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Plan borrador para ajustar a Pemex Gas Petroquímica Básica al Cambio (Proyecto Trasformación e Innovación de su Cadena de Valor)

Teoría y Sistemas Organizacionales

Maestro: Dr. Vicente Suárez ZendejasAlumno: Sergio López Pérez

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I. Introducción

II. Marco conceptual

III. Proyecto TICV

IV. Visión por Procesos

V. Administración del cambio

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El Plan de Negocios de PGPB identifica los objetivos estratégicos para alcanzar los estándares de rentabilidad, resultados y maximización de su valor. Adoptar las mejores prácticas de negocio y utilizar la nueva tecnología disponible en el mercado, son oportunidades con las que se puede responder a un entorno dinámico:

Globalización de los mercados

Mayor liberalización del sector en el que participa Demandas de mayor efectividad y transparencia en su relación con la

comunidad - autoridades, proveedores, clientes y sus propios empleados

Medio ambiente y la seguridad

Después de hacer un análisis profundo, se plantea instrumentar un proyecto para transformar y mejorar toda la cadena de valor de la empresa - desde la recepción del gas hasta la comercialización de sus productos -, basado en las mejores prácticas internacionales soportadas a través de la tecnología de SAP.

Introducción

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I. Introducción


III. Proyecto TICV



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¿Qué es la cadena de valor?

PemexPemex

Pemex GasPemex Gas

ClientesClientes

DistribuidoresDistribuidores ClientesClientes

ProducciónProducción TransporteTransporte ComercializaciónComercialización

ProveedoresProveedores Procesos de soporte

Procesos de soporte

Es un grupo de compañías que trabajan juntas para satisfacer las necesidades del mercado, de productos o servicios específicos, creando y entregando este valor al cliente final.

Integra el conjunto de pasos y eventos que se realizan para crear un valor.

Proceso integrado, coordinado y eficiente más allá de las fronteras de la empresa.

Flexibilidad para cubrir las necesidades cambiantes de los clientes.

También se le conoce como cadena de suministro.

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Eficientando la cadena de valor

1Actividadmanual

1Actividadmanual

Sólo se deben incluir las actividades que agregan valor. Se obtiene mayor eficiencia, reduciendo tiempo y costos de las operaciones. Se debe monitorear y medir la ejecución de la cadena de valor. Cambiar la manera de ver a los clientes y proveedores.

2Actividad en sistema no integrado

2Actividad en sistema no integrado

5Actividad en sistema nointegrado

5Actividad en sistema nointegrado

6Actividad

manual

6Actividad

manual

3Actividadque no agrega

valor

3Actividadque no agrega

valor

Pemex GasPemex Gas ClientesClientesProveedoresProveedores

4Actividad

en sistema integrado

4Actividad


1Actividad


1Actividad


1.1Actividad

NUEVA

1.1Actividad

NUEVA

2Actividad


2Actividad


3Actividad eliminada

3Actividad eliminada

4Actividad


4Actividad


5Actividad


5Actividad


6Actividad


6Actividad


Actividades dentro de una cadena de valorActividades dentro de una cadena de valor

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Evolución de los sistemas

ETAPA UNOSistemas desconectados

ETAPA DOSInterfases internas y externas

ETAPA TRESIntegración interna e integración externa limitada

ETAPA CUATROIntegración y colaboración multiempresas

Sistemas independientes

Comunicación manual e ineficiente

Recaptura de información interna

Soluciones de comercio electrónico con enfoque funcional

Sistemas con información diferente

Intefases externas no integradas

Reinvención del negocio

Procesos y sistemas que cruzan funciones

Sistemas integrados en tiempo real

Interacciones uno a uno

Interfases integradas

Procesos y sistemas multi-empresa

Objetivos de negocio comunes

Información compartida en un flujo continuo

Colaboraciones automatizadas e interactivas

Con el proyecto TICV, Pemex Gas evolucionará hacia la tercera y cuarta etapa

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Evolución de los sistemas

Etapa Uno.

Inicialmente las empresas tenían sistemas independientes para cada función aislada.

Etapa Dos.

Después se desarrollaron interfases que enviaban información de un sistema a otro, dentro de las empresas y hacia afuera. En Pemex Gas tenía diversos sistemas entre los cuales se construyeron interfases.

Etapa Tres.

En la etapa siguiente se da una integración interna y una integración hacia afuera limitada. Los sistemas están integrados y manejan información en tiempo real.

Etapa Cuatro.

Finalmente los procesos se ven considerando no sólo una empresa, sino que se incluyen a todas las empresas que trabajan juntas en un proceso, al grado de que las empresas comparten objetivos de negocio comunes. Comparten la información de manera continua, no solo dentro de la empresa, sino también hacia afuera.

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¿Como hacer más eficiente la cadena de valor?

Las empresas atraviesan diferentes etapas para construir una cadena de valor.

Integración Tener una visión completa del proceso extendido. Los procesos y su información son visibles a través de la cadena, primero

dentro de la empresa y después hacia fuera. Promover el compartir toda la información posible que permita, a los diferentes

miembros de la cadena, tomar mejores decisiones. Incrementar la velocidad para accesar y distribuir información rápidamente a

través de la cadena.

Colaboración La colaboración eficiente es la habilidad de intercambiar información cerca del

tiempo real. Involucrar a otras entidades en el proceso, tales como proveedores y clientes.

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I. Introducción


III. Proyecto TICV



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El Proyecto TICV

Pemex Gas buscara fortalecer su cadena de valor, incorporando innovaciones tecnológicas y transformando la solución actual de negocios, soportada por el sistema empresarial SAP.

El proyecto TICV permitirá optimizar los procesos de la cadena de valor identificando aquellas actividades que no aportan valor, eliminando o simplificando las tareas, dentro del marco normativo que regula la actividad empresarial de PGPB.

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Complementar la actual solución de negocios de Pemex Gas, mediante el rediseño y la automatización de los procesos de la cadena de valor para contar con una solución de negocios eficiente, que apoye los objetivos estratégicos y operativos de la empresa, incorporando mayor control y transparencia en su cadena de valor.

Proporcionar las herramientas para que la toma de decisiones se pueda realizar en el momento (tiempo real).

Contar con una plataforma de negocios integrada, que disminuya y automatice las interfases, reduciendo el costo total de pertenencia de los sistemas.

Objetivos del proyecto

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Conocer los procesos de los cuales cada empleado forma parte. Eficientar los procesos de la empresa y aportar valor adicional,

logrando así reducir los tiempos del proceso y disminuir los costos. Satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Tener una mayor visibilidad de información de calidad dentro de la

empresa y hacia fuera, dando a las personas las herramientas que necesitan para tomar acciones efectivas.

Crear un ambiente de apertura, colaboración y transparencia hacia el interior y exterior del organismo.

Favorecer que el capital humano esté asignado a tareas que generen un mayor valor agregado, eliminando actividades que no agregan valor y transfiriendo tareas rutinarias y manuales al nuevo sistema.

Beneficios

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Roles en el proyecto

Patrocinador

Comité Directivo

Gerente de Proyecto

Líderes de Equipo

Enlaces Subdirecciones / Líderes del cambio

Cargo

Director GeneralPatrocinar el proyecto en toda la organización

Director General / SubdirectoresGerente de Proyecto

Líderes Especialistas de las líneas de negocio

Gerentes / Subgerentes de líneas de negocio

Rol Descripción

Líderes de Integración Líderes Técnicos CC

Apoyar al Gerente del Proyecto para alcanzar los objetivos establecidos

Dueños de ProcesosAprobar los nuevos procesos de negocio y los entregables del proyecto

Dirigir la estrategia de implementación integral del proyecto

Coordinar la integración con todas las áreas funcionales y con los sistemas externos

Asegurar que los objetivos de negocio están siendo alcanzados por el equipo de proyecto

Facilitar la comunicación entre las líneas de negocio y el equipo de proyecto para la toma de decisiones

Gerente Centro de Competencia

Subdirectores / Gerentes de líneas de negocio

Administrador del Cambio Subdirector de PlaneaciónDirigir las estrategias de comunicación y transformación en Pemex Gas

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Preparacióndel Proyecto

Planos del

negocioRealización

PreparaciónFinal Arranque de

Operaciones y Soporte

En la primera fase se realiza la planeación inicial y se da inicio al proyecto

Metodología del proyecto

En esta fase se definen los nuevos procesos y se prepara el sistema de desarrollo

En la tercera fase se configura el sistema, se desarrollan programas e interfases y se hacen las pruebas del sistema

En la cuarta fase se hacen los preparativos para entrar en operación, aquí es donde se dará el entrenamiento

Los nuevos procesos entran en operación, se da soporte a las nuevas operaciones y el proyecto termina

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Sep 03Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abri JulJun May SepAgo Dic Nov Oct Ene

Preparación

Del Proyecto

Realización Planos de negocio

PrepArranqueSRM

Planos de Negocio Realización

Transformación e Innovación

Prep Arranque

I Entrega

Licencias

II Entrega

Licencias

2. Arranque operaciones

1. Arranque operaciones

1

2

3

Inicio 3. Arranque operaciones

Soporte Post

implementación

Plan de trabajo

Realización Planos de NegocioAPOTSW

Prep Arranque

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I. Introducción


III. Proyecto TICV



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Estrategia orientada a procesos de negocio

Cuentas X Cobrar

CuentasX Pagar

Contabilidad Fiscal

Finanzas

Presente

Enfoque vertical Enfoque de procesos

Futuro

PROCESOS DE NEGOCIO

FINANZASSEGURIDAD

MANTENIMIENTOSUMINISTRO

Producción

Transporte

Comercialización

El enfoque por procesos sigue el flujo de la información y los diferentes eventos de la cadena de valor, que atraviesa las diferentes áreas de la empresa.

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Procesos de Pemex Gas

Proveedores

Clientes

Comercializacióngas natural

Transportegas natural

OperaciónComercializacióngas licuado y PB

Transportegas licuado

Contrataciónbienes, obras

y serviciosEgresos

Informaciónfinanciera

Administraciónde inventarios

IngresosRecursoshumanos

Planeación

Controlpatrimonial

Administraciónpatrimonial y

adquisición inmobiliaria

Soporte a instalaciones

Seguridad, salud y medio ambiente

Soportetécnico

Mantenimientosistema de transporte

por ductoProyectos

Pri

mar

ios

Ad

min

istr

ativ

os

So

po

rte

Se definieron los 19 principales procesos actuales de la empresa a un nivel macro que cubren toda la cadena de valor, como punto de partida para su análisis y la asignación de los especialistas al proyecto.

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Visión por proceso

Se estudiaron los procesos de Pemex Gas a la luz de las mejores prácticas de la industria del petróleo y gas y se definieron los procesos que deberá cubrir el proyecto TICV.

Con este modelo, se enfocará en agregar valor a cada uno de los pasos dentro de cada uno de los procesos y eliminar aquellos que no den ningún valor agregado, creando así una organización horizontal y por procesos, lo que permitirá reducir costos y tiempos, así como incrementar la motivación y la participación del personal.

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Macro-procesos que considerará en el proyecto TICV

Man

ten

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M

ante

nim

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Futuro

Pla

neá

ció

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Pla

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Seg

uri

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Su

min

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Rec

Hu

man

os

Rec

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man

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Producción

Transporte

Comercialización

Fin

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Procesos Primarios

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¿Como el proyecto TICV apoya los procesos?

A partir de esta definición, se identificaran las soluciones para eficientar los procesos de Pemex Gas, definiendo así las principales iniciativas el proyecto TICV con los módulos del sistema empresarial SAP a implantar, donde un módulo puede apoyar uno o más procesos de la empresa.

Tomando como base las soluciones ya implementadas con SAP, el proyecto Transformará módulos de SAP ya existentes, agregando nueva funcionalidad, e Innovará implementando nuevas soluciones integradas de SAP que apoyan los procesos de Pemex Gas.

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I. Introducción


III. Proyecto TICV



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Administración del cambio

InformarClarificar

Convencer

Involucrar

Inte

nsi

dad

del

pro

ceso

Tie

mp

o

Conocimiento en los ojos

”!Ahora sabemos de lo que se trata!“

Conocimiento en los ojos

”!Ahora sabemos de lo que se trata!“

Entender en la mente

”!Necesitamos hacerlo!“

Entender en la mente

”!Necesitamos hacerlo!“

Aceptar en el corazón

”!Esto es necesario y debemos apoyarlo!“

Aceptar en el corazón

”!Esto es necesario y debemos apoyarlo!“

Compromiso en comportamiento

”Es de mi interés “

Compromiso en comportamiento

”Es de mi interés “

Posiblitar

Implementarcon acciones

”Lo practicaré activamente en mis

tareas diarias.“

Implementarcon acciones

”Lo practicaré activamente en mis

tareas diarias.“

Objetivo: Maximizar la efectividad, eficiencia y aceptación del proyecto en tiempo, presupuesto y alcance, contribuyendo significativamente a los objetivos globales del proyecto.

La administración del cambio dará apoyo a la implementación del proyecto en PGPB. Se nombrarán lideres del cambio para apoyar la transformación dentro de las subdirecciones, así como el patrocinio, la comunicación y retroalimentación entre el proyecto y las subdirecciones.

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