto de equilibrio, o punto muerto, se define como aquél volumen de

actividad con el que la empresa simplemente cubre gastos, sin tener beneficios ni pérdidas. Como es natural, los gastos se dividirán en gastos fijos y gastos variables; entendiéndose por gasto fijo aquél coste que no depende del volumen de actividad, es decir, cuyo total no cambia en función de la producción realizada; y por gasto variable, se entenderá a todo el coste variable que sí se vea afectado por el volumen de producción.

Teniendo en cuenta estos conceptos se tiene la siguiente deducción:

Beneficio = Ingresos – Gastos Fijos – Gastos Variables

Por lo tanto, en el punto de equilibrio se tendrá un beneficio nulo, es decir:

Beneficio = 0 = Ingresos – Gastos Fijos – Gastos Variables

O bien, expresándolo de otra forma:

Gastos Fijos = Ingresos – Gastos Variables = Margen de Contribución

De esta última igualdad puede deducirse que del Precio de Venta de una unidad de producto, una parte deberá cubrir los Costes Variables que son aquellos en los que se incurrió por producir precisamente dicha unidad; mientras que al resto es lo que se denomina Margen de Contribución que deberá cubrir los Gastos Fijos al tiempo que produce un cierto Beneficio.

El Punto de Equilibrio puede ser redefinido, entonces, como aquél volumen

de actividad en el que el Margen de Contribución cubre exactamente los Gastos Fijos.

Teniendo en cuenta la siguiente notación:

Precio de Venta Unitario PVU

Costes Variables Unitarios CVU

Costes Fijos Totales CF

Margen de Contribución Unitario MCU

Punto de Equilibrio (en unidades) ne

Tabla 13.

El Punto de Equilibrio puede hallarse de la siguiente forma:

De esta fórmula se deduce que el Punto de Equilibrio, expresado en unidades

vendidas, se calcula simplemente dividiendo los costes fijos totales entre el margen de contribución unitario. En esta empresa, como suele ocurrir en la mayoría de los casos, existen varios tipos de productos, por lo que el cálculo del



punto de equilibrio no resulta tan trivial. La mayor dificultad se encuentra en determinar cuál es el volumen de actividad, el cual no podrá ser hallado sin llevar a cabo previamente alguna suposición adicional.

Lo más frecuente es tomar como punto de partida una cierta composición de

las ventas, o proporción en la que se va a producir y vender cada uno de los productos relativamente al resto.

Normalmente, resulta mucho más útil expresar el punto muerto en euros de

venta que en número de unidades de un producto promedio que, como tal, es inexistente. Para ello la operación a realizar es simplemente multiplicar el precio promedio.

Haciendo una estimación de los costes fijos mensuales de esta empresa para

su primer año de funcionamiento se obtiene el siguiente resultado:

Gastos de Personal 7.700 (€/mes)

Consumos mínimos de Luz, Agua y Teléfono

225 (€/mes)

Promoción 600 (€/mes)

Gastos Financieros 500 (€/mes)

Amortizaciones 4.010 (€/mes)

Seguros (RC) 350 (€/mes)

Total Costes Fijos 10.415 (€/mes)

Tabla 14.

Para el cálculo del producto promedio hemos considerado los cinco tipos de servicios diferentes que va a ofrecer la empresa que nos proponemos. Por otro lado, aunque en este punto de desarrollo del proyecto empresarial aún no se han fijado completamente todos los componentes, si podemos describir éstos en rasgos generales al tener una idea aproximada tanto de su precio como de sus costes variables.

Los tipos de servicios que nos proponemos llevar a cabo en la empresa

quedan recogidos a continuación de la siguiente forma:

Producto A: Excursión de un día de duración en el que se realizarán

actividades culturales. El precio de venta de este servicio será

aproximadamente de 30 € por persona. Se trabajará con grupos de

más de 15 personas, por lo que el precio total estimado de venta del

servicio es de 450 € por unidad.

Producto B: Actividades centradas en el deporte de aventura.

Tendrán una duración de un día. El precio por persona estará en torno

a 30 €. Para realizar este servicio se considerará grupos de 20

personas como mínimo, por lo que el precio total de venta del

servicio es de 600 € por unidad.



Producto C: Componen juegos educativos en el medio natural. Tendrá

una duración de un solo día. El precio de este servicio se sitúa en 25 €.

Para llevar a cabo estas actividades habrá como mínimo un grupo

superior a 40 personas, implicando un precio total de 1000 € por

unidad.

Producto D: Este actividad es únicamente la de Paint-ball. Tendrá una

duración de 200 bolas ó una hora de juego. El precio será de 30 €. Con

un mínimo de 10 personas para realizarlo, siendo el precio final de

300 €.

Producto E: Este se refiere al alojamiento rural en el hotel, siendo la

duración mínima de una noche. El precio del alojamiento en el hotel

ronda los 35 € por noche en habitación doble. Se puede contratar por

adelantado servicios de comidas (desayuno, almuerzo y cena) con un

suplemento de 10 € por persona.

Producto F: Este producto implica el alojamiento en casa rural, con

una duración mínima de dos noches. Siendo el valor del

arrendamiento de 150 €/día, de toda la casa. Como en el producto

anterior, se puede contratar por adelantado servicios de comidas, con

suplementos por persona de 100 €/día.

Las proporciones estimadas en las que se venderán cada uno de los servicios según el número de unidades que de cada uno de ellos se oferten son las que se presentan a continuación:

Producto A 4 %

Producto B 13 %

Producto C 12 %

Producto D 39 %

Producto E 34 % Producto F 7 %

Tabla 15.

Por lo que podemos calcular el precio unitario del producto promedio de la siguiente manera:

Precio Unitario del Producto Promedio = 524,3 € El Margen de Contribución en este tipo de servicios suele estar en torno al

40% según datos extraídos de diversos estudios de mercado, con lo cual, en nuestro caso se tendrá que:

Margen de Contribución Unitario = 209,72 €



Con estos cálculos previos, ya tenemos todos los datos y estamos, en

condiciones de poder calcular el Punto Muerto del negocio de forma aproximada, sin más que dividir los Costes Fijos Totales entre el Margen de Contribución Unitario:

Punto de Equilibrio (en uds.) es aproximadamente de 66 unidades del Producto Promedio al mes.

Poniendo el resultado en función de una cifra de ventas global, el Punto de

Equilibrio se correspondería con una facturación mensual aproximada de:

Punto de Equilibrio (en €/mes) =34.148,85 €/mes Fijación de la Cifra de ventas Teniendo presentes los cálculos realizados en el apartado anterior, se ha

procedido a fijar unos objetivos de ventas para los tres primeros años de funcionamiento del negocio.

Las cifras de ventas a manejar van a responder a dos criterios fundamentales:

Por un lado han de ser realista, pues de nada vale fijarse unos

objetivos que sean imposibles de alcanzar, ya que luchar para

conseguir unos resultados utópicos puede conducir a abandonar la

lucha incluso antes de haberla empezado, perdiendo así el sentido de

la fijación de objetivos.

Por otro lado, se ha de ser un poco ambicioso y fijarnos unas metas

que, aunque sean alcanzables para la empresa, suponga un esfuerzo y

una dedicación por parte de todos los departamentos.

Los objetivos de ventas que se van a fijar para el primer año serán detallados por los correspondientes meses.

Mientras que los objetivos de ventas de los dos años posteriores serán

expresados tan sólo como una cifra de negocio global. Las cifras de ventas a las que nos acabamos de referir quedan detalladas en

la siguiente tabla. Suponiendo que las proporciones de los distintos gastos se mantendrán

constantes durante estos tres años, la fijación de la cifra de ventas objetivo para



el segundo y tercer año respectivamente, se ha calculado aplicándole un incremento del 15% para cada año.

Por otro lado, los Costes Variables han sido estimados como un 60% de los

ingresos mensuales totales. También se incorporan unas gráficas orientativas que facilite una mayor

comprensión de cuales han sido realmente los objetivos fijados por los promotores de la empresa que nos proponemos, y las cuales representadas juntos a la figura XX.

ANÁLISIS DEL PRIMER AÑO

AÑO 1

PRODUCTO PRE.UNITARIO ENERO FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUN. JUL. AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC. TOTAL

A (und) 562,5 900,00 450,00 900,00 1.350,00 1.350,00 900,00 900,00 0,00 900,00 900,00 1.350,00 900,00 10.800,00

B (und) 587,5 450,00 1.400,00 1.100,00 450,00 1.400,00 1.250,00 1.300,00 600,00 1.050,00 1.100,00 1.050,00 950,00 12.100,00

C (und) 1000 7.000,00 7.000,00 7.000,00 5.000,00 6.000,00 4.000,00 0,00 0,00 7.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 61.000,00

D (und) 300 2.400,00 4.500,00 3.900,00 5.400,00 5.400,00 5.100,00 3.600,00 1.800,00 4.200,00 6.000,00 7.800,00 7.500,00 57.600,00

E (und) 687,5 14.625,00 13.250,00 11.000,00 8.625,00 7.375,00 5.375,00 3.625,00 0,00 10.750,00 13.375,00 18.125,00 16.125,00 122.250,00

F (und) 150,00 300,00 300,00 900,00 600,00 600,00 300,00 0,00 0,00 600,00 600,00 600,00 300,00 5.100,00

INGRESOS TOTALES (€) 25.675,00 26.900,00 24.800,00 21.425,00 22.125,00 16.925,00 9.425,00 2.400,00 24.500,00 27.975,00 34.925,00 31.775,00 268.850,00

COSTES VARIABLES (€) 3.710,00 3.840,00 4.410,00 3.070,00 3.810,00 2.620,00 800,00 200,00 3.890,00 3.820,00 3.800,00 3.410,00 37.380,00

COSTES FIJOS (€) 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 21.359,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 171.614,50

TOTAL DE GASTOS (€) 17.369,54 17.499,54 18.069,54 16.729,54 17.469,54 16.279,54 22.159,54 13.859,54 17.549,54 17.479,54 17.459,54 17.069,54 208.994,50

BENEFICIO NETO ANTES IMPUESTOS 8.305,46 9.400,46 6.730,46 4.695,46 4.655,46 645,46 -12.734,54 -11.459,54 6.950,46 10.495,46 17.465,46 14.705,46 59.855,50

Tabla 16.

Objetivos de ventas del primer año

Para los años segundo y tercero los objetivos previstos de ventas fijados son

expresados como una cifra de negocio global, los que se exponen a continuación:

Facturación Beneficio Antes de Impuestos e Intereses

Año 1 268 850,00 59.856

Año 2 335 150,00 113.356

Año 3 406 150,00 192.966

Tabla 17.

4%

12%

11%

36%

31%

6%

Objetivo de Ventas para el 1º año

A

B

C

D

E

F

Series1

-20 000,00

-10 000,00

0,00

10 000,00

20 000,00

ENERO FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUN. JUL. AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC.

Series1 8 305,4 9 400,4 6 730,4 4 695,4 4 655,4 645,46 -12 734 -11 459 6 950,4 10 495, 17 465, 14 705,

Beneficio Antes de Impuestos e Intereses



9.4.3 OBJETIVO DE RENTABILIDAD

El objetivo de rentabilidad se encarga de expresar los beneficios que espera obtener la empresa como resultado de su actividad. La rentabilidad es una magnitud que puede expresarse de muchas formas, en función de las necesidades para las que se la solicite, entre las más destacadas caben las siguientes:

Rentabilidad Absoluta. Es aquella que sólo se encarga de considerar la

rentabilidad del negocio en función del beneficio neto obtenido.

Rentabilidad sobre las ventas. Es aquél ratio que se obtiene al dividir

el beneficio neto obtenido por la empresa entre las ventas totales

realizadas por ésta.

Rentabilidad sobre los fondos propios. También es conocido como

retorno previsto de la inversión, siendo un ratio calculado al dividir el

beneficio neto del negocio entre los fondos propios.

Para poder fijar un correcto objetivo de rentabilidad ha de realizarse una estimación general sobre los costes en los que se va a incurrir como resultado de la actividad empresarial, donde quedarían recogidos conceptos tales como la mano de obra, las inversiones o las subcontrataciones, entre otros.

Tomando los datos sobre costes y beneficios que se han obtenido en el

apartado anterior, y suponiendo que la estructura de costes va a permanecer prácticamente inalterable en los próximos años, podemos calcular los ratios anteriormente mencionados sin más que aplicar las fórmulas correspondientes, resultando lo siguiente:

Año 1 Año 2 Año 3

€ % € % € %

Ventas 268.850 1,00 335.150 1,00 406.150 1,00

Costes Fijos 171.614,50 0,64 171.614,50 0,51 171.614,50 0,42

Costes Variables

37.380 0,14 50.180 0,15 41.570 0,10

BAII 59.856 0,22 113.356 0,34 192.966 0,48

La presión fiscal para este tipo de empresas de pequeña dimensión se

encuentra en torno al 30%, por lo que el Beneficio Neto Objetivo puede obtenerse fácilmente sin más que multiplicar por 0,7 el valor del Beneficio Antes de Impuestos e Intereses, resultando:


BN Objetivo 36.144 73.681 130.864

Rentabilidad sobre las Ventas

0,21 0,43 0,76

Tabla 18.



10. PLAN DE MARKETING

10.1 INTRODUCCIÓN



Uno de los primeros problemas con los que se ha de encontrar una empresa

de nueva creación es el conseguir nuevos clientes y lograr afianzarse en el mercado en un tiempo razonable.

Gracias a la segmentación del mercado que ha sido llevada a cabo en

apartados anteriores podemos decidir cuáles van a ser concretamente los segmentos a los que nos dirigiremos así como las estrategias de marketing que estamos dispuestos a adoptar. Es necesario, por tanto, definir cuál es la posición más ventajosa para la empresa, con el fin de conocer y concretar el comportamiento a seguir en relación al segmento de mercado al que nos enfoquemos.

La empresa ha valorado el atractivo que ocasionan todos y cada uno de los

segmentos definidos anteriormente, y una vez concluido dicho análisis y tras una profunda reflexión, la empresa ha de pasar a elegir cuáles van a ser los segmentos de mercado objetivos de la misma. Es precisamente la elección de estos mercados objetivos lo que recibe el nombre de estrategia de posicionamiento.

Una vez concluido el posicionamiento estratégico, nos será posible

individualizar a los propios mercados objetivos y definir para cada uno de ellos el “marketing mix” más eficaz, es decir, la combinación de acciones de marketing a seguir con cada elemento, por separado, de forma que se la permita crear o desarrollar la demanda de sus productos.

Existen cuatro tipo de acciones con las que se desarrollan todas las

actividades necesarias para poner el producto en el mercado, estas cuatro acciones son las que en el lenguaje del marketing se identifican como las cuatro P: Product (Producto), Price (Precio), Place (Comunicación) y Promotion (Distribución).

La elaboración de un plan de marketing persigue dos objetivos diferentes,

uno enfocado hacia la propia empresa y otro referido a los clientes; por lo que se habla entonces de los siguientes términos:



Un fin interno, en el que se estudiarán las acciones necesarias para

ayudar a la empresa a conseguir unas determinadas rentabilidades

económicas en el caso de ser una entidad con ánimo de lucro, o bien,

unas rentabilidades sociales en el caso de tratarse de entidades de

servicios públicos o similares.

Un fin externo, en el que el objetivo buscado será conseguir que los

clientes queden encantados con nuestros servicios, es decir, que

nuestro producto les aporte unos beneficios que superen sus

expectativas. Lo que el cliente recibirá de más en nuestro producto

serán propiedades intangibles que favorezcan la fidelidad hacia la

empresa, puesto que estas cualidades no las encontraría en la

competencia. De este modo favorecemos al mismo tiempo la

rentabilidad de la empresa al tener que realizar menos esfuerzos a la

hora de vender el producto o servicio.

10.2 EL PRODUCTO

El producto se define como el conjunto de elementos, materiales e

inmateriales, que responden a las funciones de uso y estima que el consumidor desea, para los servicios que demanda así como la capacidad de estos para satisfacer sus necesidades.

A la hora de llevar a cabo el plan de marketing es importante conocer cuáles

son los atributos del producto que inducen al consumidor a comprarlo; es por esto que se debe distinguir entre lo que sería, por un lado, el producto material y, por el otro, los atributos del producto:

El Producto Material.

El producto material o servicio es el conjunto de propiedades tangibles y objetivas del mismo, con las opciones extras incluidas en la entrega de servicio postventa, información, marca o embalaje, entre otras.

Los Atributos del Producto.

Los atributos del producto es el conjunto de característicos intangibles y subjetivas que están en la mente de los clientes, pero que sin embargo, son medibles; es decir, es el producto como conjunto organizado de propiedades de marketing, expresadas en términos relativos a las necesidades que éste satisface.

Es en el concepto de atributos del producto donde podemos encontrar una

ventaja interesante frente a los competidores. Cuando se trata de empresas pequeñas, tal como es el caso que nos atañe, las mejores opciones, en lo que a estrategias a adoptar se refiere, es elegir entre la segmentación o la



diferenciación. En ambos casos el objetivo que se debe perseguir es dotar al producto o servicio de características o atributos, distintas a las de los competidores, importantes para los clientes y que resulten fácilmente comunicables.

Las propiedades exclusivas con las que pretendemos dotar al producto es lo

que se conoce como valores únicos, y son los que proporcionarán una ventaja competitiva a la empresa en su mercado.

Uno de los mayores problemas con los que nos encontramos a la hora de

definir estos valores únicos, además de su complicada búsqueda y definición, es que siempre se corre el riesgo de que la competencia los copie, con lo cual dejarían de ser útiles para el propósito de su diseño.

Es por esta última razón por la que no se debe intentar una diferenciación en

características físicas del producto, puesto que son las más fácilmente copiables y su duración en el mercado como ventaja competitiva resulta ser bastante corta. Hay procurar diferenciarse, por tanto, en los atributos del producto, puesto que aunque éstas también sean propiedades imitables, resulta más difícil y costoso conseguirlas puesto que se trata de percepciones subjetivas que los clientes tienen de nuestros productos.

Se considera, por tanto, al producto o servicio como un conjunto de factores

cuya función será la satisfacción de las necesidades de los clientes. Al conjunto de elementos con los que el fabricante rodea al producto base

para constituir la oferta, y que el consumidor aprecia e identifica, es lo que se conoce como mix del producto, siendo los elementos constitutivos de éste básicamente los siguientes:

Servicio Calidad

Marca Garantía

Envase Embalaje

Servicio Postventa Mantenimiento

Instalación Financiación

Se considera entonces que estamos tratando con lo que se denomina el producto aumentado, es decir, un producto diseñado de tal modo que ofrezca al cliente mucho más que los beneficios básicos que éste esperaría del mismo. Un esquema básico de lo que sería el concepto de producto aumentado queda recogido en la siguiente Figura (Producto Aumentado) que se muestra a continuación:



Figura 6.

10.3 POLÍTICA DE PRODUCTOS

10.3.1 LÍNEAS DE PRODUCTOS

Antes de definir la línea de productos hay que concretar la definición de lo que sería una gama de productos, siendo ésta la formada por un conjunto de productos que comparten una serie de características homogéneas. Son precisamente estas gamas las que a su vez se dividen en las distintas líneas de productos fabricados o vendidos por la empresa, y que constituirán las diversas referencias bajo las que venderá sus productos al mercado.

La empresa de turismo rural que nos proponemos va a trabajar con tres

líneas de productos básicamente. Exigiendo así una línea de productos para cada uno de los segmentos objetivos seleccionados. La clasificación a la que nos referimos es la siguiente:

Actividades culturales.

Actividades de Aventura.

Alojamiento Rural.

A continuación se describirá de forma más detallada y explícita cada una de las distintas líneas que nos proponemos generar, en todos y cada uno de los aspectos que definan a cada servicio en concreto.

Actividades Culturales Esta línea de productos va dirigida a personas mayores que quieren disfrutar

de una jornada en contacto con la Naturaleza o en un entorno rural, alejados en todo caso del estrés, la contaminación y la agitación que la vida en la ciudad supone.



Las actividades que se ofertan son mucho más tranquilas y relajadas que en

los casos siguientes. Se trata de excursiones con un carácter claramente cultural que se podrán combinar con cortos paseos por el campo.

Serán salidas de tan sólo un día de duración, de forma que la jornada termine

a una hora adecuada que no haga necesario el pernoctar en ningún tipo de instalaciones salvo clientes alojados en el hotel o casa rural.

En esta línea de productos debemos de resaltar los siguientes elementos:

Visitas Culturales.

Plaza de toros de Pozoblanco Castillo de Belalcázar

Catedral de la Sierra de Hinojosa del Duque

Se organizarán visitas a localidades rurales y municipios que cuenten con una

riqueza arquitectónica y monumental que cubran las expectativas de los clientes



Degustación de la Gastronomía típica

Se degustará la gastronomía típica de los lugares de la zona, concertando con

anterioridad los menús a degustar con los distintos establecimientos de la zona.

Fiestas Populares



Se participará en los eventos populares de la zona, cuando la celebración de estas fiestas coincida con las fechas de estancia, al tiempo que se conocen las demás costumbres del lugar.

Visitas Guiadas

Actividades de Aventura Los productos que forman parte de esta línea se caracterizan

fundamentalmente por ofrecer a los clientes que los soliciten la posibilidad de participar en ciertos deportes estrechamente relacionados con el medio ambiente, puesto que uno de los elementos indispensables para su práctica es la disposición de un entorno natural adecuado a las necesidades que cada uno de ellos requiere.

Además de este aspecto común, es necesario disponer del material

específico para su correcto desarrollo así como del asesoramiento de una persona especializada que ponga a disposición del cliente los conocimientos técnicos necesarios para llevar a cabo una práctica adecuada que evite los siempre indeseables accidentes y lesiones.

El cliente contará en todos los casos con el material requerido para cada una

de las actividades contratadas. Dicho material deberá ser siempre de excelente



calidad, de forma que el cliente pueda acceder a la mejor tecnología disponible en el mercado al tiempo que se facilita la práctica de cada uno de los deportes.

Además, el material deberá estar siempre en perfecto estado, por lo que

estará sometido periódicamente a los correspondientes controles y mantenimientos que garanticen en todo momento la seguridad de la persona que los vaya a utilizar. La ayuda de un monitor especializado será otro elemento determinante a la hora de definir el producto. El cliente contará con los conocimientos técnicos adecuados en cada una de las actividades los cuales serán comunicados por los monitores al tiempo que cuidarán de que no se cometan errores que puedan suponer algún peligro físico para el cliente.

Con estos productos se ofrece al consumidor la posibilidad de disfrutar de la

Naturaleza al tiempo que se lleva a cabo la práctica de deportes con grandes dosis de aventura.

El cliente se desconecta totalmente de la rutina de la vida diaria viviendo

experiencias absolutamente diferentes a la que ésta le supone. En esta línea de productos debemos de resaltar los siguientes elementos: Rutas a caballo

Este actividad está centrada en la realización de rutas preestablecidas a lomo de caballos, con uno o varios monitores que guiarán la excursión y darán los consejos necesarios para el manejo de los animales. Aconsejado tanto para personas expertas como para inexpertas en el trato con los caballos.

Se podrá contemplar y disfrutar de los maravillosos paisajes que ofrece la

comarca del Valle de los Pedroches sintiendo emociones y sensaciones únicas.



Tiro con Arco

Este servicio ofertado ofrece la posibilidad descubrir las capacidades de concentración, puntería y tranquilidad de nuestros clientes. Además se organizarán torneos. Estarán orientados a todo tipo de edades.

Es una oportunidad única de poder realizar un deporte con características

especiales en un entorno de naturaleza. Paint-Ball

Este deporte descubierto hace relativamente poco, tiene una gran demanda en nuestro país. Por lo que es una gran oportunidad de ofertarlo en un entorno único, como es el corazón de la Sierra de Solana, rodeado de olivares, casas de jornaleros del siglo XVII y XIX y de infraestructuras como canales y acueductos.



Habrá diferentes escenarios de batallas y antes del comienzo del juego se

realizará una inmersión de los participantes en las condiciones iniciales de las contiendas.

Senderismo

Esta actividad consiste en el desplazamiento a pie por los caminos, sendas y trazas que unen un origen y un destino, más o menos próximos a la civilización, pero pasando por una serie de lugares donde la influencia del hombre se reduce al mínimo.



Pasar caminando por estos lugares proporciona un íntimo contacto con la fauna, flora, geología y belleza paisajística del entorno.

Tirolina



Bicicleta de montaña

También conocido como Mountain Bike. Se trata de bicicletas pensadas para subir fuertes desniveles y para transitar por caminos accidentados. Se recorrerán unos itinerarios preestablecidos que exigieran unos mínimos niveles de técnica y fondo físico.

Con estas actividades base se irá desarrollando toda la gama de esta línea, en

función de las diversas combinaciones que se hagan y las cuales dependerán del entorno natural elegido y de las personas a las que vaya el producto.

Alojamiento Rural Esta línea de productos está dirigida a un público de edad variada, como ya

hemos comentado anteriormente, desde jóvenes universitarios hasta personas mayores que quieren disfrutar de la tranquilidad que ofrece el entorno. Durante la estancia se mezclarán actividades de distinta índole, desde la práctica de deportes, hasta visitas culturales, combinándose el tiempo de ocio con el descanso.

Para este aspecto del producto se han pensado varias opciones donde elegir,

según las necesidades del consumidor, por lo que se podría optar en primer lugar por utilizar el alojamiento de una de las fincas que contará con un hotel rural que era un antiguo cortijo de los terratenientes el cual va a ser objeto de reforma en este proyecto. La oferta es de 15 habitaciones dobles (30 personas) contando con todos los requisitos de infraestructura que marca la ley de turismo en materia de alojamiento rural.



Los servicios mínimos que se prestarán serán el de alojamiento y el de

limpieza de habitaciones y cambio de lencería de cama y baño a la entrada de nuevos turistas.

Además, el de restauración con gastronomía tradicional de la comarca en que

se ubiquen. Los servicios complementarios ofertados son los siguientes:

Comidas y bebidas. (Contratados con anterioridad).

Custodia de valores.

Lavandería.


comarca.



Las instalaciones con las que cuenta el Hotel son las siguientes:

Piscina

Bar comedor.

Observatorio de estrellas

Huerto ecológico.

Picadero de caballos.

Zonas para actividades de aventura.



La segunda alternativa es la otra finca que contiene una casa rural antigua dónde los propietarios la habitaban antiguamente en la campaña de la aceituna. Consta de cuatro habitaciones con un límite de plazas de 10, contando con todos los requisitos de infraestructura que marca la ley de Turismo en materia de alojamiento rural.

Los servicios que se ofrecerán a la entrada de los huéspedes, será cambio de

sabanas de camas, toallas de baño y limpieza. Los servicios complementarios ofertados son los siguientes:

Comidas y bebidas. (Contratados con anterioridad).

Custodia de valores.

Lavandería.




comarca.



Las instalaciones con las que cuenta la casa rural son las siguientes:

Observatorio de estrella.

Piscina.

Otra opción de alojamiento podría ser en camping en la primera finca, mediante tiendas de campaña o la de hospedarse en viviendas rurales o casas de pueblo de la zona y así poder optar a contratar nuestros productos de turismo activo.

10.4 DIFERENCIACIÓN

Los servicios que ofrece la empresa que nos proponemos deben poseer

alguna característica que los diferencie de los que oferta nuestra competencia. En caso contrario, es decir, si no existe ninguna diferencia apreciable por el consumidor entre lo que ya existe en el mercado y nuestro producto, éste no va a encontrar ninguna razón para comprarnos a nosotros y no a la competencia.

Por tanto, debemos de dotar al servicio que nos proponemos a ofrecer de

unos valores únicos que nos permitan estar en una buena situación competitiva con respecto a la competencia.

En nuestro caso, los valores únicos a los que nos referimos se buscarán en los

siguientes campos concretamente:



Profesionalidad y Cualificación del personal. La calidad del servicio está directamente relacionada con el personal elegido

para cubrir sus funciones. Además de tener los conocimientos teóricos y técnicos requeridos para desarrollar sus respectivos trabajos, han de poseer otra serie de cualidades que son igualmente importantes, como pueden ser las dotes pedagógicas, la amabilidad y la cortesía en el trato con el cliente, la puntualidad y seriedad necesaria para cumplir con todos los puntos de los programas establecidos previamente y, por supuesto, ser capaces de asegurar la confortabilidad y diversión continua del cliente.

Posibilidades extras en el alojamiento. Se ofrecerá al cliente la posibilidad de elección de la habitación del hotel (de

las disponibles en el momento de la reserva) que más les agrade. Así como la posibilidad de que los clientes puedan llevar sus mascotas a ambos recinto, ofreciéndoles un lugar para el cuidado y refugio de éstas. De esta manera las personas podrán sentirse protagonistas en todo momento.

Flexibilidad en el diseño de las actividades. Para grupos numerosos de más de 20 personas, se ofrecerá a los clientes la

posibilidad de participar activamente en el diseño del viaje, dejando abiertas algunas cuestiones como pudieran ser la elección del entorno o las actividades concretas que se quieren practicar, siempre dentro de la gama de entornos ofrecidos por la empresa. Se partirá en cualquier caso de un diseño base al que se añadirán estos últimos detalles, puesto que no es deseable que se den circunstancias en las que se complique el consenso de opciones.

Elección del entorno para el desarrollo de las actividades. El enclave geográfico que se escoja para desarrollar cada una de las

actividades es uno de los elementos clave del servicio. La elección del entorno, se trata pues, de un factor determinante ya que el mismo paquete de actividades puede dar lugar a dos productos totalmente distintos, dependiendo del lugar elegido. Por este motivo se buscará la diferenciación basada en este elemento, eligiéndose como zonas objetivos sobre las que montar el programa de actividades aquellas que no sólo ofrezcan las condiciones necesarias en cuanto a orografía, vegetación o fauna se trata, sino que además hayan sido escasamente explotadas por la competencia.

10.5 COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

Frecuencia de la compra

Algunos de los servicios que se pretenden ofrecer por esta empresa son de un claro carácter temporal. Las actividades de aventura son contratadas en su



mayoría durante los fines de semana excepto en verano y días festivos en la mayoría de los casos, si no hablamos de los clientes menores de 16 años, que en ese caso serían contratadas dichas actividades durante los días laborables, exceptuando la estación de verano. Las actividades culturales, al tratarse de excursiones dirigidas principalmente a personas jubiladas, pueden organizarse para cualquier día del año, con independencia de que sea laboral o festivo.

El Alojamiento como ya hemos comentado estará activo durante todo el año

siendo más efectivo en fechas de primavera y otoño, en invierno la afluencia dependerá de la climatología y bajará algo más en la temporada de verano, al existir el gran producto sustitutivo como es el turismo de sol y playa.

Otro factor muy importante que hay que tener en cuenta al analizar el

consumo de los servicios de aventura y cultura es el tiempo meteorológico. En las épocas de lluvias abundantes no será posible la realización de alguna de las actividades, aunque no obstante, otras actividades ganarán en atractivo, puesto que este elemento puede suponer un aliciente más bajo ciertas circunstancias. Con este caso nos referimos principalmente a los clientes aventureros que quieran vivir experiencias donde un tiempo poco favorable les suponga un reto más que superar.

Diferencias entre comprador y usuarios La persona que compra el servicio o producto no coincide en todos los casos

con la que lo usa o disfruta. Es importante saber quién desarrolla cada una de estas funciones, puesto que en el caso de no coincidencia, es necesario el correspondiente reparto de las acciones de marketing. Es decir, el producto o servicio deberá diseñarse para satisfacer las necesidades del usuario final, de forma que la comunicación ha de estar dirigida en todo caso a la persona que decide sobre la compra, pero siempre destacando las características del producto o servicio y los beneficios que le reportarán al usuario.

Esta empresa posee cinco líneas de productos, en función de los

consumidores finales a los que se ha tomado como mercado objetivo.

Los clientes a los que van dirigidos los productos A son personas

mayores, con edades comprendidas entre los 40 y 70 años,

normalmente jubilados y amantes de la Naturaleza y curiosos de las

costumbres de los pueblos andaluces.

En este caso ocurre, al igual que con los usuarios de la Línea B, que los

papeles del comprador y del usuario final recaen en la misma

persona.

Los usuarios de los productos B son, por lo general, gente joven, con

edades comprendidas entre los 18 y los 40 años aproximadamente,

de ambiente urbano, aficionados a los deportes y a la Naturaleza. En



este caso concreto, los papeles de usuario y comprador suelen residir

en la misma persona.

El producto C están enfocadas a las edades comprendidas entre los 10

y 16 años, pertenecientes al sistema educativo de Primaria y

Educación Secundaria Obligatoria. Los papeles de comprador y

usuarios recaen en el mismo individuo.

Los usuarios del producto D están enfocados a personas de un rango

de edad comprendida entre los 18 y 65 años, habitualmente para

grupos de amigos de cualquier edad y grupos de empresas. Siendo los

papeles del comprador y usuario final la misma persona.

Los usuarios del producto E que pueden ser los clientes con edades

comprendidas entre los 36 y los 65 años, sí que es necesario hacer

una distinción entre los papeles del comprador y el usuario final. Los

consumidores finales son precisamente las personas que ocuparán el

alojamiento y no las agencias de viaje y otros intermediarios, los

cuales tendrán que dirigirse a nuestros posibles clientes para

mostrarles todas las cualidades que nuestros servicios poseen,

adecuadas, por supuesto, a sus necesidades.

Los usuarios del producto F tienen las mismas características que las

del producto E. La única diferencia es la del tipo de hospedaje.

10.6 EL PRECIO

El precio es la expresión del valor que tiene para el cliente cada uno de los

productos ofrecidos, tratándose por tanto, de algo subjetivo. El valor de un producto depende fundamentalmente de su grado de utilidad y de su calidad; de la imagen que lo acompaña durante su publicidad y promoción; de su disponibilidad en mayoristas y detallista; y del nivel de servicio que acompaña a dicho producto.

Puede decirse que el precio es la estimación por parte del vendedor del valor

que todo el conjunto anteriormente descrito posee para los compradores potenciales, teniendo en cuenta que estos a su vez disponen de otras opciones para satisfacer las mismas necesidades.

Los productos o servicios que se pretenden ofrecer constituirán una base

económicamente viable para la empresa siempre que encuentre mercados en los que sea requerido, y sea una importante fuente de rentabilidad a un determinado nivel de precios.

En un entorno competitivo, la fijación de precios ha de considerarse no como

una cuestión fija, sino más bien como algo con cierta holgura. Para lograr mayores participaciones del mercado en nuestros productos o servicios es frecuente que se entre en lo que se denomina una lucha de precios. En



consecuencia, el precio fijado por cada uno de los competidores no sólo estará en función de lo que el mercado esté dispuesto a pagar, sino también de los precios establecidos por las restantes empresas del entorno. Sucede también, que las empresas intentan influenciar el comportamiento de la fijación de precios de sus competidores, tratándose de una cuestión muy importante en el aspecto de que una falta de análisis del mismo, puede traer como consecuencia la creación de enemigos empresariales dentro de nuestro sector de operación.

Por tanto, la fijación de precios debe ser consecuencia de un estudio

detallado de factores tanto externos como internos, que condicionan en gran medida la actuación empresarial.

Un esquema válido de actuación en el sentido que acabamos de explicar

sería el que se muestra en la Figura (Fijación del Precio):

Figura 7.

10.6.1 ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS

El precio del producto o servicio ha de ser fijado entre unos límites que

determinen lo que cuesta el producto así como el valor para el cliente. Si el precio fijado por la empresa para un determinado producto o servicio resultase ser más alto que el valor de éste para los consumidores potenciales, traería como consecuencia que no le encontraríamos un lugar en el mercado en el que resultase económicamente viable.



Por otro lado, si el precio fijado para un determinado producto o servicio resultase ser inferior a los costes del producto, la empresa no podría subsistir mucho tiempo en ese mercado.

En consecuencia a todo lo anteriormente mencionado, el fijar el precio de un

producto o servicio entre el coste que le supone a la empresa el generarlo y el valor que los clientes otorgan al mismo constituye una de las principales decisiones estratégicas.

Los Costes del Producto A partir de los datos de los costes fijo y variable en los que se incurre con

cada producto o servicio, está claro que la fijación del precio ha de ser tal que permita cubrir dichos costes al tiempo que genera ciertos beneficios para el empresario. Los costes variables pueden ser reducidos dentro del conjunto de los costes unitarios totales.

El recorte en costes puede ser llevado a cabo mediante mejoras en la

productividad de la mano de obra, o bien, mediante una mayor habilidad de compra de las materias primas y componentes al ser adquiridos en gran volumen. Por otro lado, los costes fijos unitarios también pueden reducirse a medida que aumenta el volumen de compras. Las denominadas economías de escala pueden producirse en ciertos factores o componentes de los costes, en función del tipo de producto que estemos tratando, de los procesos utilizados para fabricarlo y del nivel de gastos comerciales necesarios para poder competir.

El coste del producto se convierte, por tanto, no en un simple número fijo y

constante, sino en un valor variable en función de la estrategia de la empresa y la situación del mercado.

A los efectos de fijación de precios, la manera de calcular los costes es una

cuestión de criterio directivo, pudiéndose hablar de coste total o de coste variable; pudiéndose tratar los niveles de costes registrados realmente en esos momentos o basándose en estimaciones de costes futuros realizados gracias a la curva de la experiencia.

La manera de hacer jugar los distintos factores de coste en la decisión de

fijación de precios dependerá en gran parte de los objetivos de la empresa. El valor Percibido por el Consumidor Con el fin de conseguir unos beneficios medianamente aceptables, a la hora

de fijar los precios, se añadirá un cierto porcentaje a los costes como medida de seguridad. Esta manera de proceder posee la ventaja de que resulta mucho más fácil el cálculo y la fijación de precios, además, si la empresa goza de costes bajos en comparación con sus competidores se aporta indirectamente un cierto grado de protección sobre la competencia.



La contrapartida a la siempre relativa sencillez y seguridad puede verse

reflejada en que los beneficios no sean tan espléndidos como cabía esperar en un principio. En teoría la cantidad de beneficios perdidos o no realizados equivale a la diferencia entre la cantidad que los clientes realmente pagan y la que habrían estado dispuestos a pagar.

El fijar los precios de acuerdo con el valor que tiene el producto para el

consumidor, en contraposición con el sistema de fijación de precios según el coste, entraña en general mayor complejidad y está sujeto a una gran cantidad de conjeturas.

Hay que distinguir entre los conceptos de valor percibido y valor potencial.

Se denomina valor percibido a aquél que el comprador reconoce en el

momento de la compra del producto o servicio.

Se denomina valor potencial al que podría tener un producto para el

comprador tras haber sido adecuado a las necesidades de éste en

función de su manera de verlo y utilizarlo. La determinación del valor

percibido por el consumidor es, sin duda, una tarea comercial; siendo

un objetivo que puede alcanzarse mediante publicidad, acciones de

venta personal o consiguiendo que el comprador pruebe el producto.

De igual forma, se ha de tener en cuenta que el mismo producto puede tener valores distintos para los diferentes grupos de consumidores o segmentos del mercado, entendiéndose por producto no sólo a éste en sí mismo, sino al conjunto de factores que lo constituyen, como podrían ser la marca, la disponibilidad o el servicio que presta el vendedor, entre otros.

Uno de los principales factores a tener en cuenta son las opciones

alternativas que pueden estar al alcance del comprador potencial. Si un comprador puede comprar el producto a un precio inferior si se dirige a otro proveedor, evidentemente ese precio es el que constituye el valor máximo para aquél consumidor. No obstante, para considerar que un comprador tiene opciones efectivas hay que comprobar que posee conocimiento de las mismas y que están a su alcance.

A menudo, el comprador potencial interpreta el precio fijado por el vendedor

como un indicio del valor del producto que éste cree que tiene. Si el propio vendedor no asigna un valor alto a su producto, tampoco es probable que lo asigne el comprador. En consecuencia, el fijar el precio de un producto muy por debajo de lo que el comprador pagaría por otro producto equivalente puede resultar bastante negativo en los beneficios que se pretende obtener. El comprador puede deducir que, de hecho, el precio denota valor y, consecuentemente, escogerá la opción más cara.



En resumen, podemos concretar que el precio de un determinado producto o servicio va a venir determinado en función de los siguientes parámetros:

La utilidad de sus diversos atributos para el comprador potencial.

Las opciones que tiene el comprador y de las cuales tiene

conocimientos.

Hasta qué punto el comprador percibe el precio como una medida del

valor del producto.

10.7 POLITICA DE PRECIOS

En la empresa de turismo rural que nos proponemos se ha seguido una

estrategia, combinación de las anteriormente mencionadas, para llevar a cabo una fijación de precios lo más coherente posible.

En todo momento, se tendrán en cuenta los precios de la competencia para

tener una clara referencia sobre lo que los clientes actuales están dispuestos a pagar por nuestros servicios; siendo éste el límite superior que estableceremos para la fijación de nuestros precios; al menos en la fase inicial, puesto que en caso contrario resultaría muy complicado penetrar en el mercado.

Una vez la empresa haya generado sus propios clientes, estos tendrán una

imagen propia de ella que la distingan de sus competidores, así los consumidores dispondrán de más factores para otorgarle un valor a sus servicios y juzgar si el precio que se ha fijado está de acuerdo con él o no.

Operando de este modo, en fases posteriores se gozará de un poco más de

libertad a la hora de fijar los precios, aunque nunca se perderá la referencia de la competencia. Los precios existentes en el mercado fueron recogidos en apartados anteriores, concretamente cuando se llevó a cabo el análisis externo y se analizó a las empresas competidoras.

Nuestros precios serán fijados en la misma línea y, posteriormente, mediante

un estudio de costes, se comprobará si nuestros precios nos resultan rentables. Por otro lado, no debemos de olvidar considerar el poder negociador que

puedan llegar a tener nuestros clientes. En muchos casos se ofertarán servicios que vayan dirigidos a grupos numerosos, hecho que les confiere un cierto poder a los consumidores para exigir o negociar ciertos descuentos en el precio a favor del número de participantes.

Con el fin de prevenir esta circunstancia, la empresa fijará de antemano una

línea de descuento a disposición de los grupos de clientes que adquieran nuestros servicios, en la que los precios vendrán en función del número de personas que comprendan cada grupo.



Tal y como se efectuó en apartados anteriores llevaremos a cabo un estudio por separado de las distintas líneas de servicios:

Actividades Culturales: Este servicio ha sido diseñado con el propósito

de acoger a grupos numerosos de más de 15 personas, siendo el

precio por personas de unos 30 € hasta un máximo de 25 personas.

Actividades Culturales 450 €/Und Los precios con descuento por un grupo mayor de 25 personas

serían los siguientes:

Número de Personas Precio (€/persona)

>15 y < 25 30

>25 22,50

Tabla 19.

Actividades de Aventura: En esta línea de servicios distinguiremos

entre tres categorías de precios diferentes atendiendo a la actividad

que se realicen.

La lista de precios de las distintas actividades, por persona y día,

que la empresa pondrá a disposición del cliente es la que figura a

continuación; y en la quedan incluidos el monitor y el seguro de

accidentes:

Actividad Precio (€/persona) Personas mínimas

Senderismo 30 20

Mountain Bike 30 15

Ruta a Caballo 50 10

Senderismo – Mountain Bike 40 20

Tabla 20.

El resto de prestaciones del servicio como son la comida y el transporte son contratados de forma separada. En el caso de ser contratados con esta misma empresa no se añadirán al importe los gastos de organización, sino que se les repercutirán los costes directamente.

En otros casos, estos servicios pueden ir por cuenta del propio

cliente, de forma que lo único que la empresa le ofrecería serían los monitores especializados y los materiales necesarios para las distintas actividades.



En caso de tratarse de un grupo compuesto por mayor número de personas, previa negociación con los clientes, se podrán aplicar descuentos del 10% por cada 5 personas en que se vea aumentado dicho grupo.

Juegos de Aventura: Este servicio ha sido diseñado para grupo muy

específico de la población, como son los niños. Esta línea va a tener

un gran peso en la economía de la empresa, ya que es uno de los

servicios más caros por unidad de producto y en el estudio de

mercado uno de los más demandados.

El Precio por persona será de 25 € con un número mínimo de personas para realizar la actividad de 40.

No habrá ningún tipo de oferta ni reducción del precio del servicio, aún si aumentamos el número de personas que consuma la actividad.

En el precio unitario por persona está incluido la alimentación

(desayuno, comida y merienda), seguro de accidente y monitores.

Paint-Ball: : Este servicio ha sido diseñado con el propósito de

disfrutar con la realización de un deporte de estrategia en el medio

natural con grupos de amigos o compañeros de empresas, siendo al

menos 10 personas para la realización del servicio, con un precio de

30 € por persona.

Paint-Ball 300 €/Und

Los descuentos en este servicio se realizarán cuando se aumente en cinco personas con respecto al número mínimo (10 personas) con un descuento del 10% por persona, hasta un máximo de 25 clientes, mostrándose en la siguiente tabla dichos descuentos:

Número de Personas Precio (€/persona)

Precio Mínimo(€/Und)

10 a 15 30 300

15 a 20 27 405

20 a 25 24 480

Tabla 21.



Alojamiento Rural en Hotel.

En esta línea de producto nos referimos al alojamiento rural en el Hotel en la Finca del “El Mohedano”, el cual cuenta con un total de 15 habitaciones dobles y 5 simples.

La duración mínima del servicio es de una noche se pueden

contratar por adelantado servicios de comidas (desayuno, almuerzo y cena) con un suplemento de 30 euros por persona.

El hotel acogerá a un total de 30 personas en 15 habitaciones

dobles y 5 clientes más en cinco habitaciones simples. Los clientes alojados en el hotel dispondrán de un descuento adicional del 10% sobre el precio de las actividades culturales o deportivas a realizar.

El precio del servicio por Habitación fijado será:

Precio Habitación doble Alojamiento Rural 50 €/ día

Precio Habitación simple Alojamiento Rural 25€/día

Servicios de comida 30 €/persona y día

Alojamiento Rural en Casa Rural.

Este producto está enfocado para el descanso y relax de nuestros clientes en una Casa Rural en la Finca de “La Gargantilla”, la cual cuenta con 3 habitaciones dobles y una gran habitación simple con 4 camas.

La duración mínima del servicio será de dos noches, pudiéndose

contratar los servicios de comidas por adelantado con un suplemento de 20€/día por persona alojada.

El número máximo de personas permitidas será de 10, pero se

podrá ampliar el número de personas con un suplemento de dos camas más, por un valor de 50€ al día.

El precio del servicio por la Casa completa será de 150€ al día.

10.8 LA DISTRIBUCIÓN

La distribución es el problema con el que nos encontramos a la hora de

decidir cómo vamos a hacer llegar nuestros productos a los consumidores finales para su uso.



Tanto los productos como los servicios han de recorrer un cierto camino desde que son generados por el fabricante hasta que llegan a manos del consumidor. En tal caso, el fabricante dispone de dos opciones principalmente:

Ocuparse él mismo de hacer llegar sus productos o servicios al

mercado.

Contratar con otras organizaciones la distribución del producto o

servicio para que sean éstas quienes los hagan llegar al mercado, ya

sea directamente o a través de otras empresas intermediarias.

Generalmente, las empresas hacen uso de los intermediarios; siendo las razones que les llevan a elegir esta alternativa de diversa índole, como podrían ser la falta de capacidad para desarrollar esta tarea, insuficiencia de recursos financieros, o el simple desconocimiento del mercado.

Ante esta problemática, hemos definido la política de distribución de la

empresa atendiendo a la forma metódica que va en función de a quién se desea vender los productos y servicios ofrecidos, en cuanto se refiere al sistema de clientelas intermediarias para enlazar a la empresa con las clientelas finales.

El objeto de la distribución es el de hacer pasar los productos o servicios

acabados, desde su estado de producción al de adquisición y consumo. Para esto es preciso llevar los productos al lugar adecuado, en cantidad suficiente, con el surtido requerido, en el momento apropiado y con los servicios necesarios; todo ello referido al consumidor final o usuario.

10.8.1 CLASES DE CANALES

Por canal de distribución se hace referencia al camino que debe recorrer el producto o servicio desde el centro de producción hasta el consumidor final.

En función de la longitud del canal, es decir, del número de eslabones que

posea la cadena por la que ha de pasar el producto o servicio desde el fabricante hasta el consumidor final, se distinguen los siguientes tipos de canales de distribución:

Canal Directo: es aquel en el que el fabricante suministra directamente a

sus consumidores a través de sus representantes.

Canal Indirecto: Es aquél en el que existen dos o más eslabones entre el

fabricante y el consumidor, pudiendo ser estos distribuidores, agentes o

importadores entre otros.



Por los que los canales de distribución indirectos, a su vez, pueden dividirse en otras dos categorías en función del número de eslabones que compongan su cadena de distribución.

10.8.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

El directivo de marketing, para establecer la estrategia de distribución adecuada, debe encontrar respuestas previas a las siguientes preguntas:

Se utilizará un canal o se suministrará directamente.

Qué tipo de canal se va a utilizar.

Cuántos canales se van a usar.

Qué distribuidores se buscarán.

Qué ventajas presenta cada distribuidor.

Qué ventajas tienen nuestros servicios para los clientes

intermediarios.

Qué actividades de promoción se usarán para estimular a los

intermediarios.

Una vez resueltas todas y cada una de las cuestiones anteriores, se decidirá sobre cuál va a ser la estrategia a adoptar por la empresa.

Tradicionalmente se habla de las siguientes estrategias de distribución que la

empresa podría adoptar: Estrategia de Impulso (PUSH). Es aquella en la que el fabricante intenta involucrar al distribuidor dándole

condiciones favorables de márgenes atractivos y medios de promoción. El fabricante espera que el distribuidor impulse sus productos hacia el

consumidor en base al interés que le supondrá vender estos productos o servicios.

Estrategia de Arrastre (PULL). Es aquella en el que el fabricante incide directamente sobre el consumidor

final, especialmente a través de la publicidad, para conseguir que éste muestre una clara referencia por su marca.



Por otro lado, los consumidores arrastran al distribuidor demandándole la

marca. Estrategia Mixta. Es aquella que posee características comunes a las dos estrategias anteriores,

pero sin que sea posible englobarla en ninguna de ellas.

10.9 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

Una vez solucionadas todas y cada una de las cuestiones planteadas en el

apartado anterior, con el fin de alcanzar al mayor número de clientes posibles, la directiva de la empresa ha decidido utilizar varios canales de distribución: el canal directo tradicional y un canal indirecto corto.

La explicación al desarrollo de cada uno de estos canales es la que se expone

en los siguientes apartados.

10.9.1 CANAL DIRECTO

En este canal, será la propia empresa quien se encargue de hacer llegar sus productos y servicios a los clientes potenciales mediante su propia red de ventas.

De forma que, para poder llevar a cabo dicho objetivo, se habrá de dirigir a

ciertos lugares donde poder localizar a dichos clientes. Tras una reflexión al respecto de lo anterior, se ha decidido que los entornos a los que se debe acudir, dependiendo del servicio concreto que nos propongamos vender, son los siguientes:

Facultades y Escuelas Universitarias

Servicios de Actividades Deportivas de las Universidades

Gimnasios

Asociaciones de Vecinos

Colegios

Asociaciones de Padres

Peñas Culturales

Asilos

Asociaciones de Pensionistas

Cualquier otro igualmente interesante.

El producto destinado a ser vendido mediante este canal será el paquete completo de servicios, que incluirá además de las distintas actividades y alojamiento, una serie de servicios complementarios comprendidos por el régimen alimentario, el transporte y el seguro de accidentes.



10.9.2 CANAL INDIRECTO CORTO

En este canal de distribución existirá un solo intermediario entre la empresa y el consumidor final. Este intermediario accederá a distribuir el producto a cambio de una comisión que podrá oscilar entre el 10 y el 15 por ciento del precio de los productos que venda.

Con el fin de lograr acuerdos lo más competitivos posibles se mantendrán

negociaciones con el distribuidor al principio de cada período estacional. Se ha decidido trabajar con dos tipos de intermediarios diferentes, considerando por un lado a las agencias de viajes, y por el otro a los hoteles y camping situados en los entornos rurales de la zona.

En ambos casos el producto que se desea comercializar a través de este canal

constará sólo del alojamiento y las actividades deportivas y culturales, dejando al intermediario la organización del resto de servicios complementarios, pudiéndolos contratar a su vez con otras empresas o bien suministrándolos ellos mismos.

Agencia de Viajes Las agencias de viajes contratarán nuestros servicios como empresa de oferta

complementaria en alojamiento rural y especialista en actividades deportivas y culturales, encargándose ellas mismas de confeccionar el paquete completo de servicios que ofrecerán al consumidor final; pudiendo contratarse el transporte y la comida con otra empresa diferente.

Tras un estudio de los habitantes de las poblaciones situadas en los

alrededores de la zona que pretendemos explotar, se ha optado por dirigirnos, en un principio, a las empresas situadas en Córdoba capital; siendo éste el medio que se empleará para captar a esos clientes potenciales que no hayamos sido capaces de localizar directamente, bien por no encontrarse agrupados bajo ninguna asociación, o bien porque estos no hayan frecuentado los lugares en los que se prevé dejar publicidad, tales como asociaciones y empresas.

Es muy probable que también se trate de personas que confíen más en las

garantías que pueda darles una agencia de viajes, de las que ya hayan sido clientes con anterioridad, que las de una pequeña empresa, desconocida para ellos.

En lo que se refiere a los temas relacionados con el turismo rural,

actualmente existen en el mercado dos tipos de agencias de viajes.

El primer tipo son las agencias de viajes tradicionales, que organizan

viajes y vacaciones de todo tipo. Estas agencias pueden requerir los

servicios de alojamientos de la empresa, aunque en general no están muy

interesadas en los servicios de actividades de turismo activo; cuando esto



ocurre es casi siempre a petición del cliente, puesto que el trabajar con

este tipo de productos les aporta un bajo margen de beneficios

comparados con el resto de productos de su gama.

En este caso se seguirá una estrategia Pull de distribución, es decir, se intentará estimular la demanda de estos productos en el consumidor final por medio de la publicidad, de manera que sean estos los que soliciten nuestros productos a sus agencias de viajes.

El otro tipo de agencias a las que se ha hecho referencia, son aquellas que

se han posicionado exclusivamente en el sector del turismo activo; siendo

este tipo de actividades los productos con los que trabajan

habitualmente, es decir, son especialistas en turismo rural activo.

En este caso sí existe un claro interés por el intermediario en distribuir nuestros productos, siempre que haya conseguido un acuerdo económico que le resulte rentable. Esta acción puede ser bastante interesante en lo que respecta a que se trata de un buen método para localizar a nuevos clientes que en un futuro podrán convertirse en consumidores directos, sin ningún tipo de intervención por parte de la agencia.

Otros alojamientos Rurales En este apartado quedan incluidos los hoteles, albergues, casas y camping

rurales del entorno. Su importancia estratégica radica en que se trata de instalaciones situadas en entornos rurales y que ya cuentan con una clientela más o menos establecida.

A dichas instalaciones se les propondrá la opción de poder ofertar a sus

propios clientes unos nuevos servicios complementarios al alojamiento que ya ofrecen; contratándose dichos servicios con la empresa que nos proponemos, pues son especialistas en ellos y cuenta con el personal y los materiales necesarios para desarrollar cada una de las actividades.

El establecimiento que acepte colaborar con la empresa obtendrá beneficios

tanto de carácter económico, por la comisión que pueda llegar a pactar con la empresa; o bien en forma de añadido de valor a su producto, pues estos servicios complementarios que podrá ofrecer le supondrán una característica única frente a sus competidores.

Los clientes que se captarán en este caso son personas que ya se hayan

inmersas en el entorno rural, y que de alguna forma deseen probar algo diferente al turismo rural que ya consumían anteriormente.



10.10 LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

De todos los instrumentos con los que el marketing realiza sus funciones, la

gran mayoría de las personas están únicamente familiarizadas con la promoción. Para el fabricante, el cliente no es sólo el consumidor final, sino también el comerciante y distribuidor; por lo que todo empresario deberá dirigir su comunicación a ambos grupos.

Para conseguir esta pretensión, el empresario puede acudir a los cuatro

elementos fundamentales que constituyen el mix de comunicación, es decir, venta personal, publicidad, promoción de ventas y merchandising. Una aclaración a lo que se acaba de exponer queda recogida en la siguiente figura (Mix de la Comunicación), y que se expone a continuación:

Figura 8.

10.10.1 OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN

El objetivo final de la comunicación es informar al cliente potencial sobre el producto o servicio, e intentar persuadir a ese cliente para que lo adquiera. Con esta persuasión a la compra, la comunicación se convierte en un elemento imprescindible para conseguir la meta fundamental del marketing, que no es otra que la de obtener unas ventas rentables económicamente.

10.10.2 EL MIX DE LA COMUNICACIÓN

Las actividades que constituyen la política de comunicación forman un conjunto integrado por los cuatro apartados que se detallan a continuación:



La Venta Personal La venta personal puede definirse como los contactos personales llevados a

cabo entre los miembros de la compañía y los clientes potenciales con el objetivo final de la consecución de ventas.

En general estos contactos son mantenidos y llevados a cabo por la red de

ventas de la empresa, cuyas funciones primordiales son las de concluir los pedidos, dar y obtener toda la información posible a cerca de la actividad empresarial y prestar los servicios pactados con la clientela.

La Publicidad El objetivo primordial de la publicidad es el transmitir un mensaje, por lo que

le es imprescindible la utilización de un medio adecuado; de forma que el mensaje transmitido obtenga un efecto determinado.

Esta descripción de la publicidad nos permite descomponerla en tres

elementos básicamente:

Mensaje que se transmite: se trata de la comunicación entre el

emisor y el receptor.

Medio utilizado: se trata del medio escogido para llevar a cabo la

transmisión del mensaje.

Objetivo: se trata del efecto concreto que ha de tener el mensaje

transmitido.

Puede decirse que la publicidad es, en último término, el esfuerzo que desarrolla la empresa para aumentar sus ventas. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que rara vez la publicidad es capaz de crear ventas por sí sola, puesto que la venta del producto dependerá además de otros factores, como el precio, el envase, los servicios o la financiación.

Más concretamente, el fin de la publicidad es lograr que los compradores

potenciales respondan a la organización y a sus ofertas. Para ello deberá ser capaz de llevar a cabo las siguientes actuaciones:

Persuadir y modificar el comportamiento del cliente potencial,

intentándolo convencer, mediante argumentos, con razones sobre algún

aspecto determinado, como las marcas o características del producto.

Predisponer al cliente potencial a que pruebe el producto, despertando

en él su curiosidad y creándole un cierto interés.

Crear una imagen de marca o de empresa determinada para cambiar la

opinión existente o para generar una favorable.



Crear una cierta notoriedad de marca haciendo que un logotipo o símbolo

sea algo propio del cliente.

Cualquier otra que estimule a los posibles compradores a adquirir

nuestros productos.

La Promoción de Ventas La promoción de ventas es frecuentemente confundida con la publicidad,

puesto que la mayoría de las acciones promocionales han de ser anunciadas a través del uso de la publicidad.

Esta herramienta se utiliza para reforzar la venta directa incrementando la

capacidad y el deseo de los vendedores, distribuidores y comerciales para vender los productos de la empresa al tiempo que crean en los consumidores el deseo de adquirirlos.

Una de las causas principales del desarrollo de la promoción de ventas es,

que de forma más acusada, los productos son más iguales y estandarizados, por lo que es necesario buscar nuevas formas de diferenciación. Otras causas de su incipiente desarrollo son el crecimiento de la competencia o el lanzamiento de nuevos productos.

La diferenciación más clara entre esta y las otras herramientas de la

comunicación radica en el plazo de tiempo en el que se estima la consecución de resultados.

Con la publicidad se trata de empujar al consumidor hacia el producto más

bien a medio plazo, mientras que la promoción pretende empujar el producto hacia el consumidor más bien a corto plazo. Finalmente, el merchandising, que se explicará en el apartado siguiente, trata de empujar el producto hacia el consumidor en un período de tiempo lo más breve posible.

Los objetivos que se persiguen con la promoción de ventas son los que se

resumen a continuación:

Conseguir un fuerte incremento de ventas que permita acelerar la curva

de crecimiento, conseguir un margen comercial extra o cambiar la

estabilidad de las ventas.

Forzar la venta para llegar a unos mínimos de fabricación, eliminar stock,

desarrollar las ventas de un producto en épocas de menor renta o elevar

la moral del equipo de ventas.

Dirigirse al consumidor o usuario para hacer probar o ensayar al

producto, estimular e influir sobre los consumidores indecisos y crear un

ambiente de interés por el producto.



Dirigirse hacia el distribuidor con el fin de producir un aumento

considerable de la distribución llevada a cabo por éste, obteniendo una

mejor ayuda y exposición en el punto de venta.

Desde el punto de vista estratégico puede usarse para facilitar la

introducción de un nuevo producto o servicio al tiempo que se lleva a

cabo un contraataque hacia la competencia.

EL Merchandising La técnica del merchandising consiste en algo más que exhibir productos en

una sala o establecimiento y animar una exposición; más bien se trata de presentar en las mejores condiciones materiales y psicológicas el producto o servicio que se quiere vender.

Normalmente se tiende a sustituir una presentación pasiva del producto por

otra mucho más activa, apelando a todo aquello que pueda hacerla mucho más atractiva de cara a la perspectiva de los clientes. Así pues, el objetivo básico del merchandising es incrementar la rentabilidad del punto de venta así como la circulación de los productos y servicios objetos de dicha venta.



11. PLAN DE OPERACIONES

11.1 INTRODUCCIÓN



El plan de negocio ha de contemplar toda una serie de elementos

relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o servicios. Factores tan importantes como decidir si la fabricación del producto o la prestación del servicio se realizará íntegramente o se subcontratará; o estimar la cantidad de personal que se necesitará para los distintos procesos, son cuestiones que pueden tener una gran influencia en la marcha de la empresa si no han sido consideradas con anterioridad.

Todo ello implica una reflexión sobre las dimensiones del negocio, con

respecto tanto a su organización funcional como a la contratación de los medios materiales y humanos se trata.

Los aspectos fundamentales que deberán ser contemplados dentro del plan

de operaciones son los que se describen a continuación en los apartados siguientes:

Plan de Operaciones

En el caso de que la empresa no tenga desarrollados aún sus productos o servicios, es el momento en el que se han de concretar y describir cada uno de los distintos elementos que van a formar parte de ellos, así como el proceso productivo que será necesario seguir, para la fabricación de los mismos en el caso de tratarse de productos, o para la prestación en el caso de tratarse de servicios.

Se describirán cada una de las operaciones que debe sufrir el producto o

servicio durante su transformación, fijando para cada una de ellas las siguientes cuestiones:

Materiales a utilizar, con respecto a las materias primas que se

incorporarán al producto en cada operación.

Definición, mediante una descripción cualitativa, del proceso.

Equipo requerido para cada operación en lo referente a la

maquinaria, los utensilios y las herramientas.

Tiempo de duración del proceso o servicio.



Recambios que se tendrán en stock par tener una cierta garantía

en caso de averías imprevistas.

Personal necesario, en cuanto a cuantía y cualificación se trata.

Proceso de control para garantizar que el producto o servicio

cumple las especificaciones y alcanza ciertos niveles de calidad.

Cuantificación de los resultados que se esperan obtener.

Materias Primas y Productos auxiliares

En este apartado, las cuestiones primordiales que deberán ser tenidas en cuenta para lograr un mayor cumplimiento de las especificaciones del producto y asegurar el alcance de ciertos niveles de calidad son las siguientes:

Previsión de las cantidades de cada material por cada unidad de producto

terminado.

Coste de las materias primas.

Stock mínimo de seguridad y política de almacenamiento que se

seguirá.

Proveedores con los que está planeado llevar a cabo las

operaciones y acuerdos que se desean plantear.

Mobiliario, Equipo y Maquinaria

Los criterios que se van a tener en cuenta son los que se muestran a continuación:

Cálculo completo de las necesidades en maquinaria, equipo y

mobiliario.

Forma de adquirir los elementos anteriores, considerando las

posibilidades de compra, leasing y alquiler.

Evaluación de la posibilidad de adquirir estas necesidades en

mercados de segunda mano, con la consiguiente repercusión en el

presupuesto de la inversión.

Cálculo de todos los costes asociados a la adquisición de estas

necesidades.

Fijación del sistema de amortización que se llevará a cabo con el

fin de rentabilizar la inversión.

Previsiones sobre el grado de utilidad tanto de la maquinaria

como del equipo instalado.



Suministros Exteriores

Este apartado se encargará de analizar fundamentalmente a los cotes fijos de la empresa, dónde se determinará las siguientes cuestiones:

Cuadros de consumo de las instalaciones básicas,

correspondientes al agua, electricidad, gas y teléfono.

Cuadros de consumo de las máquinas e instalaciones previstas

para llevar a cabo la actividad empresarial.

Cálculo aproximado del coste de consumo de los diferentes

suministros considerando el importe tanto de las cuotas fijas

como de las variables.

Transporte

Los aspectos primordiales que se tratarán en lo que a las cuestiones de transporte se trata son los siguientes:

Previsión de las necesidades, calculada de forma aproximada.

Naturaleza del transporte, en lo relativo a si será propio, alquilado

o contratado.

Cálculo aproximado de los costes de transporte por unidad de

producto o servicio realizada.

No todos los apartados que se acaban de describir van a tener igual peso en todas las áreas de la empresa.

El guión planteado tiene un carácter totalmente general, en el que se han

tratado de recoger todos los aspectos que puedan surgir en la realización de un completo plan de operaciones de una empresa genérica, sin atender al sector en el que se opera o a los servicios que ofrece.

No obstante dependiendo de cuál sea la actividad concreta que se esté

realizando, puede suceder que incluso alguno de los puntos mencionados tengan un carácter totalmente irrelevante, mientras otros, al contrario que estos, sean verdaderamente la clave estratégica de la empresa.

En cualquiera de los casos que se plantee, el guión que se acaba de

desarrollar tiene la peculiaridad de que se puede ser adaptado a cualquier caso concreto de negocio, y por consiguiente, es totalmente válido para la empresa que nos proponemos.



11.2 EL PLAN DE OPERACIONES

La empresa en cuestión que nos proponemos se encarga de realizar una

actividad empresarial en la que el cliente lo que recibe es un servicio puro, sin que haya ningún proceso de producto intermedio.

Hasta este momento se ha hecho mención a los productos de esta empresa

de forma bastante genérica, describiendo todas y cada una de las posibles opciones de las que se dispone a la hora de organizar un servicio, sin que se haya llegado a profundizar en los detalles que afectan al mismo.

En este apartado, se van a desarrollar de forma concreta cada uno de los

productos que se han mencionado con anterioridad, entendiéndose por producto a cada uno de los servicios que la empresa pondrá a disposición del cliente.

Para cada uno de los servicios que van a formar parte de la oferta de la

empresa, se han definido una seria de características que los describen perfectamente.

Así mismo, para alcanzar un mayor grado objetividad se ha realizado una

asignación, tanto de recursos humanos como de materiales, para todos y cada uno de los diferentes productos.

Con toda la información que se acaba de mencionar, más aquella que se

considere oportuna al respecto, como pudiera ser algún tipo de información adicional del entorno, se han confeccionado una serie de fichas técnicas para cada servicio, de forma que éste quede perfectamente definido e identificado.

11.3 RUTAS Y SERVICIOS OFERTADOS

A continuación se describen todas las actividades y rutas que ofrecen cada tipo de servicio como:

Producto “A” (Rutas Culturales)

Ruta del Condado de Belalcázar (A-1).

Lugar/es Belalcázar, Hinojosa del Duque, Villanueva del

Duque y Fuente La Lancha

Nº de personas mínimo

15

Duración 1 día Precio por persona

(€)

30

Recursos empleados

Un guía Medio de Transporte Autobús



Esta ruta toma su nombre de una de las tres unidades jurídico administrativas en las que se dividió la comarca a partir de la Baja Edad Media: El Condado de Belalcázar. Con ella, se pretende dar a conocer y mostrar, el patrimonio monumental de los cuatro pueblos que formaron parte, a partir del siglo XV, del Condado de Belalcázar, situado en la parte occidental de Los Pedroches. Dicho condado estuvo integrado por los municipios de Belalcázar, Hinojosa del Duque, Villanueva del Duque y Fuente La Lancha, unidas desde entonces por un vínculo histórico común.

Con esta ruta el visitante podrá admirar y conocer algunos de los

monumentos más emblemáticos de la comarca. Entre ellos hay que mencionar la iglesia de San Juan Bautista, más conocida como "Catedral de la Sierra", en Hinojosa del Duque, el castillo de los Sotomayor y Zúñiga y el convento de Santa Clara de la Columna, en Belalcázar; la ermita de la Virgen de Guía, una de las más antiguas de la zona, en Villanueva del Duque, y la iglesia de Santa Catalina en Fuente La Lancha. También se pueden visitar algunas de las numerosas ermitas serranas, clara muestra de la arquitectura religiosa, localizadas sobre todo en los municipios de Belalcázar e Hinojosa del Duque.

Todo lo anterior se complementa con recursos de tipo natural como el

Parque Periurbano de Fuente La Zarza o la Ruta de las Riberas del Zújar; y otros de tipo gastronómico como la degustación de jamón y productos derivados del cerdo ibérico, así como de los exquisitos quesos de oveja merina existentes en la parte occidental de Los Pedroches. Igualmente, el cliente descubrirá algunos de los oficios artesanales, que han pervivido hasta nuestros días, en todos estos pueblos.

Comenzamos en Villanueva del Duque, antiguo pueblo minero, donde

podemos visitar la Parroquia de San Mateo, y las ermitas de San Gregorio y de la Virgen de Guía.

Continuamos hacia Fuente la Lancha visitando el interior de la parroquia de

Santa Catalina y el exterior de la casa del bandolero Juan Palomo. Partimos hacia Hinojosa del Duque a la Oficina de Turismo donde nos darán

información de toda la comarca para dirigirnos desde allí a la Parroquia de San Juan Bautista (Catedral de la Sierra) una de las más hermosas de Los Pedroches y a continuación al Convento de las Madres Concepcionistas. Proseguiremos con una visita a la ermita de la Virgen del Castillo.

Desde Hinojosa partimos hacia Belalcázar donde veremos en primer lugar el

Monasterio de Santa Clara de la Columna. Daremos un paseo por la calle Conde Don Alonso hasta la Iglesia de Santiago el Mayor y por último tomando la dirección hacia el Castillo de los Sotomayor podremos observar el abrevadero y la Fuente del Pilar.



Podremos comprar en Hinojosa del Duque forja, cerámica, productos agroalimentarios como jamones, quesos, dulces y embutidos ibéricos, y en Belalcázar la dulcería del Convento de Santa Clara.

Ruta del Señorío de Santa Eufemia (A-2).

Lugar/es El Viso, El Guijo, Dos Torres

y Villaralto Nº de personas

mínimo 15


(€)

30

Recursos empleados


Esta ruta toma su nombre de una de las tres unidades jurídico

administrativas en las que se dividió la comarca a partir de la Baja Edad Media: El Señorío de Santa Eufemia fundado cuando el Concejo cordobés hace donación de la villa de Santa Eufemia y su castillo a D. Fernando Díaz, alcalde mayor de Córdoba, como pago a los méritos contraídos por éste en la reconquista del territorio. Durante la segunda mitad del S. XVI y siguientes, el Condado de Santa Eufemia, es gobernado por la saga de los Mexía. Son los años de mayor conflictividad social y política del Condado y, al mismo tiempo, en los que Santa Eufemia alcanza su máximo apogeo en extensión territorial (su jurisdicción abarcaba los términos de las localidades de El Viso, El Guijo, Torrefranca -actual Dos Torres-, Villaralto y parte de Alcaracejos), poderío político y económico.

Con ella, se pretende dar a conocer y mostrar, al visitante de la zona, el

patrimonio monumental y natural de los cinco pueblos que formaron parte del mismo, disfrutar de la gastronomía y el folklore popular.

Igualmente, el turista descubrirá algunos de los oficios artesanales, que han

pervivido hasta nuestros días, en todos estos pueblos. El objetivo final es conseguir una oferta integrada que aglutine a todas aquellas actividades comprendidas dentro del sector turístico: la visita al patrimonio monumental, la degustación gastronómica, el alojamiento en casas rurales, la adquisición de productos típicos, el disfrute de la naturaleza, etc., actividades todas ellas que despiertan en el visitante todo un mundo de nuevas sensaciones.

Comenzamos nuestra ruta en El Viso donde veremos la Parroquia de la

Encarnación y desde allí nos dirigiremos a Santa Eufemia para visitar el interior de la Parroquia de Nuestra Señora de la Encarnación. Después daremos un paseo por el pueblo observando su pasado medieval en la Puerta de la Villa, los restos de muralla y torreones.

Nos trasladamos al Castillo de Miramontes, desde donde podemos ver una

espléndida panorámica de la villa y de toda la comarca.



Salimos con dirección hacia Villaralto donde haremos un recorrido para deleitarnos de la paz y el silencio de sus calles tras la visita a la Parroquia de San Pedro. Desde Villaralto partimos a Villanueva del Duque siendo los elementos patrimoniales de mayor interés la Ermita de la Virgen de Guía y la Parroquia de San Mateo.

El paisaje natural de estos pueblos junto con Alcaracejos aun conservan

interesantes vestigios de un reciente pasado minero. En Dos Torres podemos visitar la Iglesia de Santiago y restos romanos en su

puente y su calzada romana, así como uno de los pocos vestigios paleocristianos de Andalucía, el Pozo de la Nieve.

Terminamos el recorrido en El Guijo, donde podemos viistar la Iglesia de

Santa Ana y la Ermita de la Virgen de las Cruces. En El Viso podremos comprar artesanía de piel y cuero, calzado, hojalata y

queso artesanal.

Ruta de las siete villas (A-3).

Lugar/es

Pedroche, Dos Torres, Torrecampo, Pozoblanco,

Villanueva de Córdoba, Alcaracejos y Añora


15


(€)

60

Recursos empleados


La singularidad histórica y geográfica de los pueblos de Los Pedroches, tiene

un fiel reflejo en la Ruta de las Siete Villas, de la que forman parte los municipios de: Pedroche, Dos Torres (Torremilano), Torrecampo, Pozoblanco, Villanueva de Córdoba, Alcaracejos y Añora. Las Siete Villas de Los Pedroches, una de las tres unidades jurídico administrativas en las que se dividió la comarca a partir de la Baja Edad Media dependientes de la jurisdicción de Córdoba (salvo un periodo de tiempo durante el cual pertenecieron al Marqués del Carpio) mostraron siempre su voluntad de conservar la condición de tierras realengas, situación que quisieron fortalecer a través del mantenimiento de la comunidad de términos, que persistió hasta el siglo XX, y del aprovechamiento conjunto de su extenso patrimonio comunal: las dehesas de la Jara, Ruices, Navas del Emperador y, más tarde, la llamada dehesa de la Concordia. Esta ruta ofrece al visitante un recorrido por una serie de municipios acreedores de una historia común, que ha servido para fortalecer día a día los lazos humanos de sus gentes, perviviendo a su vez, en cada una de estas villas, rasgos propios e intrínsecos en aspectos como la gastronomía, y las fiestas y costumbres. Todo este conjunto de matices enriquece y fundamenta una ruta que discurre por el corazón de la comarca.



Ruta del Ibérico (A-4).

Lugar/es

Hinojosa, Alcaracejos, Pozoblanco, Villanueva de

Córdoba, Cardeña y Conquista


15


(€)

30

Recursos empleados


La comarca de Los Pedroches, situada al norte de la provincia de Córdoba, es

una zona rural de gran valor ecológico por la variedad de paisajes que posee, por la armonía entre ellos y sus habitantes y por la incalculable aportación para el conjunto de la sociedad que supone la conservación de un patrimonio natural tan rico en unas condiciones tan adversas.

Desde tiempo inmemorial, la mano del hombre modeló el paisaje a la vez que

también el hombre se adaptaba a él. Fruto de esta interacción se han producido paisajes como el olivar de sierra y la dehesa en los que la actividad humana ha sabido conservar una altísima biodiversidad obteniendo a la vez su sustento.

La dehesa, es sin duda un modelo de gestión económica y medioambiental y

su conservación y vitalidad son para comarcas como Los Pedroches un objetivo trascendental, ya que supone el punto de origen de toda actividad económica de la zona.

La producción emblemática de la dehesa es sin duda el cerdo ibérico.

Recorriendo la ruta que les presentamos, podremos conocer el entorno donde se cría, la armonía e integración de los distintos paisajes de la zona, la actividad y patrimonio de sus pueblos y también, podremos saborear la rica gastronomía de ibérico que posee la comarca.

Además de las oportunas paradas en cada pueblo, para conocer su vida y

cultura, y saborear sus platos típicos en pintorescos establecimientos, podremos detenernos en parajes como el Mirador del Calatraveño para admirar la convivencia del paisaje originario de bosque mediterráneo y sus evoluciones a olivar serrano y dehesa, la Ermita de la Virgen de Luna, donde se experimenta el apogeo de la vida natural y ganadera en el seno de un mar de encinas o en el pantano de Buenas Hierbas, que permite igualmente disfrutar de la rica biodiversidad acentuada por la aportación determinante del agua.

Desde Hinojosa y Alcaracejos, llegando a Pozoblanco y Villanueva de Córdoba

y finalizando en Cardeña y Conquista, recorreremos los pueblos en los que de forma más significativa se ha desarrollado la tradición, la producción y la industria del ibérico.



Producto “B” (Actividades de aventura)

Senderismo (B-1).

Para realizar las Actividades de Aventura, las características principales de este producto son:

Material Bastones Nº de personas

mínimo 20


(€)

30

Recursos empleados

Un monitor Medio de Transporte Autobús

En la Comarca del Valle de los Pedroches hay numerosas rutas de

Senderismos las cuales son:

Nombre Pozoblanco al Parque de San Martín de Añora, circular

Distancia 12.900 m

Inicio - Fin Pozoblanco - Pozoblanco



Nombre Pozoblanco – Añora y visita turística la pueblo

Distancia 11.900 m

Inicio - Fin Añora – Añora



Nombre Torrecampo al Santuario de Veredas, por el río Guadalmez

Distancia 15.670 m

Inicio - Fin Torrecampo – Santuario de Veredas

Nombre Ruta Cámaras Altas, Belmez

Distancia 12.180 m

Inicio - Fin Cámaras Altas – Cámaras Altas



Nombre Campo de Golf- Trincheras de Cerro Castillo

Distancia 15.350 m

Inicio - Fin Pozoblanco – Pozoblanco

Nombre Santuario de la Virgén de Luna – Arroyo Guadalcazar

Distancia 15.300 m

Inicio - Fin Santuario Virgen de Luna – Santuario Virgen de Luna



Nombre Las fuentes de agua agria en Villaharta

Distancia 11.890 m

Inicio - Fin Villaharta – Villaharta

Nombre El Despeñadero de El Guijo

Distancia 16.110 m

Inicio - Fin Guijo – Guijo



Nombre Subida al Castillo de Santa Eufemia y al Horcón

Distancia 13.150 m

Inicio - Fin Santa Eufemia – Santa Eufemia

Mountain-bike (B-2).

Material Bicicletas Nº de personas

mínimo 15


(€)

30

Recursos empleados


En la Comarca del Valle de los Pedroches hay numerosas rutas dónde se

pueden realizar con bicicleta, siendo las ofrecidas:



Nombre Camino la Pasadilla – Cañada Real Soriana

Distancia 24.850 m

Inicio - Fin Pozoblanco - Pozoblanco

Dificultad Sencilla

Nombre Al Castillo de los Sotomayor (Belalcázar)

Distancia 25.800 m

Inicio - Fin El Viso – Belalcázar

Dificultad Media



Nombre Ruta de las Tres Ermitas “Calabresas”

Distancia 55.200 m

Inicio - Fin El Viso- El Viso

Dificultad Media

Nombre La Ruta del Condado de Santa Eufemia

Distancia 55.680 m

Inicio - Fin El Viso-Santa Eufemia

Dificultad Moderada



Rutas a Caballo (B-3).

Las características principales de este producto son:

Material Monturas Nº de personas

mínimo 10


(€)

50

Recursos empleados

Un monitor Caballos

Medio de Transporte Autobús

En la Comarca del Valle de los Pedroches hay gran cantidad de senderos,

como los nombrados anteriormente, los cuales también son aptos para realizarlos a caballo.

Senderismo – Mountain bike (B-4).

Los puntos más significativos del servicio son:

Material Bastones, bicicletas Nº de personas

mínimo 20


(€)

40

Recursos empleados


Este producto ofrecido al cliente tiene la característica singular de la

realización de algunas de las rutas anteriormente citadas, con una combinación de ruta a pie con mountain-bike.

Producto “C” (Juegos Educativos)

Los Productos de tipo “C”, van enfocados a los niños y tienen una duración aproximadamente de 10 horas, siendo los tipos de servicios los siguientes:

Dromedario (C-1).

Material Multiaventura Nº de personas

mínimo 40


(€)

30

Recursos empleados

Dos monitores Medio de Transporte Autobús



Si se elige el “Dromedario” como producto contratado se podrá disfrutar de un paseo a caballo, una competición de Tiro con Arco, manejo de reses vacunas, Yincanas.

Tigre (C-2).


mínimo 40


(€)

30

Recursos empleados


En la actividad del “Tigre”, se ofrecerán un paseo por la finca, donde se

ilustrarán los trabajos realizados por los jornaleros antaños, Tirolina y competición de Puente Mono.

Canguro (C-3).


mínimo 40


(€)

30

Recursos empleados


Este servicio ofrece una Competición de Orientación, Juegos de Educación

Medioambiental y Concurso de agilidad mental y física.

Producto “D” (Paint-Ball)

El marco dónde se ofrece este producto es una combinación de Naturaleza e Historia.

A los clientes que contraten este servicio, antes del consumo, recibirán una

inmersión en la historia dónde se desarrolla el conflicto gracias a un video, siendo las dos guerras ofrecidas las siguientes:

Cuba (D-1).

Material Pistolas, Bolas, Equipamiento Nº de personas

mínimo 10

Duración 150 bolas (1:30 h) Precio por persona

(€)

30



Afganistán (D-2).

Material Pistolas, Bolas, Equipamiento Nº de personas

mínimo 10

Duración 150 bolas (1:30 h) Precio por persona

(€)

30

A continuación se puede observar las imágenes dónde se ubicarán los

escenarios para las contiendas:

Producto “F” (Alojamiento en Hotel Rural)

El Producto “F” es aquel que ofrece alojamiento en el Hotel Rural de la Finca de “El Mohedano” con las siguientes características:

Habitaciones Dobles 15 Precio por persona

(€/día) 25

Habitaciones Simples

5 Precio por persona

(€/día)

25

Servicios Lavandería, Venta productos artesanales y gastronómicos,

Comidas y bebidas, Custodia de Valores, Información de Recursos turísticos de la comarca

Instalaciones Hotel Rural, Piscina, Bar, Biblioteca, Observatorio de Estrellas,

Zona de actividades de aventura, Huerto ecológico

Recursos Utilizados Un gestor, un recepcionista, una limpiadora, una persona para

las labores ecuestres y un comercial

Antiguamente utilizaban este caserío para el hospedaje tanto de los

terratenientes de las tierras como de los jornaleros, durante las temporadas de trabajo intensivo.

Producto “E” (Alojamiento en Casa Rural)



Este servicio ofrece la estancia en una Casa Rural en la Finca de “La Gargantilla”, en pleno corazón de la Sierra de la Solana. El producto está enfocado para aquellos grupos de amigos y familiares que quieran desconectar del mundanal ruido y pasar unos días disfrutando de las precepciones que regala este magnífico paisaje, rodeado de multitud de olivares y númerosos clases de aves.

Los precios, servicios y recursos ofrecido se pueden observar en la siguiente

tabla:

Casa Rural 150 €/día

Servicios Venta productos artesanales y gastronómicos, Comidas y

bebidas, Custodia de Valores, Información de Recursos turísticos de la comarca

Instalaciones Casa Rural, Piscina, Observatorio de Estrellas, Zona de

actividades de aventura

Recursos Utilizados Una limpiadora y un Cocinero (optativo)

Esta Casa fue utilizada para la permanencia de la familia de los propietarios,

en la época de la campaña de la aceituna.

11.4 PERSPECTIVAS DE FUTURO

Las instalaciones, rutas y actividades que se han presentado en los puntos

anteriores son la básicas con las que pretende contar la empresa que nos proponemos para comenzar la actividad empresarial; no obstante se ha diseñado un plan alternativo de futuro que permita incorporar nuevas rutas y actividades, además de las ya establecidas, como nuevos servicios que ofrecer a nuestros clientes.

Puesto que la empresa que nos proponemos tiene como objetivo primordial

explotar el turismo rural de las zonas de Córdoba, Jaén y Ciudad Real principalmente, las rutas alternativas previstas para años venideros, en los que la empresa ya haya logrado un buen posicionamiento, consistirán en explotar los recursos del resto de pueblos y alrededores de la zona que no han sido encuadrados en las rutas anteriores.

Los alrededores a los que nos referimos son los correspondientes a las

localidades de:

Fuencaliente

Cardeña

Belméz

Fuente Obejuna

Villanueva del Rey

Cabeza del Buey



11.5 INVERSIONES EN LA FINCAS

Como ya hemos comentado en capítulos anteriores la finca es propiedad de

una sociedad formada por un grupo de hermanos, de los cuales uno de ellos es promotor del Plan de Negocio. Ambas fincas poseen inmuebles utilizado antiguamente para el hospedaje de los trabajadores de las tierras y los propietarios de estas. Se van a aprovechar dos antiguas albercas, una en cada finca, para construir también piscinas.

Las inversiones a realizar son las siguientes:

Reforma del Hotel 90.000 €

Reforma de la Casa 50.000 €

Adecuación de las fincas 15.000 € Mobiliario 15.000 €

Furgoneta 14.375 €

10 Caballos 10.000 €

TOTAL 194.375 €

Tabla 22.

Reforma del hotel y de la Casa: En este apartado hemos contabilizado

además de las obras e instalaciones a realizar, todos los permisos y

documentos técnicos necesarios para la adecuación del hotel,

teniendo en cuenta las normas de la Comarca.

Mobiliario: Consiste en amueblar las habitaciones del hotel y casa.

Adecuación de la finca: Consiste en la limpieza y restauración de los

caminos, recuperación de una era, una mangá,...

Adquisición de un elemento de transporte, consistente en una

furgoneta, que se utilizará para trasladar los materiales

anteriormente citados hasta los enclaves geográficos en los que se

desarrollen las distintas actividades, no siendo utilizada para el

transporte de personas.

Adquisición de 10 caballos adiestrados para las realizar la actividad de

rutas a caballo.

11.6 INVERSIÓN DE EQUIPOS

Para poner en marcha las actividades de aventura se llevará a cabo una

inversión en materiales y equipos que serán necesarios para la práctica de cada una de las actividades que se van a ofertar.

Concretamente, los equipos en los que se va a realizar la inversión se han

estructurado en los siguientes grupos en función de las actividades a las que se dirigen:

Material de rutas a caballo.



Material para el Mountain Bike.

Material para senderismo y cross de orientación.

Material para Tiro con arco.

Material para Tirolina.

Material para Paint-Ball.

El importe correspondiente a cada uno de los apartados anteriores, así como un listado de los elementos que engloban se encuentra especificado en las páginas siguientes, con el fin de mostrar una idea lo más clara posible de cuáles van a ser las pretensiones iniciales de la empresa.

En lo referente al período de amortización que se ha decidido adoptar para

cada uno de los bienes que compondrán el patrimonio de la empresa, éste se elegirá siguiendo el criterio de la vida útil del equipo; según el cual, el tiempo de amortización va a oscilar entre un mínimo de un año y un máximo de tres, dependiendo del deterioro que sufra cada material con el uso que se le asigne.

Si en algún momento, una vez puesta en marcha la actividad empresarial,

fuera necesario el uso de una cantidad de materiales superior a la que posee la empresa, se adoptará como solución el alquilar los equipos concretos que fuesen necesarios con el fin de cubrir el pico de demanda puntual.

Asimismo, en años sucesivos, se podrá ir ampliando el inventario de material

de la empresa si ello resultase rentable para la misma. La inversión inicial en materiales y equipos que se ha planteado la empresa

para la puesta en marcha es la siguiente:

Ruta a Caballo

MATERIAL PRECIO UNITARIO

(€/und) UNIDADES Total (€) TOTAL (€)

Montura 500 10 5.000,00

5.700,00 Jáquimas 60 10 600,00

Otros 10 10 100,00

Mountain Bike



Bicicletas montaña 200 15 3.000,00

3.900,00 Cascos, rodilleras y

coderas 50 15 750,00

Repuestos y recambios 10 15 150,00

Senderismo y Cross de orientación





Brújulas 6 10 60,00

265,00 Primásticos 50 3 150,00

Mapas 3 10 30,00

Otros 5 5 25,00

Tiro con Arco


(€/und) UNIDADES Total (€)

TOTAL (€)

Arco 50 3 150,00

270,00 Diana 30 3 90,00

Equipamiento 10 3 30,00

Tirolina


(€/und) UNIDADES Total(€)

TOTAL (€)

Equipamiento 250 3 750,00

900,00 Cascos, rodilleras y coderas

50 3 150,00

Paint-ball



TOTAL (€)

Equipamiento 150 20 3.000,00

5.400,00 Pistolas 100 20 2.000,00

Otros 20 20 400,00

De acuerdo con los datos que se acaban de ofrecer la inversión inicial en

material prevista por la empresa ascendería a un total de:

Inversión inicial prevista 16.435,00 €

11.7 LOS EQUIPOS INFORMÁTICOS

Los equipos informáticos que la empresa ha decidido adquirir en primera

instancia con el fin de comenzar la actividad empresarial, con el respectivo coste de los mismos, se estructura de acuerdo al siguiente criterio:

Material Informático.

El desglose de cada uno de ellos con la inversión correspondiente es la que se recoge a continuación:





TOTAL (€)

Ordenador 650 1 650,00 800,00

Multifunciones 150 1 150,00

De acuerdo con los datos que se acaban de ofrecer la inversión inicial en

equipos informáticos prevista por la empresa ascendería a un total de:

Inversión inicial prevista 800,00 €

11.8 LOS SUMINISTROS EXTERIORES

En el apartado de suministros exteriores se incluyen todos aquellos referidos

a la contratación de agua, electricidad y teléfono; de forma que la contratación de estos servicios supondrá para la empresa un coste adicional que podemos desglosar en dos partes diferenciadas:

Por un lado se ha de pagar el alta de los servicios anteriormente

mencionados, lo cual nos supondrá un importe de 380 €.

Esta inversión se considerará como un gasto de primer

establecimiento y formará parte del activo de la empresa; por lo que

será amortizado de igual forma al resto de los activos.

Y por otro lado, se ha de considerar el consumo mensual de los

servicios anteriores, lo cual será un gasto del ejercicio que aparecerá

como tal en la cuenta de resultados de la empresa.

El pago se hará de forma mensual, y su importe ascenderá a un

capital en torno a los 250 €.

De acuerdo con los datos que se acaban de ofrecer la inversión inicial en los

suministros exteriores, contando tanto con el alta de los mismos como con la primera mensualidad, ascendería a un total de:

Inversión inicial prevista 630,00 €

11.9 EL TRANSPORTE

El transporte es uno de los elementos primordiales en cuanto a la confección

de las rutas que la empresa se dispone a ofrecer en sus servicios. En la mayoría de las ocasiones se optará por realizar el transporte mediante

el alquiler de un autobús a una empresa especializada. Con esta medida se



pretende ahorrar en los problemas de papeleo o posibles circunstancias legales que pudieran repercutir de forma negativa en la marcha de la empresa.

En cualquier caso, el seguro de viajes ha de ser facilitado por la empresa

correspondiente con la que se decida llevar a cabo la contratación del transporte.

Como posibilidad alternativa para el recorrido de trayectos cortos se puede

considerar el uso de transporte público; de forma que, en el caso que nos atañe, los itinerarios de la empresa Linesur, podrían solucionarnos el problema del transporte en diversos tramos en lo que a pasajeros se trata, quedando el traslado de materiales a cargo de la furgoneta de la empresa.

El único vehículo de transporte que será propiedad de la empresa va a ser

una furgoneta que se utilizará para llevar equipos, materiales de todo tipo o la comida, entre otros. Este vehículo se adquirirá de primera mano, siendo financiado en un período de 5 años.

El vehículo concreto por el que se ha optado es una furgoneta de la marca

Renault, modelo Tranfic Furgón 2.0, cuyo coste supone:

Inversión inicial prevista 14.375,00 €



12. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

12.1 INTRODUCCIÓN

El personal del que se disponga es una cuestión de vital importancia para una

empresa de servicios como la que nos proponemos, puesto que el trabajador está en constante contacto directo con el consumidor final.

De esta forma, tanto la calidad del servicio como la imagen de la marca que la

empresa desea crearse en la mente de sus consumidores dependerá en gran medida del trato que sus trabajadores den a los consumidores.

Por estos motivos, el plan de recursos humanos resulta fundamental a la

hora de describir los aspectos claves en cuanto a las necesidades de personal de la empresa se trata.

Los puntos que va a contemplar el plan de recursos humanos son los que se

exponen a continuación:

Un estudio del perfil de los promotores del negocio, donde se incluirán

todos los datos referentes a sus currículum en los que se incluirán los

datos personales, los estudios realizados, la experiencia profesional y

cualquier otro dato de interés.

Una relación de las necesidades de personal, a corto y a largo plazo, que

va a requerir la empresa tanto para las acciones directivas como en los

puestos de línea.

Un perfil de cada uno de los puestos de trabajo, donde se describirán los

aspectos fundamentales de los mismos, incluyendo la información

referente al área de desempeño o departamento, la jornada laboral o la

retribución, entre otros.

Un perfil de los candidatos para los puestos de trabajo anteriormente

mencionados, en los que se incluirá la información referente a los datos

personales, las características de personalidad y las características

profesionales.

La forma de vinculación que los trabajadores van a tener con la empresa,

es decir, el tipo de contratación que seguirá la empresa.

Un organigrama de la empresa en función de las áreas de actividad,

donde se definirán las funciones que deberá desempeñar cada una de las

personas.

Un plan de reclutamiento del personal, donde se aclararán cada una de

las opciones como pudieran ser la selección por parte de los propios



socios, la selección por parte de una empresa de trabajo temporal, o bien

por una consultora especializada en recursos humanos.

Un análisis de los mercados a los que se va a acudir con la intención de

cubrir las necesidades de personal anteriormente mencionadas.

La política de recursos humanos que se va a seguir en lo que a las

cuestiones del plan de formación y aprendizaje o la política de

retribuciones entre otros, se trata.

12.2 PERFIL DE LOS PROMOTORES

Con el fin de mostrar con la mayor claridad posible los datos referentes a

cada uno de los promotores de la empresa se han confeccionado unas fichas, a modo de currículum vitae, en las que se exponen dichos datos y que se indicarán en las páginas sucesivas.

En el caso concreto que nos proponemos, uno de los socios trabajará en la

dirección de la empresa y el otro lo realizará en tareas comerciales y de recursos humanos por lo que resulta de gran importancia toda aquella información referida a la experiencia y formación de cada uno de ellos.

Debido a las posibles carencias técnicas o de conocimientos que puedan

tener los promotores, se va a realizar un análisis de las capacidades con las que cuentan cada uno de ellos, tanto profesional como personalmente, para así definir cuáles son concretamente las necesidades que se deben cubrir mediante la contratación de otros empleados o recibiendo la formación necesaria.

En numerosas ocasiones se da el caso de que las personas que se incorporan

a un negocio disponen de una idea bastante amplia de muchos campos, pero esta idea está basada en cuestiones de formación excesivamente técnica, de forma que estas personas necesitan de una formación adicional en las que se les explique en qué va a consistir concretamente su puesto de trabajo.

Los aspectos referidos a la formación adicional que deban tener los

trabajadores de la empresa corre a cargo de la dirección de la misma, y es ésta, y concretamente el departamento de recursos humanos, quien debe juzgar si ésta es necesaria o no, en que va a consistir dicha formación y cuando y donde se va a impartir.

Las fichas técnicas a las que nos hemos referido con anterioridad y que

muestran los currículum de los promotores del negocio que nos proponemos son las que se muestran a continuación:



DATOS PERSONALES

NOMBRE Luis

APELLIDOS G. C

FECHA DE NACIMIENTO __/__/____

DNI _________-_

DIRECCIÓN Calle XXXX

POBLACIÓN Mairena del Aljarafe

CÓDIGO POSTAL 41927

PROVINCIA Sevilla

TELÉFONO 954XXXXXXX

CARNET A,B

ESTUDIOS REALIZADOS Formación Profesional en Programación Informática

Bachillerato

EXPERIENCIA PROFESIONAL Informático en Acerinox (30 años)

OTROS DATOS DE INTERES Activo, amante de la naturaleza y extrovertido

Pensionista.

DATOS PERSONALES

NOMBRE Cristóbal

APELLIDOS G. C.

FECHA DE NACIMIENTO 04/07/1986

DNI _________-_

DIRECCIÓN Calle XXXXX

POBLACIÓN Peñaflor

CÓDIGO POSTAL 41470

PROVINCIA Sevilla

TELÉFONO 35480 XXXXX

CARNET B

ESTUDIOS REALIZADOS Ingeniero de Organización Industrial

Ingeniero Técnico Industrial

EXPERIENCIA PROFESIONAL Técnico de Prevención de Riesgos Laborales en Renault (6 meses)

Técnico de Calidad y Gestión de datos en Endesa (6 meses)

OTROS DATOS DE INTERES Trabajador, formal y cualificado

Emprendedor

Conocedor de actividades multiaventuras

12.3 NECESIDADES DE PERSONAL

Se ha estipulado que tanto las necesidades de personal presentes en la

empresa en la actualidad como las futuras que pudieran presentarse, quedan satisfechas cubriendo los siguientes puestos de trabajo:



Monitores.

Recepcionistas.

Administrativos.

Comerciales.

Gestores.

Coordinadores de servicio.

Personal de limpieza.

Camareros.

Personal de mantenimiento.

Personal para Labores ecuestres.

Al inicio de la actividad empresarial, los puestos que se acaban de mencionar no serán todos cubiertos con candidatos distintos, sino que todas las funciones se distribuirán entre los mínimos trabajadores posibles y los promotores que decidieron emprender el negocio.

No obstante, no se descarta la posibilidad de que en un futuro, contando con

que la empresa experimente un crecimiento adecuado a las expectativas puestas en el proyecto, sea necesario contar con más personal, aunque los puestos de trabajo que se den sean los mismos que se crearon desde el principio.

12.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

La tarea de llevar a cabo un análisis de los puestos de trabajo es algo que

resulta bastante útil en el sentido de que permite ordenar los ideales de la empresa sobre los factores claves necesarios para definir la importancia de cada puesto de trabajo a ocupar dentro de la organización, de forma que resulte mucho más sencillo definir cuáles son las responsabilidades y obligaciones de la persona que ocupe cada uno de los puestos.

Mediante el análisis de los puestos de trabajo que se ha llevado a cabo en la

empresa, se pretenden determinar los siguientes aspectos:

El número de tareas que se deben desarrollar en cada puesto, es

decir, la acumulación de trabajo y el número de horas exigidas, junto

con la cantidad de personas necesarias, para cubrir dichas tareas de

forma satisfactoria.

La importancia de cada una de las tareas dentro del proceso general

de producción o de prestación del servicio de la empresa, es decir, la

importancia cualitativa que cada puesto le supone a la organización.

El nivel de conocimientos técnicos, así como la capacitación

profesional, que exige el cumplimiento de estas tareas, es decir, la



preparación necesaria que deberá poseer la persona que ocupe cada

puesto concreto para cumplir con todas sus tareas adecuadamente.

A continuación, se muestran unas fichas de puestos de trabajo en las que la Dirección de la empresa expone las características de cada uno de los puestos que aparecerán en la organización.

Según se vaya produciendo el crecimiento de la empresa, el número de

tareas a desarrollar para el funcionamiento de la misma es posible que se vea incrementado en número, siendo entonces necesario dividirlas entre diferentes puestos de trabajo, los cuales serán también ocupados por diferentes personas, colaborando de esta forma con la generación de empleo en los pueblos del entorno.

Monitores

DENOMINACIÓN Monitor de Animación y Actividades Deportivas

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Coordinador del Equipo de Monitores

SUBORIDNADOS INMEDIATOS: Ninguno

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Enseñar las técnicas necesarias para practicar cada actividad

Explicar el uso y manejo de los distintos equipos

Encargado de la animación y entretenimiento del grupo

Supervisión y control de las seguridad de los participantes

Supervisión y mantenimiento de los equipos

Cuidado de los materiales durante el desarrollo de las actividades, durante el cual será responsable de los mismos

MEDIOS DE TRABAJO Bicicletas de montaña

Material para cross de orientación

Material alternativo para juegos

Material deportivo en general

LUGAR DE TRABAJO En los Medios Naturales y Entornos Rurales

Recepcionistas

DENOMINACIÓN Recepcionista

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Responsable del área del gestión


DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Gestión de las reservas de los clientes

Atención al cliente

Organizar horarios de habitaciones y actividades de turismo activo

Labor de secretario , trabajando con teléfono, fax e internet

Control de los clientes



Realización de llamadas para subcontrato de servicios

Contactos con agencias de viajes,…

Control de los clientes

MEDIOS DE TRABAJO Ordenador y sus componentes

Teléfono

Programas de internet

Folletos informativos de la zona

LUGAR DE TRABAJO Recepción del hotel

Administrativos

DENOMINACIÓN Auxiliar Administrativo

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Responsable del área de gestión


DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Introducción a los asiento contables, según los datos facilitados por el responsable de gestión

Confección de los documentos administrativos redactados por los superiores

Labor de secretariado, trabajando con el procesador de textos o la hoja de cálculo, según el documento que se encargue

Control de los datos de facturación, introduciéndolos en el ordenador y enlazando la información contable de los datos del responsable de facturación

Atención de las llamadas a la oficina. Distribución de las llamadas entre las distintas personas que allí trabajen y suministro de información sobre los servicios que se ofertan a los clientes que los soliciten

Gestión de los documentos del departamento, así como su clasificación y archivo correspondiente

Confección de la documentación comercial

Llevar la caja de gastos diarios y el control documental de la misma

Gestión de las reservas de los clientes


Teléfono

Programas de facturación y contabilidad

Libros y documentación administrativa de la empresa

Archivos y Bases de Datos

LUGAR DE TRABAJO En las oficinas de la empresa



Comerciales

DENOMINACIÓN Agente Comercial (Uno de los socios)

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Responsable del área de Gestión


DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Captaciones de clientes

Conservación de la actual cartera de clientes

Presentación de los proyectos en las entidades que pudieran suponer un cliente potencial para la empresa

Llevar a cabo el pacto de precios y descuentos aplicable con los posibles clientes

Decisión de los precios entre unos márgenes establecidos por la Dirección

MEDIOS DE TRABAJO Vehículo

Documentación sobre los servicios de la empresa

Ordenador y sus componentes

Teléfono

Fax

LUGAR DE TRABAJO En las visitas a clientes

Gestores

DENOMINACIÓN Gerente (Uno de los socios)

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Consejo de Administración

SUBORIDNADOS INMEDIATOS: Administrativos, Coordinadores y Comerciales

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Compras y aprovisionamiento de los materiales y equipos necesarios, realizando una inversión adecuada

Responsable de la contabilidad de la empresa. Formulación, supervisión y control de las cuentas

Redacción del informe de gestión y presentación de las cuentas en el Registro Mercantil

Responsable de la financiación de la empresa

Análisis de los costes de la actividad, y toma de decisiones en función de los mismos para mejorar la rentabilidad

Responsable de las actividades de marketing de la empresa, para que la empresa se comunique con los clientes presentes y potenciales

Gestión de los recursos humanos


Teléfono

Fax

Toda la información necesaria sobre la empresa

LUGAR DE TRABAJO En la oficina de la empresa



Coordinadores de servicios

DENOMINACIÓN Monitor de Animación y Actividades Deportivas


SUBORIDNADOS INMEDIATOS: Monitores y cocineros

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse del mantenimiento y buena conservación de los equipos, responsabilizándose de ellos durante las excursiones

Organización y planificación de los distintos servicios, recogiendo todos los aspectos que definan las características identificativas de cada uno de ellos

Coordinación y control de los diferentes servicios, tanto de los materiales empleados como del equipo de personas colaboradoras

Aseguramiento del cumplimiento del contrato

Responsable de la satisfacción del cliente en cuanto a horarios y concordancia entre los servicios ofertados y los recibidos

Responsable del trato de los monitores con los clientes


Teléfono

Fax

Toda la información necesaria sobre la empresa

Material y equipo deportivo en general

LUGAR DE TRABAJO En las oficinas de la empresa y en los Entornos Naturales

Personal de Limpieza

DENOMINACIÓN Personal de limpieza


SUBORIDNADOS INMEDIATOS:

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse de la limpieza del hotel

Cambio de lencería de habitaciones

Lavandería

Limpieza de zonas comunes del hotel

Comunicar desperfectos a mantenimiento

Comunicar a compras las necesidades de materiales de limpieza

MEDIOS DE TRABAJO Material de limpieza en general

LUGAR DE TRABAJO En las habitaciones y zonas comunes del hotel



Camareros

DENOMINACIÓN Camarero



DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse del mantenimiento y buena conservación del bar

Organización y planificación de las necesidades de provisiones para los comensales

Coordinación con el restaurante que provee de comidas al hotel

Organización y limpieza del bar

Responsable de la satisfacción del cliente en cuanto a horarios y comidas

Tener buena higiene personal y buen trato con los clientes

Realizar la caja todos los días

MEDIOS DE TRABAJO Máquinas y materiales del bar

LUGAR DE TRABAJO En el bar del hotel

Personal de mantenimiento

DENOMINACIÓN Mantenedor del hotel



DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse del mantenimiento y buena conservación de las instalaciones y máquinas que hay en toda la finca

Organización y planificación de las distintas tareas de mantenimiento

Coordinación con los demás trabajadores para que le comuniquen las posibles averías que surjan

Supervisión de funcionamiento correcto del hotel y casa

Tener buen trato con los clientes a la hora de realizar sus tareas

Mantener contacto con los distintos reparadores exteriores a la empresa para el arreglo de otras instalaciones

MEDIOS DE TRABAJO Herramientas necesarias

Móvil

LUGAR DE TRABAJO En el hotel, casa y entornos de las fincas



Personal para labores ecuestres

DENOMINACIÓN Responsable del área de gestión

DEPENDENCIA INMEDIATA DE:


DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse del mantenimiento y buena conservación del picadero

Ocupar el puesto de monitor de actividades ecuestres

Realizar las tareas del cuidado de caballos

Realizar los diseños de las rutas a caballo

Mantener en perfectas condiciones las sillas de montar y todos los materiales necesarios para las rutas a caballo

MEDIOS DE TRABAJO Picadero de caballos

Materiales y equipos ecuestres en general

LUGAR DE TRABAJO Picadero de la finca

12.5 EL PERFIL BUSCADO DE LOS CANDIDATOS

Una vez realizado el análisis de los distintos puestos de trabajo que van a

integrarse dentro de la organización empresarial es necesario describir cuál es el perfil del candidato que la empresa buscaba para cubrir cada uno de los puestos concretos.

Como último fin, lo que perseguimos es que los instrumentos de recursos

humanos nos permitan encontrar una correlación la más exacta posible entre las características de las personas y las del puesto a las que se asignarán. De esta forma, los trabajadores estarán más motivados con sus tareas, obteniéndose unos resultados mucho más satisfactorios para el conjunto de la empresa.

El perfil buscado para cada uno de los puestos de trabajo que compondrán el

organigrama de la empresa es el que se presenta en los siguientes puntos:

Monitores.

Persona con edad comprendida entre los 25 y los 35 años.

De carácter abierto, comunicativo y alegre.

Poseedor de buenas dotes pedagógicas.

Con buena presencia, responsable, amable y educado.

Con capacidad para generar optimismo y confianza en un grupo.

Con dotes de mando.



Con capacidad de animación y entretenimiento.

Absoluta disponibilidad para viajar.

Formación TAFAD o superior.

Poseedor del título de Magisterio en Educación Física.

Poseedor de algún curso de monitor de tiempo libre y deportes diversos.

No necesaria experiencia.

Recepcionistas.


Persona amable y educada.

Buena presencia.

Persona correcta en el trato con otras personas.

Manejo de herramientas de ofimática.

Conocimientos de programas de internet.

Conocimientos de idioma

Conocimientos de mecanografía.

Conocimientos de correspondencia comercial.

Formación: titulado en Turismo.

Aficiones relacionadas con el deporte y la Naturaleza.


Administrativos.


Buena presencia.


Manejo de herramientas de ofimática.

Conocimientos de programas de contabilidad.



Conocimientos de facturación.

Conocimientos generales de manejo de archivos.



Formación mínima en FP II.



Comercial.

Persona joven, dinámica y ambiciosa.

Buena presencia.

Buena capacidad de comunicación y negociación.

Persona con vocación comercial.

Formación mínima en Bachillerato Superior o equivalente.

Aficiones de deportes en general.

Persona con vida sana.

Poseedor de vehículo propio.

Disponibilidad para viajar.


Gestores.

Dotes de mando.

Capacidad de comunicación y organización.

Formación en Ciencias Económicas, Empresariales o similar.

Conocimientos sobre gestión y administración de empresas.

Conocimientos contables y fiscales.

No necesaria experiencia previa.



Coordinador de Servicios.

Persona joven, dinámica y deportista.

Amplios conocimientos sobre los Parajes Naturales de la región.

Dotes de mando.

Persona ordenada y responsable.

Con capacidad de organización.

Persona creativa e innovadora.

Formación TAFAD o superior.

Poseedor del título de Magisterio en Educación Física.



Personal de limpieza.



Manejo de herramientas de limpieza.

Conocimientos de productos de limpieza.



Camareros.


Buena presencia.


Manejo de herramientas de cocina.

Conocimientos de cockteles.




Necesaria experiencia.

Personal de Mantenimiento.


Buena presencia.


Conocimientos de programas de contabilidad.

Conocimientos de facturación.

Conocimientos generales de manejo de archivos.






Personal con tareas ecuestres.


De carácter abierto, comunicativo y alegre.

Poseedor de buenas dotes pedagógicas.

Con buena presencia, responsable, amable y educado.

Con capacidad para generar optimismo y confianza en un grupo.

Con dotes de mando.

Con capacidad de animación y entretenimiento.


Formación en materia ecuestre.

Amante del caballo y su entorno




12.6 VINCULACIÓN CON LA EMPRESA

Los socios realizarán las tareas de los puestos de gestión, comerciales y coordinadores de servicios. El sueldo recibido por los conceptos anteriores será considerado como un gasto fijo de personal a la hora de determinar la cuenta de explotación y la tesorería del negocio.

Con respecto a los puestos de monitores al inicio se les asignará un contrato

a tiempo parcial en función del volumen de la actividad que exista en esos momentos. El sueldo retribuido por este concepto será considerado como un coste variable, puesto que sólo se incurrirá en el mismo en el caso de que los servicios sean contratados.

12.7 EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Una vez analizados todos los factores anteriormente mencionados, pasamos a la descripción de la organización del personal de la empresa, es decir, a la confección del organigrama.

El organigrama es la plasmación gráfica de las distintas áreas, funciones y

departamentos en los que se divide la organización, en nuestro caso concreto, una empresa de turismo rural.

De la confección del organigrama dependerán las jerarquías y dependencias,

por autoridad o funcionales, de cada uno de los puestos que integran la actividad empresarial, así como las responsabilidades de cada uno de esos puestos.

Para la empresa que nos proponemos se ha decidido que el organigrama

futuro del negocio sea el que se ha plasmado en la Figura 7 (Organigrama de la Empresa); y que se presenta a continuación:

Figura 9. Organigrama de la Sociedad

Consejo de Administración

Gestor

Recepcionista Administrativo Comerciales coordinador de

Actividades

Monitores Personal de

Limpieza Personal de

mantenimiento Camarero

Personal de Labores ecuestre



13. PLAN FINANCIERO

13.1 INTRODUCCIÓN

Con la elaboración de este plan financiero se han tratado de abordar todas

aquellas cuestiones que vayan a determinar la estructura económica de la empresa.

Dicha estructura se compone de multitud de elementos diferentes que se han estudiado detalladamente en las páginas sucesivas.

El plan de inversiones puede considerarse como el primer elemento de

importancia que ha de analizarse en el plan financiero. En él se han determinado las inversiones iniciales necesarias para poner en marcha el proyecto empresarial que nos proponemos, así como los criterios de amortización anuales a seguir para cada una de dichas inversiones.

Tras esto se han determinado cuales van a ser las fuentes con las que se van

a financiar el proyecto, de forma que se ha constituido lo que será el plan de financiación de la empresa.

Una vez realizados el plan de inversiones y el plan de financiación de la

empresa se ha confeccionado el balance inicial de las operaciones, pues estamos en posesión de todos los datos necesarios.

Por un lado, el plan de inversiones constituirá el activo del balance, es decir,

nos indicará en que han sido empleados los recursos financieros de los que se disponía.

Y por otro lado, el plan de financiación coincide con el pasivo de la empresa,

puesto que en él aparece el origen de los fondos que se han utilizado. Una vez llevados a cabo los puntos anteriores, se ha entrado a estudiar en detalle el período de explotación de la actividad. Partiendo de una previsión de ventas, basada en un análisis de la competencia, se han analizado cuales serían los ingresos esperados, así como los costes en los que se incurriría para conseguirlos.

Además de esto, se han estudiado cuales van a ser los costes fijos del

negocio, teniendo así identificada cuál va a ser la estructura de costes de la nueva empresa.

Finalmente, con todos los datos recogidos en los apartados anteriores sobre la actividad empresarial se ha realizado la cuenta de pérdidas y ganancias previsional, además del cálculo del presupuesto de tesorería y un planteamiento del balance al final de cada año de explotación.

Estos cálculos han sido realizados para un horizonte temporal de tres años,

cuyo fin ha sido estudiar cual va ser la evolución del negocio a medio plazo.



13.2 PLAN DE OPERACIONES

En este punto se detallan los diferentes elementos en que se van a concretar

las inversiones totales de la empresa para su puesta en marcha. Dichas inversiones han sido englobadas en los distintos apartados que se

muestran a continuación, constituyendo cada uno de ellos un elemento del activo de la empresa.

Los distintos conceptos de inversión en los que se encuadran los gastos

iniciales de la empresa son los siguientes:

Gastos de constitución y primer establecimiento.

En este apartado se incluyen los gastos en los que se incurre a la hora de

constituir la sociedad, así como las altas y los impuestos locales. Los gastos a los que nos referimos son los siguientes:

Gastos de Notaría.

Inscripción en el Registro Mercantil.

Obtención del Certificado Negativo de Denominación.

Licencia de Apertura.

Alta en el teléfono, electricidad y agua.

Publicidad de lanzamiento.

Estudios de mercado.

Análisis de Viabilidad Económica del proyecto.

Inversiones financieras.

En este apartado se incluirán asientos tales como, por ejemplo, la fianza de

alguna máquina o similares, entre otros.

Inversiones en inmovilizado.

En este grupo se incluyen todos aquellos elementos que formen parte del inmovilizado de la empresa, sin atender a la forma de obtención de los mismos, como pudieran ser los siguientes:

Edificios.

Maquinaria y equipos.

Mobiliario y enseres.

Equipos y materiales para actividades

Equipos para procesos de información.

Elementos de transporte.



Programas informáticos.

Patentes y marcas.

Existencias iniciales.

Para el caso de las empresas que se dediquen a la fabricación de productos, deben contar con un stock inicial en materias primas para empezar a acometer el proceso productivo.

De igual forma ocurre en el caso de las empresas dedicadas a la

comercialización, con la diferencia de que su stock de almacenes será en concepto de productos terminados en vez de materias primas.

Tesorería inicial.

Todos los datos que se acaban de mencionar aparecen detallados en el cuadro de la página siguiente, donde además ha sido incluida la amortización contable de los mismos.



TIPOS IMPORTE

(€)

PERIODO DE AMORTIZACIÓN

(AÑOS) AMORTIZACIÓN

AMORTIZACIÓN ANUAL (€)

Gastos de Constitución y Primer Establecimiento

Notaria 1.000,00 1 100,00% 1.000,00

Registro Mercantil 150,00 1 100,00% 150,00

Certificado Negativo de Denominación

30,00 1 100,00% 30,00

Licencia de Apertura 300,00 1 100,00% 300,00

Altas en Teléfono, electricidad y agua

380,00 1 100,00% 380,00

Publicidad de Lanzamiento

600,00 1 100,00% 600,00

Inversión en Inmovilizado

Mobiliario y enseres 15.000,00 5 20,00% 3.000,00

Obras de reformas del hotel

90.000,00 5 20,00% 18.000,00

Obras de reformas de la casa

50.000,00 5 20,00% 10.000,00

Adecuación de la finca 15.000,00 3 33,33% 4.999,50

10 caballos 10.000,00 3 33,33% 3.333,00

Material de rutas de caballos

5.700,00 5 20,00% 1.140,00

Material para Mountain Bike

3.900,00 5 20,00% 780,00

Material de senderismo y cross de

orientación 265,00 5 20,00% 53,00

Material para juegos alternativos

1.170,00 5 20,00% 234,00

Material para Paint-ball 5.400,00 5 20,00% 1.080,00

Material informático y otros

800,00 5 20,00% 160,00

Elementos de transporte

14.375,00 5 20,00% 2.875,00

TOTAL 214.070,00 48.114,50

Tabla 23.

13.3 PLAN DE FINANCIACIÓN

El plan de financiación se encarga de recoger los fondos de los que va a

disponer la empresa para comenzar su actividad empresarial; en él se indican la procedencia de los mismos, cómo se consiguen, la forma de repartirlos, las garantías que aportan y las condiciones en las que se obtienen.

Para seguir con la nomenclatura financiera, los fondos de explotación han

sido divididos en dos grupos diferentes, los cuales se exponen a continuación:



13.3.1 FONDOS PROPIOS Son aquellos aportados por los socios que forman parte del negocio

empresarial en cualquiera de las formas diferentes:

Capital Social.

Consiste en una suma de dinero que debe aportar a la sociedad cada uno de los socios a cambio de la obtención de dividendos en un futuro.

Esta cantidad no se retirará del negocio en ningún momento a no ser

que alguno de los socios decida desvincularse de la misma. La cantidad exacta dependerá de la forma jurídica concreta que se

está tratando, de forma que, en nuestro caso, al tratarse de una Sociedad Limitada, la cantidad mínima que ha de aportarse a la sociedad es de 3.000 €.

Préstamos de los socios.

Consiste en la aportación dineraria que los socios realizan a la empresa en concepto de préstamo, pero bajo unas condiciones mucho más favorables que las de las entidades bancarias, de forma que los socios no percibirán mayor número de dividendos por esta cantidad, sino que se les retribuirán unos intereses.

En el caso concreto que nos atañe, la aportación de los socios en

concepto de préstamo asciende a 70.000 € que se devengará a un interés anual del 5%; siendo la devolución del principal a final del tercer año y fijando la cuantía de las cuotas al final del ejercicio en función de los resultados que se hayan obtenido en dicho período.

Considerando cada uno de los apartados anteriores de forma global, se

concluye con que la aportación total de cada uno de los socios al negocio empresarial ascenderá a un total de 50.000 y 20.000 €.

13.3.2 RECURSOS AJENOS En este apartado quedan englobadas todas aquellas aportaciones de carácter

financiero realizadas por personas o entidades ajenas a la empresa, es decir, que no poseen ningún tipo de vinculación con el negocio.

Estas aportaciones podrán ser a cambio de un pago de intereses por disponer

de las cantidades de dinero aportadas; pudiendo ser de dos tipos:



Comerciales.

Son aquellos provenientes normalmente de los proveedores de maquinaria o equipos.

En nuestro caso concreto no contaremos con este tipo de financiación, puesto que todos los pagos de la compra de materiales se realizarán al contado.

Bancarios

En estos casos habrá que especificar aspectos tales como el tipo de crédito, la cuantía, el plazo, o las garantías, entre otros.

La empresa que nos proponemos pretende contar con un préstamo a

tres años por un total de 60.000 €, que se devengará a un interés anual del 4,5% + Euribor pagadero de forma anual; siendo la devolución del principal al final del tercer ejercicio.

Para la concesión del préstamo se aportarán garantías personales,

puesto que en el caso de las empresas que comienzan en el sector, las entidades de crédito no se conforman con el estudio de viabilidad económica del proyecto, sino que exigen otro tipo de garantías.

Se pedirá un préstamo a ENISA con las siguientes características:

61.070 € a devolver al final del año tres, con un interés del 2,5% + Euribor de forma anual.

Se solicitará un crédito a Corto Plazo de 2.000 €, a un interés anual del 6,5%, devolviéndose tanto el principal como los intereses al final del primer año.

Con las características anteriormente nombradas se realiza la tabla de

amortización, siendo esta:

TIPO AÑO 1 (€) AÑO 2 (€) AÑO 3 (€)

INTERESES PRINCIPAL INTERESES PRINCIPAL INTERESES PRINCIPAL

Capital Propio

- - - - - -

Préstamos de los socios

3.500,00 23.333,33 23.333,33 23.333,33 1.166,67 23.333,33

Préstamo Enisa

1.506,39 15.267,50 1.017,83 15.267,50 529,27 15.267,50

Préstamo de Banco de Caminos

2643,33 20.000,00 1603,33 20.000,00 563,33 20.000,00

Préstamo a Corsto Plazo

124,00 2.000,00

TOTAL 7.649,73 58.600,83 4.954,50 58.600,83 2.259,27 58.600,83

Tabla de amortizaciones (Tabla 24)



13.4 PLAN DE EXPLOTACIÓN

Para desarrollar el plan de explotación de la empresa y las correspondientes

previsiones de ingresos y gastos se ha partido de una previsión sobre el pronóstico de ventas; en él se han indicado cuáles son las previsiones de ventas de la empresa, pormenorizadas por meses y por tipos de producto.

Asimismo, también se han considerado el número de productos o servicios

que se venden con el precio de ventas de cada uno de ellos. Los ingresos se verán minorados por una serie de partidas de compras y

gastos, que constituirán en gran medida los costes fijos de la empresa. De esta forma se han clasificado los siguientes grupos:

Coste de las ventas, donde se hace referencia a las compras de la

empresa y la consiguiente variación de sus existencias.

Gastos de personal, donde se incluyen los sueldos y salarios, junto

con las cuotas de la Seguridad Social que corren por cuenta de la

empresa.

Suministros, que conferirán los consumos de agua, electricidad,

teléfono y gasolina; pagándose los tres primeros de forma bimensual

y la gasolina al contado.

Servicios a profesionales independientes, donde se incluyen empresas

tales como las asesorías fiscales o las gestorías, entre otros.

Material de oficina, donde se incluyen todos aquellos gastos

relacionados con la actividad empresarial dentro de la oficina.

Publicidad y propaganda, donde se consideran los gastos en los

catálogos y folletos, así como los folios, sobres y tarjetas

personalizadas.

Seguro que incluirá la póliza multirriesgo, y la correspondiente

responsabilidad civil y antirrobo.

Tributos, donde se engloban la tasa por basura industrial, el impuesto

sobre vehículos de tracción mecánica y el impuesto de Actividad

Empresarial.

Impuesto sobre sociedades, en la que se realizará una liquidación

anual del mismo. A la base imponible del impuesto, constituida por el

beneficio antes de impuestos, se le aplicará un tipo impositivo del

30%.

Gastos financieros, donde se recogen los intereses generados por la

devolución de los préstamos solicitados.

La cuantía de cada una de estas partidas aparece de forma detallada mensualmente en el presupuesto de tesorería que se ha realizado en las páginas



sucesivas, así como el importe anual de la correspondiente cuenta de pérdidas y ganancias.

Todos los datos anteriormente mencionados, junto con el balance de inicio y

final de cada año, quedan recogidos a continuación para una previsión de los tres primeros años de actividad.



13.4.1 BALANCE INICIAL (AÑO 0)

ACTIVO

GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PRIMER ESTABLECIMIENTO

2.460,00

Notaria 1.000

Registro Mercantil 150

Certificado Negativo de Denominación 30

Licencia de Apertura 300

Altas en Teléfono, electricidad y agua 380

Publicidad de Lanzamiento 600

INMOVILIZADO MATERIAL 211.610

Mobiliario y enseres 15.000

Obras de reformas del hotel 90.000

Obras de reformas de la casa 50.000

Adecuación de la finca 15.000

10 caballos 10.000

Material de rutas de caballos 5.700

Material para Mountain Bike 3.900

Material de senderismo y cross de orientación 265

Material para juegos alternativos 1.170

Material para Paint-ball 5.400

Material informático y otros 800

Elementos de transporte 14.375

ACTIVO FIJO 214.070

TESORERIA 12.000

ACTIVO CIRCULANTE 12.000

ACTIVO TOTAL 226.070

PASIVO

FONDOS PROPIOS

Capital 33.000

ACREEDORES A LARGO PLAZO

Préstamos de los socios 70.000

Préstamo ENISA 61.070

Préstamo a Banco 60.000

PASIVO FIJO 224.070

ACREEDORES A CORTO PLAZO

Préstamo a corto plazo 2.000

PASIVO CIRCULANTE 2.000

PASIVO TOTAL 226.070



13.4.2 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 1) PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 (PREVSICIÓN DE PRODUCTOS, NÚMERO DE VECES VENDIDO CADA PRODUCTO)

PREVISIÓN DE PRODUCTOS

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

A-1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3

A-2 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 7

A-3 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6

A-4 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2

B-1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 7

B-2 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 6

B-3 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 4

B-4 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4

C-1 2 1 3 2 2 1 0 0 2 2 3 2 20

C-2 3 3 2 2 2 2 0 0 3 2 2 1 22

C-3 2 3 2 1 2 1 0 0 2 2 1 3 19

D-1 4 9 5 10 13 7 5 3 9 10 14 15 104

D-2 4 6 8 8 5 10 7 3 5 10 12 10 88

E-1 11 10 8 7 5 5 3 0 10 13 15 15 102

E-2 10 9 8 5 6 2 2 0 4 4 10 6 66

F 2 2 6 4 4 2 0 0 4 4 4 2 34



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 ( INGRESOS,)

INGRESOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

A-1 450 450 0 450 0 0 0 0 0 0 450 0 0 1 350

A-2 450 450 450 0 450 450 450 0 0 0 450 450 0 3 150

A-3 900 0 0 0 900 900 0 900 0 900 0 900 900 5 400

A-4 450 0 0 450 0 0 450 0 0 0 0 0 0 900

B-1 600 0 600 600 0 600 0 0 600 600 600 600 0 4 200

B-2 450 450 0 0 450 0 450 0 0 450 0 450 450 2 700

B-3 500 0 0 500 0 0 0 500 0 0 500 0 500 2 000

B-4 800 0 800 0 0 800 800 800 0 0 0 0 0 3 200

C-1 1 000 2 000 1 000 3 000 2 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 3 000 2 000 20 000

C-2 1 000 3 000 3 000 2 000 2 000 2 000 2 000 0 0 3 000 2 000 2 000 1 000 22 000

C-3 1 000 2 000 3 000 2 000 1 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 1 000 3 000 19 000

D-1 300 1 200 2 700 1 500 3 000 3 900 2 100 1 500 900 2 700 3 000 4 200 4 500 31 200

D-2 300 1 200 1 800 2 400 2 400 1 500 3 000 2 100 900 1 500 3 000 3 600 3 000 26 400

E-1 875 9 625 8 750 7 000 6 125 4 375 4 375 2 625 0 8 750 11 375 13 125 13 125 89 250

E-2 500 5 000 4 500 4 000 2 500 3 000 1 000 1 000 0 2 000 2 000 5 000 3 000 33 000

F 150 300 300 900 600 600 300 0 0 600 600 600 300 5 100

TOTAL

25 675 26 900 24 800 21 425 22 125 16 925 9 425 2 400 24 500 27 975 34 925 31 775 268 850



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 ( PAGOS)

PAGOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUB. NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

COSTE VARIABLE

A-1 200 200 0 200 0 0 0 0 0 0 200 0 0 600

A-2 200 200 200 0 200 200 200 0 0 0 200 200 0 1 400

A-3 250 0 0 0 250 250 0 250 0 250 0 250 250 1 500

A-4 200 0 0 200 0 0 200 0 0 0 0 0 0 400

B-1 200 0 200 200 0 200 0 0 200 200 200 200 0 1 400

B-2 100 100 0 0 100 0 100 0 0 100 0 100 100 600

B-3 250 0 0 250 0 0 0 250 0 0 250 0 250 1 000

B-4 250 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 0 0 1 000

C-1 400 800 400 1 200 800 800 400 0 0 800 800 1 200 800 8 000

C-2 400 1 200 1 200 800 800 800 800 0 0 1 200 800 800 400 8 800

C-3 400 800 1 200 800 400 800 400 0 0 800 800 400 1 200 7 600

D-1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

D-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E-1 10 110 100 80 70 50 50 30 0 100 130 150 150 1 020

E-2 10 100 90 80 50 60 20 20 0 40 40 100 60 660

F 100 200 200 600 400 400 200 0 0 400 400 400 200 3 400

TOTAL

3 710 3 840 4 410 3 070 3 810 2 620 800 200 3 890 3 820 3 800 3 410 37 380

COSTES FIJOS

Gastos de Personal

7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 15 400 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 100 100

Consumos mínimos de luz, agua y teléfono

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000

Promoción

600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7 200

Cocina

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000

Gastos financieros

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6 000

Amortizaciones

4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 48 115

Seguros (RC)

350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200

TOTAL

13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 21 360 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 171 615

PAGOS NO CORRIENTES

Amortización de Préstamos de los socios

- - - - - - - - - - - - 0

Amortización de Préstamo ENISA

- - - - - - - - - - - - 0

Amortización de Préstamo de Banco

1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 20 000

Amortización de Préstamo a Corto Plazo

- - - - - - - - - - - 2 000 2 000

Interes del Préstamos de los socios

- - - - - - - - - - - 3 500 3 500

Interés del Préstamo ENISA

- - - - - - - - - - - 1 954 1 954

Interes de Préstamo de Banco

260 253 246 238 231 224 217 209 202 195 188 181 2 643

Interes del Préstamo a Corto Plazo

- - - - - - - - - - - 124 124

TOTAL

1 927 1 919 1 912 1 905 1 898 1 891 1 883 1 876 1 869 1 862 1 854 9 301 30 098



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 (GASTOS)

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST. SEPTIEMBRE OCTUB. NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

TOTAL DE PAGOS

19 296 19 419 19 982 18 635 19

367 18 170 24 043 15 736 19 418 19 341 19 314 26 371

239 092

TESORERIA MENSUAL

6 379 7 481 4 818 2 790 2 758 -1 245 -14 618 -13 336 5 082 8 634 15 611 5 404

TESORERIA ACUMULADA

12 000 18 379 25 860 30 678 33 469 36

226 34 981 20 363 7 028 12 109 20 743 36 354 41 758 41 758



13.4.3 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 1)

€

TOTAL DE INGRESOS 268 850

COSTES VARIABLES

A-1 600

A-2 1 400

A-3 1 500

A-4 400

B-1 1 400

B-2 600

B-3 1 000

B-4 1 000

C-1 8 000

C-2 8 800

C-3 7 600

D-1 0

D-2 0

E-1 1 020

E-2 660

F 3 400

TOTAL COSTES VARIABLES 37 380

COSTES FIJOS

Gastos de Personal 100 100

Consumos mínimos de luz, agua y teléfono 3 000

Promoción 7 200

Cocina 3 000

Gastos financieros 6 000

Amortizaciones 48 115

Seguros (RC) 4 200

TOTAL DE COSTES FIJOS 171 615

AMORTIZACIONES 48 115

BAII 59 856

GASTOS FINANCIEROS 8 222

BAI 51 634

IMPUESTO DE SOCIEDADES 15 490

BENEFICIO NETO 36 144



13.4.5 BALANCE FINAL (AÑO 1)

ACTIVO

GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PRIMER ESTABLECIMIENTO

0,00

Notaria 0

Registro Mercantil 0

Certificado Negativo de Denominación 0

Licencia de Apertura 0

Altas en Teléfono, electricidad y agua 0

Publicidad de Lanzamiento 0

Amortización Acumulada 2 460

INMOVILIZADO MATERIAL 165 956

Mobiliario y enseres 12 000

Obras de reformas del hotel 72 000

Obras de reformas de la casa 40 000

Adecuación de la finca 10 001

10 caballos 6 667

Material de rutas de caballos 4 560

Material para Mountain Bike 3 120


Material para juegos alternativos 936

Material para Paint-ball 4 320


Elementos de transporte 11 500


ACTIVO FIJO 165 956

TESORERIA 41 758

ACTIVO CIRCULANTE 41 758

ACTIVO TOTAL 207 713

PASIVO

FONDOS PROPIOS

Capital 33 000


Préstamos de los socios 46 667

Préstamo ENISA 61 070

Préstamo a Banco 40 000

PASIVO FIJO 180 737


Inversión en Pasivo Circulante 23 333

PASIVO CIRCULANTE 23 333

PASIVO TOTAL 204 070



13.4.6 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 2) PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2 (PREVSICIÓN DE PRODUCTOS, NÚMERO DE VECES VENDIDO CADA PRODUCTO)



A-1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 5

A-2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 8

A-3 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6

A-4 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 5

B-1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 7

B-2 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 7

B-3 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 7

B-4 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 7

C-1 2 2 3 3 3 2 0 0 2 2 3 2 24

C-2 3 3 2 4 3 3 0 0 3 4 4 3 32

C-3 2 3 3 4 3 2 0 0 2 3 2 3 27

D-1 6 11 8 10 13 7 5 2 9 12 15 15 113

D-2 7 9 13 11 8 10 7 3 6 13 12 11 110

E-1 13 10 9 11 8 7 5 0 10 15 16 16 120

E-2 10 9 10 6 9 8 5 0 5 6 10 10 88

F 4 4 6 4 4 2 0 0 4 6 4 4 42



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2 (INGRESOS)

INGRESOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST. SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

A-1 450 450 0 450 0 450 0 0 0 0 450 0 450 2 250

A-2 450 450 450 450 450 450 450 0 0 0 450 450 0 3 600

A-3 900 0 0 0 900 900 0 900 0 900 0 900 900 5 400

A-4 450 450 0 450 0 0 450 0 0 0 0 450 450 2 250

B-1 600 0 600 600 0 600 0 0 600 600 600 600 0 4 200

B-2 450 450 0 450 450 0 450 0 0 450 0 450 450 3 150

B-3 500 500 0 500 500 500 0 500 0 0 500 0 500 3 500

B-4 800 0 800 0 800 800 800 800 0 0 800 0 800 5 600

C-1 1 000 2 000 2 000 3 000 3 000 3 000 2 000 0 0 2 000 2 000 3 000 2 000 24 000

C-2 1 000 3 000 3 000 2 000 4 000 3 000 3 000 0 0 3 000 4 000 4 000 3 000 32 000

C-3 1 000 2 000 3 000 3 000 4 000 3 000 2 000 0 0 2 000 3 000 2 000 3 000 27 000

D-1 300 1 800 3 300 2 400 3 000 3 900 2 100 1 500 600 2 700 3 600 4 500 4 500 33 900

D-2 300 2 100 2 700 3 900 3 300 2 400 3 000 2 100 900 1 800 3 900 3 600 3 300 33 000

E-1 875 11 375 8 750 7 875 9 625 7 000 6 125 4 375 0 8 750 13 125 14 000 14 000 105 000

E-2 500 5 000 4 500 5 000 3 000 4 500 4 000 2 500 0 2 500 3 000 5 000 5 000 44 000

F 150 600 600 900 600 600 300 0 0 600 900 600 600 6 300

TOTAL

30 175 29 700 30 975 33 625 31 100 24 675 12 675 2 100 25 300 36 325 39 550 38 950 335 150



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2 ( PAGOS)


COSTE VARIABLE

A-1 200 200 0 200 0 200 0 0 0 0 200 0 200 1 000

A-2 200 200 200 200 200 200 200 0 0 0 200 200 0 1 600

A-3 250 0 0 0 250 250 0 250 0 250 0 250 250 1 500

A-4 200 200 0 200 0 0 200 0 0 0 0 200 200 1 000

B-1 200 0 200 200 0 200 0 0 200 200 200 200 0 1 400

B-2 100 100 0 100 100 0 100 0 0 100 0 100 100 700

B-3 250 250 0 250 250 250 0 250 0 0 250 0 250 1 750

B-4 250 0 250 0 250 250 250 250 0 0 250 0 250 1 750

C-1 400 800 800 1 200 1 200 1 200 800 0 0 800 800 1 200 800 9 600

C-2 400 1 200 1 200 800 1 600 1 200 1 200 0 0 1 200 1 600 1 600 1 200 12 800

C-3 400 800 1 200 1 200 1 600 1 200 800 0 0 800 1 200 800 1 200 10 800

D-1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

D-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E-1 10 130 100 90 110 80 70 50 0 100 150 160 160 1 200

E-2 10 100 90 100 60 90 80 50 0 50 60 100 100 880

F 100 400 400 600 400 400 200 0 0 400 600 400 400 4 200

TOTAL

4 380 4 440 5 140 6 020 5 520 3 900 850 200 3 900 5 510 5 210 5 110 50 180

COSTES FIJOS

Gastos de Personal

7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 15 400 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 100 100


250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000

Promoción

600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7 200

Cocina

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000

Gastos financieros

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6 000

Amortizaciones

4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 48 115

Seguros (RC)

350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200

TOTAL

13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 21 360 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 171 615

PAGOS NO CORRIENTES


- - - - - - - - - - - 23 333 23 333


- - - - - - - - - - - - 0


1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 20 000

Inversión en Pasivo Circulante

23 333 - - - - - - - - - - - 23 333

Hacienda Pública

- - - - - - 15 490 - - - - - 15 490


- - - - - - - - - - - 3 500 3 500


- - - - - - - - - - - 1 954 1 954


260 253 246 238 231 224 217 209 202 195 188 181 2 643

TOTAL

25 260 1 919 1 912 1 905 1 898 1 891 17 374 1 876 1 869 1 862 1 854 30 635 90 254



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2(GASTOS)


TOTAL DE PAGOS

43 300 20 019 20 712 21 585 21 077 19 450 39 583 15 736 19 428 21 031 20 724 49 404 312 049

TESORERIA MENSUAL

-13 125 9 681 10 263 12 040 10 023 5 225 -26 908 -13 636 5 872 15 294 18 826 -10 454

TESORERIA ACUMULADA

41 758 28 633 38 314 48 578 60 618 70 641 75 866 48 958 35 322 41 194 56 487 75 313 64 859 64 859




€


COSTES VARIABLES

A-1 1 000

A-2 1 600

A-3 1 500

A-4 1 000

B-1 1 400

B-2 700

B-3 1 750

B-4 1 750

C-1 9 600

C-2 12 800

C-3 10 800

D-1 0

D-2 0

E-1 1 200

E-2 880

F 4 200


COSTES FIJOS



Promoción 7 200

Cocina 3 000



Seguros (RC) 4 200



BAII 113 356


BAI 105 258






ACTIVO





Adecuación de la finca 5 001

10 caballos 3 334









ACTIVO FIJO 120 301

TESORERIA 64 859



PASIVO

FONDOS PROPIOS

Capital 33 000


Préstamos de los socios 23 333

Préstamo ENISA 61 070

Préstamo a Banco 20 000

PASIVO FIJO 137 403


Hacienda Pública 15 490




13.4.9 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 3 PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 3 (PREVSICIÓN DE PRODUCTOS, NÚMERO DE VECES VENDIDO CADA PRODUCTO)



A-1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3

A-2 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 7

A-3 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6

A-4 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2

B-1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 7

B-2 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 6

B-3 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 4

B-4 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4

C-1 2 1 3 2 2 1 0 0 2 2 3 2 20

C-2 3 3 2 2 2 2 0 0 3 2 2 1 22

C-3 2 3 2 1 2 1 0 0 2 2 1 3 19

D-1 7 11 7 15 15 10 8 6 12 15 18 21 145

D-2 9 13 14 12 9 15 9 6 10 19 18 20 154

E-1 18 15 10 11 8 8 7 0 15 16 18 60 186

E-2 13 16 15 14 9 6 6 0 10 9 14 9 121

F 4 4 8 6 6 4 0 0 8 8 8 6 62



PREVISIÓN DE TESORÍA AÑO 3 (INGRESOS)

INGRESOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST. SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

A-1 450 450 0 450 0 0 0 0 0 0 450 0 0 1 350

A-2 450 450 450 0 450 450 450 0 0 0 450 450 0 3 150

A-3 900 0 0 0 900 900 0 900 0 900 0 900 900 5 400

A-4 450 0 0 450 0 0 450 0 0 0 0 0 0 900

B-1 600 0 600 600 0 600 0 0 600 600 600 600 0 4 200

B-2 450 450 0 0 450 0 450 0 0 450 0 450 450 2 700

B-3 500 0 0 500 0 0 0 500 0 0 500 0 500 2 000

B-4 800 0 800 0 0 800 800 800 0 0 0 0 0 3 200

C-1 1 000 2 000 1 000 3 000 2 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 3 000 2 000 20 000

C-2 1 000 3 000 3 000 2 000 2 000 2 000 2 000 0 0 3 000 2 000 2 000 1 000 22 000

C-3 1 000 2 000 3 000 2 000 1 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 1 000 3 000 19 000

D-1 300 2 100 3 300 2 100 4 500 4 500 3 000 2 400 1 800 3 600 4 500 5 400 6 300 43 500

D-2 300 2 700 3 900 4 200 3 600 2 700 4 500 2 700 1 800 3 000 5 700 5 400 6 000 46 200

E-1 875 15 750 13 125 8 750 9 625 7 000 7 000 6 125 0 13 125 14 000 15 750 52 500 162 750

E-2 500 6 500 8 000 7 500 7 000 4 500 3 000 3 000 0 5 000 4 500 7 000 4 500 60 500

F 150 600 600 1 200 900 900 600 0 0 1 200 1 200 1 200 900 9 300

TOTAL

36 000 37 775 32 750 32 425 28 350 24 250 16 425 4 200 34 875 37 900 43 150 78 050 406 150



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 3 (PAGOS)


COSTE VARIABLE

A-1 200 200 0 200 0 0 0 0 0 0 200 0 0 600

A-2 200 200 200 0 200 200 200 0 0 0 200 200 0 1 400

A-3 250 0 0 0 250 250 0 250 0 250 0 250 250 1 500

A-4 200 0 0 200 0 0 200 0 0 0 0 0 0 400

B-1 200 0 200 200 0 200 0 0 200 200 200 200 0 1 400

B-2 100 100 0 0 100 0 100 0 0 100 0 100 100 600

B-3 250 0 0 250 0 0 0 250 0 0 250 0 250 1 000

B-4 250 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 0 0 1 000

C-1 400 800 400 1 200 800 800 400 0 0 800 800 1 200 800 8 000

C-2 400 1 200 1 200 800 800 800 800 0 0 1 200 800 800 400 8 800

C-3 400 800 1 200 800 400 800 400 0 0 800 800 400 1 200 7 600

D-1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

D-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E-1 10 180 150 100 110 80 80 70 0 150 160 180 600 1 860

E-2 10 130 160 150 140 90 60 60 0 100 90 140 90 1 210

F 100 400 400 800 600 600 400 0 0 800 800 800 600 6 200

TOTAL

4 010 4 160 4 700 3 400 4 070 2 890 880 200 4 400 4 300 4 270 4 290 41 570

COSTES FIJOS

Gastos de Personal

7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 15 400 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 100 100


250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000

Promoción

600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7 200

Cocina

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000

Gastos financieros

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6 000

Amortizaciones

4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 48 115

Seguros (RC)

350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200

TOTAL

13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 21 360 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 171 615

PAGOS NO CORRIENTES


- - - - - - - - - - - 23 333 23 333


- - - - - - - - - - - 61 070 61 070


1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 20 000

Hacienda Pública

- - - - - - 31 577 - - - - - 31 577


- - - - - - - - - - - 3 500 3 500


- - - - - - - - - - - 1 954 1 954


260 253 246 238 231 224 217 209 202 195 188 181 2 643

TOTAL

1 927 1 919 1 912 1 905 1 898 1 891 33 461 1 876 1 869 1 862 1 854 91 705 144 078



PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 3 (PAGOS)


TOTAL DE PAGOS

19 596 19 739 20 272 18 965 19 627 18 440 55 700 15 736 19 928 19 821 19 784 109 654 357 263

TESORERIA MENSUAL

16 404 18 036 12 478 13 460 8 723 5 810 -39 275 -11 536 14 947 18 079 23 366 -31 604

TESORERIA ACUMULADA

64 859 81 263 99 299 111 777 125 238 133 960 139 770 100 495 88 959 103 906 121 985 145 351 113 746 113 746




€


COSTES VARIABLES

A-1 600

A-2 1 400

A-3 1 500

A-4 400

B-1 1 400

B-2 600

B-3 1 000

B-4 1 000

C-1 8 000

C-2 8 800

C-3 7 600

D-1 0

D-2 0

E-1 1 860

E-2 1 210

F 6 200


COSTES FIJOS



Promoción 7 200

Cocina 3 000



Seguros (RC) 4 200



BAII 192 966


BAI 186 948






ACTIVO





Adecuación de la finca 2

10 caballos 1









ACTIVO FIJO 74 647

TESORERIA 113 746



PASIVO

FONDOS PROPIOS

Capital 33 000


Préstamos de los socios 0

Préstamo ENISA 0

Préstamo a Banco 0

PASIVO FIJO 33 000


Hacienda Pública 56 084


13.5 DATOS ESTADÍSTICOS PREVISTOS

En este apartado trataremos de representar de forma gráfica cual es la

estimación de la evolución de la empresa, en base a los datos calculados en los apartados anteriores, para los conceptos de:

La evolución de las Ventas

La evolución de los Beneficios



Evolución de las Ventas

Para reflejar cuál es la previsión de cómo van a evolucionar las ventas en los tres años que comprenden el horizonte temporal objeto de estudio nos basaremos en los ingresos que se espera percibir durante dicho período de tiempo, resultando así la siguiente gráfica:

Figura 10.

Evolución de los Beneficios

Con el fin de mostrar una visión lo más clara y objetiva posible en la que se refleje la viabilidad del proyecto del negocio que nos proponemos, a continuación se muestra una gráfica en la que queda plasmada la evolución que se estima tengan los beneficios de la empresa durante el horizonte temporal que se ha estudiado en los puntos anteriores; para ello, hemos tomado el valor del Beneficio Bruto que se obtiene en cada ejercicio del período anteriormente dicho, resultando lo siguiente:

0

100

200

300

400

500

600

700

800


VENTAS 494 608 768

Nú

me

ro U

nd

. Ve

nd

idas

VENTAS



Figura 11.

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

120 000

140 000

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Beneficio Neto (€)

Beneficio Neto (€)



14. ANÁLISIS FINANCIERO

14.1 LIQUIDEZ

La liquidez a corto plazo de una empresa viene dada por la medida por la que

ésta puede hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Por lo tanto, la liquidez implica la capacidad de conversión de los activos en efectivo o la obtención de fondos.

La importancia de la liquidez a corto plazo queda manifiesta si se analizan los

efectos que puede ocasionarle a una empresa el hecho de carecer de ella. La falta de liquidez puede significar la imposibilidad de aprovechar las

ventajas derivadas de los descuentos por pronto pago o las posibles oportunidades comerciales. En este sentido, produce falta de libertad de elección así como una limitación a la libertad de movimientos por parte de la dirección.

No obstante, las consecuencias de la falta de liquidez pueden ser más graves,

ya que ello supone la incapacidad de la empresa para hacer frente al pago de sus deudas y obligaciones vencidas pudiendo conducirla a la venta forzosa de las inversiones y del activo a largo plazo, llegando incluso, en el peor de los casos, a la insolvencia y a la quiebra.

Estos problemas tienen distintas consecuencias según la posición desde la

que se juzgue. Así pues para los propietarios la falta de liquidez supone una reducción de la rentabilidad de su negocio, para los acreedores, un retraso en el cobro de intereses del principal y finalmente, para los clientes y proveedores, se traduce en la incapacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones contractuales pudiendo producirse la perdida en las relaciones con los dichos organismos aquí mencionados.

Por los efectos expuestos anteriormente se apreciará claramente la

importancia que tienen las medidas de la liquidez a corto plazo, así que no debemos subestimarlas y contar con ellas en la medida de lo posible, y debemos darnos cuenta que los propietarios que no dispongan de unos buenos ingresos a corto plazo se verán en una imparable carrera hacia la quiebra.

Si una empresa no cuenta con bastante liquidez que le dé la facilidad de

poder pagar sus facturas al contado, no podrá disfrutar de los descuentos que sus acreedores le harían si el pago de dichas facturas fuera inmediato.

14.2 CAPITAL CIRCULANTE

Una de las medidas más importantes para medir la liquidez es el capital

circulante, que además de su importancia como conjunto de activos líquidos que



ofrecen un margen de seguridad a los acreedores, es también importante en cuanto que constituye una reserva de liquidez con la que hacer frente a los imprevistos y a la incertidumbre siempre presentes sobre la capacidad de la empresa para equilibrar las salidas de fondos con entradas de fondos adecuados.

El análisis del capital circulante tiene por objeto no sólo el activo circulante

sino también el exigible a corto plazo, es decir, el pasivo circulante. Dicho análisis no es más que un análisis de la solvencia que puede ser

entendida bajo dos conceptos diferentes, por una parte, la solvencia entendida como capacidad significa que una empresa tiene bienes suficientes en su activo para responder del pasivo exigible. El segundo significado de la solvencia se da cuando se entiende como puntualidad, es decir que la empresa paga sus facturas siempre cumpliendo con la fecha prevista cumpliendo de esta forma con todos sus compromisos.

La solvencia bajo su aspecto de puntualidad no es ni mucho menos objeto de

medida alguna. Es un hecho que afortunadamente se da, y que otras veces, desafortunadamente, no se da. La situación de impuntualidad en el pago es siempre una situación muy desagradable que las empresas tratan de evitar, pero cuando éste hecho inevitablemente se produce es preciso asegurarse de que al menos exista una cierta capacidad de respuesta.

14.3 SOLVENCIA COMO CAPACIDAD

El fondo de maniobra

El ratio de solvencia

El concepto de fondo de maniobra se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Este concepto por si solo no quiere decir mucho sobre la situación financiera de la empresa, pues habría que compararlo con otras variables como son las ventajas o el activo total, entre otros.

No obstante, un fondo de maniobra positivo nos indica dos consecuencias

importantes: La primera de ellas es que eso significa que el activo circulante de la empresa

es mayor que su pasivo circulante, lo que implica que la empresa dispone aún de un remanente o fondo positivo no exigible a corto plazo.

En segundo lugar, teniendo en cuenta que la financiación del exigible a corto

plazo utilizada por una empresa tiene dos pautas, recursos espontáneos y recursos de vencimiento expreso, es evidente que la empresa no podrá cubrir todo su activo circulante con recursos espontáneos y una parte del mismo se convierte en una inversión a cubrir con pasivo fijo.



Ratio de Solvencia El ratio de solvencia utilizado como medida de la liquidez es el cociente entre

el activo circulante y el pasivo circulante. La utilización de este ratio se basa en tres puntos fundamentales:

Este ratio mide el grado de cobertura del activo circulante respecto al

pasivo circulante. Cuando mayor sea el activo circulante en relación al

pasivo circulante, será mayor también la seguridad que tendrá la

empresa de poder hacer frente a las deudas y pagarlas puntualmente

con dichos activos.

El exceso de activo circulante sobre el pasivo circulante proporciona

un margen de seguridad contra las posibles pérdidas por enajenación

o liquidación de activo circulante. Cuanto mayor sea el margen de

seguridad, mejor será para los acreedores.

Este ratio mide la reserva de fondos líquidos en relación con las

obligaciones a corto plazo disponibles como margen de seguridad

frente a la incertidumbre y a la aleatoriedad a que están sometidos

los flujos de fondos de una empresa. Sucesos aleatorios tales como

huelgas, que llevan a unas pérdidas extraordinarias, y otras

incertidumbres, pueden conseguir que temporalmente y de una

forma imprevista quede interrumpido, o de otra forma menos grave,

reducido el flujo de fondos.

14.4 ESTUDIO DE LOS RESULTADOS

El resultado de una actividad empresarial es el producto resultante de la

gestión de la misma. El tipo de visión que se elija dependerá de los objetivos y de la disponibilidad

de los datos en cada caso. Estas distintas visiones de la cuenta de resultados de una empresa se pueden clasificar en los siguientes tipos:

Según el plan general contable.

En este caso los ingresos y los gastos se agrupan atendiendo a su naturaleza.

Según la procedencia operativa.

Los resultados típicos son los que obtienen derivados de la actividad normal de la empresa; serian los beneficios o pérdidas que se obtendrían de la venta de un producto o de la prestación de un servicio.

Y, finalmente, estarían los resultados extraordinarios atendiendo por ello

aquellos que se obtienen por una operación puntual de la empresa que no se incluye en ninguno de los casos anteriormente mencionados, como sería, por



ejemplo, el caso de la venta de un edificio que formara parte del activo fijo de la empresa.

Esta distinción es bastante útil de forma que no observemos una realidad

distorsionada por operaciones puntuales de la sociedad o por resultados ajenos a la propia actividad empresarial, con lo cual no se estaría analizando realmente la rentabilidad del negocio en sí mismo, sino otras circunstancias ajenas a él.

Según la fase del resultado.

Se puede hablar entonces del margen industrial, del comercial o del total.

Resultado según otras clasificaciones.

Análisis de la rigidez de los costes.

Se puede obtener de la cuenta de resultado en qué proporción nuestros costes son fijos o variables y tomar así las decisiones oportunas en cada caso.

Se pueden definir distintos tipos de resultados en función de los

componentes de ingresos y gastos que se incluyan; de forma que en adelante se hará mención a los siguientes conceptos:

B.A.I.I. (Beneficio Antes de Intereses e Impuestos).

B.A.T. (Beneficio Antes de Impuestos).

Es el resultado del beneficio de la actividad empresarial una vez se han descontado los intereses producidos por los préstamos, créditos y demás fuentes de financiación de las que haga uso la empresa.

B.N. (Beneficio Neto).

Es el resultado del beneficio de la actividad empresarial una vez se han descontado todos los gastos del ejercicio, es decir, es el beneficio que queda para distribuir entre los socios o para reinvertir en el negocio.

14.5 ESTUDIO DE LAS RENTABILIDADES

Con el término de rentabilidades se hace referencia a la relación existente

entre una variable tipo flujo, que normalmente suele ser el resultado, con una masa patrimonial que esté relacionada directamente con la primera, o bien que pueda ser considerada como promotora de la misma.

Expresando en forma matemática lo expuesto anteriormente llegamos a la

definición general de rentabilidad siguiente: Atendiendo a la fórmula anterior es posible distinguir entre distintos tipos de

rentabilidades, con diferentes significados cada una de ellas, siendo las más importantes las siguientes:



Rentabilidad económica

Rentabilidad financiera

14.5.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA

Una definición de la rentabilidad económica podría ser la relación existente entre los beneficios y la inversión realizada para la obtención de los mismos.

De esta definición puede deducirse que la rentabilidad económica es

inherente al tipo de negocio que se está estudiando, y que no depende de la gestión del mismo. Es decir, que se puede dar el caso de que negocios pertenecientes al mismo sector y desarrollando la misma actividad empresarial tendrán rentabilidades similares independientemente de la habilidad de las personas que los gestionen.

Con el fin de no considerar el efecto de la gestión sobre los resultados, se

toma como beneficio el resultado de la suma entre el neto y los gastos financieros, considerándose los impuestos como un gasto más del ejercicio.

El beneficio así obtenido se denotará como B.A.I. (Beneficio Antes de

Intereses). Definiéndola matemáticamente en términos globales, la Rentabilidad

Económica se obtendría a partir de la siguiente relación: Re = (B.A.I.) / (Activo Total) La rentabilidad económica está compuesta por dos factores, lo cual se

observa de forma clara si en la expresión anterior se multiplica y divide por el factor ventas de la siguiente manera:

Re = [(B.A.I.)/(Ventas)] . [(Activo Total)/(Ventas)] Re = [Margen] . [Rotaciones] Analizando la Rentabilidad Económica de esta forma es posible conocer la

procedencia del beneficio del negocio, gracias a altas rotaciones con bajos márgenes, o viceversa, es decir, a bajas rotaciones con altos márgenes.

14.5.2 RENTABILIDAD FINANCIERA

La Rentabilidad Financiera puede ser definida como la rentabilidad de los Capitales Propios, siendo una medida de los beneficios que se obtienen por el capital aportado por el socio.

Se trata pues de un concepto de gran importancia en la gestión del negocio.

En la medida en que mejor se gestionen los recursos financieros de los que se dispone, el negocio obtendrá una mejor rentabilidad.



Expresando de forma matemática la rentabilidad financiera, se obtiene la

siguiente ecuación: Rf = (B.N.) / (Fondos Propios) = (B.N.) / (Capital + Reservas + Resultado) También es posible estudiar la rentabilidad financiera sin considerar la carga

fiscal, por lo que en tal caso en el numerador aparecería el Beneficio Antes de Impuestos (B.A.T.).

La rentabilidad financiera de los recursos propios puede llegar a ser mayor

que la rentabilidad económica del negocio, como consecuencia del efecto del apalancamiento financiero, haciendo referencia con este concepto al efecto palanca que tiene en una empresa el uso del capital ajeno.

El Beneficio Antes de Intereses (B.A.I.), se compone del Beneficio Neto (B.N.)

y de los Intereses (I). El Beneficio Neto puede considerarse como la remuneración del capital

propio, puesto que se trata de aquello que reciben los socios a cambio de su aportación de capital. De forma análoga, el capital ajeno se remunera con los intereses que se van pagando a lo largo del año.

i = ( I ) / ( Capital ajeno) Suponiendo que la rentabilidad económica del negocio es (Re), el efecto de

apalancamiento se podría explicar cómo que todos los recursos financieros de los que dispone la empresa producen un beneficio expresado porcentualmente por la (Re), pero sin que por ello, todo el capital se remunere según dicho porcentaje.

El socio recibirá, por cada euro aportado al capital propio de la empresa, un

porcentaje que vendrá expresado por la (Re), mientras que los recursos ajenos recibirán un porcentaje expresado por (i).

En el caso de que el valor de (i) sea inferior al de (Re), existe un porcentaje de

los beneficios generados por el capital ajeno que no sería retirado por la entidad que portó dicho capital, puesto que el interés con el que se devolverá estará pactado de antemano y no dependerá en ningún caso de la marcha del negocio. Por lo tanto, este porcentaje, expresado como (Re – i ), será recibido también por el socio, aumentado así la rentabilidad que percibe de su aportación.

14.5.3 RELACIÓN ENTRE Rf y Re

La relación existente entre los valores de Rf y Re es la percibida por el socio, pudiendo ser expresada matemáticamente mediante la siguiente ecuación:

Rf = Re + ( Re – i ) . L



donde L es el factor endeudamiento que se obtiene a partir de la siguiente

expresión: L = (Capital Ajeno) / (Capital Propio) Teniendo en cuenta todo lo comentado anteriormente, podemos concluir

que para obtener una buena rentabilidad financiera deben conjugarse los siguientes factores:

Disponer de capital a bajo coste.

Tener una buena proporción entre el capital ajeno y el propio

14.6 RATIOS FINANCIEROS Y RENTABILIDADES

Todos los conceptos de análisis financieros expuestos anteriormente han sido

aplicados al caso de la empresa en estudio para los tres años en los que se ha desglosado el Plan Financiero.

Los resultados y valores obtenidos para los distintos ratios aparecen

recogidos en la siguiente tabla:


LIQUIDEZ

Fondos de Maniobra 18 424,59 49 368,83 57 661,85

Ratio de Solvencia 1,79 4,19 2,03

RESULTADOS

BAII 59 855,50 113 355,50 192 965,50

BAI 51 633,93 105 257,93 186 947,93

BN 36 143,75 73 680,55 130 863,55

RENTABILIDADES

Rentabilidad Económica

Antes de Impuestos

Re 0,29 0,61 1,02

Margen 0,22 0,34 0,48

Rotaciones 1,29 1,81 2,16

Despues de Impuestos

Re 0,25 0,57 1,01

Margen 0,19 0,31 0,46


Rentabilidad Financiera

Rf 1,10 2,23 3,97

Endeudamiento 1,19 3,06 0,61

Tabla 25.



15. FASE DE PUESTA EN MARCHA

15.1 INTRODUCCIÓN

Los principales aspectos que se han de abordar en el estudio de la puesta

en marcha de la actividad empresarial son los que quedan recogidos en la lista que se muestra a continuación:

Definición de los elementos técnicos, humanos y financieros de la

empresa o del proyecto. (Este apartado ya ha sido suficientemente

desarrollado en los capítulos anteriores).

Elección de la forma jurídico-mercantil de la empresa, de forma que en el

caso de optar por una forma societaria se habrá de proceder a su

constitución notarial.

Comunicación de intenciones a la Hacienda Pública mediante una

Declaración Censal previa; punto de vital importancia para poder deducir

las cuotas de IVA soportadas con anterioridad al comienzo de la actividad

empresarial.

Realización de la correspondiente alta en el Impuesto sobre Actividades

Económicas, lo cual sólo nos autoriza a aprender una actividad

empresarial.

Declaración Censal del inicio de la actividad, donde se recojan la elección

de las alternativas y los regímenes tributarios por los que se ha optado.

Realización de las correspondientes altas en el régimen especial de

autónomo en la Seguridad Social; junto con las altas de la empresa como

patrón y las de los trabajadores por cuenta ajena.

Obtención de la Licencia de Apertura y Funcionamiento del

establecimiento en el que se desarrollará el negocio en cuestión; donde

se deberán abordar las posibles problemáticas ocasionadas por los

órganos administrativos y las fiscalías locales.

Obtención de cualquier otro tipo de Licencias y Registros oficiales que

sean necesarios para la puesta en marcha de la actividad empresarial.

Protección jurídica de las Patentes, Marcas y Nombres comerciales

mediante el Registro de la Propiedad Industrial.

15.2 FORMA JURÍDICA

Existe una gran variedad de formas jurídico-mercantiles, por lo que antes

de tomar la decisión sobre cuál es la que va a adoptar la empresa que nos proponemos es necesario conocer cada una de ellas con las ventajas e inconvenientes que ello supone.



15.2.1 PERSONAS FÍSICAS La forma jurídica de persona física es aquella en la que no existe

distinción entre la persona que es titular de la actividad y el negocio en sí; de forma que el titular responde de manera ilimitada de todas las deudas que pueda contraer el negocio.

Con la forma de personas físicas se entienden los siguientes grupos en

funciónde la actividad que se desarrolla: Empresario individual.

Todas estas personas se encontrarán sometidos al Código de Comercio. Profesional libre.

Todas estas personas se encontrarán sometidas al Código Civil y no así al de Comercio.

Ganadero o agricultor.

Todas estas personas estarán sometidas al Código Civil. Se trata de entidades colectivas pero que carecen de personalidad

jurídica propia, por lo que no existe limitación de responsabilidades por parte de los socios; es decir, en el caso de que un acreedor quisiera cobrar una deuda contraída por la sociedad no iría contra ésta, sino directamente contra los socios, los cuales tendrían que responder de ella con todos sus bienes.

Su principal ventaja radica en la facilidad de constitución, puesto que

puede realizarse mediante un documento privado; además, desde el punto de vista fiscal, pueden acogerse al régimen de módulos, con las consiguientes ventajas que ello conlleva.

Las Entidades en Régimen de Atribución de Rentas pueden desglosarse en

los siguientes tipos, con las características propias de cada uno de ellos:

Comunidad de Bienes.

Sociedad Civil.

Cuentas en Participación.

Otras

15.2.2 PERSONAS JURÍDICAS Estas formas jurídicas tienen como características comunes el poseer una

personalidad jurídica distinta de la de sus socios, así como el carácter societario de las mismas.



Las Sociedades Mercantiles son aquellas que quedan recogidas en el Código de Comercio, y se dividen en los siguientes grupos:

Sociedad Regular Colectiva. (S.R.C.)

Se trata de un tipo de sociedad personalista, es decir, no todos los socios están obligados a aportar capital; ni sus participaciones en la sociedad tienen por que ser proporcionales al capital aportado; por lo que existe una gran libertad de actuación.

Su principal inconveniente radica en que la responsabilidad no

está limitada, de forma que si la sociedad se declarase insolvente los socios tendrían responsabilidades subsidiarias e ilimitadas, es decir, en primer lugar se iría contra la sociedad, y después, en el caso de que la deuda no quedase totalmente saldada, se actuaría contra los socios.

Sociedad Comanditaria. (S.Com.)

En este tipo de sociedades, además de los socios regulares, existe uno o más, que limita su responsabilidad a una aportación de capital, mientras que los demás tienen responsabilidad subsidiaria e ilimitada.

Sociedad de Responsabilidad Limitada. (S.L.)

Es aquella en la que todos los socios limitan su responsabilidad al capital aportado, siendo el capital mínimo que se ha de aportar de 3.000 €, sin que exista ningún límite superior.

Poseen una legislación propia, en la que el número de socios

puede oscilar entre un mínimo de dos personas y un máximo de cincuenta.

Sociedad Anónima (S.A.)

En este tipo de sociedades la responsabilidad se encuentra limitada según la cantidad de capital aportado, el cuál puede hacerse en forma de acciones, siendo el capital mínimo necesario para su constitución de 60.000 €, exigiéndose un desembolso inicial mínimo por parte de los socios del 5%.

Poseen una legislación propia, en la que el número de socios

puede oscilar entre un mínimo de tres personas.

Sociedades Cooperativas Las Sociedades Cooperativas se rigen por unas leyes cooperativas

subsidiarias en cada comunidad autónoma, es decir, que prevalecen sobre la legislación estatal.



Existen multitud de Sociedades Cooperativas, cada una de ellas con sus propias características, ventajas e inconvenientes, como pueden ser:

Cooperativas de Trabajo Asociado.

Cooperativas Industriales.

Cooperativas Agrarias.

Cooperativas de Servicios.

Otras.

Obras Formas Asociativas

Sociedades Agrarias de Transformación. (S.A.T.)

Se trata de sociedades civiles con responsabilidad limitada. Tributan por el Impuesto de Sociedades en vez de por el IRPF, como en el resto de las sociedades civiles.

• Agrupaciones de Interés Económico. (A.I.E.)

Se trata de la agrupación de varias empresas para conseguir un fin común.

Toda la actividad que lleven a cabo ha de encontrarse

perfectamente regulada en sus estatutos, puesto que a todo aquello que no se halle contemplado en los mismos se le aplicará la legislación de la Sociedad Regular Colectiva, perdiéndose así el beneficio de la responsabilidad limitada.

• Agrupaciones de Interés Económico Europeo. (A.I.E.E.)

Se trata de la agrupación de varias empresas para conseguir un fin común acogiéndose a una normativa europea específica, por lo que han de registrarse en Bruselas. Tienen acceso a subvenciones europeas y pueden realizar su actividad en cualquier país sin necesidad de ningún trámite específico.

• Otras.

Cada una de estas formas jurídicas con sus características particulares resultará ventajosa o inconveniente según el caso específico que se esté tratando.

En nuestro caso concreto, no serían válidas las englobadas en el apartado

de Personas Físicas, puesto que uno de los requisitos es que no puede haber más de un promotor. Por otro lado, el estudio de las formas jurídico-mercantiles se centrará en aquellas de carácter societario.



15.3 COMUNIDADES DE BIENES

Existe una Comunidad de Bienes cuando dos o más personas son

propietarias de un bien, negocio, despacho profesional, o cualquier otra actividad.

Se rige en su funcionamiento interno por las normas del Código Civil, así

como por sus Estatutos, careciendo de personalidad jurídica propia distinta a la de sus miembros, por lo que responden personal e ilimitadamente de las deudas y compromisos de la comunidad. A los miembros se les denomina comuneros y existe entre ellos una cierta solidaridad.

Una Comunidad de Bienes puede transformarse en Sociedad,

normalmente en Sociedad Limitada, aportando en bloque todo su patrimonio a la nueva sociedad, con un coste fiscal del 1%.

15.3.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE UNA COMUNIDAD DE BIENES

Redacción del Acta Fundacional y de los Estatutos, pudiéndose realizar en un

documento privado, sin necesidad de la validez de un notario. En ella ha de

constar el nombre de la Comunidad de Bienes, su objetivo, su capital y los

bienes en común; así como el nombre de los comuneros con el

correspondiente porcentaje de participación, además de unas normas

mínimas de funcionamiento. En lo que no esté previsto en esta Acta

Funcional se aplicará lo dispuesto en el Código Civil.

Presentación en la Administración Tributaria competente de la respectiva

Comunidad Autónoma del original y copia del Acta Funcional, con el modelo

600 de liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales,

abonándose el 1% del capital o patrimonio de la Comunidad de Bienes en

concepto de operaciones societarias, a lo que la Administración devolverá el

original del Acta Funcional sellada, por lo que se le confiere validez oficial.

Alta en el IAE, únicamente de la Comunidad de Bienes y no de cada

comunero. El alta ha de realizarse en la sección 1 de actividades

empresariales, aunque la Comunidad realice actividades profesionales o

artísticas. Las Comunidades de Propietarios de Inmuebles Urbanos o Rústicos

no requieren el alta en este impuesto.

Trámites pertinentes en el Ayuntamiento correspondiente para la obtención

de la Licencia de apertura del local o locales, así como la Licencia de obras o

cualquier otro documento que se requiera, todo ello en nombre de la


Legalización de los Libros de la empresa así como la inscripción del nombre

comercial en el Registro de la Propiedad Industrial.



15.3.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LA COMUNIDAD DE BIENES Al igual que los profesionales libres y los empresarios individuales, la

Comunidad de Bienes se puede encontrar en cualquiera de los siguientes regímenes:

Régimen de Estimación Directa.

Régimen de Estimación Objetiva por Coeficientes.

Todos los miembros de la Comunidad de Bienes se han de encontrar en el mismo régimen, de manera que si por cualquier causa uno de ellos no puede, o no quiere, estar en Módulos o en Coeficientes, la Comunidad entera y todos sus comuneros pasan a estar en Estimación Directa.

En cuanto al IVA, la Comunidad de Bienes puede encontrarse en

cualquiera de los regímenes existentes, pero con la condición de que todos se encuentren bajo el mismo régimen.

15.3.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS DE LA COMUNIDAD DE BIENES

Declaraciones trimestrales de los rendimientos. Se hacen pagos a cuenta

del IRPF según el modelo 130 para los Regímenes de Estimación Directa y

de Estimación Objetiva por Coeficientes, y según el modelo 131 para el

Régimen de Estimación Objetiva por Módulos.

Estas declaraciones han de ser realizadas de forma individual por cada

uno de los comuneros, por su parte en los ingresos, gastos y

rendimientos.

Declaraciones trimestrales de IVA según el modelo 300 para Régimen

General, y según el modelo 310 para el Régimen Simplificado. Todas ellas

serán realizadas conjuntamente por la Comunidad de Bienes.

Declaración del resumen anual del IVA, según el modelo 309, el cuál

deberá presentarse en el mes de Enero.

Declaración anual de las operaciones de más de 3.000 €, según el modelo

347, que deberá presentarse en el mes de Marzo.

Declaración trimestral de retenciones a terceros a cuenta del IRPF, según

el modelo 110.

Declaración anual del resumen de retenciones a terceros según el modelo

390, que deberá presentarse en el mes de Enero.

Aún cuando en el IAE la Comunidad de Bienes debe elegir un epígrafe empresarial, si sus miembros son profesionales libres y ejercen como tales en la Comunidad, los ingresos de ésta deben de estar sujetos a retenciones del 15% a cuenta del IRPF de los comuneros.



15.3.4 OBLIGACIONES CONTABLES DE LA COMUNIDAD DE BIENES

Las obligaciones de la Comunidad de Bienes son exactamente iguales que las de los empresarios individuales o los profesionales, según la Comunidad sea de unos u otros.

Los Libros son legalizados por la Comunidad de Bienes, y la contabilidad

ha de ser llevada conjuntamente por la misma; si bien, de forma que permita la atribución a cada miembro de sus ingresos, gastos, rendimientos o retenciones, entre otros.

Existe una diferencia contable-fiscal importante entre la Comunidad de

Bienes y un empresario individual, la cual radica en que si en algún caso el empresario pudiese tener pérdidas algún año, las puede compensar en el mismo ejercicio con otras rentas de su propiedad o de su cónyuge en su declaración del IRPF, no así en el Régimen de Estimación Objetiva por Módulos; sin embargo, las pérdidas de una Comunidad de Bienes no pasan directamente a las rentas de sus miembros, sino que se queda de forma contable en la comunidad, la cual podrá compensarlas con los beneficios de ejercicios posteriores, de la misma forma que ocurre en el Impuesto de Sociedades.

15.4 SOCIEDAD MERCANTILES

15.4.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LAS SOCIEDADES

Obtención del Certificado del Registro Mercantil Central, por medio del cual

se asegura que el nombre de la sociedad no coincide con el de otra ya

existente. Se poseerá una validez de reserva de nombre de 15 meses.

Declaración Censal según el modelo 037, como sociedad en constitución o

promotor de sociedad.

Constitución de la sociedad ante notario, al que deberá aportarse la siguiente

documentación:

Certificado del nombre de la sociedad.

Certificado bancario del depósito del capital desembolsado si éste

fuese en metálico, o relación de bienes no monetarios que se aporten,

con su valoración y títulos de propiedad en su caso. La aportación del

capital en forma de bienes no dinerarios requiere en las S.A. el

informe de un perito designado por el Registro Mercantil; en cambio,

esto no es obligatorio en el caso de las S.L. Si se aportasen inmuebles

a una S.A. o a una S.L., la escritura de aportación, una vez inscrita en

el Registro Mercantil, ha de llevarse al Registro de la Propiedad para

inscribir el cambio de titularidad de los bienes.

Estatutos de la Sociedad, que establecerán las reglas imprescindibles

para el funcionamiento corporativo de la misma. Los Estatutos habrán

de recoger en todo caso el nombre de la sociedad, los nombres de los



socios, el domicilio social, el capital social y una breve descripción de

la sociedad.

Datos de los socios o accionistas, con la correspondiente indicación

del número e importe del capital o acciones que suscriben.

Liquidación de la Escritura por el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y

Actos Jurídicos Documentados, pagando el 1% del capital.

Presentación de la Escritura anteriormente mencionada en el Registro

Mercantil para llevar a cabo la correspondiente inscripción.

Declaración Censal del inicio de la actividad, según el modelo 037, solicitando

la correspondiente expedición de la Tarjeta y del Número de Identificación

Fiscal (CIF).

Alta en el IAE en el epígrafe que corresponda.

Legalización de los Libros de la empresa en el Registro Mercantil

correspondiente.

Eventual alta en el Régimen de autónomo de la Seguridad Social de todos los

administradores de la empresa.

Obtención del Número Patronal de la Seguridad Social, para la posible

contratación de trabajadores por cuenta ajena.

Cualquiera de los otros trámites que fuesen necesarios para comenzar la

activad empresarial, donde quedan englobados aspectos tales como la

Licencia de Apertura, la Licencia de Obras, o la Solicitud de los diferentes

Permisos que resultasen necesarios.

15.4.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LAS SOCIEDADES

Todas las Sociedades Mercantiles han de tributar por el Impuesto de Sociedades, siempre en Estimación Directa de las Fases Imponibles. No obstante, existen varios Regímenes por los que una Sociedad Mercantil puede tributar:

Régimen de Transparencia Fiscal.

Régimen de Declaración Consolidada.

Régimen de Cifra Relativa de Negocio.

Régimen Peculiar Canario.

Régimen de Sociedades No Residentes.

Regímenes Parcialmente Exentos.

En lo referente al IVA, las Sociedades siempre se encuentran en Régimen General, salvo algunas excepciones.

15.4.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS SOCIETARIAS

Declaración Trimestral o Mensual del IVA, según los modelos 300 y 330.



Declaraciones Trimestrales o Mensuales de las Operaciones

Intracomunitarias que se realicen, según el modelo 349.

Presentación de las Estadísticas Intracomunitarias realizadas.

Declaración del Resumen Anual del IVA, Según el Modelo 390, el cuál se

presentará en el mes de Enero.

Declaración del Resumen de Retenciones a Terceros, según los modelos 190

y 193.

Pagos a cuenta del Impuesto sobre Sociedades, según el modelo 202, los

cuales se efectuarán en los meses de Abril, Octubre y Diciembre.

Declaración Anual del Impuesto sobre Sociedades, según los modelos 200 y

201, la cual se efectuará en el mes de Julio.

15.4.4 OBLIGACIONES CONTABLES SOCIETARIAS

Las Sociedades Mercantiles han de llevar su contabilidad con arreglo al Plan General Contable y al Código de Comercio, sin perjuicio de los Planes Contables Sectoriales que les sean de aplicación. Además, deben llevar los Registros Contables Auxiliares y Fiscales que les impone la normativa tributaria.

Los libros obligatorios según el código de comercio son:

Libro Diario

Libro de Cuentas Anuales.

Libro de Actas.

Libro de Socios o Accionistas, en el caso de títulos nominativos.

El Libro Mayor no es obligatorio, pero en realidad es indispensable, además de que es prácticamente exigible según la normativa fiscal.

Los libros han de legalizarse en el Registro Mercantil, bien a priori en el

caso de utilizar los libros contables clásicos, o bien llevando los listados debidamente encuadernados al Registro antes del 30 de Abril.

En el mes siguiente a la aprobación por la Junta, han de depositarse las

Cuentas Anuales en el Registro Mercantil, así como otros documentos que sean requeridos para las Sociedades Anónima o Limitada, entre los que pueden encontrarse:

Certificados de Acuerdos de la Junta, con las firmas legitimadas

notarialmente, del Presidente y Secretario, o del Administrador único.

Balance, normal o abreviado, según el modelo oficial, del resultado de la

actividad empresarial.

Cuenta de Pérdidas y Ganancias, normal o abreviada, según el modelo

oficial, del resultado de la actividad empresarial.



Memoria Anual de la actividad empresarial.

En el caso de tratarse de grandes sociedades, habrá de incluirse también

el cuadro de financiación correspondiente.

En su caso, los informes de los auditores externos correspondientes.

Las Sociedades podrán formular sus cuentas de forma abreviada, sin que sean verificadas por auditores externos, siempre y cuando no concurran por dos años consecutivos dos o más de las siguientes circunstancias:

Que el Activo sea superior a 1.800.000 €.

Que el importe neto de su cifra de negocios supere los 36.000.000 €.

Que el número medio de trabajadores sea superior a 50.

Las Sociedades que puedan llevar a cabo la formulación de su balance en forma abreviada, no estarán obligadas a presentar en sus cuentas anuales el informe de gestión.

15.4.5 OTRAS OBLIGACIONES LEGALES O FORMALES

Ciertas sociedades están obligadas a solicitar autorizaciones previas a su constitución, como podrían ser las pertenecientes a los sectores bancarios, financiero, de seguros, o de inversión, entre otros; así como a inscribirse en registros especiales y cumplir obligaciones adicionales.

En general, las sociedades han de cumplir con los requisitos legales como

la celebración de juntas anuales, la publicación de anuncios en prensa, o la posesión de escrituras entre otros.

15.4.6 SOCIEDADES UNIPERSONALES

Las Sociedades Anónima y Limitada, pueden ser Unipersonales en el caso de tener un único socio o accionista.

Este hecho no les hace perder el beneficio de la limitación de la

responsabilidad, ni de ningún otro, siempre y cuando el carácter unipersonal sea debidamente comunicado al Registro Mercantil, y así lo haga constar la sociedad en todos sus documentos.

En caso de no cumplir con el requisito anterior, la sociedad se regirá por

la Ley de Sociedades Regulares Colectivas.

15.4.7 SOCIEDADES LABORALES

Las Sociedades Anónimas Podrán revestir el carácter de Laboral, pasándose entonces a denominarse como S.A.L. También ocurre de igual forma con las Sociedades Limitadas de acuerdo con la Ley de Sociedades Laborales.



Una S.A.L. es una Sociedad Anónima con todas sus características enunciadas con anterioridad, pero además habrán de reunir los siguientes requisitos:

Contar al menos con cuatro socios trabajadores, ninguno con más del

25% del capital.

Los eventuales socios capitalistas habrán de ser de carácter minoritario.

Los trabajadores, aunque no sean socios, habrán de poseer ciertos

derechos preferentes en la adquisición de acciones.

Se permitirán acciones en cartera siempre que no excedan del 25% del

capital reservado a socios trabajadores.

Se deberá poseer un Fondo de Reserva Obligatorio del 10%.

Deberán de encontrarse inscritas en el Registro Mercantil de Sociedades

Laborales del Ministerio de Trabajo, además de en el Registro Mercantil.

Las S.A.L. tienen ciertos beneficios fiscales de cara a su constitución, así como ciertas ventajas en materia de subvenciones y en condiciones para los créditos.

15.5 LAS COOPERATIVAS

Las Sociedades Cooperativas poseen una personalidad jurídica distinta a

la de sus socios, regidas por los principios del cooperativismo, según una normativa peculiar.

Resulta complicado resumir las características de este tipo de sociedades debido a la gran diversidad de ellas existente, aunque las más interesantes son las Cooperativas de Trabajo Asociado.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que algunas Comunidades

Autónomas poseen competencia plena sobre este tema, por lo que la legislación resulta diferente en función de la región en la que desarrollemos la Cooperativa.

TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS Como ya se ha mencionado con anterioridad, los trámites de constitución

de las Cooperativas varían en función de la Comunidad Autónoma en la que se desarrolle la misma, aunque estos trámites propiamente dichos serían los siguientes:

Solicitar del Registro de Cooperativas del Instituto Nacional de Fomento

de la Economía Social, en su Sección Central, un certificado en el que se

indique que no existe otra Cooperativa con la misma denominación.

Declaración Censal previa, según el modelo 037, con igual trámite al que

se sigue en el caso de las sociedades.

Otorgamiento ante notario de la Escritura de Constitución por los

promotores, que han de ser de un mínimo de cinco.



Liquidación en la Administración Tributaria competente del Impuesto de

Transmisiones Patrimoniales de Actos Societarios, pagando el 1% del

capital correspondiente. En este caso en particular se puede obtener una

bonificación del 50%, pudiendo llegar incluso al 95%.

En el plazo de dos meses desde el otorgamiento, y una vez se haya

cumplimentado el trámite anterior, se presentará la escritura

correspondiente en el Registro de Cooperativas de la Comunidad.

Realizar la correspondiente alta en el IAE, teniendo en cuenta que las

Cooperativas protegidas y las especialmente protegidas tendrán una

bonificación de la cuota del impuesto de hasta el 95%.

Declaración Censal de inicio de la actividad de acuerdo con los modelos

036, o en su caso, 037.

Inscripción voluntaria en el Registro de la Propiedad Industrial del

Nombre Comercial o Marca.

RÉGIMEN FISCAL DE COOPERATIVAS Con carácter general, y desde el punto de vista fiscal, podemos distinguir

principalmente entre tres tipos de cooperativas:

Cooperativas Fiscalmente Protegidas

Cooperativas Especialmente Protegidas

Cooperativas de Régimen Vasco y Navarro

Las Cooperativas Protegidas y las Especialmente Protegidas poseen importantes bonificaciones en el IAE, IBI, así como otros tributos locales y autonómicos.

Las Cooperativas están sujetas al Impuesto sobre Sociedades, si bien con

ciertas peculiaridades beneficiosas. Las Cooperativas Protegidas tributan al 20% en vez del 35% sobre los

resultados cooperativos; no obstante, los resultados extra cooperativos tributan al tipo general del 35%.

En cuanto a lo que a las obligaciones tributarias respecta, en general poseen las mismas obligaciones formales y documentales que las demás sociedades; asimismo, deben presentar declaración del IVA o de retenciones a terceros entre otros, en los mismos impresos y plazos.

ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA La elección de la forma jurídica es un punto sobre el que hay que

reflexionar detenidamente. Su importancia radica en que va a condicionar en gran medida las obligaciones fiscales y contables de la empresa, así como las responsabilidades que van a asumir los socios.



Puede ocurrir incluso, que la forma jurídica que se elija suponga una

ventaja para la empresa, ya que ésta puede ser una de las condiciones que se exijan para acceder a las diferentes líneas de ayuda y subvenciones.


- Ventajas:

No necesita número mínimo de socios.

No existe obligación de inscripción en el Registro Mercantil.

No exige capital mínimo para su constitución.

Simplicidad en la constitución de la sociedad.

Fiscalmente rentable cuando los socios están en la franja de

tributación del IRPF inferior al 35%.

- Inconvenientes:

Responsabilidad en primer lugar de la comunidad.

Los socios responden en segundo lugar ilimitadamente de sus

bienes.

Cada socio responde de sus actuaciones y de la de los demás.

Dificultades en su desarrollo debido a sus indefiniciones en la

legislación mercantil.

Sociedad de Responsabilidad Limitada.

- Ventajas:

No necesita número mínimo de socios.

El capital para su composición es reducido (3.000 €).

Debido a su simplicidad es idónea para sociedades pequeñas

con pocos socios.

Sus órganos de funcionamiento están más simplificado que en

el caso de las Sociedades Anónimas.

- Inconvenientes:

Responsabilidad en primer lugar de la comunidad.

Los socios responden en segundo lugar limitadamente de su

aportación a la sociedad.

Necesidad de avales personales para la concesión de

préstamos.

No existen ventajas fiscales ni de contratación inherentes a la

forma jurídica.

Sociedad Anónima.

- Ventajas:

Permite una gran acumulación de capital.

Fácil transmisión de las acciones de elevado capital.



Posibilidad de participación de pequeños accionistas y de

cotización en bolsa.

Las responsabilidades frente a las deudas sociales se limitan a

la aportación realizada.

- Inconvenientes:

El capital mínimo es de 60.000 €, totalmente suscrito y

desembolsado en un 25%.

Aplicación del 1% en el Impuesto sobre Transmisiones

Patrimoniales.

Gastos notariales.

No existen ventajas fiscales ni de contratación inherentes a la

forma jurídica.

Gran complejidad en el funcionamiento de los órganos de

gestión social.

Tributan al 35% en el Impuesto sobre Sociedades.

Sociedad Anónima Laboral.

- Ventajas:

Posibilidad de reconversión en Sociedades Laborales.

Posibilidad de acceder a las mismas ayudas que las

cooperativas.

Bonificación del 99% en el Impuesto sobre Transmisiones

Patrimoniales.

Responsabilidad limitada de los accionistas al importe de su

aportación.

- Inconvenientes:

Tributan al 35% en el Impuesto sobre Sociedades.

No pueden acogerse al Régimen Simplificado ni al recargo de

equivalencia del IVA.

Tienen restricciones para la contratación de trabajadores fijos.

Los trámites de constitución son largos y bastante

complicados.

Bajo poder adquisitivo de los trabajadores, lo que los hace

depender de las subvenciones y ayudas.

Sociedad Cooperativa.

- Ventajas:

Fórmula bastante participativa y democrática.

Existen muchas ayudas y bonificaciones específicas de las

instituciones públicas.



En el caso de cooperativas fiscalmente protegidas se posee un

tipo del 20% en el impuesto sobre sociedades.

Exención total del ITP.

Bonificación del 95% en la cuota del IAE.

Posibilidad de escoger entre la limitación o no limitación de la

responsabilidad patrimonial de los socios.

Posibilidad de escoger el régimen de la Seguridad Social en el

que se han de dar de alta.

No existen limitaciones referentes al capital necesario para

constituirlas.

- Inconvenientes:

La estructura democrática y participativa en la gestión exige un

alto grado de confianza entre los socios.

El sueldo de los socios trabajadores no es fijo, sino que varía

en función de la marcha de la Cooperativa.

Alta complejidad en los trámites de constitución.

Obligación de dotar en cada ejercicio el Fondo de Reserva Obligatorio y el Fondo de Educación y Promoción Cooperativa, el cual no podrá ser distribuido en el caso de disolución de la Cooperativa, sino que se les dará un destino social, entregándolos a la Federación de Cooperativas correspondiente.

En base a este estudio, la forma jurídica escogida para la empresa de

turismo rural que nos proponemos es la de Sociedad Limitada, por ser la que mejor se adecua a este negocio basándonos para ello en las siguientes características:

Forma jurídica con personalidad propia, distinta a la de sus socios.

Limitación de la responsabilidad del socio a la aportación realizada a

la sociedad.

Aportación reducida de capital para su formación.

Sociedad mercantil más simple de todas las existentes.



16. CONCLUSIONES

16.1 INTRODUCCIÓN

Tras haber desarrollado cada uno de los aspectos fundamentales de la

empresa en los anteriores capítulos del presente proyecto, es el momento de analizar la viabilidad del negocio tanto desde el punto de vista económico como financiero.

Para emitir una visión objetiva sobre la viabilidad económica y financiera

del proyecto se hará uso de los resultados obtenidos en el Plan Financiero así como de los ratios calculados en el Análisis Financiero.

Los parámetros generales que se utilizan para el diagnóstico de la

viabilidad económica y financiera del proyecto empresarial son los siguientes:

Periodo de recuperación de la inversión.

Rentabilidad sobre la inversión.

Punto crítico de las ventas.

Liquidez de la empresa.

Para cada uno de estos factores se usarán los criterios a satisfacer por la inversión en estudio que se toman en la gran mayoría de los casos que se ponen en funcionamiento.

16.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

El período de recuperación de la inversión se calcula como el tiempo que

debe transcurrir hasta que la suma de los cash-flows que origina ésta iguale al tamaño de la misma.

Una forma aproximada de calcular el período de recuperación de la

inversión, también conocido como Pay-Back (PB), es a partir de la siguiente expresión matemática:

La inversión inicial que ha de afrontarse para poner en marcha la empresa

objeto de estudio asciende a la cantidad de 226.070 €, considerándose como inversión el activo fijo más el capital circulante. El desglose de esta inversión se



encuentra detallado en el activo al inicio de las operaciones que correspondería al balance que aparece en el Plan Financiero como Año 0.

Por otro lado, los cash-flows para los tres primeros años han sido

estimados en los presupuestos de tesorería calculados detalladamente en forma mensual.

Particularizando la anterior expresión matemática con los valores de la

empresa objeto de estudio, se obtiene el resultado del que el período de recuperación de la inversión en la empresa que nos proponemos sería aproximadamente de unos 1,78 años.

16.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN

Al hablar de rentabilidades, lo que hacemos es relacionar una variable,

que suele ser el resultado, con una masa patrimonial que esté relacionada directamente con la primera, o que pueda considerarse como causante de la misma.

El estudio de la rentabilidad puede hacerse bajo dos conceptos

diferentes:

La Rentabilidad Económica

La Rentabilidad Financiera

16.3.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA (Re) El estudio de la rentabilidad económica de un negocio nos indica la

relación existente entre los beneficios obtenidos y la inversión realizada para obtenerlos.

Como ya ha sido mencionado en capítulos anteriores, el ratio de la

rentabilidad económica no depende de la gestión que se haga de la empresa, sino de las características propias del negocio, puesto que el concepto de beneficio que se emplea en su cálculo se corresponde con el B.A.I. (Beneficio Antes de Intereses).

Por lo que acabamos de mencionar, se entiende claramente que los

rangos de las rentabilidades económicas que se estén dando dependerán del sector concreto en el que se actúe.

No obstante, para justificar el inicio de una nueva actividad empresarial

se debe exigir una rentabilidad económica que se encuentre, al menos, en torno a unos valores de entre el 15 y el 20 por ciento, con el fin de contar con ciertas garantías sobre el éxito de la empresa.



El estudio económico de la actividad de turismo rural a la que se dedicará la empresa que nos proponemos arroja como resultados los valores que se muestran a continuación:


Re 0,27 0,68 1,29

Margen 0,19 0,32 0,46


Tabla 26. Se observa como los valores obtenidos para las rentabilidades

económicas de los tres primeros años se encuentran dentro del margen que se ha establecido como mínimo para considerar aceptable la viabilidad económica del proyecto.

Otro aspecto que se puede determinar a partir de los datos obtenidos es

el origen de los beneficios del negocio, al descomponer la rentabilidad económica como el producto del margen por la rotación.

En este caso concreto que nos atañe, resulta bastante evidente que la

rentabilidad se consigue vía rotación, es decir, la rentabilidad de la empresa va a estribar en tener una alta cifra de ventas ocasionada por el número de servicios realizados, y no así al beneficio que proporcionan por unidad.

Del primer año al segundo se produce un incremento de treinta y un

puntos de la rentabilidad económica. La explicación de este hecho se encuentra en el efecto contrario que producen los dos factores que intervienen en dicho parámetro.

Por un lado, el margen aumenta su valor, puesto que el incremento

conseguido en las ventas entre el primer y el segundo año es ligeramente inferior al conseguido en el Beneficio Antes de Intereses en este mismo período.

En este caso, a pesar de que tanto las ventas como el activo total se han

visto incrementados, el aumento conseguido por el primero es considerablemente mayor.

Este hecho se ha producido debido a que durante el primer año se ha

supuesto que habría capacidad para vender más servicios de los que realmente se vendieron, debido principalmente a las dificultades que encuentra una nueva empresa para conseguir los primeros clientes. Esta capacidad instalada en el primer año y que no fue explotada se utilizarán en el segundo año junto con las inversiones en equipos que se hacen durante el transcurso del mismo.

No obstante, el efecto conjunto de ambos factores ocasiona que la

rentabilidad económica ascienda. Durante el tercer año se ha supuesto un aumento de las ventas similar al

ocurrido entre el primer y segundo curso, puesto que no se va a realizar



inversión alguna en equipos; así pues, se estaría trabajando mediante el aprovechamiento de todos los recursos disponibles. Por estos motivos, junto con el hecho de que la estructura de costes fijos prácticamente no varíe, lo cual implica que el Beneficio Antes de Intereses aumente con respecto al año anterior, provocando que el margen incremente su valor con respecto al año anterior.

No obstante, si observamos el valor de las rotaciones entre el segundo y

el tercer año, se comprueba que se produce un aumento de las mismas. La explicación de esta circunstancia se encuentra en el hecho de que, si bien se ha dicho que no se ha invertido en activo fijo que multiplique la capacidad de producción del negocio, amortizándose la gran mayoría de Activos Fijos existentes, aún produciéndose un incremento en Pasivo Circulante, se puede observar que el valor del ratio a aumentado debido a los Ingresos ocasionados; siendo la tesorería el elemento patrimonial que ha aumentado, con lo cual, al final del tercer año se da la circunstancia de que existe en la empresa una cantidad importante de dinero que, al no estar invertida, no produce nada.

Llegados a este punto, sería el momento de comenzar a repartir

dividendos entre los socios, o bien, estudiar la posibilidad de acometer alguna otra inversión dentro del propio negocio.

16.3.2 RENTABILIDAD FINANCIERA (Rf) El estudio de la rentabilidad financiera puede ser entendido como el

estudio de la rentabilidad de los fondos propios, siendo una medida de los beneficios que recibe el socio en función del capital aportado.

En este caso sí que existe una gran influencia por parte de la gestión que

se haga del negocio, puesto que este ratio se encuentra estrechamente relacionado con el grado de endeudamiento. Análogamente al estudio que se ha hecho de la rentabilidad económica, a continuación se muestran los valores obtenidos en el Análisis Financiero para la rentabilidad financiera de la empresa que nos proponemos durante sus tres primeros años:


Rf 0,52 1,54 2,94

Endeudamiento 1,27 1,44 1,39

i 0,08 0,07 0,05

Tabla 27. La rentabilidad financiera está relacionada con la rentabilidad económica

mediante la expresión matemática, ya contemplada en capítulos anteriores, siguiente:



donde L es el factor endeudamiento que se obtiene a partir de la

siguiente expresión:

Según esto, siempre que el coste medio del capital ajeno sea menor que

la rentabilidad económica, la rentabilidad que verá el socio, es decir, la rentabilidad financiera, será mayor que la primera.

El enunciado anterior se observa claramente en nuestro caso concreto,

puesto que el interés con el que se remunera al capital ajeno es mucho menor que la rentabilidad económica analizada anteriormente.

Sin embargo, se observa una disminución de la rentabilidad financiera a lo

largo del horizonte temporal objeto de análisis, mucho más acusada que los incrementos que sufría la rentabilidad económica en el caso anterior.

La explicación de esta circunstancia se encuentra en el factor de

endeudamiento que interviene en la expresión matemática. A lo largo del tiempo, los gestores del negocio van saldando su deuda, pasando de estar financiados casi totalmente por capital ajeno hasta que, al fin del tercer año, la financiación por capital ajeno supone un porcentaje muy bajo.

En este caso se observa el efecto positivo que produce el apalancamiento

financiero en la marcha de la empresa.

16.4 ANÁLISIS DEL PUNTO CRÍTICO

Teniendo presente que el Punto Crítico, o Punto Muerto, se define como

aquél volumen de actividad en el que la empresa simplemente cubre gastos, sin tener pérdidas ni beneficios, es posible deducir rápidamente el interés que conlleva su cálculo y conocimiento.

El conocimiento de este indicador nos permite tener una referencia clara

de cuál sería el momento en el que nuestro negocio nos ocasionaría una pérdida de dinero, pudiendo así llegar a una situación crítica en caso de no ser detectado con suficiente antelación.

Más que el conocimiento del valor de la cifra de ventas en la que el

beneficio es nulo, lo que realmente resulta interesante en el cálculo del punto muerto es el estudio de costes que le precede, clasificando de este modo los diferentes costes en fijos y variables. De esta forma se poseerán muchos más datos para poder tomar decisiones acertadas que favorezcan una gestión exitosa del propio negocio.



La condición que se impondrá al Punto Muerto para considerar viable el proyecto que nos proponemos es que se encuentre en un valor comprendido entre el 20 y el 50% de la cifra total de ventas.

Los resultados obtenidos para el Punto Muerto a partir del estudio

financiero del proyecto de empresa son los que se muestran a continuación.


Punto Muerto (€) 133.407,05 113.570,50 90.078,92

Coef. Seguridad 0,50 0,34 0,22

Tabla 28. El coeficiente de seguridad representa la relación entre el punto muerto y

las ventas totales, es decir, que en el Año 1 debe alcanzarse al menos un 49,6% de la cifra de ventas estimada para conseguir producir por encima del punto muerto; y análogamente se tiene un resultado para los dos años sucesivos.

16.5 LIQUIDEZ

Finalmente, como última reflexión sobre la viabilidad de esta empresa, se

realiza un breve análisis de la liquidez de la misma. La importancia de la liquidez, a corto plazo, se justifica con los problemas que su ausencia puede ocasionar a todas las partes que intervienen en el negocio. Una falta de liquidez perjudica al empresario en el sentido de que le supone una reducción de la rentabilidad de su negocio.

De igual forma, la falta de liquidez le supone a los acreedores un retraso

en el cobro de sus intereses; mientras que en los clientes y proveedores, la falta de liquidez se traduce en la incapacidad de la empresa de cumplir con sus obligaciones contractuales, pudiendo así incluso perder a algunos de ellos.

El negocio que nos proponemos no va a presentar ningún tipo de

problemas relacionado con la liquidez, debido en gran parte, al hecho de que los clientes pagan por adelantado los servicios que reciben, por lo que en un principio no cabe esperar ningún tipo de problemas con el pago a los proveedores.

A partir de las cifras obtenidas en los presupuestos de tesorería se puede

intuir que, a priori, no se prevén grandes problemas relacionados con la tesorería, puesto que a pesar de que en algunas ocasiones se ha previsto un saldo de tesorería mensual negativo, el saldo acumulado permanece en todo momento mayor que cero.

Otro factor que influye de forma importante en el valor de la liquidez es

la estructura de costes de la empresa. Así, los costes variables suponen un 20% de la cifra de ventas, mientras que el porcentaje de costes fijos supone el 50%.



Como medida de liquidez se ha tomado el fondo de maniobra (FM), así como el ratio de solvencia que nos indica el grado de cobertura del activo circulante al pasivo circulante, obteniendo así las siguientes cifras:


FM (€) 3 481 20 992 17 424

Solvencia 1,15 2,34 1,30

Tabla 29. Se observa como en los tres años objetos de estudio se tiene un fondo de

maniobra positivo, lo cual es un indicador de la buena situación de la empresa en cuanto a la capacidad de ésta para hacer frente a sus deudas a corto plazo.

El otro indicador de la liquidez es el ratio de solvencia, donde se observa

como en los tres casos toma un valor superior a la unidad. Cuanto mayor sea el valor de la solvencia, mayor es la seguridad de poder

hacer frente a las deudas a corto plazo, puesto que nos proporciona un margen de seguridad frente a la incertidumbre y la aleatoriedad a la que están sometidos los flujos de caja de una empresa.



17. BIBLIOGRAFÍA

17.1 LIBROS

FUNDAMENTOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL.

Idelfonso Grande Esteban. ESIC Editorial.

INVESTIGACIÓN EN MARKETING.

Díez de Castro, Enrique; Landa Bercebal, Javier. Editorial Civitas.

INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA.

Samuelson, P. McGraw Hill.

ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO.

Oriol Amat. Prentice Hall.

BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJA.

Boxwell, R. McGraw Hill.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

Kinnear, Thomas C.; Taylor, James R. McGraw Hill.

GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA.

Pérez Carballo y Vela Sastre. Editorial Alianza Universidad Textos.

GUÍA JURÍDICA DEL EMPRESARIO Y DE LAS PYMES.

Arias Fernández, S.A. Editorial Alhambra.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE SOCIEDADES.

Besteiro Varela y Sánchez Arroyo. Ediciones Pirámide.

DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

Cabanelas Omil, José. Ediciones Pirámide.

TODA ANDALUCÍA RURAL.

Anaya Touring Club.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

Díez de Castro y Redondo López. Editorial Pirámide.

EL NUEVO PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.

Omeñaca García, J. Ediciones Deusto, S.A.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

Jonson, Gerry; Scholes, Kevan. Prentice Hall.

CÓMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA.

17.2 REVISTAS

GACETA DEL SECTOR TURÍSTICO.

GEOMUNDO.

RAAR. (Asociación de Turismo Rural Andaluz)

WORLD TRAVEL AND TOURISM REVIEW.



17.3 WEBS

http://www.andalucia.org

http://www.juntadeandalucia.es

http://www.minetur.gob.es

internet en general

plan de negocio para la creacion de una ...bibing.us.es/proyectos/abreproy/30189/fichero/pfc...para...

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