pildora 6. equipos competencias captacion · o relaciones públicas ... la propia asociación...

2017

CarlosCortésLeón

Novartis-AsociaciónEspañolaFundraising

PÍLDORA6.EQUIPOSDETRABAJOCONCOMPETENCIASPARALACAPTACIÓN

www.carloscortesleon.com

2 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación

ÍNDICE

ÍNDICE ........................................................................................................................... 2

1 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA PÍLDORA .............................................. 3

2 INTRODUCCIÓN AL TEMA ................................................................................... 3

3 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................................... 4

4 LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL CAPTADOR DE FONDOS .......................... 7

5 HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR Y EVALUAR COMPETENCIAS ........ 9

6 CÓMO ELABORAR UN PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS ......... 11

7 CONCLUSIONES ................................................................................................. 11

8 AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................ 12

9 EJERCICIO AUDIOVISUAL SOBRE COMPETENCIAS. .................................... 13

10 EJERCICIO PRÁCTICO ....................................................................................... 14

11 VÍNCULOS RELACIONADOS Y BIBLIOGRAFÍA ............................................... 14

12 GLOSARIO ........................................................................................................... 16

13 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS .................................................................... 17


1 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA PÍLDORA

Con el estudio de este tema, el/la alumno/a:

• Comprenderá el concepto de competencia, desde la perspectiva de la gestión

de personas, es decir, como actitud.

• Aprenderá a identificar, evaluar y desarrollar sus propias competencias, así

como las de sus equipos.

• Conocerá herramientas de gestión de personas de evaluación y desarrollo de

competencias, como la evaluación del desempeño o el plan de formación.

• Identificará claramente cuál es el conjunto de competencias que corresponde a

una persona que quiera ocupar con excelencia el puesto de Captador/a de

Recursos.

2 INTRODUCCIÓN AL TEMA

Este tema marca una diferencia respecto a los anteriores, ya que no está dirigido a la

adquisición de conocimientos técnicos de la Captación de Recursos, sino a las

habilidades transversales que complementan los aspectos técnicos y de experiencia.

En este sentido, la mejora de tus habilidades y las de tus equipos es una pieza

clave que te ayudará a lograr más impacto en tus resultados de Captación,

ayudando así al mejor cumplimiento de la misión de tu entidad. Para entrar en este

análisis de habilidades y su desarrollo, descubriremos algunas claves del modelo de

gestión de personas por competencias.

El modelo de gestión por competencias aporta ventajas como la identificación de las

habilidades clave de la entidad y su desarrollo para que se conviertan en puntos

fuertes de los equipos. Para las personas que forman la entidad, este modelo nos

permite identificar potencial y detectar las áreas de mejora. Para la organización,

significa aprender y desarrollarse a través de las personas que la conforman.

En conclusión, mejorar el nivel de las competencias de cada uno de los miembros de

la organización, personas voluntarias y contratadas, permite desarrollar el total de

capacidades de la organización. En este tema abordaremos cuáles son esas

competencias para la Captación de Recursos.


3 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es un modelo de gestión de personas que se centra en la

idea de que el desarrollo de las organizaciones se basa en el desarrollo de las

capacidades de las personas que la forman.

Según McClelland, las competencias se refieren a características intrínsecas del

individuo, demostradas a través de conductas de las que resulta un desempeño

excelente. Así, desde el punto de vista de gestión de personas, una competencia se

define como el conjunto de conocimientos, experiencia y, sobre todo, actitudes

que determinan un resultado exitoso en el trabajo.

Se suele representar a través de un iceberg, donde la parte oculta, las actitudes

(‘quiero hacer’) tiene más fuerza e impacto en los resultados que el conocimiento

(‘sé’) o la experiencia y habilidades (‘sé hacer’).

Lo podemos ver claramente en este gráfico:

¿Quéesunacompetencia?Fuente:CarlosCortés

En este vídeo1 se explica el concepto de competencias.

1 https://www.youtube.com/watch?v=yqmw0hI5l3o

https://www.youtube.com/watch?v=yqmw0hI5l3o


Así, no son competencias conocimientos como idiomas, nuevas tecnologías,

contabilidad o experiencias como gestión de proyectos de captación o de voluntariado.

Por el contrario, sí son ejemplos de competencias: trabajo en equipo, capacidad de

planificación, orientación a resultados, capacidad de comunicación, toma de

decisiones, escucha activa o compromiso con la organización, entre muchas otras.

Para clarificar este concepto, destacamos estos aspectos de las competencias:

F están ligadas a las personas de manera individual;

F se vinculan a resultados excelentes y por encima de lo habitual en el

puesto de trabajo desempeñado;

F son específicas de cada organización, por lo que están estrechamente

relacionadas con la estrategia y cultura de la entidad;

F son medibles: se concretan a través de conductas observables que se

pueden desarrollar;

F cada competencia se puede graduar; de menor a mayor grado de exigencia;

F son las que determinan lo diferencial en el puesto.

Este aspecto tiene especial interés ya que estamos analizando el perfil del

captador de recursos. Las competencias que para este puesto se requieren

serán diferentes de las de otros puestos y por tanto es lo que caracterizará el

desempeño excelente para estos perfiles.

F Especialmente tendrá interés en el ámbito de la evaluación del desempeño

y desarrollo del talento, en tanto se evalúan competencias y el potencial de

cada persona tiene mucho que ver con su nivel competencial.

Existen, entre otras clasificaciones, dos tipos fundamentales de competencias:

• Competencias genéricas: son las competencias necesarias en la

organización para conseguir sus objetivos estratégicos y que derivan

directamente de los valores de la organización. Estas competencias se

requieren para todas las personas que integran la entidad. Por ejemplo:

iniciativa, colaboración y trabajo en equipo, adaptación al cambio, etc.

• Competencias específicas: para un grupo específico de puestos de trabajo.

Es el caso, por ejemplo, de los profesionales de la entidad que se dediquen a

la Captación de Recursos, que van a requerir competencias propias,

estrechamente relacionadas con sus funciones y objetivos en la entidad.

Veremos más adelante cuáles son las más relevantes y reclamadas.


Finalmente, las competencias de cada entidad se recogen en un documento

denominado diccionario de competencias. Éste consta del conjunto competencias

identificadas en la institución, organizado a través de una definición de cada una y a

continuación el detalle de las conductas o evidencias que acreditan dicha

competencia.

Para terminar, veamos algunos ejemplos de definición de competencias como

constarían en el diccionario de cualquier organización:

CapacidaddecomunicaciónEs la capacidad de transmitir una idea o información con efectividad utilizando los canalesestablecidosyadecuadosalaorganización.

EVIDENCIAS

1. Aprovecha las reuniones de unidad o de equipo para compartir la información que puedeafectaratodoelequipo.

2. Escuchaconinterésyprocuraentenderlasposicionesymensajesdesusinterlocutores.3. Resume y aclara la información con suspropiaspalabras (reformula)para asegurarseque le

hanentendidoylasconsecuenciasdelmensaje.4. Organizayarmonizalainformacióndetalformaquefacilitelatransmisióndeunmensajeode

unamisión.5. Sabe lo que puede compartir y cómo compartirlo, con una actitud que genera confianza y

transparencia.6. Daaconocerenelmomentoydelaformaadecuadalasdecisioneseinformacionesrelevantes

aaquellosqueestánafectadasporlasmismas.7. Escuchaactivamenteparaserpartedelproblemaydelasolución.

CapacidaddeorganizaciónyplanificaciónCapacidadparaordenar,relacionaryasignartareasyactividades,tantopropiascomoparaungrupo,orientadasalcumplimientodeunobjetivo,distribuyendoparaellodemaneraeficienteeltiempoylosrecursosdisponiblesynecesariosparalograrlo.EVIDENCIAS1. Identifica y anticipa los recursos técnicos, económicos y humanos necesarios para cada

proyecto.2. Ordenalastareasutilizandocriteriosdeurgencia,importanciaycomplejidad.3. Utilizaherramientasdeplanificacióncomocronogramasográficosparahacerunseguimiento.4. Identificadiferentesfasesdentrodeunproyectoparaordenarmejorsuejecución.5. Compartetodalainformaciónnecesariaentretodaslaspersonasimplicadasenelproyecto.6. Compruebaqueelavancedelostrabajosprogresasegúnloplanificado.7. Velaporelcumplimientodeplazos.8. Reajustaelplandetrabajocuandoesnecesario.


4 LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL CAPTADOR DE FONDOS

¿Cuáles son las competencias clave para la Captación de Fondos?

Hemos recopilado algunos de los listados de competencias más relevantes,

propuestos por entidades especializadas. Así, para comenzar, nos puede ayudar el

listado competencias que para el puesto de captación de fondos plantea la asociación

Skill-Third Sector (2013) –hoy Skills Effect- y que vamos a agrupar por funciones

según las competencias que requieren:

Administrar los recursos de recaudación de fondos

con eficacia. Utilizar la tecnología de la información

de manera eficaz

Recibir y procesar las donaciones. Administrar los

datos. Elaborar informes.

Dirigir a otros para la consecución de logros. Hacer

seguimiento y evaluación del desempeño.

Planificar y coordinar el trabajo conjunto para la

recaudación de fondos. Desarrollar e implementar

un plan de recaudación de fondos para eventos,

legados, donaciones y para empresas.

CompetenciasdelFundraiserFuente:CarlosCortés,adaptadodeSkillsThird-Sector

En esta misma línea, la Consultora TPP Not for Profit, establece que las competencias

necesarias para el captador de fondos son:

o Buenas habilidades de comunicación tanto oral como escrita

o Investigación en Internet, Base de Datos

o Capacidad organizativa

o Relaciones Públicas

o Oportunidad

o Entusiasmo y compromiso

F OrientaciónalordenF Capacidadanalítica

F CapacidaddeorganizaciónF Eficiencia

F DesarrollodepersonasF Orientaciónaresultados

COMPETENCIASRELACIONADASFUNCIONESCAPTACIÓN

F PlanificaciónF Direccióndeequipos


La Asociación Europea para el Fundraising identifica una serie de competencias para

llevar con éxito las tareas del técnico en captación de fondos. Son las siguientes:

o Identificar los requerimientos para las organizaciones en captación de fondos

o Identificar potenciales casos de apoyo para organizaciones

o Investigar y analizar sobre la captación de fondos y su estrategia para la

organización

o Planificar, organizar y localizar recursos para fundaciones

o Gestionar y mantener relaciones productivas

o Resolver problemas

o Implementar una intervención en captación de fondos

o Evaluar las estrategias llevadas a cabo

o Auto-gestión

o Trabajar con otros y por el logro de objetivos organizacionales

Finalmente, la propia Asociación Española de Fundraising, en su documento “El

equipo de captación de fondos”, destaca que un buen captador deberá poseer:

F Visión estratégica

F Capacidad de investigación

F Capacidad de planificar, acciones, campañas…

F Capacidad de dirigir, coordinar y motivar equipos

F Actitud de evaluación y seguimiento de los proyectos y acciones

F Y, sobre todo, capacidad de comunicar: “La ejecución de cualquier acción de

captación de recursos pasa necesariamente por realizar una comunicación

clara y persuasiva, ya se trate de una solicitud personal o de una campaña

publicitaria masiva. Por tanto, requiere diferentes conocimientos y habilidades

comunicativas y comerciales”.

Te proponemos, como ejercicio final, que descubras este video2 en el que se

enumeran y describen las competencias propias de un Técnico en Fundraising.

2 http://www.youtube.com/watch?v=TL7I81Vidhg

http://www.youtube.com/watch?v=TL7I81Vidhg


5 HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR Y EVALUAR COMPETENCIAS

El modelo de gestión por competencias dispone de una serie de herramientas que

facilitan su identificación, y por tanto su desarrollo y adquisición y finalmente la

evaluación. Vamos a exponerlas de manera sintética, esperando que puedan aportar

claves para su puesta en marcha a nivel individual o de un equipo de trabajo:

- Elaborar un plan de formación

- Poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño.

Þ PLAN DE FORMACIÓN

En un entorno de cada vez mayor exigencia y complejidad, debemos mantener el

concepto de organizaciones que aprenden (tomado de Peter Senge: learning

organizations). Si las personas aprenden, mejorará su desempeño y esto ayudará al

cumplimiento de nuestros objetivos.

Los pasos para elaborar un Plan de Formación para mi entidad o departamento/área

de Captación de Fondos, son los siguientes:

a) Detección de necesidades formativas: en función de los objetivos del área, su

estrategia a medio plazo, los requerimientos de toda la organización y las

necesidades de todo el equipo, extraeremos una serie de necesidades de

formación para un determinado periodo. Lo más razonable sería el año natural.

b) Priorización de las necesidades: lo normal es que surjan más necesidades que

recursos –económicos o tiempo- para cubrirlas. En ese caso daremos prioridad a

las más críticas para ser más eficaces.

c) Elección de las acciones formativas: se trata de optar por las mejores técnicas

de aprendizaje para cada necesidad (no sólo a través de cursos, sino sumando

otras herramientas como coaching, acompañamiento en el puesto de trabajo…).

Buscaremos también el equipo de entrenadores y formadores del Plan.

d) Elaboración del Plan de Formación: todas esas acciones elegidas se desgranan

en un calendario con sus objetivos, duración, metodología, formadores, etc. para

conformar el Plan de Formación de la entidad o del área.

e) Evaluación: finalmente se evaluará el impacto y calidad de las acciones

formativas que se han llevado a cabo.

Como soporte a este plan, es importante tener un marco de referencia con criterios

para la priorización de acciones e impacto en el área (si es fuera o dentro del horario


laboral, criterios de preferencia, si se asume todo o parte del coste del curso, etc.). Es

la política de formación que reflejará la voluntad institucional.

Þ Evaluación del Desempeño

Un sistema de Evaluación del Desempeño permite a las personas identificar si su

trabajo está siendo o no satisfactorio y qué se espera de ellos. Dota de objetividad la

valoración del trabajo y aporta guía para conseguir los resultados esperados.

¿Qué evaluamos? Sobre todo, evaluamos objetivos y competencias. Los objetivos se

refieren a ‘qué’ conseguimos y las competencias a ‘cómo’ lo conseguimos.

Los objetivos representan los resultados concretos. Si nuestra función es, por

ejemplo, la captación de recursos privados de empresas, un objetivo relacionado sería

conseguir un número determinado de empresas colaboradoras.

Las competencias, como hemos visto en este tema, se refieren al ‘cómo’

desarrollamos nuestro trabajo. Por ejemplo, nuestra capacidad de organización y

planificación de un plan de visita de empresas y seguimiento de las mismas.

En definitiva, evaluando nuestras competencias y los objetivos, fortalecemos los

resultados del área de Captación de Recursos, alineamos la estrategia y actividades a

realizar, dotamos de objetividad la valoración del impacto que estamos teniendo y

motivamos, al saber lo que se espera de nosotros y qué tenemos que hacer para

conseguirlo.


6 CÓMO ELABORAR UN PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Finalmente, vamos a exponer cuáles son los pasos a seguir para lograr un adecuado

desarrollo de las competencias, propias o del equipo. Estos pasos son:

þ Identificar cuáles son las cinco o seis competencias que consideramos clave

para la entidad y/o para cada uno de nosotros en nuestro puesto. En el caso que

nos ocupa, en particular las competencias necesarias para la Captación de

Fondos.

þ Definirlas para contar así con tu propio diccionario de competencias.

þ Una vez identificadas y definidas, realizar una evaluación inicial de las que

dispone el equipo o nosotros mismos. Una herramienta poderosa para ello es

pedir feedback a los compañeros o la evaluación 360 (feedback de todas las

áreas de la organización).

þ Entrenar, entrenar y entrenar cada una de las conductas en que cada

competencia se ha detallado.

þ Convertir en hábito esas conductas, hasta que formen parte de nuestro conjunto

de habilidades profesionales, específicas para el puesto.

7 CONCLUSIONES

A continuación, exponemos las ideas clave desarrolladas a lo largo de esta píldora:

Þ Las competencias son esenciales para lograr resultados excepcionales.

Þ La clave en las competencias es la actitud (querer hacer), cómo hago mi

trabajo, y no sólo lo que hago (saber y saber hacer).

Þ Las competencias se pueden identificar, desarrollar y evaluar. Para ello, se

concretan en conductas.

Þ Cada organización prioriza sus competencias genéricas, para todos los

equipos, y específicas para puestos determinados.

Þ La persona que realiza la Captación de Recursos ha de tener determinadas

competencias específicas para lograr mejores resultados.

Þ Para impulsar el modelo de gestión por competencias hay dos herramientas

esenciales: elaborar un plan de formación y evaluar el desempeño. Para ello,

se evalúan objetivos y competencias en el puesto de trabajo.


8 AUTOEVALUACIÓN

Cuestionario de autoevaluación de la píldora (sólo una respuesta es válida):

1. Una competencia se define como:

a) El conjunto de habilidades de un equipo de trabajo de alto rendimiento

b) Características intrínsecas del individuo, demostradas a través de conductas

de las que resulta un desempeño excelente

c) Conocimientos técnicos que permiten el desarrollo competente de una función

d) Un área de gestión de personas vinculada exclusivamente a la selección de

personal

2. ¿Cuáles de estas características no se consideran competencias?

a) Trabajo en equipo y liderazgo

b) Capacidad de organización

c) Inglés y ofimática

d) Capacidad de comunicación

3. ¿Cuál de estas competencias no es específica del puesto de captación de

fondos?

a) Capacidad de planificación

b) Capacidad de comunicación

c) Orientación a resultados

d) Desarrollo de personas

4. ¿Cuál de estas fases no corresponde a la elaboración de un plan de formación?:

a) Detección de necesidades formativas

b) Elaboración de un cronograma de acciones formativas

c) Adecuación de la estrategia al plan formativo

d) Elección de los formadores y de las acciones formativas para cada necesidad

5. Los sistemas de gestión de personas por competencias:

a) Están muy orientados a resultados

b) Son específicos para la Captación de Recursos (Fundraising)


c) Se basan en el principio del desarrollo de las organizaciones a través del

desarrollo de las capacidades de las personas que la forman

d) Son específicos del Tercer Sector

6. Cuál de estos pasos no es propio del desarrollo de las competencias:

a) Fijar los objetivos a evaluar

b) Identificar y definir las competencias clave

c) Entrenar y entrenar hasta adquirir el hábito

d) Evaluar las competencias propias o del equipo

9 EJERCICIO AUDIOVISUAL SOBRE COMPETENCIAS.

Ejercicio audiovisual.

A través de este ejercicio audiovisual, exponemos un excelente ejemplo

de una competencia clave para la Captación: la escucha activa.

Esta habilidad tiene que ver con saber escuchar las necesidades de las demás

personas, sean de nuestra entidad o de posibles colaboradores o donantes.

Comprobamos así que cualquier competencia se identifica a través de sus conductas,

llamadas también evidencias.

Objetivo del ejercicio: identificar en el vídeo: ¿Qué quiere decir virgen? (what's virgin

mean?), cuáles de las conductas o evidencias relacionadas con la escucha activa

tienen los protagonistas.

Aquí se puede acceder al vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=h_QygKaDaZs

Después de anotar las conductas de escucha observadas, se pueden utilizar esas

mismas técnicas en el día a día de la Captación.

https://www.youtube.com/watch?v=h_QygKaDaZs


10 EJERCICIO PRÁCTICO

11 VÍNCULOS RELACIONADOS Y BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA SOBRE GESTIÓN DE PERSONAS

• ALLES, M (1999). “Elija el mejor. Cómo entrevistar por competencias”. Barcelona: Granica.

• CORTÉS, CARLOS. “Claves para la gestión de personas en entidades no lucrativas”. Fundación Luis Vives, 2009.

• CORTÉS, CARLOS, DEL RÍO y otros “Gestión de personas en la empresa

social”. Ed. Grupo5. 2011

• PINEDA, P.. “Gestión de la formación en las organizaciones”. Ariel Educ. Barcelona. 2002.

• POUS DE LA FLOR, DEL RÍO, CORTÉS y otros. Gestión y administración de Fundaciones. Colex y Asociación Española de Fundaciones. 2012

• VERNIS, ALFRED y otros “Los retos en la gestión de las organizaciones no lucrativas. Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector” Granica, 2004. Madrid.

Escoge sólo cinco competencias que crees necesitas para ser un perfil adecuado para la Captación de Fondos en tu entidad. Explica los motivos de tu elección, es decir, qué te ha llevado a priorizar una competencia frente a otra (la cultura de la organización, el tipo de proyectos, los posibles financiadores…) Una vez hecho esto, identifica cuáles son tus competencias clave. Puedes escoger entre 5 y 8. Pon algún ejemplo de conductas o acciones que realizas para desarrollar esa competencia. P.e. Capacidad de planificación. Siempre que preparo un proyecto elaboro un calendario y mido los recursos con los que cuento. Luego llevo un calendario general de todos mis proyectos. Por último, compara el primer listado con el segundo. ¿Hay alguna diferencia? Si es así, ¿qué puedes hacer para desarrollar esa competencia? Elabora una lista de tres acciones que te permitan mejorar en esa competencia.

¿Qué competencias debería tener como Fundraiser para mi entidad


MATERIAL RELACIONADO CON EL TEMA. AUTOR: CARLOS CORTÉS

• Taller sobre competencias para la Captación de Fondos. Congreso de la Asociación Española de Fundraising, junio de 2017.

https://www.slideshare.net/ccortes33/1taller-competencias-aefr-2017-publica

• Trabajar en el Tercer Sector. ¿Qué perfiles buscan las ONG?

http://www.compromisoempresarial.com/tercersector/ong/2015/09/trabajar-en-el-tercer-sector-que-perfiles-buscan-las-ong/

• Curso gratuito UNED Abierta: La función recursos humanos en las Entidades No Lucrativas. La gestión por competencias. https://iedra.uned.es/ 3

Artículos relacionados del autor:

• «La gestión de recursos humanos en las Fundaciones: una gestión desde los valores». Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones, n. 10, Madrid, marzo 2010.

• «Artistas y artesanos». Cuadernos de Coaching, ICF España. Nº 11, noviembre 2013.

• «Kooza: la magia de equivocarse». Cuadernos de Coaching, ICF España. Nº 10, mayo 2013.

• «La sostenibilidad en los equipos de trabajo». Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones, n. 33, Madrid, marzo 2016.

Todos estos artículos se pueden encontrar gratuitamente en www.carloscortesleon.com

VÍNCULOS RELACIONADOS CON COMPETENCIAS DEL FUNDRAISER4

Þ Sobre competencias (skills) por Asociación Europea Fundraising.

http://www.efa-net.eu/features-and-opinions/38-special-focus/273-special-focus-

advancing-the-profession

Þ Vídeo sobre “Fundraising Skills”. https://www.youtube.com/watch?v=TL7I81Vidhg

Þ Artículo sobre competencias del Fundraiser.

https://www.theguardian.com/voluntary-sector-network/2015/oct/08/how-to-

become-a-charity-fundraiser-six-top-tips

Þ Perfil del Fundraiser https://www.prospects.ac.uk/job-profiles/charity-fundraiser.

Þ Documento sobre el perfil de los profesionales elaborado por la Asociación

Española de Fundraising.

3 Disponiblesegúncalendario. 4Vínculosactivosenjuliode2017.


http://aefundraising.org/upload/88/77/11_03_2012_El_equipo_de_captacion_de_fo

ndos.pdf

Páginas web específicas sobre perfiles y competencias

Þ http://www.tpp.co.uk TPP Not for Profit. Consultora de reclutamiento del tercer

sector.

Þ https://www.skillsplatform.org/ y Asociación Skill-Third Sector. Recursos y

formación dirigida a la capacitación en competencias para el Tercer Sector.

Þ https://www.prospects.ac.uk/about-us/who-we-are Plataforma de carreras

profesionales

12 GLOSARIO

Competencia: conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que tienen como

resultado el desempeño exitoso de un puesto de trabajo.

Desarrollo: conjunto de acciones destinadas al crecimiento profesional a fin de

estimular y perfeccionar el desempeño en el puesto, y facilitar la promoción.

Detección de necesidades: Diagnóstico y análisis de las necesidades formativas de

los profesionales que posteriormente servirán para programar acciones formativas.

Diccionario de competencias: Conjunto de competencias identificadas en una

entidad concreta, donde se especifica una definición de cada competencia y las

conductas o evidencias que la representan.

Evaluación del desempeño: sistema de recogida de información sobre el mérito de

una persona en su puesto de trabajo y para identificar sus áreas de mejora.

Formación: actividad sistemática, planificada y permanente cuyo objetivo general es

preparar, desarrollar e integrar a profesionales voluntarios y remunerados.

Gestión por competencias: el conjunto de procesos que se realizan en una entidad

para la identificación, desarrollo y evaluación de las competencias de sus

profesionales.


Objetivos: elemento clave en los sistemas de evaluación, se establecen para cada

persona y se refieren a qué debe conseguir cada persona, sus resultados.

Plan de formación: es el conjunto de acciones formativas definidas según las

necesidades organizativas y del personal, y planificadas para un período concreto,

normalmente anual.

13 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO VÍDEO ESCUCHA ACTIVA. (apartado 9)

Conductas de escucha activa del vídeo: ¿Qué quiere decir virgen?

Sobre todo, la escucha activa la realiza la niña. Se pueden observan estas conductas:

F hace preguntas abiertas más que cerradas;

F guarda silencio y no interrumpe;

F mantiene el contacto visual;

F deja de hacer lo que está haciendo…

F reformula el mensaje para asegurarse de su correcta comprensión;

F parafrasea (‘eco’);

Otras conductas posibles:

F recapitular durante la conversación y al final de la misma;

F hacer algo relacionado con lo que hemos escuchado;

F hacer preguntas (siempre abiertas) relacionadas con lo que estamos

escuchando.

SOLUCIONES AL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. (apartado 8)

1.- b)

2.- c)

3.- d)

4.- c)

5.- c)

6.- a)

pildora 6. equipos competencias captacion · o relaciones públicas ... la propia asociación...

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