plan de comunicación. hospital gorliz 2015 - 2020 · donde, para quién, las relaciones...
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GORLIZKO OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ
PLAN DE COMUNICACIÓN HOSPITAL GORLIZ 2017-2020
Gorliz, a 27 de febrero de 2017
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Este documento tiene como objetivo establecer un marco general en el campo de la comunicación para el Hospital Gorliz y definir las bases de comunicación que rijan nuestro trabajo diario, conectando de forma eficaz con pacientes, familias, profesionales, instituciones y con la sociedad en general. Para ello, analizamos las relaciones internas y externas que se producen en torno al hospital
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ÍNDICE
1- PRESENTACIÓN
2- INTRODUCCIÓN
3- BASES DE LA COMUNICACIÓN
3.1. La comunicación en el entorno hospitalario
3.2. Ámbitos de la comunicación
4- PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN
4.1. Plan Integral de Comunicación del Hospital Gorliz
4.2. Los grupos de interés del Hospital
4.3. Diagnóstico de partida
4.4. Los mensajes
4.5. El euskera en el Hospital
4.6. Canales de comunicación
4.7. El despliegue de acciones de comunicación
5- EPILOGO
6- ANEXOS
6.1. Protocolos, procedimientos y recomendaciones
7- BIBLIOGRAFÍA
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1. PRESENTACIÓN
El Hospital Gorliz, cuando hizo la reflexión estratégica que dio lugar al Plan
Estratégico 2014-2020, identificó la gestión de la comunicación como un elemento
fundamental. La visualizó como un vehículo para garantizar y ayudar a conseguir
todos los objetivos, emociones y proyectos que se abordasen. Por ello, en el mapa
de procesos del hospital se estableció el Proceso de Comunicación como
estratégico.
El equipo del Proceso de Comunicación realizó un trabajo en tres
direcciones (ascendente, descendente y horizontal), donde se plasmaba la
información y forma de interactuar entre los diferentes niveles del hospital (qué
necesito de.., qué creo debo aportar a..).
Con la matriz resultante, y analizados los datos recogidos, el equipo se
planteó diferentes objetivos en relación a la información: como, quién, cuando,
donde, para quién, las relaciones interpersonales; estilo, respeto, formas, lenguaje,
así como la documentación y forma de enviar y presentar cosas (criterios para
correos electrónicos, plantillas, página web, etc).
Para dar cobertura a todas estas iniciativas, así como marcar la ruta de
estas actuaciones, es por lo que nos planteamos redactar un PLAN DE
COMUNICACIÓN.
Este documento nace con el espíritu de ayudar a todos y cada uno de
nosotros en el día a día, tanto en la relación con los pacientes, familias y
ciudadanía en general, como en la que mantenemos con los compañeros y
compañeras y con otros profesionales e instituciones.
Carmen Rodríguez Rodríguez DIRECTORA GERENTE
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2. INTRODUCCIÓN
La comunicación es un bien valorado que tenemos las personas para
sobrevivir y avanzar en el camino de la vida. El lenguaje, la capacidad de
simbolizar, de pensar, la solidaridad y la necesidad de vivir en grupo, en sociedad
son los motores para establecer el intercambio entre todos y mejorar.
El hecho de que sea algo básico y cotidiano no implica que siempre se
resuelva bien, la comunicación efectiva requiere de ciertas actitudes, aptitudes y
del manejo de herramientas de comunicación.
En el espacio de trabajo al concurrir diferentes enfoques, posiciones, estilos
y capacidades se requiere un consenso en torno al despliegue de la comunicación
externa e interna.
En el año 2012 la Gerencia del Hospital Gorliz encargó al grupo de mejora
Komunikate la elaboración de un “Mapa de Relaciones” en el que se
contemplaran las necesidades de comunicación señaladas por los profesionales
¿qué necesitaban recibir?¿de quién?¿qué debían comunicar?¿a quién? ¿a través
de qué canal?.
El impulso estratégico para la gestión de la comunicación llevó a cabo entre
otras acciones la creación de un grupo multidisciplinar formado por profesionales
de distintos departamentos y unidades en aras de aportar propuestas que ayudaran
a alcanzar los objetivos planteados. El grupo de Comunicación del Hospital Gorliz
está formado por personas con diferentes trayectorias profesionales, que en su
mayoría poco tienen que ver con el mundo de la comunicación, no obstante, están
animadas y decididas a cooperar para mejorar las relaciones internas y externas de
la organización. Actuamos en colaboración con la Dirección y el asesoramiento
del Servicio de Comunicación Corporativo para lograr un plan apoyado que sirva
de instrumento para todos.
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En cualquier caso, hay que recordar que la gestión de la comunicación no es
algo atribuible únicamente a un grupo de profesionales sino que depende de
todas la personas que formamos parte de la organización, por tanto, todos somos
corresponsables en el devenir de las acciones que se puedan desplegar en este
ámbito.
La labor comunicacional es un proceso transversal y un factor que añade
valor a la actividad del propio hospital. Considerando que éste forma parte de un
entorno que le impone responsabilidades como organización y que la comunicación
es un instrumento de aproximación al mismo, las acciones a desarrollar deben
obedecer a una estrategia planificada.
Para valorar su efectividad es necesario coordinar necesidades, objetivos,
política de comunicación, despliegue de acciones y el análisis de los resultados que
se obtengan de las mismas.
El equipo del Proceso de Comunicación
EQUIPO
Integrantes:
Alazne Lugarezaresti
Iñaki Diaz
Jasone Dobaran
Jone Agirregoikoa
María Landa
Merche Lecumberri
Nieves Bilbao
Amaia Bartolomé
Silvia García
Leonor González
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3. BASES DE LA COMUNICACIÓN
3.1. La comunicación en el entorno hospitalario
Con frecuencia se suelen equiparar dos conceptos informar y comunicar, no
obstante conviene señalar que “informar no es comunicar” (Wolton, 2013).
Este último supone un proceso más complejo, si bien conlleva necesariamente la
existencia de información (mensaje), plantea una dimensión sustancial la de la
relación y por tanto la cuestión del otro.
Las organizaciones muestran sus propias peculiaridades en función de la actividad
que desarrollan, los profesionales, los pacientes y el público al que se dirige,
inciden en la política de comunicación a seguir.
La comunicación corporativa tiene como objetivo dar a conocer la información de
interés público. El público interno lo componen las personas que conforman la
organización mientras que el externo está representado por usuarios, proveedores,
instituciones y otras organizaciones sanitarias que también se relacionan con el
hospital.
El público objetivo, tanto interno como externo, desempeña el papel activo en el
proceso de la comunicación, por eso resulta muy importante la comprensión e
interpretación de los mensajes por parte de ellos y el modo de retroalimentación.
“Producir información, intercambiarla
o acceder a ella no basta para
comunicarse”
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En el ámbito hospitalario hay que destacar el rol trascendental de la comunicación
interpersonal entre los profesionales de la salud, los pacientes y familiares y la
interdependencia de estas relaciones con el resto de profesionales del hospital
(Errasti Goenaga, 2001).
El servicio integral que ofrece un hospital a la sociedad está basado en la
colaboración interdepartamental y por ello se sitúa también a la comunicación
interna en nivel estratégico. La gestión y la comunicación van unidas
intrínsecamente, tal y como expone Costa, la comunicación “es más fuerte que la
acción”, confiere sentido y significación a la acción y transforma las opiniones
personales en “opinión pública”.
La identidad corporativa se compone del conjunto de manifestaciones y
comportamientos que muestran la naturaleza del hospital estableciendo su
diferenciación respecto de otras organizaciones hospitalarias.
La marca de un hospital la conforman su identidad, valores, misión, visión, cultura
e imagen cara a la sociedad. Cuando los usuarios entran en contacto con el
hospital contrastan si esa imagen es coherente con la realidad que se vive dentro
de él.
La reputación no es otra cosa que el resultado de la estimación del público objetivo
(interno y externo) del hospital, por tanto un valor esencial para la organización. En
su dimensión social engloba varios aspectos como el grado de concienciación
social, responsabilidad social, preocupación por la comunidad, contribución al
desarrollo y el respeto al medio ambiente.
De lo que se deduce que identidad e imagen corporativa son interdependientes, la
imagen debe gestionarse en todos los niveles de la organización y en todas las
áreas de su actividad, cada acto de cada profesional tiene un efecto en la imagen
global de la organización.
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Resumidamente, la comunicación forma parte del servicio global que se presta a
los usuarios del Hospital en diversos sentidos:
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3.2. Ámbitos de la comunicación El enfoque integral de la comunicación estratégica generalmente lo forman varias
dimensiones:
Comunicación corporativa
Comunicación externa
Comunicación interna
Comunicación de crisis
Relaciones públicas
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Aunque cada organización adapta el organigrama según sus necesidades, las
dimensiones de comunicación pueden agruparse o desagruparse a su vez en
áreas.
Comunicación Integral
Comunicación corporativa
Comunicación de crisis
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Comunicación corporativa
Supone el mensaje que la organización emite de sí misma a sus destinatarios, está
compuesto por la identidad y la imagen corporativas.
Comunicación Interna
La comunicación interna forma parte de la visión integral de la comunicación
corporativa, un elemento clave para el buen funcionamiento de la organización que
permite coordinar las numerosas actividades, difundir información, dar respuesta a
problemas y apoyar en la toma de decisiones.
Su objetivo es fomentar la relación de cooperación entre unidades y profesionales
de la organización, conseguir una comunicación eficaz que facilite el cumplimiento
de los objetivos y atender las demandas de los diversos grupos de interés.
La gestión eficaz de la comunicación interna crea sinergias entre las estructuras
jerárquicas, a veces “cerradas”, del hospital, apoya a los empleados para que
conozcan el funcionamiento de la organización en su conjunto y la importancia del
trabajo que desarrolla cada uno de ellos reduciendo antagonismos.
Por el contrario los desvíos en los flujos de comunicación generan errores en el
desarrollo de las actividades, y dan lugar a suposiciones y malentendidos que
repercuten negativamente en el desempeño, el ambiente laboral y la implicación
de los profesionales.
En este sentido, consideramos que en el Hospital Gorliz la comunicación interna
puede ser un motor de cambio que requiere de la implicación y coordinación entre
la Dirección, los mandos intermedios y los profesionales que la componen, porque
son quienes dan voz a la imagen del hospital.
Quienes componen la organización deben disponer de un grado de conocimiento e
información tanto de lo que se hace en el día a día como de lo que se pretende
hacer.
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Dos reglas básicas:
Coherencia - transparencia “decir lo que se piensa”
Credibilidad “hacer lo que se dice”
Si nos adentramos en el análisis de los flujos de información observamos diversos
tipos de comunicación: descendente, ascendente, horizontal y transversal. Su
eficacia reside básicamente en que ésta fluya convenientemente por los cauces
señalados.
La comunicación descendente transcurre desde las posiciones jerárquicas
superiores a las inferiores, atañe directamente a las funciones administrativas de
dirección y control (órdenes, instrucciones, avisos, políticas, normas de información
y sugerencias). Su fin es informar a los trabajadores de los aspectos necesarios
para el desarrollo de su cometido, lo que exige que se realice a tiempo, correcta y
suficientemente. Su defecto provoca incertidumbre, desconfianza y rumorología.
La comunicación ascendente se establece entre personas de un nivel jerárquico
diferente, de inferior a superior. El objetivo es conocer las necesidades,
expectativas e inquietudes de los profesionales. Su fluidez permite la aproximación
de la dirección a los equipos de trabajo, promover la aportación de ideas y la
implicación de los empleados. El feedback o retroalimentación es un elemento
significativo a tener en cuenta en la toma de decisiones.
La comunicación horizontal se produce entre departamentos, áreas y servicios
generalmente de un mismo nivel jerárquico. Tiene como objeto potenciar el
trabajo multidisciplinar e interdepartamental y mejorar la coordinación entre los
equipos.
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Una comunicación eficaz en este sentido facilitará el entendimiento, la búsqueda
de soluciones compartidas y un ambiente positivo de trabajo común. La información
clara, completa y transmitida a tiempo redunda en el beneficio del desempeño, en
el logro de los objetivos profesionales, departamentales y organizacionales.
Al margen de las anteriores consideraciones, hay que insistir en que la
comunicación no es la solución a todos los problemas y que todos somos
corresponsables como canales de comunicación.
Recuerda que…
Comunicación Externa
Incidiendo en lo comentado en apartados anteriores, cada organización muestra
una serie de particularidades vinculadas al sector en el que despliegan su actividad
que condicionan sus políticas de comunicación.
A diferencia de otras organizaciones, un hospital presta un servicio “esencial” la
atención sanitaria a un grupo determinado de población. Por tanto, no cabe duda
que la medicina no puede estar alejada de la sociedad y que la comunicación con
los pacientes y usuarios, debe tratarse de forma sensible y responsable. La
comunicación externa es la “puerta” que abre el Hospital a la sociedad en su
conjunto a través de sus profesionales relacionándose con los diversos grupos de
interés, incluidas otras organizaciones, instituciones y asociaciones con los que
establece alianzas que añaden valor a los servicios que presta.
En este sentido es necesario hacer una serie de matizaciones sobre algunos
hábitos erróneos en la comunicación.
“Es imposible no comunicarse, todo comportamiento es una
forma de comunicación, el silencio también es comunicación”
(P. Watzlawich)
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COMUNICAR ES COMUNICAR NO ES
Informar y obtener respuestas Un mero intercambio formal de
información
Adaptar el mensaje al tipo de
público Expresar algo incomprensible
Hacerlo en el momento oportuno Hacerlo Inoportunamente
Considerar qué cosas interesan en
cada momento (escucha activa) Aburrir al interlocutor
No olvidarse del sentido común
No interesarse en las respuestas
(feedback)
Coherencia, confianza, credibilidad Un proceso único vertical
Unos de los pilares sobre los que
se asienta el trabajo de cualquier
organización
Una carga que hay que realizar
Un revulsivo para mejorar la
cooperación, generar identidad y el
sentido de pertenencia
No es pura improvisación
Un proceso que implique a todos
los profesionales de la organización La solución a todos los problemas
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4. PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN
4.1. Plan Integral de Comunicación del Hospital Gorliz
La función estratégica de la comunicación en la organización se ha ido forjando a
través de las valoraciones realizadas en los Planes Estratégicos (PE) del centro.
El Plan Estratégico 2008-2012 recogía entre sus objetivos potenciar la gestión por
procesos, mejorar el trato al usuario/paciente, conseguir acuerdos, aumentar la
participación en la gestión y la mejora de la comunicación.
En el actual PE 2014-2020 se han reformulado nuevas claves sobre el contexto
(externo e interno) que a su vez han planteado nuevos retos y oportunidades
relacionadas con la comunicación, entre las que se encuentran:
Lograr los objetivos con el uso de los recursos disponibles
Mejorar el trato en las relaciones
Mejorar la calidad de la comunicación con pacientes, familias y el ámbito
social
Avanzar en la normalización del uso del euskera, concibiendo la atención en
euskera como “derecho” y con el compromiso de la organización en la
asistencia que presta a las personas y a la sociedad
Progresar en las alianzas y relaciones con los proveedores buscando
iniciativas que aporten valor final al paciente/familia
Mejorar el despliegue de la información al público de interés (transparencia)
Adaptación progresiva a las nuevas tecnologías y TIC
Profundizar en el trabajo en red, aprender de otros y enseñar a otros
Reforzar nuestro posicionamiento en el sector
Visibilizar nuestras acciones y darnos a conocer
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En base a todo ello, surge la propuesta de elaborar un Plan Integral de
Comunicación para el Hospital Gorliz, impulsado por la Gerencia. Un plan que
ayude a mejorar la comunicación y las relaciones entre todos los públicos objetivos
(interno y externo) y que favorezca la confianza, la transparencia, el sentido de
pertenencia así como el desarrollo de todos los profesionales.
El Plan Integral de Comunicación tiene como principal objetivo recoger la
estrategia general a nivel de comunicación interna y externa, el mensaje y el estilo
a difundir con la finalidad de lograr una política de comunicación coherente y eficaz.
Política comunicacional
¿Qué y por qué se quiere comunicar?
Objetivos comunicacionales
¿Para qué se quiere comunicar?
Estrategia
¿Cómo se quiere comunicar? (mensaje)
Frecuencia
¿Cuándo se quiere comunicar?
Audiencia objetiva
¿A quiénes se quiere comunicar?
Responsable
¿Quién debe comunicar?
Canal
¿Por qué medio se va a comunicar?
En cuanto a las relaciones con los grupos de interés externos se pretende reforzar
la comunicación impulsando el diálogo abierto, la participación y la transparencia.
Además se trabajará en la mejora continua de la comunicación interna para lograr
una interrelación óptima y necesaria entre los diferentes servicios y/o equipos de
trabajo.
Respecto de la comunicación interna los objetivos son seguir trabajando en el
fomento de una cultura compartida, prevenir y resolver las barreras u obstáculos
que puedan entorpecer la comunicación entre las diversas áreas del Hospital.
La Política de Comunicación (interna y externa) está definida por cinco elementos:
la identidad, la misión, la visión, la cultura y la imagen de la organización. Mediante
la Estrategia de Comunicación se pretende dar visibilidad al Hospital a través de
sus profesionales para reforzar y mejorar la posición institucional y el servicio que
presta a la sociedad.
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Si queremos que la comunicación funcione bien en todas las vertientes, además de
la implicación de la Dirección es necesaria la cooperación de mandos intermedios y
responsables de grupos de procesos, así como del resto de los profesionales de la
organización.
La integración de las relaciones requiere de una planificación de las acciones de
comunicación adaptada a cada caso, cumpliendo en todo momento ciertos
aspectos básicos, como son ser fiable, precisa, coherente, oportuna y veraz.
El Plan de Integral de Comunicación es un documento base que enlaza con los
planes de acciones de comunicación que desarrollaran las unidades y grupos de
procesos del hospital para su despliegue.
Los pasos a dar para poner en marcha el Plan Integral de Comunicación son:
1. Describir la situación, señalar y razonar sobre las prioridades con las que se
trabajará en comunicación.
2. Señalar los objetivos de comunicación, los fines que se pretenden lograr.
3. Diseñar los procedimientos que se utilizarán para lograr esos objetivos
4. Detallar los públicos objetivos, los grupos de personas a los que dirigiremos la
comunicación.
5. Definir qué tipo de mensaje (mensajes clave) vamos a transmitir a cada grupo
de interés
6. Desplegar la estrategia en acciones concretas
7. Diseñar el cronograma del despliegue de las acciones
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4.2. Los grupos de interés del Hospital Gorliz
Sobre el concepto “grupo de interés” circulan múltiples acepciones, entre ellas la
propuesta por Edward Freeman en su “Teoría de los stakeholder o partes
interesadas” que los define como:
De ahí la necesidad de mantener un diálogo constante y transparente con los
públicos interesados en la organización. La capacidad de responder a las
necesidades, opiniones y preferencias del entorno a través de una relación fluida
es un bien estratégico y una ventaja competitiva, no solo para la organización
puesto que el beneficio producido, la mejora de la calidad de sus servicios, revierte
a su vez a dicho entorno. Por ello, el Plan de Comunicación del Hospital Gorliz
pretende llegar a:
Los profesionales de la organización y sus asociaciones
Pacientes, acompañantes, familiares y sus asociaciones
Resto de centros de Osakidetza
Departamento de Salud
Diputación Foral, Residencias y Ayuntamientos con centros dependientes
del Hospital
Hospitales privados de Bizkaia
Aseguradoras
UPV/EHU y centros formativos
Club Benchmarking, DNV, Euskalit
Proveedores
La sociedad en general
“Cualquier grupo o individuo identificable que
pueda afectar al logro de los objetivos de una
organización o que pueda verse afectado por
el logro de los mismos”
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Pacientes y Asociaciones
Atención de calidad y a tiempo,
participación
Participación de Equipos
multidisciplinares
Profesionales y sus Asociaciones
Formación, comunicación,
reconocimiento y desarrollo
profesionaal
Planes de formación, gestión canales de
comunicación
Osakidetza y Dpto. Salud
Estrategia y cumplimiento de
compromisos
Alineación de Estrategia y políticas
Contrato Programa
O.S.I.s derivadoras
Continuidad asistencial, celeridad
en la gestión de ingresos
Comunicación regular y criterios bien
definidos
Diputación Foral y Residencias
Continuidad asistencial
Comunicación regular
C.V.T.T.H
Criterios de calidad y seguridad
Adaptación de procedimientos a
criterios establecidos
Club Benchmarking
Intercambios y buenas prácticas
Comunicación regular
Hospitales privados del T.H
Continuidad asistencial,
Comunicación regular y criterios
bien definidos
Aseguradoras
Información sobre pacientes
Recabar información
detallada
Aytos con centros dependientes del
Hospital
Conocimiento de servicios ofertados
Informar de previsiones estratégicas
UPV/EHU y Centros Formativos
C olaboración en prácticas
estudiantes
Seguimiento y cumplimiento de
convenio de colaboración
Euskalit, DNV
Cumplimiento de criterios ISO, EFQM, MGA
Gestionar y auditar seún criterios de certificación
Proveedores
Cumplimiento de contratos
Comunicación regular
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4.3. Diagnóstico de partida
En septiembre de 2012 el grupo de trabajo KOMUNIKT analizó las diferentes
necesidades de información y preferencias que manifestaron los diversos grupos
profesionales sobre los canales de comunicación. A finales de dicho año se
constituyó el grupo del Proceso de Comunicación, cuyos integrantes han ido
variando en estos años y a los que agradecemos su implicación y aportaciones.
Inicialmente la actividad del grupo se centró en el ámbito de la Comunicación
Interna adoptando la definición de Medina Aguerrebere:
"Tipo de comunicación que favorece o promueve relaciones eficientes entre las
personas que configuran los públicos internos de una organización y que genera la
confianza necesaria para coordinar adecuada y responsablemente todos los
recursos disponibles en la consecución de la misión compartida.
Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo de la organización
y llevar a cabo la realización de su misión".
Se reflexionó sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
nuestro hospital, entre ellas:
La extendida conciencia sobre la importancia de la comunicación en la
actividad del Hospital. La Organización da valor a la comunicación, es
considerada como un proceso estratégico y hay voluntad de impulsar su
mejora.
El tamaño del Hospital facilita las relaciones entre los profesionales.
La constitución de grupos interdisciplinares favorece la cohesión del
personal.
La fragilidad y necesidad de atención de pacientes y familiares requiere de
una buena comunicación que contribuya a la mejora de la calidad del
servicio.
La posibilidad de mejorar la imagen externa del Hospital.
El efecto contagioso de la buena comunicación.
Trabajar en la mejora de la empatía.
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En el año 2013 se hizo la primera encuesta de comunicación para identificar las
preferencias, dificultades, propuestas y sugerencias de los profesionales del
hospital. La encuesta se realizó en la Topaketa con una tasa de respuesta del 56%
de los inscritos a la jornada, que supone la representación del 30% del total de la
plantilla. Los resultados obtenidos se plasmaron en el “Informe de resultados de la
encuesta de opinión sobre la comunicación en el Hospital Gorliz”.
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En el análisis se recogieron múltiples aportaciones acordando abordarlas
progresivamente para ir elaborando Planes Anuales de acciones en materia de
comunicación.
La decisión de acometer un Plan de Comunicación para el Hospital pasa por el
convencimiento firme de los gestores de su necesidad, la eficacia del mismo
depende del desarrollo de una estrategia coordinada sobre todas las actividades a
elaborar y la disponibilidad de recursos necesaria en cada momento.
Hay que definir los objetivos de comunicación, es decir los fines que se pretenden
lograr con el Plan de Comunicación Integral, las estrategias de comunicación, los
procedimientos que se utilizarán para lograr esos objetivos y el cronograma de las
acciones a acometer.
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4.4. Los mensajes
Los mensajes que se vayan a comunicar deben estar conectados a la visión del
Hospital Gorliz y a los valores que definen lo que somos y queremos ser. Una de
las áreas clave en la actividad de Gorliz es la relación entre todos los que
formamos parte del Hospital y las personas que llegan al mismo. Aunque el nivel
de satisfacción actual es satisfactorio, se pretenden encontrar nuevas soluciones
que nos permitan mejorar la imagen del Hospital.
En el año 2015 el grupo de Comunicación del Hospital elaboró y difundió a toda la
plantilla un Decálogo en el que se recogían aspectos básicos a tener en cuenta
para mejorar los intercambios en la comunicación del Hospital.
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Además se ha creado un grupo de trabajo para analizar aspectos claves de la
relación paciente-profesional, relacionados con la imagen y los valores que este
Hospital quiere trasladar a sus visitantes. Los resultados del trabajo se recogen en
el Manual de Estilo del Hospital Gorliz.
Así en el Hospital Gorliz
Estamos orientados y centrados en la atención al paciente
Atendemos con calidad, equidad y responsabilidad social
Cumplimos los requerimientos del nivel de atención incorporando criterios de
sostenibilidad
Estamos comprometidos con la mejora permanente de la calidad clínica y de
gestión
Interactuamos entre unidades intentando aprovechar las sinergias
Queremos que el hospital sea reconocido por:
Estar bien integrado con los demás niveles asistenciales
Ser líder en la provisión de cuidados subagudos, reconocido por la
eficiencia, sostenibilidad y transparencia de sus actuaciones y el respeto al
medio ambiente
Ser un centro investigador, docente e innovador que promueve la
participación de pacientes, familias e instituciones y promueve la implicación
y el orgullo de las personas que trabajan en él
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4.5. El euskera en el hospital
El Plan de Comunicación 2017-2020 coindice en gran parte con el periodo del II
Plan de Euskera de Osakidetza (2013-2019), el cual se basa en tres principios
complementarios: el respeto a los derechos lingüísticos, la mejora de la calidad del
servicio y el principio de progresividad presente en todo el proceso de
normalización del euskera en la Entidad y, por supuesto, en nuestro hospital.
Toda administración debe posibilitar la recepción y atención en cualquiera de las
dos lenguas oficiales de la Comunidad Autónoma de Euskadi, por lo que aquellos
usuarios que deseen ser atendidos en euskera deben tener asegurada la
posibilidad de ejercer ese derecho.
Teniendo en cuenta que Osakidetza presta asistencia sanitaria a toda la
Comunidad Autónoma de Euskadi, y que la comunicación es un instrumento
importante en la actividad asistencial, es obvio que asegurar a los ciudadanos y
ciudadanas la opción de comunicarse en la lengua oficial en la que se encuentran
más cómodos y seguros es una clave fundamental para certificar la buena calidad
del servicio.
Partiendo de esos fundamentos se aprobó el II Plan de Euskera de Osakidetza con
el objetivo de garantizar la presencia y el uso del euskera como lengua de servicio,
oral y escrita, tanto en las relaciones externas (con los pacientes, familiares,
proveedores, administraciones…) como en las relaciones internas (con el personal
y con las diferentes organizaciones y unidades del Ente).
En lo que respecta al Hospital Gorliz, se ha determinado un plan propio basado en
lo establecido en el II Plan de Euskera de Osakidetza, y que es continuación del
anterior (2005-2011). Desde 2013 se han tomado medidas para ir desarrollando
ese segundo plan y abrir espacios para que, tanto las relaciones con pacientes y
usuarios como la asistencia que se presta en nuestro hospital, se puedan ofrecer
también en euskera, respetando así el derecho de los usuarios a poder ser
atendidos en la lengua oficial que deseen.
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En ese sentido hay que decir que, aunque se han dado pasos importantes en
diversos ámbitos, aún queda mucho por hacer, lo que sin duda requerirá un
especial esfuerzo por parte de todos los trabajadores y trabajadoras del hospital. Al
fin y al cabo, el objetivo es introducir de manera natural las pautas de uso del
euskera en las relaciones diarias con los pacientes. Es una tarea que debe
realizarse de manera progresiva, fijando objetivos realistas y realizables, pero
siempre avanzando, no conformándonos con los mínimos que establecen los
planes, sino que, una vez conseguidos, marquemos un nuevo objetivo un poco más
allá.
En lo que respecta a las relaciones internas, nuestro hospital ha de continuar
tomando las medidas necesarias que posibiliten el uso del euskera entre los
trabajadores, y aseguren el respeto de los derechos lingüísticos de forma
sistemática en las unidades que tienen una relación directa y continua con el
personal.
El plan de comunicación es un agente importante en este sentido ya que, al llegar a
todos los usuarios, tanto pacientes y familiares como personal del hospital, se
convierte en un vehículo imprescindible a la hora de garantizar gran parte de esos
derechos lingüísticos y conseguir que el euskera esté más presente en todos los
ámbitos relacionados con el hospital.
Debemos tener en cuenta que la comunicación abarca desde los soportes físicos
(rotulación, cartelería, boletines…) hasta los informáticos (Internet, Intranet y redes
sociales) pasando por actividades formativas y actos públicos o jornadas. Es decir,
que su importancia es vital, por lo que también es vital que el euskera forme parte
de todas las iniciativas que se lleven a cabo desde el Plan de Comunicación del
Hospital Gorliz.
Por otro lado, no hay que olvidar que en el hospital está en marcha la Comisión de
Desarrollo del Plan de Euskera, en la que se está trabajando para impulsar el uso
del euskera en todos los ámbitos, y concienciar de su importancia, por lo que, en
este caso, serán las iniciativas que aquí se promuevan las que tendrán su reflejo en
el Plan de Comunicación.
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Lo importante es darse cuenta de que el euskera no es sólo de los que lo saben o
lo están aprendiendo, sino de todo el mundo. No es sólo una cuestión que depende
del Departamento de Personal o el/la técnico de euskera, sino de todas las
unidades del hospital y de todo el personal. Por tanto, todos y todas deberían estar
presentes en los proyectos que se impulsen dentro y fuera del hospital, y formar
parte de ellos.
4.6. Canales de comunicación
Los canales de comunicación se concretan en las vías por las que se transmite el
mensaje que queremos dar a conocer, en ellos se establecen las relaciones entre
emisor (es) y receptor (es).
El canal descendente fluye de una categoría superior a otra inferior.
A través de los canales ascendentes, el equipo directivo tiene conocimiento de lo
que funciona y lo que no funciona en el Hospital. Posibilita el contacto directo y el
conocimiento de las opiniones y necesidades de los trabajos, lo que permite la
toma de decisiones con criterios más adecuados.
Las acciones de comunicación de tipo horizontal, benefician la idea del equipo en
el trabajo, y consiguen una mejor coordinación en el desarrollo de la actividad
hospitalaria.
Las herramientas disponibles para la gestión actual de la comunicación son:
Bienvenida a profesionales. Se ha editado una de carácter general a la
organización y otra específica diferente para cada una de las plantas de
hospitalización.
Reuniones periódicas:
Reuniones diarias (plantas de hospitalización, Direcciones)
Consejo de Dirección
Reuniones mensuales y semestrales por servicios
Reuniones informativas generales
Reuniones con los representantes de los trabajadores
Topaketa anual, donde pueden participar todos los trabajadores del hospital
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Teléfono: contacto inmediato entre los distintos departamentos del hospital
Comunicación oral
Correo electrónico: masivos y por grupos de distribución
Comunicación escrita: cartas, circulares, actas, folletos y otros documentos
Carpetas electrónicas compartidas se ha habilitado un repositorio (estructura
de carpetas) denominada “Comunicación Interna” donde los profesionales
de la organización pueden consultar información de interés (Noticiero, Calidad,
Dirección, Euskara, Fotografías, Informática, Jornadas, Talleres y Cursos,
Personal, Plantillas de documentos, Fichas técnicas y Salud Laboral). Además
podemos disponer del Transfer en el que se han creado carpetas específicas
por cada unidad donde pueden acceder sus profesionales.
Mapa de Procesos del Hospital (incluye el acceso electrónico a plantillas
procedimientos y protocolos)
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Memoria Anual. El documento elaborado con los
datos aportados desde las Direcciones y los
respectivos servicios que permiten una visión rápida,
ágil y sintética sobre la actividad anual del centro está
a disposición de los profesionales en la web del
Hospital.
Intranet corporativa
Plataformas colaborativas: Osagune
Web del Hospital Gorliz en la que se recoge información específica dela
organización respecto de su actividad, servicios, contactos, noticias, avisos,
actividad científica e información relevante sobre la gestión de la organización
(Memoria anual, Plan estratégico, Política de calidad, Seguridad Clínica,
Gestión por procesos, Gestión medioambiental, Gestión de la comunicación)
Paneles informativos: en cada una de las plantas y servicios específicos
(Consultas Externas, Rehabilitación, Farmacia) existen paneles distribuidos en
función de la tipología del público al que dirigen su información (interno,
externo) y la clase de información: de unidad, miscelánea, monográfico,
noticias, campañas, general, etc. Se ha elaborado un inventario de paneles
internos para facilitar su seguimiento, gestión y evaluación.
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Otras acciones de mejora relacionadas con el buen uso y conservación de las
instalaciones (marcos porta-poster, cajones de metacrilato para habitaciones de
pacientes, pizarras led en plantas de hospitalización).
Información impresa: manuales, guías, protocolos, carteles y folletos
informativos.
Correo electrónico: tanto para comunicaciones internas, como con distintos
hospitales y estamentos.
Televisiones informativas (hall y salas de espera).
Revistas electrónicas (Seguridad, Farmacia)
Aplicaciones informáticas: Osabide, Osanaia, Dietools, SNASP.
Eventos internos: homenaje anual a recién jubilados
Otras específicas para la gestión de la comunicación externa son:
Bienvenida al ingreso del paciente
Encuestas de satisfacción del paciente que abordan el aspecto cualitativo de
la comunicación recibida por parte de los diversos grupos profesionales
Difusión de convocatorias sobre la actividad científica del hospital en la
Intranet corporativa y del resto de centros
Web del Hospital Gorliz información específica de la organización y de la
actividad que despliega
Notas de prensa y entrevistas en televisiones locales, prensa y radio
Jornadas, conferencias, foros y debates
Fax: contacto inmediato con otros hospitales e instituciones.
Videos sobre actividades específicas del hospital.
Una de las ventajas más importantes que hemos conseguido es un “mayor
acercamiento” a los usuarios, consiguiendo un gran impacto informativo.
Otros recursos en desarrollo relacionados con las nuevas tecnologías aplicadas a
la comunicación ofrecen nuevas oportunidades para innovar y mejorar la
accesibilidad de los diversos grupos de interés como Twitter, Facebook ó Youtube.
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4.7. Despliegue de acciones de comunicación
Las acciones de comunicación externa e interna en el Hospital Gorliz se despliegan
en diversos ámbitos:
Proyección Institucional y de Gestión
Web del Hospital Gorliz
Gestión de Alianzas
Difusión pública de la actividad:
Plan Estratégico
Plan de Gestión anual
Memoria
Política de calidad
Gestión por procesos
Gestión medioambiental
Gestión de la comunicación
Divulgación médico-científica
Actos institucionales
Organización y participación en jornadas y congresos
Sistema Informativo de Dirección (CI)
Presentación del Plan de Gestión y de los objetivos anuales de Hospital a
mandos intermedios y líderes de procesos.
Memoria anual del Hospital
Acuerdos del Consejo de Dirección
Reuniones de la Gerencia y Dirección Médica y de Enfermería con los mandos
intermedios
Gestión por procesos
El cumplimiento del Plan Integral de Comunicación se desarrolla a través de los
planes de difusión de las áreas, unidades y grupos de procesos del hospital que
recogen los objetivos anuales e indicadores de medición de las acciones.
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5. EPÍLOGO
Los profesionales de la salud que trabajan en un centro hospitalario son la
principal fuente de información de los pacientes y familiares.
En un servicio público sanitario la gestión de la comunicación exige actuar en todo
momento de acuerdo a los principios de ética y atendiendo los aspectos legales, en
particular los referidos a la Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter
personal.
La función de la comunicación en la organización es intangible, compleja y
heterogénea y requiere de un claro compromiso por parte de todas las personas
que la componen.
La relación entre nuevas tecnologías y los cambios que se han ido produciendo en
la sociedad como agente transformador ha derivado en un concepto de
comunicación más participativo, interpersonal, integral y activo.
El Plan Integral de Comunicación es un documento base que recoge los objetivos
generales, los destinatarios y los canales de que dispone la organización.
Las acciones de comunicación a desarrollar se concretarán en los Planes de
difusión de cada una de las áreas, unidades y grupos de proceso del Hospital en
los que se convendrán los aspectos más idóneos para su gestión.
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6. ANEXOS
Procedimientos, protocolos y recomendaciones para la gestión de la
comunicación en el hospital.
Decálogo para una comunicación segura y eficaz
Protocolo para difusión de la comunicación
Protocolo del uso del Euskera en actos y reuniones generales
Procedimiento recomendaciones de uso del correo electrónico
Procedimiento organización Topaketa anual
Protocolo de gestión de tablones y vitrinas informativas
Recomendaciones para elaboración de boletines informativos
Manual de estilo del Hospital Gorliz
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7. BIBLIOGRAFÍA
Costa Sánchez, Carmen (2011). “La comunicación en el hospital: la gestión de la
comunicación en el ámbito sanitario”. Sevilla. Ed.Comunicación Social.
Del Río-Pérez, Jorge; Medina-Aguerrebere, Pablo (2015).“Comunicación interna
hospitalaria: una aproximación desde la creatividad” en Revista Mediterránea
de Comunicación, 6 (2), 215-227.Disponible en: http://mediterranea-
comunicacion.org/ DOI: 10.14198/MEDCOM2015.6.2.12 (Entrada 30-6-16)
Errasti Goenaga, Francisco (1997). “”Principios de gestión sanitaria”. Madrid. Ed.
Diaz de Santos.
Medina Aguerrebere, Pablo (2012). “La comunicación hospitalaria 2.0: un nuevo
desafío para la comunicación institucional” en Austral Comunicación, vol 1 nº 2-
diciembre de 2012. Disponible en:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5652770.pdf (Entrada 30-6-16)
Wolton, Dominique (2011). “Informar no es comunicar”. Barcelona. Ed.GEDISA.
Plan de Comunicación y Mapa de relaciones: Hospital Donostia 2004-2008. San
Sebastián. Ed. Hospital Donostia. Disponible en:
http://www.euskadi.eus/contenidos/informacion/hd_publicaciones/es_hdon/adju
ntos/PlanComunicacionC.pdf (Entrada 30-4-16)