plan de mercado para una empresa de ingenieria de servicios
TRANSCRIPT
EL PLAESTRAT
FA
N DE MERTEGIAS DE
LAS E
PACULTAD
DEPARTA
RCADEO CE MERCADEMPRESA
MARTHA
PONTIFICDE CIENCAMENTO
COMO MEDO PARAAS DE ING
A ANDRE
TuJosé Edua
IA UNIVERCIAS ECODE ADMIN
BOG20
ECANISMOA LOGRARGENIERÍA
A HOLGU
utor: ardo Garcí
RSIDAD JNOMICASNISTRACI
GOTÁ 008
O DE IMPLR EL POSIDE SERV
UIN VEGA
a
AVERIANS Y ADMINION DE EM
LEMENTAICIONAMIICIOS.
A NISTRATIVMPRESAS
ACIÓN DE ENTO DE
VAS S
2
Agradezco a mi madre por su gran esfuerzo y dedicación, a mi hija por ser el motor de mi vida, a mi familia y amigos por su constante apoyo y a Dios por todas las oportunidades que me ha dado.
3
“El presente trabajo de grado es realizado para una empresa de servicios de ingeniería, para la realización de la misma se solicitó que fuera mantenido su nombre en reserva, para el desarrollo de
esta investigación creamos una empresa paralela que en adelante se conocerá como SIT”
4
EL PLAN DE MERCADEO COMO MECANISMO DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA LOGRAR EL POSICIONAMIENTO DE
LAS EMPRESAS DE INGENIERÍA DE SERVICIOS.
5
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1 ..................................................................................... 9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................. 9 1.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO ..................................................................................... 9
2. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA DEL D.T. DE SIT ....................................................................... 10 3. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 11 4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................. 12 5. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 13
5.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 13 5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................... 13
6. METODOLOGÌA ............................................................................................................................ 14
CAPITULO 2 ................................................................................... 16
7. MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................... 16 7.1. PLANEACIÓN DE MERCADO ................................................................................................ 17 7.2. MARKETING DE SERVICIOS ................................................................................................. 17
7.2.1. Características de los servicios ......................................................................................................18 7.2.2. El proceso del marketing en las empresas de servicios ................................................................19
7.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................................................ 20 7.3.1. Características de las decisiones estratégicas ..............................................................................20 7.3.2. El modelo de las cinco fuerzas (Michael Porter) ...........................................................................20 7.3.3. Competencia .................................................................................................................................21 7.3.4. Segmentos de mercado ................................................................................................................22 7.3.5. Unidad Estratégica de Negocio UEN .............................................................................................22 7.3.6. Reloj estratégico ...........................................................................................................................23 7.3.7. Ejecución de la estrategia .............................................................................................................23
7.4. VENTAJA COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACION DE VALOR .......................................... 24
CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA METODOLOGÌA ................ 26
8. ANÁLISIS DEL MERCADO DEL DEPARTAMENTO TÈCNICO DE SIT. ................................................. 26 8.1. ANÁLISIS MACRO DEL SECTOR ............................................................................................ 26 8.2. ANALISIS INTERNO Y FUNCIONAL DEL D.T.DE SIT ............................................................... 27
8.2.1. Presentación del departamento. ..................................................................................................27 8.2.2. Análisis de las subdivisiones del D.T.de SIT ...................................................................................28 8.2.3. Matriz de fortalezas y debilidades del D.T.de SIT ..........................................................................30 8.2.4. Esquema funcional de la prestación del servicio ........................................................................31
8.3. ANALISIS DEL MERCADO DEL DEPARTAMENTO TÈCNICO DE SIT ....................................... 32 8.3.1. Análisis de clientes potenciales de SIT ..........................................................................................32 8.3.2. Análisis de clientes actuales de SIT ...............................................................................................32
8.4. ANALISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................................................... 35 8.4.1. Competidores Directos ................................................................................................................35 8.4.2. Competidores Indirectos ...............................................................................................................35
8.5. ANALISIS PROVEEDORES ..................................................................................................... 36 8.5.1. Fabricantes de equipo y software .................................................................................................36 8.5.2. Subcontratistas .............................................................................................................................36
8.6. ANALISIS DEL MERCADO ACTUAL DE SIT ............................................................................ 37 8.7. ANALISIS COMPETITIVO ...................................................................................................... 38 8.8. ANALISIS PERDIDA POSICIONAMIENTO DEL D.T. DE SIT .................................................... 39
8.8.1. Caso: Licitaciones Ecopetrol ..........................................................................................................39 8.9. ANALISIS DE FACTORES CRITICOS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................. 41
6
CAPITULO 4 ................................................................................... 43
9. ANÁLISIS ESTRÁTEGICO ................................................................................................................ 43 9.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DEL MERCADO .............................................................. 44 9.2. PROPUESTA DE LA MISIÓN DEL D.T.DE SIT ....................................................................... 49 9.3. PROPUESTA DE LA VISIÓN DEL D.T.DE SIT ........................................................................ 49 9.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE SIT ..................................................................................... 49 9.5. ENFOQUE ESTRATÉGICO DE MERCADO PARA SIT .............................................................. 49
9.5.1. Reloj estratégico ...........................................................................................................................49 9.5.2. Estrategia de diferenciación segmentada .....................................................................................51
9.6. POSICIONAMIENTO DE SIT ................................................................................................. 52 9.6.1. De acuerdo al análisis situacional de marketing, ..........................................................................53 9.6.2. Ventaja competitiva ......................................................................................................................53 9.6.3. Obtener una posición competitiva ................................................................................................53 9.6.4. Comprensión de la conducta de compra del consumidor .............................................................54
9.7. MATRIZ DE ESTRATEGIAS DOFA ........................................................................................ 55 9.8. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO ..................................................................................... 56
CAPITULO 5 ................................................................................... 59
10. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 59 11. RESTRICCIONES ............................................................................................................................ 61 12. CRONOGRAMA............................................................................................................................. 62
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................. 63
ANEXOS ......................................................................................... 65
7
TABLA DE ANEXOS
ANEXO 1: ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE SIT ____________________________ 65
ANEXO 2: DETERMINACIÓN DEL RECONOCIMIENTO DE SIT __________________ 69
ANEXO 3: LA AUTOMATIZACIÓN COLOMBIANA. UNA MIRADA EMPÍRICA. _________ 72
ANEXO 4: ORGANIGRAMAS ________________________________________ 73
ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SIT _______________________ 74
ANEXO 6: RAZONES POR LAS CUALES INVERTIR EN TECNOLOGÍA _____________ 75
ANEXO 7: INDUSTRIA EN CIFRAS ___________________________________ 77
ANEXO 8: ENTREVISTA GERENTE DEPARTAMENTO TECNICO DE SIT ___________ 80
8
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Mecanismo del Marketing de Servicios Para SIT .................................
15
Figura 2: Triangulo del Marketing de los servicios ..............................................
18
Figura 3: Logo de SIT ..........................................................................................
26
Figura 4: Proceso de Contratación Ecopetrol ......................................................
39
Figura 5: Competencia Central de SIT .............................................................. 40
Figura 6: Plan Estratégico ...................................................................................
42
Figura 7: Modelo de las Cinco Fuerzas SIT ........................................................
47
Figura 8: Posición Estratégica Competitiva de SIT ............................................
50
Figura 9: Esquema Planeación Posicionamiento de SID ....................................
51
Figura 10: Total de las Ventas de SIT .................................................................
64
Figura 11: Total de las Ventas de DT de SIT ......................................................
65
Figura 12: Ventas Año 2007 ...............................................................................
66
Figura 13: Organigrama de SIT de Soluciones de Ingeniería Total (SIT) ..........
72
Figura 14: Organigrama Departamento Técnico ................................................
72
Figura 15: Proyectos de Inversión Industrial .......................................................
76
Figura 16: Colombia: Empresas con Proyectos de Inversión Productiva ............
76
Figura 17: Naturaleza y estrategias de los proyectos de inversión ....................
77
Figura 18: Estrategias de Mediano Plazo de las Empresas ................................ 78
9
CAPITULO 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO
El desarrollo de la industria colombiana ha traído consigo oportunidades de mercado que muchas empresas han sabido aprovechar, entre estas el desarrollo de la ingeniería de servicios que ha sido la alternativa a infinidad de problemas que se presentan en la industria1. Sin embargo, en Colombia como en otros países en vía de desarrollo, los mercados se han ido saturando debido al ingreso de nuevas empresas tanto locales, como extranjeras que ofrecen nuevos y mejores servicios y que en el caso de los servicios de ingeniería no ha sido la excepción2. Existe actualmente la necesidad de mejorar continuamente en las estrategias de negocios, ya que con los fenómenos como la globalización, se exige que todas las empresas sean cada día más competitivas en cuanto a productos o servicios ofrecidos; por tanto es necesario adoptar herramientas de marketing que faciliten el posicionamiento de las empresas en los mercados en los que se encuentran. El desarrollo del plan de mercadeo se ha convertido en uno de los principales mecanismos para la generación de estrategias de marketing, debido a que mediante sus principales herramientas de gestión de mercado, ha permitido a las empresas conocerse a sí mismas tanto interna como externamente, determinando cual es su mercado objetivo, cual es su posición frente a la competencia, cual es la imagen que el cliente tiene de la empresa entre otros factores que nos faciliten establecer los buenos y malos resultados de la misma a través de su gestión; en fundamentados en sus debilidades y fortalezas para lograr implementar una nueva perspectiva a la empresa con un
1 Esta ingeniería de servicios se debe presentar con un enfoque de mejora e innovación de los procesos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor para el cliente y que como resultado, logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles 2 Anexo 1: Análisis de las ventas de SIT
10
enfoque más en desarrollar estrategias de mercado encauzadas en uno de los objetivos principales: incrementar las ventas.3
2. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA DEL D.T. DE SIT
Sin embargo, hasta el momento el departamento y la empresa en general, no han contado con un plan de marketing en el que pueda establecer qué posición real tiene en el mercado, la gran dificultad para SIT y en especial para el D.T.es que de una u otra forma ha tenido una limitación en cuanto al desarrollo del marketing, constituyéndose en un grave problema debido a que con los cambios del entorno en el que se encuentra, poco a poco ha ido perdiendo fuerza en el mercado en el que se desarrolla. Hoy día la situación para el D.T.no es la misma que hace 6 años, pese a que el departamento fue uno de los pioneros en sus servicios en general, han surgido nuevos obstáculos reflejados en la competencia4, que a pesar de que son empresas muy nuevas y que no cuentan con la misma experiencia adquirida por la empresa, la han logrado imitar y mejorar logrando disminuir la participación del mercado del departamento técnico. Esto se ha reflejado en la disminución de la participación del mercado ya que los clientes potenciales tienen la posibilidad de escoger empresas que ofrecen mejores precios y tal vez mejores servicios. En este contexto, el D.T.de SIT ha logrado mantenerse en el mercado durante todos estos años, sin embargo poco a poco ha ido perdiendo el posicionamiento inicial que había adquirido, ya que en su gran mayoría el mercado objetivo ya ha sido cubierto dejándole una pequeña porción de mercado a explotar, lo que se traduce en que este departamento a largo plazo tiende a desaparecer. A pesar de que la empresa ya es muy conocida en el sector debido a que muchos de sus clientes han sido referenciados por otros, convirtiéndose en un voz a voz, este mercado se ha ampliado y diversificado; al D.T.de SIT aun le falta por explorar las nuevas industrias, esto se traduce en una limitación de mercado ya que ha optado por mantener a los existentes dejando de explorar a los nuevos. Sin embargo, no es un hecho intencional, si no, constituye en una de las consecuencias de no poseer un plan de marketing que le indique cual es su mercado objetivo. Por esta razón se debe plantear el interrogante de si ¿Existe en la división técnica de SIT una limitación en cuanto al mercado en que se ha desarrollado,
3 Marco Teórico, desarrollo del mecanismo de generación de estrategias de marketing 4 Esta afirmación es objeto de investigación, lo del ingreso de los nuevos competidores se presume debido al descenso considerable en las ventas según el Anexo 1
11
debido a que carece de una planeación del marketing lo que se ha visto reflejado en la perdida de participación del mercado?
3. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo de mi investigación se va a centrar en el departamento técnico de SIT debido a que al establecer un análisis de toda la empresa, este es el departamento que actualmente se encuentra con la necesidad de establecer un pronto plan de mercadeo debido a su nivel decreciente de ventas. Sin embargo, en mi investigación se establecerá una constante relación con el departamento comercial que en algunos casos es el que vende los servicios. A pesar de que toda la organización carece de un plan de mercadeo, es interesante desde el punto de vista de marketing estratégico, realizar la investigación en este departamento debido a que actualmente es el que carece de fuerza para impulsar sus servicios, lo anterior viéndose reflejado en la caída de sus ventas y en especial lo que fundamenta esta investigación “la perdida de posicionamiento en el mercado en el que se desarrolla”. Finalmente lo que se pretende conseguir con esta investigación es que el D.T.de SIT vea la importancia de establecer un plan de mercadeo como factor clave para establecer un análisis con un enfoque estratégico de mercado tanto interno como externo. Para la realización de esta investigación se van a tener como referencia algunas teorías y estrategias de mercadeo como apoyo al desarrollo de la misma, todo esto sustentada en fuentes confiables que permitan establecer la mejor planeación a seguir para D.T.de SIT.
12
4. JUSTIFICACIÓN
Es fundamental para el D.T. de SIT establecer prontamente su plan de mercadeo como estrategia de negocio, debido a que es primordial determinar cuál es su posición real en el mismo, cuales son los servicios que deben promover con más fuerza, cuales conservarse y cuáles abandonarse; constituye fundamentalmente en una proyección del mercado de SIT para establecer sus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades. De esta forma, el D.T.de SIT de acuerdo a la problemática actual en la que se encuentra por carecer de un plan de marketing, ha perdido posicionamiento gracias al surgimiento de nuevos competidores, por esto es necesario que el D.T.de SIT incursione en nuevos mercados pero con lineamientos salidos del plan de mercadeo que le permitan mantener un enfoque para la coordinación de esfuerzos de la empresa. Adicionalmente proporcionará al D.T. SIT, una visión más global del mercado en el que se emerge para saber mi posición frente al mercado, a qué nivel llegarlo y cómo llegar allí. Como futura administradora de empresas y con todos los deseos de querer emprender empresa, la realización de esta investigación me permitirá tener en claro conceptos que inicialmente serán teóricos, el tener una visión practica del desarrollo de un plan de marketing como modelo para el crecimiento de una organización me permitirá tener la experiencia para en un futuro poder aplicar las mejores estrategias que hayan surgido según mi investigación en la planificación estratégica de mercado de mi futura empresa. Con esta investigación pretendo dar un aporte a nivel académico y social en el desarrollo del marketing de servicios de ingeniería, todo esto debido a que no hay mucha evidencia práctica sobre el tema, lo que de una u otra forma establecerá una fuente de información tanto para las empresas de ingeniería, como para las personas que estén interesadas en tener una referencia sobre el plan de mercadeo aplicado a las empresas de ingeniería de servicios.
13
5. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de mercadeo para el D.T.de SIT, que permita su desarrollo y posicionamiento en el mercado.
5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Abordar por primera vez en el D.T.de SIT el proceso formal de planeación de mercadeo, basado en conceptos modernos de mercado.
• Realizar un análisis del mercado actual y potencial de SIT.
• Determinar una planeación de marketing enfocada hacia el
incremento de la participación del mercado en un 20%
• Establecer las estrategias de marketing que favorezcan un mejor posicionamiento en el mercado de SIT dentro de cinco años
• Realizar conclusiones y recomendaciones en base a la investigación
realizada
14
6. METODOLOGÌA
El cuadro a continuación relaciona las actividades a realizar, herramientas, fuentes y conocimientos administrativos adquiridos a lo largo de mi carrera, para lograr los objetivos propuestos para el desarrollo de esta investigación,
OBJETIVOS ACTIVIDADES CONOCIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
HERRAMIENTAS FUENTES
1. Analizar el sector y el mercado potencial para identificar sus características
Recolectar información
Selección de información
Análisis de información
Mercadeo
Revistas de Investigación
Consulta de estudios realizados
PRIMARIOS: Informes e investigaciones ANDI SECUNDARIAS: Tesis, Libros, Estudios realizados, revistas.
2. Análisis interno de SIT, para determinar debilidades y fortalezas, competencias centrales y ventaja competitiva
Recolectar información
Investigación interna de SIT.
Análisis de funciones y
procedimientos del Departamento Técnico
Elaboración de
entrevista
Realización entrevista Gerente Técnico de SIT
Mercadeo
Recursos Humanos
Pensamiento administrativo
Competitividad y
gestión tecnológica
Gerencia de Ventas
Entrevista
Manual de procedimientos
PRIMARIOS: Informes financieros, Indicadores de Gestión SECUNDARIAS: Tesis, Libros, Estudios realizados, revistas.
3. Plantear el plan estratégico que se debe adoptar para establecer los objetivos y metas para lograr abrir
Recolectar información
Selección de información
Mercadeo
Comportamiento
Libros
Investigaciones
PRIMARIOS: Información sobre estrategias de
15
nuevos mercados y a su vez el posicionamiento de SIT.
Análisis de información
organizacional
Planeación estratégica
Realizadas
Tesis
mercado SECUNDARIAS: Tesis, Libros, Estudios realizados, revistas.
4. Conclusiones y Recomendaciones
Recolectar información
Selección de información
Análisis de información
Mercadeo
Gerencia de Ventas
Competitividad y
Gestión tecnológica
Investigación y análisis de SIT
SECUNDARIAS: Tesis, Libros, Estudios realizados, revistas.
16
CAPITULO 2
7. MARCO TEÓRICO
Figura1: Mecanismo del Marketing de Servicios Para SIT5
La planeación del marketing funciona como un mecanismo sobre el cual se construyen estrategias para el desarrollo de objetivos relacionados con el mercado (Ver gráfico 1). Sin embargo es un sistema que no funciona por sí solo, si no que necesita de otras variables o herramientas para su ejecución. Las herramientas que según mi investigación son apropiadas para el desarrollo del plan de mercado del D.T.de SIT y que son objeto de análisis en este marco teórico son:
• Planeación de mercado • Marketing de servicios • Desarrollo e Implementación de estrategias
5 Este gráfico explica que la planeación de marketing, debe actuar como un mecanismo integrador para la obtención de ventajas competitivas (aporte personal)
PLAN DE MERCADEO
MARKETING DE
SERVICIOS
DESARROLLO E IMPLEMENTACIONDE ESTRATEGIAS
VENTAJA COMPETITIVA
17
• Ventaja Competitiva
7.1. PLANEACIÓN DE MERCADO
Planear significa prever los hechos y anticiparse a ellos, y distribuir recursos físicos, humanos, tecnológicos y materiales para obtener buenos resultados en ventas y utilidades mediante la satisfacción de los clientes. El secreto de una planeación estratégica de mercado exitosa radica en ver a la empresa con los ojos del cliente, mirándola de afuera hacia dentro, lo que significa del mercado hacia la empresa, por eso es tan importante establecer un estudio de mercado que de un dictamen de como se encuentra la empresa tanto interna como externamente. Es lograr ponerse de acuerdo en la estrategia básica del negocio que sirva para diferenciar a la compañía de los competidores, en la mentalidad y experiencia de los clientes. Sin embargo, es de aclarar que es una tarea difícil formular un plan de mercadeo de una empresa de servicios que realmente pueda crear una diferencia. La estrategia de planeación del marketing debe significar algo concreto y valioso para el mercado, algo por lo cual éste quiera centrar su atención en el servicio ofrecido.
7.2. MARKETING DE SERVICIOS
Los principios del marketing de servicios son aplicables a diversos segmentos, pues aunque los mercados sean diferentes, los conceptos de marketing son universales. Sin embargo, es válido establecer cuáles son las principales características que nos ayudan a la planeación de estrategias de marketing para la organización6.
6 Nogueira, Marcos Enrique. Marketing de servicios estrategias para turismo, finanzas, salud y comunicación. Buenos Aires. Mc Graw Hill, c2000
18
7.2.1. Características de los servicios
INTA
NG
IBIL
IDA
D
Esta se da debido a que al ofrecer un servicio se ofrece una acción, un beneficio, una satisfacción, pero no algo material ni palpable. Por ello, el riesgo percibido por la compra de un servicio es mayor; porque estos servicios están establecidos para ser desarrollados en el tiempo, básicamente la decisión de compra/contratación se basa en expectativas de cumplimiento y su proceso de valoración que sigue el cliente influyen dos variables fundamentales7:
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = PERCEPCIONES – EXPECTATIVAS
Las PERCEPCIONES son el nivel de servicio (o prestaciones) que el cliente estima o percibe haber alcanzado tras su compra y disfrute. Las EXPECTATIVAS, se forman por efecto de las actividades de marketing desarrolladas por la empresa, la comunicación voz a voz, las preferencias del cliente derivadas de factores personales, etc.
INS
EP
AR
AB
ILID
AD
A diferencia de los productos los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. Adicionalmente quien presta el servicio también es parte del servicio, por esta razón la interacción proveedor-cliente es un aspecto especial en marketing de servicios, debido a que las opiniones del cliente sobre el servicio se forman, con frecuencia, a través del contacto con el personal de la empresa (elemento tangible)8. De ahí el esencial valor que para las empresas de servicios se deriva de una gestión orientada tanto a la satisfacción del cliente externo como a la del cliente interno.
HE
TER
OG
ENE
IDA
D
Los servicios son altamente variables, dado que dependen de quién los realiza, cómo los realiza y de cuándo y dónde son realizados.
CA
DU
CID
AD
(Per
isha
bilit
y)
Los servicios al ser intangibles no pueden ser considerados productos de disponibilidad inmediata en una empresa. La caducidad del servicio no constituye problema cuando la demanda es estable, dado que es fácil organizar el trabajo con anterioridad. Sin embargo, cuando la demanda es inconstante, las empresas de servicios se enfrentan a problemas difíciles.
7 Grönroos, ch. (1994): Marketing y Gestión de Servicios. La Gestión de los Momentos de la Verdad y la Competencia en los Servicios, Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid. 8 Este personal representa a la empresa de servicios, uno de los aspectos más tangibles de la oferta debido a que, prácticamente se convierte en el servicio y la empresa a los ojos del cliente.
19
7.2.2. El proceso del marketing en las empresas de servicios
Figura 2: Triangulo del Marketing de los servicios
Este triangulo resume en esencia desde que enfoque debe partir el plan de mercadeo para la empresa de servicios, este está fundamentado en construir y sostener la relación con los clientes. El triángulo representa un proceso más bien que una estructura que nos obliga a incluir al cliente en nuestra concepción de negocio9.
Marketing Externo
Por medio del cual la compañía formula promesas a sus clientes en relación con lo que pueden esperar recibir y entregar. En esta se puede determinar que percepción tienen los clientes de la empresa, para determinar las oportunidades y amenazas. En este se desarrollan actividades tradicionales de marketing tales como la publicidad, las ventas, las promociones o la fijación de precios, etc.
Marketing Interactivo.
Las promesas que se formulan deben cumplirse y de ello se ocupa el marketing interactivo que se desarrolla cuando el cliente interactúa con la organización y el servicio se produce y consume. Este marketing es clave para la fidelización de clientes.
9 Lesmes, P. J. M. Prospectiva Económica De La Cadena Siderúrgica Y Metalmecánica Colombiana. Informe del Director Ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la ANDI. 2002
Marketing Interactivo
Marketing Interno
Marketing
Externo
20
Marketing Interno
Cuya función es hacer posible el cumplimiento de las promesas. Para lograr esto, deben contar con las destrezas, habilidades, herramientas y motivaciones que permitan prestar el servicio óptimamente y de todo ello se ocupa el marketing interno.
7.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING
7.3.1. Características de las decisiones estratégicas10
• La dirección a largo plazo de una organización • El alcance de las actividades de la organización • La consecución de una ventaja frente a sus competidores • Abordar los cambios del entorno empresarial • Crecer a partir de los recursos y competencias (capacidad
estratégica) • Los valores y expectativas de las partes interesadas.
7.3.2. El modelo de las cinco fuerzas (Michael Porter)11
Las principales características de este modelo son:
• Ayuda a comprender las fuentes de competencia en una industria o sector.
• Es importante aplicarlo en la Unidad Estratégica de Negocio. • Las organizaciones pueden tener diversas operaciones y actuar en
distintos mercados • Relación entre las fuerzas competitivas y el macro entorno • Las cinco fuerzas no son independientes entre si • El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas
Barreras de entrada
Son factores que tiene que superar las nuevas empresas entrantes si quieren competir con éxito.
10 GARRIDO, S. (2003): Dirección estratégica, Mc Graw Hill. p. 7 11 Ibíd., p.75
21
La amenaza de sustitutivos
Es la alternativa de los consumidores por elegir un servicio que cumple con las necesidades y expectativas deseadas.
El poder de los compradores y vendedores El poder de los compradores será elevado cuando se cumplan algunas de las siguientes condiciones:
• Una concentración de compradores • El coste de cambiar de proveedor: es reducido o implica pocos riesgos • Amenaza de que el proveedor sea adquirido por el comprador y/o que el
comprador cree negocio que compita con el proveedor (integración hacia atrás).
El poder de los proveedores es elevado cuando:
• Concentración de proveedores: si tienen un gran número de consumidores , reduce su dependencia de un único consumidor
• Los costes de cambiar de un proveedor a otro son elevados , debido a que los procesos de la organización dependen de los productos especializados de un determinado proveedor (productos altamente diferenciados), la marca de un proveedor puede ser altamente poderosa, dependen mucho de esta marca
• Probabilidad de que los proveedores compitan directamente (integración vertical hacia adelante).
Rivales competitivos Son organizaciones con productos y servicios parecidos que quieren atender el mismo grupo de consumidores.
• El grado en que los competidores están equilibrados , competidores del mismo tamaño
• La tasa de crecimiento de la industria (modelo de ciclo de vida) • Diferenciación
7.3.3. Competencia
Grupos estratégicos Son organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas parecidas, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables.
22
¿Para qué sirve?
• Ayuda a comprender quienes son los competidores más directos. • Ayuda a determinar las debilidades y amenazas más potenciales de las
organizaciones. Matriz del perfil competitivo
Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares, para de este modo conocer sobre las oportunidades y amenazas en las que se deben trabajar las estrategias de marketing.
7.3.4. Segmentos de mercado
Es un grupo de consumidores que tienen necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los consumidores de otras partes del mercado Consumidores estratégicos Es la persona o personas a la cual se dirige la estrategia, porque es quien más influencia tiene en la elección de los bienes o servicios que se adquieren Capacidad estratégica. Es la adecuación y el ajuste de los recursos y competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar.
7.3.5. Unidad Estratégica de Negocio UEN
Es una parte de la organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distingue de otra UEN
• La UEN es parte de una organización para los propósitos de definición de estrategia
• La organización no está estructurada en función de esta UEN
Estrategia competitiva Las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una ventaja competitiva en su mercado
23
7.3.6. Reloj estratégico
Las organizaciones logran su ventaja competitiva ofreciendo a sus clientes lo que quieren y necesitan, mejor o más eficazmente que los competidores, por esta razón el reloj estratégico engloba las categorías de Michael Porter, diferenciación y segmentación junto con el precio. Las posiciones del reloj estratégica, representan las estratégicas para lograr una ventaja competitiva, para esto se deben identificar los factores críticos del éxito en cada posición del reloj
7.3.7. Ejecución de la estrategia
La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de estrategias depende del apoyo, disciplina, motivación y trabajo en equipo por parte de empleados y gerentes.
1. El Programa de Acción: Muestra que debe hacerse, quién debe hacerlo, y como han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compañía.
2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compañía en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organización.
Dentro de la misma estructura organizacional encontramos: a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de
estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos; constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de departamentos.
b. Políticas: Las políticas fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones
administrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Estas políticas sirven como mecanismo para la ejecución de las estrategias y el logro de metas.
c. Asignación de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas. Todas las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las metas deseadas:
• Recursos financieros. • Recursos físicos. • Recursos humanos. • Recursos tecnológicos.
24
d. Evaluación de Estrategias: El proceso de evaluación comprende la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.12
7.4. VENTAJA COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACION DE VALOR
El surgimiento de nuevos competidores en el mercado obliga a las empresas a buscar herramientas, para lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles. Las realidades competitivas son los factores contra los cuales se aprueban las posibles estrategias. “Las acciones emprendidas sobre lo que hace la competencia pueden ser apropiadas, pero generalmente son reactivas. Antes de confrontarse con la competencia, las estrategias deberán incluir la determinación de crear valor para el cliente “según Kenichi Ohmae del The Boderless World. La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o beneficio constante que recibe el cliente, creado o proporcionado por una empresa en forma superior de cómo lo hace la competencia. En el caso de los servicios la ventaja competitiva está relacionada con la manera en la que los consumidores valoran las características menos tangibles13. El principio es que a mayor competencia, mayor necesidad existe por desarrollar ventajas competitivas entre las empresas que compiten. “Debemos ir más allá del concepto tradicional de mercadotecnia. La respuesta no solo consiste en satisfacer las necesidades del cliente, sino en proporcionar al mercado un producto de valor superior. El concepto de agregar valor es una orientación de negocios que reconoce que ahí está la clave de las utilidades. Recalca la competencia basada en la satisfacción de las necesidades del cliente con productos superiores, de alto valor”14. CLIENTES SATISFECHOS= PRODUCTO ESPERADO + VALOR AGREGADO
12 Curso virtual Universidad Nacional. [artículo de Internet]. [Consulta: 18 de febrero de 2008] http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3 13 Garrido, Op.cit., p.26 14 Richard W. Brockers. la nueva mercadotecnia., Mc Graw Hill. México D.F. 1990. p. 293
25
El logro de las ventajas competitivas debe apoyarse desde la ingeniería de producto, en lo que se refiere a la fase de producción y de ahí dirigirse, mediante la ingeniería de servicios, hasta el cliente, tanto para proporcionarle valor agregado, como para ofrecerle un servicio de mejor calidad. Este proceso competitivo comprende: • Precisar las necesidades reales de los clientes. • Determinar la forma como la empresa satisface estas necesidades,
mediante sus productos • Determinar los atributos y funciones del producto, así como el valor y
beneficios que ofrece al cliente. • Crear valor que satisfaga al cliente y proporcionárselo de forma diferenciada
Las ventajas competitivas esenciales surgen cuando una empresa tiene dominio de ciertos conocimientos, de habilidades productivas o del manejo de alguna tecnología, que la hacen superior en la producción15.
15 PICAZO MANRÍQUEZ, LUIS RUBÉN. Ingeniería de Servicios “para crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles”. Editorial Mc Graw Hill. México D.F 1991. P.15-89
VENTAJA ESENCIAL = • DOMINIO DE LA TECNOLOGÍA• CONOCIMIENTOS• CAPACIDADES
+ CALIDAD DEL SERVICIO
26
CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA METODOLOGÌA
8. ANÁLISIS DEL MERCADO DEL DEPARTAMENTO TÈCNICO DE SIT.
8.1. ANÁLISIS MACRO DEL SECTOR
“En esta época, cuando los Tratados de Libre Comercio están a la orden del día, el tema de la automatización adquiere mucha relevancia, dado que los responsables de procesos industriales se ven frecuentemente expuestos a automatizar importando procesos de otros medios con tecnologías de punta y altos costos como su única opción”16. Colombia ha sido siempre un importador neto de bienes manufactureros y un exportador neto de bienes primarios, un país con economía orientada a la explotación de sus recursos, con poca incorporación de valor agregado a sus productos, claro ejemplo de esto es el caso de la industria del café pese a que Colombia es el segundo productor de café en el mundo, nunca se desarrollo una cadena productiva agroindustrial en torno a este producto17. Colombia no ha evidenciado una política industrial, que impulse algunas áreas de desarrollo, por medio de la adquisición ordenada y técnica de medios de producción eficientes e intensivos en tecnología. Adicionalmente la educación no ha fomentado el interés de establecer el desarrollo de la capacidad productiva del país, limitándose mayormente a la transmisión del conocimiento sobre las nuevas tecnologías y en la conversión y adaptación tecnológica18. ¿En un mundo globalizado económica, tecnológica y comercialmente, sigue teniendo validez y sentido la industria o, por el contrario, debe el país olvidarse de ella? La respuesta a esa pregunta sigue siendo afirmativa, pero debe decirse que la industria nacional debe, de una vez por todas, ser parte de una estrategia nacional de desarrollo, no un resultado coyuntural impuesto por tratados como el TLC o el ALCA. Una política que interprete el escenario económico internacional y los planteamientos de competitividad sostenible con bienestar social, una estrategia que advierta la evolución tecnológica.
16 Entrevista realizada el 01 de Octubre del 2007, en rueda de prensa al Presidente de ISA Ignacio Rodríguez [9] 17 Lesmes, Op.Cit., 18 Bonilla, M. G. Cambio Tecnológico y Crecimiento Económico Industrial. Impactos sobre la Estructura Ocupacional en la Industria Manufacturera Colombiana (1987 – 1997) p. 61 – 91.
27
Desde esta perspectiva el desarrollo de la automatización y control es importante para el país ya que permite dar un avance en los procesos tecnológicos e industriales en las empresas en las que cuya competitividad dependa del grado de automatización de sus procesos19. Por esta razón el desarrollo del mercado de la ingeniería de servicios, se ha acentuado cada día, como respuesta a las necesidades de las industrias de querer mejorar sus procesos. Hoy día los procesos de automatización se han ampliado a toda la industria colombiana.20 Lo que se traduce para el departamento de SIT en un gran oportunidad de mercado, ya que pese a que hoy en día el proceso de automatización y control se ha convertido en una necesidad, aun faltan muchas industrias por automatizarse
8.2. ANALISIS INTERNO Y FUNCIONAL DEL D.T.DE SIT
Figura 3: Logo de SIT21
8.2.1. Presentación del departamento.
“El servicio no es un estimulo competitivo, es el estimulo competitivo. La gente no solo compra cosas, también compra expectativas. Una expectativa es que el artículo que se compro produzca los beneficios que el vendedor prometió”22. Soluciones de Ingeniería Total (SIT) es una empresa de servicios y suministros de ingeniería perteneciente al sector de la Automatización Industrial y Control de Calidad cuenta con diversos departamentos, entre los que se encuentra el departamento Técnico23. Este departamento está constituido bajo el objetivo de proveer ingeniería de servicios y de capacitación técnica para el desarrollo de proyectos, especializada en las áreas de Automatización Industrial y Control de Calidad; sus funciones generales comprenden la programación, coordinación y desarrollo de proyectos en la instalación, ejecución, mantenimiento y capacitación de las diferentes industrias de los distintos
19 La automatización es el conjunto de tecnologías que permiten la masificación de productos de todo tipo de manera costo-efectiva y con estándares de calidad determinados. 20 Anexo 3: La automatización colombiana. una mirada empírica. 21 Diseño de logo realizado para este trabajo de grado 22 Gerencia del servicio - Karl Albrecht Rom Zemke 23 Ver Anexo 3: Organigrama de SIT
28
sectores de la industria; basados en la experiencia adquirida por medio de contrataciones obtenidas con hidroeléctricas, termoeléctricas , plantas energéticas, petroleras y la industria en general24. El D.T.de SIT surge en 1968, todo esto debido a que su fundador quiso prestar a sus clientes un servicio más integral como complemento a la comercialización y capacitación25. “El D.T.se SIT, cuenta con reconocimiento a nivel nacional y en menor grado en países sur americanos como Perú, Ecuador y Venezuela y centro americanos como Costa Rica, gracias a su experiencia en el mercado y a los productos de alta calidad y de respaldo internacional, logrando un nivel aceptable de reconocimiento en el mercado en el que se desenvuelve”26. Este departamento constituye un órgano fundamental para SIT ya que su participación en ventas en cuanto a división de la compañía representa aproximadamente el 30%; esté funciona de forma independiente de la empresa debido a que vende sus propios negocios, sin embargo, de otro lado se ha constituido en un servicio post-venta, dependiente de la venta de equipos de los otros departamentos que generalmente requieren de la instalación, configuración, programación, mantenimiento y reparación de los mismos, por esta razón se ha subdividido este departamento para hacerlo más funcional, contando hoy día con cuatro departamentos en los que se encuentra: el departamento de proyectos, el departamento de mantenimiento, departamento de servicios técnicos, y capacitación y desarrollo27. Cada uno de estos departamentos funciona de forma autónoma, y en algunos casos de forma conjunta cuando así un proyecto lo requiere. El valor agregado común para estos departamentos, es que cada uno cuenta con el personal con la más alta experiencia en el campo, debido al amplio historial de ejecución y desarrollo de proyectos con las diferentes industrias.
8.2.2. Análisis de las subdivisiones del D.T.de SIT
Departamento de proyectos Es el órgano de la división técnica que se encarga de la planeación, desarrollo y ejecución de los proyectos para SIT. Este departamento cuenta con el respaldo de la experiencia que tiene cada uno de los ingenieros que trabajan
24 Información sustraída de la pagina Web de la empresa 25 Ver Anexo 4: Estructura Organizacional de SIT 26 Palabras del gerente Técnico de la División 27 Este porcentaje constituye un promedio estimado de las ventas del D.T.sobre las ventas totales de los seis últimos años. Ver anexo 1.
29
en el, fundamentándose en la ejecución de proyecto de control y automatización realizados en diferentes empresas del país.
FORTALEZAS • Es un departamento integral, ya que
cuenta con ingenieros y técnicos con amplia experiencia en campo.
• Cuenta con gran experiencia en proyectos de gran magnitud. e importancia en el sector.
DEBILIDADES • Los proyectos desarrollados están
limitados a la línea de productos que ofrecen
• No se han desarrollado potencialmente en su mercado objetivo28
Departamento de mantenimiento Este es el servicio Post-venta del D.T.SIT, es la garantía y respaldo a un proceso de desarrollo de proyectos de control y automatización, sin embargo este departamento cuenta con su propio desarrollo comercial debido a que en la gran mayoría de casos los proyectos ya han sido ejecutados por empresas distintas a SIT, por lo que muchas requieren mantenimiento de las máquinas y configuración de equipos.
FORTALEZAS • Experiencia técnica
• Resolución de problemas en corto tiempo
• Coordinación de trabajos en lo posible de
acuerdo a cronogramas
DEBILIDADES • Consecución de personal con
experiencia.
Departamento de servicios técnicos Este constituye el departamento de reparación de los diferentes equipos o máquinas que están ligadas a la venta de proyectos o la venta de maquinas de los departamentos comerciales.
FORTALEZAS • Cuenta con personal altamente
capacitado
• Cuenta con talleres de reparación técnico especializados
DEBILIDADES • Es un departamento que hasta ahora está
adquiriendo la experiencia, debido a que fue estructurado y establecido hace muy poco.
28 El Mercado Objetivo, va ha ser tema de análisis en los siguientes capítulos
30
Departamento de capacitación y desarrollo Es el encargado de programar, coordinar y desarrollar cursos de capacitación acordes con las necesidades del mercado en el que se desarrolla. El departamento de capacitación de SIT, cuenta con el valor agregado de que sus cursos son teórico-prácticos, y cuentan con un alto nivel de experiencia de sus instructores. Esto de una u otra manera le ha servido para abrirse en este mercado logrando un nivel de reconocimiento, De esta manera, a través del contenido y del tipo de cursos con el que cuenta el amplio portafolio de la SIT han logrado que compañías grandes del país subcontraten sus servicios, logrando en cierta medida fidelizar clientes, que constantemente están interesados en todos los cursos que ofrece la empresa.
FORTALEZAS • Los instructores además de contar con la
experiencia práctica adquirida en campo, cuentan con la experiencia teórica.
• Son cursos teórico- prácticos
• Se cuenta con equipos de práctica y pruebas para el desarrollo del curso
DEBILIDADES
• No cuenta con personal asignado a ese
departamento, por lo que debe subcontratar
8.2.3. Matriz de fortalezas y debilidades del D.T.de SIT
FORTALEZAS
• Tiene un buen respaldo en cuanto a sus
representaciones ya que son marcas reconocidas a nivel mundial en el área de automatización y control.
• Desarrollan un buen servicio integral ya
que la estructura de la división está diseñada para dar soporte a todas las necesidades de la industria.
• Cuentan con la certificación de calidad
ISO 9001 • Soporte técnico después de la post-venta. • Calidad y prontitud en la entrega de los
servicios. • Capacitación del personal técnico en los
equipos suministrados al cliente.
DEBILIDADES
• Falta de integración entre la parte
comercial y la parte técnica • En cuanto a los servicios prestados al
Estado (ECOPETROL), se tienen que limitar a ofrecer los precios más bajos.
• Se han limitado a ciertos sectores
industriales, dejando de lado otros mercados potenciales.
• No cuenta con suficiente personal técnico
para el desarrollo de proyectos por lo que recurren a subcontrataciones.
31
• Personal técnico de nómina • Adquisición, capacitación del personal
técnico e implementación de nuevas tecnologías
8.2.4. Esquema funcional de la prestación del servicio
SIT es una empresa comercial29, esta se encarga de vender equipos y suministros de automatización y control de las marcas que actualmente representa como lo son: Honeywell, Limitorque, Omni, Allen Bradley entre otras. Por esta razón la estructura funcional de la empresa parte del departamento comercial que es el encargado de vender los productos que ofrece esta empresa. Lo anterior, referente a los proyectos de gran magnitud que involucra a todas las áreas de la empresa, por lo general estos proyectos son puestos en licitación pública en los que SIT en su departamento comercial ofrece equipos con su servicio de instalación; a partir de este proceso entra el D.T.con su equipo de ingenieros a realizar la instalación, configuración y puesta en marcha del equipo adicionalmente se ofrece el servicio de capacitación a los técnicos de la empresa. A partir del anterior esquema entra en funcionamiento el departamento de la división técnica que se encarga de ejecutar los proyectos por medio de la planificación anticipada para la ejecución de los mismos. Sin embargo, cada una de estas subdivisiones también se desarrolla comercialmente por sí sola, debido a que cada una de estas se desenvuelve en nichos de mercado diferentes pese a que pertenecen al mercado global de la Automatización y Control.
29 Actividad comercial Código 5246 RUT
32
8.3. ANALISIS DEL MERCADO DEL DEPARTAMENTO TÈCNICO DE SIT
8.3.1. Análisis de clientes potenciales de SIT
Los clientes potenciales de SIT están conformados por todo el sector industrial, el cual representa el cuarto sector económico de Colombia en cifras de constitución se sociedades del 2006 representa el 9.4% según actividad económica,30 Una de las principales restricciones para que la industria no opte por Automatizar y Controlar sus procesos es por causa de restricciones económicas, por esta razón la pequeña industria mantiene los procesos productivos tradicionales. Las grandes industrias por el contrario como proceso de mejora en su producción optan por adquirir nueva tecnología y equipos que coadyuden en su producción mejorando procesos y reduciendo costos.31 Según cálculos de la ANDI (Asociación Nacional de Industriales), las empresas se encuentran con necesidades de inversión productiva , como se observa en el grafico 1 del anexo 9, año tras año se ve un incremento de las empresas con proyectos de inversión productiva en el año 2006 su techo llega al 66,8%, ya que la globalización industrial obliga a las mismas a ser más competitivas y esto lo hacen por medio de adquisiciones tecnológicas, todo con el fin de mejorar y ampliar su producción; en el grafico 2 se puede observar que dentro de las estrategias de mediano plazo con una ponderación del 33,7% se tiene contemplada la implementación de nuevas tecnologías32.
8.3.2. Análisis de clientes actuales de SIT
El Mercado de SIT se encuentra focalizado en los clientes potenciales que requieren la implementación del control y la automatización en sus procesos de producción, en la industria Colombiana muchas empresas del sector público como privado requieren de servicios de automatización y control para optimizar sus procesos de producción, todo esto gracias a las exigencias del entorno competitivo que exige actualizaciones tecnológicas de punta.
30 Ver anexo 7: La industria en cifras 31 Ver anexo 6. Razones por las cuales se invierte en tecnología 32 Ver anexo 9: Cifras estadísticas clientes potenciales SIT
33
El proceso de contratación de servicios de ingeniería está estructurado bajo procesos de licitación, en los cuales el cliente demanda ciertas garantías tanto en la ejecución del proyecto como en el cumplimiento del mismo, todo esto sujeto a la mejor oferta en cuanto a precio y calidad. Actualmente a estas exigencias se suma el hecho de tener un sistema de gestión de calidad, lo cual constituye para las empresas de ingeniería de servicios un reto , en cuanto a esto SIT logro certificarse bajo el sistema de calidad ISO 9001, todo esto para lograr ser más competitiva33. El reto para SIT radica en lograr la adjudicación de la licitación, la cual por lo general requiere de todos los servicios del departamento técnico, por lo tanto al momento de querer aplicar a un proceso de licitación todas las subdivisiones de SIT deben trabajar en conjunto para así ofrecer al cliente un servicio integral que va desde el desarrollo del producto, la capacitación del operario y el servicio de mantenimiento. SIT ha logrado ofertar sus servicios de ingeniería a nivel Latinoamericano en países como Ecuador y Costa Rica logrando desarrollar proyectos de alto nivel, lo cual se traduce en una oportunidad de mercado por explotar. De otro lado, los clientes del departamento de mantenimiento dependen de la venta del servicio inicial de ingeniería por medio de la adjudicación del contrato, ya que este servicio está constituido en el servicio postventa necesario para el buen funcionamiento de los proyectos, sin embargo este tipo de clientes depende de la calidad de la prestación del servicio inicial en la ejecución del proyecto. Sin embargo este departamento es autónomo en cuanto a que puede prestar sus servicios a cualquier industria que lo requiera. Sin embargo para el departamento constituye una debilidad el hecho de no contar con el suficiente personal calificado para el desarrollo de este servicio, por lo tanto el departamento no da abasto a la demanda del mercado el cual requiere de este servicio permanentemente, todo esto es debido a que actualmente dentro del Staff organizacional de muchas empresas este servicio es sub-contratado. Los constantes cambios tecnológicos exigen una formación constante de los funcionarios de cada organización , por esta razón las diferentes industrias requieren de servicios de capacitación, ya sea para el aprendizaje de la operatividad de los equipos instalados y aplicación de software o para la actualización cuando las nuevas tecnologías así lo requieren, los clientes del
33 Certificado por CGS en comercialización de equipos, industriales, sistemas de automatización y control de calidad, prestación de servicios complementarios de automatización y control industrial
34
departamento de capacitación en primera instancia están constituidos por el cliente que compra el portafolio de servicios a través del proceso de licitación , ya que por lo general dentro de los requerimientos de la misma requieren del entrenamiento de su personal operativo; sin embargo muchos de los clientes que demandan de los cursos de capacitación lo hacen por ampliar sus conocimientos y como complemento a su vida profesional, para de este modo tener un factor competitivo en el campo laboral. Los clientes de este departamento están muy limitados a los proyectos de ingeniería que son adjudicados a SIT, dejando de lado al cliente que tiene la necesidad o interés personal de incrementar sus conocimientos como los estudiantes o egresados de las diferentes ramas afines al control y automatización34. Los clientes actuales de SIT están constituidos en industrias del sector: PETROQUIMICO
• Ecopetrol • BP Exploration • Occidental de Colombia (OXY) • Hocol • Monómeros Colombo venezolanos • RECOPE (Refinería Costarricense de Petróleo) • Petroecuador
INGENIOS
• Ingenio Incauca • Ingenio providencia • Ingenio de la cabaña
SERVICIOS PUBLICOS
• GENSA • Gas Natural • EMGESA • Acueducto de Bucaramanga
34 Muchos de los asistentes al ISA show fueron estudiantes de ingeniería los cuales manifestaron su interés por estos cursos.
35
8.4. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
8.4.1. Competidores Directos
Entre sus competidores directos se encuentran empresas nacionales como internacionales. Entre las empresas internacionales, se encuentra grandes empresas como ABB, Siemens, Schneider que son empresas fabricantes de equipos de control y automatización y que adicionalmente prestan el servicio de ingeniería de Automatización y Control, lo cual constituye una ventaja debido a que estas empresas se encuentran con un posicionamiento a nivel nacional e internacional. 35 Adicionalmente, el hecho de que estas empresas presten el servicio de desarrollo de proyectos de los equipos que fabrican garantiza que el conocimiento hacia el producto sea el máximo y por ende el desarrollo del proyecto lo sea de igual manera. Sin embargo, estas empresas manejan altos costos de servicios de ingeniería, lo cual genera opciones para las otras empresas que compiten en este mercado. Por otro lado, los competidores nacionales día a día se han ido posicionando gracias a la calidad de sus servicios y a los precios de ejecución de proyectos ofertados. Entre este grupo se encuentra Colsein, Invensys, Festo; Instrumentos & Controles entre muchas otras, que constituyen para el D.T.de SIT una amenaza debido a que muchas veces la competencia se basa en el menor precio ofertado.
8.4.2. Competidores Indirectos
Dentro de este grupo se encuentra las pequeñas empresas o los ingenieros que prestan sus servicios más de apoyo a las empresas que desarrollan proyectos, esto a causa de que estas no cuentan con una gran infraestructura física y de personal técnico, sin embargo por lo general son empresas especializadas en desarrollar temas específicos de automatización.
35 El posicionamiento de estas empresas es una hipótesis, sin embargo es claro que estas empresas si son reconocidas en el mercado
36
8.5. ANALISIS PROVEEDORES
8.5.1. Fabricantes de equipo y software
Los principales proveedores de SIT, están constituidos por multinacionales con alto reconocimiento en el sector del control y la automatización a nivel local e internacional que ofrecen equipos y software de alta tecnología. SIT ha logrado con estos proveedores alianzas estratégicas basadas en la representación a nivel nacional de sus marcas, lo cual constituye para la empresa un respaldo en cuanto a que es puesta a disposición de SIT toda la infraestructura organizacional de estas multinacionales las hacen ser competitivas a nivel internacional. Competitividad basada en altos estándares de calidad en la fabricación de sus productos. La fortaleza para SIT consiste en que los proveedores ofrecen un soporte en cuanto a la capacitación del personal para la implementación y desarrollo de tecnologías y equipos y el respaldo en cuanto a la garantía de los productos vendidos. Por otro lado permite que el D.T.de SIT, logre competir al mismo nivel que sus competidores internacionales y adicionalmente que le ofrezca una ventaja competitiva con sus competidores locales ya que estos no cuentan con alianzas con proveedores. Sin embargo, el D.T.está limitado a la aplicación de estas tecnologías, por lo tanto, si el cliente requiere del servicio de mantenimiento o reparación de otros equipos, por lo general tendera a acudir al representante de la marca del equipo que posee.
8.5.2. Subcontratistas
Los requerimientos en cuanto al desarrollo de proyectos de ingeniería, en ocasiones, requiere de algunos servicios específicos que SIT no desarrolla por esto deben recurrir a subcontratar estos servicios para de este modo cumplir con el proyecto. Los subcontratistas hacen parte de los proveedores de servicios de ingeniería que SIT no ejecuta, todos estos proveedores son nacionales. Para la empresa es fundamental contar con subcontratistas que le ofrezcan garantías en cuanto al servicio prestado, dentro de este grupo de proveedores se encuentran desde
37
empresas hasta ingenieros que con su experiencia y conocimiento permiten que SIT logre ofrecer un servicio integral.
8.6. ANALISIS DEL MERCADO ACTUAL DE SIT
En el mercado actual se hace indispensable que las empresas adopten procesos de fabricación automáticos como una alternativa para ser competitivos en tiempos de entrega, flexibilidad, rendimiento, volumen, calidad y precio. Para los sectores de manufactura es particularmente válido como consecuencia y exigencia de la apertura económica en Colombia. La tendencia industrial en el mundo hacia la manufactura automatizada ha generado una creciente demanda por personal cualificado y por la adquisición de herramientas costosas y de tecnología avanzada. La limitación de recursos económicos en la mayor parte de las empresas hace que el acceso a estos dos aspectos fundamentales se constituya en una grave desventaja. Sin embargo existe un sin número de empresas que han optado por la automatización logrando mejorar sus procesos de fabricación en cuanto a calidad, costos y tiempos de entrega. Por esta razón el mercado es exigente en cuanto al tiempo de ejecución de los proyectos y el cumplimiento del mismo, ya que este está ligado al proceso de producción por lo tanto la demora en la ejecución del proyecto implica en algunos casos pérdidas económicas para el cliente por causa del retraso en su producción, por lo tanto las empresas tratan de salvaguardarse por medio de pólizas de cumplimiento. Para SIT constituye en uno de los factores más críticos en cuanto a que aun no le ha sido posible lograr estandarizar los tiempos de ejecución de los contratos, ya que de estos dependen de variables que van desde la logística al desarrollo del contrato. 36 En cuanto a la calidad del servicio ha sido uno de los factores en los cuales están focalizados todos los esfuerzos ya que de esto depende la imagen que el cliente pueda tener de SIT, debido a que los mercados exigen servicios de alta calidad El cliente exige que sea atendido a todas sus necesidades tanto las nacientes como las futuras, por lo tanto el soporte técnico debe ser contante.
36 Información suministrada en la entrevista realizada al gerente de la División
38
8.7. ANALISIS COMPETITIVO
En la actualidad es claro el enfoque organizacional hacia el cliente reflejado en la satisfacción de sus necesidades, sin embargo en la prestación de servicios son valorados factores subjetivos que son determinantes a la hora de tomar decisiones en la selección de la empresa que los va a prestar. De hecho el cliente que requiere servicios de automatización demanda servicios en los cuales se tengan en cuenta factores que por un lado satisfagan sus expectativas y por el otro proporcione seguridad, todo esto es gracias a que el desarrollo de proyectos en esta área compromete su capacidad productiva y por ende los costos de producción. Por esta razón las empresas que están en este mercado, no limitan esfuerzos en cuanto al logro de la satisfacción de sus clientes, ya que de esto depende la permanencia en el mercado a raíz de que se vuelven más competitivos. Para SIT los factores críticos para competir, determinados en el análisis de mercado son:
• Calidad del servicio • Servicio al cliente • Precio • Superioridad Tecnológica • Cumplimiento
Cuadro. Matriz de Factor Competitivo37
37 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3/Pages/3.10/31010Sugerencias.htm
FACTORES CRITICOS DE COMPETITIVIDAD
PONDERACION* CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO
CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO
CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO
CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO
CALIDAD DEL SERVICIO 20% 4 0.80 4 0.80 4 0.80 3 0.60SERVICIO AL CLIENTE 20% 3 0.60 4 0.80 3 0.60 3 0.60PRECIO 15% 4 0.80 2 0.40 3 0.60 2 0.40SUPERIORIDAD TECNOLOGICA 25% 3 0.60 4 0.80 1 0.20 2 0.40ENTRENAMIENTO 10% 4 0.80 3 0.60 1 0.20 1 0.20CUMPLIMIENTO 10% 2 0.40 3 0.60 2 0.40 2 0.40TOTAL RESULTADO PONDERADO 100% 4.00 4.00 2.80 2.60
* Esta ponderacion fue establecida segun el nivel de importancia dado por el Gerente Tecnico de SIT, basado en lo que demanda el cliente
1= Debilidad grave 2= Debilidad menor 3= Fortaleza menor 4= Fortaleza importante
SIT SIEMENS COLSEIN I&C
39
De acuerdo al cuadro anterior, se puede determinar que el competidor más fuerte es Siemens, su fortaleza más importante radica en contar con el desarrollo, fabricación e instalación de tecnología de control y automatización de punta, sin embargo esto no implica que SIT no cuente con este tipo de tecnología ya que las marcas de equipos a los cuales representa tienen reconocimiento en el sector a nivel mundial. Pero la verdadera razón por la que Siemens cuenta con esta ventaja competitiva, reside en el hecho de que son los fabricantes de los equipos que utilizan para el desarrollo de proyectos, lo cual les otorga un alto conocimiento de la tecnología implementada38. Tanto para SIT como para las demás empresas su debilidad competitiva se refleja en el cumplimiento para el desarrollo de un proyecto, lo cual se traduce en un reto en el cual tendrán que trabajar, debido a que el incumplimiento para el cliente se refleja en pérdidas económicas a causa de la parada de sus equipos. Por otro lado cada una de estas empresas no restringen esfuerzos en la prestación de servicios de ingeniería de calidad, lo cual implica un alto despliegue de planeación, desarrollo y servicio post-venta. Adicionalmente los esfuerzos de toda la organización en el caso de SIT están focalizados al proceso de mejora continua de los procesos para el desarrollo de un proyecto.
8.8. ANALISIS PERDIDA POSICIONAMIENTO DEL D.T. DE SIT
8.8.1. Caso: Licitaciones Ecopetrol
Uno de los clientes más importantes para el D.T. de SIT está constituido por Ecopetrol S.A. gracias a que los proyectos que se han desarrollado con la misma implican mejoramiento de la capacidad instalada, confiabilidad de los equipos 39 y garantizar sus estrategias de negocio40 por medio de la subcontratación de servicios de ingeniería. El proceso de contratación de servicios de ingeniería por parte de Ecopetrol parte de la determinación de una necesidad acorde con el logro del plan estratégico, para luego realizar un proceso de solicitud de licitación en donde se incluyen las características del producto o servicio que requieren y del perfil de la empresa; esto lo hace a través de publicación de la pagina de 39 Un equipo lleva 10 años y se debe actualizar porque el equipo puede fallar 40 Estrategias de negocio enfocadas en su Cadena de Valor: Exploración, extracción, producción refinación, transporte y comercialización de petróleo.
40
contratación de Ecopetrol o a través de invitaciones directas a empresas de ingeniería que prestan servicios especializados, una vez se recibe la respuesta de los proponentes Ecopetrol realiza una evaluación de las ofertas teniendo en cuenta el cumplimiento jurídico y técnico las empresas que cumplan con esta primera parte, se les evalúa nuevamente y el proceso de adjudicación es otorgado a la propuesta más económica.41
Figura 4: Proceso de Contratación Ecopetrol
El promedio anual de la participación en licitaciones de SIT en el año 2002 era de 30 de las cuales ganaba 13 lo que se traduce en un 43%, en el año 2007 la participación a concurso en licitaciones fue de 35 de las cuales solo le fueron adjudicadas 7 por lo cual hay un descenso en un 20%, las razones por las cuales no se adjudican contratos a SIT son42:
• Precios • No cumplen técnicamente • Tiempo de entrega ( de la propuesta) • Certificación de representantes exclusivo • Se les olvido anexar un documento • Certificado de experiencia • Evaluación de desempeño del contratista • Las otras empresas cumplen con el perfil requerido.
Por lo tanto para el D.T. de SIT representa una pérdida de participación, debido a que las otras 28 licitaciones fueron adjudicadas a sus competidores ya sea porque ofrecieron el mejor precio, no cumplen con especificaciones técnicas, en algunos casos estas especificaciones para el D.T. de SIT radican en el hecho de no contar con el suficiente personal técnico para la ejecución de
41 Según información en entrevista personal suministrada por el Ing. Daniel Hernández, Gestor de contratación y líder de Proyectos Ecopetrol S.A. 42 Información suministrada por el Gerente Técnico de SIT
41
un contrato; otra de las variables críticas es la de evaluación de desempeño del contratista que es otorgado por Ecopetrol.43
8.9. ANALISIS DE FACTORES CRITICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Figura 5: Competencia Central de SIT 44
La cadena de valor para SIT está estructurada en las subdivisiones del departamento técnico, que permiten ofrecer al cliente un servicio integro, dándole al cliente soluciones a nivel de producción, capacitación y mantenimiento. Esta de una u otra forma para SIT se constituye en una ventaja competitiva ya que la estructura organizacional del departamento técnico, permite cubrir todas las necesidades del cliente. El departamento de capacitación cuenta con un amplio portafolio de cursos, para cubrir las necesidades de aprendizaje que requiera el cliente en el área técnica del control y la automatización, este departamento está estructurado de
43 El evaluación de desempeño del contratista, consiste en la calificación que le otorga Ecopetrol a sus contratistas , en este mide el tiempo de ejecución, cumplimiento del servicio desarrollado, cumplimiento de pagos parafiscales y generación de pólizas, Ecopetrol, entre otras variables; si se tiene una calificación negativa es rechazado automáticamente en el proceso de evaluación de proponentes.. 44 Aporte personal, partiendo del esquema de cadena de valor constituido por la complementariedad de los servicios prestados en la organización para ofrecer servicios de ingeniería integral.
42
tal forma que se ha convertido en un centro de entrenamiento teórico – práctico, su fortaleza esta en el hecho de que sus instructores son ingenieros que tienen amplia experiencia a nivel de ejecución de proyectos, por lo tanto el sistema educativo de SIT además de contener la teoría requerida es 100% practico por lo que el estudiante lograra una mayor comprensión, adicionalmente por que los cursos recrean situaciones reales de los problemas cotidianos que se presentan en la industria al operar equipos de control y automatización. La competencia central para el D.T.de SIT es el Recurso Humano con el que cuenta, ya que posee un amplio número de profesionales con las mas alta experiencia en desarrollo de proyectos son estos los que logran dar solución a las necesidades que exige el mercado, su ventaja competitiva esta en el conocimiento aplicado a la ejecución del proyecto logrando innovar en el servicio prestado, ya que las técnicas de ejecución varían según el proyecto, por lo que deben aunar sus esfuerzos para establecer un análisis situacional de cada proyecto. Por otro lado SIT se ha convertido en una escuela de formación para sus profesionales adaptándolo según sus necesidades, por esta razón contar con profesionales recién egresados y formarlos en base a la experiencia en campo y a las nuevas tecnologías, es una de las razones principales para contar con el personal idóneo para el desarrollo de proyectos.
43
CAPITULO 4
9. ANÁLISIS ESTRÁTEGICO
Figura 6: Plan Estratégico
44
9.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DEL MERCADO
B
AR
RER
AS
AN
TE
NU
EVO
S C
OM
PETI
DO
RES
PO
TEN
CIA
LES CANTIDAD DE NUEVOS
COMPETIDORES
• El mayor incremento se da en los competidores indirectos, gracias a sus bajos precios
• En cuanto a los competidores directos son muy pocos
TIPOS DE BARRERAS
• El capital de entrada: ventas, personal técnico, adquisición tecnológica.
• Lealtad de los proveedores: basada en relaciones de mutua ganancia.
• Experiencia de su personal técnico en el desarrollo de proyectos.
AM
ENA
ZA D
E SU
STIT
UTO
S TIPOS DE SUSTITUTOS IDENTIFICADOS
Como sustitutos se encuentran las pequeñas empresas de ingeniería y los ingenieros o técnicos (persona natural) que prestan servicios de ingeniería, son sustitutos de los servicios de ingeniería prestados por SIT, su estrategia se basa en prestar servicios de ingeniería de control y automatización de muchas marcas. Este grupo logra ser sustituto de servicios prestados en las subdivisiones de mantenimiento y de servicios técnicos de SIT, en algunas ocasiones estas empresas son formadas por ex-empleados de las empresas de control y automatización, que deciden independizarse emprendiendo empresa en base a la experiencia adquirida en el desarrollo de proyectos.
PRECIOS DE SUSTITUTOS
Ofrecen precios muy bajos, en parte porque no cuentan con gran infraestructura ni sobre-costos administrativos
COBERTURA DEL MERCADO POR ESTOS
SUSTITUTOS
En la actualidad esta cobertura es muy baja, sin embargo cada día han logrado tomar fuerza y se han ido penetrando en el mercado
CLIENTES PERDIDOS
No existe información (cifras) en SIT al respecto, sin embargo, el impacto de los sustitutos no ha sido muy fuerte para el D.T.en cuanto a la venta de proyectos, pero si se tiene en cuenta las divisiones de mantenimiento y de servicios técnicos si ha logrado que estos pierdan clientes a causa de los precios bajos.
45
RELACION CON EMPRESAS
PRODUCTORAS DE SUSTITUTOS
Algunas de estas empresas constituyen los proveedores que SIT subcontrata, en ocasiones debido a que no cuentan con el personal suficiente, o por la experiencia especifica.
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
ION
DE
PRO
VEED
OR
ES
CANTIDAD DE PROVEEDORES
• 5 equipos y software
• +/- 20 de Ingeniería de servicios
TIPOS DE PROVEEDORES
• Fabricantes de equipos de control e instrumentación. • Subcontratistas de servicios de ingeniería
UBICACIÓN DE LOS PROVEEDORES
INTERNACIONALMENTE EN: • Francia • Alemania • EEUA • Venezuela LOCALES: • Bogotá • Barrancabermeja • Cali
PRECIOS DE LOS PROVEEDORES
• Al ser representantes de marca de los equipos y software, se manejan precios especiales que incluyen
además de la venta del equipo el servicio post-venta de capacitación, licencias, actualizaciones y soporte técnico, al ser equipos y software con tecnología de punta el precio es muy elevado ya que de estas tecnologías depende la funcionalidad y eficiencia de las industrias en las cuales se desarrolla.
• Depende de la duración del servicio, por lo general se manejan costos bajos.
RELACION COMPAÑÍA-PROVEEDORES
La relación de SIT con los proveedores de las marcas que representa es buena, de hecho cada una de estas multinacionales tiene dispuesta un funcionario de la organización para atender a las necesidades de SIT, por otro lado son relaciones que llevan muchos años por lo tanto se basa en una relación de COOPERACIÓN y MUTUALISMO, ya que ellos también tienen beneficios con las venta de estos servicios.
Las relaciones con los subcontratistas se basan en la CONFIANZA y en la COMPLEMENTARIEDAD del
POD
ER D
E N
EGO
CIA
CIO
N D
E C
LIEN
TES
CANTIDAD D
TIPO DE C
UBICACCLIEN
ss
E CLIENTES
A
Sddn
Es
CLIENTES
InMge
CIÓN DE NTES
SS
In
servicio, de hechservicio.
Actualmente los cl
Sin embargo los división de proyecdesarrollo de estonúmero de clientes
En general, es unectores muy pequ
ndustria de alimenMayor importanciageneralmente los económico.
SIT ha trabajado cSantander, Neiva,
nternacionalmente
46
o para SIT es im
ientes en el D.T.d
Fuente; Informe se
clientes más impctos, ya que la vos servicios implis es reducido.
n número reducidueños en relación
ntos, petroquímicaa del cliente: Yaclientes son más
con clientes de toPaipa, entre otra
e ha trabajado co
mportante subcon
de SIT están distr
emestral de ventas prese
portantes en cuaenta de estos seca cambios en c
do de clientes, den con el mercado d
a, productoras dea que los comprs exigentes, tiene
odas las zonas des.
n petroleras de: E
ntratar empresas
ibuidos de la sigu
entado por la Gerencia de
nto al margen dervicios es de gracuanto a la produ
ebido a que los pde consumo.
e papel, de servicradores son espen alto poder de n
el país, entre las m
Ecuador y Costa R
que garanticen c
iente forma :
e la División Técnica
e ganancia perciandes cuantías, aucción en las ind
productos industri
ios ecializados, y elnegociación y ma
más importantes e
Rica.
calidad en cuanto
ibido son los de a causa de que
dustrias, por esto
ales van dirigidos
mercado limitadanejan mayor pod
están: Bogotá, Ca
o al
la el el
s a
do, der
ali,
47
45 Anexo 2: Determinación del reconocimiento de SIT 46 Anexo 1: Análisis de las ventas
RELACIONES CON LOS CLIENTES
SIT centra todos sus esfuerzos en el mantenimiento de los mismos en base a la calidad de los servicios prestados.
RIV
ALI
DA
D E
NTR
E C
OM
PETI
DO
RES
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO ESTRATÉGICO
Dentro del grupo estratégico se encuentra Colsein, debido a que es la empresa que más se asemeja estratégicamente a SIT , por lo tanto ese grupo estratégico para SIT es muy reducido Las características de este grupo estratégico son:
• Representantes de marcas de multinacionales del control y la automatización
• Cuentan con un departamento comercial para la venta de equipos, adicionalmente cuentan con un departamento de división técnica para la instalación de los mismos.
• Los clientes objetivos son relativamente los mismos, en muchas ocasiones se han tenido que enfrentar en licitaciones para la consecución de proyectos
• Manejan precios de servicios muy similares
VARIACION DE PRECIOS La variación de precios es alta, debido a que no existe un estándar para el manejo de los precios ya que este depende del tipo de servicio y de la duración del mismo.
TIPOS DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS
Su principal estrategia se centra en el precio y en la garantía de la prestación del mejor servicio en base a la experiencia en el desarrollo de proyectos.
COMPETENCIA PUBLICITARIA
Es poca, debido a que los clientes en las diferentes industrias se encargan de referenciar a las empresas de servicios de control y automatización. Sin embargo su principal ventana de promoción son las ferias especializadas, como la de ISA Show Andino, en la que estas empresas pueden promocionar directamente sus servicios45.
CLIENTES PERDIDOS Se registro una pérdida de clientes reflejada en la perdida de ventas en el año 2006 del -4%, en el año 2007 se mejora en la gestión comercial del departamento logrando una recuperación en ventas del 11%.46
48
Figura 7: Modelo de las Cinco Fuerzas SIT
DIFERENCIACION Posee poca diferenciación con respecto a la competencia
TIPO DE RELACIONES
CON LA COMPETENCIA Este tipo de relación está caracterizado por la alta rivalidad entre competidores, en especial cuando ofertan sus servicios en licitaciones, ya que por lo general son proyectos que implican grandes montos de dinero.
49
9.2. PROPUESTA DE LA MISIÓN DEL D.T.DE SIT
Organización líder e innovadora en la prestación de servicios de ingeniería de control y automatización para el sector energético, la industria manufacturera, la industria de alimentos y servicios
9.3. PROPUESTA DE LA VISIÓN DEL D.T.DE SIT
Ser la mejor empresa prestadora de servicios de ingeniería de control y automatización en el 2015
9.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE SIT
• Precio, en la cual manejan un Mark up (Margen de ganancia) sobre el costo, su estrategia radica en jugar con este margen.
• Adquisición de clientes, en base a la promoción de la experiencia
adquirida y en los buenos resultados en el desarrollo de proyectos con otras empresas.
• División del D.T.en Subdivisiones, todo con el objetivo de lograr
eficiencia. Cada división se encargará de la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, la subdivisión de los departamentos de SIT, fue la aplicación de la estrategia de segmentación en base a las características del servicio prestado, su potencial y sus diferentes reacciones a las distintas estrategias comerciales
• Satisfacción de sus clientes, por lo tanto las estrategias están enfocadas en prestar un servicios con estándares de alta calidad por esta razón SIT centro sus esfuerzos en el logro de la acreditación en calidad ISO 9001.
• Adquisición y/o actualización tecnológica.
• Capacitación constante a su personal técnico
9.5. ENFOQUE ESTRATÉGICO DE MERCADO PARA SIT
9.5.1. Reloj estratégico
Para el D.T.de SIT es fundamental determinar qué tipo de estrategia, deberá aplicar en base a su situación actual de mercado, por esta razón todo su
50
enfoque estratégico deberá ser competitivo para de esta forma logra un ventaja competitividad en el mercado. La herramienta a utilizar para la determinación de la estratégica a seguir fue el reloj estratégico el cual proporcionará para SIT las diferentes opciones de estrategias competitivas a seguir. El D.T.de SIT, ofrece servicios de ingeniería de control y automatización que en su gran mayoría son gracias a los equipos y software que vende, estos equipos son de tecnología de punta por lo tanto sus costos son elevados; por otro lado el desarrollo de proyectos de ingeniería de esta índole implica una gran inversión en cuanto al personal técnico y a la logística en general para dar un servicio de calidad a satisfacción del cliente, por lo tanto los precios son altamente variables, ya que dependen de la complejidad del servicio, de la implementación tecnológica y de la duración del mismo lo cual estandarizar precios para el D.T.de SIT es poco viable. Ahora bien, los clientes que demandan este tipo de servicios, más que por precios centran su atención es en la calidad del servicio prestado, por tanto la estrategia con enfoque en “filigranas” o “precio bajo”, no es recomendable para el D.T.de SIT, pese a que actualmente los competidores indirectos que ofrecen servicios sustitutos están ganando una porción considerable de mercado,47 no constituye la alternativa más viable ya que dejaría de percibir ganancias, que finalmente impedirían reinversión tecnológica competencia primordial para SIT. El incremento de los precios para el D.T.de SIT, debe tener implícito una ventaja diferenciadora de la competencia, ya que sin este factor la estrategia estaría destinada al fracaso, en cuanto a las disminución de los costos implícitos en el desarrollo de un proyecto, implicaría como tal una disminución en su personal técnico y demás, lo que causaría la prestación de un servicio de mala calidad lo cual es altamente rechazado por los clientes, El D.T.de SIT, puede optar por una estrategia que le permita mantenerse en el mercado, en esta el objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores servicios al mismo precio, o aumentando los márgenes (Mark Up) elevando ligeramente el precio. Sin embargo esta estrategia no aumentaría el posicionamiento del D.T.de SIT, ya que facilita la introducción de nuevos competidores en cuanto no está ofreciendo un valor diferencial con respecto a su situación actual.
47 Se presume esta afirmación, a consecuencia de la perdida de ventas del D.T.de SIT en las divisiones de Mantenimiento y Servicios Técnicos
51
Figura 8: Posición Estratégica Competitiva de SIT 48
La estrategia a seguir para el D.T de SIT (ver Gráfica 5) es la que de diferenciación segmentada en la que se hará un enfoque en las ventajas competitivas de SIT, para de este modo justificar un incremento en el precio de los servicios ofertados.
9.5.2. Estrategia de diferenciación segmentada
SEGMENTACIÓN POR VENTAJAS BUSCADAS Para poder segmentar el mercado de la división técnica de SIT nos tendremos que enfocar en determinar las necesidades más importantes para los clientes Necesidades específicas: Cada empresa o industria afronta retos diferentes y debido a esto las necesidades de los clientes de D.T. de SIT suelen ser detalladas y muy concretas. Las soluciones industriales deben estar "a la medida" del comprador.
NECESIDADES MERCADO
Necesidad de incrementar la producción • Dentro de este segmento se encuentran incluidas todas las industrias (Clientes potenciales)
Necesidad de aprender sobre el uso y manejo de alguna tecnología especifica:
• Operarios , ingenieros y estudiantes universitarios
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
TIPO DE CLIENTE MERCADO
Nacional Dentro de este segmento se encuentran incluidas la gran mayoría de las zonas del país
48 Garrido, Op.Cit., p.243
52
Internacional
Con proyectos multidisciplinarios en Ecuador y Costa Rica el D.T. de SIT a desarrollar procesos efectivos de aplicación de estándares y normas internacionales que responden con eficiencia y alta calidad a los requerimientos internacionales de servicio.
Para SIT la aplicación de esta estrategia tiene como objetivo final lograr el posicionamiento del mercado en el que se desarrolla, por esta razón debe hacer una fuerte campaña de comunicación para que los clientes conozcan las marcas que representa fundamentados en los beneficios que tendrán por la compra de las mismas. Adicionalmente SIT cuenta con oportunidades a nivel internacional, de hecho cuenta con la experiencia en el desarrollo de proyectos de ingeniería en países como Ecuador y Costa Rica
9.6. POSICIONAMIENTO DE SIT
Figura 9: Esquema Planeación Posicionamiento de SIT49
49 El esquema fue modificado para la planeación del posicionamiento de SIT [11]
9.6.1. De
El posiciomarketingen la invela posició La posicitiene un adquirida
META: Ldesarrollo
9.6.2. Ve
El análisientrada dmarketingvital paracontratar La compimportant AdicionalD.T.fundaes altame
9.6.3. Ob
El posicivincula loEl D.T. ddel client 50 Anexo 2: Dete
e acuerdo
onamientog en el queestigación ón estratég
ón actual nivel bajo
a en el des
Lograr poo de proye
entaja com
is del merde compeg radica e
a el D.T. locualquier etencia cete centrar
lmente paamentada ente valora
btener una
onamientoos análisis de SIT debte del de
erminación del rec
al análisi
o de SIT see inicialmede su ento
gica en la q
en el mer de reco
arrollo de
sicionarse ectos de au
mpetitiva
rcado del Detidores enn ofrecer pgrar difereempresa
entral parar su sus
ara SIT een la crea
ado por el c
a posición
o desempedel mercaberá estabesarrollo in
conocimiento de S
5
s situacio
e logrará aente se estorno y suque debe a
rcado del Donocimientoingeniería
en Coutomatizac
D.T de SITn especial precios ba
enciarse, dal no habe
a SIT está estrateg
es importaación de ucliente.
n competit
eña un pdo y comp
blecer estrntegral51 d
SIT
53
onal de ma
a través dtableció unu capacidaactuar SIT.
D.T. de So50, este nde servicio
lombia coción y contr
T establecde los in
ajos, entre ebido a qu
er una diferen su pe
ias en la
ante la eun servicio
tiva
apel decispetitividad categias ede servicio
arketing,
el desarron análisis d
ad estratég
SIT es la dnivel se deos.
omo la emrol.
ce que se ndirectos,
más creceue si no lo rencia en ersonal téca gestión
estructura de ingeni
sivo en lacon el anánfocadas h
os de inge
ollo de estdel mercad
gica, para d
de una emebe a la e
mpresa líd
ha incremcuya estr
e la compehace dará
el servicio.cnico por lo
del con
organizacería integr
a estrategilisis internhacia la reeniería de
te plan dedo basadodeterminar
presa quexperiencia
der en el
mentado larategia deetencia esá lo mismo o tanto esocimiento.
cional delral, lo cual
ia de SITo del D.T.
ecordación control y
e o r
e a
l
a e s o
s .
l l
T
n y
54
automatización de la más alta calidad, gracias a que cuenta con personal técnico altamente calificado y cualificado para el desarrollo de proyectos.
9.6.4. Comprensión de la conducta de compra del consumidor
Pese a que el número de clientes de SIT es reducido debido a los altos costes de los servicios ofertados, son clientes que por lo general tienen alto conocimiento del producto y servicio ofrecido (especialistas en el tema) para ellos el precio no es tan relevante, como si lo es la satisfacción de necesidades en cuanto a:
• Mejora en sus niveles de producción , • Reducción de costos, • Calidad en los procesos de fabricación
Todo lo anterior para el mismo se traduce en eficiencia, incremento en la productividad y mas utilidad por esta razón un alto precio en los servicios justifica los beneficios obtenidos a largo plazo en su proceso de producción. Adicionalmente las industrias cuentan con poder adquisitivo bastante elevado para la adquisición e implementación de nuevas tecnologías. Por lo tanto la valoración del cliente radica en:
• Calidad del servicio • Soluciones oportunas • Servicio post-venta.
51 Se entiende como servicio integral a todo el servicio que incluye desde la instalación, mantenimiento y capacitación.
55
9.7. MATRIZ DE ESTRATEGIAS DOFA
ESTRATEGIAS DOFA
DEBILIDADES (D) • Incumplimiento en la entrega de los proyectos • Limitación en cuanto al desarrollo de tecnología • Limitación por parte del departamento de
capacitación de los clientes obtenidos en base a la venta de proyectos
• La demanda del mercado no es cubierta por SIT, debido a que excede su capacidad instalada en cuanto a personal técnico
FORTALEZAS (F) • Personal técnico de alto nivel • Adquisición de tecnología de punta • Actualización tecnológica constante. • Formación de su personal técnico según sus
necesidades (escuela de formación) • Experiencia adquirida en el desarrollo de
proyectos. • Prestación de servicio integral : desarrollo de
proyectos, mantenimiento y capacitación
OPORTUNIDADES (O) • Tendencia industrial en el mundo hacia la
manufactura automatizada • Falta de centros educativos que instruyan en
automatización en Colombia • Cambios tecnológicos • Subcontratación de servicios de mantenimiento • Desarrollo de proyectos a nivel internacional
ESTRATEGIAS D.O • El dpto. técnico de capacitación deberá atraer
mercado universitario de las carreras afines a la automatización y Control por medio de charlas informativas comunicando la tendencia actual de la industria hacia una manufactura automatizada.
• Analizar contra las oportunidades de mercado, la contratación de más personal técnico, sin que exceda su capacidad de desarrollo.
• Adquirir tecnología de punta, anticipándose a la competencia en cuanto a la venta de equipos y software actualizados.
• Ofertar los servicios de ingeniería aplicando estrategias a nivel de enfocadas en la calidad del servicio
• Generar métodos de comercialización eficaces para aprovechar la dinámica del mercado
ESTRATEGIAS F.O • Vender la idea a las industrias no Automatizadas, en
base a los beneficios que a nivel productivo que puedan tener.
• Establecer alianzas estratégicas con las Universidades, para que incluyan dentro de su pensum cursos abiertos de los diferentes entrenamientos del Departamento de Capacitación en Automatización y Control.
• Mantener siempre informado al cliente sobre las actualizaciones de equipos y software, e informar sobre los beneficios de adquirir nueva tecnología y entrenarse en la aplicación de la misma.
• Realizar mercadeo individual de los departamentos • Aprovechar las alianzas que se tiene con los
proveedores internacionales, • Para que estos vendan los servicios de ingeniería a
sus clientes
AMENAZAS (A) • Alto posicionamiento de la competencia. Caso Siemens • La competencia es fabricante de los quipos que
implementas en los proyectos de ingeniería, lo que otorga un alto conocimiento
• Limitación de recursos económicos de algunas industrias
• Des estimulación del Estado hacia la inversión industrial
ESTRATEGIAS D.A. • Priorizar las debilidades y amenazas para dar
desarrollo a las estrategias F.O, F.A y D.O
ESTRATEGIAS F.A
Posicionarse en el mercado en conjunto con el proveedor a través de los beneficios y la tecnología de punta las marcas que SIT representa
56
9.8. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO
EESSTTRRAATTEEGGIIAA
OOBBJJEETTIIVVOO
PPLLAANN DDEE AACCCCIIÓÓNN
TTIIEEMMPPOO DDEE EEJJEECCUUCCIIÓÓNN
CCOONNTTRROOLL YY MMEEDDIICCIIOONN
Lograr posicionarse como la empresa líder de Control y Automatización
Mejorar los tiempos de ejecución de los servicios en un 45%.
1. Identificar las actividades macro que conforman el desarrollo de la ingeniería de servicios
2. Planificación y definición del trabajo teniendo en cuenta las situaciones contingenciales y la asignación adecuada de recursos.
3. Integración de esta información en un programa de trabajo, identificando las líneas de responsabilidad, los recursos por especialidad y su relación con el personal de planta de la organización
4. Subcontratación de personal técnico de ingeniería
5 años
Establecer métodos eficientes de comunicación con los clientes,
para lograr satisfacción de necesidades en un 40%
1. Establecer un protocolo de información oportuna al cliente
Generar en los clientes recordación en cuanto al servicio de ingeniería integral de más alta calidad en base a su experiencia y en el desarrollo de proyectos y
a su personal técnico
1. Establecer campanas publicitarias con una frase slogan que resuma la intención final de SIT Propuesta: “Soluciones de ingeniería total, su mejor opción”.
2. Crear un portafolio de servicios, en el que se establezca la experiencia de los proyectos ejecutados (Proyectos, cliente, y desarrollos).
3. Dar fuerza publicitaria al cumplimiento de los más altos estándares de calidad gracias a la implementación de ISO 9001
Emprender una campaña informativa a los clientes sobre las marcas que representa para restarle porción de mercado a Siemens en un 20%.
1. Dar a conocer los casos de éxito(internacionales) de estas marcas en el desarrollo de ingenierías de servicio
2. Informar sobre los beneficios de las marcas que representa SIT y sobre el tipo de tecnología que manejan.
3. Trabajo en equipo con las multinacionales que SIT representa.
Introdume
univermedserv
capacitaeste mod
qudeparta
autómdesa
mercad
Establectécnica
unaestranego
ucirse en el ercado rsitario por dio de los vicios de ación para de do dar paso a ue este amento sea mata para arrollar su do potencial
cer la división de SIT como
a unidad atégica de ocios UEN
Lograr captar nuevos el área de la edu
Establecer una mparticipación en el
potencial
clientes en cación
4. Cac
5. Pcaencum
6. Adeadofvi
7. Pcaamse
8. Eof
9. Cpo
mayor mercado
1. Amclde
2. Afacoau
3. Venpu
57
Charlas informativas ctual de la industria ara el logro de esta eapacitación deberá ntrenamiento, en el urso, a quien está
mismo Adicionalmente, deberá
epartamento de vendemás de vender equfrecer este portafoliosite. or otro lado el mercadarreras de pregrado ympliar sus conocimieer captados mediante s importante que la ifertados esté disponib
Como meta a futurosibilidad de dictar c
Adquirir un equipo de modo establecer com
iente para este mode que automaticen sus
Asociarse con los gremavor de la automatizaconferencias sobre utomatización en la inender la idea a las in base a los beneficuedan tener
comunicando la ten
estrategia el departamconstruir un portafoque describa el te
dirigido y los objetiv
á trabajar en conjuntontas de SIT, los uipos deberán encarg a todas las industri
do académico enfocady técnicas que tenganentos en esta área, d
charlas informativas.nformación sobre los
ble en una página WEro, debería planteaursos virtuales. ventas propio, para
municación directa o transmitirle la impos industrias.
mios económicos que ción de la industria y
los beneficios dustria Colombiana. ndustrias no Automatcios que a nivel pro
ndencia
ento de olio de ma del vos del
o con el cuales
arse de ias que
do a las interés
deberán
s cursos B. arse la
2 añ
de este con el ortancia
están a realizar de la
tizadas, oductivo
2 añ
ños
ños
Introdme
intern
ducirse en ercados nacionales
Incrementar la particimercado a nivel intern
un 5%
ipación del nacional en
58
Establecer alianzmultinacionale
zas estratégicas con les que SIT representa.
as . 2 añños
59
CAPITULO 5
10. CONCLUSIONES
El objetivo inicial de este estudio, fue el de desarrollar un plan de mercadeo que lograra posicionar a SIT en el mercado. Para lograr este objetivo se realizo una investigación teórica-practica que me proporcionó información, para así filtrarla y a su vez analizarla, todo esto con el fin de determinar las estrategias a seguir dentro de SIT. La investigación realizada, permitió establecer cuál era la situación del mercado potencial de SIT, en lo que se convirtió fue en el establecimiento de una gran oportunidad de mercado, debido a que la automatización en la industria, para las empresas que quieran seguir siendo competitivas es necesario que adopten nuevas tecnologías. De igual manera el cliente se convierte en el objetivo sobre el cual deben recaer todos los esfuerzos por lograr posicionamiento, por esta razón, fue fundamental establecer un análisis de los clientes del D.T.de SIT. Los principales factores críticos que el cliente analiza para contratar una empresa de servicios son el cumplimiento en la entrega y servicio de calidad; de aquí parte la principal debilidad de SIT, en cuanto al cumplimiento de la entrega. Sin embargo, este sector al tener una gran dinámica y atractividad en el mercado, ha hecho que poco a poco se vayan introduciendo nuevos competidores, por lo que se constituye en una de las grandes amenazas en el D.T.de SIT, lo que se ha visto reflejado en la perdida de ventas y su vez en la participación del mercado. Por esta razón, constituye para SIT un proceso vital en el cual se vayan adoptando una a una las estrategias establecidas. A nivel de competidores en el mercado se encuentra empresas nacionales, como multinacionales, las primeras compiten por ofertar los precios más bajos, en cuanto a las multinacionales poseen una gran ventaja competitiva, debido a que son los que fabrican sus propios equipos de desarrollo de proyectos; por tanto, el nivel de conocimiento es alto permitiéndoles ofrecer un servicio de alta calidad.
60
El factor humano o el personal técnico y de ingeniería juega un papel importante en la adopción de un plan de marketing, ya que gracias a sus competencias, habilidades, conocimientos y experiencia logran que los clientes del D.T.de SIT estén satisfechos; por esta razón la competencia central de SIT son su equipo técnico. De igual forma SIT ha sido formador del profesional con el que cuenta, lo que a su vez es enriquecedor para la empresa y para la sociedad, ya que es generador de oportunidades para los profesionales recién egresados. La estructura organizacional de SIT, es una fortaleza que le permite ofrecer al cliente un servicio integral que de solución a las necesidades de automatización industrial, por esta razón es importante que la promoción de este departamento resalte los servicios de ingeniería como fuente de la cadena de valor que incluye DESARROLLO DE PROYECTOS-CAPACITACION-MANTENIMIENTO. Ahora bien, cada subdivisión del D.T.de SIT posee un gran potencial de mercado, en especial el departamento de capacitación que puede ser visto como una unidad estratégica de negocio si se logra explotar eficientemente su mercado potencial. El reto para la división técnica de SIT esta en lograr ganar mercado a nivel internacional, sin embargo, constituye un riesgo para la empresa, debido a que se deberá ofertar con precios bajos; por esta razón SIT debe centrar sus esfuerzos para el logro de un precio justo que no afecte la calidad del servicio, en donde la relación costo beneficio se incline hacia el valor que recibe el cliente. En conclusión, gran parte de los mercados han dejado de ser estables para pasar a caracterizarse por mayores niveles de complejidad, incertidumbre, dinamismo y competitividad. Esto supone transformaciones en las organizaciones, en sus formas de competir y en la gestión, lo que supone una mayor búsqueda de competitividad. Bajo estos parámetros, las empresas industriales deben desarrollar formas más agresivas de mercadeo para lograr ganar un espacio de mercado más grande y poder sobrevivir a la competencia mundial, al entorno que crea un mercado depredatorio y en donde la evolución constante, tanto en términos tecnológicos como en marketing resulta fundamental para las industrias.
61
11. RESTRICCIONES
En cuanto al desarrollo de mi investigación como principal restricción fue la poca información referente al desarrollo de la automatización y control en Colombia, en realidad no hay mucha evidencia del desarrollo de la misma lo que dificulta un poco la contextualización del mercado de la Automatización. Al realizar un análisis de la competencia se dificulta el hecho de acceder a cierta información confidencial necesaria para el análisis de los factores críticos de la empresa. La teoría existente sobre servicios de ingeniería es muy escasa debido a que este es un tema que hasta ahora se está empezando a desarrollar pero más como enfoque de servicios que son utilizados en masa como los hoteleros, administrativos de salud; en cuanto al desarrollo de los servicios de ingeniería no hay muchos aportes teóricos que me ayuden a enriquecer mi investigación. También existe en parte restricción económica, ya que para realizar un despliegue de estudio de mercados se requiere de cierta inversión para determinar de una forma más rápida el factor objetivo a tratar. Insuficientes datos estadísticos para soportar la información.
62
12. CRONOGRAMA
TIEMPO PROPUESTOTIEMPO EJECUTADO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ELABORACION DE CRONOGRAMA Y PLAN DE TRABAJOPLANTAMIENTO DEL PROBLEMA
ELABORACION DE LA METODOLOGIA RESTRICCIONES
AGOSTO
TALLER DE GRADO I
ACTIVIDADES
SELECCION DEL TUTORPLANTEAMIENTO DEL TITULO
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRECRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
JUSTIFICACIONDESARROLLO DEL MARCO TEORICO
REUNION DE TALLER DE GRADO IIPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OBJETIVOS
BUSQUEDA DE RECURSOS IMPLEMENTADOS
DESARROLLO DEL DOCUMENTO FINAL DE TALLER DE GRADO I
TALLER DE GRADO II
OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECIFICO)
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESFEBRERO MARZO ABRIL MAYO
ANEXOSDESARROLLO DEL DOCUMENTO FINAL DE TALLER DE GRADO I
ANEXOSBIBLIOGRAFIA
ACTIVIDADES
PROFUNDIZACION, APORTES Y ANALISISDESARROLLO DE LA METODOLOGIARESULTADOS Y CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
DESCRIPCION DE CAPITULOS
63
BIBLIOGRAFÍA
AGUIRRE GARCIA SOLEDAD. La gestión de calidad y el marketing interno como factores de competitividad en empresas de servicios: El caso de empresas vascas de servicios con gestión avanzada. Cuadernos de Gestión Vol. 2. N. º 2 (Año 2002). p. 5-23. BONILLA, M. G. Cambio Tecnológico y Crecimiento Económico Industrial. Impactos sobre la Estructura Ocupacional en la Industria Manufacturera Colombiana (1987 – 1997) p. 61 – 91. GARRIDO, S. (2003). Dirección estratégica, Mc Graw Hill. Cap1- 5 JEFFREEY L. POPE. Investigación de mercados. Editorial Norma. LESMES, P. J. M. Prospectiva Económica De La Cadena Siderúrgica Y Metalmecánica Colombiana. Informe del Director Ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la ANDI. 2002 LUTHER, WILLIAM. Plan de Mercadeo. Editorial Norma. MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO. Una Propuesta de Política Industrial para Colombia. Universidad Nacional de Colombia. Unibiblos – Sección Imprenta. Bogotá, 1998. NOGUEIRA, MARCOS ENRIQUE. Marketing de servicios estrategias para turismo, finanzas, salud y comunicación. Buenos Aires. Mc Graw Hill, 2000. PICAZO MANRÍQUEZ, LUIS RUBÉN. Ingeniería de Servicios “para crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles”. Editorial Mc Graw Hill. México D.F 1991. p.15-89 PICKAIR, ROGER L. Marketing para empresas de diseño de proyectos –arquitectos-ingenieros-diseñadores. RICHARD W. BROCKERS. La Nueva Mercadotecnia. Pág. 293, Mc Graw Hill. México D.F. 1990 REVISTAS SCIENTIA ET TECHNICA, Artículo “Un avance del estudio de la automatización en el país”. Año X, No 26, Diciembre 2004. UTP. ISSN 0122-1701
64
PÁGINAS WEB http://www.isashow-andino.com/ http://entrepreneur.com/Magazines/Copy_of_MA_SegArticle/0,4453,314185,00.html www.mbm.uma.es/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=4
65
ANEXOS
ANEXO 1: ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE SIT
Para objeto de mi investigación he realizado un comparativo entre las ventas de diferentes años para establecer como ha sido la variación de las mismas, para determinar que de una u otra forma la competencia ha logrado restarle participación en el D.T.de SIT viéndose reflejado en la caída de sus ventas52.
Figura 10: Total de las Ventas de SIT
En general las ventas para SIT se mantienen en un crecimiento constante, debido a que el contrapeso de las ventas del departamento comercial ha logrado mantener esta tendencia.
52 Esta información fue suministrada gracias a los informes financieros de los años comprendidos entre 2001-2006 de SIT, el análisis se centro únicamente en los Ingresos Operacionales (Ventas) de cada uno de los departamentos.
DEPARTAMENTO 2001 2002 2003 2004 2005 2006
DEPARTAMENTO COMERCIAL 8.752.047 9.590.138 10.057.795 16.127.029 13.242.568 15.316.318
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN 134.977 124.337 221.542 111.305 164.851 198.843
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TÉCNICOS 5.651.559 8.362.682 6.000.300 470.215 4.259.457 4.110.301
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES * 14.538.582 18.077.157 16.279.638 16.708.549 17.666.875 19.625.463CIFRAS EXPRESADAS EN MILES DE MILLONES
TABLA 1: TOTAL DE VENTAS DE SIT
0
4.000.000
8.000.000
12.000.000
16.000.000
20.000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006AÑO
VE
NT
AS
DEPARTAMENTOCOMERCIAL
DEPARTAMENTO DECAPACITACIÓN
DEPARTAMENTO DESERVICIOS TÉCNICOS
TOTAL INGRESOSOPERACIONALES *
66
La representación en ventas del D.T.para SIT quedo establecido así en el último reporte de Estados Financieros a 31 de Diciembre del 2005 y 2006 del Informe de Revisor Fiscal.
• En este informe las ventas del departamento comercial son las predominantes con una participación del 78, 04% y los servicios con una participación del 21, 96% (incluidos los servicios de capacitación) para el año 2006. Este resultado lo podemos observar en la gráfico 1 , en donde nos muestra que el departamento comercial ha tenido el mejor resultado de estos últimos seis años, al contrario de lo que sucede con la división técnica que ha tenido una marcada tendencia en la caída de sus ventas.
TENDENCIA DE LAS VENTAS DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO DE SIT (2001-2006)
Figura 11: Total de las Ventas de DT de SIT
Como se puede observar en el gráfico 2 el volumen de ventas en los años 2001-2003 se encuentra un rango de 8 mil millones - seis mil millones, presentándose que en el 2002 se tuvo el máximo techo de las misma, en el año 2004 hubo un descenso considerable debido a que a la participación del D.T.de SIT se vio representada solo en un 3,27% esto debido a que el departamento no realizó ventas debido a que tenía compromisos adquiridos en contratos o proyectos vendidos en años anteriores , lo que radica en que su capacidad instalada (ingenieros y técnicos) no daba abasto para un proyecto más.
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
AÑO
VE
NT
AS
DEPARTAMENTO TÉCNICO
Lineal(DEPARTAMENTO TÉCNICO)
67
Sin embargo para el D.T.de SIT no le ha sido fácil recuperar su nivel de ventas, por lo que se cree que el incremento de la competencia en el mercado de la Automatización y el Control ha sido causal determinante de este hecho. Es válido aclarar que aunque el incremento de la competencia no sea el único factor determinante de la caída de las ventas en el D.T.de SIT, si es punto clave para la investigación de este plan de mercadeo que justificará la validez del caso.
TENDENCIA DE LAS VENTAS DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO DE SIT (2007)
DEPARTAMENTO 2005 2006 2007 VARIACION %
DEPARTAMENTO COMERCIAL 13.242.568.000 15.316.318.000 20.045.600.000 31%
DEPARTAMENTO DE CAPACITACION 164.851.000 198.843.000 0 _
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TECNICOS 4.259.457.000 4.110.301.000 4.567.000.000 11% TOTAL DE INGRESOS
OPERACIONALES 17.666.876.000 19.625.462.000 24.612.600.000 25%
Figura 12: Ventas Año 2007
La tendencia del D.T.en cuanto a las ventas es bastante lineal, lo cual indica que no se evidencia ningún incremento considerable en cuanto a las ventas, sin embargo la variación en cuanto a las mismas en el último año se dio en un 11% con respecto a la del año anterior que habían disminuido en un -4%, lo cual se le atribuye a la decisión por parte de la junta directiva de SIT de subdividir la división técnica en las cuatro divisiones existentes y en cierta
0
5,000,000,000
10,000,000,000
15,000,000,000
20,000,000,000
25,000,000,000
30,000,000,000
2005 2006 2007
DEPARTAMENTO COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE CAPACITACION
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TECNICOS
TOTAL DE INGRESOS OPERACIONALES
68
proporción a que contablemente la división de capacitación se totaliza en la cuenta del departamento técnico.
69
ANEXO 2: DETERMINACIÓN DEL RECONOCIMIENTO DE SIT
Como forma para determinar el reconocimiento de los clientes potenciales tienen sobre SIT tome como modelo el evento de Isa Show Andino en el que participaron diversas empresas del sector de la Automatización y Control.
¿QUÉ ES EL ISA SHOW ANDINO?
ISA SHOW ANDINO COLOMBIA es un encuentro especializado de Instrumentación, Automatización y Control Industrial donde empresas de la talla de Siemens, ABB, Colsein, Equipos y Controles, Invensys y Festo, entre otras, muestran sus productos, en total fueron puestos 52 Stands con toda la tecnología de punta y los equipos referentes a la Automatización y Control. Con el eslogan “Automatización sin límites”, la feria ISA Show Andino Colombia, al igual que las ferias de ISA realizadas en Estados Unidos, Canadá, México y Brasil, trajo a Bogotá el mismo formato de exposición de los productos y tecnologías más impactantes para la productividad de las empresas en la región Andino-Caribe. “Así lo explica Ignacio Rodríguez, presidente de ISA Colombia y director de ISA SHOW ANDINO, quien asegura que esta feria mostrará todos los beneficios y alcances de la automatización”53.
PARTICIPANTES AL EVENTO
El total de los asistentes según cifras de los organizadores del Isa Show Andino en Corferias fue de 780054. Dentro del perfil de los visitantes se encontraban en su gran mayoría todo el mercado potencial del sector de la Automatización y control en los que se encontraban: Gerentes, Supervisores, Administradores, Compradores, Directores de Proyecto, Operadores, Técnicos, Tecnólogos e Ingenieros, Académicos, Representantes Comerciales y Estudiantes de los siguientes sectores: • Farmacéutico • Petroquímico 53 http://www.corferias.com/index.cfm?doc=noticias_detalle&IdVersion=92 54 Información obtenida por medio de la entrevista telefónica realizada a BIBIANA CASTIBLANCO una de las organizadoras del evento
70
• Acueductos • Empaques • Alimentos • Metal Mecánica • Energía • Electro - Medicina • Construcción • Vidrio y Cerámica • Agro - Industria • Comunicaciones • Ingenieros Papeleros • Seguridad Ambiental • Seguridad Industrial • Transportes • Minería y Metales • Autopartes • Comercio • Entidades Gubernamentales • Universidades e Institutos • SENA • Gremios55
SIT EN EL ISA SHOW ANDINO
Para SIT fue valioso participar en esta feria debido a que, está constituía una ventana hacia nuevos mercados ; por esta razón , como estrategia comercial SIT decidió para la misma implementar un sistema para registrar a los visitantes de la feria como forma de ampliación de la base de datos comercial de la empresa. El total de la cifra registrada de los visitantes al stand de SIT en la base de datos construida para esa feria fue de 985 visitantes56.
RECONOCIMIENTO DEL MERCADO
Por esta razón me parece un modo de determinar el reconocimiento que tienen los clientes potenciales de SIT en el mercado de la automatización y control de la siguiente forma:
55 http://www.feriaisashowandino.com/index.cfm?doc=perfil_visitante&ids=3 56 Esta cifra no constituye el total de los visitantes al stand de SIT debido a que no se contó con la capacidad de registrarlos a todos
RECONOCIMIENTO DEL MERCADO =
NO. DE VISITANTES REGISTRADOS
NO. TOTAL DE VISITANTES
Pese a qen cuaninformaciaceptable
57 Se trato de oborganizadora decada empresa.
ue no hubto a deión57, see de este m
btener informacióel evento, pero no
bo la posibeterminar e puede demercado
n sobre los registos informó que en
7
ilidad de osu reconoeterminar
tros de las demásel momento no co
71
obtener el rocimiento, que SIT c
s empresas particontaba con esa in
registro dedebido a
cuenta con
cipantes a por mednformación ya que
e las otras a una limn un recon
dio de la entreviste esta era de uso
empresasmitante denocimiento
a realizada a la exclusivo de
s e o
72
ANEXO 3: LA AUTOMATIZACIÓN COLOMBIANA. UNA MIRADA EMPÍRICA.
Los mayores niveles de tecnificación, mecanización y automatización se encuentran en las empresas de producción continua como la industria de bebidas y alimentos, los jabones, el papel, el cemento. En la industria de maquinaria, en general, el nivel tecnológico y de automatización es bajo. Esto, aparte de la falta de una política nacional orientada a priorizar el sector secundario de la economía, se debe a la baja vocación y baja cultura tecnológica de nuestro país, la baja inversión de las empresas en investigación y desarrollo, el bajo producto interno bruto, la baja diversificación de la producción, la limitada capacidad de reacción e Integración internacional de nuestras empresas58. En el Valle del Cauca se ha dado un cuadro diferente al observado a nivel nacional: se tienen eslabonamientos productivos importantes entre actividades primarias y secundarias. En buena medida las actividades industriales son transformadoras de materias primas nacionales básicamente producidas dentro de la región. Tabla: extensión de la automatización por procesos en Colombia
En términos de nivel de automatización a través de los procesos de manufactura, las operaciones de producción se mantienen como las mayormente automatizadas; el manejo de materiales y los procesos de ensamble son los que le siguen. El proceso con el mayor aumento de la automatización es la inspección de calidad59.
58 BONILLA, M. G. Cambio Tecnológico y Crecimiento Económico Industrial. Impactos sobre la Estructura Ocupacional en la Industria Manufacturera Colombiana (1987 – 1997) Pág. 61 – 91. 59 SCIENTIA ET TECHNICA, Artículo “Un avance del estudio de la automatización en el país”. Año X, No 26, Diciembre 2004. UTP. ISSN 0122-1701
73
ANEXO 4: ORGANIGRAMAS
Figura 13: Organigrama de SIT de Soluciones de Ingeniería Total (SIT)
Figura 14: Organigrama Departamento Técnico
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINSITRATIVO
RRHH Y SALUD OCUPACIONAL
SISTEMAS
DEPARTAMENTO CONTABLE Y FINANCIERO
TESORERIA
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS
ALMACEN
DEPARTAMENTO DE
AUTOMATIZACION
DPTO, ELECTRICO, Y DE IN5TRUMENTACIÓN
DPTO.
MECANICO
DPTO DE OPTIMIZACIÓN
DEPARTAMENTOCOMERCIAL
CONTROL DE CÁLIDAD
DPTO INSTRUMENTOS Y VÁLVULAS
LABORATORIO DE METROLOGÍA
DEPARTAMENTO TÉCNICO
DPTO
DE PROYECTOS
DPTO MANTENIMIENTO
DPTO DE
CAPACITACIÓN
DPTO DE SERVICOS TÉCNICOS
REVISORIA
FISCAL
DEPARTAMENTO
TÉCNICO
DPTO
DE
PROYECTOS
DPTO MANTENIMIENTO
DPTO DE
CAPACITACIÓNDPTO DE SERVICIOS
TÉCNICOS
74
ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SIT
RESEÑA HISTÓRICA Soluciones de Ingeniería Total (SIT)60 fue establecida en Colombia en 1963 después de obtener la representación exclusiva para nuestro territorio de importantes firmas de instrumentación y control de calidad de reconocimiento mundial. Durante los primeros años los objetivos de la compañía fueron la asesoría y capacitación en Instrumentación y Control Industrial para desarrollar el incipiente mercado nacional de comienzos de los 60’s. Para cumplir con este objetivo a partir de nuestro segundo año de fundada (1964) comenzamos con nuestro primer curso de programación periódica titulado: “Fundamentos de Instrumentación” el cual se ha seguido dictando dos veces por año. Posteriormente, y para poder ofrecer a nuestros clientes soluciones completas e integrales a sus necesidades de automatización, se establecieron relaciones comerciales con otros reconocidos representantes de marcas de válvulas de control, válvulas solenoides, instrumentos de metrología dimensional y control de calidad, sistemas de medición por técnicas de no contacto como radar, ultrasonido y nucleares, paquetes de software para supervisión y control de procesos, sistemas de control avanzado, sistemas Scada y equipos para monitoreo y control ambiental. Nuestra política de mejor calidad de servicio a los usuarios nos ha llevado a contar con una moderna sede, la cual cuenta con amplios espacios de atención al público, aulas de clase, salones para laboratorios y centros de demostración de los productos suministrados, así como a la apertura de sucursales y ampliación de nuestros canales de distribución. Hoy en día SIT tiene alrededor de 90 empleados en las áreas administrativa, financiera, ventas, capacitación e ingeniería, y sedes en Cali y Barranquilla para cubrir las principales industrias del país61.
61 Reseña extraída de la pagina Web de la empresa
75
ANEXO 6: RAZONES POR LAS CUALES INVERTIR EN TECNOLOGÍA
En un primer grupo están las razones de política corporativa, como son el deseo de modernización, la auto exigencia de calidad y precisión y el deseo de fabricar nuevos productos. Un segundo grupo se conforma por las razones de exigencia externa, por las que la compañía es “llevada” a invertir: la exigencia de calidad, bien en el mercado nacional, o en el externo, la competencia interna, o la indicación de las firmas matrices. En el tercer grupo las razones relacionadas directamente con el proceso productivo: la necesidad de fabricar eficientemente pequeños lotes, la reducción de costos laborales, la escasez de trabajadores calificados en máquinas herramientas convencionales, el deseo de ahorrar materiales y energía. En la tabla siguiente se resumen esas razones de inversión. El grupo con menor peso porcentual es el tercero, en donde la toma de decisión supone una evaluación detallada de la inversión. Lo que se
RAZONES COLOMBIA JAPÓN INDIAFabricar productos de granprecisión o autoexigencia 96% 47% 45,80%
de gran calidadDeseo de modernización 88% 62,50%
Fabricar nuevos productos 83% 11% 87,50%Reducir costos unitarios de
producciónExigencia de calidad de la
demanda nacional Flexibilidad de producción 63% 35%Exigencia de calidad de la
demanda extranjera Reducción de costos
laborales Indicaciones de la firmas
matrices Escasez de trabajadorescalificados para operarmaquinas herramientas
convencionalesAhorrar energía y
materiales Fuente: FEDEMETAL
FRECUENCIAS RELATIVAS
8,30%
71% 100%
48% 100%
6%
21% 57%
23% 2%
75% 42%
29% 62%
76
interpreta como una forma intuitiva para realizar las inversiones en nuevas tecnologías62.
62 MORENO, F., MATAMOROS, M., GÓMEZ, V. M. La Automatización Programable en la Metalmecánica Colombiana. Gente Nueva. Bogotá, D. E., 1991.
77
ANEXO 7: INDUSTRIA EN CIFRAS
Figura 15: Proyectos de Inversión Industrial
Figura 16: Colombia: Empresas con Proyectos de Inversión Productiva
Según esta Gráfica la necesidad de la industria por querer mejorarse tecnológicamente, a través de la automatización y el control ha ido en
Fuente: ANDI
6 6 , 8
3 5
4 0
4 5
5 0
5 5
6 0
6 5
7 0
7 5m
ar-9
9
sep-
99
mar
-00
sep-
00
mar
-01
sep-
01
mar
-02
sep-
02
mar
-03
sep-
03
mar
-04
sep-
04
mar
-05
sep-
05
mar
-06
sep-
06
A p a r t i r d e l 2 0 0 2 , e l s e c t o r in d u s t r ia l h a in c r e m e n t a d o s u s d e c is io n e s d e in v e r s ió n p a r a m e jo r a r o a u m e n t a r s u c a p a c id a d p r o d u c t iv a .
78
ascenso, todo esto se debe a que la Industria Colombiana está en proceso de mejorar su nivel de productividad para ser más competitiva a nivel global63.
Figura 17: Naturaleza y estrategias de los proyectos de inversión
63 Informe presentado por la ANDI y por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. www.mincomercio.gov.co/eContent/Documentos/
79
Figura 18: Estrategias de Mediano Plazo de las Empresas
80
ANEXO 8: ENTREVISTA GERENTE DEPARTAMENTO TECNICO DE SIT
1. ¿Que servicios ofrece la división?
Básicamente la división Técnica, ofrece servicios de ingeniería en cuanto a Automatización y Control en las diferentes industrias. Desde este punto de vista la división se ha diversificado para lograr suplir todas las necesidades que se presenten en este mercado 64
2. ¿A qué se debe esta diversificación?
Esta diversificación se origino con mi llegada al cargo (Julio 2007), fue una decisión de la junta directiva de la compañía, debido a que la forma como se desarrollaba este departamento consistía básicamente en que todas las funciones se centraban en un solo centro de operaciones65 lo que conllevo a un cierto grado de ineficiencia, ya que llego un punto en el que no se podía suplir todas las necesidades del mercado, esto en cierto punto causo a la organización en especial al departamento el hecho de perder oportunidades que nos ofrecía el mercado.
3. ¿Cuál consideraría usted que es el valor agregado que ofrece la división?
Nosotros ya contamos con un cierto reconocimiento en el mercado basado en el éxito en el desarrollo de proyectos, de hecho gracias a este hemos logrado ganar licitaciones importantes, por otro lado es de resaltar que contamos con un personal altamente calificado y cualificado para el desarrollo de los diversos proyectos, lo que nos permite por un lado fidelizar clientes y por el otro ser reconocidos en el mercado.66
4. ¿Cuál es el mercado en el que el Departamento se desarrolla?
En todo aquel que tenga necesidades de Automatización y control, entre nuestros clientes se encuentran el sector Petroquímico, Ingenios Azucareros, Manufactureras, Empresa de servicios, Hidroeléctricas, Termoeléctricas entre otras. Sin embargo somos consientes que aún nos falta participar en gran parte de este.
64 La diversificación de la división dio origen a los cuatro departamentos los cuales están ilustrados en el organigrama de la D.T.anexo 4. 65 Con la anterior gestión de este departamento, existía el D.T.sin subdivisiones 66 Al referirse al personal altamente calificado, se sustenta en la experiencia en el desarrollo de proyectos, adicionalmente resalta el hecho de la multidisciplinariedad debido a que en el departamento hay ingenieros y técnicos de las diferentes ramas de ingeniería (Electrónicos, Eléctricos, Mecánicos, Químicos e Industriales).
81
5. ¿Cuál considera usted es la razón principal de perder clientes? El desarrollo de proyectos depende mucho del tiempo y desafortunadamente no se ha logrado ni se logrará establecer un tiempo estándar ya que este depende de muchas variables tanto de logística, desarrollo e implementación. Este hecho ha generado que de una u otra forma genere insatisfacción en algunos casos. Por otro lado el incremento de la competencia y la sobreoferta de servicios de ingeniería han hecho que nuestros clientes piensen en otras posibilidades.
6. ¿Cuál es la estrategia que ustedes consideran para mantener clientes? Nuestra estrategia esta focalizada en prestar servicios con la más alta calidad, entendiendo esta como: el mejor tiempo de ejecución, tiempo de respuesta, maximización del uso de los recursos, todo con el objetivo de que nuestros clientes estén satisfechos.
7. ¿Cuál cree usted es la imagen que tiene los clientes de la empresa? La imagen consideraría es favorable, sin embargo nos falta trabajar más en ciertos puntos que no nos permiten tener la total seguridad de que nuestros clientes confían en nuestro trabajo.
8. ¿Cuáles considera usted que son sus competidores? Nuestros competidores más fuertes van desde multinacionales como: Siemens, ABB, Schneider hasta locales como Colsein, Equipos y Controles, Invensys, Instrumentos y Controles entre otras. 67
9. ¿Qué ventajas considera usted, posee la competencia? Si nos referimos a ABB, Siemens, Schneider, cuentan con un gran protocolo de desarrollo de proyectos al igual que con alta experiencia y reconocimiento lo que les ofrece una gran ventaja. En cuanto a los locales se han logrado constituir fuertemente y han logrado posicionarse gracias a su esfuerzo, este nivel de competencia básicamente consiste en precios y en algo muy importante el personal con el que cuentan, no es muy fácil para mí definir cuál es la ventaja que tienen.
10. ¿Cuáles son los principales proveedores?
Nuestros proveedores dependen del proyecto a ejecutar pero entre los principales se encuentran Honeywell, Krohne, Omni, Allen Bradley. 67 En esta entrevista el gerente técnico se refería básicamente a los competidores directos