pensamiento estratégico. buscando el crecimiento
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Hay tres modos de crecer: eligiendo el sector, desarrollando ventajas competitivas y creando valor para el cliente.TRANSCRIPT
Estrategia e Innovación.Introducción al pensamiento estratégico dinámico
III. Buscando el crecimiento
Iñigo Irizar Arcelus
Tenemos 3 respuestas(por ahora)
• El rendimiento de la empresa depende del sector de actividad
(Industrial Organization)
• El crecimiento y el rendimiento depende de las capacidades
de la empresa (Resource Based View)
• El crecimiento y el rendimiento dependen de la capacidad de
la empresa para crear valor para el cliente y capturarlo (Value
Based Management)
Industrial Organization (IO):
El rendimiento depende del sector
• La escuela de Industrial Organization demuestra
que el rendimiento (no el crecimiento) dependen
del sector industrial.
• Se trata de elegir el sector de actividad que
permita mejor rendimiento.
• El rendimiento consiste en apropiarse de las
mayores rentas posibles dentro de un sistema de
generación de valor.
Industrial Organization
• Schmalensee. Richard. “Do markets differ much?” American Economic Review,
75, June 1985, pp. 341-351.
• Anita M. McGahan y Michael E. Porter. “How much does industry matter, really?”.
Strategic Management Journal. Vol. 18 (Summer Special Issue 1997), pp. 15-30.
• Michael E. Porter. “The contribution of Industrial Organization to Strategic
Management”. Academy of Management Review. 1981. Vol. 6. No. 4. pp. 609-620
• Jean Tirole. The Theory of Industrial Organization. MIT Press. Cambridge, MA.
1988.
Resource Based View (RBV):
el crecimiento depende de las capacidades de la
empresa
• La escuela de RBV observa que, efectivamente, los sectores
tienen rentabilidades diferentes pero dentro de cada sector
las diferencias también son importantes.
• Existen empresas muy rentables en sectores con muy baja
rentabilidad pero también existen empresas muy poco
rentables en sectores con alta rentabilidad.
• Estas diferencias se explican por que las empresas son y
hacen cosas diferentes: sus recursos y capacidades son
diferentes.
La influencia del sector en el rendimiento de las
empresas
• How much does industry matter? Richard P. Rummelt. SMJ.
1991.
– Indicador utilizado RoA
– Análisis de la Varianza: 83% depende de la empresa, 16% depende
del sector y 0,8% depende de la corporación a la que se pertenece.
La influencia del sector en el rendimiento de las
empresas
• Is performance driven by industry or firm specific factors? A
new look at the evidence. Hawasonami, Subramanian y
Verdin. SMJ. 2002.
– Indicador: Economic Profit/Capital Employed. El RoA les parece una
medida que puede estar distorsionada por las prácticas contables.
– Estudio econométrico (regresión lineal múltiple): El negocio explica 20
puntos, el sector explica 6,5 y el error supone 30 puntos.
– Pero para empresas pequeñas y perdedoras, el rendimiento viene
explicado sobre todo por el sector al que pertenecen y en mucha
menor medida por las capacidades de la propia empresa.
“A Resource Based View of the firm”
Wernerfelt. SMJ.1984.
• Recuperar el trabajo de Edith Penrose “The Theory of the Growthof the Firm” (1959)– Descripción: cada empresa tiene un conjunto de recursos diferentes. Y,
además, cada firma tiene procesos para igualarse a las demás o reforzarlas diferencias.
– Prescripción:• el objetivo es conseguir mejores rendimientos que los rivales de manera
sostenible.
• Esto es posible cuando la empresa dispone de un conjunto de recursos que secombinan para crear competencias y capacidades que son básicas paraconseguir esos rendimientos.
• Ya que esas competencias y capacidades producen rendimientos superioressostenibles cuando (según Rugman y Verbeke)
– Son específicos de la firma
– Valiosos para los clientes
– Insustituibles
– Difíciles de imitar
“A Resource Based View of the firm”
Wernerfelt. SMJ.1984.
• O cuando, los recursos son (según Barney):
– Valiosos
– Raros
– Inimitables (historia; causa-efecto; complejidad social)
– Difícilmente sustituibles (no están disponibles en el mercado).
“A Resource Based View of the firm”
Wernerfelt. SMJ.1984.
• Desde un punto de vista dinámico, la innovación,
especialmente como nueva combinación de recursos, puede
contribuir sustancialmente a la sostenibilidad de rendimientos
superiores.
Core Competence of the Corporation. Hamel y
Prahalad. HBR. 1991.
• Las corporaciones y sus directivos serán juzgados por su habilidad para identificar, cultivar y explotarcompetencias de núcleo que hacen posible el crecimiento.
• La Tarea crítica es crear organizaciones capaces de crear productos con funcionalidades irresistibles, mejor aun,crear productos que los clientes ni hayan imaginado.
– Es necesario ser rápidos y eficientes en la construcción de competencias de núcleo.
– Las competencias de núcleo están relacionadas con la tecnología y la capacidad de producción.
• Las competencias de núcleo son las raíces, los productos de núcleo son el tronco, las unidades de negocio sonlas ramas y los productos finales son las hojas, flores y frutos de un gran árbol que es la corporación.
• Para identificar una competencia de núcleo, hay que responder tres preguntas:– ¿Esta competencia permite acceso a un amplio abanico de mercados?
– ¿Esta competencia contribuye de manera significativa al beneficio percibido por el cliente en el producto final?
– ¿Esta competencia es difícil de imitar para los competidores?
• En definitiva, el Core Product es el sumatorio de las competencias de núcleo de la empresa.
• Hay que conseguir el liderazgo en las Competencias de núcleo y maximizar la participación de mercado de CoreProducts.
• Analizar la empresa como un portafolio de productos, un portafolio de negocios y un portafolio de competencias.
• Hay que evitar la fragmentación de las competencias de núcleo. Este peligro se produce cuando:– Invertimos menos de lo necesario en competencias de núcleo y core products
– Las competencias de núcleo son prisioneras de las divisiones
– No se aprovecha el potencias de combinar competencias de núcleo
• Si se pierden las competencias de núcleo:– ¿Cuánto tiempo se puede aguantar en el mercado?
– ¿Cómo cambiará la percepción del cliente sobre los beneficios de los productos?
– ¿Qué oportunidades podemos perder?
Algo de bibliografía (RBV)
• Richard P. Rumelt. “How much does Industry matter?” Strategic Management Journal. Marzo
1991. Vol. 12. pp. 167-185.
• Hawawini G, Subramanian V, Verdin P. “Is performance driven by industry-or firm-specific
factors? A new look at the evidence”. Strategic Management Journal. 2003;24(1):1-16.
Available at: http://doi.wiley.com/10.1002/smj.278.
• Edith T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. John Wiley. Nueva York. 1969.
• Birger Wernerfelt. “A Resource-Based View of the Firm” Strategic Management Journal, Vol.
5, No. 2. (Abr. - Jun., 1984), pp. 171-180.
• Gary Hamel y C.K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business
Review. Mayo-Junio 1990.
Value Based Management (VBM)
• IO y RBV no explican todas las diferencias en la rentabilidad
y el crecimiento de los negocios.
• Y además las herramientas que aportan son incompletas
(como veremos).
• Hay más aspectos a considerar: teoría de juegos y la
creación y captura de valor.
Valor y precio
• Precio es lo que pago,
valor es lo que obtengo
(Warren Buffet)
• Todo necio confunde
valor y precio (Antonio
Machado)
14
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Beneficio del cliente
Beneficio de
la empresa
Algo de bibliografía (VBM)
• Adam M. Brandenburger y Harborne W. Stuart, Jr. “Value Based Business
Strategy”. Journal of Economics& Management Strategy. Vol. 5. Nº 1.
Primavera de 1996.
• Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff. Co-opetition. Currency
Dobleday. Estados Unidos. 1996.
• W. Chan Kim y Renée Mauborgne. “Value Innovation”. Harvard Business
Review. 1997.
• W Chan Kim y Renée Mauborgne. “Blue Ocean Strategy”. Harvard
Business Review. 1999.
• W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. HBS Press.
2005.
Definición de estrategia(Michael E. Porter. What is Strategy? HBR. 1996)
• Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que requiere
realizar un conjunto diferente de actividades.
• Se trata de elegir deliberadamente realizar un conjunto de actividades
diferentes para entregar una propuesta de valor única.
• De todas formas, elegir una posición única no es suficiente para
garantizar una ventaja sostenible; tan importante es decidir qué se va a
hacer como qué no se va a hacer. Una posición estratégica es sostenible
cuando existen renuncias con respecto a otras posiciones.
• Finalmente, un posicionamiento estratégico debe crear encaje entre las
distintas actividades para reforzar el posicionamiento estratégico: una
estrategia debe crear un sistema de actividades
Primeras conclusiones
• Es claro que las oportunidades y amenazas a las empresas están en el exterior y
que afectan al rendimiento de la empresa
• Es claro que aprovechar oportunidades y evitar amenazas depende de cuán bien
estemos preparados para afrontarlas y que esto afecta al rendimiento futuro de la
empresa
• Es claro que nuestra situación es más sostenible cuando los clientes perciben un
alto valor en el trato con nuestra empresa, y, por tanto, nos prefieren.
• El valor es más alto para el cliente cuando éste percibe diferencias atractiva en la
oferta de la empresa. Si mi propuesta es diferente, no se pueden comparar los
precios.
• Cuando mi empresa es preferida, lo normal es que genere flujo de caja y pueda
hacer más cosas.
• En conclusión, hay unas cuantas cosas sobre las que podemos pensar
estratégicamente.