plan de acciÓn para reducir el Índice de rotaciÓn …

OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA

ROCIO MORFIN VELÁZQUEZ.

ASESOR

M.C. LEOPOLDO VALLADARES GUZMÁN.

VILLA DE ÁLVAREZ, COLIMA ENERO 2013

PLAN DE ACCIÓN PARA REDUCIR EL

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL Y

MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE LABORAL

DE GRUPO FAMSA S.A.B. DE C.V.

Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del

ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.

1

Contenido

1. Introducción. ......................................................................................... 2

1.1. Justificación. ....................................................................................... 3

1.2. Objetivos. ........................................................................................... 4

1.3. Caracterización del área en que se participó. ........................................... 5

2. Problemas a resolver. ............................................................................. 6

2.1. Alcances y limitaciones. ........................................................................ 7

3. Fundamento teórico. ............................................................................... 8

4. Procedimiento. ..................................................................................... 22

4.1 Resultados obtenidos. .............................................................................. 28

4.2. Plan de acción........................................................................................ 83

4.3. Conclusión. ........................................................................................... 85

5.Anexo I. ................................................................................................... 86

6. Fuentes de información. ........................................................................... 92



2

1. Introducción.

El presente Plan de acción se realizóen Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.

ubicado en Av. Ma. Ahumada de Gómez, Nº 371en Villa de Álvarez, Colima,

con la finalidad de cubrir dos aspectos importantes, uno de ellos es el

desarrollar y cubrir oportunamente la residencia profesional y el segundo

aspecto tiene como objeto brindarle un plan confiable y de utilidad a FAMSA

para reducir el índice de rotación de personal y mejorarsu ambiente

laboral,manteniendo de esa forma a sus colaboradores dentro de la

organización con un clima laboral adecuado y agradable.

La rotación de personal es un indicador relevante de estabilidad dentro

de una organización, lo cual implica una reducción en la productividad de la

empresa debido a que se cuenta con puestos vacantesconstantemente y es

difícil integrar los equipos de trabajo, porque no hay el acoplamiento y

compañerismo deseado entre empleados, además, la rotación de personal

implica costos extras a la organización, ya que el dar de alta y/o baja a un

colaborador genera un costo para la empresa, así mismo el capacitar a una

persona de nuevo ingreso se convierte en un gasto debido a que

posteriormente termina la relación laboral; por tanto se puede decir que una

constante rotación de personal implicaría un gasto fuerte para la

organización.

Se utilizó el cuestionario como instrumento de recolección de datos, el

primero de ellos aplicado a los ex-empleados de Grupo FAMSA con un

enfoque al motivo de terminación laboral en ya mencionada empresa, el

segundo al ambiente laboral actual que hay dentro de la institución y un

tercero se aplicó exclusivamente a los trabajadores de Ventas Piso, para con

este realizar un sociograma.



3

1.1. Justificación.

La elaboración de mencionado proyecto como residencia profesional, se

justifica con la necesidad que Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. presenta con el

interés de conocer cuáles son las causales de su índice de rotación de

personal y por la preocupación de contar con un ambiente laboral agradable

para sus colaboradores, ya que siempre están al pendiente de ellos,

buscando que se encuentren cómodos con su trabajo, esto, se afirma debido

a que la misma empresa menciono como principales preocupaciones la

rotación de su personal y ambiente laboral.



4

1.2. Objetivos.

Objetivo general.

Elaborar un Plan de acción para reducir el índice de rotación de

personal y mejoramiento del ambiente laboral de Grupo FAMSA S.A.B. de

C.V. Colima.

Objetivos específicos.

Identificar las causas de rotación de personal de Grupo FAMSA S.A.B.

de C.V.

Conocer como es el ambiente laboral entre el personal de la misma

sucursal.

Realizar un sociograma con la finalidad de analizar las relaciones que

hay dentro de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. entre colaboradores para

mejorar las mismas haciendo los cambios adecuados.

Diseñar el plan de acción adecuado para Grupo FAMSA.

Proponer alternativas de mejora para Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.

Colima.



5

1.3. Caracterización del área en que se

participó.

Para la realización del presente proyecto se participó en el Área de

Recursos Humanos donde se realizan las siguientes actividades:

Estudio de ambiente laboral.

Realización de sociogramas.

Identificación de causas de rotación de personal.

Reclutamiento de personal.

- Psicometría.

Procesos organizacionales (justificación de puestos, movimiento de

personal, demociones, transferencias y cambios de empresa, cambios

de estatus de eventual a planta).

Altas, reingresos y bajasmediante el sistema SAP.

Nómina (pre nomina, recibos de nómina, finiquitos, IMSS, INFONAVIT)

Dichas actividades contribuyen a mantener una plantilla de personal

completa y a proporcionar al empleado las prestaciones correspondientes.

El departamento de Recursos Humanos es una de las áreas con la que los

trabajadorestienen mayor contacto, por tal, éste se preocupa por mantener

una plantilla completa de personal y sobretodo que el colaborador se

encuentre laborando dentro deun ambiente laboral sano y agradable.

A consecuencia de tal preocupación, Recursos Humanos requirió la

elaboración de un plan de acción para reducir su índice de rotación y

mejorar el ambiente laboral.



6

2. Problemas a resolver.

Con el presente plan de acción en Grupo Famsa se busca resolver:

- Ambiente laboral.

El ambiente laboral dentro de la empresa es un determinante del desempeño

y la productividad del trabajador, por lo cual la organización debe

preocuparse y ocuparse de contar con un buen ambiente de trabajo, para

que con ello su operación no se vea afectada y los colaboradores tengan un

buen desempeño.

- Rotación de personal.

El constante intercambio de personas que ingresan y salen de la

organización, generan costos elevados a la misma; los cuales se generan

desde el momento que se inicia el proceso de reclutamiento hasta la

renuncia del colaborador. Provocando que la inversión realizada en los

procesos de reclutamiento y capacitación se conviertan en un gasto extra

para la empresa.

Por lo anterior, con el presente plan de acción Grupo FAMSA contara

con bases necesarias que colaboraran para la mejora de su ambiente laboral

y rotación de personal.



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2.1. Alcances y limitaciones.

Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. Colima, obtendrá el desarrollo del estudio

de ambiente laboral, sociogramas y causas de rotación de personal; la

empresa al cumplir con el mismo, estará reduciendo su rotación de personal,

manteniendo a sus trabajadores y desde luego se mejorara el ambiente de

trabajo lo cual contribuirá a la permanencia de los colaboradores FAMSA.

La disponibilidad de documentación e información y el tiempo

determinaron los límites.



8

3. Fundamento teórico.

Cultura organizacional.

Según Ivancevich (2006), las organizaciones operan eficazmente solo

cuando existen valores compartidos entre empleaos. Los valores son los

deseos o necesidades efectivas y conscientes de las personas que guían al

comportamiento. Los valores individuales de una persona orientan el

comportamiento en el trabajo y fuera de él. Si el conjunto de valores de una

persona es importante, la orientará y también le permitirá comportarse en

forma congruente de una situación a otra.

Los valores se transmiten de una generación a la siguiente y se

comunican por medio de los sistemas educativos, religión, familias,

comunidades y organizaciones.

La cultura organizacional es la que los empleados perciben, y como

esta percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.

Ivancevich (2006) hace referencia a Edgar Schein quien definió la

cultura organizacional como:

Un patrón de premisas básicas – inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un determinado grupo conforme aprende a enfrentar

los problemas de adaptación externa e integración interna.

Según Ivancevich (2006), la definición de Schein indica que la cultura

supone premisas, adaptaciones, percepciones y aprendizaje.



9

Debido a que la cultura organizacional comprende expectativas, valores

y actitudes compartidos, influye en individuos, grupos y procesos

organizacionales. Por tanto, si en la cultura es importante prestar un servicio

de buena calidad al cliente, se espera que los individuos adopten este

comportamiento.

La cultura de una organización ofrece una sensación de estabilidad y de

identidad organizacional.



10

Clima Laboral.

El concepto de clima (organizacional y/o laboral) es un concepto

prestado del clima en el sentido figurado, clima meteorológico como el

“tiempo que hace” o predomina en una zona – sus características comunes o

estándares.

Según Gan (2007), hay distintas aproximaciones al concepto de clima

laboral, aproximaciones, mayoritariamente, que destacan la importancia del

clima sobre la motivación y el rendimiento profesional.

En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos

grandes tendencias:

1.- Pone el peso en factores organizacionales – visión más objetiva -.

Las características más relevantes son que el clima:

- Es externo al individuo.

- Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.

- Existe en la realidad organizacional.

2.- Pone el peso en factores individuales o psicológicos – visión más

subjetiva -. El clima está formado por las percepciones, actitudes e

interacciones entre los individuos que integran la organización.

En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la

primera tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos,

aunque estén influidas por el clima.



11

Gan (2007), hace referencia a una definición clásica, la de Forehand y

Gilmer “El clima es un conjunto de características que describen una

organización, las cuales: a) distinguen una organización de otras

organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la

conducta de la gente en las organizaciones”.

El clima laboral, bajo esta concepción, está compuesto por la suma de

factores que envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el

ambiente moral, las situaciones laborales), a los cuales se suman aspectos

psicológicos del medio ambiente interno, compuesto por las personas.

Gan (2007), menciona que Tagiuri desarrollo poco después una

definición que se fundamentaba en la visión del clima como una

característica del ambiente total de la organización, una visión más clásica y

utilizada. “El clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total

que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influye su conducta, c)

puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de

características del ambiente”.

Gan (2007), hace referencia a Manuel Silva en su obra El Clima en las

Organizaciones. Teoría, método e intervención, detalla ambas tendencias y

apunta a la prevalencia en el tiempo de la segunda tendencia: clima como

atributo del individuo, estructura perceptual y cognitiva de la situación

organizacional que los individuos viven de modo común. “Forman su propia

percepción de lo que les rodea (creación de orden y significado), y a partir de

ello estructuran sus actitudes y conductas. El clima pertenece a los

individuos y es una percepción sumaria del ambiente”.



12

Gan (2007), dice que Schneider, en los años setenta, nos habla de

climas, en plural, dentro de una misma organización: “Las percepciones del

clima son descripciones psicológicamente morales en las que hay acuerdo

para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. Se generan

varios climas porque las percepciones molares funcionan como marcos de

referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y

procedimientos del sistema”.

Gan (2007), menciona que Poole define el clima como un

“conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la

organización. Se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos

y el entorno de la organización”. Gan (2007) agrega que según Poole, cada

persona en la organización percibe y describe el clima según sus propias

percepciones. En esta concepción el clima organizacional se mediría a partir

de las siguientes dimensiones: estructura, responsabilidad, ambiente, apoyo

o soporte, recompensa o remuneración, conflictividad, normas, identidad y

riesgo.

Gan (2007), menciona que en 1985, Glick expresa el clima como “un

atributo de la organización en el que se integran muchas variables

organizacionales, además de las psicológicas, que describen el contexto

organizacional de las acciones del individuo”. El clima, para Glick, es un

resultado de procesos sociológicos y organizacionales sin negar el papel que

los procesos de interacción tienen en su formación.

Gan (2007), dice que la línea de división entre ambas tendencias no es

nítida, y Silva, autor fundamental para entender la evolución del concepto,

sitúa a Schneider y a Poole como referentes en la búsqueda de integración



13

entre ambas, y considera el clima como una estructura y un proceso

continuo de estructuración, pero también como una actitud colectiva,

producida continuamente y reproducida por las interacciones de los

miembros. Silva añade que “… en el centro de todos estos procesos de

estructuración esta la comunicación como practica clave organizacional y

fuerza constitutiva de todos los climas”

Intentemos, en primer lugar, clasificar y ordenar, las características

que hoy, ya adentrados en el siglo XXI, se identifican con clima:

1.- El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u

organización.

2.- El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las

situaciones organizacionales y de las percepciones que las personas tienen

de dichas situaciones. A la vez, el clima tiene cierta permanencia, a pesar de

experimentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto

significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una

organización, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede

sufrir perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante

el devenir organizacional.

Una situación de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva

dirección, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos… son ejemplos de

elementos que pueden modificar el clima, por tiempo determinado,

empeorándolo o mejorándolo.



14

3.- El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender

la vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las relaciones de los

grupos (su conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o

normas, las políticas emanadas por la dirección…

Un clima negativo, por otra parte, hará extremadamente difícil conducir

la organización y coordinar las labores.

4.- El clima afecta directamente al grado de compromiso e

identificación de los miembros de la organización con esta. Una organización

con un buen clima tiene alta probabilidad de conseguir un nivel significativo

de identificación de miembros: en tanto que una organización cuyo clima

este deteriorado no podrá esperar un alto grado de identificación.

Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen

la camiseta puesta o no la sienten” normalmente tienen un clima

organizacional degradado.

5.- El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y

actitudes de los miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos

comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver

como el clima de su organización es grato y –sin darse cuenta – contribuir

con su propio comportamiento a que sea agradable, en el caso contrario, a

menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen

amargas criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus

actitudes negativas están contribuyendo a mantener un clima de

insatisfacción y descontento.



15

6.- El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como

estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y

despidos, promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez,

pueden verse afectadas por el clima.

Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con

exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un

clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o irresponsables

por parte de los subordinados, lo que conduce a un círculo vicioso: refuerzo,

ante estas actitudes del grupo, del estilo crítico, autoritario y desconfiado

desde la dirección… Como vemos, el clima y el estilo de dirección se

alimentan mutuamente.

7.- La percepción de bienestar y de satisfacción laboral (surgida de la

interacción entre los miembros) es una de las variables más importantes en

la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación, la

motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.

El absentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal

clima laboral. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser

compleja, puesto que implica realizar modificaciones en los diversos sistemas

(áreas de trabajo, procesos, métodos de dirección) que configuran el clima

organizacional. Es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional

es siempre posible pero se requieren cambios en profundidad para que el

cambio se consolide y sea duradero; es decir, para conseguir que el clima de

la organización se estabilice en una nueva configuración.



16

8.- El clima está formado por las interacciones entre los individuos en

el seno de los grupos formales e informales dentro de la organización. La

diversidad de situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino

de climas en plural, diversos y coexistentes en una organización.

9.- En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor

humano: clima laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa,

comunicación interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece

conveniente diferenciar para acotar mejor la proyección e importancia del

clima laboral.

Gan (2007), dice: es interesante aproximarnos a la relación y

diferencias que hay entre clima laboral y cultural organizacional o de

empresa.

Gan (2007) mencionó la siguientedefinición de la cultura de la

organización: “conjunto de normas, valores y formas de pensar que

caracterizan la actividad de la empresa en el día a día; enfoque y forma de

abordar incidencias e imprevistos, así como la solución de problemas y de

conflictos”, determina el clima laboral que se vive dentro dela organización.



17

Sociograma.

Romero (2010), menciona que según Armando Rodríguez Pérez, el

Sociograma es una técnica para determinar las preferencias de los individuos

respecto a diversos estímulos (personas) que forman parte de su medio. El

Sociograma ofrece de alguna manera la radiografía socioafectiva del grupo,

que deberá interpretarse después, pues son usadas para intervenir tratando

de dar una solución al problema real del grupo. El diseño del test requiere

varias decisiones por parte del investigador, estas son:

- Qué criterios emplear como estímulo organizado de la representación

grupal.

- Cuantas preguntas hacer con ese criterio.

- Cuantas respuestas permitir a cada pregunta.

Dado que este test funciona como un estímulo que motiva una respuesta

descriptiva respecto al entorno grupal, es fundamental tomar una decisión

sobre el criterio más relevante con vistas al diagnóstico del grupo.

El investigador debe ser consciente de que la pregunta-estimulo es un

modo de discriminar la realidad, pero también de organizar y ordenar con

vistas a satisfacer las necesidades del perceptor. El proceso es similar al que

tiene lugar cuando pedimos a una persona que categoricé algún aspecto de

la realidad o que escoja elementos con vistas a un fin.

La primera medida del investigador debe ser estudiar las características

del grupo, su entorno y las necesidades y motivos más prevalentes. En

síntesis, la elaboración de un sociograma requiere una decisión respecto a

qué tipo de objetivo se considera prioritario.



18

Análisis Sociométrico.

Según Mckernan (1999), la sociometría consta de varias técnicas para

medir la distancia emocional y para determinar la posición del alumno dentro

de la estructura social del entorno de la clase. El enfoque sociométrico se

conduce examinando y analizando las elecciones y rechazos que cada

miembro hace con respecto a los otros miembros en un grupo social. Así, la

sociometría tiene un valor incalculable para medir y aclarar las complejidades

de la conducta en el aula y la dinámica del grupo; de esta manera, es una

herramienta ideal para la investigación-acción del aula. Muchos profesores

están atormentados por problemas prácticos como la mala conducta de los

alumnos, la indisciplina, el ruido, etc. La sociometría puede proporcionar

datos que ayuden a analizar estos problemas y las relaciones de grupo en el

aula.

La técnica sociométrica la desarrollo primero J. L. Moreno en 1934, con

su trabajo fundamental titulado WhoShallSurvive? El enfoque ha sido

perfeccionado y descrito por otros investigadores (Kerlinger, 1986;

Thorndike y Hagen, 1969; Hopkins, 1985) y están en tradición científica de

investigación del aula.

La sociometría hace referencia a diversos métodos de recoger y

analizar datos sobre los patrones de elección, comunicación e interacción de

las personas en los grupos. Se define como el estudio y la medición de la

elección social. Trata de investigar las atracciones y los rechazos de los

miembros de un grupo. Uno de sus resultados es que destacará a los

alumnos aislados socialmente y, así, identificara a los que están en situación

de riesgo. Como trata de descubrir disposiciones tanto agradables como

desagradables, los profesores que investigan la acción pueden utilizarla

eficazmente en entornos de currículum. Por ejemplo, la preferencia de los



19

alumnos por determinadas actividades curriculares de aula, el modo de

agrupamiento, etc.

El procedimiento sociométrico.

Las respuestas obtenidas en un estudio sociométrico tienen dirección;

tiene valor positivo, son neutrales o tienen valor negativo. El efecto principal

es que constituye una actividad que implica al yo por derecho propio. Quizá

el beneficio principal de obtenga a través de la evaluación de la aceptación

social de unos alumnos por otros y la representación de las relaciones

sociales dentro del entorno.

Es importante que los alumnos se conozcan entre si y hayan pasado

algún tiempo juntos como grupo. El profesor debe también anotar el nombre

de cualquier alumno del grupo que esté ausente en el momento de

completar el instrumento. Si el profesor no presenta esto como una prueba,

sino como una investigación confidencial que llevara a una mejora de la vida

en el aula, los alumnos pueden apreciar mejor la relación entre la

investigación y la acción.

Análisis de los datos sociométricos.

Se dispone de tres tipos diferentes de análisis: los índices

sociométricos, los sociogramas y las matrices sociométricas. Después de

escoger los instrumentos del cuestionario, el paso siguiente es dar una

interpretación de los resultados. Aunque las respuestas proporcionan datos

valiosos para las elecciones sociales en el aula, no se conocerá todo el valor

de la investigación sociométrica hasta que se dibuje el Sociograma y se

construya una matriz.



20

Rotación de Personal.

Hernández (2011), dice que el término de rotación de personal, se usa para

definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en

otras palabras, es el intercambio de personas que ingresan y salen de la

organización.

Rotación interna.

Se define como el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir

de la empresa. Como puede ser: por transferencia, ascensos, promociones y

descensos.

Rotación externa.

Se refiere a la entrada y salida de personal de la organización, esta se puede

dar en casos como son: la muerte del trabajador, despido, mala selección e

inestabilidad familiar, entre otras.

Desventajas de la rotación de personal.

- El alto costo que representa. Se incurre en costos de desvinculación,

tiempos perdidos en producción, costos del proceso de selección,

contratación, capacitación y costo de aprendizaje del nuevo elemento.

- Falta de integración y coordinación del grupo de trabajo, o del área en

la que se produce la vacante.

- La imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto índice de

rotación.

- Posibilidad de divulgación de sistemas, formulas, etc.



21

La rotación de personal no es una causa sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior o exterior de la organización, que condicionan la

moral y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable

dependiente de los fenómenos internos o externos de la organización.

Fenómenos internos que podemos mencionar:

- Política salarial.

- Política de beneficios.

- Supervisión.

- Ofertas por otras organizaciones.

- Relaciones humanas.

- Ambiente de trabajo.

- Clima organizacional.

- Reclutamiento y selección.

- Programas de capacitación y entrenamiento.

- Disciplina.

- Evaluación del desempeño.

- Flexibilidad de las políticas.

La entrevista de salida o retiro constituye uno de los principales medios

de controlar y medir los resultados de la política de personal desarrollada por

la organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y

determinar las causas de la rotación de personal. Algunas empresas solo

aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa

propia.



22

4. Procedimiento.

A continuación se describe el procedimiento que se llevó a cabo para la

recolección de datos, obtención de resultados y elaboración de propuestas.

Primero para poder indagar sobre el tema de rotación de personal y

ambiente laboral de la empresa FAMSA S.A.B. de C.V. se realizó lo siguiente.

Se elaboraron 3 instrumentos para la recolección de datos entre

trabajadores actuales de la organización y ex – empleados de la

misma. (Los instrumentos utilizadospara la recolección de datos se

encuentran en el apartado de anexo I).

Una vez que los formatos para recolección de datos fueron

finalizados,se procedió a investigar datos generales sobre ex

empleados de Grupo Famsa (se tomaron expedientes de personas que

salieron a partir de enero del 2008 hasta agosto de 2012), con el

objeto de poder contactarlos y aplicarles un cuestionario,a travésdel

cual se obtuvieron las causas de separación empresa – trabajador.

De un total de 206 personas que salieron de la empresa en el lapso de

Enero 2008 – Agosto 2012, se determinó el tamaño de la muestra mediante

la siguiente fórmula:

S2Npq

n= -----------------------

e2 (N-1)+S2pq



23

Simbología:

n = Tamaño de muestra.

S = Nivel de confianza.

N = Universo o población

P y q = Probabilidad a favor o en contra.

e = Error.

Datos:

n = ¿?

S = 95%

N = 206

P y q = 50%

e = 5%

Sustitución:

(1.96)2(206)(.50)(.50)

n= -------------------------------------- = 134.3216783 ≈ 134

(.05)2 (206-1)+1.962(.50)(.50)

Por lo cual de una población de 206 ex trabajadores de Grupo Famsa,

se obtuvo una muestra de 134 personas, a quienes se les aplico un

cuestionario referente a su motivo de salida, con el objeto de identificar cual

es la causa primordial por la que salieron de la empresa.



24

Posteriormente para determinar a cuántas personas de cada uno de los

años se les aplicaría el cuestionario se realizaron operaciones, las cuales se

encuentran representadas y distribuidas en la tabla 1.

n= 134

N= 206

Tabla 1 Distribución del tamaño de muestra por años.

AÑO Nº DE

PERSONAS QUE SALIERON

OPERACIÓN Nº DE

PERSONAS A CONTACTAR

2008 41 41/206*134 27

2009 26 26/206*134 17 2010 23 23/206*134 15

2011 69 69/206*134 45 2012 47 47/206*134 30

TOTAL 206 134

Fuente:Investigación propia.

Lo cual nos indicó el número de personas por año, a las que se les aplico

el cuestionario (del 2008 a 27 personas, 2009 a 17, 2010 a 15, 2011 a 45 y

del 2012 a 30 personas ex trabajadores de la empresa).

Referente al ambiente laboral, se aplicó un segundo cuestionario a 59

trabajadores actuales de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. Lo cual se

determinó mediante la fórmula anteriormente expresada. Famsa

cuenta con una plantilla de 70 personas en total, considerando Famsa

CentroColima, Famsa Soriana y al equipo de Vendedores Empresariales

de Manzanillo, Colima. (el dato fue proporcionado por el Departamento

de Recursos Humanos de la misma organización).



25

El ya mencionado cuestionario referente al clima laboral está dividido en

10 bloques, los cuales se numeran enseguida y posteriormente en el análisis

de cada uno de ellos se describirá la finalidad de cada uno de ellos.

1.- Objetivos.

2.- Roles.

3.- Oportunidad de realización.

4.- Colaboración.

5.- Liderazgo.

6.- Innovación y cambio.

7.- Entorno físico.

8.- Motivación.

9.- Comunicación.

10.- Estrés y presiones.

Determinante del tamaño de muestra.

S2Npq

n= -----------------------

e2(N-1)+S2pq



26

Datos:

n = ¿?

S2 = 95%

N = 70

P y q = 50%

e = 5%

Sustitución:

(1.96)2(70)(.50)(.50)

n= -------------------------------------- = 59.3 ≈ 59

(.05)2 (70-1)+1.962(.50)(.50)

Lo anterior nos indicó la cantidad de 59, lo cual nos indica que a ese

total de personal se le aplico el cuestionario de ambiente laboral.

El ultimo instrumento de recolección de datos se aplicó solo al Áreade

Ventas Piso, cuestionario mediante el cual se realizaron matices

sociométricas y sociogramaslos cuales nos indica la aceptación y

rechazo de personal para trabajo en equipo y jefe de área; tanto en la

323 (FAMSA Soriana)como en la 628 (FAMSA Centro, Colima) se

cuenta con Áreade Ventas Piso, lo cual nosindica que el cuestionario se

aplicó a los vendedores de ambas tiendas.

En la tienda 323 cuenta con 9 personas en el Área de Ventas Piso y en

la 628 con 6 colaboradores.



27

Después de haber recolectado todos los datos necesarios mediante los

instrumentos elaborados, se procedió al análisis de los mismos con sus

respectivas conclusiones y recomendaciones, para con ello elaborar el

plan de acción necesario para reducir el índice de rotación de personal

y mejorar el ambiente laboral de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.



28

4.1 Resultados obtenidos.

Ambiente laboral.

A continuación se presentaran los análisis de los 10 bloques que

contiene el cuestionario de ambiente laboral, el cual recordemos que fue

aplicado a 59 trabajadores actuales de la empresa.

El primer análisis comprende el bloque denominado objetivos, con el

cual se pretendió conocer si los trabajadores de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.

tienen conocimientos sobre los mismos y si continuamente trabajan para

cumplirlos, es decir, saber si los colaboradores junto con su jefe inmediato

persiguen los objetivos establecidos.

En la tabla 2 y grafico 1 se encuentra el análisis del bloque 1 ya

mencionado, después de cada uno de los gráficos se encontrara una pequeña

conclusión respecto a cada uno de los bloques.



29

Tabla 2 Objetivos.

OBJETIVOS 20 40 60 80 100 % PROM. %

1.- Los objetivos

específicos de mi

trabajo están

claramente definidos:

1

1

0

28

29

88

2.- Recibo

retroalimentación de

mis jefes acerca de

mis objetivos

3

3

11

23

19

78

3.- Los objetivos de

mi puesto son

alcanzables

2

5

7

21

24

80

4.- A los objetivos se

les da seguimiento

para su cumplimiento

4

1

7

20

27

82

5.- Nuestros

objetivos son

adecuadamente

flexibles, se

modifican sobre la

marcha

2

6

13

25

13

74

80

Fuente: Investigación propia.



30

Grafico 1 Objetivos.


Como se mencionó anteriormente en el primer apartado que es el de

objetivos, se trata de identificar que tan familiarizados están los trabajadores

de FAMSA con los objetivos de la misma, así mismo conocer si los

colaboradores los consideran alcanzables y modificables; en la Tabla 2 y

Grafico 1 se refleja con un 74% la flexibilidad que los objetivos de FAMSA

tienen, dando a entender que están totalmente estructurados por la

organización y por tanto el 26% restante de los trabajadores consideran que

los objetivos de la organización no son flexibles. De acuerdo a lo observado

se comprueba lo obtenido, ya que los objetivos no los establece la plaza, sino

corporativo (se encuentra ubicado en Monterrey, Nuevo León) y cambian de

acuerdo a los proyectos que realiza la organización. Es decir, la modificación

de los objetivos en cuanto a tiempo es impredecible.



31

Con el presente apartado titulado roles, se pretende identificar si los

colaboradores de FAMSA tienen claramente definidas sus actividades

laborales. Con la tabla 3 y grafico2 se puede apreciar el análisis de acuerdo

a los resultados arrojados.

Tabla 3 Roles.

ROLES 20 40 60 80 100 % PROM.

%

6.- Mis

responsabilidades

son claras

1

1

3

20

34

89

7.- El conocimiento

de las actividades

que tiene que hacer

la gente en mi área

de trabajo es claro

2

1

1

27

28

86

8.- En asuntos de

trabajo mis

relaciones con

personas de otras

áreas están

claramente definidas

1

1

6

33

18

82

9.- En mi equipo de

trabajo no hay

duplicidad de

funciones

5

2

12

21

19

76

83




32

Grafico 2 Roles.


El apartado de roles trata de las funciones que realizan los

trabajadores para cumplir con su trabajo dentro de la organización, en tal

bloque de acuerdo a las respuestas de los colaboradores, se observó que el

76% de los encuestados dice que no existe duplicidad de funciones y el 24%

restante dice lo contrario; entendiendo que el 24% puedo haber dado esta

negativa debido a que este mal informado o haya mal interpretado la

pregunta, ya que con la observación que se pudo tener dentro de cada una

de las áreas de la empresa se apreció que no existe duplicidad de funciones,

hay equipos de trabajo como el de Gran Crédito, Cambaleo y Ventas

empresariales, donde cada uno de los integrantes se dedican a lo mismo, y

es por esto que las personas pudieron haber mal interpretado la afirmación.



33

Oportunidad de realización, este apartado tiene como finalidad

detectarque tan bien se sienten los colaboradores dentro de su área.

Tabla 4 Oportunidad de realización.

OPORTUNIDAD DE

REALIZACION 20 40 60 80 100 % PROM.

%

10.- Mi realización

personal se da con el

éxito de mi área de

trabajo por lo que la

integración con el

logro de los objetivos

es muy alta

2

4

11

26

16

77

11.- En mi área de

trabajo se nos da

mejor trato que en

otras áreas

8

5

21

17

8

64

12.- En mi área de

trabajo me dan la

oportunidad de

desarrollarme

continuamente

3

4

15

23

14

74

13.- Mi jefe toma en

cuenta las propuestas

de trabajo que le hago

6

6

13

17

17

71

14.- Las

responsabilidades que

tengo están de

acuerdo al nivel que

desempeño

2

1

8

31

17

80

73




34

Grafico 3 Oportunidad de realización.


En el apartado de oportunidad de realización un 64% nos indica que en

su área de trabajo les dan mejor trato que en otras áreas, lo cual nos dice

que el 36% de los cuestionados no sienten recibir un trato mejor al de otras

áreas.De acuerdo a lo apreciado si son aceptables tales resultados, de alguna

u otra forma el trabajador no se encuentra satisfecho, porque no siempre

puede opinar y una de las causas notablemente apreciadas es la falta de

liderazgo que tienen los encargados de cada área, son contados las personas

que tienen tal capacidad para liderar y dar la oportunidad de realización a su

gente. El no escuchar y tomar encuentra las ideas de los trabajadores podría

ser una desmotivación para ellos, porque el jefe no le brinda confianza

necesaria para expresarse y le está negando la oportunidad de crecimiento

dentro de la institución así como el bienestar dentro del área de trabajo.



35

Con el presente bloque denominado Colaboración se busca conocer que

tan integrados se encuentran los trabajadores dentro de la empresa, para lo

cual en la tabla 5 y grafico 4 se muestra un análisis de acuerdo a los

resultados obtenidos.

Tabla 5Colaboración.

COLABORACIÓN 20 40 60 80 100 % PROM. %

15.- En mi equipo (los

que le reportamos al

mismo jefe) se

manejan

adecuadamente los

problemas que se

presentan

3

5

13

28

10

73

16.- La gente de mi

equipo se estimula

mutuamente al

trabajar juntos

1

6

15

23

14

75

17.- Si tengo

problemas en mi

trabajo, puedo contar

con mis compañeros

0

4

14

20

21

80

18.- Siempre que

requiero ayuda de

otras áreas la

obtengo

1

5

9

30

14

77

19.- En mi área de

trabajo se comparten

los conocimientos y

experiencias para el

desarrollo del

personal

1

3

9

30

16

79

77




36

Grafico 4Colaboración.


En el apartado de Colaboración se detectó que el 27% del personal no

está conforme con la solución de problemas que se presentan, dando a

entender que estos no se resuelven adecuadamente, por lo cual el trabajador

se podría sentir desapercibido y/o sin apoyo por parte de su jefe. De acuerdo

a lo observado los colaboradores si pueden contar con sus compañero en

caso de que tengan algún problema, y desde luego también pueden contar

con su jefe, lo que llevo a estos resultados negativos fue que a falta de

liderazgo por parte del jefe, los trabajadores no tienen la confianza de

negociar y/o aclarar la situación por lo que optaron por decir que no se

resuelven adecuadamente los problemas que se presentan.



37

El presente apartado titulado Liderazgo es uno de los bloque de mayor

importancia, ya que mediante este se apreciara si los trabajadores de grupo

FAMSA cuenta con líderes, a quienes siguen por dar el buen ejemplo. En la

tabla 6 y grafico 5 se muestra un análisis del mismo, y posteriormente una

descripción.

Tabla 6 Liderazgo.

LIDERAZGO 20 40 60 80 100 % PROM. %

20.- Mi jefe es buen

líder

5 3 11 20 20 76

21.- Mi jefe toma en

cuenta mis

comentarios y

sugerencias

4 6 10 22 17 74

22.- Cuando logro un

buen resultado o

hago algo

sobresaliente en mi

trabajo, mi jefe

reconoce mi

aportación

6 3 12 18 20 75

23.- Mis directivos

cumplen las reglas

que deben cumplir los

subordinados

4 2 18 25 10

72

24.- El estilo de

dirección de mi jefe

influye positivamente

6 2 12 22 17 74 74


.



38

Grafico 5 Liderazgo.


Dentro del apartado de liderazgo, se obtuvo que los directivos no

cumplen con las reglas que tienen los subordinados, lo cual se encuentra

representado por un 28%. Dando a entender que los directivos de la

organización no dan el ejemplo ideal al colaborador para que este pueda

respetar y cumplir el reglamento de la institución.Una vez más estos

resultados se confirman, ya que de acuerdo a lo observado se detectó que el

Gerente Operativo quien estaba a cargo de toda la operación dentro de las

dos sucursales no daba un buen ejemplo a sus subordinados y al momento

de negociar algún horario o cambio de actividad con los colaboradores no

cumplía con lo acordado dando siempre excusas dando siempre prioridad al

área comercial , lo cual llevo a que el empleado se despreocupara por

cumplir con las políticas y reglamentos; desmotivándose así mismo en su

área laboral e incluso en su productividad.



39

El presente apartado tiene como finalidad detectar si la empresa da

oportunidad a los colaboradores de que realicen cosas nuevas para cumplir

con las actividades de su trabajo.

Tabla 7 Innovación y cambio.

INNOVACION Y

CAMBIO 20 40 60 80 100 % PROM.

%

25.- Revisamos (en

mi equipo) nuestro

trabajo buscando

ideas nuevas que

incrementen

nuestra efectividad

5

3

14

26

11

72

26.- Tengo

oportunidad de

hacer cosas

distintas o nuevas

en mi trabajo

5

5

18

19

12

69

71




40

Grafico 6 Innovación y cambio.


Innovación y cambio es un apartado más del cuestionario de ambiente

laboral, con el cual se busca conocer si las actividades de los trabajadores

son rutinarias y/o si se pueden hacer cosas distintas o nuevas para mejorar y

si las mismas son supervisadas. El 72% de los trabajadores índico que sus

trabajos si son revisados y aunque según los resultados al 69% se les

permite hacer cosas distintas el 31% dice no poder hacer cosas nuevas. Lo

cual se puede apreciar que existe políticas y reglamentos establecidos sin

embargo depende mucho del jefe o líder del área ya que no se les limita a

tener iniciativas dentro de sus departamentos siempre y cuando se respeten

los lineamientos de la empresa por lo que se sugiere un diagnóstico para ver

el tipo de líderes que se tiene en la empresa y posteriormente cursos

motivacionales para despertar la iniciativa de los colaboradores permitiendo

así la innovación y cambio a los colaboradores de grupo famsa.



41

Con el séptimo apartado denominado Entorno Físico, se pretende

conocer si los trabajadores de FAMSA se sienten seguros y cómodos en su

área de trabajo.

Tabla 8 Entorno Físico.

ENTORNO FISICO 20 40 60 80 100 % PROM. %

27.- Mi área de

trabajo me resulta

cómoda

1

2

7

27

22

83

28.- Cuento con el

material y equipo

necesario para

realizar mi trabajo

1

0

10

22

26

84

29.- La clasificación,

organización y

limpieza en mi área

es buena

1

1

11

29

17

80

30.- En mi área de

trabajo contamos

con las medidas de

seguridad necesarias

en caso de siniestros

(señalizaciones,

extintores, entre

otros).

6

6

9

19

19

73

80


.



42

Grafico 7 Entorno Físico.


Dentro del apartado de entorno físico se trataba de detectar si el

espacio de trabajo de los colaboradores es el adecuado; por lo que se

encontró que un 83% dice contar con las medidas de seguridad necesarias,

entendiendo que el 27% dicen lo contrario. Lo cual por ser un porcentaje no

mayor el 50% nos conlleva a pensar que el 100% de los trabajadores no

están informados sobre las medias de seguridad que hay dentro de la

organización, confirmando de igual forma que si falta la señalización para en

caso de siniestros como punto de reunión en caso de evacuación.



43

Siendo la motivación un determinante de estado de ánimo de toda

persona, se agregó un apartado del mismo dentro del cuestionario de

ambiente laboral, con el objeto de conocer si los trabajadores son

incentivados como debe ser y si le brindan oportunidad de desarrollo. Dentro

de la tabla 9 y grafico 8 se aprecia un análisis del mismo apartado.

Tabla 9 Motivación.

MOTIVACION 20 40 60 80 100 % PROM. %

31.- Mi trabajo actual

me ayuda a lograr mis

objetivos personales

1

6

16

22

14

74

32.- Las

oportunidades de

ascenso que tengo en

la Institución son

satisfactorias

4

7

21

18

9

67

33.- Trabajar para

esta Institución me

hace sentir orgulloso

1

4

14

24

16

77

34.- En esta

Institución se me

trata con dignidad y

respeto

2

1

6

28

22

83

35.- En esta

Institución se premia

a aquellos que hacen

el trabajo bien

6

5

13

21

14

71

74




44

Grafico 8 Motivación.


La motivación dentro de la organización en general solo logra alcanzar

el 74%, reflejándose con un menor porcentaje las oportunidades de

crecimiento de personal, alcanzando solo el 67%. Durante el periodo de

investigación del proyecto se apreció que efectivamente si dan oportunidades

de crecimiento dentro de la empresa, lo cual lleva a deducir de acuerdo a lo

palpado que los trabajadores están en un momento de conformismo, es

decir, muchos trabajadores no se esfuerzan y por tanto no pueden ascender,

justificando así el 67% obtenido.



45

Con el presente apartado denominado Comunicación, se buscó detectar

si Grupo FAMSA proporciona la información necesaria para que el

colaborador realice su trabajo satisfactoriamente.Para lo cual se muestra un

análisis mediante la tabla 10 y grafico 11.

NOTA: la descripción del presente análisis se encuentra después del grafico

10.

Tabla 10 Comunicación.

COMUNICACIÓN 20 40 60 80 100 % PROM. %

36.- Cuento con

suficiente

información para

tomar mis

decisiones y realizar

mi trabajo

2

0

8

31

18

81

37.- Estoy

oportunamente

informado de lo que

sucede en mi área

1

2

9

28

19

81

38.- En mi área

existe buena

comunicación entre

el jefe y el personal

3

3

8

23

22

80

39.- Me siento

satisfecho con la

libre expresión de

mis ideas

3

1

11

29

15

78

40.- Siento

confianza con los

compañeros de mi

área

1

1

11

29

17

80

80




46

Grafico 9 Comunicación.


Como se aprecia en el presente apartado de Comunicación, el 22% de

los trabajadores no se encuentran satisfechos con la libre expresión de sus

ideas, lo cual resulta ser algo incómodo para ellos mismos, ya que no tiene la

suficiente confianza de expresarse. Este punto es una base fundamental para

que lo equipos de trabajo laboren satisfactoriamente alcanzando los

objetivos de la institución y desde luego se pueda propiciar una

comunicación mutua entre compañeros y jefes. De acuerdo a lo observado se

detectó que efectivamente entre los equipos de trabajo a pesar de que si se

les proporciona la información necesaria no sienten confianza para

expresarse, ya que como se ha venido mencionando por parte de los jefes

hace falta el liderato, lo cual propicia un espacio de trabajo en el que los

empleados no puedan expresarse.



47

Las cargas de trabajo suele resultar pesadas para los trabajadores, es

por ello que se optó por indagar sobre el tema y se agregó un apartado

titulado Estrés y presiones. A continuación se presenta la tabla 11 y grafico

10, en los cuales se aprecia un análisis de los resultados obtenidos sobre el

tema.

Tabla 11 Estrés y presiones.

ESTRÉS Y

PRESIONES 20 40 60 80 100 % PROM.

%

41.- El exceso de

trabajo, no me ha

hecho sentirme

tenso ni cansado

6

7

19

16

11

66

42.- Las horas que

dedico a mi trabajo

fuera del horario

normal son

aceptables

5

4

11

27

12

73

43.- El exceso de

trabajo no me ha

ocasionado

problemas de salud

3

6

15

22

13

72

44.- No he

descuidado la

atención de mi

familia por exceso

de trabajo

5

8

17

16

13

68

70




48

Grafico 10 Estrés y presiones.


El 66% de los trabajadores dicen que el exceso de trabajo no lo ha

hecho sentirse tenso ni cansado, mientras que notablemente se deduce que

el 34% dice lo contrario. Efectivamente este apartado al igual que los

anteriores se puede comprobar las respuestas de los trabajadores, sí, hay

días en que los trabajadores no alcanzan a cubrir una meta por lo que se les

pide que trabajen más del tiempo establecido, es por ello que algunos

trabajadores se encuentran fatigados y estresados, la carga de trabajo lo

hace vivir en rutina.



49

Después de analizar cada uno de los apartados que conforman el

cuestionario de Ambiente Laboral, se elaboró la siguiente tabla en la que se

reflejan los 10 aspectos que obtuvieron menor calificación, así mismo se

encuentran las calificaciones obtenidas en cada uno de ellos y una alternativa

para mejorar el mismo. Ver tabla 12.

Tabla 12 Aspectos con menor calificación.

Calificación Alternativa

OBJETIVOS:

Nuestros objetivos son

adecuadamente flexibles,

se modifican sobre la

marcha

74 Negociar horarios, días de

descanso y vacaciones de

acuerdo a temporadas. Esto

porque en temporadas altas la

empresa necesita de toda la

disponibilidad del trabajador.

ROLES:

En mi equipo de trabajo

no hay duplicidad de

funciones

76 Mantener informados a los

trabajadores de la organización

sobre las funciones de cada

área, las cuales tiene

responsabilidades diferentes; si

los colaboradores tienen

conocimiento de las funciones

que se realizan en cada una de

las áreas, se reducirá la

creencia que tiene el 24% de

los trabajadores referente a que

existe duplicidad de funciones.



50

OPORTUNIDAD DE

REALIZACION:

En mi área de trabajo se

nos da mejor trato que en

otras áreas.

64 Impartir estrategias de liderato

a los encargados de área,

logrando que estos propicien un

ambiente laboral de confianza

en el cual los trabajadores se

sientan trabajando

cómodamente y con el trato

que se merecen.

COLABORACION:

En mi equipo (los que le

reportamos al mismo

jefe) se manejan

adecuadamente los

problemas que se

presentan.

73 Impartir estrategias de liderato

a los encargados de cada área,

logrando de esta forma que los

colaboradores se sientan en

confianza para negociar con su

jefe los problemas que llegan a

surgir.

LIDERAZGO:

Mis directivos cumplen

las reglas que deben

cumplir los subordinados

72 Supervisar que tanto jefes de

área como subordinados

cumplan con las reglas y

políticas de la institución, para

de esta forma los trabajadores

sigan el buen ejemplo de sus

superiores. Ya que un buen

líder tiene seguidores.



51

INNOVACION Y CAMBIO:

Tengo oportunidad de

hacer cosas distintas o

nuevas en mi trabajo.

69 Diagnosticar a los encargados

de área, con el fin de identificar

qué tipo de líderes se tiene en

la empresa y posteriormente

cursos motivacionales para

despertar la iniciativa de los

colaboradores permitiendo así

la innovación y cambio a los

colaboradores de grupo FAMSA.

ENTORNO FISICO:

En mi área de trabajo

contamos con las

medidas de seguridad

necesarias en caso de

siniestros

(señalizaciones,

extintores, entre otros).

73 Informar a todo el personal

sobre las medidas,

herramientas y señalización de

seguridad que existe dentro de

la empresa, logrando así que el

trabajador se sienta seguro

dentro de su área de trabajo.

MOTIVACION:

Las oportunidades de

ascenso que tengo en la

Institución son

satisfactorias.

67 Hacer dinámicas motivacionales

antes de abrir tienda, logrando

con esto que el trabajador se

sienta motivado en su trabajo

saliendo de su zona de confort.



52

COMUNICACIÓN:

Me siento satisfecho con

la libre expresión de mis

ideas.

78 Impartir cursos motivacionales

con los cuales se podrá

propiciar un espacio de trabajo

en el que los colaboradores se

sentirán en confianza para

expresarse.

ESTRÉS Y PRESIONES:

El exceso de trabajo, no

me ha hecho sentirme

tenso ni cansado

66 Respetar el horario de trabajo

de los colaboradores y no

responsabilizar a personal por

actividades que no competen a

su puesto, evitando de tal

forma la carga de trabajo y por

tanto también el estrés y

presiones.


El anterior concentrado tiene como finalidad palpar de forma general

los 10 aspectos en los que FAMSA salió bajo de acuerdo a las respuestas que

dieron los trabajadores al cuestionario de ambiente laboral. Estos son 10

aspectos por los que debe ocuparse y preocuparse la organización con la

finalidad de mantener a sus colaboradores activos.

De acuerdo a lo observado de estos 10 aspectos mencionados, el

fuerte para la empresa seria el mejorar el aspecto de motivación,

considerando que es esto es lo que falta a los colaboradores para que salgan

día a día persiguiendo las ventas, ya que estas son el fuerte de la



53

organización. Siendo también el área operativa en la que hay mayor

movimiento de personal.

Posteriormente se realizó una tabla en la que se muestra de forma

general los porcentajes totales obtenidos en cada uno de los bloques

evaluados. En la cual se podrá observar cual bloque es el que menor

porcentaje obtuvo, para con ello realizar las propuestas adecuadas.

Tabla 13 Porcentaje general por bloques.

BLOQUE PORCENTAJE (%)

Objetivos 80

Roles 83

Oportunidad de

realización

73

Colaboración 77

Liderazgo 74

Innovación y cambio 71

Entorno físico 80

Motivación 74

Comunicación 80

Estrés y presiones 70




54

Con la tabla 13, se aprecia claramente que el apartado de estrés y

presiones es el que obtuvo un porcentaje menor. Lo cual debe ser de

importancia para la empresa, ya que de acuerdo a tales resultados y lo

observado durante la elaboración y recolección de datos, los trabajadores se

encuentran realmente estresados y presionados por su trabajo, debido a que

para el cumplimiento del mismo deben hacer horas extras, las cuales no se

les paga, además de no respetar el horario de trabajo del colaborador,

induciendo al trabajador al estrés y presión, y posteriormente debido a esta

carga laboral sin incentivos renuncian, propiciando el índice de rotación de

FAMSA, los trabajadores se desmotivan, lo cual conlleva a una falta de

liderato por parte de los jefes, y a la vez esto propicia que el trabajador no

se sienta en confianza para su libre expresión laboralmente, ocasionando

esto un NO a la oportunidad de realización dentro de la empresa. A

continuación se encuentra un gráfico con el cual se representan los

resultados obtenidos. Ver gráfico 11.

Grafico 11. Variables.




55

Sociograma.

Para la realización de los siguientes sociogramas, solo se obtuvo

información de los trabajadores de ventas piso, tanto de la sucursal 328

(sucursal Famsa ubicada en Villa de Álvarez, Colima, a un costado de

Soriana) como de la 623 (sucursal Famsa ubicada en Colima, en la zona

Centro). Con los presentes análisis se detectó quienes son los vendedores

aceptados y rechazados por sus compañeros, ya sea para trabajar en equipo

o para sugerirlo como jefe.

En la sucursal 328 se cuenta con 9 vendedores de piso y en la 623 con

6.

Tabla 14 Lista de trabajadores de la sucursal 328 con clave y

simbología.

Nombre. Clave. Simbología.

Bertha A

Erik B

Fernando C

Francisco D

Gabriel E

María del Toro F

Melanny G

Daniel Nacif H

Rosario I




56

Preguntas que se hicieron a los colaboradores de la

sucursal 328 y 623.

1.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién elegiría?

2.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién no

elegiría?

3.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién sugeriría?

4.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién no sugeriría?

A continuación se muestra el significado de los colores de flechas y los

números que se utilizaran en las tablas y diagramas siguientes.

Aceptación.

Rechazo.

1 Aceptación.

2 Rechazo.



57

A continuación se presenta la primer tabla elaborada referente a

aceptaciones y rechazosentre vendedores de piso de la sucursal 328para

trabajar en equipo, posteriormente se encontrara un diagrama sobre la

misma. (La sucursal 328 se encuentra ubicada en Villa de Álvarez, Colima a

un costado de Soriana). Después del diagrama se encuentra una pequeña

conclusión de acuerdo a los resultados arrojados.

NOTA:1 y color azul es aceptación, 2 y color rojo es rechazo.

Tabla 15 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quien no?

A B C D E F G H I

A 1 2

B 1 2

C 2 1

D 2 1

E 2 1

F 2 1

G 1 2

H 2 1

I 1 2




58

Diagrama 1 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quién no?



59

Tabla 16 Persona aceptada y persona rechazada.

Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo

A Bertha 2 3

C Fernando 2 D Francisco 5


Con la tabla 15 y el diagrama 12 se aprecia a las personas que son

aceptadas y rechazadas para trabajar en equipo. A (Bertha) es una de las

vendedoras que de acuerdo a la puntuación a pesar de tener tres rechazos,

es aceptada para trabajar en equipo, mientras que C (Fernando) se

encuentra en empate con A con una aceptación equivalente a 2 puntos, C no

cuenta con ningún rechazo, por lo que se podría entender que es más

aceptado C que A, y por ultimo D (Francisco) es la persona con la que a la

mayoría de los vendedores nos les gustaría trabajar en equipo, de igual

forma a través de los análisis de la tabla 15 y diagrama 1 se aprecia que hay

dostrabajadores invisibles, es decir que no tiene aceptación ni rechazo por

parte de los vendedores, ellos son F (María del Toro) e I (Rosario). De

acuerdo a lo observado durante la elaboración del proyecto confirmo tales

resultados, ya que D es una persona mayor que le cuesta trabajo aprender

ciertas cosas, y sus compañeros de trabajo se desesperan por lo mismo, por

tanto es recomendable que FAMSA propicia estrategias de motivación y

manejo de estrés, con la finalidad de que los compañeros de trabajo de D

sean máscomprensivos y pacientes con él, además de que lo mismo

permitirá a D que se sienta en confianza permitiéndose agilizar y/o tener

habilidad para el desarrollo de sus actividades laborales, las dinámicas

también es una buena opción para activar a los colaboradores de Grupo

FAMSA lo cual contribuiría a que los colaboradores invisibles se integren al

equipo de vendedores y posteriormente sean considerados por sus

compañeros.



60

Bertha es una persona Tranquila y sobretodo con gran antigüedad

dentro de la empresa, es por ello que las vendedoras les agradaría trabajar

en equipo con ella, ya que es una persona con mucho conocimiento sobre la

tienda. Y Fernando que es un colaborador más de FAMSA es aceptado para

trabajar en equipo, esto se debe a que es joven y jovial, además le gusta

orientar a sus compañeros en las dudas que tengan sobre las ventas.



61

La presente tabla 16 representa lo correspondiente a la pregunta ¿a quién

sugeriría para jefe y a quién no?

Tabla 17 ¿a quién sugerirían para jefe de su área y a quien no?

A B C D E F G H I

A 1 2

B 2 1

C 1 2

D 2 1

E 2 1

F 1 2

G 1 2

H 1 2

I 1 2




62

Diagrama 2 ¿a quién sugerirían para jefe y a quién no?



63



C Fernando 4

D Francisco 6


En la tabla 17 y diagrama 3 se refleja al vendedor de ventas piso que

serían aceptado y el que no se aceptaría para ser jefe del área, donde

notablemente se percibe que D (Francisco) no sería la persona ideal para

ocupar el puesto de jefe de área, mientras que C (Fernando) si es aceptado.

En la presente tabla denominada Concentrado de aceptación y rechazo,

se muestran las aceptaciones y rechazos totales de cada uno de los

vendedores.

Tabla 19Concentrado aceptación y rechazo.

A B C D E F G H I

A 1,1 2,2

B 1 2,2 1

C 1 2,2 1

D 2,2 1,1

E 2,2 1,1

F 1 2,2 1

G 1 1 2,2

H 2 1 2 1

I 1 1 2,2




64

Diagrama 3 Concentrado aceptación y rechazos totales.



C Fernando 6

D Francisco 11




65

Ahora pasaremos a analizar los resultados arrojados mediante el

cuestionario para Sociograma, el cual fue aplicado a los trabajadores del área

de ventas piso, de la Sucursal 623. (La Sucursal 623 es FAMSA del centro de

Colima).

En la tabla 21 se hace una representación de los nombres, claves y

simbología utilizada para los vendedores de la 623.

Tabla 21 Lista de trabajadores de la 623 con clave y simbología.

Nombre. Clave. Simbología.

Alex AA

David BB

Jaime CC

Rafaela DD

Víctor EE

Yoxana FF

Fuente: Investigaciónpropia.



66

A continuación se presenta una tabla elaborada referente a aceptaciones

y rechazos entre vendedores de piso de la sucursal 623para trabajar en

equipo, posteriormente se encontrara un diagrama sobre la misma. (La

sucursal 623 se encuentra ubicada en Colima, zona centro). Después del

diagrama se encuentra una pequeña conclusión de acuerdo a los resultados

arrojados.

NOTA:1 y color azul es aceptación, 2 y color rojo es rechazo.

Tabla 22 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quien no?.

AA BB CC DD EE FF

AA 1 2

BB 1 2

CC 1 2

DD 1 2

EE 1 2

FF 1 2




67

Diagrama 4 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quién no?



CC Jaime 3 FF Yoxana 3




68

Con la tabla 22 y diagrama 4 se puede apreciar quien es la persona

aceptada y quien la rechazada para trabajar en equipo. Tales resultados nos

indican que CC (Jaime) es la persona con la que a la mayoría de los

vendedores de pisos les gustaría trabajar en equipo, y FF (Yoxana) es la

persona con la que no les gustaría trabajar en equipo. La interrogante seria,

¿porque no les gustaría elegir a FF? Y de acuerdo a lo observado la respuesta

es que es una mala líder, y por consecuente sus compañeros no la siguen. Si

embargo CC es una persona dedicada a su trabajo y comprensivo, por lo que

sus compañeros les gusta trabajar con él. Además de detectar a la persona

aceptada y a la rechazada, se detectó a DD como una persona invisible quien

nadie la rechazo pero tampoco la aceptaron, por tal motivo al igual que a la

sucursal 328 se propone aplicar dinámicas motivacionales, con las cuales

todos los colaboradores se integrarían.



69

En La siguiente tabla se muestran las aceptaciones y rechazos que tuvieron

cada uno de los vendedores de piso, en la Sucursal 623.

Tabla 24 Tabla 16 ¿a quién sugerirían para jefe de su área y a quien

no?

AA BB CC DD EE FF

AA 1 2

BB 1 2

CC 1 2

DD 1 2

EE 1 2

FF 1 2




70

Diagrama 5 ¿a quién sugerirían para jefe y a quién no?



AAAlex 3 FF Yoxana 3




71

Como se pudo observar de acuerdo a los resultados plasmados en la tabla 24

y diagrama 5, AA (Alex) es la persona que elegiría la mayoría de los

vendedores de piso para que fuera su jefe de área, y a quien no le gustaría

que fuera es FF (Yoxana), demostrando aquí que tanto para trabajar en

equipo como para jefe Yoxana no es la indicada. Y una vez más dentro de

este 5º diagrama DD (Rafaela) resulto una persona invisible para sus

compañeros.



72

En la presente tabla denominada Concentrado de aceptación y rechazo,

se muestran las aceptaciones y rechazos totales de cada uno de los

vendedores de la Sucursal 623.

Tabla 26 Concentrado aceptación y rechazo.

AA BB CC DD EE FF

AA 1,1 2,2

BB 1,1 2 2

CC 1,1 2 2

DD 1 2 2

EE 1 2

FF 1 2,2




73

Diagrama 6 Concentrado aceptación y rechazos totales.



AA Alex 5 D Francisco 6




74

Rotación de personal.

Para poder identificar las causas por las que los ex – trabajadores de

Grupo FAMSA se retiraron, como ya se mencionó se aplicó un cuestionario a

134 personas que ya no laboran ahí. A continuación se presentan unos

gráficos que nos muestran los resultados obtenidos mediante el cuestionario

aplicado. Posteriormente después de cada grafico se encuentra una

descripción de acuerdo a los resultados.

Grafico 12 Motivo de separación de la empresa.


En esta grafica predomina que los ex - trabajadores de la empresa

FAMSA renunciaron a su trabajo por otro motivo distinto a los planteados.

Dentro de esas otras causas se encuentra la carga de trabajo y pago de

horas extras, predominando como principal motivo de separación la carga de

trabajo quedando como segundo lugar un mejor sueldo.



75

Grafico 13 ¿el puesto fue lo que esperaba?

Fuente: Investigación propia

Con la aplicación de esta pregunta en el desarrollo de la entrevista se obtuvo

la siguiente información,98 ex - empleados de Grupo FAMSA respondieron

que el puesto que ocupo dentro de la misma no fue lo que esperaba, debido

a carga de trabajo y la realización de actividades ajenas a su puesto.



76

Grafico 14 ¿Cómo fue su jefe?


89 de los ex - trabajadores encuestados, calificaron a su jefe inmediato

como bueno, es decir que para la mayor parte de los empleados que

renunciaron su jefe cumplía sus expectativas, pues bueno dentro de la

pregunta se considera como aprobado, descartando así, que el jefe

inmediato haya sido un motivo de separación entre trabajador – empresa. Es

aquí donde cabe recalcar la importancia de la motivación dentro de la

institución.



77

Grafico 15 condiciones físicas de trabajo.


90 de los 134 ex - trabajadores encuestados aprobaron que las

condiciones de trabajo dentro de la empresa FAMSA son buenas y cuentan

con el material necesario y que estos están en aptas condiciones para

utilizarlos o trabajar en ellos.



78

Grafico 16 Ambiente laboral.


Se aprecia claramente que 77 de los ex -trabajadores consideran que

el ambiente laboral dentro del grupo FAMSA es agradable y como

observación se puede decir que estos ex empleados aprobaron dicho

ambiente, aunque 57 de ello una cifra no muy pequeña lo desaprobó y se

debe de analizar cuáles fueron las causas.



79

Grafico 17 Sueldo adecuado.


Más del 80% de los ex - empleados expresaron que el sueldo que

recibían por su trabajo dentro de la empresa FAMSA no era el adecuado y

claramente se puede observar esto en la gráfica solo un mínimo porcentaje

coincidieron que su salario era el correcto. Ahora si bien recordamos una de

las principales causas por las que se retiraron dela empresa fue por el

salario, lo cual podemos comprobar con este resultado que nos arroja

también cabe mencionar que la carga de trabajo llevo al ex - trabajador a

decir que no percibía lo adecuado.



80

Grafico 18 Actitud de sus compañeros.


En esta última pregunta podemos observar que la actitud de los

trabajadores de Grupo FAMSA es adecuada por lo cual no se considera un

motivo para la rotación de personal.



81

Índice de rotación.

Después de analizar los resultados que se obtuvieron mediante la

aplicación de los instrumentos utilizados se procedió a obtener el índice de

rotación de personal de Grupo FAMSA, para lo cual se utilizó la siguiente

formula.

Índice de rotación del año 2010.

Índice de rotación del año 2011.

Índice de rotación del año 2012 hasta el mes de agosto.

Como se puede apreciar se realizó una comparación de índices de

rotación entre los años 2010, 2011 y los primeros 8 meses del año 2012. Y

con ello se aprecia que el índice de rotación de personal incremento en el

2011, y hasta el mes de agosto de 2012 se alcanzó un índice de rotación de

33.57.

Lo anterior nos indica que dentro de FAMSA existe una tendencia a

incrementar el índice de rotación de personal en el presente año, por lo que,

se debe trabajar con cursos y estrategias motivacionales, así como



82

diagnósticos y evaluaciones constantes, además de acuerdo a los resultados

que se obtuvieron con los instrumentos aplicados, Grupo FAMSA debe

preocuparse por su trabajador en cuento a funciones que deben realizar, es

decir, que el trabajador no presente un exceso de actividades en su carga de

trabajo, ya que como se ha venido explicando esto implica una

desmotivación, estrés y presión para el colaborador lo cual posteriormente

puede ocasionar su separación con la empresa; es por ello que se debe

trabajar con lo anteriormente mencionado, lo cual contribuirá a que los

colaboradores estén mejor y consecuentemente se reduzca el índice de

rotación de personal.



83

4.2. Plan de acción.

De acuerdo al objetivo que dice Identificar las causas de rotación de

personal de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. se encontró como principal motivo

de separación la carga de trabajo y como segundo lugar el sueldo, con lo que

se entiende que el objetivo fue cubierto al 100%; proponiendo con tales

resultados que la empresa no asigne cargas de trabajo extras y pesadas a

sus colaboradores, ya que esto ocasiona que el colaborador se sienta

presionado y estresado, ocasionándole esto que no cumpla o se retrase en su

trabajo y posteriormente su la separación para con la empresa; de igual

forma para la segunda causa rotación se propone que la empresa realice

unaencuesta de salarios en la cual se comparan los salarios de una empresa

con otras del mismo ramo; esto con la finalidad de que se dé a conocer a

corporativo cuanto se está pagando en los puestos que maneja la empresa,

en otras organizaciones, para que con ello realice los ajustes salariales

adecuados.

Pasando al segundo objetivo: Conocer como es el ambiente laboral entre

el personal, al igual que el anterior se cumplió con él, y para poder cubrirlo

se aplicó un cuestionario sobre ambiente laboral, con el cual se obtuvo

principalmente que por parte de los encargados de área, hace falta liderazgo,

y por consecuente el personal se encuentra desmotivado; por lo cual las

propuestas para tales resultados son diagnosticar y evaluar a los encargados

de área para conocer qué tipo de líder son para posteriormente dar cursos y

estrategias motivacionales al personal en general, con lo cual se lograra

tener buenos líderes y personal motivado.



84

El realizar un Sociograma con la finalidad de analizar las relaciones que

hay dentro de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. entre colaboradores del área de

ventas piso de la misma organización, es uno más de los objetivos

planteados. Con los cuales se detectó que tanto para los vendedores de

ventas piso de la sucursal 328 y la 623, es necesario la implementación de

dinámicas motivacionales, con las cuales se lograra una integración entre los

mismos colaboradores del área estudiada.

Finalmente los objetivos planteados al final son: Diseñar el plan de acción

adecuado y proponer alternativas de mejora para Grupo FAMSA S.A.B. de

C.V. Colima se cumplieron igualmente que los anteriores. Estos dos últimos

se lograron cubrir con los análisis realizados en cada uno de los resultados

obtenidos.



85

4.3. Conclusión.

De acuerdo a la investigación realizada se obtuvo que las principales

debilidades actuales dentro de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. son la falta de

liderazgo por parte de los encargados de área, desmotivación de los

trabajadores en general, las cargas de trabajo extra que los colaboradores

deben cumplir y el sueldo que no va acorde a todas las actividades laborales

que realiza el trabajador. Variables para las cuales se realizaron las

propuestas debidas dentro del plan de acción anteriormente presentado.

En la sucursal 328 (Sucursal FAMSA Villa de Álvarez) y en la 623

(Sucursal Colima). Indistintamente se hace necesario impartir cursos

motivacionales y sobre todo para los vendedores la implementación de

dinámicas, con las cuales los mismos se integraran y se mantendrán

motivados durante su jornada laboral.



86

5. Anexo I.

Cuestionario para medir el ambiente laboral de

Grupo Famsa S.A.B. de C.V.

OBJETIVO: Identificar cuál es la apreciación que el trabajador tiene de su

clima laboral.

INSTRUCCIONES:

1- Responda con honestidad de acuerdo a su experiencia en el trabajo.

2- Marque con una X la opción que más se acerque a su percepción en

cada una de las preguntas.

DATOS GENERALES:

SEXO: Femenino ( ) Masculino ( )

RANGO DE EDAD: Menos de 25 años ( ) Entre 26 y 36 ( ) Entre 37 y 47 ( )

De 48 en adelante ( )

TOTALMENTE

DESACUERDO

EN

DESACUERDO

NEUTRAL DE ACUERDO TOTALMENTE

DE ACUERDO

Objetivos.

1.- Los objetivos específicos de mi trabajo

están claramente definidos:

2.- Recibo retroalimentación de mis jefes

acerca de mis objetivos

3.- Los objetivos de mi puesto son

alcanzables

4.- A los objetivos se les da seguimiento

para su cumplimiento

5.- Nuestros objetivos son

adecuadamente flexibles, se modifican

sobre la marcha

Roles.

6.- Mis responsabilidades son claras

7.- El conocimiento de las actividades que

tiene que hacer la gente en mi área de

trabajo es claro

8.- En asuntos de trabajo mis relaciones

NOTA: Garantía de anonimato.



87

con personas de otras áreas están

claramente definidas

9.- En mi equipo de trabajo no hay

duplicidad de funciones

Oportunidad de realización.

10.- Mi realización personal se da con el

éxito de mi área de trabajo por lo que la

integración con el logro de los objetivos

es muy alta

11.- En mi área de trabajo se nos da

mejor trato que en otras áreas

12.- En mi área de trabajo me dan la

oportunidad de desarrollarme

continuamente

13.- Mi jefe toma en cuenta las

propuestas de trabajo que le hago

14.- Las responsabilidades que tengo

están de acuerdo al nivel que desempeño

Colaboración.

15.- En mi equipo (los que le reportamos

al mismo jefe) se manejan

adecuadamente los problemas que se

presentan

16.- La gente de mi equipo se estimula

mutuamente al trabajar juntos

17.- Si tengo problemas en mi trabajo,

puedo contar con mis compañeros

18.- Siempre que requiero ayuda de otras

áreas la obtengo

19.- En mi área de trabajo se comparten

los conocimientos y experiencias para el

desarrollo del personal

Liderazgo.

20.- Mi jefe es buen líder

21.- Mi jefe toma en cuenta mis

comentarios y sugerencias

22.- Cuando logro un buen resultado o

hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi

jefe reconoce mi aportación

23.- Mis directivos cumplen las reglas que

deben cumplir los subordinados

24.- El estilo de dirección de mi jefe

influye positivamente

Innovación y cambio.

25.- Revisamos (en mi equipo) nuestro

trabajo buscando ideas nuevas que

incrementen nuestra efectividad

26.- Tengo oportunidad de hacer cosas

distintas o nuevas en mi trabajo

Entorno Físico.



88

Gracias por su valiosa cooperación, todas sus respuestas serán

tomadas en cuenta.

27.- Mi área de trabajo me resulta

cómoda

28.- Cuento con el material y equipo

necesario para realizar mi trabajo

29.- La clasificación, organización y

limpieza en mi área es buena

30.- En mi área de trabajo contamos con

las medidas de seguridad necesarias en

caso de siniestros (señalizaciones,

extintores, entre otros).

Motivación.

31.- Mi trabajo actual me ayuda a lograr

mis objetivos personales

32.- Las oportunidades de ascenso que

tengo en la Institución son satisfactorias

33.- Trabajar para esta Institución me

hace sentir orgulloso

34.- En esta Institución se me trata con

dignidad y respeto

35.- En esta Institución se premia a

aquellos que hacen el trabajo bien

Comunicación.

36.- Cuento con suficiente información

para tomar mis decisiones y realizar mi

trabajo

37.- Estoy oportunamente informado de

lo que sucede en mi área

38.- En mi área existe buena

comunicación entre el jefe y el personal

39.- Me siento satisfecho con la libre

expresión de mis ideas

40.- Siento confianza con los compañeros

de mi área

Estrés y Presiones.

41.- El exceso de trabajo, no me ha

hecho sentirme tenso ni cansado

42.- Las horas que dedico a mi trabajo

fuera del horario normal son aceptables

43.- El exceso de trabajo no me ha

ocasionado problemas de salud

44.- No he descuidado la atención de mi

familia por exceso de trabajo



89

Cuestionario para Sociograma en área de ventas piso.

OBJETIVO: Identificar como son las relaciones sociales dentro de la

empresa con la finalidad de prevenir y/o modificar situaciones conflictivas

que se puedan presentar.

INSTRUCCIONES:

* Lea cuidadosamente cada una de las siguientes cuestiones y responda

honestamente.

1.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién

elegiría?

_______________________________________________________

2.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién

no elegiría?

_______________________________________________________

3.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién sugeriría?

_______________________________________________________

4.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién no sugeriría?

_______________________________________________________

Gracias por su valiosa cooperación, todos sus comentarios serán

tomados en cuenta.

NOTA: Garantía de anonimato.



90

Formato para recolectardatos referentes a los ex-

trabajadores.

Objetivo: adquirir información necesaria para contactar al ex-empleado

detectando así las causas reales por las que se dio por terminada la relación

laboral

NOMBRE Nº TELEFONO

Nº CELULAR

CIUDAD DE RESIDENCIA

DOMICILIO FECHA DE INGRESO

FECHA DE RENUNCIA

PUESTO QUE

OCUPABA



91

Cuestionario para ex - trabajadores.

OBJETIVO: Identificar las causas por las que los ex empleaos de Grupo Famsa se separaron

de la misma. Para con ello elaborar un plan de acción adecuado para la reducción de rotación

de personal.

INSTRUCCIONES: Conteste cada una de las siguientes preguntas con sinceridad.

1.- ¿Cuál fue el motivo por el que se retiró de Grupo FAMSA?

A) Mejor empleo. B) Mejor Salario. C) Clima laboral. D) Otra (especifique) _________________

2.- ¿El puesto que ocupo en Grupo FAMSA fue lo que usted esperaba?

A) Si. B) No.

3.- ¿Cómo considera que fue su jefe inmediato?

A) Excelente. B) Bueno. C) Malo.

4.- ¿Las condiciones físicas del ambiente de trabajo las considera?

A) Excelentes. B) Buenas. C) Malas.

5.- ¿Cómo es ambiente laboral dentro de Grupo FAMSA?

A) Agradable. B) Desagradable.

6.- ¿El salario que percibía por laborar era el adecuado?

A) Si. B) No.

7.- ¿Cómo considera la actitud de sus compañeros de trabajo?

A) Adecuada. B) Inadecuada.

¡GRACIAS POR SU TIEMPO!



92

Fuentes de información.

Gan, Federico y Berbel, Gaspar. Manual de Recursos Humanos, Primera

Edición. Editorial UOC. Barcelona (2007).

Hernández, Gayosso Alfonso (2011). Rotación de Personal y Ausentismo.

Información obtenida en la red mundial el día 23 de agosto de 2012.

http://www.slideshare.net/hedoer/rotacion-de-personal-10474263#btnNext

Ivancevich, John M. ,RobertKonopaske y Michael T. Matteson.

Comportamiento Organizacional. Séptima Edición. Ed. Mc Graw Hill. México

2005. 700 pp.

Mckernan, James (1999). Investigación-acción y curriculum. Información

obtenida en la red mundial el día 20 de noviembre de 2012.

http://books.google.com.mx/books?id=llzVMRMlA28C&pg=PA172&dq=metod

o+sociometrico+moreno&hl=es&sa=X&ei=jkmwUPX6MoT0qQHbmIDIDA&ve

d=0CDAQ6AEwAQ#v=onepage&q=metodo%20sociometrico%20moreno&f=f

alse

Romero, Calvo Roció (2010). El Sociograma. Información obtenida en la red

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O_CALVO_02.pdf

http://www.slideshare.net/hedoer/rotacion-de-personal-10474263#btnNext

http://books.google.com.mx/books?id=llzVMRMlA28C&pg=PA172&dq=metodo+sociometrico+moreno&hl=es&sa=X&ei=jkmwUPX6MoT0qQHbmIDIDA&ved=0CDAQ6AEwAQ#v=onepage&q=metodo%20sociometrico%20moreno&f=false




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