perspectiva mayo 2015

MAYO |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 5

www.ide.edu.ec

Perspectiva Económica del EcuadorLA TENDENCIA ECONÓMICADEL ECUADOR EN EL 2015

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Los recién egresados de la maestría en administración

de empresas deberían empezar sus carreras en

mercados frontera

Los principios básicos de la estrategia no han cambiado en 30 años

directores ejecutivos, cesen sus intentos por manejar eL

consejo directivo

¿Los maLos gerentes están frenando a su mejor taLento?

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

www.ide.edu.ec

Es una publicación mensual del IDE Busi-ness School, Universidad de los Hemisfe-rios. Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no repre-sentan necesariamente la posición del IDE.

Los contenidos de la revista, así como los de la web asociada (http://investiga.ide.edu.ec/), no pueden ser reproducidos, total o parcialmente, ni transmitidos o registra-dos, por ningún sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin el permiso previo y escrito del IDE Business School.

Para más información, visite: http://investiga.ide.edu.ec o escriba un correo electrónico a [email protected]

Sede Guayaquil

Sede Quito

Sede Quito

contenido

¿Los malos gerentes están frenando a su mejor talento? | Directores Ejecutivos, cesen sus intentos por manejar el consejo directivo | Los principios básicos de la estrategia no han cambiado en 30 años | Los recién egresados de la maestría en administración de empresas deberían empezar sus carreras en mercados frontera

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Se habla mucho de cómo el big data está transformando las empresas y la sociedad, pero el debate parece estar focalizado en los datos. La analítica, ya sea descriptiva, predictiva o prescriptiva, suele considerarse la principal fuente de valor. Así, el protagonista es el analista de datos, al que se ha dado plenos poderes para desvelar los secretos del big data.

¿CÓMO UTILIZAR EL BIG DATA PARA DISEÑAR EXPERIENCIAS?13

¿Viajes = placer o carga? Una excesiva rutina de desplazamientos deteriora la calidad de vida por los cambios de horario, de alimentación, de presión y las prolongadas ausencias de la vida familiar. Si su rutina de sueño, su digestión, pero sobre todo, su humor están alterados, tal vez sea una víctima más del síndrome del viajero.

NO PERMITA QUE LOS VIAJES AFECTEN SU DESEMPEÑO DIRECTIVO7

¿Se puede hacer estadísticas sobre el ser más dulce del mundo? El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos del Ecuador —INEC— ha presentado en su sitio web (www.ecuadorencifras.gob.ec) unos datos muy interesantes para homenajear a la madre ecuatoriana. En este artículo los comentamos

UNA ESTADÍSTICA ESPECIAL EN EL MES DE MAYO20

LA TENDENCIA ECONÓMICADEL ECUADOR EN EL 20159

Mirando los primeros meses de este año, las perspectivas de crecimiento económico en Ecuador se han moderado, principalmente por la caída en los precios del petróleo. Ha habido efectos sobre la demanda interna y la balanza comercial. Sin embargo, la política fiscal expansiva está suavizando el impacto negativo sobre la economía: al final, sí se observa una mejora en el mercado laboral.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

¿Los maLos gerentes están frenando a su mejor taLento?

Por Alfredo Behrens

Hace unos años me asignaron a la peor secre-taria asistente que he tenido.

Una colega a la que le confié la situación me dio un consejo sorprendente: “Su análisis de desempeño está acercándose. Dale la ma-

yor puntuación posible”.

“¿Por qué haría eso?”, pregunté ingenuamente.

“Es la forma más rápida de lograr que la inviten a trabajar en otra división”, me contestó.

Me avergüenza admitir que seguí su consejo y, sin lugar a dudas, la secretaria fue agarrada por un gerente de otro de-partamento. Evidentemente, este tipo de comportamiento disfuncional no es raro.

De hecho, en las evaluaciones de desempeño se juega bas-tante con el sistema. Un CEO que conozco notó que había gerentes que a menudo daban calificaciones promedio a al-gunos empleados pero luego solicitaban aumentos de suel-do para ellos. Descubrió que estos gerentes estaban dando baja calificación a sus empleados valiosos para que nadie se los llevara.

Este comportamiento puede afectar a una empresa. Todos esos trabajadores de baja calificación pero altamente valio-sos corrían el riesgo de irse con la competencia.

Por tanto, no sorprende que muchas empresas estén reva-luando sus procesos de manejo de desempeño. Por ejemplo, la firma consultora Deloitte ahora pide a los gerentes que respondan cuatro preguntas con visión a futuro (parafrasea-das a continuación):

▪ Si fuera su dinero, ¿le pagaría más a esta persona?

▪ ¿Le gustaría mantener siempre a esta persona en su equipo?

▪ ¿Está lista esta persona para ser promovida? ¿Sí o no?

▪ ¿Corre el riesgo esta persona de desempeñarse por debajo del nivel? ¿Sí o no?

Estas preguntas deberían ayudar a los gerentes a desarro-llar propiedad por sus decisiones y sus consecuencias.

Pero me gustaría plantear otra cuestión: si los sistemas de manejo de desempeño son ignorados o manipulados con tanta frecuencia, ¿realmente sabemos qué tan bien estamos manejando el talento? ¿Cuánta gente buena está siendo fre-nada por malos gerentes? En la mayoría de las organizacio-

Alfredo Behrens es profesor de liderazgo global en la

Faculdade FIA de Administração e Negócios, en San Pablo. Su

libro más reciente es “Shooting Heroes and Rewarding Cowards”.

SOBRE EL AUTOR

nes, la única forma en que la gente puede mostrar su insa-tisfacción con un gerente es abandonando el departamento o la compañía.

Los CEO deben responsabilizar a los gerentes si abusan de los sistemas de manejo de desempeño (por imperfectos que puedan ser dichos sistemas). Deben ser premiados por utilizar el sistema para reconocer y conservar futuros líderes, y por dejar ir a empleados incompetentes.

3 Perspectiva / M AY O 2 0 1 5



directores ejecutivos, cesen sus intentos por manejar eL consejo directivo

Por Liam McGee

Es entendible que la mayoría de los CEO in-tente manejar a sus juntas directivas. En es-tos días, los directores a menudo intentan jugar papeles más activos en la toma de de-cisiones, por lo que naturalmente los CEO se

sienten amenazados. Intentan liderar un grupo de gen-te que a menudo carece de tiempo o experiencia para comprender plenamente lo que está pasando, pero que tienen poder real.

Por eso muchos CEO mantienen a distancia a los di-rectores. Solo dan suficiente información para satisfacer sus obligaciones fiduciarias, y evitan revelar los retos más profundos que pudieran provocar cuestiones difíciles.

Pero hay un enfoque mejor. Un CEO puede trabajar en sociedad con los directores sin sacrificar autoridad. Todo es una cuestión de desarrollar confianza. En los cinco años que he sido CEO de The Hartford, una aseguradora de la lista Fortune 100, ganar confianza fue crucial para cambiar de rumbo la compañía en las consecuencias de la crisis financiera global.

El primer paso es mostrar que confía en sus directores. En términos prácticos, eso significa no intentar organi-zar las interacciones de la junta directiva. La verdadera transparencia tiene que ver con una conversación abier-ta. Si confiere a la junta directiva acceso ilimitado a los ejecutivos, formará confianza con los directores así como con su equipo gerencial.

Ser abierto, incluso con respecto a su propio desempe-ño, también puede dar enormes beneficios.

Un año después de tomar el mando, un ejecutivo sénior renunció abruptamente y criticó mi estilo de gerencia

Liam McGee fue presidente y CEO del Grupo de Servicios Financieros Hartford de 2009 hasta junio de 2014. Falleció en febrero de 2015.

SOBRE EL AUTOR

ante la junta directiva. Me preocupé tanto que contraté a un asesor, quien condujo un proceso de retroalimenta-ción de 360 grados. Decidí dar a los directores una visión general de los resultados, que contenían algunas partes duras. Pudo haber sido arriesgado, pero los miembros del consejo se sintieron suficientemente relajados para ha-cerme comentarios propios, cosa que resultó invaluable.

Esa confianza marcó una enorme diferencia en 2012, cuando un inversionista activista nos retó a reestructu-rar la compañía. Aún seguíamos desarrollando nuestra propia estrategia, y el precio de las acciones era bajo. La controversia podría haber llevado a mi salida. En cambio, el consejo directivo se mantuvo unido y nos apegamos a nuestro plan, que resultó ser un mejor enfoque que la estrategia que promovía el activista.

Llegué a recibir de buena gana los duros cuestiona-mientos de los miembros del consejo. Podía ver que se enfocaban en ayudarme a proteger y mejorar la empresa. El trabajo de un CEO es de por sí duro. Una de las respon-sabilidades más grandes es evitar tomar decisiones ton-tas. ¿No le gustaría que todos los directores se sintieran cómodos desafiándolo y desafiándose?




Los principios básicos de la estrategia no han cambiado en 30 años

Por Andrew Campbell

ser creativo al aplicarla. Para ello, necesita idear una oferta ingeniosa que tiente a los clientes para que paguen precios más altos, o alguna innovación que reduzca los costos, o encontrar un mercado nuevo sin mucha competencia.

Casi cada vez que enseño bases de estrategia (el marco de las cinco fuerzas o los princi-pios de la ventaja competitiva), me hacen la misma pregunta: “Estas ideas tienen más de 30 años. ¿No hay algo más reciente?”

La pregunta demuestra una falta de entendimiento so-bre la naturaleza del conocimiento. Es como decirle a un profesor de matemáticas que está explicando los prin-cipios del cálculo: “Estas ideas tienen más de 100 años. ¿Cuáles son las nuevas ideas?’’

Tardamos décadas en identificar los principios básicos de la estrategia comercial, pero no deberíamos valorarlas menos por ese motivo.

Los principios básicos son:

▪ Si quiere ganar por arriba del costo de capital (si quiere crear valor), debe obtener mayor rendimiento por su esfuerzo que el competidor promedio.

▪ Para obtener ese rendimiento más alto, debe tener una ventaja o debe competir en un sector inusualmente atractivo.

▪ Solo hay dos formas de sacar ventaja. Sus precios deben ser más altos, o sus costos más bajos.

▪ Los sectores atractivos son aquéllos donde las fuerzas de la competencia están amortiguadas, a menudo porque los competidores son pocos.

Todos los días los empresarios encuentran nuevas for-mas de superar a la competencia elevando los precios o reduciendo costos. En ese sentido, hay muchas formas nuevas de competir.

Buscar la próxima gran idea o teoría tiene mucho menos probabilidad de conducir al éxito que simplemente pensar mucho en los precios, costos y competidores. Su reto no es reescribir la teoría sobre la estrategia competitiva, sino

Andrew Campbell es director del Centro Ashridge de

Administración Estratégica, en Inglaterra. Junto con Marcus

Alexander es coautor de “Strategy at the Corporate Level”.

SOBRE EL AUTOR




Los recién egresados de la maestría en administración de empresas deberían empezar sus carreras en mercados frontera

Por Jonathan Berman

Jonathan Berman es asesor sénior de la firma consultora

Dalberg. Su libro actual es “Success in Africa”.

SOBRE EL AUTOR

de África ganan más de 100 millones de dólares anual-mente. Estos ejecutivos (cada uno responsable de aseso-rar a clientes o desplegar dinero en mercados emergen-tes) subestimó el número en un factor de 10.

Pasar tiempo al principio de la carrera en un mercado frontera tiene un impacto duradero en todas sus deci-siones gerenciales subsecuentes. Por supuesto que se aprende cómo funcionan estos mercados. Pero la expe-riencia también lo distingue al pensar en los mercados desde casa. Por ejemplo, considere los pequeños vende-dores que constituyen la red de agentes en el corazón de Equity Bank, el banco más lucrativo de Kenia. Reflejan una estructura comercial descentralizada que ahora tam-bién se está volviendo parte de la economía de Estados Unidos (piense en los carros de comida o en Uber). Los ejecutivos que no han pasado tiempo en mercados fron-tera se imaginan que esos mercados están arraigados en

“¿Dónde están las tiendas?”, preguntó el ejecutivo es-candinavo. Strive Masiyiwa lo estaba entrevistando para ser CEO en Nigeria de la empresa de telecomu-nicaciones encabezada por Econet Group. “Vamos a necesitar tiendas para vender tiempo aire”, dijo.

Masiyiwa, un hombre nacido en Zimbabue a quien la re-vista Fortune calificó el año pasado como uno de los “50 mejores líderes del mundo”, recuerda haber contestado al ejecutivo que “no necesitábamos tiendas, que estába-mos en Lagos, el supermercado más grande del mundo. Lo acerqué a la ventana de la parte de atrás de mi oficina y le dije: ‘Vea ahí abajo. Las filas de mujeres vendiendo verduras. Los grupos de hombres vendiendo carne fresca. Esta ciudad tiene de los equipos de ventas más eficaces del mundo, si sabe lo que busca. Y así es como vamos a vender tiempo aire, de la misma forma’”.

Con otro CEO, Econet Wireless Nigeria llegó a armar una red nacional de ventas de tiempo aire al costado de la calle.

La mayoría de los ejecutivos occidentales tiene expo-sición limitada a mercados frontera hasta relativamen-te tarde en sus carreras. Para entonces, su visión del mundo está en gran parte formada, y en el mejor de los casos injertan sus experiencias en estos mercados emergentes en esa base de mercado maduro. En el peor de los casos, juzgan mal o evitan mercados vastamente diferentes al propio.

Por ejemplo, en un sondeo preguntamos a gerentes fi-nancieros globales de Estados Unidos cuántas compañías

el pasado. Los jóvenes profesionales que pasan tiempo ahí pueden percibir el futuro.

Dos programas nuevos están dando estas oportunida-des a jóvenes con maestría en administración de empre-sas(MBA, por su sigla en inglés). La Beca Africana de Ne-gocios (ABF, por su sigla en inglés) tiene planeado llevar a África egresados de primera de programas de MBA de Estados Unidos para trabajar o ser asesorados hasta por seis meses por ejecutivos africanos séniores. Masiyiwa está liderando el programa, en sociedad con la Red de Liderazgo Africano y Liderazgo Gerencial para el Mañana.

Desde 2013, BizCorps ha ubicado egresados MBA de primera en Colombia y Kenia. El énfasis está en compa-ñías más pequeñas que en la ABF, pero con valor com-parable para sus participantes. Por ejemplo, la habilidad para progresar inteligentemente de cara a escasez de datos marca a los líderes exitosos en muchos mercados emergentes.

BizCorps y ABF dan exactamente lo que los jóvenes líderes empresariales necesitan para tener éxito en una economía globalizada, y lo que el propio Estados Unidos necesita para seguir siendo globalmente competitivo. Al-gunos MBA nuevos podrían considerar saltar a las fronte-ras de los negocios. Regresarían con conocimientos que los distinguirán de sus compañeros durante décadas.


No permita que los viajes

afecten su desempeño directivo

Por Gabriel Rovayo Vera, PhD Director General IDE Business SchoolPresidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels)

Hay días en que me ha tocado desayunar en una ciu-dad, almorzar en otra y cenar en una tercera. Mucha gente me dice: “¡Qué suerte viajar tanto, quién como tú!” Pero, en el fondo, este ritmo dejó, hace rato, de ser divertido para mí. Es más, tanto viaje me resulta

cansado y hasta fastidioso. Cuando empecé a sentirlo así, no me atrevía a decirlo, me sonaba arrogante y mal agradecido con las oportunidades que me ha dado la vida. Sin embargo, pronto descu-brí que no era el único.

Un amigo mío, que es presidente del directorio de una multinacio-nal que gestiona varios países, siente lo mismo. Vive en los mejores hoteles, solo come menús gourmet y viaja en primera clase… aún así está harto de viajar. Otra amiga, que lidera una región de más de seis países en una multinacional de las telecomunicaciones, sueña

management

con dormir en su propia cama. Ni las salas VIP ni las ventajas de ser una viajera Platinum le compensan el estar lejos de familia, de su casa, de su clima, de su comida… de su vida.

Hace años, me contaba mi amigo, eran los primeros en hacer las maletas con semanas de anticipación, planificaban hasta el último detalle, llegaban unos días antes para conocer la ciudad y se re-gresaban últimos, como tratando de sacarle el jugo al viaje. Aho-ra, piden el vuelo inmediatamente anterior a la reunión que deben atender y regresan en el primer vuelo disponible tan pronto se des-ocupen. ¿Están perdiendo la capacidad de sorpresa? No. Es simple: están cansados.

Es el síndrome del viajero de negocios o traveller fatigue. Según el glosario de términos turísticos del técnico español José Marcos

Los viajes continuos pueden pasar de ser un placer a ser una carga. Una excesiva rutina de desplazamientos deteriora

la calidad de vida de las personas por los cambios de de horario, de alimentación, de presión y las prolongadas

ausencias de la vida familiar. Si su rutina de sueño, su digestión, pero sobre todo, su humor están alterados, tal vez

sea una víctima más del síndrome del viajero.


Collado, esta dolencia está asociada con la sensación de irritabilidad, nerviosismo, soledad y molestias de gargan-ta, oídos y cabeza, derivados de los cambios de clima, de la alteración en los horarios de sueño y de las agendas agotadoras, propias de los viajes de negocios.

Si el desplazamiento, además, implica grandes distan-cias, también habrá una descompensación horaria o jet lag. Este término se refiere a los sentimientos de des-orientación, aturdimiento, impaciencia, falta de energía y malestar general que se produce por el cambio de zonas

horarias. Diferencias de hasta dos horas tienen un efecto marginal, pero a partir de las tres horas, se puede sentir pérdida de apetito, dificultad para dormir, constipación y somnolencia. De acuerdo con el Instituto Estadouniden-se de Ergonomía y Actividad Física, los ritmos biológicos se adaptan lentamente. Se requiere un día de adaptación por cada hora de diferencia.

Entonces, si no tiene ganas de conocer la ciudad, sino que prefiere dormir temprano; o si mandó a volar al per-sonal de la recepción por un error simple en la reserva-ción de hotel; o si no quiere probar el tradicional platillo local, que le ofrecen de cortesía, y se decide por una ham-burguesa o una pizza… ¡téngase paciencia! Lo que usted tiene es el síndrome del viajero.

Francesc Casals, miembro del Comité Científico de La Fundación para el Estudio y Prevención de Enfermeda-des de las Venas en Barcelona, sugiere tomar una aspirina antes de vuelos prologandos para reducir el efecto del estancamiento venoso por el forzado sedentarismo, que dismimuye en un 50% la circulación en las piernas, y por el brusco descenso de presión en la cabina.

A estos consejos médicos, les sumo algunos otros de mi experiencia y de la de varios de mis amigos que han enfrentado situaciones similares:

1. Evite viajes innecesarios: Si bien la comunicación cara a cara tiene sus ventajas, no siempre un negocio requiere de un contacto físico para cerrarse adecua-damente. Evalúe caso por caso, pero si su presencia no es vital, cancele el viaje.

2. Aproveche la tecnología: Los sistemas de video-conferencia o, incluso, las plataformas gratuitas de llamadas de voz sobre IP son formas muy eficientes de generar reuniones multipunto. Explore esta op-ción, puede evitar la fatiga y ahorrar mucho dinero.

3. Delegue: No siempre su presencia es primordial en el desarrollo de un negocio. Si usted hizo el primer contacto y todo ha tomado un ritmo, no hace falta que atienda cada reunión personalmente. Pídale a al-guien de su confianza que vaya en su nombre y usted solo haga el seguimiento.

4. Trátese bien: Haga del descanso, el ejercicio y la vdieta sana elementos ineludibles en su agenda. Ase-

gúrese de que su plan de actividades incluya espa-cios para dormir u otras actividades de ocio que lo despejen, escoja hoteles que tengan gimnasio o pis-cina para facilitar la actividad física, evite la comida chatarra y beba mucho líquido.

Viajar abre la mente, alimenta el espíritu y amplía los horizontes. Pero si ha llegado al punto en que lo percibe más como una carga que como una oportunidad, quizás sea momento de hacer un alto. No olvide los cuatro con-sejos que le he compartido. No permita que los viajes, que son uno de los grandes placeres de la vida, pierdan su encanto y vuelva a sentirse un privilegiado de tanto viajar.

…El síndrome del viajero de negocios o traveller fatigue… está asociada con la sensación de irritabilidad, nerviosismo, soledad y molestias de

garganta, oídos y cabeza, derivados de los cambios de clima, de la alteración en los horarios de sueño y de las agendas agotadoras, propias

de los viajes de negocios.

No olvide estos cuatro consejos: Evite viajes innecesarios, Aproveche la

tecnología, Delegue y Trátese bien.

Viajar abre la mente, alimenta el espíritu y amplía los horizontes.

Pero si ha llegado al punto en que lo percibe más como una carga que como una oportunidad, quizás sea

momento de hacer un alto.

• SOBRE EL AUTOR

Gabriel Rovayo Vera es Director General del IDE Business

School y Presidente de Roadmak Solutions (Member

of EFQM-Brussels). Tiene el grado de PhD in Business

Administration por University of Newport, California - USA.

Es miembro principal de diversos consejos directivos y

comisiones locales e internacionales: del Consejo Editorial

de la revista “América y Economía” en Ecuador; del panel

de expertos de “América y Economía Intelligence” de

Chile para escoger al mejor Ministro de Finanzas de la

Región; del Decisión Sciences Institute de la Universidad

Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional Profesores

Matemáticos, USA; del Directorio de la Cámara Oficial de

Comercio Española, entre otros. Es además autor de los

libros “Finanzas para Directivos” y “Diez claves para un

Directivo Exitoso”.


ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

En el país, frente al avance de la economía en los primeros meses de este año, las perspecti-vas de crecimiento económico se han mode-rado, principalmente como consecuencia de la caída en los precios del petróleo que move-

rían las cantidades extraídas y, de esta manera, la inversión en dicho sector.

A esto, debemos adicionar una caída en la demanda interna y con ello, como es lógico, un empeoramiento de la balanza comer-cial. Sin embargo, la política fiscal expansiva —implementada por el Gobierno como base de sus políticas económicas, que se soporta en un intenso gasto público— está permitiendo suavizar el impacto negativo sobre la economía ecuatoriana. Al final, sí se observa una mejora en el mercado laboral y, por otro lado, la inflación persiste.

ANTECEDENTES

Perspectiva Económica del EcuadorLA TENDENCIA ECONÓMICADEL ECUADOR EN EL 2015


▪ Petróleo (Var. Export. Acum. Barriles): las exportaciones petroleras en el país vienen al alza y el estado está explotando más petróleo con las empresas públicas que trabajan en ello, dado el precio alto de petróleo que teníamos a inicios del año anterior. Pero en este año las exportaciones se sostienen, de cierta manera, para salvaguardar el ejercicio final que es la cantidad de capital que ingresa al estado, pese a que por el precio siempre va a ser menor.

▪ Reservas (M.M.$.): este, tal vez, para algunos analistas económicos podría ser el mayor pecado del Gobier-no. Hoy tenemos unas Reservas de Capital a la baja y que prácticamente, pese a vivir el mejor momento histórico de precios de petróleo en los últimos años, nunca se fortaleció. Todo ingreso que existió se gas-tó, incluso generando deuda para gastar más de lo generado, provocando que las Reservas nunca se for-talezcan para momentos como este.

▪ Inversión Extranjera Directa (M.$.): Otra constante que muestran los analistas en la Inversión Extranjera, la misma que en años anteriores estaba estable o a la baja y que hoy se muestra al alza. Este indicador tiene una tremenda inherencia por la inversión de China en el país, dados los diferentes acuerdos entre ambas naciones, sea como inversión o como parte de una política de créditos al estado, para salvaguardar la política fiscal.

PRINCIPALES INDICADORES DE COYUNTURA ECONÓMICA

Si analizamos a groso modo cada uno de los indicadores del cuadro anterior podremos tener una base de cómo viene evolucionando la economía ecuatoriana y con ello, más adelante, poder contrastarla con la de Latinoamérica:

▪ PIB (% Crecimiento): la tendencia se enmarca a la baja, lo que implica una economía que de cierta manera se viene frenando debido a que su principal “combustible”, que es el Gasto Público, deberá disminuir también dada la coyun-tura de los precios del petróleo.

▪ Precios al Consumo (IPCA): este indicador, que muestra principalmente la evolución de los precios y nos permite tener una base sobre lo que viene sucediendo con la canasta familiar, al encontrarse al alza, indica claramente que existe un proceso inflacionario sostenido, el cual no necesariamente es positivo —una economía con inflación in-centiva a los productores por la expectativa de mayores ingresos a futuro—, dada la desaceleración de la economía en términos generales.

▪ Balanza Cta. Cte. (M.M.$.): la Balanza de Cuenta Corriente, al estar a la baja, también muestra un problema para la economía, puesto que está indicando que el neto entre exportaciones e importaciones sigue siendo muy jalado por las importaciones, lo cual en el mediano plazo termina con complicaciones para el país al ser deficitario en este indicador. Para mejorar radicalmente esto, se debe trabajar en el fortalecimiento de las exportaciones del país a través de productos de primera calidad y con un sistema de producción eficiente, complementariamente con modelos de crédito e investigación que ayuden a los empresarios.

(PIB), la tendencia se enmarca a la baja, lo que implica una

economía que de cierta manera se viene frenando debido a que su principal “combustible”, que es el Gasto Público, deberá disminuir

también dada la coyuntura de los precios del petróleo.

ECONOMÍA REAL Último Dato

Anterior TENDENCIA ANUAL* Fecha Valor

PIB (% Crecimiento)*** VI TRIM-14 0,50 1,40 BAJA Precios al Consumo (IPCA) mar-15 3,80 3,10 ALZA Balanza Cta. Cte. (M.M.$.) feb-15 9,40 35,10 BAJA Petróleo (Var. Export. Acum. Barriles) mar-15 4,80 -4,90 ALZA Reservas (M.M.$.)** feb-15 -14,20 2,80 BAJA Inversión Extranjera Directa (M.$.)*** III TRIM-14 330,00 142,00 ALZA Tasa de Paro dic-14 4,50 5,60 BAJA Deuda Externa Pública (M.M.$.) ene-15 36,60 18,80 ALZA * según variación observada en últimos 12 meses ** excluido oro ***dato actual y del trimestre anterior

DATOS 2014 2015 2016 PIB (% Crecimiento) 3,7 3,1 3,6 Inflación (% promedio) 3,7 3.5 3.9 Balanza Cuenta Corriente (% del PIB) -0,3 -2,6 -1 Tipo interés depósitos (% promedio) 8,1 8,8 9 Tasa Paro (% promedio) 4,7 4,9 4,9 Tipo de Cambio $/€ 1,2 1 1,1

Fuente: CESLA (Centro de Estudios Latinoamericanos)

INDICADORES DE COYUNTURA ECONÓMICA


▪ Tasa de Paro: el desempleo se encuentra a la baja, lo cual siempre es positivo, pero en este indicador conviene entender si lo que se ha incrementado es el Empleo o el Subempleo, lo cual viene creciendo y fortalece este indicador.

▪ Deuda Externa Pública (M.M.$.): como podemos en-tender, la economía del Ecuador se sostiene sobre una Política Fiscal Expansiva, es decir un incremento del Gasto Público. Si dentro de ese contexto pode-mos aportar que los ingresos petroleros disminuyen y que el condicionante del Estado es sostener este gas-to, entonces dicho capital debe venir de algún lado. La conclusión es que hay mayor endeudamiento; por ello la deuda tiene una tendencia al alza. El problema es generar deuda para cubrir el gasto corriente y no como base de planes de inversión productiva.

ALGUNOS ANáLISIS DE RIESGO ECONÓMICO

En este aspecto hay algunos puntos muy interesantes que se pueden evaluar de manera rápida, los cuales nos ayudan a tener una claridad total de lo que pasa en la eco-nomía antes de entrar a ver ciertas previsiones a futuro:

▪ ¿Qué pasa con la Dolarización? Si analizamos el riesgo que existe con el sistema cambiario, el mismo tiene un riesgo importante, ya que depende de los proble-mas que tiene el sector público para financiarse y, por ello, de los precios del petróleo. Por otra parte, hay varios analistas económicos que indican que, si bien hay un riesgo en este aspecto, el mismo con los pre-cios actuales no provocaría una desdolarización. Lo importante es entender bien el panorama y no dejar-se llevar por rumores.

Fuente: CESLA (Centro de Estudios Latinoamericanos)

PREDICCIÓN DE LOS INDICADORES DE COYUNTURA ECONÓMICA

ECONOMÍA REAL Último Dato

Anterior TENDENCIA ANUAL* Fecha Valor

PIB (% Crecimiento)*** VI TRIM-14 0,50 1,40 BAJA Precios al Consumo (IPCA) mar-15 3,80 3,10 ALZA Balanza Cta. Cte. (M.M.$.) feb-15 9,40 35,10 BAJA Petróleo (Var. Export. Acum. Barriles) mar-15 4,80 -4,90 ALZA Reservas (M.M.$.)** feb-15 -14,20 2,80 BAJA Inversión Extranjera Directa (M.$.)*** III TRIM-14 330,00 142,00 ALZA Tasa de Paro dic-14 4,50 5,60 BAJA Deuda Externa Pública (M.M.$.) ene-15 36,60 18,80 ALZA * según variación observada en últimos 12 meses ** excluido oro ***dato actual y del trimestre anterior

DATOS 2014 2015 2016 PIB (% Crecimiento) 3,7 3,1 3,6 Inflación (% promedio) 3,7 3.5 3.9 Balanza Cuenta Corriente (% del PIB) -0,3 -2,6 -1 Tipo interés depósitos (% promedio) 8,1 8,8 9 Tasa Paro (% promedio) 4,7 4,9 4,9 Tipo de Cambio $/€ 1,2 1 1,1

La Balanza de Cuenta Corriente, al estar a la baja, también muestra un problema para la economía, puesto que está indicando que el neto entre exportaciones e

importaciones sigue siendo muy jalado por las importaciones, lo cual en el mediano plazo termina con complicaciones para el país al ser deficitario en este indicador.

▪ ¿Qué pasa con el riesgo país? El nivel de riesgo país se mantiene en un nivel aún elevado, solo superado por Argen-tina, Cuba, Nicaragua y Venezuela en Latinoamérica. Conclusión: no estamos muy bien vistos en términos de inver-sión extranjera, lo cual debería cambiar desde las bases del Estado para que, con este rubro, haber podido enfrentar la disminución de ingresos al país por la caída de precios en el petróleo.

▪ ¿Cómo se financia el Sector Público? Esto es como ver una rueda que, para moverse, necesita una cierta cantidad de dinero. Si este dinero disminuye por los precios del petróleo, entonces hay que endeudarse como lo ha hecho el Estado con China. Así la rueda se puede seguir moviendo. El problema es entender qué es la rueda: es el capital que necesita el Estado para financiar todo su gasto. Pero el tema de fondo es: la rueda ¿tiene el tamaño adecua-do? Parece que allí hay mucha controversia, puesto que el gasto ha sido excesivo y disminuirlo podría traer como consecuencia un freno en la economía o, a su vez, en ciertos análisis el problema iría más allá: serían los niveles de popularidad en las elecciones del 2017.

ALGUNAS PREDICCIONES ECONÓMICAS

Tomando los datos que publica el CESLA, podemos hacer unos análisis de su predicción económica sobre datos que ya hemos revisado. Esto, básicamente, nos permite tener un enfoque de largo plazo para ver por dónde podrían correr las aguas económicas a futuro:


Se ha tomado como referencia el 2014, y con eso prever el 2015 y el 2016:

▪ PIB (% Crecimiento): como vemos, el crecimiento para el 2015 disminuiría por todas las situaciones que ya hemos ex-plicado. Pero para el 2016 se prevé que el precio del petróleo mejore en el segundo semestre; siendo así, habría una recuperación económica. Por otra parte, se habla además de proyectos de infraestructura como las hidroeléctricas que ya entrarían en funcionamiento, lo cual aportaría al aparataje del Estado a mejorar.

▪ Inflación (% promedio): en el 2015 se está tratando de controlar fuertemente este indicador, el cual no necesariamen-te cerrará como se menciona, dado el ejercicio de salvaguardias que no se tomó en cuenta para esta proyección hecha en enero de este año. Si tomamos en cuenta este último ajuste en las importaciones, entonces claramente la inflación sería mayor en el 2015 y, al eliminarse dichas salvaguardias en 15 meses, no necesariamente los precios se igualarán a sus valores originales, por lo cual la previsión de que el 2016 sea mayor al 2015 sería correcta.

▪ Balanza Cuenta Corriente (% del PIB): con la recuperación del petróleo es lógico que disminuya la balanza negativa con respecto al PIB versus la del 2016. Lo ideal sería que se haga positiva con un cambio en el sistema productivo que permita al país enfrentar un mercado de exportaciones muy competitivo.

▪ Tipo interés depósitos (% promedio): las tasas de interés tienden a incrementarse junto con el proceso inflacionario. El incremento del 2014 al 2015 que ya lo hemos sentido: es claro para que la banca capte fondos y pueda reinvertirlos nuevamente y apoyar el modelo de gasto público.

▪ Tasa Paro (% promedio): vemos una constante hacia el 2016; pero, como mencioné anteriormente, lo ideal sería que lo que mejore drásticamente sea el nivel de empleo y no el nivel de subempleo.

¿Qué pasa con la Dolarización?... hay varios analistas económicos que indican que, si bien hay un riesgo en este aspecto, el mismo con los

precios actuales no provocaría una desdolarización. Lo importante es entender bien el panorama y no dejarse llevar por rumores.

Creo que es momento de hacer una reestructura total en el Estado y volverlo más eficiente, gastar menos y con ello poder invertir

más; fortalecer la relación con la empresa privada y maximizar el potencial de exportación que puede tener el Ecuador…

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

▪ Tipo de Cambio $/€: existen previsiones que indican que el dólar se seguirá fortaleciendo frente al euro, algo que nos deja con algunos problemas en temas de importación, como ya lo se lo ha explicado en otros artículos. En el 2016 debe empezar el euro a reaccionar para sostener toda Europa y marcar un equilibrio de mercados desarrollados.

La economía no pasa por su mejor momento, pero no estamos quebrados si queremos utilizar un término duro. Los niveles de dinero que tiene el Estado versus lo que tuvo el anterior gobierno siguen siendo altos, pero ya no es el del año pasado. Creo que es momento de hacer una reestructura total en el Estado y volverlo más eficiente, gastar menos y con ello poder invertir más; fortalecer la relación con la empresa privada y maximizar el potencial de exportación que puede tener el Ecuador


RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESE insight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

Se habla mucho de cómo el big data está transforman-do las empresas y la sociedad, pero el debate parece estar focalizado en los datos. La analítica, ya sea des-criptiva, predictiva o prescriptiva, suele considerarse la principal fuente de valor. Así, el protagonista es el

analista de datos, al que se ha dado plenos poderes para desvelar los secretos del big data.

Y, ciertamente, algunas empresas han logrado racionalizar y redi-señar sus procesos internos, mejorar su targeting y personalizar su oferta gracias a la analítica. Pero se olvidan de una pieza esencial de la economía de los datos: las personas.

¿Cómo utilizar el big data para

diseñar experiencias?

DETRÁS DE LOS DATOS HAY PERSONAS

Por ABBY MARGOLIS y EVGENY KÁGANER

Pensemos en las redes sociales, los dispositivos portables o la casa conectada: dependen de los datos generados o aso-ciados a personas. Y el objetivo no es captar lo que la gente hace, sino permitirles que lo hagan mejor. Desde la grabación de los patro-nes de sueño hasta la orientación en tiempo real sobre cuál es la mejor ruta para llegar a casa, los datos pueden mejorar las experiencias a las que hoy tenemos acceso y abrir la puerta a otras impensables hasta ahora.

El enriquecimiento de las experiencias gracias al uso de los datos crea un valor para los consumidores que las empresas pueden capturar. Aquellas que vayan más allá de la analítica pura y tengan en cuenta los datos para rediseñar las experiencias de sus clientes se llevarán el gato al agua.


Profundizando en los negocios con IESEinsight

¿Qué necesitan para crear este tipo de productos y ser-vicios? En nuestra opinión, una nueva mentalidad, a un tiempo diferente y complementaria de la del analista de datos, que esté centrada en las personas en lugar de los datos y basada en los principios del diseño en lugar de los del análisis. Una nueva figura en la organización, el dise-ñador de experiencias basadas en datos, encarnará dicha mentalidad y trabajará mano a mano con los analistas de datos para hacer avanzar la empresa.

Este artículo resume los hallazgos de un proyecto de investigación durante el cual entrevistamos a expertos en Berlín, Boston, Londres, Nueva York, San Francisco, Sao Paulo y Tokio, además de analizar distintas iniciativas en el área de la emergente economía de los datos persona-les. Nuestra intención es definir los elementos básicos de la nueva mentalidad de diseño que las empresas deben adoptar para crear nuevos productos y servicios que sa-quen partido de los datos disponibles y estén dirigidos a una nueva generación de prosumidores.

UN NUEVO TIPO DE CLIENTES

Como cualquier otro diseño, el que se basa en datos empieza por el usuario y sus necesidades. Una de las con-clusiones del estudio es que, en lugar de centrarse en los datos como si fueran un nuevo tipo de activo, las empre-sas deberían hacerlo en los consumidores ávidos de datos en tanto que una nueva clase de clientes.

El modelo de negocio de las compañías suele contemplar a los clientes como meros generadores de datos. Se tra-ta de una visión miope, pues son tanto productores como consumidores de datos, o sea, prosumidores. Para triunfar

en la economía de los datos personales, las empresas de-ben entender y asimilar las implicaciones de esa dualidad.

Habrá quien diga que los prosumidores de datos de nuestro estudio no son representativos del gran público. Incluso en ese caso, dado el creciente número de este tipo de consumidores, ofrecen pistas sobre lo que el con-sumidor medio pensará de los datos y cómo interactuará con ellos en un futuro no tan lejano.

Los prosumidores de datos son muy duchos a la hora de integrarlos en su vida cotidiana y sorprendentemente conscientes de la huella digital que dejan. Ven en ello tres tipos de valor:

EL PERSONAL. Uno de nuestros entrevistados explicó que llevaba un diario en el que escribía cinco líneas cada día y recibía un email con la entrada que había escrito esa misma fecha dos años antes. De este modo, convertía sus pensamientos cotidianos en un auténtico informe y podía reflexionar sobre su evolución a lo largo del tiempo. Cada usuario puede crear un valor especial con sus datos, ya sea mantener un registro de los recuerdos y aconteci-mientos importantes de su vida, analizarlos para entender mejor una faceta determinada (como su salud o estado de ánimo) o hacer uso de ellos para tomar mejores deci-siones y cambiar algún comportamiento. No en balde los entrevistados se veían como autores de sus propios datos y no meros generadores anónimos, lo que refleja, una vez más, el carácter personal que les otorgan.

EL RESULTADO DE COMPARTIRLOS CON LOS DEMÁS. Los usuarios también valoran la puesta en común de los datos, lo cual podría deberse a razones prácticas. Por

ejemplo, tras el accidente nuclear de Fukushima, muchos japoneses utilizaron la plataforma Pachube para registrar y compartir las mediciones hechas en todo el país y así conocer los niveles de radiación reales cuando el Gobier-no no era capaz de proporcionarlos. Para algunos, el sim-ple hecho de compartir –fotos, lugares, cuántos kilóme-tros han corrido o en cuánto tiempo– genera sentimientos de pertenencia y conectividad emocional que tienen un valor social además de práctico.

También hemos observado que ese intercambio se concibe como un medio para apoyar una buena causa o a quienes se encuentran en la misma tesitura. Así, Pa-tientsLikeMe permite a los pacientes de una misma en-fermedad compartir su experiencia y, al mismo tiempo, aportar datos para ayudar a los investigadores y provee-dores de salud a mejorar la calidad de la atención médica que reciben.

EL ECONÓMICO. Aunque se da por hecho que la gente no sabe cómo las empresas ganan dinero con el uso de sus datos, pudimos comprobar que es todo lo contrario: los encuestados no solo eran conscientes de ello, sino que en general se mostraban dispuestos a compartir sus datos con las empresas siempre y cuando recibieran a cambio algo por un valor equiparable. No pecaban de ingenuos porque sopesaban el valor que les reportaría el intercam-bio y decidían en función de si les merecía la pena o no. Ese fue el caso de un miembro del Partido Pirata al que entrevistamos. Aunque era extremadamente celoso de su privacidad, no le importaba ceder su información perso-nal a Google, y eso que sabía muy bien que el gigante de Internet es una máquina de monetización de datos. Per-cibía que obtendría un valor proporcional al de los datos que tendría que compartir.

A pesar del valor que los prosumidores ven en la incorpo-ración de los datos a su vida, muchos tildan la experiencia de “farragosa”. Por lo pronto, la ausencia de interoperabi-lidad e integración entre las distintas herramientas y pla-

Enriquecer las experiencias gracias al uso de los datos genera un valor para los consumidores que las empresas pueden capturar. Aquellas que

vayan más allá de la analítica pura se llevarán el gato al agua.

Perspectiva / M AY O 2 0 1 514


taformas que generan y gestionan datos personales difi-culta la interpretación de la inmensa variedad de puntos y flujos de datos. Por ejemplo, un diabético puede reca-bar información de su dieta con FitDay, hacer un seguimiento de su rutina de ejercicios con RunKeeper y medir su nivel de glucosa en la sangre con una aplica-ción médica especial. Pero por mucha ilusión que le haga al principio la idea de hacerse cargo de su salud, acaba frustrado. Como les ocurre a tantos otros usuarios, tiene más información a su alcance de la que pueden procesar.

Otro problema es la dificultad de gestionar los propios datos. Aunque se suele considerar un tema de privaci-dad vinculado a la preocupación por el uso ulterior de los datos personales, nuestros entrevistados matizaron esa percepción.

Para ellos, la privacidad es más una cuestión social. Y es que tienden a compartir más sus datos porque así es pre-cisamente cómo piensan que obtendrán algo de valor o

provecho. Solo les preocupa la privacidad en determina-dos contextos. Por eso, una herramienta de encriptación o el almacenamiento seguro de datos no aportan valor per se. Sí lo hace, en cambio, permitir que los usuarios controlen sus datos en el contexto del producto o ser-vicio que crea valor para ellos. Eso es lo que condiciona que los prosumidores de datos se sientan más o menos preocupados por su privacidad.

Del mismo modo, los entrevistados no mostraron una preferencia unánime en cuanto a las garantías tradicio-nales de privacidad, o sea, la confianza, transparencia y

control. Algunos insistieron en que la confianza era el factor más importante a la hora de decidir si compartían da-

tos con otra parte, ya fuera una persona o una empresa; una vez establecida, el intercambio pasaba a ser incon-dicional. Otros hicieron hincapié en la transparencia res-pecto al uso que se daría a sus datos. Y un tercer grupo estaba interesado en controlar férreamente quién podía ver y acceder a cada bloque de datos de su huella. Había quien iba más allá y, para proteger sus datos, comproba-ban hasta el último detalle la configuración de privacidad de todos sus perfiles y dispositivos, e incluso creaban va-rios perfiles en las redes sociales.

Esta diversidad no resulta tan desconcertante cuan-do advertimos que la visión de la privacidad que tienen los prosumidores depende más que nada del contexto en que los datos se generan, comparten y aplican. Ese es el

factor clave. Pero, por desgracia, se les escapa a muchas empresas, que, en un intento de mejorar su targeting, ha-cen todo lo posible para amasar y analizar una cantidad enorme de datos sobre sus clientes. El resultado de esta agregación despojada de contexto es que se trata a los clientes como medias aritméticas y, por ende, se les de-cepciona cuando comprueban lo mal que se utilizan sus datos personales. Un joven neoyorquino lo expresó así:

“Puedo entrar en Amazon como gourmet, como exper-to en la generación Y o como analista de negocios, pero no quiero que me traten como los tres a la vez. ¡Prefiero evitarme la enésima recomendación de un libro de Harry Potter!”.

LA ÓPTICA DEL DISEÑADOR DE EXPERIENCIAS

Algunas empresas establecidas y startups empiezan a tomar nota de las necesidades de los prosumidores de da-tos. Pero, para aprovechar al máximo las oportunidades de la economía de los datos personales, necesitan una nueva mentalidad: la del diseñador de experiencias ba-sadas en datos, que difiere de la del analista de datos en cuatro dimensiones (ver Dos miradas diferentes).

VISIÓN. Para los analistas, los datos son básicamente un producto de la actividad humana. Las actualizaciones del estado en Facebook, las fotos compartidas en Instagram, las entradas en Foursquare y los datos sobre lo que he-mos corrido registrados en RunKeeper son huellas digita-les que se pueden extraer y analizar. En cambio, para los diseñadores de experiencias basadas en datos, son insu-mos vitales para la actividad humana que pueden cambiar y mejorar nuestra interacción con el mundo.

Dos ejemplos del uso de datos como insumos para me-jorar la funcionalidad y la experiencia del usuario final son Waze y Nest. El GPS social Waze recaba la información sobre el estado del tráfico y las carreteras que envían los conductores desde sus smartphones y la utiliza para suge-rir la ruta más rápida a los usuarios. Nest es un termostato conectado que aprende de los hábitos de consumo ener-gético de un hogar para optimizar el gasto en calefacción y aire acondicionado sin que ello suponga una pérdida de confort. Ambas soluciones no solo dependen de los da-tos para entender mejor comportamientos pasados en un contexto determinado, sino que integran esa información para enriquecerlos o mejorarlos en el futuro.

En general, los encuestados se mostraban dispuestos a compartir sus datos con las empresas siempre y cuando

recibieran a cambio algo por un valor equiparable.

Muchas empresas se dedican a amasar y analizar una cantidad enorme de datos de sus clientes. El resultado de esta agregación descontextualizada

es que se les trata como medias aritméticas y se les decepciona.



Dimensión de los datos

Analista de datos

Diseñador basado en datos

Visión

▪ Los ve como un producto de la actividad humana

▪ Los ve como insumos de la actividad humana

Valor

▪ La empresa lo crea y capta mediante procesos optimizados y la mejora del

targeting

▪ Lo crea el usuario y lo capta la empresa mediante productos y servicios monetizados y basados en experiencias ricas en datos

Uso

▪ Se extraen de distintas fuentes y se agregan para definir patrones generales de correlación

▪ Se analizan y aplican en un contexto situacional determinado, relevante para el cliente

Retos

▪ Su volumen, velocidad y variedad deben gestionarse a través de infraestructuras de datos y la formulación de algoritmos

▪ El diseño del servicio ha de garantizar la confianza, la transparencia y el control del uso de los datos

DOS MIRADAS DIFERENTES

LAS EMPRESAS HAN DE APLICAR LAS DOS MENTALIDADES,

DISTINTAS PERO COMPLEMENTARIAS, QUE REQUIERE LA

ECONOMÍA DE LOS DATOS PERSONALES.

TABLA 1

datos a terceros. Los diseñadores de experien-cias también aspiran a beneficiar a la empre-sa, solo que toman un camino diferente. Para ellos, el valor de los datos reside en la inter-sección entre estos y la experiencia. Además de eficiencias añadidas, buscan ofrecer nuevas experiencias a los usuarios mediante la crea-ción de nuevos productos y servicios mejora-dos gracias a los datos.

Ahí tenemos, por ejemplo, la explosión que vive el material deportivo conectado a Inter-net. Babolat, un fabricante de artículos de te-nis, creó la primera raqueta conectada, la Play AeroPro Drive. Es como una raqueta normal, salvo que tiene unos sensores en el mango que registran los patrones de los golpes, la re-sistencia, la técnica y la constancia. Además, hace las veces de entrenador, pues ayuda a los tenistas a mejorar su juego analizando sus es-tadísticas e incluso comparándolas con las de amigos y deportistas profesionales. Para los usuarios, el valor está en que aumenta su moti-vación y rendimiento. Y eso, a su vez, es lo que da valor a Babolat: le permite establecer unos precios premium e incrementar la adherencia a su producto.

USO. La visión de los datos que ambos profe-sionales tienen y el valor que les dan determinan su uso. Así, el analista de datos suele agregarlos tras extraerlos de fuentes diferentes que, com-binadas, revelan patrones de correlación. Este método funciona bien en el ámbito de la ana-

lítica, pero tiene importantes carencias en el del diseño. Y es que, como señalaron muchos de los prosumidores de datos a los que entre-vistamos, a la gente no le gusta que la traten como medias aritméticas. La comprensión del contexto en que los datos son analizados y aplicados es esencial para que los diseñadores generen experiencias valiosas.

Simple, una aplicación de presupuestos y finanzas personales, es un ejemplo de cómo encajar los datos en el contexto. Mientras que la mayoría de los bancos muestran a los clien-tes el saldo de su cuenta corriente, Simple les dice cuánto pueden gastar sin poner en peli-gro su solvencia. Lo hace calculando cuánto dinero debe apartar el cliente para el pago de facturas, transacciones pendientes y cual-quier otro objetivo de gasto predefinido. En un contexto en el que el cliente esté a punto de tirar la casa por la ventana y comprarse un par de zapatos carísimos, por ejemplo, el indicador de cuánto puede gastar es más re-levante que el saldo de su cuenta corriente.

El contexto también es crucial para actuar inmediatamente a partir de los datos reco-gidos. Ginger.io es una aplicación móvil que ayuda a los pacientes con ansiedad, depre-sión y otros trastornos mentales a monito-rizar su enfermedad. Combina datos diarios sobre los patrones de comunicación y mo-vilidad con informes confeccionados por el propio paciente. Esta información, procesa-

VALOR. Para los analistas, está ligado a la capacidad de los datos de explicar, predecir y prescribir determinados fenómenos, como el comportamiento del consumidor, en beneficio de la empresa. Estos beneficios son el fruto de ma-yores eficiencias, tasas de conversión más altas, ahorro de costes o la venta de

Además de eficiencias añadidas, los diseñadores de experiencias basadas en datos aspiran a producir nuevos productos y servicios

mejorados gracias a la utilización del big data



2. IDENTIFIQUE NECESIDADES EMOCIONALES Y FUNCIONALES NO CUBIERTAS. Volcarse en las perso-nas significa entender sus necesidades. Eso incluye las necesidades de seguridad y privacidad en lo que respecta a sus datos personales, pero también aquellas otras ne-cesidades insatisfechas de su vida cotidiana que pueden cubrir los datos. Pero, ojo, no las reduzca a eficiencias. Muchos servicios nos ayudan a hacer cosas más rápido y con más precisión, pero los datos personales también pueden satisfacer la necesidad de intimidad, descubri-miento y logro, entre otras. Por ejemplo, Pact combina el intercambio de datos y los incentivos económicos para mantener la motivación de los usuarios en su esfuerzo por comer más sano y hacer ejercicio.

Los beneficios potenciales de los datos van más allá del control de la información que generan los usuarios. Aproveche los datos para permitir nuevas interacciones y experiencias hasta ahora impensables. ¡Déjeles experi-mentar cosas nuevas!

3. DISEÑE TODA LA EXPERIENCIA DEL USUARIO. Recuerde, el principal valor de los datos reside en su uso, no en su venta. ¿Cómo utilizarán los clientes sus datos per-sonales? No se limite a incentivar la generación de datos o a producir un anuncio personalizado; pregúntese cómo es la experiencia de los usuarios con sus propios datos. ¿Cómo los crean, captan, acceden, gestionan, interpretan e intercambian? contextualícelos con los aspectos de su vida real y diseñe una experiencia de 360 grados: hacerlo muy bien en una fase de la experiencia (por ejemplo, faci-litar la captación de datos) pero no en otra (no explicar-los en el formato y contexto adecuados) decepcionará al cliente y hará más difícil que adopten la aplicación.

superar los retos del uso de datos y transformarlos en una oportunidad para acelerar y mejorar la atención médica.

Al otro lado del espectro se encuentra la aplicación de mensajería móvil Snapchat, que incide en el control de los usuarios al permitirles fijar un plazo tras el cual sus fotos y vídeos se autodestruyen. De igual modo, la red social móvil Path les permite controlar quién puede acceder a sus datos al limitar el grupo de contactos a 150 personas.

Cualquiera que sea el enfoque, los diseñadores de ex-periencias basadas en datos han de crear soluciones que resuelvan los problemas de confianza, transparencia y control que plantean no los datos per se, sino el contexto de su uso.

LOS PRINCIPIOS DEL DISEÑADOR DE EXPERIENCIAS

¿Cómo puede mejorar su negocio o expandirse a nue-vas áreas mediante la economía de los datos persona-les? A partir de las lecciones de nuestra investigación, hemos formulado varios principios que le ayudarán en este proceso.

1. EMPIECE POR LAS PERSONAS, NO POR LOS DATOS. Ponga a los clientes primero en su estrategia de datos. Piense en ellos no como meros generadores o productos del proceso de generación de datos, sino como usuarios finales que han de beneficiarse de los datos que aportan. Teniendo presente este principio, su estrategia de datos personales se apartará de la extracción de la huella de los clientes para integrarse en el tejido de su vida cotidiana.

Los diseñadores de experiencias basadas en datos deben crear soluciones que resuelvan los problemas de confianza, transparencia y

control que plantean no los datos per se, sino el contexto de su uso.

da por un sofisticado motor de analítica del compor-tamiento, se comparte con el personal sanitario para identificar qué pacientes están en riesgo. A la hora de avisar a un paciente, el contexto lo es todo para Ginger.io: avisa primero a un grupo predeterminado de familia-res y amigos cercanos, ya que advertir directamente al paciente podría ser contraproducente debido a la natu-raleza de su enfermedad.

RETOS. El big data se ha definido en función de tres pa-rámetros, las tres V –volumen, velocidad y variedad–, que suponen un enorme reto para los analistas de datos. Para absorber la ingente cantidad de datos, su enorme diver-sidad y la rapidez con la que fluyen, recurren a potentes infraestructuras de datos y sofisticados algoritmos.

Los diseñadores de experiencias también afrontan re-tos, pero tienen que ver con la percepción de los consu-midores respecto al uso que se hace de sus datos, no las características de estos. Esa percepción se puede ges-tionar mediante el diseño de servicios y no el de infraes-tructuras y algoritmos. Y como los diseñadores se centran más en la experiencia del usuario final, pueden gestionar mejor preocupaciones tan sensibles y decisivas para la implicación de aquel, como la confianza, la transparencia y el control.

Entre las últimas aplicaciones de la economía de los da-tos personales que han salido al mercado, algunas propo-nen soluciones novedosas para abordar esas inquietudes. Patients- LikeMe fomenta la confianza y transparencia en el seno de una comunidad de personas y organizaciones a las que une una causa común: la lucha contra una en-fermedad grave. Ofrece explicaciones claras de lo que es información restringida y abierta y de cómo se usa cada tipo de dato. Aún más interesante es que promueve una “filosofía de transparencia” que rebasa la normativa ac-tual de privacidad. Así, los pacientes se sienten empo-derados porque comparten plenamente sus datos con investigadores y proveedores de salud. Es una forma de



4. CREE UN JUEGO DE HERRAMIENTAS DISEÑADO A PARTIR DE DATOS. La mayoría de las herramientas actuales en el terreno de los datos sirven para extraer-los, procesarlos y agregarlos. Las empresas necesitan un nuevo juego de herramientas que revele necesidades y oportunidades y les permita ofrecer valor directamente a los usuarios finales. Así podrán utilizar los datos para mejorar la experiencia de sus productos y servicios, ade-más de integrar la confianza, transparencia y control en la experiencia en lugar de lanzar promesas vacuas sobre la seguridad de los datos.

5. CAPTURE EL VALOR DE LOS DATOS PERSONALES. La definición del modelo de captación de valor es el úl-timo paso del proceso de diseño y no el primero, como muchas empresas conciben por error. ¿Cómo extraer valor, económico o de otro tipo, de su oferta de pro-ductos y servicios en el ámbito de la economía de los datos personales?

La estrategia más sencilla es crear productos enriqueci-dos gracias a los datos y venderlos a los clientes. Babolat sigue este modelo. La cuestión es si los clientes estarán dispuestos a pagar un precio extra por esa oferta mejora-da. De ser así, aumentará su facturación; en caso contra-rio, al menos habrá reunido una información valiosa para la próxima versión de su producto o servicio.

El modelo de captación de valor de Simple ha sido pro-meter que jamás cobrará las comisiones que tanto detes-tan los clientes de los bancos tradicionales. Los ingresos los obtiene del tipo de interés de los depósitos y la tasa de intercambio de las tarjetas de crédito y débito. En este caso la finalidad de los datos no es aumentar la factura-ción sino la cuota de mercado al ofrecer una mejor expe-riencia al cliente.

QUÉ CÓMO EXPLOTA LOS DATOS

es.babolat.com

Raqueta de tenis conectada

▪ Hace de entrenador ▪ Ayuda a los tenistas a mejorar su juego al comparar estadísticas ▪ Aumenta la motivación y el rendimiento

Ginger.io

Monitorización de la salud mental a través de smartphone

▪ Facilita el autocontrol de la enfermedad ▪ Permite actuar inmediatamente a partir de los datos recogidos ▪ Avisa a los cuidadores pertinentes en función del contexto y los factores de riesgo

Gym-Pact.com

Utiliza apuestas para ayudar al usuario a alcanzar sus objetivos de salud

▪ Cubre la necesidad de comer más sano y hacer ejercicio ▪ Permite al usuario obtener premios en metálico de los otros miembros de su grupo de motivación

▪ Se vale de los gimnasios afiliados para sufragar el servicio, no de los clientes

Nest.com

Termostato inteligente

▪ No solo analiza comportamientos pasados en un contexto determinado, sino que integra esa información para enriquecerlos o mejorarlos en el futuro, así como el entorno del usuario

Path.com

Aplicación de intercambio de fotos y mensajería limitada a 150 contactos

▪ De gran privacidad ▪ Brinda al usuario un mayor control sobre la cantidad de información personal que quiere compartir

▪ Limitada al círculo íntimo del usuario

PatientsLikeMe. com

Grupo de apoyo entre pacientes de la misma enfermedad

▪ Fomenta la confianza y la transparencia en el seno de una comunidad a la que une una causa común

▪ Alienta el intercambio de datos al empoderar a los pacientes para mejorar la atención médica

Simple.com

Aplicación de presupuestos y finanzas personales

▪ Dice a los clientes cuánto pueden gastar en cada momento ▪ No cobra las comisiones típicas de los bancos ▪ La finalidad de los datos no es aumentar la facturación, sino la cuota de mercado al ofrecer una experiencia superior al cliente

Snapchat.com

Aplicación de intercambio de fotos en la que el contenido desaparece al cabo de un tiempo

▪ Permite a los usuarios fijar un plazo tras el cual sus fotos y vídeos se autodestruyen, controlando así su difusión

Waze.com/es

Aplicación del estado del tráfico y las carreteras en tiempo real

▪ Utiliza la información sobre el estado del tráfico y las carreteras que envía una comunidad de conductores para sugerir en tiempo real las mejores rutas

PENSADAS PARA EL USUARIO ESTAS APLICACIONES DE LA ECONOMÍA DE LOS DATOS PERSONALES

APUNTAN CÓMO LLEGAR A LOS PROSUMIDORES.

TABLA 2



Luego están los servicios que no se pueden monetizar fácilmente porque los consumidores rechazan pagar por ellos (ya sea porque existen alternativas gratuitas o por-que no se prestan a una valoración económica). Nadie pagaría por Waze si hubiera en el mercado aplicaciones gratuitas de mapas con una funcionalidad parecida aun-que limitada. Y a los usuarios de Pact les costaría mucho poner un precio al servicio que les ayuda a mantener su propósito de hacer ejercicio, y ello a pesar de que están más que dispuestos a pagar una pequeña cantidad a los otros miembros de su grupo de motivación.

Ambas empresas subsidian al usuario final y cobran a terceros, ya sean los gimnasios afiliados (Pact) o los anunciantes (Waze), para monetizar su servicio. Este mo-delo basado en la plataforma y no en el producto tiene sus ventajas, pero también exige un mayor grado de pre-caución y transparencia para disipar las posibles inquietu-des de los clientes respecto a su privacidad.

Sea cual sea el modelo que elija, mantenga el foco en la creación de valor para el usuario, entre otras cosas porque la normativa sobre protección de datos no es un tema cerrado. Así, podría darse el caso de que invirtiera millones en la creación de infraestructuras de recopila-ción y análisis de datos personales para mejorar la efi-

ciencia del proceso o el targeting y ver como todo queda en el aire si el Gobierno de su país endurece las leyes de privacidad y protección de datos vigentes. Para muestra, los problemas que ha tenido Google con la legislación del “derecho al olvido” en la Unión Europea. Invertir en nue-vos productos y servicios que mejoren y amplíen la expe-riencia cotidiana de los clientes gracias al uso de los datos es un modelo más sostenible y prudente a largo plazo.

UN FUTURO LLENO DE DATOS

La economía de los datos personales es tremendamen-te prometedora. Apenas estamos raspando la superficie de su potencial de negocio. Las empresas identificarán y cubrirán con datos nuevas necesidades; diseñarán y crearán nuevas experiencias, e inventarán nuevos mode-los de captación de valor. En definitiva, los productos y servicios enriquecidos gracias a los datos serán moneda corriente (la tabla Pensadas para el usuario recoge unos cuantos ejemplos).

El espacio de oportunidad es amplio y ha abierto sus puertas de par en par. Para explorarlo, su empresa debe cultivar y ejercitar una nueva mentalidad que ponga a los clientes y su vida cotidiana en el centro del esfuerzo por subirse a la ola de los datos personales.

La economía de los datos personales es tremendamente prometedora. Para explorar el nuevo espacio, su empresa debe cultivar y ejercitar una nueva mentalidad

que ponga a los clientes y su vida cotidiana en el centro.

• SOBRE LOS AUTORES

Abby Margolis es directora de investigación en Claro

Partners, una firma de diseño de información y servicios

que ayuda a sus clientes a afrontar los cambios disruptivos

que experimentan empresas y sociedad. Desde su

experiencia y conocimientos en ciencias sociales, diseño

y empresa, dirige la exploración de espacios que ofrecen

oportunidades disruptivas, como la economía de los datos

personales. Es licenciada por la Universidad de Michigan,

doctora en Antropología por la Universidad de Pittsburgh

y tiene un posdoctorado en Estudios Japoneses por la

Universidad de Harvard.

Evgeny Káganer es profesor agregado del departamento

de Sistemas de Información en el IESE. Su investigación

se centra en el impacto de la digitalización en el

individuo, las organizaciones y los modelos de negocio.

Ha publicado artículos en MIT Sloan Management Review, Communications of the ACM (Association for Computing

Machinery), Journal of the Association for Information Systems y European Journal of Information Systems. Además

de licenciado en Medicina, es MBA por la Universidad de

Siracusa y doctor en sistemas de la información por la

Universidad Estatal de Luisiana.


Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDE Editora General de Revista Perspectiva

Mayo en Ecuador —y supongo que en el resto del mundo— tiene siempre su en-canto especial: es el mes de las madres. Todo el ambiente se revoluciona varias semanas antes: los medios de comunica-

ción hablan sobre el tema, el comercio hace sus ofertas, y el décimo cuarto en la Costa se tiene que estirar para alcanzar a hacer un regalito a nuestras progenitoras.

Pero, ¿se puede hacer estadísticas sobre el ser más dulce del mundo? El Instituto Nacional de Estadísti-cas y Censos del Ecuador —INEC— ha presentado en su sitio web (www.ecuadorencifras.gob.ec) una simpática infografía para homenajear a la madre ecuatoriana.

¿Sabe usted cuántas madres hay en Ecuador? De los 14’483.499 habitantes del Ecuador, según el Censo de Población del 2010, 7’305.816 son mujeres y de ellas 3’735.915 son madres. Pero eso no es todo. Hay otros da-tos que nos han parecido muy interesantes.

Una estadística especial en el mes de mayo

ÚLTIMA MIRADA

Ser madre es difícil, pero ¿ser padre y madre a la vez? Dos de cada 10 madres en Ecuador son jefas del hogar y la provincia donde más ocurre esta situación es Guayas con el 28,8%.

¡Las madres del siglo XXI son cada vez más tecnológi-cas! De cada 10, 3-4 poseen una computadora o laptop y dos usan un teléfono inteligente.

¿Miedo a ser madre después de los 40? En Ecuador el 3,1% de madres tienen entre 40 y 49 años, es decir que 3 de cada 100 niños ecuatorianos nacen de madres entre estas edades.

Sin embargo, muy aparte de todo lo que las estadísti-cas puedan decirnos, queremos hoy resaltar el papel más importante de la mujer: el dar a la vida a otros seres. Es obvio que cada vez va ganando mayor espacio en todos los campos en los que muchas veces ha sido relegada, pero su papel insustituible en la sociedad ha de ser siem-

pre el primero en sus prioridades: nadie podrá ser mejor madre de sus hijos que ella misma. Su Santidad Juan Pa-blo II escribió para ella una de sus más apreciadas cartas apostólicas, la Mulieris Dignitatem, que aún hoy, luego de casi 30 años, conserva su más plena vigencia. ¡No deje-mos de leerla!

Para saber más:Carta Apostólica Mulieris Dignitatem: https://w2.vatican.va/content/john-paul-ii/es/apost_letters/1988/documents/hf_jp-ii_apl_19880815_mulieris-dignitatem.htmlInfografía del INEC: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/en-ecuador-existen-3%C2%B4735-915-madres/

• SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es MBA por el IDE Business School y

Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior

Politécnica del Litoral de Ecuador.


Programa deEficiencia enOperaciones

La mejora de la gestión de las operaciones descubre las

oportunidades que se esconden detrás de los procesos actuales de una empresa. Esto permite alinear

los recursos y procesos de una manera más innovadora,

permitiendo responder de una forma más adecuada a las

demandas del mercado.

Contenido

Guayaquil: Junio 12Quito: Junio 19

Guayaquil: [email protected]

Quito: [email protected]

perspectiva mayo 2015

Documents