perspectivas en reclutamiento y selección ¿las empresas...

De Empresario

Enero - Febrero 2012

Ejemplar de cortesía prohibida su venta

No.7

a Empresario

Redes SocialesAplicadas a los negocios

¿Las empresas pueden crear necesidades en el

consumidor?

Elementos para lograr un alto nivel de satisfacción de los empleados

Perspectivas en Reclutamiento y Selección

Apoderamiento

La mejora continua El Kaizen

¿Las empresas pueden crear necesidades en el consumidor?

Liderazgo Empresarial

Creatividad

Redes Sociales

Sustentabilidad y tecnología libre

Perspectivas en reclutamiento y selección

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Paradigma: Las estrateegias complejas dan una ventaja competitiva a las empresas

La culminación del objetivo es la utilidad

AbreviandoHenry Ford

Apoderamiento

De Empresario a Empresario

Reseña “¿No es Obvio?”

INDICE

Elementos para lograr un alto nivel de satisfacción de los empleados

Aplicadas a los negocios

EL MANAGEMENTLa alternativa de Dirección Empresarial

Parte I

Han pasado ya un poco más de tres años desde que lanzamos el primer número de nuestra revista, de tu revista. En este tiempo han ocurrido muchas cosas.

En lo que respecta a nosotros, hemos disfrutado la experiencia y al mismo tiem-po aprendido nuevos conceptos. Asumir esta responsabilidad nos ha obilgado a pulirnos en diversos aspectos, al tiempo que esos nuevos conceptos son asimila-dos. El esfuerzo ha sido intenso, pero los frutos a la fecha son gratificantes y nos motivan a continuar mejorando. En especial, nos causa gran alegría cuando reci-bimos mensajes de ti, lector, sea para solicitarnos la suscripción a nuestra versión impresa, que esperamos pronto retomar, o sea para hacernos comentarios acerca de alguno de los contenidos, o sugerencias y críticas, todo lo cual nos nutre.

En el marco social, hemos testificado el surgimiento de la crisis mundial más grave en la historia capitalista, que se verá acrecentada en los años próximos y a cuyos efectos no ha podido escapar nuestro país. Aunado a esto, la frivolidad y la falta de compromiso de la clase política mexicana con los verdaderos intereses nacionales en beneficio de grupos determinados y empresas trasnacionales, nos

colocan en una situación de alta vulnerabilidad, la cual amenaza especial-mente a las empresas pequeñas y medianas. En este contexto, nosotros creemos que mantener un medio de intercambio de información con-tigo, como es esta revista, nos dota de la oportunidad de contribuir a construir una alternativa para nuestro presente y nuestro futuro.

En este 2012 queremos estar más cerca de tí, para lo cual hemos ge-nerado las estructuras que nos permitan una mayor producción de ma-teriales para compartir contigo y, de ese modo, compartirte ideas y

experiencias que, así lo esperamos, te ayuden a superar esta etapa difícil de nuestra economía.

Sin más, solo me queda expresarte nuestro agradecimiento por seguirnos y extenderte la invitación a participar con nosotros.

Feliz y productivo 2012.

SER STRETEGISCHE

Cordialmente:

EDITORIAL

Lic. Armando Soto Baeza

La mejora continua

Por: Lic. Danny J. Díaz Sánchez

El Kaizen pone en nuestras manos la capacidad de cambiar nuestras vi-das de forma duradera, ayudándonos a superar problemas persistentes. Ha sido probado con gran éxito en mu-chas empresas alrededor del mundo produciendo cambios muy significati-vos en la creatividad y eficiencia de sus empleados.

Cuando una empresa se mantiene a la cabeza del mercado durante cincuen-ta años, lo único que queremos com-prender son las decisiones humanas que sustentan ese éxito y, para eso, tenemos que hacernos dos preguntas:

1 ¿Cómo alcanzan el éxito las personas?

2 ¿Cómo mantienen su éxito las perso-nas que lo han alcanzado?

Claro que hay muchas formas de lo-grar el éxito pero muy pocas para ha-cerlo duradero, una de las estrategias para cambiar de forma significativa,

positiva y duradera es el Kaizen que permite lograr una gran variedad de cambios, tanto en el ámbito personal como en el laboral. El Kaizen es una practica japonesa con mas de 500 años de antigüedad y el objetivo es cambiar tu vida sin temor y sin errores.

La innovación en conjunto con el kaizen es una de las principales estrategias que las personas exitosas utilizan para gene-rar cambios. Mientras que la innovación exige una reforma extrema y radical todo lo que el kaizen requiere es dar pasos pe-queños y cómodos para mejorar.

Otra estrategia es hacer preguntas pequeñas para ahuyentar el miedo e inspirar la creatividad. Todos los cam-bios dan miedo, incluso los positivos. Los intentos de alcanzar una meta con métodos radicales o revolucionarios a menudo fracasan porque aumentan el miedo. En contraste, los pequeños pasos del kaizen desarman la respuesta del cerebro humano motivado por el miedo, estimulado el pensamiento ra-cional y la actividad creativa.

¿Cómo se convierten los pasos pe-queños en saltos gigantescos?

El cerebro esta programado para oponer resistencia a los cambios, sin embargo, dando pasos pequeños se puede rehacer

eficazmente las conexiones del sistema nervioso para que este haga lo siguiente:

Sacarle de un bloqueo creativo.

Eludir la respuesta de luchar o huir.

Crear nuevas conexiones neuronales para que el cerebro aborde con entu-siasmo el proceso de cambio y así pue-da avanzar rápidamente a la meta.

Hoy en día la denominación médica para la sensación que nos produce un nuevo desafío o una meta impor-tante es “estrés”. Durante muchos años recibió el nombre tan conocido de “miedo”. Incluso ahora se ha visto que las personas con más éxito son las que miran al miedo sin parpadear. En vez de escudarse en términos como ansiedad, estrés o nerviosismo, dicen abiertamente que sus responsabilida-des y obligaciones las asustan, pero al manejar las metas por metas más pe-queñas el miedo se transforma en una respuesta eficaz ante una situación, convirtiéndose así en éxito.

Las pregunta pequeñas crean una dis-posición mental que favorece la expre-sión sin trabas de la creatividad y de un espíritu relativo al juego. Cuando hace-mos preguntas pequeñas a los demás podemos canalizar esa fuerza creativa

El KAIZEN

“Afrontar lo difícil mien-tras todavía es fácil; al-canzar el gran objetivo por medio de una serie de pequeñas acciones“

Tao Te King

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hacia metas conjuntas, haciéndonos preguntas pequeñas sentamos las bases de nuestro propio programa del kaizen para el cambio.

Existen muchas preguntas que pueden ayudar para ser me-jor cada día, como persona, como empleado o como direc-tor de una gran empresa, por ejemplo:

Si me garantiza que no iba a fracasar, ¿Qué estaría haciendo de otra manera?, debido a su carácter irreal, esta pregunta permite que el cerebro responda honestamente y puede producir algunas respuestas sorprendentes que arrojaran una gran iluminación a nuestros objetivos.

Si esta interesado en alcanzar una meta especifica pregúnte-se todos los días ¿Cuál es uno de los pasos pequeños que yo

podría dar para alcanzar mi meta? Esta pregunta estáa con-cebida para permanecer abierta y proporcionar al cerebro mucho espacio para jugar.

Con frecuencia concentramos nuestra atención en las per-sonas que, según nuestro criterio, son más importantes; (un asesor, un empleado clave) lo cual nos induce a ignorar a otras personas que podrían tener valiosas sugerencias para la mejora de la organización. Para dar solución basta una pregunta ¿hay alguna persona en mi trabajo, en mi empre-sa, cuya voz o comentarios llevo mucho tiempo sin oír? El resultado de conseguir la respuesta podría llevarlo a un gran cambio personal y organizacional.

Las acciones pequeñas son la esencia del kaizen. Dando pasos tan pequeños que parecen triviales o incluso insigni-ficantes usted logrará librar tranquilamente obstáculos que antes no había podido superar. Tal vez será despacio pero desarrollará el deseo de seguir siempre mejorando y abrirá una nueva vía para el cambio permanente.

Fuente:

Libro, El camino del KAIZEN

Autor, Robert Maurer

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“Lo que determina nuestra vida son las preguntas que hacemos, las que nos nega-mos a hacer o las que jamás pensamos en hacer.”

Sam Keen

“Un viaje de miles de kilómetros debe de comenzar con un solo paso.”

Lao Tzu

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De manera recurrente, a nivel global, el clima eco-nómico y empresarial es más incierto, lo cual ha provocado que en nuestra economía las tasas de cre-cimiento, en las distintas ramas industriales, se en-cuentren estancadas. Algunas empresas, para tratar de salir de este tipo de crisis, entran en una compe-tencia intensa por los clientes, además de tratar de atraer al mejor talento humano, pero este camino es desgastante y a la larga no genera grandes beneficios.

Pero las empresas que se han destacando por tener un crecimiento, y por lo tanto sobresalen como lí-deres en su sector, son aquellas que han decidido cambiar sus estructuras y estrategias. Pero además, en la mayoría de los casos, han complementado sus sistemas de trabajo con programas de desarrollo para que sus trabajadores cumplan con sus metas o estrategias. De ésta forma establecen la vía para el desarrollo de habilidades y competencias necesarias para la autogestión, lo que les permite contar con un número creciente de candidatos internos prepa-rados para asumir posiciones de liderazgo. Además, no debe sorprender el saber que lleguen a contar con programas para que sus líderes experimenten en di-ferentes partes de la organización.

Las grandes empresas, las que son catalogadas de vanguardia, gestionan de manera activa su factor humano, tanto así que invierten millones de dólares anuales en programas específicos para el desarrollo de sus recursos humanos; son compañías con un enfoque fuerte en mantener una cultura en la que todos los empleados estén interesados en el creci-miento profesional de manera continua. Y aunque el resto de las empresas tienen un largo camino por recorrer, la buena práctica mencionada debiese ser aplicada por todas ellas, de acuerdo con sus capaci-dades económicas.

LiderazgoEmpresarial

Por: Lic. Andrés Herrera Mejía

Los mecanismos de colaboración de la mayoría em-presas que se encuentran en crisis, sino es que todas, no son nada eficientes. Dos posibles causas de ello son que, por un lado, no dan una autonomía real a sus líderes para participar en las decisiones de la em-presa y, segundo, que difícilmente las mejores prácti-cas que llegan a realizar en alguna área se comparten a través de la organización.

Un problema grave en las organizaciones poco efi-cientes es el débil equilibrio trabajo-vida personal, lo que no ocurre en las empresas que son líderes en su sector, puesto que éstas muestran flexibilidad y lo promueven. Cualquier empresa que aspire a ser exitosa debe trabajar por mantener un buen clima laboral, y esto es imposible si el trabajo no se acopla con la vida personal de cada trabajador.

Es fundamental que las empresas cuenten con líderes fuertes que sean flexibles y capaces de manejar los cambios dramáticos que se presentan frecuentemen-te, líderes con capacidad de ejecución y pensamiento estratégico que logren anticiparse a los hechos y sir-van de inspiración a otros.. Sin embargo, la mayoría de las empresas, cuando tratan de conseguir a este tipo de líderes, recurren a la remuneración y el bono, pero éstos líderes, en el mejor de los casos, solo les pueden ayudar a resolver sus prioridades a corto plazo mas difícilmente al mediano, y menos, al largo plazo.

Para concluir, en términos generales, podemos asegurar que si una empresa desea alcanzar un liderazgo tiene que implementar, al menos, las siguientes tres estrategias:

Promover la colaboración entre sus empleados.

Ganar valor a partir de la diversidad.

“Un problema grave en las organizacio-nes poco eficientes es el débil equili-brio trabajo-vida personal...”

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Construir una fuerza de tra-bajo sustentable.

Promover la colaboración entre los empleados.

Cuando decimos que es necesario promover la colaboración entre los empleados nos referimos a impul-sar la participación de éstos hacía la innovación. Pero para que real-mente se pueda generar un clima de este estilo es necesario contar con un sistema de incentivos que recompense la colaboración de los empleados, lo que permitirá tener una alta probabilidad para el éxito de esta estrategia.

Un aspecto a resaltar es que la mayoría de las empresas que han creado una cultura de colaboración entre sus empleados, también han experimentado que sus cadenas de valor estén más integradas, además de que sus estructuras son más ho-rizontales, con lo cual desaparecen algunas jerarquías, no necesarias, en el interior de las empresas. De he-cho, también esto ha generado que lleguen a desaparecer antiguas riva-lidades con proveedores y clientes.

Valor a través de la diversidad.

Una mayor diversidad ayuda a las organizaciones a satisfacer mejor las necesidades y requerimientos que hoy en día existen en los mer-cados, y de esta forma, crea valor. No se trata sólo de adaptarse a los mercados, sino también a una nue-va cultura de los clientes, lo que les permite, a su vez, desarrollar mejor los liderazgos de sus trabajadores.

Muchas empresas están teniendo un área de influencia cada vez más regional y global, en la medida que la región crece económicamente, lo que les exige fomentar la diver-sidad o de lo contrario sufrirán mucho, ya no tan sólo para crecer, sino incluso para sobrevivir.

Sostenibilidad laboral y social.

La tercera estrategia clave de las empresas que deseen desarrollar un liderazgo es que logren cons-truir una fuerza de trabajo susten-table, es decir, deben contar con líderes que valoren el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, así como la responsabilidad social.

Las compañías que miran al futuro están ampliado la visión de sus res-ponsabilidades hacia las expectati-vas éticas de sus propias fuerzas de trabajo, y de las sociedades y entor-nos en los que operan, promovien-do esta actitud cuando contratan a nuevo personal.

Lo anterior hay que tomarlo muy en serio ya que los profesionales jóvenes están esperando más de las organizaciones, quieren que ten-gan un propósito y un fuerte vín-culo con la responsabilidad social y el trato con el medio ambiente. Ya las compañías están haciendo caso a estas peticiones, de hecho, utili-zan prácticas de responsabilidad social en las contrataciones.


Desgraciadamente estamos en un en-torno que nos hemos acostumbrado a auto limitarnos, pensando que nues-tras ideas no pueden ser importantes, que nadie aceptará los cambios o que simplemente no somos capaces de mejorar las cosas. Nos quedamos inmersos en el temor a equivocar-nos, nos hemos hecho temerosos del fracaso y la mayoría de los seres hu-manos no estamos preparados para soportar y manejar la crítica, no nos creemos capaces de sobreponernos a los fracasos, errores y equivocaciones. En el mundo de la empresa ocurre a menudo que se da por bueno lo que se ha conocido siempre y es suma-mente difícil hacer que las personas se arriesguen a hacer las cosas distinto.

Empecemos el cambio hacia un ac-tuar menos rígido, comencemos a tra-bajar nuestra capacidad de ser creati-vos, ya que esta es como un músculo, si está en reposo no se desarrolla, hay que alimentarla día a día, ejercitarla y aplicarla para que sea un arma que nos ayude a hacer diferencias importantes en nuestra vida y en nuestra empresa.

Con el fin de que este texto sea de uti-lidad y propositivo, voy a compartirle algunos consejos aprendidos gracias a una entrañable profesora de univer-sidad, mas otros que me he permitido agregar y que me parecen importantes para que juntos se conviertan en una guía para recuperar nuestro ser creativo:

SER CONSULTOR

CREATIVIDADPor: Lic. Gabriela Sánchez Rodríguez

Las Cuando pensamos por ejemplo en Jorge Luis Borges, Vincent Van Gogh, Albert Einstein, John Lenon, Mozart, Napoleón y Frida Kahlo, no pode-mos dejar de reconocer que aún sien-do individuos que se desarrollaron en medios de trabajo muy diversos, hablamos de grandes genios creado-res. Desgraciadamente al pensar en creatividad, inconscientemente la re-lacionamos de manera casi inmediata con el mundo del arte. Es importante no perder de vista que la creatividad es “la capacidad que todos tenemos de ver nuevas posibilidades y tomar acciones al respecto” y bajo este pre-cepto, aplica al mundo del arte, pero también puede y debe ser aplicada en áreas como la ciencia, la tecnología, la religión, la política, las relaciones inter-personales, la educación, la docencia y, por supuesto, los negocios

Definitivamente, el ser humano es creativo, porque la naturaleza misma lo es. El es creación y creador pero, desgraciadamente con el paso del tiempo, olvidamos que este atributo es algo inherente a nosotros, y que como cualquier capacidad, es nece-sario usarla y ejercitarla continuamen-te para controlarla y dominarla. Un ejemplo de la verdad de esta premisa son los niños. Si los observamos, po-dremos darnos cuenta de que se la pa-san ensayando formas de entender su mundo. Cuando un niño juega, crea mundos alternos; una escoba puede ser un veloz caballo o una espada…. Su creatividad no tiene límites y la usan como un principio de libertad y autodeterminación en este mundo rígido, mientras que el adulto, quizá limitado por las presiones del medio, se ve obligado a ser duramente rea-lista, dejando de lado su ser creativo.

Afortunadamente para nosotros los adultos, la creatividad no es algo con fecha de caducidad ni con límite para su aplicación, sino algo que se puede trabajar en cualquier etapa de la vida y bajo cualquier circunstancia.

En la empresa, la línea entre la vida y la muerte en momentos de crisis es po-der crear negocios eficientes, con diri-gentes capaces de encontrar soluciones distintas para los problemas a los que se enfrentan día a día, crear equipos de trabajo capaces de afrontar las vicisi-tudes diarias, gente que se arriesgue a tomar los caminos que los demás no tomarían, es decir, crear rutas alternas para el sano crecimiento del negocio.

Indudablemente la creatividad ha to-mado cada vez más importancia en lo que al crecimiento de un negocio/empresa se refiere, aplicándose esta a rubros como las relaciones interper-sonales, la organización, el liderazgo, la capacitación, la administración, la publicidad…. Es indudable que los empresarios, a la cabeza tanto de mi-cro empresas, como de grandes con-sorcios transnacionales, han empeza-do a buscar nuevas formas de hacer las cosas, entendiendo que hoy en día, la creatividad es una de las principales ventajas competitivas en las empresas. Es de vital importancia entender que la creatividad tiene que ser concebida como una actitud, y como las actitu-des son elección de quien las ejecuta, podemos hacer de esta una actitud permanente, aplicable a todas áreas de nuestra vida.

“CREAMOS NUESTRO MUNDO CON EL PODER DENUESTRAS IDEAS: SI SOMOS ACTORES, MUSICOS O ARTISTAS,

CREAMOS NUESTRO PÚBLICO. SI SOMOS ESCRITORES CREAMOSA NUESTROS LECTORES. EN LOS NEGOCIOS CREAMOS A

NUESTROS CLIENTES Y PROVEEDORES. SOMOSRESPONSABLES DE TODO NUESTRO PAISAJE CREATIVO”

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1.- Intentemos identificar las áreas en las que:

* hemos sido creativos

*desearíamos ser creativos

* podemos ser creativos

2.- Hay que esforzarse por descubrir aspectos nuevos en lo rutinario, es un buen ejercicio que tendríamos que hacer todos los días y en todos los ámbitos de nuestra vida.

3.- Analicemos ¿tenemos conocidos o amigos creativos y triunfadores? ¿Cómo son? ¿Qué los hace creativos? ¿Qué los ha hecho personas triunfadoras?

4.- Identifiquemos en nuestra propia his-toria el máxi-mo hecho creativo.

5.- Busquemos generar en nuestro entorno un clima propicio para la creatividad, es decir, no anulemos las ideas de nadie, empezando por las propias, por extravagantes o locas que parezcan.

6.- Intentemos eliminar de nuestro vocabulario las palabras que afecten nuestra creatividad, como: “imposi-ble” “no se puede” “es una locura” “siempre se ha hecho así” “es arries-gado” “tengo miedo” “que pensarán los demás…” “cómo lo tomará la gente” y muchas otras frases que usa-mos diariamente y que nos limitan.

7.- Intentemos jugar. Planteémonos un problema tanto de nuestra vida cotidiana como de nuestro negocio y busquemos varias soluciones para

resolverlo, desde las más obvias hasta las más descabella-

das, nunca se sabe…. La búsqueda de al-

ternativas consti-tuye una de las técnicas más efectivas para desarrollar el pensamiento creativo.

8.- No permi-tamos que las

ideas se olviden, guardémoslas ya

sea de manera escri-ta o aplicándola en el

momento, algunas bue-nas ideas vienen a nosotros

incluso mientras soñamos y permi-timos que por la mañana no sean más que parte de eso, de un sueño.

9.- Permitámonos romper las rutinas, haciendo cosas nuevas o juguemos a hacer las mismas que hacemos diaria-mente, pero de manera distinta. Hay que darnos la oportunidad de ver las cosas desde un punto de vista diferente..

Estas son solo sencillas sugerencias, podemos aplicarlas o no, podemos intentar ser más creativos o no, pero recuerde, la creatividad es algo que, como le mencioné anteriormente, necesita ser aplicada y ejercitada. La creatividad está ahí, en cada uno de nosotros esperando ser utilizada, aga-zapada y lista para salir. Se manifiesta a veces como un chispazo, algunas otras de manera avasalladora, pero si no hacemos caso de ella corremos el riesgo de irla asesinando poco a poco. Cuidamos diariamente nuestro cuer-po, nuestra familia, nuestro negocio, nuestro intelecto, pero descuidamos de manera brutal nuestro ser creativo. La aplicación de estas sencillas suge-rencias no nos cambiarán de un día a otro, pero nos pondrán en el camino, nos ayudarán indudablemente a ha-cernos más flexibles en la búsqueda de alternativas. Cuando empecemos a aplicarlas en nuestra vida cotidiana, será mucho más fácil llevarlas a nues-tro negocio y los beneficios se verán de manera inmediata con resultados que le sorprenderán muy gratamente.

La decisión es personal, la invitación está ahí, de nosotros depende en don-de queremos estar, en la lista de triun-fadores que se han atrevido a encarar las circunstancias que se le presentan en su acontecer diario, o en la lista de quienes hacen justo lo necesario, sin riesgo y sin dejar huella en su paso por este mundo.

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Paradigma:Las Estrategias Complejas

a las Empresasdan una Ventaja Competitiva

Por: Lic.Andrés Herrera Mejía

Recuerdo una conversación que tuve con el dueño de una empresa, acerca de las estrategias que él había tratado de impulsar en los tres años previos para lo-grar tener una ventaja competitiva real con su com-petencia, pero estaba preocupado porque, a pesar del tiempo transcurrido y la inversión en esfuerzo y recursos, no lograba concretarlas. Por esa preocupa-ción fue que me llamó para que le ayudara a saber las causas que le estaban impidiendo llegar a buen fin.

Le pedí hacer un resumen de los argumentos que uti-lizó para la estructuración de sus estrategias, lo cual hizo con gusto, porque sabía que eso podría ayudarle a esclarecer sus dudas. La respuesta que recibí fue:

ADMINISTRACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

• Necesitamos crear un Sistema Integral, para ad-ministrar nuestro negocio, pero que sea difícil de imitar, ya que en nuestro medio es muy fácil saber qué es lo que está haciendo la competencia. Cuándo lo logremos, obtendremos una ventaja competitiva, pero necesitamos que dure mucho tiempo, por lo que necesitamos que el sistema sea muy complejo.

• Además, con mi equipo de Gerentes, estamos de-sarrollando las estrategias para posicionarnos en el mercado, pero también decidimos invertir el tiem-po necesario para que estas sean lo más difíciles de copiar. Aún no hemos logrado concluirlas.

Le pregunté la razón de esos argumentos y me contestó:

“Considero que si hacemos algo simple no obten-dremos cosas importantes y además al día siguien-te de concretarlo, ya nuestra competencia lo estará haciendo; mira, en una ocasión pintamos nuestros vehículos de color azul y al mes siguiente uno de nuestros competidores hizo lo mismo. Es por eso que decidimos ver lo que hay de nuevo administra-tivamente en el mercado, que esté a la vanguardia, que pudiéramos mejorar haciéndolo más complejo y de esta forma garantizaremos que nadie lo esté haciendo y que nadie nos lo copie en el corto pla-zo. Definitivamente esto nos llevará, por fin, a tener una gran ventaja competitiva por mucho tiempo”.

De ese comentario me surgió la duda del por qué tendrían que buscar nuevas teorías y no usar estra-tegias que se hayan ya usado en el pasado. La con-clusión que me dio fue:

“Es obvio, que TODAS las ideas y estrategias que pueden dar resultados importantes ya han sido utili-zadas por TODO el mundo, y más aún, si estas son simples ya no nos sirven para generar una diferen-cia. Por lo tanto, lo ÚNICO que nos puede permi-tir alcanzar una verdadera ventaja competitiva es la implementación de estrategias que a lo más pocas empresas las hayan implementado, pero para lograr que las nuestras realmente sean únicas las volvere-mos más complejas”.

Al razonar sus argumentos me percaté de la existen-cia de una causa que genera parálisis en la mayoría de las empresas, consecuencia de la percepción errónea que tienen los que las dirigen: Directores y Gerentes.

Cuando he desarrollado e implementado para ha-cer más eficientes a las empresas, y en consecuencia más rentables, la mejor herramienta que ha ayuda-do a su éxito ha sido el famoso “Sentido Común”. Aunque resulta curioso que en cualquier ámbito de la vida, el “Sentido Común” sea en realidad el sen-tido menos común.

El empresario entendió que mi silencio significaba no compartir su opinión, por lo que me preguntó cuáles han sido, desde mi punto de vista, las claves en los proyectos que he desarrollado que permitie-ron lograr que las empresas se volvieran eficientes; eso me dio pauta a dar las siguientes conclusiones:

• Primero, tener en cuenta la importancia que tiene la conversación como la herramienta para la toma de decisiones en todo tipo de organización

• Una gran ventaja competitiva, que obtienen po-cas empresas, es cuando, de manera sistemática, lo-gran implementar sus conocimientos en acciones.

• Desarrollan el Sentido Común. Decir que algo tiene sentido común es elogiarlo.

• El Sentido Común nos indica qué utilizar: Len-guaje, Estructuras y Conceptos simples permiten tener empresas eficientes.

Esto fue un choque para el empresario, ya que todo lo que le dije contradecía su percepción, pero si analizamos con un poco de calma mis observacio-nes, se puede apreciar su validez, ya que cuando una organización opera sobre la base de ideas y de un lenguaje simple y directo, al personal que labora en ellas se le facilitan las cosas y se eliminan obstáculos inherentes a la complejidad.


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Pero lo que más le sorprendió fue cuando afirmé que el hecho de usar un lenguaje sencillo y evitar la complejidad genera una ventaja muy importante: Pocas veces son imitadas por la competencia este tipo de sencillas prácticas, principalmente porque son Trajes a la Medida, lo que “viste” a una empre-sa no necesariamente “viste” a cualquier otra. Lo curioso de esto es que la mayoría de las organizacio-nes están fascinadas por la complejidad, muy pocas creen que el éxito de una empresa pueda provenir de esas sugerencias simples. Esto trae como conse-cuencia que ni siquiera traten de llevar a cabo lo que realmente hace a la empresa exitosa, precisamente esto es lo que garantiza que esta ventaja dure por mucho tiempo.


En primera instancia el empresario no quedó con-vencido y replicó: “Pero ¿cómo es posible esto? Si realmente la solución es tan simple, definitivamente ya debería estarse llevando a cabo por todo empre-sario inteligente y capaz”. Pero al final le quedó cla-ro que la simplicidad ayuda a provocar la acción de manera inmediata después de establecer una idea y/o estrategia.

Al terminar por aceptar mis conclusiones, visuali-zó que si su empresa contara con estrategias, siste-mas, ideas y estructuras simples les permitiría a sus Gerentes y Supervisores poder analizar, de manera oportuna, qué es lo que está bien y mal con el per-sonal a su cargo. De esta forma se pueden estable-cer adecuaciones a sus procesos y procedimientos que ayuden a mejorar el desempeño, lo que conlleva grandes beneficios a su empresa.


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Octubre - Noviembre 2011

En un mundo en constante cam-bio, caracterizado por la toma de decisiones en condiciones de ries-go, la creación de redes sociales y la medida de los resultados, las organizaciones están expuestas a múltiples presiones para aumen-tar su desempeño e incrementar su competitividad. Ante esta si-tuación el apoderamiento es un concepto que se debe considerar para manejar los cambios y me-jorar el rendimiento. El apodera-miento aumenta la motivación y el compromiso en el trabajo, esto se traduce en un resultado positi-vo de la gestión y la organización.

El apoderamiento es el proceso mediante el cual se gana poder, autoridad e influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad. De acuerdo a Borghei et. al. (2010), El mismo se caracteriza por el acceso a la toma de decisiones y a la información, tener un rango de opciones para tomar decisio-nes, habilidad para ser certero en la misma de forma colectiva, pro-mover cambio y tener la habilidad de cambiar la percepción de otros

aPoderamiento:Elemento para lograr un alto nivel de satisfacción de los empleados

Por: Von Marie Portalatín Rivera

de formas democráticas, invo-lucrar a todos los componentes en el proceso de cambio y creci-miento de forma constante y pro-mover la iniciativa de los actores.

Una empresa exitosa no depende únicamente de su capacidad para ofrecer productos innovadores en el mercado, precios competi-tivos o una campaña de merca-deo impactante sino que también depende de la satisfacción de los empleados y de su lealtad hacia la misma. La percepción de apode-ramiento en los empleados está ligada intrínsecamente a las moti-vaciones y experiencias personales en relación a su rol en el trabajo. La participación en los procesos de toma de decisiones, de adop-ción e implantación de políticas provoca que los empleados desa-rrollen una mayor cohesión con la empresa, se sientan identificados con ella y además orgullosos tanto de la empresa como de sus pro-ductos. Los empleados que tengan una percepción de apoderamiento positiva estarán más comprome-tidos con las actividades relacio-

nadas al trabajo y mostrarán ma-yor disposición a realizar tareas.

El apoderamiento es definido como las motivaciones manifesta-das en 4 etapas de conocimiento: Significado, Competencia, Deter-minación e Impacto. El significa-do se refiere al propósito o la co-nexión personal con el trabajo; los individuos sienten que su trabajo es importante para ellos y por eso se esfuerzan por hacerlo bien. La competencia refleja las creencias individuales de que ellos poseen las destrezas y habilidades nece-sarias para realizar su trabajo bien. La determinación define el sentido de libertad que sienten para hacer su trabajo. Finalmente, el impacto describe la creencia de los indivi-duos en su poder para influir sobre el sistema. Pero, el cómo manejar estas etapas en la práctica es el reto que tiene cualquier patrono.

En primer lugar, un adecuado clima de apertura entre patro-nos y empleados permitirá que los empleados sientan una ma-yor conexión con la empresa. El empleado sentirá que su opinión



es valorada y respetada. Además, deben propiciarse las relaciones entre los empleado mediante la creación de espacios comunes que le permitan interactuar más allá de un saludo a mitad de pasillo. Esto hará posible el intercambio de ideas y experiencias que bene-ficiarán a la empresa y al empleado.

En segundo lugar, el reconoci-miento al trabajo realizado por el empleado influirá en el esfuer-zo de éste en hacer sus tareas de forma sobresaliente. El reconoci-miento no sólo tiene que ser mo-netario sino un reconocimiento público en reuniones mensuales, una carta o en una conversación entre el supervisor y el empleado.

En tercer lugar, debe fomentar-se las creatividad del empleado al momento de realizar sus funcio-nes. La estandarización nos ayuda a establecer normas y reglamen-tos, pero el patrono puede discu-tir con sus empleados las metas y los procedimientos que propone emplear y permitir que los emplea-dos aporten ideas del proceso para lograr una meta. Este insumo que recibirán ambas partes, les permi-tirá trabajar con mayor comodi-dad, reconocer las fortaleza y las debilidades que tiene su equipo de trabajo y poder ubicar los re-cursos donde le rinda los mejores resultados. Además, se requiere la confíanza en los empleados. En muchas ocasiones una persona posee una destreza que está sien-do subutilizada porque no le dan la oportunidad para demostrar sus capacidades. La confianza que se deposite en los empleados no sólo beneficiará a la empresa, sino que el empleado sentirá que pertenece a un equipo donde tiene oportu-

nidad de crecimiento, confían en sus destrezas y le permiten em-plearlas; reduciendo así la canti-dad de empleados que renuncian en busca de mejores oportuni-dades y crecimiento profesional.

El apoderamiento de los emplea-dos permitirá tener empleados felices con las tareas realizadas y con el ambiente donde laboran, capaces de mostrar mayor seguri-dad, empleados comprometidos con la empresa y con la realización del mayor esfuerzo posible para lograr las metas. Esto aumenta-rá el nivel de retención de em-pleados, disminuyendo posibles costos a la empresa al no tener que adiestrar nuevos empleados y creando un clima óptimo para la realización de un buen trabajo y la consecución de los objetivos.


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Los seres humanos buscamos una razón de ser o un por qué para hacer algo. Es por eso que nos pro-ponemos objetivos, en una continua búsqueda por encontrar un sentido a nuestra vida. En consecuen-cia percibiremos que somos útiles y creeremos que obtendremos resultados favorables.

Un ejemplo por acentuar la utilidad en el trabajo es el realizar una lista de nuestras actividades, una lista que crece y crece; escribimos papelitos que se acu-mulan en el escritorio o simplemente nos estresamos por reconocer que no hemos cumplido con algo im-portante, y después ese algo se convierte en urgen-te. Lo urgente empieza a actuar en nuestra contra y no a nuestro favor, el estrés se incrementa, el tiempo disminuye y las actividades importantes se convierten en urgentes. Con ello nos volvemos especialistas en excusas y nos paralizamos, atrasamos los eventos y evitamos hacer las cosas. Al final nuestro cuerpo es afectado y con ello nuestra mente, el desgaste físico además es mental. La mente se concentra tanto en los problemas que empieza a alejarse de las soluciones.

Pero siempre hay soluciones, tan fáciles y prácticas, que el sentido común puede ser un buen criterio para creer que hay algo de cierto y nos puede funcionar. Una de las técnicas es la que a continuación se descri-be, siendo importante el centrarse en la planeación.

Las siguientes instrucciones funcionan como una guía para aclarar las actividades a realizar y en con-secuencia cumplir con los objetivos. Lo más adecua-do es tomarnos un tiempo para preparar nuestros objetivos por nosotros mismos y en caso de dudas despejarlo con la opinión de alguien que sea impor-tante para el cumplimiento de la actividad. Porque de esta forma nos enfocaremos en nuestras capacidades y ajustaremos el plan a nuestras necesidades. Como efecto sentiremos nuestra vida útil y retomaremos nuestro poder para realizar éstas y otras actividades.

La culminacióndel objetivo es la

utilidadPor: Lic. Yadira López Pacheco

Iniciemos con la construcción de los objetivos, los cuales tendrán un margen que podamos cumplir, por cualquier situación que se pueda presentar. El objetivo comprenderá lo siguiente:

Un verbo identificable y observable, que se pueda medir y que sirva de referencia del desem-peño. El producto final que resulte de cumplir el objetivo. Los medios con los que nos apoyaremos para lograr el objetivo.

La cantidad en que consideremos satisfecho el objetivo; es una de las partes más importantes, hay que ser conscientes del nivel mínimo aceptable para acercarnos en lo posible a los resultados esperados.

Nuestro objetivo no va solo, hay que diseñar las es-trategias y las tácticas para tener una mayor probabi-lidad de lograrlo. Las cuales se podrán ir anotando en una tabla que ubiquemos en un lugar visible y/o enterar a quienes creemos que nos puedan apoyar.

Como en el siguiente ejemplo, hay que iniciar con un objetivo factible de realizar. De manera implíci-ta la práctica y cumplimiento nos orientará hacia la organización de nuestras actividades. Este sistema puede llevarlo al cabo en la vida laboral, profesional e incluso en la personal, como otra habilidad para el propio desarrollo.

Después de estructurar la tabla, se deben incluir ho-rarios con tiempos. No hay que olvidar darle el tiem-po a la comida, en caso de hacer ejercicio también a este. Durante el proceso tenga una retroalimentación y escriba las mejoras necesarias.

Puede ser que en un inicio volvamos a nuestras ma-nías, iniciando con excusas, siendo inevitable la resis-tencia al cambio, es decir, “nos ponemos el pie”, por lo que a partir del banderazo hay que fijar el objetivo y motivarnos continuamente.

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La siguiente tabla es una propuesta para la planificación de objetivos.

Objetivo General (¿Qué quiero hacer?)

Quiero mejorar mi desempeño en el trabajo, sin estresarme tanto y con la posibilidad de llegar a convi-vir a mi casa.

Estructurándolo:

• Escribir en una libreta las acti-vidades del trabajo de la semana y poner palomita sobre cada ac-tividad terminada. Asegurarse de cumplir mínimo el 70% del total de actividades programadas de la semana (7 de cada 10).

• Técnica de relajación, por 5 mi-nutos, en un lugar agradable al me-nos una vez al día.

• Platicar con la familia donde se reúna la mayoría, al inicio escu-chando y después comentando algo que paso en el día. Esto al menos 3 veces a la semana.

Recompensa Interna: Auto-de-sarrollo, sensación de utilidad, auto-conocimiento, disminuir el estrés, salir temprano y tener libre el fin de semana.

Recompensa Externa: Salir al cine, ir a convivir con los amigos y/o des-tinar un dinero como recompensa.

Estrategias/Objetivos Específicos (¿Qué puedo hacer?)

• Enlistar las actividades de cada día de la semana de trabajo.

• Tener al frente del escritorio algo que relaje o que recuerde que se debe relajar.

• En caso de que la mayoría se reúna en el comedor, cocina o sala, llegar a sentarse con ellos y escu-char de qué platican.

Técnicas (¿Qué pasos puedo realizar?)

• Enlistar las actividades por nivel de importancia, de la más a la me-nos importante (en razón al im-pacto de sus resultados).

• Investigar una técnica sencilla que funcione, ej.: inhalación-exha-lación, tensión-distensión, música relajante,etc.

• Comentar positivamente de algo que hicieron.

• Terminar al menos 7 de 10 acti-vidades .

• Determinar algún momento en el que sea factible, ya sea después de la reunión, antes de la comida, al llegar al trabajo, etc.

• Decir algún chiste o situación graciosa.

• Poner una marca sobre aquellas que no se pudieron realizar e iden-tificar el por qué.

• Dar sugerencias como: “posible-mente ...”, “qué te parece...”, “en tu lugar yo haría...”. Evitar frases como: “deberías”, “tienes que”, “eres un tonto”, etc.

Consejos:

• El estrés y la frustración pueden presentarse pero recuerde que hay cosas en las que no tenemos control, pero sí tenemos control al iniciar, mejorar o re-iniciar con nuestra planeación.

• Escribir un contrato con alguien que pueda ayudar a supervisar el proceso y establecer una fecha de inicio y de término que dure por lo menos 4 semanas, salvo cuestiones imprevistas.

• Agregar las recompensas que son naturales y aquellas que uno mis-mo se puede ofrecer por realizarlo.

• Explicar a otras personas, en las que confíe, sobre el proyecto y pe-dirles que ayuden en el proceso.

• Determinar un mínimo que con-sideremos se puede realizar al ini-cio, puede ser menor o mayor al 70%

• Poner en un lugar visible la tabla de planeación para alcanzar el ob-jetivo final.

En caso de presentarse alguna dificultad no hay que dejar de es-forzarse, hay que mantener nues-tro interés y entusiasmo mínimo durante 30 días, si después de ese tiempo no alcanzamos nuestros objetivos entonces hay que eva-luar, y si es necesario, replantear lo que estamos buscando.

Este sólo es un método de va-rios que existen y que pueden irse adaptando a cada quien, pero es cuestión de mantener entusiasmo e interés en el que se elija. Con la finalidad de disminuir el estrés, aumentar nuestra productividad, sentirse útil y diseñar una guía pro-pia para seguir creciendo, logrando una interacción positiva entre el trabajo, nuestros intereses y la fa-milia. De tal forma, que el círculo crónico de deterioro se transforme en un círculo ambicioso de resulta-dos y mejoras.

Además, no hay que olvidar nues-tras recompensas cuando se entre-gue el producto final o la semana se haya cumplido. Hay que darle una contingencia de tiempo, de forma que la recompensa se asocie con la actividad y la refuerce, para disminuir a la vez la resistencia.

Tenga presente que cada vez que alcance meta tras meta, encadenará reacciones de disfrute y bienestar. No se sorprenda si quienes lo ro-dean cambian su comportamiento hacia usted de manera positiva. El premio final es que crecerá usted y posiblemente los que lo rodean. Al organizarse uno mismo podrá or-ganizar a su equipo y a sus colegas.

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Anteriormente, el proceso de reclutamiento y Se-lección para las empresas consistía sencillamente en publicar una vacante, esperar a que los curricula lle-gasen a sus manos (o correos), elegir algunos de ellos de acuerdo con sus diferentes motivos u objetivos y hacer las correspondientes llamadas, agendar citas, realizar entrevistas y elegir a la persona “ideal” para el puesto que ofertaban; simple y sintético, es cierto, ese fue, durante mucho tiempo el modelo a seguir en este campo.

En la actualidad el departamento encargado lleva so-bre sí un peso aún más grande: en un 60 por ciento no es dicho departamento quien elige a su candida-to, sino es el mismo candidato quien elige la empresa para la que desea trabajar, o sea, hemos pasado de ser LA opción a ser simplemente UNA opción más.

Actualmente el departamento de reclutamiento y se-lección no puede darse el lujo de esperar a que los cu-rricula de candidatos interesados en la vacante lleguen a sus manos. Es necesario ir directamente a la fuente y seleccionar a aquellos que cumplan con al menos lo mínimo deseado para el puesto, pero el proceso aquí apenas empieza.

Perspectivas en Reclutamiento y Selección

Por: Lic. Alma Cecilia Priego

En este momento se busca contactar con el candi-dato y falta esperar a que éste se interese en serlo. Suponiendo que sea así, pasamos a la parte de la en-trevista, en la cual habremos de encontrarnos con candidatos que ¡no vienen solamente a postularse por un empleo!. Así es, nuestros candidatos están dispuestos a escuchar y responder a todas nuestras interrogantes pasivamente, una vez que para noso-tros ha concluido dicha fase, nos encontramos con una persona que se visualiza a si misma dentro de una organización, pero con ciertas condicionantes, es decir, los candidatos pasan de ser interrogados a ser interrogadores y quieren saberlo todo: en qué tipo de organización han de trabajar, si dicha orga-nización cuenta con un plan de carrera, si pueden aspirar a cierto nivel de ascendencia, cuáles son los valores a los que la organización responde, si es una empresa “socialmente responsable”, si producen de-sechos ¿qué es lo que ocurre con ellos? Si cuentan con un área de capacitación y/o educación... Puede decirse entonces que nuestros candidatos han pasa-do a ser la parte activa en el sentido inverso a lo que tradicionalmente se hacía.

RECURSOS HUMANOS


Una vez concluida la entrevista y la ronda de pregun-tas y respuestas, pasamos a la parte en la que somos evaluados... Han leído bien, una vez más se invier-ten los papeles y pasamos de ser evaluadores a ser evaluados. Los candidatos en este momento hacen una cierta proyección a lo que puede suceder si ellos deciden quedarse a laborar en nuestra empresa, se hace una valoración de las horas que trabajan diarias, los días que trabajan a la semana, el sueldo que les es ofrecido, la distancia entre sus respectivos hogares y la organización. Esto consecuencia, por supuesto, de la era en la que vivimos, esta era en la que pareciese se tiene una obsesión innata hacia busca un balan-ce entre vida laboral, familiar y social, en la que las personas no están dispuestas a sacrificar su tiempo personal por sus respectivas exigencias laborales.

RECURSOS HUMANOS

Además de ello, los candidatos evalúan el lugar al que llegarán a trabajar, los compañeros que tendrán, y por si fuera poco, a sus jefes. Una vez concluida dicha evaluación, si esta ha sido fructífera, y desde su perspectiva del candidato, la mejor, se integran a laborar en nuestras oficinas, fábricas, despachos, ins-tituciones, organizaciones; pero la evaluación no ha terminado. Esta evaluación continúa los primeros meses de trabajo ya que, si no se ha encontrado un “buen ambiente laboral” que satisfaga sus necesida-des sociales, los candidatos declinarán nuestra oferta y simplemente se irán.

Irónicamente, colegas del área, esta es nuestra reali-dad actual...

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Las necesidades de los consumidores toman tal relevancia que las empresas, muchas veces, basan su estrategia mercadológica y publicitaria en inten-tar satisfacerlas e incluso llegan a formar parte de la toma de decisiones en altos mandos ejecutivos. Es por eso que este tema ha sido, y seguirá siendo, causante de polémica a lo largo del tiempo; y lle-ga a ser hasta divertido cuando es abordado entre la gente encargada de mercadotecnia, empresarios, sociólogos y consumidores. Tomar una postura en-tre la postura de asegurar que sí se puede crear o no es sumamente sencillo, pero argumentar el porqué está uno a favor o en contra del tema es lo verda-deramente interesante e importante. El objetivo de este artículo es tratar de mostrar que no es posible que las empresas puedan crear necesidades en los consumidores. Estoy completamente convencido que nadie, por más genio que sea en cuestiones de marketing o publicidad, puede crear una necesidad en el consumidor. Me parece incoherente, y hasta absurdo, el hecho de creer que podemos crear una necesidad en el consumidor, ya que si esto fuera posible, el consumidor estaría en manos de las em-presas y a su merced sin defensa alguna, ya que las empresas, de manera obvia, se encargarían de crear necesidades constantemente, lo cual no se obser-va por ningún lado. Tal vez la confusión se deba a eventos relacionados con productos como los celulares, los cuales no existían y que ahora el ser humano lo considera como un producto indispen-sable para su vida cotidiana y que incluso ha lle-gado a causar una dependencia descomunal, tan es así que el día de hoy resulta necesario, para todo el mundo, tener uno. Sin embargo, la necesidad que está cubriendo el celular, como medio de comuni-cación móvil, ya la tenía el ser humano, es decir, está satisfaciendo una carencia que ya existía antes de

su auge en la sociedad, en sí antes de su inven-ción, pero que antes de la aparición de este se cubría mediante las casetas telefónicas, y tal vez por algún otro medio de comunicación no tan eficiente como el correo. Por lo que el marketing como tal únicamente se encargó de descubrirla y

¿Las Empresas Pueden Crear Necesidades en el Consumidor? Por: Lic. Eduardo Galindo Pliego

buscar cómo satisfacerla. Es importante distin-guir la necesidad del deseo. Siguiendo el ejemplo del celular, espero que todos estemos de acuer-do que la necesidad de comunicación ha existi-do desde el inicio de la humanidad. ¿Entonces cómo se explica la rápida difusión de los telé-fonos celulares? No puede entenderse como la aparición de una nueva necesidad, sino como un nuevo deseo que surge en el momento de que se puede satisfacer de forma más eficiente la verda-dera necesidad. Una necesidad para una persona es una sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla. Pero un deseo es una necesidad que

MARKETING Y VENTAS


MARKETING Y VENTAS

toma la forma de un producto, marca o empresa. Por ejemplo, si se tiene sed y se siente la necesidad de hidratarse, se desea un vaso de agua para satis-facer dicha necesidad. Las necesidades no se crean, existen. Lo que se crea o fomenta es el deseo. Al clarificar lo anterior entonces podemos afirmar que el papel real del marketing es detectar las necesida-des que puedan transformarse en oportunidades de negocio, producir satisfactores (productos y/o ser-vicios), y despertar el deseo mediante los produc-tos o servicios, es decir, convencer al consumidor que la mejor opción para satisfacer dicha necesidad es el satisfactor desarrollado por la empresa. Hay una frase, que después vino a ser una teoría para la parte esencial de éste artículo: “Las necesidades no se crean ni se destruyen, solo se descubren y satis-facen”, palabras más, palabras menos, es la esencia de lo que se ha convertido en un tema de reflexión para la gente que pensaba que podía generar una necesidad y que a partir de ella se iba a hacer mi-llonaria, pero desgraciadamente es claro que eso no es posible. Pero sí resulta indispensable tomar lo anterior como un recurso para poder armar una nueva estrategia, que en lugar de intentar crear una necesidad busquen satisfacer alguna ya existente, o aún mejor, descubrir alguna y crear su nuevo nicho de mercado. Ahora bien, argumentando un poco más acerca del tema me gustaría retomar la teoría de Maslow de las necesidades, las cuales clasifica mediante una pirámide en forma ascendente, co-menzando por las fisiológicas básicas, seguridad, sociales, ego y por último las de auto realización. Por lo anterior me resulta aún más absurdo pensar que alguna de las necesidades que el marketing pu-diera “intentar crear” no recaen en alguna de las an-teriores, la respuesta es obvia y confirma la postura acerca de que las necesidades no pueden crearse.

Las necesidades no surgen de la nada, el hom-bre actual tiene las mismas necesidades que el hombre de las cavernas. En todas las culturas las necesidades siempre son las mismas, otra cosa diferente será que una necesidad pueda estar ac-tiva o latente, pero debemos de tener presente que aunque esté latente en el fondo siempre es-tará allí, y en todo caso, lo que podremos hacer será despertarla, no crearla.Para concluir, considero importante mencionar que los empresarios de éxito no han intentado descubrir el hilo negro en los negocios, sino ex-plotar cada una de las necesidades que tiene el ser humano y satisfacerlas de manera directa con sus productos y/o servicios.

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campañas de mercadeo, más que por los atributos de los productos obtenidos, con el consiguiente costo elevado que hace difícil su adquisi-ción, además de estar asociado con más adquisiciones que no hubieran sido necesarias de no haber compra-do el primer producto. La cadena de consumo se vuelve así interminable, en detrimento de quien pretende adoptar la tecnología (sea una per-sona, empresa o nación en su con-junto). Por el contrario, el modelo del Bazar socializa el conocimien-to, fomenta la creación, siembra el compromiso colectivo y posibilita la adaptación tecnológica a las condi-ciones específicas de quien se acerca a la tecnología, rompiendo de tajo la cadena interminable de adquisi-ciones. Con esto último ya aparece un claro beneficio, en el sentido de aprovechamiento de lo que ya se tie-ne, dado que los programas libres, derivados como ya se ha comen-tado, mayoritariamente a partir del modelo del Bazar, resultan, también, más eficientes en términos de apro-vechamiento del hardware.

El artículo de Eric Raymond fue redactado teniendo como materia central el desarrollo de software. No obstante, los resultados de este esquema de tecnología libre han pe-netrado diferentes ámbitos de la ac-tividad productiva: se tiene una cre-ciente oleada de producción artística libre, documentación libre, libros li-bres, y ahora también hardware libre (la empresa china Lemote produjo el modelo de notebook YeeLoong8089 100% libre). El hardware libre, igual que el software, la música, etc., está disponible (en términos de especifi-caciones) para todo aquél que desee fabricarlo. Esto es, si se tienen los re-cursos para montar las instalaciones

Sustentabilidad y Tecnología libre

Por: Lic. Armando Soto BaezaConceptos básicos

La tecnología es el conjunto de cono-cimientos que permiten construir ob-jetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades.

Tecnología libre es aquella que está dis-ponible públicamente sin restricciones de licencias, patentes o de otro tipo.

El concepto de sustentabilidad se gestó en los inicios de la década de los 1970, en relación con la enton-ces naciente preocupación inter-nacional por el deterioro al medio ambiente. En ese marco, se adoptó la definición de desarrollo susten-table, como “aquel que satisface las necesidades actuales sin poner en peligro la capacidad de las genera-ciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Con el paso del tiempo, sin embargo, esa de-finición se ha ido transformando, abarcando más aspectos de la acti-vidad humana mirados desde una perspectiva integral, incorporando consideraciones de igualdad y justi-cia entre los individuos y las socie-dades, procurando las condiciones que propicien la vida, tanto de la especie humana, como en general y promuevan la elevación en la calidad de vida, respetando y potenciando la cultura y su diversidad. El concepto de sustentabilidad pasa, necesaria-mente, por incorporar los llamados “Derechos de tercera generación”, a saber: Derecho al desarrollo, en-tendido éste como el mejoramiento sustancial de las condiciones socia-les y materiales de los pueblos bajo el marco de respeto de sus valores culturales. Derecho a la Paz, Dere-cho a un medio ambiente sano, De-recho a la información, Derecho a la libre determinación. En este con-

texto, el uso de tecnología libre halla un lugar natural, como lo veremos a continuación.

La Catedral y El Bazar

Sin pretender teorizar acerca de mo-delos de desarrollo, acudo al famoso artículo de Eric Raymond, “La Cate-dral y El Bazar”, en el cual confronta dos modelos de desarrollo de soft-ware (programas de computadora). Uno, el tradicional, al que se refiere como Catedral, se fundamenta en la centralización y el control del desa-rrollo a partir de un esquema rígido de licencias y patentes controladas por instituciones y corporativos, un esquema autoritario, pues. El otro, al cual denomina modelo de Bazar, se plantea como un desarrollo colabo-rativo, no centralizado, del que par-ticipa una cantidad indeterminada de voluntarios (no solo voluntarios, también existen cada día más empre-sas e instituciones que financian es-tos proyectos), lo que viene a ser un esquema que propicia la autonomía.

En primera instancia, parecería que el modelo de Catedral es el que pre-senta las mejores condiciones para obtener avances y asegurar la calidad de los productos, así como la obten-ción de mejoras más rápidamente. Sin embargo, es el modelo del Bazar el que genera mejores y más rápidos desarrollos, promoviendo y ase-gurando la compartición, y de esta forma, la transferencia tecnológica. El ejemplo más conocido de los productos derivados de este mode-lo de Bazar, es el sistema operativo GNU/Linux.

El modelo de la Catedral general-mente está respaldado por fuertes

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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adecuadas, se dispone de todos los diagramas y especificaciones técni-cas para producir el hardware. Ya se están montando plantas productoras en países de América Latina, en lo que representa un caso sin prece-dentes (dos casos) de transferencia tecnológica solidaria.

A partir de este punto, es fácil encon-trar paralelismos entre el modelo de La Catedral,autoritario, dirigido por un grupo de “iluminados” que afec-tan a todo aquél que haga uso de la tecnología y los gobiernos de corte neoliberal y, en general, con el mo-delo capitalista que ha provocado un alarmante deterioro en el medio am-biente, en las sociedades y ha creado una real amenaza a la permanencia de la vida en el planeta, por un lado y el modelo del Bazar, democrático, igualitario, donde todos tienen voz, con los gobiernos progresistas que han alcanzado niveles de vida sin precedentes en sus respectivos paí-ses, encaminando a sus sociedades al cumplimiento de los compromisos del milenio, del que cada día están más alejados el imperio y sus aliados y comparsas.

Atando cabos

Expuestos los conceptos funda-mentales y explicado muy breve-mente el modelo de producción de la tecnología libre, pasemos a revi-sar cómo empatan los unos con los otros. Al inicio del artículo se citó el alcance original del concepto de sustentabilidad inscrito al tema de la conservación del ambiente. Si bien se están desarrollando desde hace pocos años nuevos equipos amiga-bles con el entorno (por ejemplo, las computadoras Green PC, que consumen 40W en oposición a los 350W de los equipos de escritorio típicos), estos aún no alcanzan bene-ficios en otros aspectos de la acep-ción más amplia del concepto de sustentabilidad. Sin embargo, con el reciente surgimiento del hardware libre, es de esperar que en el futuro cercano se disponga de equipos que sean menos agresivos al entorno, al tiempo que no tengan restricciones para su adopción, lo que beneficiará, sin duda a las sociedades de econo-mías emergentes.

Analicemos cómo la tecnología libre fortalece los derechos de tercera ge-neración.

Derecho al desarrollo.

El uso de tecnología libre permite a las personas, en tanto que individuos o como grupos o sociedades, adap-tar esta a sus necesidades sin menos-cabo de sus intereses, valores y tra-diciones. Por ejemplo, los creadores musicales se ven beneficiados al no depender de una cadena de distribu-ción en la cual ellos se convierten en simples mercancías en tanto que los beneficios principales los acumulan las grandes compañías discográfi-cas. Otro ejemplo es la adopción de la tecnología libre que faculta a una micro o pequeña empresa a dispo-ner de su propia infraestructura para mantener presencia en internet y llegar a más clientes potenciales, o acceder a una herramienta admi-nistrativa (ERP) que en sus versio-nes restringidas suele tener precios prohibitivos para este tipo de orga-nización. Las comunidades pueden emplear estas herramientas para dar a conocer su cultura al mundo, sin depender de programas oficiales que suelen usarse de manera poco clara para obtener apoyos políticos. Los gobiernos con intereses legíti-mos en favor de sus naciones, han adaptado programas para apoyar la labor educativa, como es el caso de la distribución Canaima de GNU/Linux, desarrollada en Venezuela, o para evitar la necesidad de uso de programas restringidos, al tiempo que se hace una transición que re-sulte asimilable a los usuarios, como es la distribución Nova, realizada en Cuba.

Derecho a la paz.

Tal vez no sea aparente cómo pue-de la tecnología libre favorecer el derecho a la paz. Sin embargo, sí es claro cómo lo contrario suele estar asociado con la tecnología restrin-gida. Un ejemplo. Microsoft, una conocida empresa trasnacional de software, vende licencias para usar sus productos bajo esquemas muy restrictivos y poco benéficos para los usuarios. Es bien conocido que esa empresa, una de las que mayo-

res utilidades obtiene a nivel mun-dial y generadora del hombre más rico del planeta, ha brindado apoyos económicos a la American Heri-tage Foundation. Esta institución, de corte conservador y que dice defender “las tradiciones y buenas costumbres del pueblo norteameri-cano”, está vinculada con actos de terrorismo internacional, planes de desestabilización de gobiernos, el negocio de la guerra y la organiza-ción de golpes de estado alrededor del mundo. Otro punto sacado a la luz por técnicos independientes, ha demostrado que los programas que vende esa empresa “siembran” có-digo (programas) espía, con lo que se abre la posibilidad de que los da-tos de los usuarios lleguen a manos de organismos de EEUU, como el FBI y la CIA o a otras organizacio-nes terroristas. Recientemente ha re-sultado clara la vinculación entre los gigantes de la industria del software e internet, con los intereses impe-rialista, resultando, enter otras co-sas, la ilegal ampliación del criminal bloqueo contra Cuba al ámbito del acceso a depósitos de software libre, los intentos por usar las redes socia-les y los buscadores como armas en la guerra contra gobiernos progre-sistas y/o ajenos a los intereses del imperio.

Derecho a un medio ambiente sano.

El modelo de producción tradicio-nal está basado en el fomento del consumismo y en la obtención de la mayor cantidad de utilidades que sean posibles, sin preocuparse de si los métodos empleados son da-ñinos o no. Ha quedado claro en la reciente cumbre de Copenhague que los países más contaminantes no quieren comprometerse a cam-biar sus hábitos productivos. Están inmersos en una carrera ciega diri-gidos por un insaciable narcisismo y una cosmovisión necrófila. Están dispuestos a producir daños irrever-sibles a la naturaleza con tal de no ver mermadas sus utilidades. Esas mismas potencias industriales que están destruyendo la vida en países pobres como Afganistán, Irak. Pa-kistán, Palestina y Yemen, por dar unos pocos ejemplos, rechazaron




asumir su responsabilidad por la ex-plotación irracional de los recursos naturales, aunque, eso sí, culparon a los países que buscaban un acuerdo vinculante, de sabotear la cumbre. Claramente, bajo ese esquema no se pueden tener esperanzas de que el medio ambiente no tenga un alto impacto. La tecnología libre, al no estar regida por un enfermizo mo-delo consumista, permite orientar la producción de manera más racional, procurando el menor impacto am-biental. Nuevamente, algunos paí-ses latinoamericanos ya han dado el ejemplo de producción orientada según estos criterios.

Derecho a la información.

Este es, tal vez, el derecho más cla-ramente vinculado con la adopción de tecnología libre. De hecho, es el que ha creado una explosión de es-quemas de producción en diversos ámbitos. No sobra, sin embargo, acotar algunos factores. Debe ser evidente que el uso de tecnología libre se contrapone al de tecnología patentada o regida por esquemas de licenciamiento. La práctica de la piratería tecnológica, en contraste, no se opone al uso de la tecnología restringida, sino que la promueve y la fortalece al permitir la criminaliza-ción de los usuarios. Baste el ejem-plo de la absurda condena contra las mujeres indígenas otomíes Teresa, Alberta y Jacinta (ya lliberada ésta última) por el delito de secuestro de seis agentes AFI altamente armados y entrenados para operaciones de represión, a causa de un operativo contra piratería en el mercado don-de ellas tenían sus puestos.

Adoptar tecnología libre evita caer en el juego de la piratería que resul-ta finalmente en beneficio de aque-llos a quienes parece afectar en una primera mirada. Pero además, usar tecnología libre permite ejercer de manera efectiva el derecho a la in-formación. ¿Cómo? Los medios de comunicación masiva suelen estar bajo el control de unas pocas manos, por lo que el acceso a esos medios es virtualmente imposible para colectivos y comunidades. En la época de internet y apoyándose en

la tecnología libre, es posible superar muchas de las limitantes que impo-sibilitan el acceso a la información. Existen portales informativos, esta-ciones de radio y televisión virtuales a los cuales se accede por internet. La apertura provocada por estas tecnologías ha permeado en las le-gislaturas para abrir la posibilidad de democratizar el espectro de las telecomunicaciones y acercarlo a la sociedad, como acaba de verse hace poco en la Argentina. Por supuesto que falta mucho camino por andar. En muchos países, México incluido, no solo se protegen los beneficios de un pequeño grupo que controla los medios de información, sino que se criminalizan y reprimen los inten-tos por crear espacios independien-tes (Radio Ñomndaa, Regeneración Radio, estación comunitaria Tierra y Libertad, etc.). En tales condiciones, la tecnología libre se convierte en el único recurso disponible para la co-municación.

Derecho a la libre determinación.

No se puede pensar siquiera en este derecho cuando se depende tecno-lógicamente del extranjero. La tec-nología libre rompe de tajo con esa dependencia y con la posibilidad de que, mediante bloqueos o embargos comerciales, de prive a una nación de los adelantos tecnológicos. Recu-rriendo a la tecnología libre no solo se puede emplear esta para la solu-ción de las propias necesidades, sino que es posible adaptarla para que esas necesidades se cubran de me-jor manera, y hasta es posible generar nueva tecnología y nuevos conocimientos que después se ponen a disposición. No creo necesario dar ejem-plos. Si se depende

tecnológicamente de un gobierno o una empresa extranjera, se corre el riesgo que por los intereses de esa empresa se cree un colapso en los sistemas de producción, distribu-ción, información, seguridad, etc. Por tal motivo, países como Alema-nia, han decidido adoptar este tipo de tecnología (en ese caso, en rela-ción con el software), esgrimiendo atinadamente argumentos de segu-ridad nacional.

Conclusión

Utilizando tecnología libre es po-sible alinear los procesos produc-tivos con el procuramiento del medio ambiente y de los derechos sociales que se vinculan actual-mente con el término “sustentabi-lidad”, preparando el terreno para la construcción de una sociedad más justa (lo cual requiere, claro está, mucho más que los simples aspectos tecnológicos) y de ma-nera natural hace efectivos los valores universales de solidaridad que son característicos de un en-foque biófilo, en contraposición a la postura necrófila asociada con un modelo productivo irracional y basado en la obtención de utili-dades y la explotación del hombre y la naturaleza, que ha llevado a la práctica de creación de patentes y licencias, al deterioro del medio ambiente y la calidad de vida de la sociedad y a un injusto intercam-bio entre las naciones.

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ción la comparte mínimo con 12 usuarios más. Sabiendo esto imaginemos el alcance que podemos lograr.

Posicionamiento web.- Saber dónde nos encontramos ubicados y qué es lo que otros piensan sobre nosotros nos agrega puntos a favor para poder atacar nuestras for-talezas así como nuestras debilidades.

Se trata de un trabajo constante dentro de la empresa, generando contenidos, optimizando páginas web y bus-cando enlaces cuyos resultados son a largo plazo para que de esta manera nos encontremos dentro de los mejores lugares de los motores de búsqueda de internet.

Considerando el interés, y por experiencia propia, po-demos percatarnos que si queremos que las personas se involucren con nosotros, en primera instancia se debe evitar la promoción atosigante de lo que somos. Es reco-mendable crear un vínculo y sensibilizar a nuestros con-tactos para que sepan que podemos tener un trato más coloquial y posteriormente entrar con detalles de lo que somos, qué hacemos y qué productos o servicios ofrece-mos. Como en las relaciones personales siempre se pre-fiere un trato cordial, las redes sociales no son la excep-ción, no podemos llegar y portarnos como el vendedor fastidiante de puerta en puerta para intentar crear lazos con una persona, aprovechemos las redes sociales, que son herramientas que las personas han adoptado como parte de su vida cotidiana y tengamos presente que si las personas están dentro de ellas no son principalmente para comprar algo sino para saber más sobre lo que necesitan o están interesados y quién puede ofrecer lo mejor.

Recordemos que no porque la tecnología tenga un gran impacto debemos dejar de hacer las labores tradicionales como envío de cartas, visitas personales, llamadas telefó-nicas entre otras cosas que aún siguen captando a cierto tipo de público. Las redes sociales son solo una evolución de este tipo de medios convencionales.

Abarcar un gran mercado y ser conocidos en los medios en los que nos desenvolvemos es el objetivo principal de una empresa. Lograr el éxito y ser líderes organizacionales es a lo que aspiran directores, gerentes y socios y todo el equipo de trabajo de un negocio.

Hoy en día no se puede imaginar a una empresa que no involucre los medios tecnológicos dentro de su estrate-gia, no solo para realizar labor de promoción, sino para otro tipo de mejoras dentro de la organización, como el contr ol de bases de datos, la automatización de procesos, el manejo de herramientas como ERP’s o CRM’s, sitios web, entre muchas otras actividades, que, si son bien im-plementadas y utilizadas, pueden ayudar a facilitar muchas tareas diarias, y así ayudarnos a reducir tiempos y costos.

Gran parte de las personas pasan su tiempo navegando por internet compartiendo información, llegando a luga-res a los que antes era casi imposible pensarlo y es bien sabido que muchos de los sitios que se utilizan para esto son las redes sociales. Estas expresan el pensar y sentir de millones de cibernautas así como gustos y opiniones con respecto a temas actuales, marcas, personas, lugares entre muchas otras cosas que nos permiten conocer dónde po-demos intervenir y de qué manera para ser reconocidos dentro de la web.

Como beneficios del uso de las redes sociales añado los siguientes:

Interacción directa con clientes potenciales.- Tener una relación más rápida donde el cliente sepa que estas invo-lucrado con él, te ayuda tener mayor reconocimiento y mayor número de recomendaciones.

Saber los gustos, opiniones y comentarios con respecto a empresas que se mueven dentro del mismo círculo que nosotros nos puede ayudar a mejorar nuestra estrategia de ventas, saber qué tanto se habla de nosotros, qué se habla de nosotros y cómo podemos mejorar algunos tipos de fallos basándonos en la información obtenida en internet.

Marketing viral.- ¡Qué mejor propaganda que esta!, los volú-menes de flujo de información enviados y recibidos diaria-mente son enormes y aún más atractivo suena que en primera instancia suscribirte a estas redes no tiene ningún costo.

Añadido a esto podemos agregar la gran cantidad de soft-ware libre que nos facilita complementar nuestras redes sociales, como lo son generadores de sitios web o páginas de envío masivo de correo electrónico. Estudios revelan que si un usuario se interesó realmente en alguna informa-

Redes Sociales Aplicadas a los NegociosPor: Lic. Johana Hernández Jiménez


DE EMPRESARIO A EMPRESARIO

Sabemos de su trayectoria y creemos que has adquirido una gran experien-cia de la cual te sirve para visualizar que deben hacer las organizaciones para poder sobrevivir a las turbulen-cias económicas que estamos vivien-do. Por lo que me gustaría comenzar esta entrevista con esta pregunta:

¿Cuál es el principal reto al que se enfrentan las empresas hoy día?Mira la globalización ha provocado grandes cambios económicos en el mundo entero. Ha obligado a repen-sar actitudes, acciones, productos, servicios, en fin casi todo. Y en ese cambio, los consumidores han ade-cuado sus actitudes más rápido que las empresas. Han observado cómo obtener ventajas o beneficios ante la actitud de las empresas que desean brindar mejores servicios y calidad en sus productos, exigiéndoles que éstos sean mejores cada día, lo cual es lógi-co, correcto y beneficioso.Claro, hay empresas que se resisten a entrar en esa competencia, y cada día tienen más problemas. Otras han de-cidido aceptar el desafío pero lo hacen mal. ¡Y este problema lo viven tanto las Pymes, grandes empresas e incluso algunas multinacionales!Es por eso que la capacidad de una institución de crear líderes es más im-portante que la producción eficiente y bajo costo. Sin un liderazgo empren-dedor, responsable y apto, deseoso y capaz de tomar iniciativa, la institu-ción más exitosa no puede mantener su eficiencia y menos incrementarla.

Entonces ¿qué tienen que hacer las empresas para enfrentar de la mejor manera este reto?La respuesta es el management. Y an-tes que me preguntes que es el mana-gement déjame explicártelo.La mayoría de las empresas han defi-nido su misión y tratan de motivar y organizar las energías humanas a fin de cumplirla.

Definir la misión de la empresa es parte de ser Administrador, pero Ges-tionar, Motivar y Organizar los recur-sos humanos es la parte relacionada con el liderazgo. Ambas, componen el management.La verdadera genialidad del Manage-ment es convertir la complejidad y la especialización en rendimiento. El Management es una excelente alterna-tiva, porque se funda en la naturaleza del sistema industrial y en las necesi-dades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema in-dustrial debe confiar sus recursos productivos, tanto materiales como humanos.El management posibilita que haya organizaciones; la buena gestión las hace funcionar bien. A lo largo del siglo pasado, la administración de em-presas transformó la experiencia del trabajo y multiplicó su productividad, hoy ese camino se esta realizando vía el management.La tarea de la administración de em-presas es construir organizaciones que funcionen. Por esto, el manage-ment importa a todos.Las organizaciones están cambiando drásticamente y adoptan nuevas for-mas, pero, sin algún tipo de organiza-ción, nada podría llevarse a término.Palabras como ejecución e implemen-tación hacen que la administración de empresas parecer que solo se requiere seguir una receta o cumplir con una serie de órdenes. Los gerentes y eje-cutivos pueden estar normalmente a cargo, pero muy pocas veces con-trolan otro rendimiento que no sea el suyo propio.

Es muy interesante todo lo que me acabas de comentar pero entonces ¿por qué y cómo trabaja la gente?Para poderte contestar esta pregunta ne-cesito antes explicarte cómo se define el valor de un producto y como se crea. En sí la creación de valor es el principio que estimula al management moderno y es su principal responsabilidad.

La misión de la administración de em-presas, en primer lugar y por encima de todo, es la creación de valor.El valor no sólo adopta muchas for-mas; proviene de diversas fuentes: de la utilidad de un producto, su ca-lidad, la imagen que con el se asocia (por la publicidad y la promoción), su disponibilidad (la facilidad con que se consigue por venta o distribución), el servicio que lo acompaña.Mientras más intangible parece el va-lor, más importante es reconocer que el valor es definido por los clientes, individualmente. El punto, a la vez su-til y evidente, es que lo que define el valor no es lo que hacen las organiza-ciones sino los clientes que compran sus bienes y servicios.Los clientes no compran productos, compran la satisfacción de necesida-des particulares. Esto significa que lo que valora el cliente a menudo es diferente de lo que el productor cree que vende.“¿Cuál es nuestro negocio?”. “¿Quién es el cliente?”. “¿Qué valora el clien-te?”. Estas preguntas, le debería de obligar a mirar, a toda organización, a través de los ojos del cliente.Los empresarios que tienen éxito siempre lo hacen creando valor para los clientes, aunque inicialmente lo ha-gan más por instinto y azar que algo consciente. Pero con el paso del tiem-po las organizaciones (especialmente las grandes) tienden a replegarse so-bre sí mismas y a perder contacto de forma sorprendéntemente rápida con el mercado.Toda compañía que no maximice el valor corre el riesgo de salir del mer-cado. Por esto hoy es más crítico que nunca que los ejecutivos comprendan el proceso de la creación de valor y los motores del rendimiento óptimo.Resumiendo, la cadena de valor es la secuencia de actividades y de flujos de información que deben efectuar una empresa y sus proveedores para dise-ñar, producir, comercializar, distribuir y apoyar sus productos.El día de hoy es fundamental gestionar la cadena de valor ya que permite dejar de ver a las actividades como un costo y buscar agregar algún incremento de valor al producto terminado. Además, se requiere considerar al proceso eco-nómico como un todo sin que impor-te quién realiza qué actividad.

EL MANAGEMENTLa alternativa de Dirección Empresarial

Parte I

Entrevista al Lic. Andrés Herrera Mejía, Socio Director de la em-presa Servicios Estratégicos Rentables, con más de 20 años como consultor internacional en gestión de negocios y procesos.

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Henry Ford

Frases

1863-1947

Empresario industrial estadounidense, nace un 30 de julio de 1863, en Dearborn, Michigan. Conocido por sus innovadores métodos en la industria de los vehículos a motor. Hijo de padres ingleses, Henry Ford se crió en un pueblo rural al oeste de Detroit (ahora parte de Dearborn, Míchigan) y desde pequeño demostró una gran curiosidad por el funcionamiento de las máquinas.En 1876 falleció la madre, siendo un duro golpe para él, siendo ella la que lo unía al trabajo de campo. En 1878 su padre le regaló un reloj pulsera, el cual armó y desarmó a gusto, obteniendo al poco tiempo buena reputación como relojero. Un año después, tras haber recibido una educación elemental, Henry Ford viaja a Detroit (Michigan) y comien-za a trabajar como aprendiz de maquinista.En 1882 volvió a su hogar y se encargó del manejo de la máquina de vapor portátil Westinghouse, convirtiéndose en un técnico maquinista. En 1891 comienza a trabajar como ingeniero en la compañía Edison, y tras su ascenso a in-geniero jefe en 1893 comenzó a desarrollar sus ingenios, culminando en 1896 con su primera invención: el cuatrici-clo. En 1899 entró en la compañía “Edison Illuminating” y formó junto a otros inversores la “Detroit Automobile Company”, acabando en bancarrota.Tiempo después, Henry Ford creó la “Ford Motor Com-pany” (1903), ofreciendo el doble de sueldo que las demás compañías y recibiendo por ello a las personas más expe-rimentado proveniente de otras compañías. En 1908 apa-reció en el mercado el “Ford T”, un automóvil sencillo de conducir y barato, logrando colocar el automóvil al alcance de las clases medias y comenzando la era del consumo en masa. Entre las mejoras que introdujo, se incluye la inven-ción de la cadena de ensamblaje y el trabajo mecanizado. En 1919, Henry Ford pasó la presidencia de su compañía a su hijo Edsel, aunque mantuvo su autoridad sobre las de-cisiones finales.Durante la Primera Guerra Mundial construyó motores para la aviación, además de participar en una misión de Paz en Suiza, aunque él mismo obtuvo grandes beneficios de la venta de municiones. Antes de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), se declaro abiertamente antisemita y obtuvo la condecoración de la Gran cruz del Águila, la condeco-ración más alta que la Alemania Nazi podía otorgar a un extranjero. En 1943 su hijo Edsel muere de cáncer y Henry Ford se hizo cargo de la presidencia por un tiempo, pero su estado de salud empeoraba rápidamente, por lo que en 1945 y tras pérdidas millonarias, se hizo cargo de la compa-ñía su nieto, Henry Ford II.Murió en 1947 a los 83 años de edad.

“El genio es 1% inspiración y 99% transpiración”- Thomas Edison, inventor y científico

“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inte-ligentemente”- Henry Ford-

“El éxito es la capacidad de ir de un fracaso a otro sin perder entu-siasmo”- Winston Churchill

“Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”- Lao Tse

“Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes em-presas”- Demóstenes

“Vísteme despacio que estoy apurado”- Napoleón

“El secreto del éxito está en prepararse para aprovechar las oportu-nidades en cuanto se presenten”- Disraeli

“Prefiero hablar de cosas imposibles, porque de lo posible se sabe demasiado.”- Silvio Rodríguez

“Donde hay buena disciplina, hay orden y rara vez falta la buena fortuna” - Nicolás Maquiavelo

ABREVIANDO

El management permite gestionar la creación de valor ya que va más allá de los límites de la empresa. Hay que ges-tionar a través de las fronteras, sean éstas entre la empresa y sus clientes o entre la empresa y sus proveedores o sus socios, y en verdad esto puede ser tan importante como la gestión interna.Cuando las organizaciones miran desde fuera hacia den-tro, suelen ver un nuevo mundo de ofertas innovadoras bajo la forma de soluciones y servicios con valor agrega-do que apuntan a las necesidades del cliente y no sólo a venderle productos. Toda organización exitosa depende en realidad de múlti-ples jugadores, cada uno de los cuales define el valor de un modo particular: Los accionistas. Los empleados. Los proveedores.Y cuando se logra superar este desafío la administración de empresas moderna obtiene que cada uno de estos ju-gadores indispensables elijan participar en el sistema que crea valor para cada uno. Este es el mejor camino que puede trazar una empresa para lograr que sus empleados trabajen en beneficio de la organización.


¿NO ES OBVIO?Por: Lic. Andrés Herrera Mejía

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Editorial: Granica

El autor utiliza la historia de un matrimonio, el cual pertenece a una familia dueña de negocios, para mos-trar de manera ágil y entretenida las problemáticas más importantes que viven los negocios de venta de menudeo: Venta perdida por falta de producto, Fal-ta de espacio para almacenar, Exceso de inventarios, Producto Obsoleto, Deficiencia en la logística de dis-tribución, …

En la historia relata como las empresas viven con sus problemas como sino se pudiesen evitar, como si fue-ran parte del mismo negocio. Pero hasta que son obli-gados, a partir de un desastre natural, a realizar una serie de cambios menores en la forma como llevan su operación diaria, para poder superar éstos proble-mas. Una serie de soluciones provoca que el nego-cio pase de ser una cadena de tiendas regional a un ámbito internacional con crecimiento constante y lo más importante rentable. Los cambios, al analizarlos críticamente, son de “sentido común”, tal vez por ello las empresas no los implementan.

También en este libro, como en su best seller “La Meta”, el autor trabaja el problema de las restricciones pero para organizaciones de retail. En los negocios de venta a menudeo comúnmente se trabaja en base a la experiencia e intuición, y si acaso últimamente tratan de aprovechar los software diseñados para es-tos negocios, los “Puntos de Venta”, por lo que no es nada raro que la conclusión generalizada es que su venta es totalmente impredecible, que la única forma de poder hacer frente a este tipo de comportamiento “caprichoso” de compras de sus clientes es con altos inventarios, para lo cual se requiere grandes áreas para almacenarlo pero principalmente un alto costo finan-ciero, y que la utilidad de las ventas diarias muchas veces no justifica estas inversiones.

RESEÑA

Para las personas que deseen saber como se puede resolver la problemática del manejo de un inventario eficiente para negocios de retail, donde la teoría de las restricciones juega un papel fundamental, el libro ¿NO ES OBVIO?, les permitirá analizar la forma como se soluciona de manera simple, y lógica, los problemas de la logística en las compras, suministros oportunos y la forma como se debe manejar los pronósticos para la toma de decisiones.

Es un libro interesante para leer.

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