PAS 55-2:2008

Reconocimientos

El desarrollo de estas Especificaciones Disponibles al Público (Publicly AvailableSpecification = PAS, por sus siglas en inglés) ha sido dirigida por el Instituto de Gestiónde Activos (IAM), en colaboración con el Instituto de Estándares Británicos (BritishStandards Institute = BSI, por sus siglas en inglés), con la colaboración de las siguientesorganizaciones e individuos:

Grupo Líder

• John WoodhouseJefe del Proyecto, IAM

• Aled WilliamsNational Grid

• Dr Navil ShettyAtkins

• Mike DixonEDF Energy

• Prof Steven MaleUniversidad de Leeds

• Rhys Daviesde Lloyd's Register

Revíew Panel

Representantes de las siguientes organizaciones que participaron en elpanel de revisión para el desarrollo de este PAS

• AMCL• AMT-Sybex

• Atkins• Atlantic LNG Co de Trinidad& Tobago

• BAE Systems (Operations) Ltd

• BC Transmission Corporation

• CE Electric UK

• CLP Power

• Continuon

• EDF Energy Networks

• E.ON Central Networks

• E.ON UK

• Essent Netwerk

• Fingrid Oyj• Gas Transport Services B.V.

• Geometria

• GVB• Gutteridge Haskins & Davey(GHD)

Equipo de Desarrollo

• Moss Mustafa

• Ursula BryanNational Grid

• Peter JayThe Woodhouse Partnership

• Alex ThomsonThe Woodhouse Partnership

Información sobre la publicación y los derechos de autorLa notificación de los derechos de autor del 851que aparece en este documento indica la últimaedición del mismo.

Las siguientes referencias al 851 se relacionan altrabajo realizado en este estándar:

Historia de la PublicaciónPublicado por primera vez como Parte 1 y Parte2, Abril 2004

Primera edición (presente) fue publicada comoParte 1 y Parte 2, Septiembre 2008

Esta versión en español fue publicada por TheWoodhouse Partnership Limited 2009 en repre-

• Halcrow

• Hydro One Networks Inc

• KEMA• t.loyd's Register

• Logica• London Underground

• MTR Corporation Limited

• National Grid

·NATS

• Network Rail

• PB Power• Office of the PPP Arbiter

• Scottish Water

• ScottishPower Energy

• Redes• Tennet

• The Woodhouse Partnership

• Tube Lines

• UMS Group

sentación de the Institute of AssetManagement.

Este documento es una traducción al lenguaje

español del PAs 55-2:2008 por The Woodhouse

Partnership Limited con el permiso del 8ritish

Standards Institution quien no asume ningunaresponsabilidad sobre la precisión de esta tra-

ducción. En cualquier caso de disputa el original

en Ingles deberá ser tomado autoritaria.

Estas especificaciones disponibles públicamente

entran en efecto el 15 de septiembre. 2008.

Enmienda No. Fecha Texto afectado

Assocíates

• Canadian Gas Association

• ClRIA• ENA (Australia)

• Health & Safety Executive

• International Water Association

• Nottingham University

• University of Manchester

·Ofgem

• Office of the Rail Regulator

• Royal Institution ofChartered Surveyors

• RWS• Southern African MaintenanceAssociation (SAMA)

• Universidad de Leeds

Fotografías

Se agradece a las siguientes orga-nizaciones la contribución de lasfotografías:

• EDF Energy

• Eurotunnel

• t.loyd's Register

• Natíonal Grid

• Scottish Water

• The Woodhouse Partnership

• United Utilities

No se permite la reproducción deninguna de estas fotografías.

© BSI de septiembre 2008ISBN: 978-0-9563934-2-5

---------------------------------------© BSI Septiembre 2008

Contenido

PAS 55-2:2008

PáginaReconocimiento .Prólogo iii

o Introducción v

1 Alcance .

2 Publicaciones de referencia .

3 Términos y definiciones .

4 Requerimientos del sistema de gestión de activos 24.1 Requerimientos generales 24.2 Política de gestión de activos 44.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos 64.4 Habilitadores y controles de la gestión de activos 184.5 Implementación del plan o planes de gestión de activos 364.6 Mejora y evaluación del desempeño 424.7 Revisión de la gestión 53

Bibliografía 55

© BSI Septiembre 2008 ------------------------------------ ii

PAS 55-2:2008

PrologoEsta sección de PAS 55 (PAS 55-2) contiene directrices para la aplicación de PAS 55-1.Sírvase notar que los términos y definiciones están contenidos en PAS 55-1, y no serepiten en esta parte. El estilo de la presentación es similar al adoptado en BS EN ISO9004 Y OHSAS 18002.

Los requerimientos especificados en PAs 55-1 sereproducen en las casillas delineadas y las directricesasociadas aparecen por debajo de estas casillas.

ConsultasEste PA-sha sido desarrollado consultando con un grannúmero de organizaciones e individuos internacionalesprovenientes de un amplio rango de industrias que sonactivas y competentes en el campo de la gestión deactivos (ver Reconocimientos).

Información para la PublicaciónEste PAs entra en efecto el 15 de Septiembre de 2008.

Este PAs ha sido preparado y publicado por 851, queretiene la propiedad y los derechos de autor sobre lamisma. 851 se reserva el derecho de retirar o enmendareste PAs en el momento de recibir cualquier consejo deuna autoridad en el tema que sea apropiado de hacerse.Este PAs será revisado a intervalos que no excedan dosaños, y cualquier enmienda que surja de esta revisiónserá publicada como un PAs enmendado y anunciadocomo un Estándar Actualizado.

Este PAS no será considerado como un EstándarBritánico.

SustituciónPAs 55-1 :2008 y, PAs 55-2: 2008 sustituyen a PAs 55-1:2004 y PAs 55-2:2004, los cuales permaneceránobsolescentes hasta el 1ero. de marzo, 2010, cuandoserán retirados.

NOTA Un estándar es declarado obsolescente cuando elcontenido del mismo, que es reemplazado por nuevasdisposiciones (en forma de un nuevo estándarJ, mantienetodavía una necesidad o relevancia comercial (para unatecnología, industria o proceso específico). Este documentoes sustituido pero no retirado.

Información sobre PAS 55:2008PAs 55-1 :2004 y PAs 55-2:2004 han sido totalmenterevisados de la manera siguiente:

La revisión de PAs 55-1:2004 introduce los siguientescambios principales:

• La palabra "infraestructura" ha sido retirada del títulode PAs;

• El Prólogo y la Introducción han sido revisados;

• La Figura 1 ha sido transferida y adaptada de PAs 55-2:2004;

• Las Figuras 2, 4 Y 6 han sido revisadas y las Figuras 3 y5 son nuevas;

• Se han agregado nuevas definiciones y las existenteshan sido revisadas;

• Los objetivos y las metas de la gestión de activos sonconocidos ahora conjuntamente como objetivos de lagestión de activos, y su definición ha sido revisada deacuerdo a esto (ver 3.5);

• La sección sobre el plan o planes de gestión de activos(ver 4.3.3) ha sido ampliada para identificar másclaramente los requerimientos necesarios paraoptimizar los planes y la interacción entre las fases delciclo de vida;

• Los requerimientos para la preparación y respuesta auna emergencia han sido ampliados para que incluyanla planificación de la continuidad y la sección harecibido un nuevo nombre: "Planificación porcontingencia" (ver 4.3.4);

• Se ha creado una nueva sección llamada "Habilitadoresy controles de la gestión de activos" (ver 4.4) paraconsolidar los requerimientos genéricos de: estructura,autoridad y responsabilidades; conciencia deladiestramiento y las competencias; comunicación,participación y consulta; documentación del sistema degestión de activos; gestión de la información; manejodel riesgo; requerimientos legales y otrosrequerimientos; y manejo del cambio;

• Se han incluido nuevos requerimientos para laComunicación, participación y consultas (ver 4.4.4);

• La gestión de la información (ver 4.4.6) une losrequerimientos para el "Control del documento, datose información" y el "Sistema de información de lagestión de activos";

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• La Gestión o Manejo del Cambio se discute en unacláusula separada (ver 4.4.9);

• Los requerimientos que aparecían anteriormente en"Control Operacional" han sido divididos entre"Implementación del plan o planes de gestión deactivos", "Gestión del cambio" y "Documentación delsistema de gestión de activos";

• La "Implementación del plan o planes de gestión deactivos" ha sido ampliada para abordar las fases delciclo de vida de los activos manejados (ver 4.5);

• Se han introducidos nuevos requerimientos para laEvaluación de Regulaciones (ver 4.6.3);

• El término "Verificación y acción correctiva" ha sidorenombrado "Evaluación y mejora del desempeño"(ver 4.6), con la estructura de las sub cláusulasadaptadas para aquellas descritas en PAS99 y la Guía15072; y;

• Se han introducido nuevos requerimientos para laRevisión de la Gerencia (sírvase ver 4.7).

Además de los cambios arriba descritos realizados en elPAS 55- 1:2004, la revisión del PAS 55-2:2004 presentalos siguientes cambios principales:

• La introducción ha sido revisada;

• Las Figuras 1, 2 Y 3 del PAS 55-2:2004 han sidorevisadas y aparecen ahora como Figuras 1, 2 Y 4 en elPAS 55-2:2008. Las Figuras 3 y 5 son nuevas adicionesal PAS 55-2:2008;

• Se han introducido nuevas directrices para laPlanificación de Contingencia (ver 4.3.4) y

• Se han introducido nuevas directrices para laEvaluación de Regulaciones (ver 4.6.3).

PAS 55-2:2008

Convenciones para la presentaciónSe han reproducido los requerimientos de PAS 55-1 enlas casi Ilas destacadas. Las directrices explicativas,comentarios e información general son presentadas enuna letra tipo Romana (es decir, recta). Las notassuplementarias y las directrices adicionales sonpresentadas en un tipo de letra itálica, más pequeña.

La palabra "debería" es utilizada para expresar lasrecomendaciones ofrecidas dentro de PAS 55-2. Lapalabra "puede" (es permitido) se utiliza en el textopara expresar permiso, es decir, como una alternativa ala recomendación primaria de la cláusula. La palabra"puede" (poder hacer algo) se utiliza para expresar unaposibilidad, es decir una consecuencia de una acción oun evento.

En todo el texto de este PAS se proporcionan notas ycomentarios. Las notas proporcionan referencias einformación adicional pero no forman parte de lasrecomendaciones. Los comentarios proporcionaninformación adicional.

Consideraciones legales y contractualesEsta publicación no está destinada para que incluyatodas las disposiciones necesarias de un contrato. Losusuarios son responsables de aplicarlos correctamente.

El cumplimiento con este PAS no puede conferirinmunidad de obligaciones legales.

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PAS 55-2:2008

o Introducción0.1 ¿Qué es Gestión de Activos?PAS55-1 define Gestión de Activos como:

Actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas através de las cuales una organización maneja óptima ysustentablemente sus activos y sistemas de activos, sudesempeño, riesgos y gastos asociados a lo largo de susciclos de vida con el propósito de lograr su planestratégico organizacional.

Esta definición de gestión de activos tienesignificativa mente un alcance mayor que simplementeel mantenimiento o cuidado de los activos físicos y estámás cerca al propósito central de una organización. Una

buena gestión de activos considera y optimiza lasprioridades conflictivas entre el uso y cuidado de losactivos, las oportunidades de desempeño a largo y cortoalcance y las inversiones de capital y los costosoperacionales subsiguientes, los riesgos y desempeño. Lagestión del "ciclo de vida" de los activos es también algomás que simplemente tomar en cuenta los costos decapital y los costos operacionales sobre las suposicionespredeterminadas durante la "vida" del activo. Si seoptimiza verdaderamente la gestión de activos a lolargo de la vida se incluyen las exposiciones al riesgo, losatributos del desempeño y se toma en cuenta la vidaeconómica del activo como resultado del proceso deoptimización (dependiendo del diseño, utilización,mantenimiento, obsolescencia y otros factores).

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0.2 Dimensiones de la gestión unificada de activos

La gestión de activos es una visión holística que puedeunificar las diferentes partes de una organización enconjunto con la búsqueda de objetivos estratégicos. PAS55-1 identifica los principios y atributos claves de unagestión de activos exitosa (ver Figura 1).

Estos pueden explicarse de la siguiente manera:

• holística: observando el panorama completo, es decir,las implicaciones combinadas del manejo de todos losaspectos (esto incluye la combinación de losdiferentes tipos de activos, sírvase ver la Figura 3, lasinterdependencias funcionales y las contribuciones delos activos dentro de los sistemas de activos, sírvase verla Figura 4, y las diferentes fases del ciclo de vida de losactivos y las actividades correspondientes), en lugar detener un enfoque dividido;

• sistemática: un enfoque metódico, promoviendodecisiones y acciones consistentes, que puedenauditarse y repetirse;

• sistémica: considerando los activos en su contexto desistema de activos y optimizando el valor de lossistemas de activos (incluyendo un desempeñosustentable, los costos y riesgos) en lugar de optimizarlos activos individuales de manera aislada;

• basada en el riesgo: enfocándose en los recursos ygastos, estableciendo prioridades apropiadas a losriesgos identificados (ver 4.4.7) y los costos ybeneficios asociados;

• óptima: estableciendo el compromiso con el mejorvalor (ver 4.3.3.2) entre los factores que compitenentre sí, tales como el desempeño, costos y riesgoasociados con los activos a través de sus ciclos de vida;

• sustentable: considerando las consecuencias a largoplazo para asegurar que las disposiciones adecuadassean hechas para los requerimientos y obligacionesfuturos (tales como la sostenibilidad ambiental oeconómica) desempeño del sistema, responsabilidadcon la sociedad y otros objetivos a largo plazo);

• integrada: reconociendo las interdependencias yefectos combinados vitales para el éxito. Esto requierede una combinación de los atributos dados arriba,coordinados para ofrecer un abordaje unido y un valorneto.

PAS 55-2:2008

Figura 1 - Principios y atributos claves de lagestión de activos

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PAS 55-2:2008

0.3 Habilitadores para una buena gestión de activos

Los siguientes elementos habilitadores sonconsiderados como esenciales para laimplementación exitosa de estos principios:

• una estructura organizacional que facilite laimplementación de estos principios con unadirección clara y liderazgo;

• conciencia del personal, competencias,compromiso y coordinación entre las funciones;

• información y conocimientos adecuados de lacondición, desempeño, riesgos y costos del activo ylas interrelaciones entre estos elementos.

PAS 55-1 indica que una buena gestión de activosrequiere de dirección y guías coherentes por parte de lagerencia superior y aportes de empleados competentes yapropiadamente autorizados. A menos que se suministreuna dirección claramente articulada y un conjunto deprioridades es muy difícil determinar cómo manejarmejor los activos. Las prioridades y los mensajes enconflicto, y/o la falta de comprensión de talesaspiraciones por parte del personal, o la falta decolaboración a través de funciones para poderaportarlas, pueden conllevar a un trabajo ineficiente einefectivo, y a desperdicios de esfuerzos y recursos, asícomo frustración y falta de motivación. Para algunasorganizaciones esto podría requerir un cambio en lacultura, nuevos comportamientos y maneras de pensar.Existen, por lo tanto, un número de "habilitadores"importantes para una buena qestión de activos (que seexplica más adelante en 4.4). Estos tienen una influenciasignificativa sobre la efectividad y eficiencia de unsistema de gestión de activos e incluyen:

• estructura, autoridad y responsabilidades;

• subcontratación de las actividades de gestión deactivos;

• adiestramiento, conciencia y competencias;

• comunicación, participación y consulta;

• documentación del sistema de gestión de activos;

• gestión de información;

• manejo del riesgo;

• requerimientos legales y otros requerimientos;

• manejo del cambio.

0.4 Toma de decisiones en gestión de activosUna buena toma de decisiones es también vital para lagestión unificada de activos. Esto requiere unainformación adecuada sobre los activos y sus fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas asociadas. Esimportante comprender la relación existente entre lasactividades de gestión de activos y su efecto real opotencial sobre los costos a largo y corto plazo, los

riesgos, el desempeño y los ciclos de vida del activo (o lasostenibilidad del sistema de activos). Únicamente en esemomento se pueden tomar decisiones basadas en lainformación sobre la mezcla óptima de las actividadesdel ciclo de vida (tales como diseño/selección,adquisición, mantenimiento, renovación,modificación/mejora, desincorporación o descarte).Según lo permitan los recursos, tiempo o presupuesto,en algunas organizaciones habrá más tareas potencialesque realizar. La optimización y jerarquización de tareas yplanes son un estilo de vida en tales organizaciones.

Hay numerosas herramientas y metodologías asociadascon la gestión de activos que están ampliamentedisponibles y que son empleadas por las organizaciones.Dichas herramientas incluyen la ingeniería de valor, loscostos de los ciclos de vida, el mantenimiento centradoen la confiabilidad, la inspección basada en riesgos, elmantenimiento productivo total, la optirriización decostos y riesgos, etc. Sin embargo, es esencial para lasorganizaciones reconocer que una buena gestión deactivos no puede lograrse únicamente a través del uso deestas herramientas y no existe ninguna herramienta quepueda abordar, controlar o resolver todos los problemas.

0.5 Riesgos relacionados al activoDonde sea posible, los requerimientos del desempeño ylos riesgos significativos, tales como una falla del activo,deben ser cuantificados en términos financieros parapermitir una comparación entre iguales y para poderestablecer adecuadamente los gastos asociados. Enalgunos casos, por ejemplo, podría ser más rentablepermitir que un activo continúe operando hasta quefalle, mientras que en otros casos podría ser másapropiado aumentar el gasto de mantenimiento o lainversión de capital. No siempre es posible adjudicar unvalor monetario directo sobre los riesgos o desempeñosasociados ton los gastos relacionados a los activos. Sinembargo las organizaciones pueden hacer estoindirectamente volteando la pregunta y preguntando,por ejemplo: "¿Cuánto estaríamos preparados a pagarpara evitar daños a nuestra reputación?".

0.6 SustentableDentro de este contexto gtobal lo que tiene una mayorimportancia es la idea de un desarrollo sustentable. Eneste sentido el desarrollo sostenible tiene que ver con elaseguramiento de un enfoque apropiado a largo plazode la actividad económica, léI responsabilidad ambientaly el progreso social. Esto se establece máscompletamente en BS8900.

Las razones existentes de una mayor importanciapueden encontrarse en las fuertes conexiones entre unagestión efectiva de activos y una sostenibilidad a largo

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plazo en varias manifestaciones:

• La gestión efectiva de la infraestructura de una naciónes un componente subyacente de las economíasexitosas. La economía sufrirá sin desarrollo apropiadoen el tiempo de la infraestructura.

• Lasorganizaciones que gestionan activos pueden tenerun gran impacto sobre el ambiente. Esto es verdaddesde el punto de vista de la materia prima consumida(bien sea si son recursos tales como, agua, combustiblesfósiles u otra materia prima utilizada) o las emisionesliberadas en la construcción y operación de estosactivos (ambos en forma de materiales de desecho ygases de invernadero que podrían contribuir a cambiosclimáticos).

• Los activos físicos de infraestructura proporcionan labase fundamental para el desarrollo de una sociedad,generando energía y calor, agua y sanidad, y lasestructuras de construcción y medios de transporte quepermiten que la sociedad florezca. Como tales, losactivos físicos son habilitadores claves para muchasestructuras sociales. Muchas de estas infraestructurasson de larga duración y proporcionan servicios de unageneración a la siguiente, ayudando a asegurar queestas estructuras sociales perduren.

0.7 Retos de la gestión de activosPara lograr su plan estratégico organizacional yproporcionar la seguridad que buscan las partesinteresadas, una organización tiene que preguntarse ypoder contestar, las siguientes preguntas claves:

• ¿Sabemos que activos (existentes) tenemos, dondeestán, en qué condición están, que función ejecutan ysu contribución al valor? ¿Conocemos la calidad de estainformación?

• ¿Sabemos que queremos obtener de nuestros activos, acorto, mediano y largo plazo?

• ¿Pueden nuestros activos suministrar los objetivos degestión de activos que queremos de manera costoefectiva?

• ¿Estamos obteniendo de ellos el mayor valor pornuestro dinero?

• ¿Tenemos suficiente capacidad (o sobre capacidad) ennuestro portafolio de activos? ¿Algunos activos osistemas de activos se han vuelto redundantes,subutilizados, no rentables o demasiado costosos?

• ¿Tenemos confianza en que los riesgos de que nuestrosactivos dañen a la gente o al ambiente son tolerables yaceptados a niveles legal y organizacionalmente?

• ¿Son nuestros gastos relacionados a los activos(inversión de capital y costos operacionales)insuficientes, excesivos u óptimos y correctamenteasignados a través del portafolio de activos?

• ¿Podemos evaluar fácilmente los beneficios(desempeño, reducción de riesgos, cumplimiento,

PAS 55-2:2008

sostenibilidad) de los trabajos o inversionespropuestas, e igualmente, cuantificar el impacto totalde no hacer dichos trabajos o inversiones?

• ¿Estamos permitiendo que surjan problemas en elfuturo (tales como deterioro del desempeño y/oriesgos, aumento de gastos) en nuestros esfuerzos porobtener ganancias a corto plazo?

• ¿Hemos prestado suficiente atención a los otrosaspectos de la organización que afectan nuestrosplanes de gestión de activos, tales como la gente, losconocimientos, las finanzas y los activos intangibles?¿Igualmente, hemos considerado el impacto denuestros planes de gestión de activos sobre estos otrosaspectos?

• ¿Hemos revisado si nuestra estrategia de gestión deactivos es apropiada en vista de los cambios queocurren en el ambiente operacional, regulatorio yfinanciero?

• ¿Estamos nosotros continuamente mejorando eldesempeño de nuestro sistema de gestión de activos yobteniendo los beneficios de tales mejoras? ¿Sabemoscuáles son las mejoras y dónde serán más efectivas?

• ¿Tenemos la política, estrategia y plan de gestión deactivos para asegurar que manejamos nuestros activosde manera sustentable?

• ¿Nuestra aproximación sustentable de gestión deactivos considera apropiadamente las necesidades denuestras partes interesadas y tenemos unacomunicación abierta con ellas?

• ¿Se consideran apropiadamente las condiciones detraba]o, las destrezas y el bienestar de nuestrosempleados y de los proveedores de serviciocontratados?

• ¿Estamos optimizando nuestros procesos y/oprocedimientos de gestión de activos a la luz de losúltimos desarrollos en la tecnología e innovación?

• ¿Podemos responder todas estas respuestas conconfianza, con una auditoria clara y demostrar lasrespuestas a nuestras partes interesadas?

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PAS 55-2:2008

0.8 Tipos de activosEste PAS se enfoca principalmente en la gestión deactivos físicos, por lo tanto otros tipos de activos sonconsiderados únicamente en este PASen la medida queafectan a la gestión óptima de los activos físicos. Estasinterdependencias son extremadamente importantes enla implementación holística de los objetivos de lagestión de activos, y, finalmente, en el plan estratégicoorganizacional. Estos tipos de activos, el alcance delPAS,y la comprensión vital del contexto del negocio seilustran en la Figura 2. El sistema de gestión de activosdebería reconocer dichas interdependencias y hacer unadisposición adecuada para los "habilitadores" indirectosrequeridos para optimizar el valor de los activos físicos.Igualmente, las organizaciones que dependenfuertemente de los activos físicos deberían reconocerque las deficiencias en la gestión de otros tipos deactivos podría tener un profundo impacto sobre eldesempeño global o a largo plazo de sus activos físicos ysobre su desempeño organizacional. Dichasorganizaciones deberían reconocer que los activos

necesitarán ser gestionados de manera integrada yholística.

Por ejemplo:

• activos humanos: el comportamiento, conocimientos ycompetencias de la fuerza laboral tienen una enormeinfluencia sobre el desempeño de los activos físicos;

• activos financieros: se requieren activos financierospara las inversiones, operación, mantenimiento ymateriales de la infraestructura;

• activos de información: es esencial contar con datos einformación de buena calidad para desarrollar,optimizar e implementar un plan(es) de gestión deactivos;

• activos intangibles: la reputación e imagen de laorganización pueden tener un impacto significativosobre la inversión de la infraestructura, estrategiasoperacionales y costos asociados;

Figura 2 - Enfoque y contexto del negocio de este PASen relación a las categorías de activos

Contexto vital: objetivos, políticas, regulación delnegocio, requerimientos de desempeño, riesgos

Interfaz importante: motivación,comunicación, roles yresponsabilidades, conocimiento,experiencia, liderazgo, trabajo en

)

equipo

Interfaz importante: los ciclos devida, criterios de inversión decapital, costos operacionáles,valor del activo, desempeño

Interfaz importante: reputación,imagen, moral, restricciones,impacto social

Interfaz importante: condición, desempeño,actividades, costos y oportunidades

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0.9 Sistema de gestión de activosUn sistema integrado de gestión de activos es vital para lasorganizaciones que dependen fuertemente de los activosfísicos para crear o suministrar sus servicios o productos.Un gran número de activos, o una diversidad en lascaracterísticas de los activos o los sistemas de activos,particularmente en un ambiente de expectativasconflictivas de las partes interesadas, aumenta aún más laimportancia de tener una aproximación sistemática parala gestión del portafolio de activos.

Hay diferentes niveles en los cuales las unidades deactivos pueden ser identificadas y gestionadas - con unrango que va desde ítems discretos de equipo hastasistemas, redes, emplazamientos o portafolios diversos ycomplejos (ver Figura 3). Muchas organizacionesidentifican/ a los activos como unidades de equipo (aveces se conocen como unidades significativas demantenimiento - la unidad a la cual se dirigen las tareasu órdenes de trabajo), mientras que otras utilizan eltérmino para describir sistemas funcionales o hasta lasunidades integradas del negocio. No importa a que nivelse identifica una unidad de activo, siempre y cuando:

• las metas de la organización y las prioridadesestratégicas estén directamente reflejadas en los planesde gestión de activos;

• los costos, riesgos y desempeño del ciclo de vida delactivo sean considerados y optimizados. (Estonormalmente requerirá de una definición clara de loslímites de los activos para medir el desempeño, losgastos a través del ciclo de. vida y los riesgos asociadosatribuidos);

Figura 3 - Niveles de activos y su gestión

Prioridades y preocupaciones típicas

Metas Estratégicas Organizacionales

Optimización de inversión de capitaly planificación de sustentabilidad

Desempeño sustentable,optimización de costosy riesgos

Optimizar lasactividadesdel ciclo de vida

Crear/Adquirir

PAS 55-2:2008

• las agregaciones de activos (a través de sistemasintegrados de activos) y las contribuciones de valor(como parte del portafolio de la organización) songestionados en una manera consistente y coordinada;

• todas las partes de la organización entiendan y utilicenla misma terminología en relación a los activos, suscomponentes y sus agrupaciones o agregados desistemas de activos.

Tal como lo explica PAS 55-1, esta jerarquía presentaretos y oportunidades a diferentes niveles. Por ejemplo,los ítems discretos de equipos podrían tener ciclosindividuales de vida identificables que pueden seroptimizados, mientras que los sistemas de activospodrían tener un horizonte indefinido de uso requerido.Las consideraciones de sustentabilidad deberían serparte de un proceso optimizado de toma de decisiones.Una organización más grande también podría tener unportafolio diverso de sistemas de activos y cada unocontribuirá a los objetivos globales de la organización,pero presentará diferentes oportunidades de inversión,retos en el desempeño y riesgos. Un sistema integradode gestión de activos es, por lo tanto, esencial' paracoordinar y optimizar la diversidad y complejidad de losactivos en línea con los objetivos y prioridades de laorganización.

El enfoque de la gestión de activos tiende a diferir en losdiversos niveles de la integración de activos en unaorganización, La Figura 3 muestra ejemplos deprioridades que pueden ser evidentes a nivelesdiferentes de la integración y gestión del activo.

PAS 55 Sistemade Gestión de

Activos

Utilizar Mantener

© BSISeptiembre2008------------------------------------- x

PAS 55-2:2008

Las partes interesadas (ej. clientes, el público, losreguladores y los accionistas) cada vez buscan máscerteza de que el sistema de gestión de activosproporcionará seguridad, continuidad de servicio ydesempeño financiero. Las organizaciones son cada vezmás sensibles al impacto de una opinión pública adversay una publicidad negativa sobre sus negocios cuando losactivos o los sistemas de activos fallan. Por lo tanto parala mayoría de las organizaciones poder establecer,implementar y mantener un sistema formal de gestiónde activos se está convirtiendo en una necesidad y no enuna opción, y PAS55 puede facilitar esto.

Un sistema de gestión de activos está diseñadoprincipalmente para apoyar la implementación de unplan estratégico organizacional, y satisfacer lasexpectativas de una variedad de partes interesadas. Elplan estratégico organizacional es el punto de partidapara el desarrollo de la política, estrategia, objetivos y losplanes de la gestión de activos. Estos, en cambio, dirigenla combinación óptima de las actividades de los ciclos devida a través de un portafolio diverso de activos ysistemas de activos (de acuerdo con sus criticidades,condiciones y desempeño). Esta unión, de arriba haciaabajo, es una característica clave de un sistema degestión de activos - la "línea de visión clara" de ladirección de una organización y las metas bajando hastalas actividades individuales del día a día. De igualmanera el monitoreo de abajo hacia arriba de lascaracterísticas, problemas, riesgos y oportunidades de losactivos deberían proporcionar la base de hechos para elajuste y la refinación de las estrategias y planes realistasde la gestión de activos a través de un proceso continuode mejora. Además, dichas realidades de la gestión deactivos deberían informar e influenciar las expectativasde las partes interesadas y las aspiraciones del planestratégico organizacional.

Los elementos operacionales (La Figura 4 muestra estoselementos típicos) y los procesos de un sistema degestión de activos deberían ser desarrollados parapermitir dicha conexión, integración, optimización delvalor total y una mejora continua.

xi -------------------------------------@ BSI Septiembre 2008

PAS 55-2:2008

Figura 4 - Elementos típicos de un sistema de gestión de activos

..---------~I Fuera del alcanceI de PAS 55

I

Plan estratégicoorganizacional

• Visión, misión y valores• Políticas• Objetivos• Estrategias organizacionales

Expectativas de las partesinteresadas, impulsoresinternos y externos del

negocio

: ¡;As55Eie~e"n~~;d;¡""S~~;;;d:~g~~tió;d;~~ti;o~"*-'"""""~"""""""",,,-~,,,,,,..-,-, ,,,~-~ ",", ,,,..~I '. .... . . .... ..,

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+Los objetivos de la gestión deactivos están íntimamenteligados a la estrategia de gestiónde activosI

III~-----------4~[==~~.~.~.~~~.~.~.~.~~~.~.~.~~!:::J~t ~---------J

• • •

El desarrollo de la estrategia,objetivos y planes de la gestiónde activos es normalmente unproceso iterativo

Los planes a largo plazo de lagestión de activos pueden serpara activos individuales o sistemasde activos más integrados

Los habilitadores y los controlesde la gestión de activos influyeny aplican a todos los otroselementos de un sistema degestión de activos

Una mejora continua puederesultar en cambios a cualquierade los elementos, tales comolos objetivos de la gestión deactivos o hasta el plan. estratégico organizacional

Nuevos métodos y tecnologíasrelacionados a la gestión de activos

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PAS 55-2:2008

No existe un requerimiento explícito para documentarseparadamente estos elementos, y los requerimientos dePAS 55-1 pueden lograrse a través de documentos que noson exclusivos a la gestión de activos. Sin embargo, ladocumentación que describe como serán gestionados losactivos físicos para lograr el plan estratégicoorganizacional necesita ser adecuadamente informativay no ambigua. La política de gestión de activos ofrece ladirección, principios y requerimientos absolutos, y es unimpulsor clave para el sistema de gestión de activos.

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PAS 55-2:2008

1 AlcanceEsta sección de PAS 55 (PAS 55-2) proporcionadirectrices para la aplicación de los requerimientosespecificados en PAS 55-1-. Proporciona guías para elestablecimiento, implementación, mantenimiento ymejora de un sistema de gestión de activos y sucoordinación con otros sistemas de gestión.

PAS 55-2 no prescribe aproximaciones, métodos oherramientas obligatorios para la implementación dePAS 55-1, pero en su lugar ayuda a la comprensión eimplementación por medio de ejemplos e ilustraciones.

Esta sección de PAS 55 no crea ningún requerimientoadicional a aquellos especificados en PAS 55-1.

2 Publicaciones de ReferenciaPara el momento no hay referencias normativas (esdecir, referencias indispensables para un cumplimientocompleto con este PAS).

Las referencias informativas (es decir, las publicacionesque suministran información o guías) aparecenenumeradas en una lista de la Bibliografía. Para lasreferencias fechadas, solamente aplica la ediciónnombrada. Para las referencias sin fecha, aplica laúltima edición del documento mencionado (incluyendolas enmiendas).

3 Términos y definicionesPara los propósitos de esta sección de PAS 55, aplican lostérminos y definiciones dados en PAS 55-1.

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4 Requerimientos del sistema de gestión de activos4.1 Requerimientos Generales

La organización deberá establecer, documentar,implementar, mantener y mejorar continuamente unsistema de gestión de activos de acuerdo con losrequerimientos de este PASo

La organización deberá definir y documentar elalcance de este sistema de gestión de activos.

Donde una orqanización elige subcontratarcualquier aspecto de la gestión de activos que afectela conformidad con los requerimientos de la Cláusula4 de este PAS, la organización deberá asegurar elcontrol sobre dichos aspectos de acuerdo con losrequerimientos de 4.4.2.

NOTA Este PAS requiere que las organizacionesestablezcan, implementen y mantengan una política,estrategia, objetivos y planes de gestión de activos. LaFigura 5 ilustra la relación entre el plan estratégicoorganizacional y estos elementos del sistema de gestiónde activos.

El requerimiento dado arriba es un enunciado generalrelacionado con el establecimiento y el mantenimientode un sistema de gestión de activos dentro de unaorganización. El término "Establecer" implica un nivel depermanencia y el sistema no debería ser consideradocomo establecido hasta que todos sus elementos hayansido implementados y se pueda demostrar. El término"Mantener" implica que, una vez que esté establecido, elsistema continúa operando apropiadamente - estorequiere un esfuerzo activo por parte de la organización.Muchos sistemas comienzan bien, pero se deteriorandebido a la falta de revisión y mantenimiento. Dichoselementos de PAS 55-1 (tales como la evaluación deldesempeño y la mejoras, 4.6, y la revisión de la gestión,4.7) están diseñados para asegurar un mantenimientoactivo del sistema de gestión de activos.

Una organización que busca establecer un sistema degestión de activos que esté conforme con PAS 55-1debería determinar, por medio de una revisión, suposición actual con relación a la gestión de activos(ver 4.1.2). Para determinar cómo satisfacer losrequerimientos de PAS 55-1, la organización consideralas condiciones y factores que afectan, o que podríanafectar, su gestión de activos; cuales son las políticas quenecesita, y cómo manejará los riesgos de su gestión deactivos. El nivel de detalle y complejidad del sistema degestión de activos, el alcance de la documentación, y losrecursos destinados, dependen de la naturaleza (tamaño,estructura, complejidad) de una organización y susactividades.

4.1.1 Sistema de gestión de activos

Las organizaciones que buscan establecer sistemas degestión de activos que estén de acuerdo con PAS 55-1deberían seguir las recomendaciones y directrices que seofrecen a continuación.

a) La organización debería establecer y mantener unsistema de gestión de activos que esté de acuerdo contodos los requerimientos de PAS 55-1. Esto tambiéndebería ayudar a la organización para cumplir conrequerimientos legales, estatutarios, regulaciones yotros requerimientos relacionados con la gestión deactivos que sean aplicables a ella.

b) El nivel de detalle y complejidad del sistema degestión de activos, el alcance de la documentación ylos recursos destinados a ellos dependen del tamañode la organización y la naturaleza de sus actividades.El sistema debería tener una profundidad, detalles ycobertura apropiados para capacitar a la organizaciónpara que cumpla todos los requerimientos delPAS 55-1.

NOTA Algunas organizaciones /laman a esto un Régimende Gestión de Activos o un Modelo de Negocio de Gestiónde Activos.

c) Una organización tiene la libertad y la flexibilidad dedefinir los límites de un sistema de gestión de activosy podría elegir implementar PAS 55-1 con relación a laorganización total, o a unos sistemas o unidadesoperacionales específicos de la organización. Sinembargo, se debería tener cuidado al definir loslímites y el alcance del sistema de gestión de activos.El alcance de un sistema de gestión de activos deberíacubrir el portafolio total de los activos requeridos paraimplementar exitosamente el plan estratégicoorganizacional y no excluir ningún activo o sistemasde activos que sean críticos a los objetivos del negocio.

d) Es probable que el sistema de gestión de activos de laorganización dependa de procesos existentes y queestán controlados dentro de sus sistemas de gestión deseguridad, salud y calidad, etc. En dichos casos no haynecesidad de establecer un sistema separado degestión de activos, pero se debería tener cuidado paraasegurar que los procesos funcionen en conjunto paraformar un sistema global efectivo, y que exista uncontrol efectivo de este sistema completo por parte dela gerencia relevante y otras personas.

4.1.2 Revisión contra PAS 55-1

Una organización que busca desarrollar e implementarun sistema de gestión de activos que esté conforme conPAS 55-1 debería llevar a cabo una revisión paracomparar la gestión actual de los activos de laorganización contra los requerimientos de PAS 55-1 ydeterminar el alcance con que se cumplen estos

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requerimientos o si se pueden realizar mejoras. Dicharevisión debería mapear los requerimientos de PAS 55-1en comparación con los procesos existentes del negociode la organización para identificar alineaciones y/ovariaciones en terminología entre ambos.

La revisión proporcionará información que laorqanización puede utilizar para identificar si existenbrechas en el sistema de gestión de activos con relacióna los requerimientos de PAS 55-1, y guiará a laorganización en la formulación de planes paraimplementar y jerarquizar las mejoras. Notar, sinembargo, que el cumplimiento con todos losrequerimientos de PAS 55-1 representa un estándarmínimo que debería ser considerado como buenasprácticas de gestión de activos - pero que no representanlas "mejores prácticas", y no debería ser visto como unobjetivo limitante (algunas organizaciones podríannecesitar o desear sobrepasar los requerimientos de PAS55-1 en su gestión de activos).

El objetivo de una revisión debería considerar cómo laimplementación del plan estratégico organizacional estáapoyada por, y reflejado en, el diseño del sistema degestión de activos. Una organización debería considerar,pero sin limitarse, los siguientes renglones dentro de surevisión:

• el plan estratégico organizacional;

• requerimientos legales, regulaciones y otrosrequerimientos obligatorios;

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• la identificación y evaluación de los riesgos de lagestión de activos encarados por la organización;

• prácticas, procesos y/o procedimientos existentes degestión de activos;

• el desempeño de los activos y los sistemas de activos(incluyendo aplicabilidad, utilización, condición,longevidad y costos);

• información. de la investigación de incidentes,accidentes y emergencias previas;

• sistemas de gerencia, competencias y recursosdisponibles relevantes (internos y externos).

Para llevar a cabo una revisión, La aproximación de lamisma puede incluir el uso de listas de verificación,entrevistas, inspecciones directas y mediciones,resultados de auditorias previas de los sistemas degestión u otras revisiones dependiendo de la naturalezade las actividades de la organización. Donde ya existenprocesos de gestión de activos, estos deberían serrevisados para determinar si son adecuados de acuerdo alos requerimientos de PAS 55-1.

Se enfatiza el hecho que una revisión de acuerdo a PAS55-1 no es un sustituto para la implementación de unaaproximación estructurada y sistemática de la gestión deactivos gerencia y la adopción de procesos continuos demejora tal y como se describen en 4.6 y 4.7. Sin embargo,una revisión periódica puede proporcionar entradasadicionales a la planificación de estos procesos.

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4.2 Política de gestión de activos

La gerencia superior de la organización deberáautorizar una política global de gestión de activos.

La política deberá:

a) ser derivada y consistente con el plan estratégicoorganizacional;

b) ser apropiada con la naturaleza y escala de losactivos y operaciones de la organización;

c) ser consistente con otras políticasorganizacionales;

d) ser consistente con la estructura global demanejo de riesgo de la organización;

e) proporcionar la estructura que permita que segeneren y se implementen la estrategia,objetivos y planes de la gestión de activos;

f) incluir un compromiso para cumplir con losrequerimientos legales, regulaciones y estatutosaplicables y con otros requerimientos a los que laorganización se suscribe;

g) definir claramente los principios a ser aplicados,tales como el enfoque de la organización a lasalud, la seguridad o al desarrollo sustentable;

h) incluir un compromiso a mejoras continuas en lagestión de activos y a su desempeño;

i) ser documentada, implementada y mantenida;

j) ser comunicada a todas las partes interesadasrelevantes, incluyendo los proveedores de serviciocontratados, donde haya un requerimiento queestas personas estén conscientes de susobligaciones relacionadas a la política de gestiónde activos;

k) ser revisada periódicamente para asegurar quecontinúa siendo relevante y consistente con elplan estratégico organizacional.

NOTA 1 Las organizaciones pueden elegir el tener unapolítica de gestión de activos detallada para su usointerno la cual debería suministrar suficiente informacióny dirección para dirigir el sistema de gestión de activos(partes de la cual podrían ser confidenciales) y tener unaversión resumida (no confidencial) para difundirse a laspartes interesadas.

NOTA 2 Las organizaciones podrían también tener una omás políticas funcionales relacionadas a actividadesespecíficas de gestión de activos, tal como, operación,inversión de capital, mantenimiento o de contratación.Sin embargo, es esencial que se mantenga la alineaciónentre dichas políticas funcionales y la estrategia global degestión de activos.

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos del PAS 55-1 en política de gestión deactivos deberían considerar las recomendaciones ydirectrices suministradas a continuación:

a) La política de gestión de activos juega un papelimportante para dirigir el sistema de gestión deactivos. La política de gestión de activos es un mediopara que la gerencia superior comunique a susgerentes, empleados y partes interesadas la posición eintenciones de la organización con relación a lagestión de activos. Suministra una declaración de altonivel de los principios, enfoque y expectativasrelacionadas a la gestión de activos. La política degestión de activos debería ser vista con el mismo nivelde compromiso como la política de seguridad de laorganización.

Por ejemplo, la política puede comenzar con losiguiente:

Estamos comprometidos en maximizar el retorno de lasinversiones de nuestros accionistas proporcionandoservicios de alto valor a nuestros clientes legalmente yambientalmente acordes, sustenteblemente y sincomprometer la salud y seguridad de nuestros empleados,clientes o el público .... Nosotros deberemos lograr esto pormedio de..

La política de gestión de activos proporciona laestructura alrededor de la cual se desarrollan eimplementan la estrategia, objetivos y planes de lagestión de activos. La política de gestión de activosdebería ser redactada de tal manera que seaconsistente con el enfoque global del manejo delriego de la organización.

b) La gerencia superior debería hacer arreglos para laproducción de la política de gestión de activos. Lospasos para formar, implementar y mantener la políticade gestión de activos serán normalmente lossiguientes:

• Identificar los requerimientos del plan estratégicoorganizacional en términos de cómo será logrado através de la gestión de los activos físicos- y losprincipios que deberían ser aplicados. Estosdeberían reflejar los requerimientos y lasexpectativas que estén potencialmente en conflictocon las partes interesadas de la organización.

• La política de gestión de activos debería definirclaramente como se facilita, soporta y capacita ellogro de la visión, misión y objetivos de laorganización y alinearlos con las otras políticas de laorganización (tales como las políticas de seguridad yambiente). Debería considerar los riesgos, objetivos,estrategia, restricciones, límites, escalas de tiempo yresponsabilidades.

• Identificar todos los otros requerimientosobligatorios de gestión de activos, designados por la

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gerencia superior y aquellos requerimientos legales,regulaciones y estatutos. (por ejemplo, es normalincluir una declaración de cumplimiento en lapolítica de gestión de activos).

• Desarrollar y acordar el borrador de la política degestión de activos a un nivel de gerencia superior,asegurando que sea consistente con el planestratégico organizacional.

• Discutir el borrador de la política con los gerentes,empleados y otras partes interesadas relevantes.Realizar enmiendas según sea necesario para lograrun nivel apropiado de consenso.

• Asegurar que la política esté redactada de tal formay en un estilo que pueda ser comprendida por todosaquellos a quienes se les comunique.

• Comunicar la política de gestión de activos a losgerentes, empleados y otras partes interesadasrelevantes. Esto puede lograrse colocando eldocumento en carteleras, intranet, internet, y pormedio de actividades personales como reuniones,explicaciones, etc. Muchas organizacionesdespliegan prominentemente la política dentro desus instalaciones. Otros utilizan medios electrónicos,tales como a través de una intranet. Es muyimportante destacar el apoyo visible de la gerenciasuperior para lograr el nivel apropiado de atencióny compromiso.

• Asegurar que la política de gestión de activos hasido comunicada a todo el personal relevante, y queha sido comprendida y aceptada, como por ejemplo,verificar que ha sido entendida a través del negocio.

• Asegurar que la política de gestión de activoscontinua siendo relevante y que se está cumpliendo.Es esencial que la política de gestión de activos semantenga "vigente" y relevante en relación a lasinfluencias cambiantes de las obligaciones eimpulsores del "negocio.

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c) Cualquier declaración de política puede ser utilizadaen una corte legal, a favor o en contra de laorganización.

Por lo tanto sería prudente hacer que la revise unapersona que sea competente en asuntos legales.

d) La adherencia a la política de gestión de activos esfundamental para el manejo efectivo, eficiente yseguro de una organización. La gerencia superiordebería, por lo tanto, proporcionar los arreglosadecuados (tales como recursos, comunicación,instalaciones, supervisión y adiestramiento) paraasegurar que la política de gestión de activos seaadherida.

e) Es importante que, cuando se esté desarrollando supolítica de gestión de activos, una organizaciónconsidere los puntos de desarrollo sustentable - unenfoque duradero y holístico a la actividadeconómica, a la responsabilidad ambiental y alprogreso social. También debería considerar comomantener un compromiso apropiado entre losrequerimientos a largo y corto plazo. La crecienteimportancia de los cambios climáticos y los riesgosasociados a ellos no deberían ser subestimados alhacer esto.

f) La política de gestión de activos debería ser revisadaregularmente, a una frecuencia determinada por laorganización, siguiendo cambios significativos para elcontexto operacional de la organización. Sedeberíanabordar los puntos identificados, e implementaraquellos cambios donde sean apropiados. Estasrevisiones tienen dos propósitos:

• asegurar que la política de gestión de activos seaactual y efectiva;

• asegurar que la política sea mejoradacontinuamente a la luz de desarrollos en camposapropiados, tales como la tecnología, operaciones,y técnicas para el cuidado de los activos, etc.

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4.3 Estrategia, objetivos y planes de gestión de activos4.3.1 Estrategia de gestión de activos

La organización deberá establecer, documentar,implementar y mantener una estrategia a largoplazo de gestión de activos que deberá serautorizada por la gerencia superior.

NOTA El horizonte de tiempo para una estrategia a largoplazo de gestión de activos normalmente estará alineadocon el del plan estratégico organizacional.

La estrategia deberá:

a) ser derivada de, y ser consistente con, la políticade gestión de activos y el plan estratégicoorganizacional;

b) ser consistente con otras políticas y estrategiasorganizacionales;

c) identificar y considerar los requerimientos de laspartes interesadas relevantes;

d) considerar los requerimientos de gestión del ciclode vida de los activos;

e) tomar en cuenta los riesgos relacionados con losactivos (ver 4.4.7), las criticidades de los activos yde los sistemas de activos;

f) identificar la(s) función(es), el desempeño y lacondición de sistemas de activos existentes y deactivos críticos;

g) establecer la función o funciones deseadas, eldesempeño y la condición de sistemas de activosnuevos, existentes y críticos, sobre una escala detiempo alineada al plan estratégicoorganizacional;

h) especificar la aproximación y los métodosprincipales a usar en la gestión de los activos ysistemas de activos;

NOTA Esto podría incluir, por ejemplo, los criterios aser adoptados para determinar la criticidad y el valor,el ciclo de vida y la base de sustentabilidad para laplanificación de la gestión de activos, la aproximaciónpara la gestión del riesgo y la con fiabilidad de losactivos y los métodos para optimización y toma dedecisiones.

i) proporcionar suficiente información, dirección yguías para habilitar los objetivos específicos degestión de activos y el plan o planes de gestión deactivos a ser producidos;

j) incluir criterios para optimizar y jerarquizar losplanes y objetivos de la gerencia de activos;

k) ser comunicada a todas las partes relevantes,incluyendo los proveedores contratados deservicio, donde exista el requerimiento para queesas personas estén conscientes de susobligaciones relacionadas a la estrategia degestión de activos;

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1) ser revisada periódicamente para asegurar quepermanezca efectiva y consistente con la políticade gestión de activos y el plan estratégicoorganizacional y con otras políticas y estrategiasorganizacionales.

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 sobre la estrategia degestión de activos deberían considerar lasrecomendaciones y directrices suministradas acontinuación:

a) La estrategia de gestión de activos debería establecercómo será lograda la política de gestión de activos. Esel mecanismo coordinador para asegurar que lasactividades que se están llevando a cabo en los activosfísicos estén alineadas para poder lograróptimamente el plan estratégico organizacional. Estorequiere un plan o esquema de alto nivel paraconvertir la política de gestión de activos en objetivosespecíficos de gestión de activos y planes deactividades a través del portafolio total de activos.

b) La estrategia de gestión de activos debería describir, aun nivel elevado, los mecanismos para lograr losrequerimientos de PAS 55 a través de las actividadesdel negocio (incluyendo los métodos dejerarquización, optimización, sustentabilidad ymanejo del riesgo). Donde sea apropiado, estotambién debería incluir referencias al desempeñorequerido y a los requerimientos de la condición paralos activos, o suministrar directrices para asegurar queestos estén establecidos en objetivos derivados degestión de activos o especificaciones funcionales.

c) La estrategia de gestión de activos debería hacerreferencia a los programas de mejora, y suministrardirectrices a largo plazo sobre mejoras continuas. Laduración del "largo plazo" dependerá de la políticade gestión de activos y variará de una organización ala otra y de un sector de la industria al otro:

d) La estrategia de gestión de activos es establecida amenudo en términos de las funciones principales delnegocio (o de los objetivos organizacionales),agrupamientos naturales del portafolio de activos(por ejemplo, emplazamientos, áreas o unidades delnegocio), o en términos de las fases lógicas del ciclo devida, asegurando la coordinación y alineación de lasactividades, procesos y habilitadores (tales como lainformación del activo).

e) La estrategia de gestión de activos debería incluirreferencias a las aproximaciones estratégicas queserán adoptadas para habilitar la implementación dela política de gestión de activos, tales como los costosde vida, el manejo del riesgo y la sustentabilidad. Esto

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debería ser suficientemente detallado para permitir suaplicación integrada y consistente a través del sistemade gestión de activos, y suministrar guías adecuadaspara la aplicación a través de documentosoperacionales, tales como, las políticas funcionales, yel desarrollo de las iniciativas apropiadas de mejora.

f) La estrategia de la gestión de activos debería serrealista, bien pensada y apropiadamente detallada yconsiderar los puntos de vista relevantes de todas laspartes interesadas Si no es así esto podría conllevar ala ejecución de trabajos innecesarios o inapropiados, oel incumplimiento de los objetivos claves del negocio.

g) Cuando se esté estableciendo y revisando la estrategiade gestión de activos, la organización deberíaasegurarse que la misma se derive de, y seaconsistente con, su política de gestión de activos, elplan estratégico organizacional y otras estrategiasorganizacionales. La organización también deberíaconsiderar los siguientes ítems:

• requerimientos y expectativas de las partesinteresadas que influyen en la gestión de los activos(incluyendo requerimientos legales, regulaciones,estatutos y otros requerimientos de gestión deactivos);

• estrategias previas de gestión de activos, si aplica, ycualquier necesidad de un plan de transición;

• planes existentes de gestión de activos, si aplican;

• cambios en las prioridades que la organización estéconsciente, o que puedan surgir en el futuro;

• pronóstico de demanda para el servicio o producto(incluyendo información demográfica o geográfica yespacial y las tendencias relevantes);

• disponibilidad pronosticada y elcosto de los recursosnecesarios, materias primas y servicios deproveedores esenciales;

• riesgos relacionados con los activos;

• condición física de los activos, perfil de edad,flexibilidad y, si es apropiado, el uso deseado;

• mecanismos de deterioro del activo, modos de fallasy sus efectos;

• información histórica relacionada con el activo, talcomo confiabilidad, registros de mantenimiento,desempeño operacional y datos de la condición;

• criterios para inversiones de capital y para compararopciones;

• métodos para determinar las estrategias óptimaspara la operación y mantenimiento, incluyendorecursos, justificaciones para las tareas e intervalos,procesos y/o procedimientos y estándares;

• los métodos para una implementación eficiente deltrabajo y los recursos, tales como los sistemas de

gestión de trabajo, planificación de proyecto yrecursos;

• restricciones incluyendo legales, regulaciones,estatutos, financieras, recursos, acceso físico,logística y escala de tiempo;

• resultados del "benchmarking", resultados de lasauditorias y evaluaciones de las mejores prácticas ylas prácticas actuales;

• resultados de la revisión de la gerencia (ver 4.7);

• planificación de escenarios, "que tal si", yplanificación de contingencia, como el considerar losefectos de eventos inesperados y respuestasposibles. La planificación de escenarios puede seruna tarea compleja, por lo tanto la organizacióndebe utilizar las herramientas y técnicas apropiadas;

• análisis de sensibilidad: cambiar los valores ysuposiciones para determinar cuáles son los mássensibles a fluctuaciones, y, al mismo tiempoidentificar los riesgos y cualquier requerimiento paramejorar la precisión del análisis. Las organizacionesdeben utilizar las herramientas y técnicas apropiadaspara llevar a cabo análisis de sensibilidad;

• oportunidades para lograr la estrategia de gestiónde activos de una manera más efectiva, es decir,logrando los mismos objetivos a costos menores sincomprometer la sustentabilidad o los niveles deexposición al riesgo. Dichas oportunidades puedenser identificadas a través de los avances entecnología, prácticas de gerencia, arregloscontractuales, establecimiento de sociedades, etc.;

• oportunidades para agregar valor, tales comoaumento del valor de un activo o sistema de activoscomparado con sus costos, como por ejemplo,generar ingresos compartiendo un activo o unsistema de activos subutilizado con otro operador.

h) La estrategia de gestión debería demostrar cómo seimplementará la política de gestión de activos y cómosoportará el plan estratégico organizacional. Estedebería incluir los siguientes ítems:

• resultados deseados relacionados a un activo oactivos existentes o nuevos;

• resúmenes de planes y programas amplios paralograr los resultados deseados que definen escalasde tiempo y responsabilidades. Estos deberíantambién incluir detalles de los recursos que sonnecesarios para implementar los planes y lasacciones requeridas para asegurarlas;

• suposiciones, y el costo financiero si son apropiadas;

• objetivos contra los cuales se puede medir laestrategia de gestión de activos (ver 4.6.1.).

i) Deberían describirse los medios para medir y reportarefectivamente el desempeño y el éxito de la estrategia

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de gestión de activos. Además de las metas, lasorganizaciones deberían utilizar un conjuntocoordinado de indicadores claves de desempeño paraayudarles a lograr esto.

j) A continuación vemos un ejemplo de una estrategiatípica de gestión de activos, derivada de unaestrategia del negocio de la organización:

Estrategia del Negocio

Para mejorar las ganancias actuales en un 75%, antes delos impuestos, dentro de un período de 3 años,expandiendo la capacidad para satisfacer la demandapronosticada de un 70% por parte del cliente, financiadopor medio de finanzas privadas, que serán pagadas pormedio de ganancias futuras.

Estrategia correspondiente de gestión de activos

Para mejorar la infraestructura medular y para satisfacer elaumento de la demanda, invirtiendo eficientemente hastaf XXm durante los próximos 5 años y el desarrollo eimplementación de una operación óptima y estrategias demantenimiento.

o

4.3.2 Objetivos de la gestión de activos

La orqanización deberá establecer y mantener losobjetivos de la gerencia de activos, que deberán:

a) ser medibles (es decir, cuantificados y/o capaz deser demostrados por medio de una evaluaciónobjetiva), a medida que se logran;

b) ser derivados de, y consistentes con, la estrategiade gestión de activos;

c) ser consistentes con el compromiso a una mejoraconsistente de parte de la organización;

d) ser comunicados a todas las partes interesadas,relevantes, incluyendo los proveedorescontratados de servicio, donde haya unrequerimiento de que estas personas seanconscientes de sus obligaciones;

e) ser revisados y actualizados periódicamente porla organización para asegurar que continúensiendo relevantes y consistentes con la estrategiade gerencia de activos;

f) considerar requerimientos legales, estatutos,regulaciones y otros requerimientos de gestiónde activos;

g) tomar en cuenta las expectativas de las partesinteresadas relevantes y los requerimientosoperacionales y financieros del negocio;

h) tomar en cuenta los riesgos relacionados a lagestión de activos;

i) considerar las oportunidades de mejoraincluyendo nuevas tecnologías y herramientas,técnicas y prácticas (ver 4.6.5.2)

NOTA Los objetivos podrían establecerse para el sistemade gestión de activos, actividades de gestión de activosy/o los indicadpres de desempeño o condición delsistema de activos o activos.

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 sobre los objetivos degestión de activos, deberían considerar lasrecomendaciones y directrices suministradas acontinuación:

a) Es necesario asegurar que objetivos medibles degestión de activos sean establecidos a través de laspartes relevantes de la organización para permitir quela política de gestión de activos sea implementada yque se logre la estrategia de gestión de activos.

b) Los objetivos de la gestión de activos deberían serderivados de, y ser consistentes con, los objetivosorgan izaciona les.

c) Utilizando información o datos pertinentes, los nivelesapropiados de gerencia deberían identificar,establecer y jerarquizar los objetivos de gestión deactivos. Durante el establecimiento de los objetivos degestión de activos, consultar las partes que

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probablemente van a ser afectadas ayuda a asegurarque los objetivos sean razonables y más ampliamenteaceptados. Para ayudar a fijar objetivos alcanzablestambién es útil considerar información o datos de lasfuentes externas a la organización, como por ejemplo,los contratistas, los proveedores claves u otras partesinteresadas.

d) Los objetivos de gestión de activos deben mantenersea un número limitado de objetivos claros y los mismosdeben ser tan "ESMART" como sea posible, de lasiguiente manera:

ESpecífico

Medible

Alcanzable

Realista

Basado en el Tiempo

e) Se debería tener cuidado de no establecer objetivosde gestión de activos sin considerar el costo(incluyendo ingresos perdidos) del logro de esosobjetivos. También se deberían identificar y resolverlos conflictos potenciales entre los objetivos. Estoinvolucra la consideración del impacto del negociopara cada objetivo, y la optimización (ver 4.3.3.2) paradeterminar la combinación que aporte el mejor valorde los logros parciales.

f) A continuación se ofrece un ejemplo de dos objetivosrelacionados a la gestión de activos desarrolladosdentro de la misma organización:

Satisfacer un crecimiento del J 0% de la demanda dentrode tres años, y suministrar un mínimo del J 5% de retornosobre la inversión, sin comprometer la salud y la seguridad

Horarios de trenes que entreguen un tren cada cincominutos en las áreas centrales y cada J O minutos en lasotras áreas de la ciudad, todo el día, todos los días.

Utilizando los ejemplos dados arriba, la organizacióndebería asegurarse que:

• los objetivos se puedan lograr, es decir, que seantécnicamente posibles, que se puedan pagar, que losrecursos sean posibles, que los horarios sean viables,etc.

• cualquier conflicto inherente se pueda resolver, esdecir, que los gastos y los recursos necesarios paraentregar el servicio especificado (un tren cada cincominutos) no impidan que la organización logreobtener un "15% de retorno sobre la inversión".Los objetivos "retadores" son valiosos, siempre ycuando aquellos que tienen la responsabilidad delograrlos puedan convencerse de que si se puedenlograr.

g) Es preferible, donde sea posible, las relaciones de losproductos al costo o a los insumos (tales como el costounitario del servicio o producto). Los objetivos (ometas) establecidos sin la apropiada consideración decostos e ingresos asociados pueden ser contra

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productivos y actuar perjudicialmente para laorganización. De igual manera, los requerimientosabsolutos de gastos máximos, o reducciones en loscostos, deberían ser evitados ya que pueden conllevara oportunidades perdidas innecesarias o a economíasfalsas. Sin embargo, se reconoce que en ciertascircunstancias será impracticable establecer objetivoscomo relaciones, y los requerimientos absolutos seránapropiados (tal como aquellos impulsados por nuevaslegislaciones).

h) Los objetivos de la gestión de activos podrían tomar laforma de un desempeño específico y de objetivos decondición, y estos se discuten a continuación.

El desempeño y los objetivos de condición de la gestiónde activos deberían traducir el plan estratégicooperacional y la política, estrategia y objetivos de lagestión de activos asociada en medidas prácticas quepuedan ser logradas y mantenidas a través del plan oplanes de gestión de activos y del control operacional.Los objetivos deberían ser optimizados en términos deldesempeño y/o la condición, costo y riesgo retenido delactivo. Los objetivos de un desempeño optimizado y/ode condición deberían ser establecidos a través de unproceso iterativo entre la política, la estrategia y losobjetivos de la gestión de activos.

Sin embargo, las organizaciones deberían tambiénconsiderar que cualquier cambio, tal como aquellosrealizados al plan o planes de gestión de activos y alcontrol operacional, pueden afectar los objetivosoptimizados. Esto puede requerir que los objetivosvuelvan a ser optimizados.

Sin un plan estratégico organizacional claramentedefinido y una política, estrategia y objetivos asociados ala gestión de activos, es difícil establecer objetivosapropiados y realistas para los activos.

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El desempeño del activo / y los objetivos de la condiciónpueden ser medidas de:

• estándares de servicio y de suministro;

• niveles de servicio y de suministro;

• confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad;

• funcionalidad;

• supervivencia;

• capacidad, cantidad producida, calidad de laproducción;

• satisfacción del cliente;

• seguridad y/o impacto ambiental;

• cumplimiento con las leyes, regulaciones, estatutos ouna combinación de los elementos supra mencionados.

Los objetivos del desempeño deberían estar alineadoscon, y suministrar, una cobertura apropiada a losobjetivos del negocio.

Cuando se definen los objetivos de desempeño deberíatenerse cuidado en enfocar los aspectos aislados deldesempeño. Muchos de los métricos potenciales para unsistema de gestión de activos se refieren a loscomportamientos interrelacionados del sistema, cuyosefectos netos deberían ser abordados utilizando unenfoque holístico. Una definición pobre de los objetivosde desempeño puede estimular que las actividadesindividuales sean manejadas aisladamente, sin unadebida consideración a su impacto sobre el desempeñoglobal del sistema y en perjuicio de la organización.

Por ejemplo, un objetivo que enfoca únicamente losgastos de mantenimiento puede estimular esfuerzospara reducir este costo, sin tomar en cuentadebidamente el impacto sobre la organización quepueda surgir de cualquier aumento resultante en fallasde planta e indisponibilidad. Donde sea posible, estodebería ser enfocado definiendo los objetivos dedesempeño en forma de relaciones, tales como el costode mantenimiento por unidad deproducción/disponibilidad/servicio/ingresos.

La esencia y el reto de la gestión de activos es alinear eldesempeño de los activos con el plan estratégicoorganizacional. Para lograr esto, los objetivos tienenque ser traducidos en objetivos prácticos y medidas paralos activos. A continuación se proporciona un ejemplo deeste proceso:

Objetivo de la gestión de activos: horarios que ofrecen untren cada cinco minutos en las áreas centrales y cada 7Ominutos en las otras áreas, durante todo el día, cada día.

Para lograr este objetivo se requeriría de:

• un cierto número de trenes con un nivel especificadode disponibilidad;

• un nivel especificado de disponibilidad del sistema deinfraestructura, incluyendo rieles, señales,interruptores, energía, etc.;

• sistemas de programación y recursos para asegurar quese tengan operadores, despachos de trenes y controlesde sincronización apropiados.

El nivel óptimo de disponibilidad para tal sistemacomplejo podría ser determinado mejor a través demodelos de simulación. El resultado de dicho modelajeproporcionaría objetivos óptimos de disponibilidad paralos componentes individuales (trenes, rieles, señales, etc.)y para el sistema completo. Por lo tanto el resultado dedichos análisis sería el objetivo de desempeño para uncomponente del activo/sistema de activos y puede sersimilar a lo siguiente:

Lograr un promedio de disponibilidad del sistema del 97%en la ruta.

Dicho objetivo de disponibilidad asume características deconfiabilidad para cada componente del sistema,expresado normalmente como Tiempo Promedio EntreFallas (o, MTBF = Mean Time Between Failures) o TiempoPromedio hasta Fallar (o, MTTF = Mean Time to Failure)y Tiempo Promedio para Reparar (o, MTTR = Mean Timeto Repair). Dichas características de los componentespodrían ser estimadas o calculadas directamente a partirde estudios de confiabilidad, evaluaciones de riesgos,modelaje del deterioro o estudios de optimización.

El modelaje del desempeño de un sistema realizado deesta manera puede:

• establecer si un objetivo es realista;

• establecer planes optimizados para lograr sus objetivos(incluyendo las especificaciones de diseño, programasde mantenimiento e inversiones de capital);

• identificar los activos (o sus componentes) que seancríticos para lograr el objetivo;

• determinar el costo total probable para lograr dichoobjetivo;

• proporcionar una línea base contra la cual medir eldesempeño real (y de esta manera verificar y actualizarlas suposiciones y mejorar la exactitud de lasprediccionturas).

También tienen que tomarse en cuenta otros factorespara determinar y lograr la disponibilidad del sistema,tales como el desempeño humano, recursos,conocimiento, destrezas, motivación y cultura, yrestricciones de flujo de caja. Sin embargo, todas estaspueden ser tomadas en cuenta durante el proceso demodelaje, y pueden ser exploradas por su impactopotencial al negocio y su sensibilidad.

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4.3.3 Plan o planes de gestión de activos

La orqanización deberá establecer, documentar ymantener un plan o planes de gestión de activospara lograr la estrategia de gestión de activos eimplementar los objetivos de la gestión de activosdurante las siguientes actividades del ciclo de vida:

a) creación, adquisición o mejora de los activos;

b) utilización de los activos;

c) mantenimiento de activos;

d) puesta fuera de servicio y/o desincorporación delos activos.

NOTA 1Creación, adquisición o mejora incluye el diseño,modificación, procura, construcción y puesta en servicio.

NOTA 2 El mantenimiento también incluye la inspección,el monitoreo de la condición, las pruebas de función,reparación, el reacondicionamiento y/o la prolongación dela vida de los activos. El reemplazo de los activosindividuales podría ser considerado como mantenimientode los sistemas de activos.

NOTA 3 El plan o planes de gestión de activos puedeservir para activos individuales, tipos de activos, sistemasde activos, portafolios completos de activos y/o el sistemaglobal de gestión de activos. Sin embargo, es esencialque los planes estén unidos a la estrategia y política degestión de activos que están destinados a lograr.

El desarrollo del plan o planes de gestión de activosy las actividades del ciclo de vida deberán incluir laconsideración del impacto de las acciones en unafase del ciclo de vida sobre las actividades necesariasen otras fases del ciclo de vida.

El plan o planes de gestión de activos deberán seroptimizados y las acciones jerarquizadas. Los planesmúltiples (como por ejemplo, la cobertura de unportafolio de sistemas de activos o activos) deberánser optimizados y jerarquizados conjuntamente,tomando en cuenta el valor global, losrequerimientos de recursos, las interdependencias,los riesgos y el impacto sobre el desempeño.

NOTA El desarrollo, optimización, jerarquización eintegración del plan o planes de gestión de activos es unproceso iterativo que comienza con el desarrollo oactualización de la estrategia de la gestión de activos.

El plan o planes de gestión de activos deberá incluirla documentación de:

a) tareas específicas o actividades (acciones)requeridas para optimizar costos, manejo deriesgos y desempeño de los activos y/o sistemas deactivos;

b) responsabilidades y autoridades para laimplementación de dichas acciones y para el logro

PAS 55-2:2008

de los objetivos de la gestión de activos;

c) medios y escalas de tiempo por medio de los cualesse lograrán estas acciones.

El plan o planes de gestión de activos deberán sercomunicados a todas las partes interesadasrelevantes al nivel de detalle apropiado para suparticipación o intereses de negocio en laimplementación del plan o planes.

La organización deberá asegurar que en eldesarrollo del plan o planes de gestión de activosestén disponibles los arreglos apropiados, laspolíticas funcionales, los estándares y/o procesos y/oprocedimientos, los habilitadores de la gestión deactivos y recursos para la implementación efectiva yrentable del plan o planes.

NOTA Esesencial que el plan o los planes sean realistas ypuedan ser implementados

El plan o planes de gestión de activos deberá incluirlas acciones para mejorar el sistema de gestión deactivos (ver 4.6.5. y 4.7.)

El plan o planes de gerencia de activos deberán serrevisados periódicamente por la organización paraasegurar que sean efectivos y consistentes con laestrategia y los objetivos de la gestión de activos.

4.3.3.1 Generalidades

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 en el plan o planes degestión de activos, deberían considerar lasrecomendaciones y guías generales que se suministran acontinuación:

a) El plan o planes de gestión de activos deberíaidentificar las diversas tareas que necesitan serimplementadas para satisfacer cada objetivo de lagestión de activos. Estas deberían disponer para ladistribución de responsabilidades y autoridadesapropiadas para cada tarea y generar tiempos deentrega para cada tarea individual, para satisfacer laescala de tiempo total del objetivo gestión de activosrelacionado. También deberían proporcionar unadistribución de los recursos apropiados (tales como,financieros, humanos, equipo, logística) para cadatarea.

b) Cuando esté estableciendo y manteniendo su plan oplanes de gestión de activos una organización debeconsiderar:

• La política y estrategia de gestión de activos;

• los objetivos y desempeño existentes de la gestiónde activos y los objetivos de condición;

• el manejo del riesgo (ver 4.4.7);

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• la condición histórica y predicha del activo, eldeterioro y los mecanismos de falla, y los perfiles dedesempeño;

• la incertidumbre de los datos, conocimiento ysuposiciones de planificación (esto debe estarreflejado en la evaluación del riesgo, en la revisión yactualización de los datos y en los requerimientosfuturos para la recopilación de datos);

• los costos del ciclo de vida;

• las capacidades y restricciones financieras derecursos;

• requerimientos legales, regulaciones, estatutos yotros requerimientos de la gestión de activos;

• restricciones de programación, temporadas y otrasvariables del ambiente del negocio;

• tiempos de entrega para la manufactura, laobtención de la información del cliente, los

. consentimientos de planificación, aprobaciones parael financiamiento, etc.;

• programación de los trabajos, movilización y accesoal activo o a un recurso escaso o clave;

• resultados de la revisión de la gerencia (ver 4.7);

• oportunidades para lograr el plan o planes degestión de activos de una manera más efectiva encosto (que pudiera haber sido pasada por altodurante la etapa de planificación estratégica o nohaber estado disponible entonces), es decir, lograr elmismo nivel/objetivo de desempeño/condiciónrequerida por un costo menor sin comprometer lasustentabilidad o los niveles de exposición al riesgo.Dichas oportunidades pueden ser identificadas através del proceso de optimización, planificacióntáctica, disponibilidad de descuentos en los bienes oservicios, etc.;

• oportunidades para agregar valor (donde seaapropiado y que pudiera haber sido pasado por altodurante la etapa de planificación o no haber estadodisponible entonces), es decir, aumentar el valor deun activo o sistema de activos en comparación conlos costos. Siempre y cuando sea beneficioso para laorganización, se debería buscar maneras paraaumentar la productividad sin aumentar los costos ocomprometer la sustentabilidad o los niveles deexposición al riesgo.

c) El plan o planes de gestión de activos deberían sergenerados con el debido cuidado por su amplioimpacto sobre el negocio. Fallar al considerar elimpacto total de las decisiones de gestión de activospueden tener efectos adversos tales como:

• desempeño ambiental deficiente (como porejemplo, debido a una tecnología obsoleta) queafecte adversa mente la organización en términos depenalizaciones por regulaciones o estatutos, pérdidade reputación y del negocio, y un escrutinio mayorde la gestión de activos de la organización;

• extensiva indisponibilidad para realizarmantenimiento, etc., resultando en un serviciodeficiente a los clientes;

• pérdida de experticia o conocimientos esenciales dela organización a través de la subcontratación de lasactividades críticas;

• aumento de los riesgos a la salud y seguridad delpersonal (tales como la exposición del personal a unambiente peligroso en lugar de emplear unatecnología remota disponible y rentable);

• costos adicionales o pérdida de ganancia debidos auna programación deficiente de las actividadesplan ificadas;

• planes que no pueden lograrse en la escala detiempo requerida debido a que fueron generadossin involucrar apropiadamente terceras partes, talescomo los proveedores y contratistas.

d) Se debería identificar claramente a aquellos quetengan la responsabilidad de implementar los planesde gestión. Muchas organizaciones definen estaresponsabilidad dentro de las descripciones de lostrabajos, mientras que otras organizaciones incluyenla especificación de responsabilidad para implementarel plan o planes de gestión de activos dentro delmismo plan.

e) El desempeño, los gastos y el riesgo relacionado con elactivo deben ser gestionados y planificadosconjuntamente para establecer su impacto combinadosobre el negocio. Se deberían emplear métodosapropiados para evaluar y optimizar estoscompromisos entre los elementos.

f) El plan o planes de gestión de activos deberían incluirprogramas de reemplazo a largo plazo paraproporcionar una visión global de los requerimientosfuturos para el reemplazo de activos y las necesidadesde financiamiento asociadas de manera tal que sepuedan planificar, sin problemas, tanto lasalternativas de reemplazo como los gastos.

g) De igual manera, los planes generados por otrossistemas de gestión pueden tener un impacto adversosobre el plan o planes de gestión de activos y requerirtambién una debida consideración, como porejemplo, el plan de ventas que comprometa a laorganización a un nivel de producción que no seasustentable y que no permita que se lleven a cabo lasactividades necesarias de mantenimiento.

4.3.3.2 Optimización de la estrategia y los planes de lagestión de activos

Una característica clave de una buena estrategia ybuenos planes de gestión de activos es la optimizaciónde costos, riesgos y desempeño sobre escalas de tiempode larga y corta duración, encarando expectativasconflictivas de las partes interesadas. Por lo tanto losprocesos de optimización son críticos a la calidad de la

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estrategia de la gestión de activos y a la efectividad yeficiencia del plan o planes de la gestión de activos.

Al optimizar las estrategias y planes de gestión de activoslas organizaciones deberían considerar lasrecomendaciones y directrices suministradas acontinuación.

a) Las organizaciones deberían adoptar métodosrobustos y auditables para la optimización, que seanapropiados para la criticidad y complejidad de lasdecisiones que se están tomando, y para asegurarsuposiciones consistentes sobre el significado de losfactores contribuyentes.

b) La optimización involucra procesos de:

• identificación de todos los factores que influyen laestrategia o decisión requerida:

• determinación de su importancia (incluyendointerdependencias y objetivos en conflicto);

• análisis de negociaciones, opciones y escenarios dedecisiones alternativas, incluyendo la sensibilidad ala incertidumbre en los datos y en las suposiciones;

• selección del compromiso con el mejor valor dentrode cualquier restricción u obligación no negociable.

c) Se debería considerar el compromiso de mejor valorcomo la estrategia o decisión que resulte en la menorcombinación de los costos de los ciclos de vida, riesgos,desempeño o pérdidas de servicio y otros efectosnegativos sobre los objetivos del negocio (tales comodaños a la reputación o a la sustentabilidad). Estecriterio de optimización es conocido a veces como "ElCosto Total de Propiedad" o "El Impacto Total delNegocio". Se debería tener cuidado para determinarla ponderación, el significado o criticidad adecuadosde los factores contribuyentes a este "costo" o"impacto" total, y comunicar y explicar los resultadosde optimización a las partes interesadas en términosde compromisos que están necesariamenteinvolucrados. Las organizaciones deberían tenercuidado, por ejemplo, de evitar el lenguaje y losconceptos de "balance" de costos y riesgos: el puntode balance (igual valor o impacto) no es lo mismo a lacombinación óptima (costo o impacto combinado másbajo).

d) Una organización debería desarrollar los criterios parala optimización y jerarquización a partir de los valoresy metas estratégicos de la organización, a través deuna determinación de la criticidad "de arriba haciaabajo" y los objetivos apropiadamente ponderados.Sin embargo, la evaluación práctica de "lo que vale lapena hacer, y cuando" debería desarrollarse en unaproximación de "abajo hacia arriba", comenzandocon la optimización de tareas o intervencionesespecíficas sobre activos discretos, e incluyendo hastala coordinación optima de todas las actividades delciclo de vida para un activo o sistema de activos, y,finalmente, hasta la programación óptima de

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múltiples actividades a través de múltiples activos. LaFigura 5 muestra cómo aplican estas tres áreasprincipales de optimización a un portafolio de activos.Estas representan la optimización de:

• las intervenciones o acciones individuales sobre losactivos individuales (tales como preguntarse: "estatarea de mantenimiento sobre este equipo ¿vale lapena?, y de ser así, ¿cuándo debe realizarse?");

• las combinaciones de tareas sobre el mismo activo, osobre activos diferentes dentro de un sistema deactivos:

- las variadas actividades del ciclo de vida para elmismo activo, es decir, la mejor combinación deinversión, utilización, mantenimiento y renovación.Por ejemplo, podría haber una interacción entre elciclo óptimo de limpieza para los tubos de unintercambiador de calor (debido al dañoacumulativo causado por el proceso de limpieza.);

- las actividades sobre varios componentes de unsistema de activos donde existaninterdependencias, tales como las interfaces entrelas ruedas y los rieles de un tren, los sistemas deenfriamiento y acondicionamiento y elequipo/instalaciones que están protegiendo.

• implementación del programa de actividades, talescomo la identificación de la ruta crítica, nivelaciónde recursos y agrupamiento de trabajos (porejemplo, estrategias de paradas, donde puedenhaber beneficios en la combinación de tareas paracompartir oportunidades de acceso u otros gastosgenerales).

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Figura 5 - Requerimientos primarios para la optimización de las actividades de gestión de activos

Portafolio de activos y sistemas de activos(tipos, criticidades, condición, desempeño)

Utilizar

Adquirir/crear

Mantener

Renovar/Desincorporar

~., .)~ ~~''!'.~~t.!1'

~•i,"1. 1. Intervención específica ,

optimización (costo/beneficio/riesgo/temporizado)

2. Optimización del ciclo de vida del activo .••....•••.••••.••••.••••. ;(costo/desem peñolri esgo/sustenta biIidad)a) Activos individuales (ciclos de vida completos)b) Nivel de integración del sistema de activos (sustentabilidad del desempeño)

3.3. Programa de actividades ------------------------------------optimización (costo/beneficio/riesgo/temporizado)

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s d) El nivel de exactitud, el método y los recursosaplicados para las optimizaciones deberían serproporcionales a la criticidad y complejidad de loscasos individuales. Los métodos de optimizaciónpodrían ser cualitativos, o cuantitativos, en cuyo casoincluyen el 'tratamiento matemático correcto deconfiabilidad y elementos de riesgo, y el compromisoentre los factores conflictivos para identificar elcompromiso de mejor valor.

4.3.4 Planificación de contingencia

La organización deberá establecer, implementar ymantener un plan o planes y/o un procedimiento oprocedimientos para identificar y responder aincidentes y situaciones de emergencia, y mantenerla continuidad de las actividades críticas de lagestión de activos.

Al desarrollar sus planes y procedimientos laorganización deberá considerar:

a) los riesgos relacionados al activo, que si ocurren,podrían resultar en situaciones de incidentes ode emergencia;

b) interrupciones potenciales a sus actividadescríticas de gestión de activos;

c) las acciones más apropiadas para responder auna situación de emergencia o a un incidente, ymitigar las posibles consecuencias;

d) la competencia y adiestramiento de personalrequerido para responder a emergencias;

e) las necesidades de las partes interesadasrelevantes quienes podrían resultar afectadaspor las situaciones de incidentes o deemergencia, o quienes podrían requerirse paraapoyar a la organización a responder a taleseventos.

El plan o planes y/o el procedimiento oprocedimientos deberán identificar cómo laorganización responderá y manejará las situacionesde incidentes y de emergencia, y deberá incluirinformación sobre:

1) personal esencial, servicros de emergencia yagencias externas, incluyendo los detalles decontacto;

2) arreglos para la comunicación interna y externa;

3) cómo la organización mantendrá o restaurarásus actividades críticas de gestión de activos encaso de una interrupción;

4) la disposición de recursos, y el mantenimiento decualquier equipo, instalaciones o servicios quepodrían requerirse durante las interrupciones,incidentes o situaciones de emergencia;

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5) registro de información esencial al responder a,y manejar, incidentes y emergencias;

6) el proceso para regresar a operaciones normales.

La organización deberá revisar, probar, y cuando seconsidere necesario, revisar sus planes y/oprocedimientos para determinar la preparación paraincidentes y emergencias y la respuesta ycontinuidad de las actividades importantes de lagestión de activos.

NOTA Es esencial que los planes de contingencia de laorganización sean revisados después de pruebas o de laocurrencia de incidentes, situaciones de emergencias ointerrupciones.

4.3.4.1 Generalidades

La organización debería evaluar las necesidades derespuesta por emergencias e incidentes, los planes parasatisfacerlas, desarrollar procedimientos y procesos paraenfrentarlas, probar sus respuestas planificadas y buscarmejorar la efectividad de sus respuestas donde seanecesario.

La organización debería, por ejemplo, considerar lasemergencias potenciales que surjan de:

• fallas importantes de los activos críticos en la pérdidade servicios o suministros a los clientes o la aparición deuna condición peligrosa;

• condiciones climáticas extremas, tales como, vientosfuertes, inundaciones, nevadas fuertes, tormentaseléctricas;

• una derrame no planificado de líquidos o unaliberación de gases peligrosos;

• explosion o fuego;

• pérdida del suministro de energía o sistemas decontrol;

• una combinación de eventos o riesgos que podríanresultar en una situación de emergencia.

Muchas organizaciones encontrarán enlaces entre elproceso de evaluación de riesgos y el uso de actividadesde identificación de riesgos para determinar cuálesincidentes y emergencias se deben tomar en cuenta.

La organización debería desarrollar, identificar yproporcionar equipos apropiados de emergencia einspeccionarlos regularmente, y preferiblemente hacerpruebas de su disponibilidad y desempeño.

Los planes de contingencia (ver 4.3.4.2) deberían tomaren cuenta tanto las consecuencias inmediatas de losincidentes, y donde sea apropiado, los pasos hasta, eincluyendo, el restablecimiento, de un serviciolsuministro estable y seguro a los clientes.

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Los ejercicios de práctica deberían tratar de probar laefectividad de las partes más críticas de los planes deemergencia y probar si la planificación de emergencia esun proceso completo. Mientras que los ejercicios deescritorio pueden ser útiles durante el proceso deplanificación, los ejercicios de práctica deberían ser tanrealistas como sea posible para que estos sean efectivos.Esto puede requerir que se lleven a cabo simulaciones aescala total. Donde sea apropiado y práctico, se deberíaestimular la participación de los servicios externos deemergencia en los ejercicios de práctica.

Los resultados de emergencias, incidentes y ejercicios depráctica deberían ser evaluados, y se deberíanimplementar los cambios que hayan sido identificadoscomo necesarios.

Se deberían revisar regularmente los planes decontingencia por parte de la organización, a unafrecuencia determinada por la organización, paraasegurar que los mismos sean actuales, es decir, queefectivamente aborden los riesgos presentes de laorganización.

En BS25999-1 se pueden encontrar más directrices sobreel establecimiento de la gerencia para la continuidadempresarial.

4.3.4.2 Plan(es) de contingencia

El plan o los planes de contingencia deberían describirlas acciones que deben tomarse cuando surjan accionesespecificadas de emergencia, y debe incluir lo siguiente:

• identificación de incidentes y emergencias potencialesy de combinaciones de incidentes y emergencias;

• identificación de la persona que va a estar al mandodurante la emergencia;

• detalles de las acciones a ser tomadas por el personaldurante una emergencia, incluyendo aquellasacciones tomadas por el personal externo;

• responsabilidad, autoridad y deberes del personal conroles específicos durante la emergencia;

• disposiciones para las reuniones de seguridad y deestatus para el personal;

• disposiciones para prestar apoyo y alivio al personalque probablemente esté involucrado por períodoslargos en el manejo de la emergencia;

• procedimientos de evacuación;

• identificación y ubicación de cualquier materialpeligroso, y de las acciones de emergencia requeridas;

• comunicación con los organismos que generanestatutos, los vecinos y el público en general;

• protección de los registros vitales y de equipos;

• disponibilidad de la información necesaria durante laemergencia, tales como los planos de la distribución

de planta, datos de los materiales peligrosos,procedimientos, instrucciones de trabajo y númerosde contacto telefónico. Se debería considerarasegurar acceso a la información cuando los métodosnormales de almacenamiento y de recuperación deinformación y los métodos normales de comunicaciónno estén totalmente funcionales.

La participación de agencias externas en la planificacióny respuesta de emergencias debería estar claramentedocumentada. Cuando sea apropiado, estas agenciasdeberían ser asesoradas en las posibles circunstancias desu participación, y deben recibir la información que searequerida para facilitar su participación en lasactividades de respuesta. Se debería tomar en cuentatambién la inclusión de agencias externas, bien sea comoparticipantes u observadores independientes durante losejercicios de emergencia.

4.3.4.3 Equipos de emergencia y recursosJ

Se deberían identificar las necesidades de equipos yrecursos de emergencia y estos deberían proporcionadosen cantidades suficientes. Se debería documentar ycomunicar la ubicación y disposiciones de acceso paratales equipos de emergencia. La ubicación del equipo yde los recursos debe tomar en cuenta la naturaleza delriesgo potencial, de tal manera que el acceso a losequipos y recursos no quede comprometido si llegase aocurrir un incidente o emergencia.

El equipo debería ser inspeccionado y probado,preferiblemente a intervalos especificados, para obtenerdisponibilidad y operatividad continuas.

Algunos ejemplos incluyen los siguientes renglones:

• sistemas de alarma;

• equipos para la detección de fallas;

• herramientas;

• repuestos críticos;

• sistemas de comunicación (incluyendo centros dellamada, recursos donde sean apropiados);

• medios de transporte (tales como los vehículos todoterreno), equipos de remoción de obstáculos, (talescomo motosierras, equipos de corte, grúas ymalacates), ropa protectora;

• niveles adecuados de personal competente disponiblepara movilizaciones según la programación requerida;

• información, tales como planos, procedimientos,dibujos, mapas, números de contacto;

• luces de emergencia y generadores de energíaeléctrica;

• equipos apaga fuegos, equipos de recuperacron deinundaciones y equipos de primeros auxilios.

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4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades

4.4 Habilitadores y controles de gestión de activos

La organización deberá establecer y mantener unaestructura organizacional de roles, responsabilidadesy autoridades, consistente con el logro de su política,estrategia, objetivos y planes de su gestión de activos.

Estos roles, responsabilidades y autoridades deberánser definidos, documentados y comunicados a losindividuos relevantes.

NOTA No hay necesidad de establecer una estructuraorganizacional separada siempre y cuando la estructura dela organización sea consistente con el logro de losrequerimientos establecidos en la Cláusula 4.

La gerencia superior deberá suministrar evidencia desu compromiso con el desarrollo e implementacióndel sistema de gestión de activos y la mejora continuade su efectividad:

a) nombrando un miembro de la gerencia superior,quien, sin distinción de sus otrasresponsabilidades, deberá ser responsable deldiseño global, mantenimiento, documentación,revisión y mejoría del sistema de gestión deactivos de la organización;

b) nombrando un miembro o miembros de lagerencia cuya responsabilidad sea asegurar quelos activos o sistemas de activos aporten losrequerimientos de la política, estrategia, objetivosy planes de la gerencia de activos y que tengan laautoridad para lograr esto;

c) identificando y monitoreando los requerimientosy expectativas de las partes interesadas de laorganización y actuando de forma oportuna y deacuerdo, hasta el punto en que estos tenganimplicaciones para la organización de la gestiónde sus activos;

d) asegurando que la política y la estrategia de lagestión de activos sean consistentes con el planestratégico organizacional;

e) considerando el impacto adverso que la políticade gestión de activos, la estrategia de gestión deactivos, los objetivos de la gestión de activos y elplan o planes de la gestión de activos puedantener sobre otros aspectos de la organización. Deigual manera, considerando si los planesgenerados de otras partes de la organizaciónpueden tener un efecto adverso sobre la gestiónde activos;

f) asegurando la viabilidad de la política de gestiónde activos, la estrategia de la gestión de activos;los objetivos de la gestión de activos y el plan oplanes de la gestión de activos;

g) asegurando que los riesgos relacionados a losactivos sean identificados y controlados, y queestén incluidos en la estructura global de manejode riesgos de la organización;

h) asegurando la disponibilidad de suficientesrecursos;

i) comunicando a todos las partes interesadasrelevantes la importancia de cumplir con losrequerimientos del sistema de gestión de activospara lograr su plan estratégico organizacional.

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 sobre la estructura,autoridad y responsabilidades, ~deben considerar lasrecomendaciones y guías suministradas a continuación:

a) La exitosa implementación de la gestión de activosrequiere del compromiso de la gerencia superior. Lagerencia superior debería asignar responsabilidadesclaras para el manejo de los sistemas de activosincluyendo una responsabilidad apropiada por sudesempeño (esta podría ser financiera o no financiera)y la responsabilidad por las inversiones/gastos.Aquellos individuos colocados en dichas posicionesson a su vez conocidos como Gerentes de Activos. Lagerencia superior debería asegurar que aquellos queposeen tales responsabilidades las hayan aceptado yque tengan suficiente autoridad para Ilevarlas a caboefectivamente. La gerencia superior deberíaasegurarse también que aquellos a quienes se lesotorguen responsabilidades sean competentes,tengan suficientes recursos para realizar sus tareas y lalibertad personal para optimizar el costo/efectividadde estos recursos en línea con la política, estrategia yobjetivos de la gestión de activos.

b) Las responsabilidades y autoridades de aquellaspersonas que ejecutan tareas que son parte delsistema de gestión de activos deberían ser definidas.Dichas definiciones deberían ser desarrolladas para lassiguientes personas, entre otras:

• gerencia superior;

• gerentes de activos;

• ingenieros, diseñadores y especialistas técnicos;

• operadores de proceso;

• personal de mantenimiento;

• inspectores;

• contratistas;

• aquellos responsables por el adiestramiento yfacilitación de los procesos y técnicas de la gestiónde activos.

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c) Las responsabilidades y autoridades de la gestión deactivos deberían ser documentadas en una formaapropiada a la organización. Esta documentaciónpuede ser de una o más de las siguientes formas, o enuna alternativa que sería por elección de laorganización (ver 4.4.5):

• procedimientos de trabajo y descripciones de tareas;

• descripciones de trabajo;

• paquete de adiestramiento de inducción (ver 4.4.3).

Si la organización elige emitir descripciones escritasdel trabajo que cubran otros aspectos de los roles yresponsabilidades de los empleados, entonces lasresponsabilidades de la gestión de activos deberíanincorporarse a esas descripciones de trabajo.

d) La estructura organizacional de roles,responsabilidades y autoridades juega un planimportante en la implementación exitosa de lagestión de activos. Se debería evitar una estructuraorganizacional que cree funciones, responsabilidadesy medidas de desempeño divididas encompartimientos. Los requerimientos claves de lagestión de activos son un enfoque y optimización delciclo de vida, y estos son difíciles de lograr cuando lasactividades son consideradas en aislamiento. Porejemplo, los costos totales de vida no pueden seroptimizados si solo se considera el gasto del proyectosin tomar en cuenta el desempeño/ingresosubsiguiente y las implicaciones del cuidado ymantenimiento del activo. De igual manera, los costosoperacionales no pueden ser optimizados sinconsiderar el efecto sobre la productividad y el riesgo.

La gerencia superior debería tratar de crear unaestructura organizacional de roles, responsabilidadesy autoridades que facilite la visibilidad y lacomparación del. desempeño o ingreso relacionadocon el activo/producto/servicio y con el esfuerzo ygasto asociado. Existen beneficios y desventajas paracualquier estructura de roles, responsabilidades yautoridades. La naturaleza del negocio de laorganización, y por supuesto su cultura, afectarán laelección de la estructura a ser adoptada. Por ejemplo,algunas organizaciones han logrado esto a través dela creación de centros de ganancias/inversión y otras através de costos basados en actividad, combinadoscon la distribución de ganancias proporcionadas/estimadas y acuerdos de niveles de servicio entredepartamentos.

Dichos arreglos deberían servir para:

• identificar fácilmente el valor del capital y los gastosoperacionales relacionados y el ciclo de vida oimpacto (a largo plazo) de cualquier cambio en losgastos;

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• responsabilidad por el desempeño del activo y losgastos asociados;

• evitar medidas conflictivas del desempeñodepartamental donde dichas medidas podríanresultar en ganancias para un departamento siendo,al mismo tiempo, perjudiciales globalmente para laorganización;

• evitar depender de ciclos de presupuestos/financiamiento anuales que pueden obstruir laadopción de la aproximación al ciclo de vida;

• motivar a todo el equipo para que estécontinuamente buscando maneras de optimizar eldesempeño, los gastos y los niveles de riesgoretenido;

• la responsabilidad y la autoridad para implementarfácilmente cambios que serían beneficiosos para laorganización.

e) Las estructuras organizacionales deberían sercomunicadas claramente a todos los empleadosrelevantes, a través de un gráfico organizacional uotros medios, y mantenerse actualizada.

f) Además de asignar responsabilidades para asegurarque los activos y los sistemas de activos aporten losresultados deseados, la gerencia superior deberíaasignar responsabilidades para la gerencia efectivadel sistema de gestión de activos de la organización(procesos). Es poco probable que los activos sedesempeñen satisfactoriamente a través del tiempo amenos que el sistema de gestión de activos estéoperando efectivamente.

g) La gerencia superior debería identificar losrequerimientos y expectativas de todas las partesinteresadas de la organización. Se debería considerarel uso de técnicas, tales como el análisis de lasnecesidades de las partes interesadas, estudios deempleados/clientes, casillas de sugerencias, foros dediscusión y gerencia de la demanda (ver 4.4.4).

h) La gerencia superior está normalmente mejor ubicadapara asegurar que la gerencia, política y estrategiasean consistentes con el plan estratégicoorganizacional y para identificar donde undesempeño deficiente puede poner en peligro ellogro del plan estratégico organizacional.

i) La gerencia superior debería asegurar que los recursosadecuados estén disponibles para establecer ymantener el sistema de gestión de activos, incluyendoequipos, recursos humanos, experiencia . yadiestramiento. Los recursos pueden considerarseadecuados si son suficientes para implementar el plano planes y actividades de gestión de activos,incluyendo la medición del desempeño y elmonitoreo. Para las organizaciones con sistemas

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establecidos de gestión de activos, lo adecuado de losrecursos puede ser evaluado, por lo menosparcialmente, comparando el logro planificado de losobjetivos de la gestión de activos con los resultadosreales. Se debería tomar en cuenta también si losrecursos suministrados son excesivos.

j) 4.3.3.1 (g) proporciona guías sobre, y ejemplos delimpacto potencial adverso que el plan o planes degestión de activos puedan tener sobre otras partes dela organización, e igualmente, el impacto que losplanes generados en otras partes de la organizaciónpuedan tener sobre la gestión de los activos.

k) La gerencia superior debería comunicar a laorganización y a las terceras partes relevantes laimportancia de satisfacer sus requerimientos degestión de activos para lograr su plan estratégicoorganizacional (ver 4.4.4).

1) La responsabilidad final para la identificación,evaluación y gerencia de los riesgos descansa sobre lagerencia superior. Es por lo tanto esencial que ellosestén satisfechos con los procedimientos y actividadesasociados, y que estén conscientes de todo loconcerniente a los riesgos de que han sidoresponsabilizados. La organización debería tener unregistro organizacional de riesgos y es esencial que losriesgos significantes relacionados a los activos esténregistrados en este registro (ver 4.4.7).

m)La gerencia superior debería asegurar la viabilidad dela estrategia, objetivos, metas y planes de la gestiónde activos. El generarlos no es garantía de que sepueden lograr. Por lo tanto se debe llevar a cabo unaevaluación de la estrategia, objetivos, metas y planes(trabajos de capital y de mantenimiento) a intervalosdeterminados como apropiados por la gerencia (ver4.6.5 y 4.7).

4.4.2 Subcontratación de las actividades de la gestión deactivos

En los casos donde una orqanización eligesubcontratar cualquier aspecto de la gestión deactivos que afecte la conformidad con losrequerimientos de la Cláusula 4, la organizacióndeberá asegurar el control sobre dichos aspectos. Laorganización deberá determinar y documentarcómo estas partes serán controladas e integradasdentro del sistema de gestión de activos de lasorganizaciones. La organización también deberáidentificar y documentar:

a) los procesos y actividades que deben sersubcontratados (incluyendo el alcance y loslímites de los procesos y actividadessubcontratados y sus interfaces con los propiosprocesos y actividades de la organización);

b) los procesos y el alcance para compartir elconocimiento y la información y el proveedor oproveedores del servicio subcontratado;

c) las autoridades y responsabilidades dentro de laorganización para manejar los procesos yactividades subcontratados.

Muchas organizaciones de gestión de activos handesarrollado estrategias de contratación y alianzas decadenas de suministro para que les proporcionen losservicios de gestión de activos. Los modelos de relaciónde negocios tales como ingeniería, procura yconstrucción (lPC), las sociedades públicas y privadas(SPP),las iniciativas de financia miento privadas (lFP) y loscontratos para construir-operar-transferir (Cal), hansurgido para permitir que combinaciones deorganizaciones implementen inversiones complejas deactivos y programas de gestión de activos. Dichoscontratos pueden resultar en que una organización

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subcontrate de manera efectiva la mayoría de susactividades de gestión de activos, desde las estrategias,objetivos y planes hasta las actividades en el plan oplanes de gestión de activos.

PAS 55-1 requiere asegurar que el riesgo, valor ysustentabilidad sean gestionados a través de los límitescontractuales, y que el dueño y el gerente del activoretengan los controles apropiados a través de los límitescontractuales. Esto es particularmente relevante dondese proporcionan servicios suministrados pororganizaciones de terceras partes que no tengan uninterés a largo plazo en el éxito de la organización. Poresta razón, PAS 555-1 requiere de un gobiernodemostrable con autoridades y responsabilidadesclaramente establecidas. Muchas organizaciones logranesto formando relaciones de alianzas con susproveedores, donde las recompensas y las penalizacionesestán alineadas al desempeño de los activos o sistemasde activos y al logro de los objetivos de la gestión deactivos.

En los casos donde una organización elige subcontratarcualquiera de los requerimientos (o parte de losrequerimientos) establecidos en PAS 55-1, se requiereque la organización asegure el control sobre dichosprocesos. Por ejemplo, se podría requerir que unproveedor de servicios contratados desarrolle un plan oplanes de gestión de activos y también que losimplemente. En dichos casos la organización deberíaasegurar que el plan o planes de gestión de activos seanconsistentes con su propia política, estrategia, objetivosy metas de gestión de activos. Además, también deberíaasegurar que todos los otros requerimientos de PAS55-1sean cumplidos, como por ejemplo, las consideracionesde sustentabilidad y del ciclo de vida, la implementacióncontrolada del plan o planes de gestión de activos, elmonitoreo del desef\lpeño y la mejora continua.

Cuando se esté determinando el alcance propuesto de lasubcontratación, la organización debería asegurar quelos aspectos y requerimientos relevantes de PAS 55-1estén claramente identificados en las especificaciones delcontrato y que los mismos sean comprendidos en elproceso de oferta. Los roles, autoridad yresponsabilidades de todas las partes del contratodeberían estar claramente especificadas y acordadas. Lasubcontratación de las responsabilidades deberíadefinirse en términos cuantificables.

Una organización podría establecer que los términos ycondiciones de los arreglos existentes de contratación noconforman adecuadamente con aspectos de PAS 55-1.La evaluación de los riesgos que surjan de dichassituaciones, y los pasos requeridos para controlar omitigar dichos riesgos, deben ser gestionados de acuerdocon 4.4.5.

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4.4.3 Adiestramiento. conciencia y competencia

La orqanización deberá asegurar que cualquierpersona o personas bajo su control directo que estéllevando a cabo actividades relacionadas a la gestiónde activos tenga un nivel apropiado de competenciaen términos de educación, adiestramiento oexperiencia.

NOTA Los niveles de competencia apropiada para gestiónde activos pueden ser determinados a través del uso deuna estructura de requerimientos de competencia (sírvasever la Bibliografía para los ejemplos de estructuras derequerimientos de competencia relevantes).

En los casos donde las actividades de gestión deactivos sean subcontratadas, la organización deberáasegurar que los proveedores de servicioscontratados tengan las disposiciones para asegurar ydemostrar que su personal es competente.

La organización deberá desarrollar planes para que105 recursos humanos requeridos se desarrollen ypara implementar su sistema de gestión de activos.La organización deberá identificar 105

requerimientos de competencia para estos recursoshumanos y planificará el adiestramiento necesariopara que ellos alcancen estas competencias. Deberáhacer arreglos para la disposición de esteadiestramiento y guardará 105 registros asociados.

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientos para hacerque las personas que estén trabajando bajo sucontrol estén conscientes de:

a) 105 riesgos relacionados a la gestión de activosasociados con sus actividades de trabajo y 105

beneficios de la gestión de activos deldesempeño del personal;

b) sus roles y responsabilidades y la importancia decumplir con la política, procesos y/oprocedimientos y plan o planes;

c) las consecuencias potenciales de no cumplir conlos procesos y/o procedimientos especificados.

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4.4.3.1 Generalidades

Los requerimientos, planes y recursos de adiestramientoy competencia deberían cotejarse al plan o planes degestión de activos, asegurando que los recursos humanosnecesarios estén establecidos para satisfacer loscompromisos a corto, mediano y largo plazo del plan.Además las organizaciones deberían considerar lassiguientes recomendaciones y guías:

a) Las organizaciones deben tener procedimientosefectivos para asegurar la competencia de empleadospara llevar a cabo sus funciones designadas de gestiónde activos.

b) Los siguientes elementos deberían ser incluidos en eladiestramiento para la gestión de activos, y el procesode competencia y conciencia:

• Una identificación sistemática de la conciencia ycompetencia de gerencia de activos requerida acada nivel y función dentro de la organización;

• arreglos para identificar y remediar cualquier déficitentre los niveles actuales y los requeridos delempleado y los niveles requeridos de conciencia ycompetencia de la gestión de activos;

• suministro de cualquier adiestramiento identificadocomo necesario, de manera sistemática y oportuna;

• evaluación de empleados para asegurar que elloshan adquiridos y mantenido el conocimiento ycompetencia requeridos;

• mantenimiento de registros apropiados deladiestramiento y competencia de los empleados.

c) Se debería mantener un programa de adiestramientoy conciencia de la gestión de activos (que podríaformar parte de un programa más amplio deadiestramiento) para abordar las siguientes áreas:

• proporcionar a los empleados con una comprensiónde los arreglos de la gestión de activos de laorganización y los roles y responsabilidadesespecíficas de los empleados en estos arreglos;

• asegurar la función sistemática de los empleados, amedida que ingresan en la organización, o setransfieren entre unidades o sitios del negocio, ocambian de trabajo o roles;

• proporcionar adiestramiento en arreglos y riesgoslocales de la gestión de activos, las precauciones quedeben tomarse y los procedimientos a seguir (esteadiestramiento debe ser suministrado antes de quecomience el trabajo);

• proporcionar adiestramiento específico en lacompañía o externo para los empleados con rolesespecíficos de gestión de activos, como por ejemplo,manejo de riesgos, costos del ciclo de vida,optimización, ingeniería de confiabilidad,mantenimiento, inspección, monitoreo de lacondición, análisis causa raíz;

• describir los roles y responsabilidades (incluyendoresponsabilidades legales corporativas eindividuales) de la gerencia superior para asegurarque el sistema de gestión de activos funcione paracontrolar riesgos y reducir las pérdidas potencialespara la organización a niveles tolerables;

• asegurar que se proporcionen programas deadiestramiento y conciencia para los contratistas ytrabajadores temporales involucrados en lasactividades de gestión de activos de la organización;

• asegurar la provisión sistemática de adiestramientocontinuo y adiestramiento para refrescar para todoslos empleados de la organización.

d) Relevante a sus roles, la organización deberíaestablecer, implementar y mantener procesos y/oprocedimientos para hacer que las personas que esténbajo su control estén conscientes de:

• las consecuencias de riesgos relacionados a lagestión de activos (actual o potencial) de susactividades de trabajo, su comportamiento, y losbeneficios de la gestión de activos del desempeñopersonal mejorado;

• sus roles y responsabilidades y la importancia delograr conformidad con la política y procesos y/oprocedimientos y los requerimientos del sistema degestión de activos, incluyendo la preparación paraemergencias y repuestas y los requerimientos deplanes de contingencia (ver 4.3.4) y el impacto sobreotros procesos de gerencia;

• las consecuencias potenciales de apartarse de losprocesos y/o procedimientos especificados.

e) Los procedimientos de adiestramiento deberían tomaren cuenta diferentes niveles de:

• autoridad;

• responsabilidad;

• habilidad;

• destrezas y capacidad del idioma;

• riesgo.

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f) Deberían evaluarse la efectividad del adiestramiento yel nivel resultante de competencia. Esto puedeinvolucrar la evaluación como parte del ejercicio deadiestramiento, y/o verificaciones de campoapropiadas para establecer si se ha logrado alcanzar lacompetencia, o monitorear el impacto a mediotérmino del adiestramiento implementado.

g) La organización debería consultar y buscar unaretroalimentación en relación a cualquier déficit deladiestramiento, de la conciencia y competencia deempleados y contratistas para facilitar mejorascontinuas y asegurar que los requerimientos futurossean identificados y cumplidos.

4.4.3.2 Competencias en gestión de activos

Las actividades y procesos dentro del sistema de gestiónde activos requieren de la integración y alineación demuchos aspectos de un negocio, y dependen de unaamplia variedad de competencias individuales ycorporativas. Una organización que dependafuertemente del desempeño de sus activos físicos debemonitorear, desarrollar y mantener activamente unbalance apropiado de estas competencias. En particular,el sistema de gestión de activos debe suministrardestrezas y competencias adecuadas en el desempeño delas siguientes actividades y procesos claves (sírvase ver laBibliografía para ejemplos de estructuras relevantes derequerimientos de competencia).

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4.4.4 Comunicación, participación y consulta

La organización deberá asegurar que la informaciónpertinente de la gestión de activos sea comunicadaefectivamente a, y desde, todos los empleados yotras partes interesadas, incluyendo los proveedoresde servicios contratados.

La organización deberá asegurar que la consulta conlas partes interesadas sea relevante y apropiada a suparticipación en:

a) el desarrollo de la estrategia, objetivos y planesde la gerencia de activos;

b) el desarrollo de políticas funcionales, estándaresde ingeniería, procesos y/o procedimientos;

c) evaluaciones de riesgo y determinación decontroles;

d) investigación de incidentes;

e) la mejora continua del sistema de gestión deactivos.

La organización, a través de los procesos decomunicación y consulta, debería estimular laparticipación en una buena gestión de activos, y el apoyoa su gerencia, estrategia, política y objetivos de parte deaquellos afectados por sus actividades o interesados ensu sistema de gestión de activos.

La comunicación no trata sólo de la distribución deinformación; ésta debe asegurar que la información dela gestión de activos sea suministrada, recibida ycomprendida a través de la organización. Unacomunicación efectiva es un proceso de dos vías, tantode arriba hacia abajo, como de abajo hacia arriba.

La consulta es el proceso por medio del cual la gerenciay otras personas, o sus representantes, consideranconjuntamente y discuten puntos de preocupaciónmutua. Esto involucra buscar soluciones aceptables a losproblemas a través de un intercambio general de puntosde vista y de información.

Ejemplos de aquellos que podrían estar interesados en, oser afectados por, un sistema de gestión de activos de laorganización, incluyen clientes, dueños o inversionistasde la organización, empleados a todos los niveles de laorganización, proveedores de servicios contratados,sociedad local, servicios de emergencia, inspectores yauditores externos.

El uso apropiado de la consulta y la participación puedeser una ayuda poderosa en el desarrollo de la fuerzalaboral, promoviendo el trabajo en equipo, laresponsabilidad colectiva e individual, y ayudando acrear una cultura organizacional de mejora continua.

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Algunos ejemplos de mecanismos de buenas prácticas enconsulta y comunicación con empleados y contratistasincluyen:

• temas de gestión de activos en:

Reuniones y consultas formales de la gerencia yempleados;

- reuniones para proporcionar instrucciones para losempleados de contratistas y otras partes interesadas.

• iniciativas para estimular consultas, revisiones yactividades de mejora de la gerencia de activos porparte de los empleados, incluyendo el desarrollo y lamodificación de:

- plan o planes de gerencia de activos;

- políticas funcionales;

- estándares;

- procesos y/o procedimientos.

• participación del empleado en la identificación,evaluación y control de riesgos;

• participación del empleado en la investigación deincidentes;

• canales formales e informales para laretroalimentación a la gerencia incluyendo buzones desugerencia, líneas telefónicas directas, visitas de lagerencia;

• uso de sistemas intranet de la organización para laoportuna diseminación de la información pertinente;

• sistemas de manejo de conocimientos;

• carteleras que despliegan datos del desempeño de lagestión de activos y otra información pertinente degestión de activos;

• periódico informativo de la gestión de activos.

Donde sea apropiado, las organizaciones debencomunicarse efectivamente con sus clientes. Algunosejemplos de buenas prácticas en consulta y comunicacióncon clientes incluyen los siguientes:

• periódicos;

• artículos de prensa;

• sitios informativos en la red;

• encuestas a los clientes;

• exigir asesoría gerencial a los clientes;

• investigación para establecer si los clientes estándispuestos a pagar por un nivel específico de servicio;

• "acuerdos" de clientes y esquemas de compensaciónpublicados;

• disposición de la información pública donde se lleven acabo actividades de gerencia de activos en áreasaccesibles al público, tales como carreteras, sitios deconstrucción;

• centros para atender llamadas de los clientes, mensajes,anuncios, etc., en particular cuando haya ocurrido unapérdida del servicio.

La organización debería documentar y promover lamanera en la cual consulta, y comunica, la informaciónpertinente de la gestión de activos a y desde susempleados, contratistas, clientes y otras partes interesadas.

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4.4.5 Documentación del sistema de gestión de activos

La orqanización deberá establecer, implementar ymantener una documentación actualizada paraasegurar que su sistema de gestión de activos puedaentender, comunicar y operar adecuadamente. Ladocumentación del sistema de gestión de activosdeberá incluir:

a) una descripción de los elementos principales delsistema de gestión de activos y su interacción, ydirección a documentos relacionados;

b) la política, estrategia y objetivos de la gestión deactivos;

c) documentos, incluyendo registros, requeridos porla Cláusula 4 de esta especificación.

La organización deberá establecer los procedimientosdocumentados y/o criterios operacionales si la faltade estos puede conllevar a fallas de su política,estrategia, objetivos de la gestión de activos o paracontrolar los riesgos de la gestión de activos.

NOTA 1 La política, estrategia y otros elementos de lagestión de activos no tienen que generarse comodocumentos separados.

NOTA 2 Es importante que la documentación seaproporcional al nivel de complejidad y riesgos que se estánmanejando. También debería ser apropiada al nivel al cualva a ser utilizada la documentación y mantenida al mínimorequerido para su efectividad y eficiencia.

Las organizaciones que estén tratando de implementarlos requerimientos de PAS55-1 en la documentación delsistema de activos, deberían considerar lasrecomendaciones y guías suministradas a continuación:

a) La documentación capacita la intención y laconsistencia de acción. La organización debería tenersuficiente documentación actualizada para asegurarque su sistema de gestión de activos seaadecuadamente .comprendido y efectivamentetrabajado. No es un requerimiento configurardocumentos específicos para la gestión de activos,siempre y cuando los documentos y procesos existentescumplan con los requerimientos de PAS 55-1. Comoregla general, los documentos deberían ser creadosúnicamente cuando agregan valor.

El alcance de la documentación del sistema de gestiónde activos puede diferir de una organización a la otradebido a:

• el tamaño de la organización y el tipo deactividades;

• la complejidad de los procesos y sus interacciones;

• la competencia del personal;

• el alcance hasta el cual es necesario demostrar elcumplimiento de los requerimientos del sistema degestión de activos.

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b) La orqanización debería revisar su documentaciónantes de desarrollar cualquier documentación nuevapara controlar sus actividades de gestión de activos.En la práctica, las organizaciones a menudo tienen enel sitio documentación a niveles operacionales dentrode las funciones o departamentos, pero lacoordinación y la alineación de las actividades nopodría ser bien controlada, particularmente cuandoesos documentos se han originado en diferentescorrientes del negocio o hasta en organizacionesdiferentes. Además a veces se requiere un númerolimitado de documentos nuevos para manejar lamejora continua y la coordinación del sistema degestión de activos con los procedimientosoperacionales.

c) No hay un requerimiento para desarrollar ladocumentación en un formato particular paraconformar con PAS 55-1. No hay un requerimientopara crear un manual discreto de gestión de activospara describir el alcance del sistema de gestión deactivos, sus elementos principales y su interacción. Laorganización debería decidir cuál es la mejor formapara satisfacer las necesidades de su negocio. Paramuchas organizaciones una política y estrategia degestión de activos, en conjunto con un documentoque describe el alcance, responsabilidades claves ydocumentación operacional del sistema de gestiónde activos, proporcionan valor y mejoran laalineación organizacional. Este enfoque puede serconveniente y efectivo si una organización ya tienecolocado un sistema de gerencia para describir lasinterrelaciones entre el sistema existente y losrequerimientos PAS 55-1.

d) Hay relativamente pocos elementos del sistema degestión de activos de PAS 55-1 que específica menterequieren de evidencia documental explícita. Estasincluyen:

• una política de gestión de activos;

• Una estrategia de gestión de activos;

• un plan o planes de gestión de activos;

• roles, responsabilidades y autoridades;

• cómo serán controladas las partes subcontratadasdel sistema de gerencia de activos y cómo seránintegradas dentro del sistema de gestión de activosde las organizaciones (ver 4.4.2);

• registros (ver 4.6.6).

e) PAS 55-1 requiere que una organización establezca ymantenga la documentación adicional cuando nohacerla pudiera conllevar a fallas en:

• lograr su política, estrategia y objetivos de gestiónde activos;

• controlar riesgos identificados de la gerencia deactivos;

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• implementación eficiente y rentable de su plan oplanes de gestión de activos.

En otras palabras, el grado de documentación deberíaconsiderar la necesidad y uso potencial - no essuficiente adoptar una política de estandarización pormedio de la cual se aplique el mismo nivel de detalleen todas las circunstancias. La organización deberíaconsiderar "que pasa si" al determinar el nivel decobertura de los documentos que sea apropiado acada área o actividad.

f) Cada organización debería determinar el alcance de ladocumentación requerida y los medios a serutilizados. Además de aquellos identificados en elpárrafo d) de arriba, PAS 55-1 hace referencia a unnúmero límite de tipos de documentación que puedenser utilizados dentro de un sistema de gestión deactivos. Estos incluyen las políticas funcionales,estrategias, procedimientos, estándares y criterios deoperación. Las organizaciones también podríanutilizar tipos de documentación, tales comoespecificaciones, instrucciones técnicas, instruccionesde trabajo o notas guía para controlar las actividadesde gestión de activos.

g) Las políticas funcionales de gestión de activos quesoportan la política global de gestión de activosproporcionan una estructura para el control deactividades específicas relacionadas a la gestión deactivos (tales como la inversión de capital, procura,operaciones, servicio al cliente, mantenimiento,contratación, seguridad y manejo ambienta, ver 4.4.5 i).

Las políticas funcionales son normalmenteobligatorias dentro de una organización y pueden serdescritas utilizando nombres diferentes en contextosdiferentes. Esesencial que dichos documentos acatenlas políticas adoptadas por la organización quedefinen a un nivel elevado los principios yrequerimientos de la organización (estos incluyenla política de gestión de activos). Las políticasfuncionales deberían también ser consistentes yguiadas por la estrategia de gestión de activos dondese relacionen al manejo de actividades dentro delsistema de gestión de activos.

h) Las políticas funcionales proporcionan a la fuerzalaboral una claridad de lo que se espera de ellos y loslímites para cualquier desviación permisible. Asisten alos gerentes a implementar los objetivos y planesespecificados de gestión de activos, y ellos tambiéndeben restringirlos dentro de límites bien definidos.Cuando se estén formulando políticas funcionales, sedebería tener cuidado que éstas no estén en conflictocon otras políticas similares o de que restrinjan a losgerentes hasta tal punto que estos sean incapaces detomar acciones apropiadas para el manejo óptimo delciclo de vida de los activos. De igual manera laspolíticas funcionales deberían ser apropiadas a la

criticidad y el valor de los activos y actividades a lascuales aplican.

i) Las organizaciones pueden tener un número depolíticas, estrategias y planes funcionales de gerenciade activos. Típicamente estos pueden incluir:

• contabilidad del activo y costeo de actividades;

• mantenimiento, inspección y monitoreo deldesempeño;

• operación o uso del activo;

• planificación y presupuesto;

• inversión de capital y costos del ciclo de vida;

• planificación de contingencia y emergencias;

• manejo de datos, información y conocimiento;

• manejo de la demanda y política de las expectativasdel cliente;

• eficiencia de energía y aspectos ambientales, talescomo, recursos renovables, reciclaje, manejo dedesechos, pureza del aire, higiene;

• recursos humanos, desarrollo de destrezas ycompetencias;

• innovación y manejo del cambio;

• modificaciones, reemplazo, des-incorporación,reciclaje de los activos;

• evaluación y manejo del riesgo;

• manejo de la seguridad, salud y ambiente;

• repuestos, materiales y compras;

• manejo de contratistas y proveedores;

• interfaz con las entidades regulatorias.

j) Basado en los criterios de documentación dados en elpárrafo e) arriba, uno de los requerimientos másimportantes para una organización puede ser elestablecer procedimientos documentados. El término"procedimiento" es a menudo utilizado en losestándares de gestión de activos y puede existirconfusión en lo que respecta a cómo se relaciona conel proceso. En términos sencillos, un proceso es unaactividad, y un procedimiento es la formalización delproceso, especificando cómo debe ejecutarse elproceso (ver PAS 99). Un procedimiento podríadocumentarse, pero no tiene que serio (ver PAS 55-1,3.27).

k) Queda entonces para la organización determinar sinecesita documentar un procedimiento para darseguridad tal como se describe en el párrafo e) arriba.Algunos ejemplos de procedimientos documentadosque una organización decide que necesita establecerpara controlar sus actividades de gestión podríanincluir procedimientos para:

• diseño, procura, construcción, instalación y puestaen servicio de nuevos equipos;

• revisión, aprobación y control de contratos;

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• operación de plantas y equipos;

• reparación, mantenimiento y actividades deinspección;

• calibración y mantenimiento de herramientas yequipos de prueba;

• renovacron, reacondicionamiento, modificación ydes-incorporación de los equipos;

• manejo de repuestos.

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4.4.6 Gerencia de la información

La organización deberá identificar la información degestión de activos necesaria para satisfacer losrequerimientos de la Cláusula 4 de estaespecificación considerando todas las fases del ciclode vida del activo. La información deberá tener lacalidad apropiada para las decisiones y actividadesde gestión de activos que apoya.

La organización deberá diseñar, implementar ymantener un sistema o sistemas para manejar lainformación de gestión de activos. Los empleados yotras partes interesadas, incluyendo los proveedoresde servicios contratados, deberán tener acceso a lainformación relevante a sus actividades oresponsabilidades de gestión de activos. Dondeexistan sistemas de información de gestión deactivos separados, las organizaciones deberánasegurar que la información suministrada por estossistemas sea consistente.

La organización deberá establecer, implementar ymantener procedimientos para controlar toda lainformación requerida por la Cláusula 4 de estaespecificación. Estos procedimientos deberánasegurar:

a) que la información adecuada sea aprobada por elpersonal autorizado antes de su uso;

b) que la información sea mantenida y suadecuación asegurada a través de revisionesperiódicas, incluyendo el control de la versión,donde sea apropiado;

c) que la distribución de roles, responsabilidades yautoridades apropiadas, relacionadas con elorigen, generación, captura, mantenimiento,aseguramiento, transmisión, derechos de acceso,retención, archivos y disposición de los ítems deinformación;

d) que la información obsoleta sea retiradaoportunamente de todos los puntos de emisión ypuntos de uso, o de otra manera se aseguraráque no se utilicen para fines no aprobados;

e) que se identifique si es retenida con propósitosde preservación legal o de conocimientos;

f) que la información sea segura, y si está en formaelectrónica, que tenga respaldo que puede serrecuperado.

Una buena gestión de activos requiere de unainformación sobre gestión de activos y sobre los activosque sea de calidad y oportuna. La información de lagestión de activos es esencial para lograr un sistema degestión de activos eficiente y efectivo para la mejoracontinua de ese sistema. La información de la gestión deactivos incluye registros de los activos, dibujos, contratos,licencias, documentos legales, regulaciones y estatutos,

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políticas, estándares, notas guías, instrucciones técnicas,procedimientos, criterios de operación, datos deldesempeño y condición de los activos, conocimientostácitos, y todos los tipos de registros de gestión de activos.En la cláusula 4.4.5 y en los registros 4.6.6 se identificamás información sobre la documentación.

Las organizaciones que están buscando implementar losrequerimientos de PAS 55-1 sobre la gestión deinformación, deberían considerar las siguientesrecomendaciones y guías:

a) Lasorganizaciones deberían identificar la informaciónesencial para el cumplimiento de los requerimientosde PAS55-1. Una organización debería considerar elnivel de precisión para que distintos ítems deinformación sean necesarios para soportar laimplementación de su estrategia, objetivos y plan degestión de activos. La información de la gestión deactivos debería ser capaz de permitir que unaorganización pueda:

• optimizar sus estrategias de gestión de activos yoptimizar/jerarquizar su plan o planes de gestión deactivos;

• evaluar los beneficios financieros de las actividadesde mejora planificadas;

• determinar el impacto financiero y operacional de lafalta de disponibilidad o falla del activo en el futuro;

• realizar comparaciones de costos del ciclo de vida delas inversiones alternas de capital;

• identificar la expiración del período de garantía y lagarantía;

• determinar el fin de la vida económica de lossistemas de activos/activos, es decir, el punto en eltiempo cuando los gastos relacionados al activoexcedan las ganancias asociadas;

• determinar el costo de las actividades específicas(costos basados en la actividad), es decir, el costototal de mantener un sistema de activos/activosespecífico;

• obtener/calcular valores de reemplazo del activo;

• llevar a cabo un análisis financiero de ingresos ygastos planificado;

• obtener/calcular el impacto financiero y de recursosal desviarse de los planes que puedan dar comoresultado cambios en la disponibilidad o desempeñodel activo (es decir, cal es el impacto financiero aldiferir el mantenimiento de un generador específicopor seis meses);

• evaluar su desempeño financiero global;

• llevar a cabo la identificación, evaluación y controlcontinua de los riesgos relacionados al activo;

• cumplir con las obligaciones de regulación y de losestatutos.

b) La información del activo debería ser normalmenteasignada al nivel de componente más bajo de un activo

o un sistema de activos que requiera de acciones demantenimiento o de reemplazo discreto. Por ejemplo,si la estrategia de mantenimiento de la organizaciónfuese siempre operar una bomba en particular hastaque ésta fallase, y luego reemplazarla, no valdría lapena registrar ninguna información (niprocedimientos) para el reemplazo del sello delcomponente de la bomba. Por lo tanto el nivel normalde detalle requerido, es el nivel de la unidad quepuede ser mantenido (a veces éste se conoce como un"Item Significativo de Mantenimiento"). Sin embargo,la información atribuida a un detalle del componentemenor podría ser valiosa para identificar los modos defalla y el diagnóstico de las causas raíz de la falla.

La organización debería comparar el costo delestablecimiento, la recolección y el mantenimiento dela información del activo con el valor derivado delanálisis y del uso de la misma, es decir, su criticidad ygranularidad, precisión o nivel de detalle, según seanecesario, para las decisiones del negocio. Si no seconsideran apropiadamente estos compromisos sepuede tener como resultado unos sistemas deinformación deficiente e inconsistentementepoblados con una calidad degradada de lainformación. Esta calidad degradada de lainformación puede dañar la credibilidad de lainformación suministrada y también puede conllevar aque se incurra en costos innecesarios.

Al establecer su(s) sistema(s) de información de activosla organización debería considerar la identificación ydefinición de los ítems de información que serángestionados durante el ciclo de vida del activo, y porun período definido que va más allá de ladesincorporación de los activos, de acuerdo con losrequerimientos de la organización, incluyendorequerimientos legales, regulaciones, estatutos y otrosrequerimientos de gestión de activos que sonaplicables a la misma. Algunos ejemplos deinformación que deberían ser considerados incluyenlos siguientes:

• descripciones de los activos, sus funciones y elsistema de activos que sirven;

• números únicos de identificación de activos;

• ubicaciones de los activos, posiblemente utilizandosistemas de información geográfica o de referenciaespacial;

• criticidad de los activos a la organización;

• detalles de demarcación de propiedad y demantenimiento donde los activos tienen un interfaza través del sistema o red de activos;

• datos de ingeniería, parámetros de diseño y dibujosde ingeniería;

• detalles de dependencias e interdependencias deactivos;

• datos del vendedor (detalles de la organización quesuministró el activo);

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• datos y fechas de la puesta en servicio;

• condición y trabajo de 105 activos;

• metas y estándares de la condición y desempeño;

• indicadores de desempeño de tendencia;

• estándares, procesos y procedimientos relacionadosal activo;

• planificación de 105 accesos y horarios de trabajo;

• detalles de las tareas a ejecutarse;

• instrucciones de trabajo en conjunto con diagramasy requerimientos de reportes, obligaciones legales yconsideraciones de seguridad/ambiental;

• evaluaciones del riesgo de las tareas y medidas decontrol;

• criterios de no conformidad y las acciones a tomarse;

• fecha en que 105 activos fueron mantenidos/inspeccionados por última vez y cuando debenrepetirse estas tareas;

• lista de tareas pendientes/atrasadas;

• registro histórico de tareas ejecutadas demantenimiento, planificadas y no planificada,

• detalles de fallas, causas y consecuencias históricasde fallas de activos (si son conocidas);

• datos operacionales incluyendo características dedesempeño y límites de diseño;

• detalles de planes de emergencia incluyendoresponsabilidades y detalles de contacto;

• identidades y niveles de repuestos en inventario,posibilidad de intercambio, especificaciones yubicaciones de almacenamiento;

• datos financieros incluyendo, donde esténdisponibles, el costo de tareas de mantenimientoplanificadas y costos históricos, costos operacionales,impacto de tiempos de inactividad, valor dereemplazo de activos actuales, costo original decompra;

• información contractual relacionada al activo.

Los sistemas para manejar la información del activopueden utilizar un rango y una combinación de medios ytecnologías. Los sistemas deberían habilitar a unaorganización para que identifique, recopile, retenga,transforme y disemine la información de su gestión deactivos. Estos sistemas pueden tener un rango queabarque desde sistemas basados en papel hastasoluciones electrónicas sofisticadas. Los ejemplos mássofisticados pueden integrar muchos de los siguientescomponentes:

• registradores de activos;

• sistemas de manejo de documentos;

• planificación de trabajo/programa y sistemas deplanificación;

• sistemas de gerencia de materiales;

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• sistemas de inventarias de repuestos;

• sistemas de compra;

• sistemas de apoyo a las decisiones, es decir,optimización del mantenimiento, planificación degastos de capital, modelos de costo a lo largo detodo el ciclo de vida, etc.;

• sistemas de utilización de activos; sistemas dereporte del desempeño;

• sistemas de información geográfica (GIS) y especial,herramientas de análisis (para el análisis de 105 datosdel GIS);

• posesión del activo/paradas/sistemas de planificaciónde caídas de potencia;

• Sistemas de Adquisición de Datos y Control deSupervisión; SCADA (Supervisory Control and DataAcquisition Systems)

• sistemas de monitoreo de la condición;

• sistemas de automatización;

• sistemas de gerencia de conocimiento;

• ubicación del personal, sistemas de programación yde despacho.

e) No es necesario que una organización establezca unsistema completo interno de manejo de informaciónde activos. Las partes o sistemas del componente queforman el sistema total de gestión de activos podríanser suministrados por terceros. Sin embargo, esesencial que todos 105 sistemas de componentes, sinimportar su fuente, sean compatibles con el sistematotal y que la información suministrada por estossistemas de componentes sea consistente y contengareferencias cruzadas apropiadas para permitir unanálisis cruzado del sistema.

d) Los sistemas para manejar la información de gestiónde activos deberían ser designados de manera tal quelos datos y la información estén fácilmente accesiblesy disponibles para todo el personal relevante bajocondiciones de rutina y no rutina, incluyendoemergencias. Por ejemplo, esto debería asegurar que105 dibujos de ingeniería actualizados, las hojas dedatos de materiales peligrosos, 105 procedimientos einstrucciones estén disponibles a todos los operadoresde proceso, y a todos aquellos quienes puedanrequerirlos durante una emergencia.

Toda la información, incluyendo la documentación,requerida para la operación del sistema de gestión deactivos y el desempeño de las actividades de gestiónde activos de la organización deberían sercontroladas. Para lograr esto, una organizacióndebería establecer, y donde sea apropiado,documentar, los arreglos y/o procesos para abordar:

• distribución de roles, responsabilidades y autoridades,para el origen, generación, captura, mantenimiento,retención, transmisión, acceso, aseguramiento,archivos y disposición de los ítems de información;

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• definición del contenido, significado, formatos ymedios para la representación, transmisión yrecuperación de cada ítem de información;

• requerrrruentos para el mantenimiento deinformación, incluyendo control de la versión yactividades de aseguramiento;

• requerimientos para la generación, captura oimportación de los ítems identificados deinformación;

• requerimientos para el almacenaje de los ítems deinformación;

• de acuerdo a los requerimientos de confidencialidad,seguridad e integridad;

• recuperación y distribución de la información a laspartes designadas tal como lo requieran los horariosacordados o las circunstancias definidas;

• los requerimientos para la recuperación de lainformación designada, como por ejemplo, parapropósitos de retención de registros de auditoría ypreservación del conocimiento; los requerimientospara la disposición de información no deseada o noconfiable de acuerdo con los requerimientos de laorganización y los requerimientos de seguridad yprivacidad;

e) La orqanización también debería establecer,implementar y mantener procesos y/o procedimientospara la retención, manejo y disposición de losregistros. Los registros deberían ser almacenados enun lugar seguro, fácilmente recuperables y protegidosdel deterioro. Los registros críticos de gestión deactivos deberían estar protegidos de posibles fuegos yotros daños o pérdidas según sea apropiado, o segúnsea requerido por la ley. Se debería tomar en cuentatambién los temas que tienen que ver con elalmacenamiento y uso de registros electrónicos, talescomo las restricciones legales, obsolescencia de losmedios de almacenamiento, los controles de acceso.

4.4.7 Manejo del Riesgo

4.4.7. 1 Procesos de manejo de riesgos

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientosdocumentados para la identificación y la evaluacióncontinua de riesgos relacionados a los activos y a lagestión de activos, y la identificación eimplementación de las medidas de control necesariasa través de los ciclos de vida de los activos.

El manejo del riesgo es una base importante para lagestión proactiva de activos. Su propósito general escomprender la causa, el efecto y la probabilidad de queocurran efectos adversos, para manejar óptimamentedichos riesgos a un nivel aceptable, y para proporcionaruna ruta de auditoría para elmanejo de riesgos. Esto selogra por medio de:

• la identificación de riesgos potenciales asociados conlos activos, y hacer un estimado de los niveles de riesgoasociados, sobre la base de controles de riesgopropuestos o existentes;

• la determinación de si estos riesgos son tolerables;

• la determinación de si se quieren más análisis paraestablecer si los riesgos son, o no son, tolerables;

• la creación de controles de riesgo, donde se determineque estos son necesarios o deseables.

El manejo del riesgo es integral a todos los procesos de lagestión de activos. Sin embargo hay una necesidadespecífica para tener procesos implementados paraidentificar y monitorear riesgos, unido a los mecanismospara controlar, mitigar o registrarlos. Es unrequerimiento legal que la seguridad de los empleados,de terceras partes, y del público en general seagestionada según un estándar legislativo apropiado (ypodrían podría haber regulaciones específicas por partedel sector de la industria). Existen más requerimientosde cumplimiento para el manejo de riesgos ambientalesy para cumplir con la legislación sobre el manejo deriesgos financieros o corporativos.

PAS55-1 reconoce la necesidad de integrar el manejo delriesgo a través del sistema de gestión de activos, más alláde los requerimientos de legislación para jerarquizar yoptimizar actividades basadas en costo, riesgo odesempeño. En la práctica, esto se extiende al manejo deriesgos en el negocio e incluye una sustentabilidad alargo plazo.

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4.4.7.2 Metodología para el manejo del riesgo

La metodología de la organización para el manejodel riesgo deberá:

a) ser proporcional al nivel del riesgo que se estéconsiderando;

b) definirse con relación a su alcance, naturaleza yprogramación para asegurar que sea proactiva,en lugar de reactiva;

c) incluir, donde sea apropiado, la evaluación decómo cambian los riesgos o como pueden cambiara través del tiempo y del uso;

d) aportar formas para la clasificación de riesgos y laidentificación de esos riesgos que deben serevitados, eliminados o controlados por losobjetivos y planes de la gestión de activos (ver4.3.2 y 4.3.3);

e) ser consistente con la experiencia operacional dela organización y con las capacidades de lasmedidas de control de riesgo utilizadas;

f) aportar para el monitoreo de las accionesrequeridas para asegurar tanto la efectividad comola línea de tiempo de su implementación. (ver 4.6.1).

4.4.7.3 Pasos del proceso

Los requerimientos de metodología de PAS55-1 puedenser cumplidos en su mayoría asegurando que se adopteun enfoque sistemático, paso a paso, en el manejo de losriesgos del activo:

• clasificar activos y definir el alcance: preparar una listade sistemas de activos y sus activos componentes, yrecopilar información sobre los mismos, incluyendo elmanejo y control de actividades que afecten eldesempeño de los activos; definir el alcance y los límitesde las evaluaciones de riesgo individual de los activos;

• identificar riesgos creíbles: crear una tabla de eventospotenciales y sus causas;

• identificar los controles de riesgo: que existan (o queestén propuestos para los activos y las actividadesplanificadas);

• determinar el nivel de riesgo: estimar la probabilidad ylas consecuencias para cada evento potencial,asumiendo que los controles existentes y planificadosestén en uso. La efectividad de cualquier control deriesgo existente, y la probabilidad y las consecuenciasde su falla, deberían ser también consideradas;

• determinar la tolerabilidad de los riesgos: decidir si loscontroles planificados o existentes (si los hay) sonsuficiente para mantener los riesgos bajo control y parasatisfacer cualquier requerimiento legal, estatutos yotros requerimientos de gestión de activos.

Estos principios deberían estar implementados en su sitioe integrados dentro de todas las actividades yprocedimientos a través del sistema de gerencia, en

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conjunto con el gobierno y aseguramiento necesariopara asegurar que todos los controles de riesgo esténimplementados y monitoreados efectivamente.

Un principio importante incorporado en PAS55-1 es quese adopte un enfoque de un ciclo de vida completo. Porlo tanto, el manejo del riesgo de los activos físicosdebería incluir la consideración de riesgos a través delciclo de vida completo del activo. Por ejemplo, elproceso de diseño debería incluir la identificación ymanejo de los riesgos a través de la duración de vida delactivo, tomando en cuenta las condiciones operacionalesy la criticidad del uso del activo.

Cuando se estén determinando los controles de riesgo, oconsiderando los cambios a los controles existentes, sedebería tomar en cuenta la reducción de los riesgos deacuerdo a la siguiente jerarquía:

1) eliminación;

2) sustitución;

3) controles físicos;

4) señales/advertencias y/o controles administrativos/deprocedimientos.

4.4.7.4 Registros de riesgo

Los registros de riesgos son un mecanismo común yefectivo dentro de una organización. A un nivelcorporativo esto podría comprender una lista de riesgossignificativos definidos en términos de posibilidad yconsecuencia, en conjunto con la mitigación existente,las acciones planificadas y las responsabilidades. Éstasdeberían incluir riesgos importantes relacionados con losactivos. Este tipo de riesgo debe ser también registradopara permitir una clara clasificación y posibilidad deauditoría de seguridad y otros tipos de riesgo. Elmonitoreo y el manejo de este registro de riesgos incluyeuna revisión de la gerencia superior, junto con losprocesos claros y las responsabilidades para apoyar elproceso e implementar la mitigación planificada (paramás detalles sobre el manejo del riesgo para el gobiernocorporativo ver PD 6668:2000). El proceso de mantener,actualizar y auditar el registro de riesgos es uno de losprocesos claves del manejo del riesgo, y debería serreferenciado en la estrategia de gestión de activos. Paraasegurar que se adjudique una prioridad apropiadasobre los riesgos de distintos tipos, se debería adoptaruna metodología común de evaluación, permitiendo quelos riesgos de distintas naturalezas sean considerados ymanejados.

4.4.7.5 Manejo de riesgos relacionados al activo.

El manejo de riesgos de los activos debería ser llevado acabo utilizando procesos que sean consistentes concualquier registro corporativo de riesgos, permitiendoque los riesgos relacionados al activo sean escalados alregistro de riesgos corporativos donde estos tengan la

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magnitud suficiente. Los riesgos relacionados al activotienen que ser identificados y registrados de tal maneraque sea apropiado al tipo de activo o de sistema deactivos, tomando en cuenta su uso y una variedad deconsecuencias de falla.

Teóricamente, es posible proporcionar una evaluación deriesgo para cada activo y sistema de activospertenecientes a una organización. Esta solución amenudo no es una solución práctica, y, por lo tanto, esmás usual enfocarse principalmente en los riesgossignificativos, requiriéndose menos grados de control yde reportes para las áreas de riesgos menores. Sinembargo, muchos riesgos pequeños y similares puedencombinarse para representar preocupaciones sistémicassignificativas, de manera que para la organización esnecesario poder considerar riesgos similares a través delos sistemas de forma que el impacto global sobre elnegocio pueda ser evaluado, y se puedan implementarlos controles más apropiados en toda la organización,tales como programas de procedimientos comunes o detrabajo.

La naturaleza de los riesgos relacionados al activo es talque también es posible que varíen a través del tiempo,como resultado de muchos factores, incluyendo ladegradación de los activos. Los buenos sistemas demanejo de riesgo para la gestión de activos incluyen elreconocimiento de cómo los riesgos varían a través deltiempo (por ejemplo, con la edad y el uso), y el control dedichos riesgos cambiantes es crítico al mantenimiento deactivos y a las decisiones de renovación. Sin embargo, laoptimización de dichas decisiones es compleja y debe serrealizada con mucho cuidado (por ejemplo, tomando encuenta el grado al cual la actividad planificada de "volvera reajustar el reloj" de los procesos de deterioro,considerando cualquier riesgo introducido por laactividad planificada, y calculando el intervalo óptimopara las tareas periódicas, o la programación de larenovación).

4.4.7.6 Criticidad de activo

El concepto de criticidad del activo es una manifestaciónparticular del manejo del riesgo - pero es elreconocimiento que los activos y los sistemas de activostienen distinta importancia (valor), o representandiferentes vulnerabilidades para la organización. Lacriticidad usualmente incluirá, pero no está limitada, alos riesgos de fallas o falta de desempeño del activo. Lacriticidad también podría considerar el valor de capitaldel activo, el desempeño o la eficiencia, la flexibilidad yotras características que reflejan objetivos y valoresorganizacionales. Lascaracterísticas correspondientes delactivo deberían estar evaluadas y ponderadas o escaladasde manera consistente para determinar la criticidad delactivo con el propósito de una atención jerarquizada degestión de activos. Algunos activos de bajo valormaterial, o con una contribución indirecta al negocio,podrían aún tener el potencial 'para ocasionar un altoimpacto en caso de fallas (por ejemplo, las válvulas dealivio de seguridad).

Se debe tener cuidado con la definición y determinaciónde la criticidad del activo que incluya los elementos deriesgo. Algunas organizaciones se refieren a la criticidadúnicamente en términos de las consecuencias potencialesde falla; esto podría ser apropiado para jerarquizarreparaciones o acciones correctivas por las fallas quepuedan haber ocurrido, pero los verdaderos riesgos(probabilidades multiplicadas por consecuencias) debennormalmente ser utilizados dentro de las criticidadespara los propósitos de las acciones para la planificaciónde la gestión de activos (y el manejo del riesgo). Enalgunos casos, donde los riesgos representan muy bajaprobabilidad y eventos de muy altas consecuencias (talescomo riesgos mayores de seguridad), se deberíaconsiderar una gran "desproporcionalidad" paraaumentar artificialmente la criticidad, en reconocimientode las incertidumbres mayores asociadas con talesestimaciones de riesgo.

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4.4.7.7 Evaluación e identificación de riesgos

La identificación y evaluación de riesgos deberánconsiderar la probabilidad de eventos creíbles y susconsecuencias, y como mínimo, deberán cubrir:

a) riesgos por fallas físicas, tales como fallasfuncionales, daños incidentales, daños maliciososo acciones terroristas;

b) riesgos operacionales, incluyendo el control delactivo, los factores humanos y todas las otrasactividades que afecten su rendimiento,condición o seguridad;

c) eventos ambientales naturales (tormentas,inundaciones, etc., incluyendo los posibleseventos de cambios climáticos);

d) factores que estén fuera del control de laorganización, tales como fallas en los materialesy servicios suministrados externamente;

e) riesgos de las partes interesadas, tales como fallaspara satisfacer requerimientos regulatorios dedesempeño , o riesgos a la reputación de laorganización;

f) riesgos asociados con las diferentes fases del ciclode vida del activo (ver 4.5).

El riesgo es definido como el producto de la probabilidady la consecuencia (para la terminología del riesgo sírvasever PD ISO/lECGuía 73). La evaluación y la identificacióndel riesgo necesitan reconocer e incluir la consideraciónde ambos factores. La complejidad del modelaje y loscontroles de riesgo deberían estar de acuerdo con lanaturaleza y la magnitud de los riesgos que se esténmanejando. Es importante que la evaluación del riesgose aplique coherente y consistentemente a través de laorganización. Idealmente la evaluación del riesgodebería estar basada en un enfoque y metodologíacomunes con una escala común calibrada para lacuantificación, pero si esto no es práctico, entonces debetenerse cuidado en que la manera como se trata el riesgosea compatible para los diferentes tipos o escalas deriesgo.

Existen técnicas para identificar, cuantificar y manejarriegos relacionados a los activos, con diversos niveles decomplejidad, en diferentes sectores del negocio. Algunasde éstas son identificadas abajo, y se suministranreferencias a métodos y técnicas más generales enAIRMIC, ALARM, IRM.

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Identificación de Riesgos:

• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,Amenazas);

• Análisis BPEST(Business, Political, Economic, Social,Technological == Negocio, Política, Economía, Social,Tecnológico);

• PESTLE (Político, Económico, Social, Técnico, Legal,Ambiental);

• HAZOP (Estudios de Peligros y Operabilidad);

• Talleres de evaluación de riesgos;

• Puntos de Referencia (Benchmarking) de la industria;

• Investigación de incidentes;

• Auditoria e inspección.

Análisis de riesgo

• Análisis de las amenazas;

• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA);

• Análisis de Modos y Efectos de Falla y Criticidad(FMECA);

• Análisis Causa Raíz (RCA);

• Análisis de Árbol de Eventos (ETA);

• Análisis de Árbol de Fallas (FTA);

• Deterioro, dependencia o modelaje del desempeño delsistema.

Selección de controles

• Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM);

• Inspección Basada en el Riesgo (RBI);

• Función Protectora de Instrumentos (lPF).

Estas listas no son exhaustivas, y las organizacionesdeberían considerar adoptar combinaciones de técnicassegún sea apropiado a las criticidades de los activos ya ladiversidad de los tipos de riesgos. Además de estosmétodos y técnicas generales, hay una variedad deherramientas de apoyo a las decisiones y productos de labase de datos de la propiedad que pueden serempleados para apoyar la evaluación del riesgo, lasauditorías y la gestión continua. En particular hay unnúmero de metodologías basadas en el riesgo y en laconfiabilidad para determinar la inspección apropiada ylas estrategias de mantenimiento y la optimizacióncosto/riesgo de dichas estrategias.

Las organizaciones deberían considerar susrequerimientos generales, incluyendo la naturaleza y laescala de sus negocios, la disponibilidad de lainformación y lo práctico de la implementación, cuandoestén adoptando métodos y técnicas apropiadas.Algunas técnicas requieren de un adiestramientosignificativo y de un compromiso continuo de recursospara ser implementadas efectivamente.

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4.4.7.8 Uso y mantenimiento de la información de riesgode los activos

La organización deberá asegurar que los resultadosde las evaluaciones de riesgo y los efectos de lasmedidas de control de riesgo sean consideradas, y,según sea apropiado, proporcionen insumos a:

a) la estrategia de gestión de activos;

b) los objetivos de gestión de activos;

c) el plan o planes de gestión de activos;

d) la identificación de recursos adecuadosincluyendo los niveles de personal;

e) la identificación de necesidades deadiestramiento y competencia (ver 4.4.3);

f) la determinación de los controles para lasactividades del ciclo de vida de los activos, y laimplementación del plan o planes de gestión deactivos (ver 4.5);

g) la estructura total de gestión de riesgos de laorganización.

La organización deberá mantener los resultados dela identificación, las evaluaciones y determinadoscontroles de riesgos actualizados, y documentadosen los sitios donde el no hacerlo podría afectar laimplementación de los objetivos y la estrategia de lagestión de activos.

Para poder manejar riesgos efectivamente, laconsideración del riesgo debería estar incorporada entodas las actividades y procedimientos a través delsistema de gestión de activos y preferiblemente losriesgos relacionados con los activos deberían abordarsecomo parte de la estructura corporativa de manejo deriesgos de la organización.

Los riesgos deberían estar identificados y manejadoscomo parte de las actividades de gestión de activos quetoman en cuenta los riesgos a través del ciclo de vida delos activos. Por ejemplo, el proceso de diseño deberíaincluir la identificación de los riesgos durante la fase deoperación y mantenimiento del activo, incluyendo sueventual puesta fuera de servicio y su des-incorporación,y tomando en cuenta las condiciones operacionales y lacriticidad del activo.

4.4.8 Requerimientos legales y otros requerimientos

La organización deberá mantener esta informaciónactualizada. La organización deberá comunicar lainformación sobre los requerimientos legales yotros requerimientos a todas las partes interesadasy relevantes.

La organización deberá establecer, implementar ymantener los procesos y/o los procedimientos paraidentificar y acceder a los requerimientos legales,regulaciones, estatutos y otros requerimientosaplicables de gestión de activos.

La organización deberá asegurar que todos losrequerimientos legales aplicables y otrasobligaciones o requerimientos externos esténidentificados e incorporados dentro de loselementos correspondientes de su sistema degestión de activos.

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 sobre el cumplimiento conlos requerimientos legales y otros requerimientos,deberían considerar las siguientes recomendaciones yguías:

a) La organización debería estar consciente de, ycomprender, cómo son sus actividades, y como sonafectadas o como serán afectadas por losrequerimientos legales y otros requerimientos, ycomunicar esta información al personal relevante.

NOTA El requerimiento 4.4.8 de PAS55-1 está destinadopara promover conciencia y comprensión de lasresponsabilidades legales. No está destinado paraimponer una obligación para que la organizaciónestablezca bibliotecas de documentos legales y otrosdocumentos que son consultados muy rara vez o nunca.

b) La organización debería operar un sistema a travésdel cual puede identificar la legislación, estatutos yregulaciones aplicables a sus actividades, y a travésde las cuales puede monitorear cambios futuros endichas legislaciones. Esto debería, incluir arreglospara diseminar esta información a las partesafectadas y asegurar que las acciones necesarias seantomadas para lograr o mantener un cumplimientolegal y regulatorio.

c) Las organizaciones deberían buscar las maneras másapropiadas para acceder la información, incluyendolos medios que soportan la información (es decir,papel, disco de almacenamiento óptico, intranet,Internet). La organización debería también evaluarcuáles son los requerimientos que aplican y dóndeaplican, y quién necesita recibir ese tipo deinformación.

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d) Otros requerimientos de gestión de activos pueden,por ejemplo, incluir requerimientos de la compañíamatriz, guías emanadas de las entidades regulatorias,guías de las asociaciones de la industria y del gremio,los requerimientos del fabricante, o cualquier otroestándar relacionado a la gestión de activos a loscuales se suscriba la organización o que seanconsiderados necesarios para la implementaciónefectiva del sistema de gestión de activos.

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4.4.9 Manejo de cambio

Cuando se revisan los arreglos existentes, o cuandose introducen nuevos arreglos que pueden tener unimpacto sobre las actividades de gestión de activos,la organización deberá evaluar los riesgos asociadosantes de implementar los arreglos. Los arreglosnuevos o revisados que serán considerados deberánincluir:

a) estructura, roles o responsabilidadesorganizacionales revisados;

b) política, estrategia, objetivos o planes revisadosde gestión de activos;

c) procesos o procedimientos revisados para lasactividades de gestión de activos;

d) introducción de nuevos activos, sistemas otecnología de activos;

e) introducción de nuevos contratistas oproveedores.

La organización deberá asegurar que los riesgos seanmanejados de acuerdo con 4.4.7.

La organización deberá asegurar que las evaluaciones deriesgos sean llevadas a cabo por cambios significativos enlos elementos del sistema de gestión de activos. Esto nonecesita de procesos adicionales de gestión de riesgospero se asegura que existan arreglos instalados queproporcionen aseguramiento que la evaluación deriesgos se lleva a cabo cuando, por ejemplo, ocurran lossiguientes cambios:

• Revisiones de estructura, roles o responsabilidadesorganizacionales;

• Revisiones de política, estrategia, objetivos o planes dela gerencia de activos;

• Revisiones de procesos y/o procedimientos paraactividades de control;

• introducción de nuevos activos, sistemas de activos otecnología;

• introducción de nuevos contratistas o proveedores.

Por ejemplo, los procesos existentes relacionados a laestructura organizacional deberían asegurar que loscambios en esa estructura sean evaluados por riesgo.

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4.5.1 Actividades del ciclo de vida

4.5 Implementación del plan o planes de gestión de activos

La organización La organización deberá establecer,implementar y mantener procesos y/oprocedimientos para la implementación de su plan oplanes de gestión de activos y control de lasactividades durante el ciclo de vida total, incluyendo:

a) creación, adquisición o mejora de los activos;

b) utilización de activos;

c) mantenimiento de activos;

d) puesta fuera de servicio y/o desincorporación deactivos.

El requerimiento de documentación para controlarestas actividades del ciclo de vida del activo deberáestar de acuerdo con 4.4.5.

Los procesos y/o procedimientos para laimplementación del plan o planes de gestión deactivos y para el control de las actividades del ciclo devida deberán:

i) ser suficientes para asegurar que las operacionesy actividades sean llevadas a cabo bajocondiciones especificadas;

ii) ser consistentes con la política, estrategia yobjetivos de la gestión de activos;

iii) asegurar que los costos, riesgos y desempeño delsistema de activos sean controlados a través de lasfases del ciclo de vida del activo.

La organización deberá asegurar que los arreglosplanificados, las políticas funcionales, los estándares,procesos y procedimientos, los habilitadores yrecursos sean utilizados para la implementacióneficiente y rentable de los planes de gestión deactivos.

La organización debería establecer y mantener arreglospara asegurar que el control efectivo de todas lasactividades requeridas para satisfacer la política,estrategia, objetivos y planes de la gestión de activos, elcontrol de sus riesgos relacionados con los activos y laconformidad con los requerimientos legales, de estatutosy otros requerimientos de gestión de activos.

Básico a los principios de la gestión de activos establecidosen PAS 55-1 es la implementación controlada del plan oplanes de la gestión de activos a través de las actividadesdiarias de la organización. En la práctica esto significaque los procedimientos y procesos necesitan estarimplementados en su sitio, lo que establece roles yresponsabilidades para cada actividad de gestión deactivos, e introduce el gobierno y los controles necesarios

para gestionar eventos y variaciones no planificadas delplan.

4.5.1.1/mplementando los planes de gestión de activos

Los planes de gestión de activos deberían apuntar todaslas fases del ciclo de vida y todos los tipos de activos, apesar de que la estructura y la composición de estosplanes podrían variarse adecuadamente. La estructura yla composición de los planes también variarán con losrequerimientos organizacionales y de la industria. Sedeberían considerar las siguientes guías a la luz de cadauna de las fases del ciclo de vida.

a) Los planes para gestión de activos deberían especificarquién es responsable por la implementación efectiva,eficiente y conforme del plan o planes. Estaresponsabilidad incluye asequrar los recursosnecesarios para implementar el plan o planes atiempo, dentro del presupuesto destinado y paraimplementar el plan o planes estén conformes contodos los requerimientos legislativos y estatutos,políticas, estándares, procesos y/o procedimientos ycualquier otro requerimiento al cual podría suscribirsela organización. Se puede disponer en el plan que elindividuo nombrado firme como una señal deaceptación formal de esta responsabilidad.

b) Los entregables y los procedimientos para manejarvariaciones en la implementación del plan deberíanacordarse y comprenderse por todas las partes, con ungobierno apropiado instalado en sitio. Laresponsabilidad total por el monitoreo y gerencia dela implementación del plan debería ser designado sinambigüedades.

c) Los departamentos de implementación internos, lossocios en la cadena de suministro y otros proveedoressubcontratados deberían ser incentivadosconsistentemente con la implementación del plan y lasmedidas claves de desempeño de la organización.Donde sea práctico, deberían compartirse medidas yobjetivos comunes entre las partes contribuyentes.

d) Los sistemas de información deberían proporcionarinformación adecuada para habilitar eficiente yeconómicamente la implementación del plan o planesde gestión de activos, con arreglos implementadospara asegurar que la información, registros y otrosdatos relevantes de los activos tengan la calidadnecesaria y sean accesibles en el formato apropiadopara aquellos que son responsables de laimplementación del plan.

e) Los procesos de aseguramiento de calidad deberíanestar alineados a la implementación del plan,asegurando que todos los aspectos de las actividades degestión de activos estén de acuerdo a los estándares,especificaciones y otros requerimientos relevantes

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(incluyendo los requerimientos ambientales, legales yde seguridad).

f) La implementación del plan deberían incluir laprogramación y el manejo de recursos y asegurar quesuficientes materiales, personal adecuadamentecalificado, herramientas, equipo de acceso, etc., esténdisponibles. La programación debería ser diseñadapara optimizar el uso de recursos y ser consistente conla implementación eficiente del plan, e incluir unaconsideración debida de la logística y contingenciaspor trabajos anticipados no planificados ysobrecargas.

g) La implementación del plan debería alinearse con lasrestricciones y los objetivos más amplios del negocio.Específicamente, los planes y los programas deberíanalinearse con los objetivos operacional es, asegurandoque el trabajo esté jerarquizado, óptimamenteagrupado y llevado a cabo consistentemente con lasparadas u otras restricciones de acceso.

h) El monitoreo del progreso del plan debería sercontinuo, con un intercambio regular de información,incluyendo predicciones adelantadas de fechas definalización y de resultados del desempeño, entre laspartes responsables por cada actividad de la gestiónde activos. Deberían haber mecanismosimplementados en sitio para revisar y alinear planesdurante la fase de implementación, permitiendojerarquizar de nuevo el trabajo o la distribución derecursos (incluyendo la consideración de las opcionesde aceleración donde sean apropiadas) para optimizarla implementación del plan cuando se consiganeventos no anticipados.

i) Debería haber un escalamiento claro deprocedimientos para permitir el manejo de variantesen la implementación del plan a ser acordado. Estodebe incluir los criterios de toma de decisiones si senecesitan fondos o recursos adicionales para encararcircunstancias excepcionales que no puedan seracomodadas dentro de los mecanismos normales decontrol de implementación.

j) La implementación del plan debería incorporar laactualización de la información y registros de losactivos, y el registro de la condición y los gastos realesversus los activos para permitir una mejora continua.

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4.5.1.2 Control operacional de los procesos de gestiónde activos

Además de la implementación del plan o planes degestión de activos, PAS 55-1 requiere que lasorganizaciones mantengan y mejoren los procesos quemanejan todas las fases de la vida de los sistemas deactivos. Esto incluye todas las actividades del ciclo devida enumeradas en PAS 55-1, 4.5.1 (crear, adquirir,utilizar, mantener, poner fuera de servicio/des-incorporación de los activos). Estas actividades deberíanser controladas en línea con los requerimientos de laestrategia de gestión de activos, y deben tener límitesclaros, interfaces efectivas y coordinación con lasactividades asociadas. El gobierno y lasresponsabilidades deberían ser efectivas y no ambiguas,y no deberían presentar ninguna barrera al aporteefectivo y eficiente.

Las organizaciones pueden tener un número de políticasfuncionales de gestión de activos; ejemplos de esto semuestran en 4.4.5 (i). Las políticas funcionalesproporcionan una estructura para el control deactividades relacionadas a la gestión de activos (talescomo inversión de capital, operación, mantenimiento,manejo de materiales o logística de transporte).También suministran a la fuerza laboral con claridad loque se espera de ellos y los límites de cualquiervariabilidad permisible. Por ejemplo, la siguiente política

requerma de la producción de un conjunto deestrategias y planes y también impediría que un gerenteempleara simplemente las recomendaciones delfabricante para las actividades de mantenimiento:

Las estrategias de mantenimiento serán proactivas ybasadas en el riesgo, adecuadamente la criticidad ycondición del activo.

Sin embargo, cuando se estén formulando políticasfuncionales, se debería tener cuidado de no entrar enconflicto con otras políticas organizacionales o degestión de activos, o de restringir a los gerentes hasta elpunto de que no sean capaces de tomar accionesapropiadas para el manejo óptimo del ciclo de vida de losactivos. Por ejemplo, una inversión de capital o unapolítica de compra no debería estimular soluciones deltipo de "costo de compra más bajo" a menos que existanrazones consideradas previamente del costo del ciclo devida, riesgo y/o desempeño. Similarmente las políticasfuncionales y cualquier estrategia derivada deben serapropiadas al rol operacional. al contexto y criticidad, yal valor de los activos a los cuales aplican.

Además de las consideraciones genéricas y políticasfuncionales aplicables al control de las actividades degestión de activos, hay consideraciones específicasrelacionadas con cada una de las fases del ciclo de vida(ver 4.5.1).

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4.5.1.3 Creación, adquisición o mejora de los activos

Agregar, o mejorar los activos, los sistemas de activos o elportafolio de activos, son actividades críticas, a menudode elevado costo con consecuencias e incertidumbres alargo plazo sobre su uso, desempeño, costos y riesgosfuturos. Por lo tanto, los procedimientos y controlesoperacionales para la adquisición, creación omodificación necesitan combinar estrechamente losprocesos de planificación y programación para asegurarque se cumplan los criterios de diseño requeridos a uncosto óptimo del ciclo de vida. Las oportunidades yopciones encontradas durante la adquisición, creación omejora de los activos deben ser evaluadas por el costototal de vida, el desempeño y el impacto al riesgo paradeterminar si el plan o planes de gestión de activosdeben ser cambiados para explotar las oportunidades y/omitigar los riesgos (ver también 4.4.9).

El manejo de los proyectos mayores o programas deconstrucción puede tomar muchas formas, con algunasorganizaciones prefiriendo estrategias donde losproveedores de servicios contratados tienen laresponsabilidad del diseño, ingeniería, procura yconstrucción ("comprar y construir") o "comprar,construir y mantener" o hasta "comprar, construir,operar y mantener" (ver también 4.4.2). El control y laalineación con el plan estratégico organizacional y lapolítica, estrategia, objetivos y estándares de desempeñode gestión de activos deberían ser considerados en laelección de estas opciones, asegurando que 105 costos delciclo de vida, el desempeño a largo plazo y los objetivosdel plan estratégico organizacional no esténcomprometidos.

Los proyectos mayores o programas de construcción sona menudo gestionados por consorcios de organizacionesque trabajan en conjunto, o por un número deorganizaciones contribuyentes independientes quesuministran los servicios especializados al gerente o

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dueño del activo. En tales casos continúa siendocrítica mente importante optimizar el programa deconstrucción y de procura (dentro de restriccionesconocidas) basados en el costo y valor de la vida total, enlínea con la política, estrategia y plan de gestión deactivos. Existen requerimientos de cumplimiento legal,de salud, seguridad y ambiente establecidos para laconstrucción, además de cualquier otro requerimientoespecífico de gestión de activo. La implementaciónpráctica también requiere de una buena gerencia delproyecto, con responsabilidades claras, manejo delriesgo, mecanismos para encarar las no conformidades ycontrol del cambio (ver Project Management Body ofKnowledge Guide: 2004). El esquema de incentivos yalineación de habilitadores del negocio, incluyendocompartir el conocimiento y el compromiso mutuo alargo plazo y el manejo de las interfaces son mecanismosimportantes para mejorar la probabilidad del éxito. Sinembargo, finalmente la organización de gestión deactivos tiene la responsabilidad por la debida diligenciaen nombrar contratistas competentes y aportar el valorde inversión por el dinero.

Al principio de la etapa del ciclo de vida (crear/adquiriractivos) es de particular importancia asegurar que losnuevos activos cumplan con los requerimientos deaseguramiento de calidad y que sean entregados enbuenas condiciones operacionales a aquellas personasresponsables de la futura operación (utilización ymantenimiento) de los activos. Esto incluiráconsideración del adiestramiento y de la transferencia deconocimientos y la disposición del diseño necesario, lasoperaciones, el desempeño, la confiabilidad, la facilidadde mantenimiento y las suposiciones a lo largo del ciclode vida, guías y datos. Los procedimientos para la puestaen servicio, las condiciones de garantía y la disposición detodos los registros y datos del activo deberían estarnormalmente enlazados con los requerimientoscontractua les.

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4.5.1.4. Utilización de los activos

Durante la utilización de los activos, se debería tomar encuenta cómo se definen, documentan y comunican loscriterios de operación, así como también como secontrolan y se monitorean. Los ejemplos incluyen el usode restricciones temporales de velocidad en una red deferrocarriles, la especificación y el monitoreo detemperatura y rangos de presión óptimos en un procesoquímico, o la iluminación ambiental y las condiciones detemperatura de los edificios de oficinas.

Es importante que los parámetros y controlesoperacionales sean considerados y gestionados enconjunto con los arreglos de mantenimiento (debido alimpacto potencial del uso sobre las características dedegradación de los activos, los riesgos de fallas y los ciclosde vida de los activos). Por ejemplo, si el tren deaterrizaje de un avión es mantenido de acuerdo a unprograma relacionado con el número de aterrizajes,entonces las variaciones en el régimen de vuelooperacional necesitan ser reflejadas dentro del programade mantenimiento de manera que las acciones y recursosrelevantes de mantenimiento puedan ser ajustadasapropiadamente.

4.5.1.5 Mantenimiento de los activos

Los controles para el mantenimiento de los activosdeberían ser consistentes asegurando cumplimiento conla política, estrategia y objetivos de gestión de activos, ytomar en cuenta los parámetros operacionales de losactivos.

Se debería tomar en consideración los mecanismos decontrol para asegurar que:

• el personal es competente en el puesto de trabajo;

• se entienden los parámetros operacionales;

• se guardan los registros apropiados.

Los sistemas de gestión de mantenimiento son a menudousados para coordinar actividades de mantenimiento.Estos sistemas podrían basarse en simples herramientasde programación, tales como los sistemas defichas/tarjetas, o herramientas más sofisticadas paraprogramar el trabajo. La organización debería asegurarque dichos sistemas sean seleccionados, implementados yutilizados apropiadamente para la. coordinación ymanejo de diferentes tipos de actividad demantenimiento (tales como monitoreo de la condición,mantenimiento, predicción o inspección, mantenimientopreventivo planificado, pruebas funcionales ymantenimiento correctivo). Los procedimientos oinstrucciones de trabajo, los estándares y sistemas para lasupervisión, verificación o aprobaciones (por ejemplo,sistemas de "permisos de trabajo") deberían diseñarsepara asegurar un control adecuado de calidad,consistencia y control del riesgo en la implementación deactividades de mantenimiento.

El control de las actividades de mantenimiento deberíareflejar también la criticidad y urgencia de las tareas(incluyendo la criticidad de la programación), lanaturaleza dinámica del trabajo basada en la condición(donde el alcance del trabajo depende de la condicióndel activo encontrado durante la inspección), lasoportunidades de agrupamiento del trabajo y lasrestricciones de los recursos.

4.5.1.6 Puesta fuera de servicio y/o desincorporación delos activos

En el momento de la puesta fuera de servicio, el manejoseguro y la desincorporación de cualquier equiporedundante se deberían seguir políticas apropiadas,incluyendo gerencia ambiental. Desde una perspectivade gestión de activos, la puesta fuera de servicio tambiéndebería incluir tomar en cuenta el manejo a largo plazode activos similares y la retención controlada, si fueseapropiada (como por ejemplo, las partes de repuesto). Estambién esencial que los registros y la información de losactivos esté correctamente actualizada - es una buenapráctica escribir esto dentro de los procedimientos depuesta fuera de servicio e incluir dichas obligaciones enlos requerimientos contractuales. La puesta fuera deservicio debería asegurar que el equipo se deje en lacondición requerida de seguridad y que cualquier aviso yseñales relevantes sean actualizados.

4.5.1.7 Otros controles operacionales

La siguiente lista proporciona ejemplos del rango decontroles operacionales que pueden ser empleados porla organización para manejar sus activos.

a) Control de riesgos importados

• evaluación y aprobación del diseño para una nuevaplanta o equipo;

• procedimientos asegurando la disponibilidad de ladocumentación para la manipulación segura,operación y mantenimiento de maquinarias,equipos, materiales o sustancias nuevas;

• evaluación y reevaluación periódica de lacompetencia de los contratistas;

• procedimientos para la revisión, aprobación ycontrol de los contratos.

b) Controles sobre tareas específicas

• predeterminación y aprobación de los métodos detrabajo;

• precalificación del personal para tareas peligrosas/críticas;

• sistemas de permisos de trabajo, y procedimientoscontrolando la entrada y la salida del personal aáreas peligrosas o a aquellas que contengan equiposcríticos;

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• procedimientos para la planificación táctica,desarrollo, manejo de proyectos, programación ymanejo de recursos.

c) Controles del manejo a través de la vida de la planta yde los equipos

• evaluación y procedimientos de aprobación adiversas etapas del ciclo de vida de los activos,tales como la creación/adquisición, utilización,mantenimiento y puesta fuera de servicio/desincorporación;

• procedimientos para la operación de la planta y delequipo;

• procedimientos para las actividades de inspección,mantenimiento y reparación;

• procedimientos para calibración y mantenimientode herramientas y equipos de prueba;

• procedimientos para el manejo de repuestos;

• aislamiento y segregación de equipos y control deacceso;

• mantenimiento, inspección y pruebas de los sistemasde protección y equipos de emergencia tales como:

- salvaguardas y protección física;

- sistemas de parada;

- detección de fuegos y equipo de supresión;

- dispositivos esenciales de monitoreo.

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4.5.2 Herramientas, instalaciones y equipos

La orqanización deberá asegurar que lasherramientas, las instalaciones y el equipo esténmantenidos, y que sean calibrados, donde seaapropiado. La organización deberá establecer ymantener procesos y procedimientos para controlarestas actividades de mantenimiento y calibración,donde dichas herramientas, instalaciones y equiposson esenciales para:

a) la implementación de sus planes de gestión deactivos;

b) alcanzar la función o funciones requeridas y eldesempeño de sus activos o sistemas de activos;

c) el monitoreo y la medición del desempeño y/o lacondición.

Como parte de los procesos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar se definen una amplia variedad de parámetrosdurante el desarrollo de las políticas, procesos,estándares y planes. Algunos de estos requieren deherramientas, instalaciones o equipos demedición/prueba para efectuar su implementación. Esesencial que cualquiera de las herramientas,instalaciones o equipos que sean requeridos para elsuministro y/o control de las actividades de gestión deactivos sean gestionadas e identificadas como activos, aun nivel de detalle apropiado a su criticidad.

Cualquier equipo de monitoreo o instrumentación queesté incorporado dentro de un activo podría requerir decalibración periódica o de pruebas; esto debe serconsiderado como una necesidad intrínseca del activomismo, a ser identificada, planificada y controladaapropiadamente.

Es importante considerar cómo se identifican y serastrean las herramientas, las instalaciones y los equiposa través de su uso y los ciclos de vida. Es tambiénimportante saber dónde y cuándo han sido usados; porejemplo, si un equipo de prueba se encuentrasignificativa mente fuera de tolerancia, podría serimportante poder rastrear dónde y cuándo ha sidoutilizada de manera que se pueda ejecutar otra vez unaprueba.

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4.6 Evaluación y mejora del desempeño4.6.1 Monitoreo del desempeño y la condición

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientos paramonitorear y medir el desempeño del sistema degestión de activos, y el desempeño y/o condición delos activos y/o sistemas de activos. Los procesos y/oprocedimientos deberán suministrar para suconsideración:

a) un monitoreo reactivo para identificar noconformidades pasadas o existentes en el sistemade gestión de activos, y cualquier deterioro, fallaso incidentes relacionadas al activo;

b) un monitoreo proactivo para buscaraseguramiento de que el sistema de gestión deactivos y los activos y/los sistemas de activos esténoperando de la forma en que están requerida.Esto deberá incluir el monitoreo para asegurarque la política, estrategia y objetivos de gestiónde activos sea cumplida, que el plan o planes degestión de activos sea implementado, y que losprocesos o procedimientos u otros arreglos paracontrolar las actividades del ciclo de vida delactivo sean efectivos;

c) unos indicadores de avance del desempeño paraproporcionar advertencias de un no cumplimientopotencial con los requerimientos de desempeñodel sistema de gestión de activos y/o los activos y/olos sistemas de activos;

d) unos indicadores de retraso del desempeño parapermitir la detección de, y suministrar datos sobre,incidentes y fallas del sistema de gestión deactivos, y para los incidentes, fallas o eldesempeño deficiente de los activos y/o sistemas·de activos;

e) medidas tanto cualitativas como cuantitativas,apropiadas para las necesidades de laorganización;

f) monitoreo de la efectividad y eficiencia global delsistema de gestión de activos;

g) registro del monitoreo, datos de medición yresultados para facilitar el análisis subsiguiente delas causas de los problemas para asistir en ladeterminación de las acciones correctivas opreventivas y/o facilitar la mejora continua (deacuerdo con 4.6.5).

Cuando esté fijando la frecuencia del monitoreo dela condición o del desempeño y los parámetros paralas mediciones la organización deberá considerar,como mínimo, los riesgos de fallas o noconformidades, y los mecanismos potenciales dedeterioro y las tasas de deterioro.

Las organizaciones que buscan u implementar losrequerimientos de PAS 55-1 en el monitoreo de lacondición y del desempeño, deberían considerar lassiguientes recomendaciones y guías.

a) El propósito global del monitoreo del desempeño dela gestión de activos es evaluar la implementación delos objetivos de gestión de activos, la efectividad delos arreglos para controlar el riesgo y permitir laidentificación de la necesidad de restaurar o mejorarel desempeño de gestión de activos.

b) PAS 55 identifica el requerimiento para ambos, elmonitoreo reactivo y el proactivo.

c) El monitoreo reactivo comprende respuestasestructuradas a una indicación de deficiencia o falla delsistema de gestión de activos, activos o sistemas deactivos. Esta indicación podría ser la falla de un activo,o de activos que fallan en funcionar como se esperaba,o podría ser una evidencia de que el sistema de gestiónde activos mismo es deficiente, por ejemplo, comoresultado de una observación de una parte externa, talcomo una agencia de regulación.

d) El monitoreo proactivo comprende verificacionesoportunas rutinarias y periódicas de que se hanimplementado los planes y arreglos planificados, paradeterminar el nivel de conformidad con losrequerimientos del sistema de activos y buscarevidencia de los problemas con el sistema de gestiónde activos que no han recibido atención por parte dela organización a través del monitoreo reactivo.

NOTA La medición del desempeño y la condición y elmonitoreo se enfocan en el desempeño del sistema degestión de activos (es decir, procesos) y el desempeño y/o lacondición de los activos o sistemas de activos sobre unabase diaria, mientras que la auditoría es un proceso para larevisión y la evaluación retrospectiva de la efectividad delsistema de gestión de activos (normalmente basado en unplan anual). Los dos no deberían confundirse.

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e) Se debería llevar a cabo un monitoreo proactivo paradeterminar si:

• el sistema de gestión de activos se está operandocomo se diseñó, es decir, que los planes, objetivos ymetas de gestión de activos han sido establecidos yhan sido cumplidos;

• los activos y/o sistemas de activos están funcionandocomo se requiere, es decir, la producción,confiabilidad, disponibilidad, condición de un activoy/o de un sistema de activos sea la planificada;

• los planes de gestión de activos, los criterios decontrol operacional y las leyes, regulaciones,estatutos aplicables y otros requerimientos degestión de activos están siendo cumplidos.

Una dependencia exclusiva en el monitoreo reactivopodría conllevar que el sistema de gestión de activospermaneciera probablemente dormido hasta queocurran problemas.

En muchos casos el monitoreo proactivo deldesempeño de gestión de activos (por ejemplo dondese ejecutan verificaciones de rutina) conlleva a unaacción correctiva inmediata y la información de loshallazgos puede no ser registrada formalmente.Donde sea posible las organizaciones deberíanregistrar los hallazgos de dicho monitoreo proactivo (ylas acciones resultantes) y deben siempre documentarlos hallazgos del monitoreo reactivo (y las accionesresultantes).

f) PAS 55 también identifica el requerimiento paraambos tipos de indicadores de desempeño, los deavance y los de retraso.

• Los indicadores de desempeño de avanceproporcionan datos sobre el cumplimiento o nocumplimiento de los requerimientos de desempeñodel plan o planes de gestión de activos con el sistemade gestión de activos en general. Estos proporcionanseñales de .advertencia de problemas potenciales,bien sea antes de que ocurran o antes de que setornen en significativos. Los indicadores de avancedeberían ser aplicados, en particular, a las actividadeso procesos que pueden tener la mayor influenciabeneficiosa potencial sobre el subsiguientedesempeño del activo. Los indicadores dedesempeño de avance deberían predecir laprevalencia de los indicadores de retraso en losmeses y años venideros. Dichos indicadores son útilesporque proporcionan una temprana evidencia deléxito o falla, a pesar de que su enlace con eldesempeño a largo plazo no necesita ser perfecto.

NOTA Los datos para los indicadores de avance resultanprincipalmente de un monitoreo proactivo .

• Los indicadores de retraso proporcionan datos sobrelos resultados del desempeño, tal como las

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frecuencias y severidades de los eventos nodeseados; por ejemplo, incidentes o fallas delsistema de gestión de activos, activos o sistemas deactivos. Los indicadores de retraso son vitalesporque ellos son la verificación final de laefectividad de un sistema de gestión de activos. Sinembargo, hay limitaciones relacionadas a su uso enlas siguientes circunstancias:

- monitoreo de los niveles de riesgo por altoimpacto, eventos de baja probabilidad, tales comoesos que se encuentran en industrias de peligrosmayores - existen muy pocas fallas para detectarcambios en el nivel de riesgo;

- monitoreo de la sustentabilidad o de los efectos delargos tiempos de entrega - los problemas sondetectados demasiado tarde;

- monitoreo de efectos indirectos e intangibles,moral de los empleados, satisfacción del cliente losproblemas son detectados demasiado tarde.

NOTA Los datos para los indicadores de retraso resultanprincipalmente de un monitoreo reactivo.

• Se debería utilizar una combinación de indicadoresde avance y de retraso, puesto que los dos enfoquesson complementarios; los indicadores de retraso (porejemplo, las fallas de los activos) pueden revelar unadebilidad en un sistema que no está operando comose requiere, mientras que los indicadores de avancepueden detectar no conformidades que pueden sercorregidas antes de que ocurran eventos adversos.

g) La organización debería identificar los indicadoresclaves de desempeño como los principales indicadoresa ser utilizados por la gerencia superior para revisar eldesempeño de gestión de activos de la organización.

Se puede requerir un gran número de indicadores de

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desempeño para monitorear la implementación yefectividad del sistema completo de gestión de activosy del desempeño global del activo. Sin embargo, esterango de indicadores de desempeño debe seragregado dentro de los KPl's para permitir a lagerencia superior el monitoreo efectivo y eficiente deldesempeño global del sistema de gestión de activos yde activos. Es esencial que los KPI's comprendan unnúmero pequeño tanto de indicadores de desempeñode avance como de retraso. Es esencial que los KPI'sseleccionados sean apropiados en términos derelevancia y cantidad y que el personal superior tengasuficiente información pero que no esté sobrecargadacon datos.

La gerencia superior de algunas organizacionesemplea una "Sistema Balanceado de Indicadores".Esto comprende un número relativamente pequeñode KPI's, y sin embargo cubre un amplio rango deobjetivos de la organización y criterios de rendimiento(fíjese que, a menudo, falta un mecanismo de"balance" - de manera que el desempeño en un áreapodría ser a expensas de otro). Se debería consideraruna "Sistema Balanceado de Resultados de Gestión deActivos" correspondiente para monitorear eldesempeño global de gestión de activos de laorganización, siempre y cuando una claracomprensión de los objetivos individuales seacomplementada con el entendimiento de los

=rcomprornisos involucrados. Se necesita un método deoptimización para asegurar que las mejoras en un KPIno sean logradas a expensa desproporcionada deotro, es decir, que se logre un objetivo de desempeñode un activo pero a un costo o riesgo excesivo.

h) La organización debería identificar parámetros parasu desempeño de gestión de activos a través de todala organización. Estos deberían incluir, pero no estarlimitados a, parámetros para determinar si:

• la política, estrategia, objetivos, metas y planesserán o están siendo alcanzados;

• los controles de riesgo han sido implementados yson efectivos;

• los activos están alcanzando el desempeño y estánsiendo mantenidos en la condición requerida deellos y que se están aprendiendo lecciones de lasfallas del sistema de gestión de activos, incluyendoincidentes, y no conformidades potenciales (casiaccidentes);

• los programas de generación de conciencia,adiestramiento, comunicación, y consulta para losempleados y partes interesadas son efectivos;

• se está generando y se está utilizando informaciónque puede ser utilizada para revisar y/o mejorar losaspectos del sistema de gestión de activos.

i) Las organizaciones deberían basar su medición dedesempeño en una combinación bien formulada de

de datos de los tipos objetivos, subjetivos,cuantitativos y cualitativos:

• datos objetivos: son datos tomados del juiciopersonal de un asesor;

• datos subjetivos: son datos que podrían haber sidoinfluenciados por aquellos que están haciendo lasmediciones. Estas medidas pueden ser muy útilespero tienen que ser tratadas con cuidado;

• datos cuantitativos: son datos que describennúmeros y son registrados en una escala. Donde seaposible, es deseable cuantificar las medidas dedesempeño de manera que se puedan hacercomparaciones a través del tiempo. Sin embargodichos datos pueden dar un injustificada impresiónde precisión;

• datos cualitativos: son datos que describencondiciones o situaciones que no pueden serregistradas numéricamente .. Mientras que los datoscualitativos son muy importantes, puede ser difícilrelacionarlos a otras medidas de desempeño.

j) El uso de una combinación de estos variados tipos dedatos proporcionará una mejor evaluación global delsistema de gestión de activos y del desempeño delactivo que depender de sólo un tipo de medida. Engeneral, sin embargo, las medidas objetivas ycuantitativas deberían ser la elección preferida si losprocesos o activos críticos del negocio están siendomonitoreados.

k) Se debería prestar atención al nivel de competenciarequerida de aquellos responsables por laplanificación, recopilación y análisis de datos de lasmedidas de desempeño.

1) El alcance, nivel de escrutinio, frecuencia de medicióny condición o niveles de alarma del desempeño (puntodonde se inician las acciones correctivas) deberían seroptimizados y basados en el riesgo. Estos criteriospodrían ser ajustados a través del tiempo a medidaque la información se acumula, se establece laestabilidad del sistema y la confianza en el sistema degestión de activos aumenta. La frecuencia mínima deinspección para algunos activos podría serdeterminada por la legislación.

m)La evidencia de los benchmarking internos/externos ylas acciones sobre los resultados obtenidos puede serútil para demostrar que la organización estácomprometida a la mejoras y a la medición deldesempeño.

n) Podría ser apropiado ordenar periódicamente unlevantamiento independiente de datos de condiciónfísica de los activos, para verificar la precisión de losregistros de los datos de los activos y para validar losresultados de cualquier herramienta predictivautilizada para estimar la condición del activo.

NOTA La palabra "independiente" aquí no significanecesariamente externo a la organización.

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4.6.2 Investigación de fallas, incidentes y noconformidades relacionadas con los activos

a) tomar acción para mitigar las consecuencias quesurgen de una falla, incidente o no conformidad;

b) investigar fallas, incidentes y no conformidadespara determinar sus causas raíces;

c) evaluar la necesidad de acciones preventivas paraevitar que ocurran fallas, incidentes y noconformidades;

d) comunicar, según sea apropiado a las partesinteresadas relevantes, los resultados de lasinvestigaciones y las acciones correctivas y/opreventivas identificadas.

Las investigaciones deberán ser ejecutadas dentro deuna escala de tiempo conmensurable con lasconsecuencias reales y/o potenciales de la falla, delincidente o la no conformidad.

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientos para elmanejo y la investigación de fallas, incidentes y noconformidades asociadas con los activos, los sistemasde activos y el sistema de gestión de activos. Estosprocesos y/o procedimientos deberá definir laresponsabilidad y autoridad para:

4.6.2.1 Generalidades

Las organizaciones deberían tener procedimientosefectivos para reportar, evaluar e investigar incidentes yno conformidades. El propósito principal delprocedimiento o procedimientos es el de evitar másocurrencias o una escalada de tales situacionesidentificando y manejando las causas raíces. Además, losprocedimientos deberían permitir la detección, análisis yeliminación de las causas potenciales de las noconformidades.

La orqanización debería preparar procedimientos paraasegurar que los incidentes y no conformidades seaninvestigados, y se inicien acciones correctivas y/opreventivas. El progreso para realizar las accionescorrectivas y/o preventivas debería ser monitoreado, y laefectividad de dichas acciones debería ser revisada.

Las acciones inmediatas a ser realizadas en el momentode observar no conformidades, incidentes o casos deriesgo inminente deben ser conocidas por todas laspartes y deberían reflejar el riesgo asociado con la noconformidad o incidente.

El análisis causa raíz debería ser utilizado para investigarfallas o incidentes críticos relacionados a los activos, fallaso incidentes repetitivos y no conformidades significativas(incluyendo los casi accidentes).

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Cuando se identifiquen soluciones o mejorasrelacionadas a los activos críticos, debería realizarse unaidentificación sistemática, una selección y una evaluaciónpor desempeño/costo/riesgo de estas soluciones omejoras.

Quizás no sea apropiado investigar cada una de las fallasno críticas de los activos y por lo tanto sea más eficienteclasificar dichas fallas en categorías de eventos similaresque estén luego sujetas a una evaluación genérica y a uncurso de acción que podría facilitar el análisis de latendencia.

4.6.2.2 Procedimientos

4.6.2.2.1 Generalidades

Cualquier procedimiento debe:

• definir las responsabilidades y las autoridades de losindividuos involucrados en la implementación, reporte,investigación, seguimiento y monitoreo de accionescorrectivas y preventivas;

• requerir que todas las no conformidades, incidentes ycasos de riesgo inminentes sean reportados;

• definir claramente el curso de acción a ser tomadodespués de la identificación de no conformidades en elsistema de gestión de activos;

• asegurar entonces, en aquellos casos donde unincidente tenga implicaciones regulatorias o legales(por ejemplo, de salud, seguridad o ambiente), losprocedimientos de conformidad con cualquierrequerimiento legal o regulación.

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4.6.2.2.2 Acción inmediata;

Cualquier acción inmediata a ser tomada al observar noconformidades, incidentes o casos de riesgo inminentesdebería ser conocida por todas las partes. Losprocedimientos deberían:

• definir el proceso de notificación;

• donde sea apropiado, incluir coordinación con planes yprocedimientos de emergencia;

• definir la escala del esfuerzo de investigación enrelación al daño real o potencial, es decir, incluir a lagerencia superior en la investigación de incidentesserios.

4.6.2.2.3 Registro

Se deberían utilizar medios apropiados para registrar lainformación de datos y los resultados de la investigacióninmediata y la investigación subsiguiente y detallada. Laorganización debería asegurar que los procedimientossean seguidos para:

• registrar los detalles de casos de no conformidad,incidentes o de riesgo inminente;

• definir donde se almacenarán los registros y laresponsabilidad del almacenamiento.

4.6.2.2.4/nvestigación

Los procedimientos deberían definir cómo debería sermanejado el proceso de investigación. Losprocedimientos deberían identificar:

• el tipo de eventos a ser investigado, ej. incidentes deinterrupción de servicio por arriba de un umbraldefinido (tales como la duración y el número declientes afectados);

• si se requiere la participación de agencias y autoridadesexternas;

• el propósito de las investigaciones;

• quien debe investigar, la autoridad de losinvestigadores, las calificaciones requeridas (incluyendola gerencia de línea, cuando sea apropiada);

• el proceso para establecer la causa raíz de la noconformidad;

• los arreglos para las entrevistas con los testigos;

• Puntos prácticos como la disponibilidad de cámaras y elalmacenamiento de evidencia;

• arreglos para el reporte de la investigación incluyendorequerimientos de reporte de acuerdo a los estatutos.

El personal a cargo de la investigación debería comenzarel análisis preliminar de los hechos al mismo tiempo quese está recopilando más información. La recopilación y elanálisis de datos deberían continuar hasta que seobtenga una explicación adecuada y suficientementecomprensiva.

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4.6.3 Evaluación de cumplimiento

La organización deberá mantener registros de estasevaluaciones.

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientos para laevaluación de su cumplimiento con requerimientoslegales aplicables y otros requerimientos absolutos oregulaciones, y deberá determinar la frecuencia dedichas evaluaciones.

Una organización debería establecer, implementar ymantener un procedimiento para evaluarperiódicamente su cumplimiento con los requerimientoslegales y otros requerimientos que sean aplicables a sugestión de activos, como parte de su compromiso con elcumplimiento.

La evaluación del cumplimiento de la orqanizacióndebería ser ejecutada por personas competentes, biensea de adentro de la organización y/o utilizando recursosexternos.

Se puede utilizar una variedad de insumos para evaluarel cumplimiento, incluyendo:

• auditorías;

• los resultados de inspecciones regulatorias;

• análisis de los requerimientos legales y otrosrequerimientos;

• revisión de documentos y/o registros de incidentes yevaluaciones de riesgo;

• entrevistas;

• inspecciones de instalaciones, equipos y áreas;proyectos o revisiones de trabajo;

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• análisis de resultados de prueba del monitoreo y laspruebas;

• visitas de inspección a las instalaciones y/uobservaciones directas.

Los procesos de la organización para la evaluación delcumplimiento pueden depender de su naturaleza,(tamaño, estructura y complejidad). Una evaluación decumplimiento puede comprender requerimientos legalesmúltiples o un solo requerimiento. La frecuencia de lasevaluaciones puede ser afectada por factores tales comoel desempeño de cumplimiento en el pasado o porrequerimientos legales específicos. La organizaciónpuede elegir evaluar el cumplimiento con losrequerimientos individuales a diferentes momentos o adiferentes frecuencias, según sea apropiado. Unprograma de evaluación de cumplimiento puede serintegrado con otras actividades de evaluación. Estaspueden incluir auditorías de sistemas de gerencia,auditorías ambientales o verificaciones deaseguramiento de calidad.

De igual manera una organización debería evaluarperiódicamente su cumplimiento con otrosrequerimientos a los cuales se suscribe (ver 4.4.8). Unaorganización puede elegir establecer un procesoseparado para llevar a cabo dichas evaluaciones o podríaelegir combinar estas evaluaciones de cumplimiento conlos requerimientos legales (vea arriba) y/o su proceso derevisión de gerencia (ver 4.7) u otros procesos deevaluación .

Se deberían registrar los resultados de las evaluacionesperiódicas de cumplimiento con los requerimientoslegales u otros requerimientos .

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4.6.4 Auditoría

La organización deberá asegurar que las auditoriasdel sistema de gestión de activos sean llevadas acabo para:

a) determinar si el sistema de gestión de activos:

i) está conforme a los arreglos planificados para lagestión de activos, incluyendo losrequerimientos de la Cláusula 4;

ii) ha sido implementado y es mantenido;

iii) es efectivo en cumplir con la política, estrategiay objetivos de la gestión de activos.

b) proporciona información a la gerencia.

Los programas de auditorías para los elementos delsistema de gestión de activos deberán serplanificados, establecidos y mantenidos por la

. organización, basados en los resultados de laevaluación de riesgos de las actividades de laorganización y los resultados de auditorías previas.

Los procesos y/o procedimientos de auditoríadeberán ser establecidos, implementados ymantenidos para enfocar:

1) las responsabilidades, competencias yrequerimientos para la planificación y conducciónde auditorías, reportando resultados y reteniendolos registros asociados;

2) la determinación de los criterios de auditoría, elalcance y los métodos que sean conmensuradoscon la significancia del negocio y los riesgosmanejados.

La selección de auditores y la conducción deauditorías deberán asegurar la objetividad eimparcialidad del proceso de auditoría. Lasauditorías deberán ser conducidas por personalindependiente a aquellos que tengan laresponsabilidad directa de la actividad que se estáexaminando.

NOTA 1 La palabra "independiente" utilizada aquí nosignifica necesariamente externo a la organización.

NOTA 2 Se recomienda que la selección de auditoresconsidere su nivel de comprensión de las buenas prácticasen gestión de activos y la familiaridad con losrequerimientos de la Cláusula 4 de este PASo

Las auditorias son procesos por medio de los cuales lasorganizaciones pueden revisar y continuamente evaluarla efectividad de su sistema de gestión de activos. Lasorganizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 en las auditorias, deberíanconsiderar las siguientes recomendaciones y directrices.

a) Una auditoria debe:

• confirmar si el sistema cumple con losrequerimientos de PAS 55-1;

• establecer el grado de cumplimiento con losprocedimientos documentados de gestión deactivos;

• evaluar si el sistema es efectivo o no para cumplir lapolítica, estrategia y objetivos de gestión de activosde la organización;

• identificar cualquier acción correctiva para lograr elcumplimiento con los requerimientos.

b) La auditoria debería incluir evaluación y determinaciónde la viabilidad y lo idoneidad de la política, estrategia,objetivos y planes de gestión de activos,particularmente en relación a ·Ios activos y a lossistemas de activos críticos, para asequrar que son:

• consistentes entre sí;

• adecuados;

• y alcanzables.

Para establecer si son adecuados y alcanzablestambién se requiere la evaluación de los siguientesrenglones de la organización:

• premisas relacionadas con gestión de activos;

• procesos y/o procedimientos, métodos, herramientasy técnicas;

• disponibilidad/distribución de fondos;

• disponibilidad/distribución de recursos (incluyendolas competencias);

• disponibilidad/distribución del tiempo (incluyendointerdependencias de temporizado).

c) Los resultados de las auditorias del sistema de gestiónde activos deberían ser registradas y reportadas a lagerencia de manera oportuna. Se debería llevar acabo una revisión de los resultados por la gerencia, yse deberían realizar acciones correctivas cuando seanrequeridas.

d) Las auditorias deberían ser llevadas a cabo porpersonal dentro de la organización y/o personalexterno seleccionado por la organización. Encualquier caso, el personal que lleva a cabo lasauditorias debería estar en posición de poder hacerlasde forma imparcial y objetiva.

e) Las auditorias del sistema de gestión de activosdeberían ser llevadas a cabo de acuerdo a arreglosplanificados que sean conmensurados con lasignificancia del negocio y los riesgos manejados. Sepueden llevar a cabo auditorias adicionales según lascircunstancias lo requieran.

NOTA Los principios y metodología generales descritos en85 EN ISO 79077 son apropiados para la auditoria delsistema de gestión de activos.

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f) La auditoria debería proporcionar una coberturacompleta del sistema total de gestión de activos.Esto podríarequerir un programa dinámico deauditorías a través de la organización, y podríarequerir que varios auditores con diferentesexperiencias contribuyan a los elementos diferentes.Podría ser apropiado utilizar una combinación deauditorías para obtener la profundidad y coberturanecesaria, tomando, bien sea:

• una "corte horizontal": por ejemplo, una auditoriadel plan o planes de gestión de activos a través de laorganización para verificar que los planesconformen a los requerimientos relevantes en PAS55-1; o

• una "corte vertical": como por ejemplo, los arreglospara manejar un activo específico sobre su ciclo devida, o un riesgo específico relacionado al activo,sean auditados en términos de la política yestrategia de la gestión de activos, el plan o planesde gestión de activos, para capacitar y controlar losprocesos (incluyendo el manejo del riesgo), laimplementación del plan o planes de gestión deactivos, el monitoreo del desempeño y la revisión dela gerencia.

g) El proceso de auditoria debería establecer laefectividad del sistema para manejar los activos deacuerdo con la política y objetivos de la organización(auditoría de validación) y también que laorganización siga sus propios procedimientos(auditoria de cumplimiento). En aquellos lugaresdonde se requiera adicionalmente que el sistema degestión de activos esté conforme a una especificaciónexterna, esto también debe ser verificado.

h) El proceso de auditorías también debería buscarcambios en el negocio y en el contexto operacional delactivo que invaliden los procedimientos y procesosespecificados introduciendo por lo tanto riesgos.

i) El auditor debería estar consciente que la existenciade una política, estrategia, objetivos, metas y planessolos no garantizan que éstos son (o serán) efectivosen la gestión óptima de activos. Por lo tanto, elauditor debe buscar aún más evidencia para validar laefectividad del sistema de gestión de activos.

i) El proceso también debería estimular a los auditorespara que identifiquen oportunidades para una mejoracontinua. La participación activa, la comprensión y elsoporte de parte de los empleados de la organizaciónes importante para lograr esto.

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4.6.5 Acciones de mejora

4.6.5.1 Acciones correctivas y preventivas

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientos para instigar:

a) acciones correctivas para eliminar las causas de undesempeño deficiente y no conformidadesidentificadas por medio de investigaciones,evaluaciones de cumplimiento y auditorias paraevitar su recurrencia;

b) acciones preventivas para eliminar las causaspotenciales de no conformidades o de undesempeño deficiente.

Cualquier acción correctiva o preventiva tomada y suprogramación deberá ser conmensurable con elriesgo o riesgos encontrados;

En aquellos casos donde una accion correctiva opreventiva identifique riesgos nuevos o cambiados, oque existe la necesidad de procesos, procedimientosu otros arreglos nuevos para controlar las actividadesdel ciclo de vida del activo, las acciones propuestasserán evaluadas para establecer sus riesgos antes dela implementación (ver 4.4.7).

La organización deberá mantener registros de lasacciones correctivas y preventivas tomadas (ver4.6.6), y las informará a todas las partes interesadasrelevantes.

La organización deberá asegurar que cualquiercambio necesario que surja de acciones correctivasy/o preventivas sean hechas al sistema de gerenciade activos.

4.6.5.1.1 Acción Correctiva

Las acciones correctivas son acciones tomadas paraabordar las causas raíces identificadas de noconformidades o incidentes, para evitar, o reducir laposibilidad de recurrencia. Los aspectos a serconsiderados para establecer y mantener procedimientosde acciones correctivas incluyen:

• identificación e implementación de medidas correctivas,tanto a corto como a largo plazo (esto también incluyeel uso de fuentes apropiadas de información, talescomo la asesoría de empleados con experiencia degestión de activos);

• evaluación de cualquier impacto en los resultados de laidentificación y evaluación de riesgos (y cualquiernecesidad para actualizar el reporte de la identificacióny la evaluación del riesgo).

• iniciación e implementación de acciones correctivas;

• registro de cualquier cambio requerido en losprocedimientos resultantes de la acción correctiva oidentificación, evaluación y control de riesgo, y laimplementación de estos cambios.

4.6.5.1.2. Acciones Preventivas

Las acciones preventivas son aquellas tomadas paraabordar las causas raíces de las no conformidades oincidentes potenciales, como medidas proactivas, antesde que ocurran los incidentes. Los ejemplos deelementos que deberían considerarse para establecer ymantener procedimientos de acciones preventivasincluyen:

• el uso apropiado de fuentes de información, talescomo las tendencias en el desempeño de activosindicando riesgo inminente de falla, tasas de falla através de la población de activos, datos sobre cambiosambientales;

• identificación de cualquier problema potencial querequiera acciones preventivas;

• uso de una metodología apropiada para seleccionaruna acción preventiva suficiente y apropiada;

• inicio e implementación de acciones preventivas;

• registro de cualquier cambio en procedimientos queresultan en la acción preventiva.

4.6.5.1.3 Seguimiento

Las acciones correctivas o preventivas tomadas deberíanser tan permanentes y efectivas como sea práctico.Deberían realizarse verificaciones sobre la efectividad delas acciones preventivas y correctivas tomadas. Lasverificaciones deberían también ser realizadas paraasegurar que cualquier medida de contingenciatemporal haya sido retirada.

Las acciones pendientes y atrasadas deberían serescaladas según sea apropiado a través de la gerencia.

4.6.5.1.4 Análisis de incidentes y no conformidades

Las causas identificadas de no conformidades eincidentes deberían ser clasificadas y analizadasregularmente. Las escalas de frecuencia y de severidaddeberían ser calculadas de acuerdo con las prácticasaceptadas por la industria para propósitos decomparación.

Se deberían extraer conclusiones válidas y tomarseacciones correctivas. Por lo menos una vez al año sedebería circular este análisis a la gerencia superior eincluirlo en la revisión de la gerencia (ver 4.7).

4.6.5.1.5 Monitoreo y comunicación de resultados

La efectividad de las investigaciones y el reporte de lagestión de activos deberían ser evaluadas. La evaluacióndebería ser objetiva, y debería generar un resultadocuantitativo, si es posible.

Habiendo aprendido de la investigación, la organización,debe:

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• identificar, donde sea aplicable, las causas raíces de lasdeficiencias en el sistema de gestión de activos ygerencia general;

• comunicar hallazgos y recomendaciones a la gerenciay a las partes interesadas relevantes (ver 4.4.4);

• incluir los hallazgos y recomendaciones relevantes enlos procesos continuos de revisión de gestión deactivos;

• monitorear la implementación oportuna de loscontroles de corrección, y su subsiguiente efectividad através del tiempo;

• aplicar las lecciones aprendidas de la investigación deno conformidades a través de toda la organización,enfocándose en los principios amplios involucrados, enlugar de restringirse a una acción específica designadapara evitar la repetición de precisamente un eventosimilar en la misma área de la organización;

• proporcionar un sistema estandarizado de reporte demanera que se analice eficientemente la cantidad yeltipo de fallas, incidentes y no conformidadesrelacionadas relativas al tipo de activos, que estánocurriendo y determinar que tan eficientemente seestán manejando.

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4.6.5.2 Mejora continua

La organización deberá establecer, implementar ymantener procesos y/o procedimientos paraidentificar oportunidades y evaluar, jerarquizar eimplementar acciones para lograr alcanzar unamejora continua en:

a) la óptima combinación de costos, riesgosrelacionados al activo y la condición de los activosy sistemas de activos a través del ciclo de vidatotal;

b) el desempeño del sistema de gestión de activos;

La orqanización deberá buscar y adquiriractivamente conocimientos sobre las nuevastecnologías y prácticas relacionadas a la gestión deactivos, incluyendo nuevas herramientas y técnicas, yéstas deberán ser evaluadas para establecer susbeneficios potenciales para la organización.

Las oportunidades para mejorar deberían seridentificadas, evaluadas e implementadas a través de laorganización tal y como sea apropiado, a través de unacombinación de acciones de monitoreo y de correcciónpara los activos y/o sistemas de activos y/o para el sistemade gestión de activos.

La mejora continua debería ser considerada como unaactividad iterativa con el objetivo final de aportar losobjetivos organizacionales. No deberían serinterpretadas como mejoras cíclicas (es decir anuales) enlos parámetros del desempeño de los activossimplemente porque pueden ser alcanzadas.

A menudo las organizaciones no están conscientes denuevas tecnologías, herramientas o métodos que hayansido probados, y que hayan reportado beneficios mediblesa otras organizaciones. Se requiere de una investigaciónactiva para identificar, probar y evaluar dichasoportunidades. Algunos ejemplos de cómo lasorganizaciones adquieren dichos conocimientos incluyen:

• empleo de organizaciones y personal especializado;

• cuerpos profesionales y asociaciones industriales;

• conferencias, foros, seminarios, revistas,publicaciones y otros medios;

• benchmarking y transferencia tecnología inter-industrias.

• alianzas, contratistas y proveedores de servicio;

• proveedores actuales y/o alternativos de servicios ytecnología;

• actividades de investigación y desarrollo, resultadosde la investigación académico;

• seguimiento de competidores.

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4.6.6 Registros

La organización deberá establecer y mantenerregistros según sea necesario para demostrarconformidad con los requerimientos de su sistema degestión de activos y la Cláusula 4 de este PASo

Los registros deberán ser legibles, identificables yrastreables.

Los registros deberán ser mantenidos de acuerdo conlos requerimientos de 4.4.6.

Las organizaciones que buscan implementar losrequerimientos de PAS 55-1 en los registros, deberíanconsiderar las siguientes recomendaciones y directrices.

a) Archivar los registros y manejarlos efectivamente le daa la organización una fuente confiable de informaciónsobre la operación y los resultados del sistema degestión de activos. Los registros deberían mantenersepara demostrar que el sistema de gestión de activosopera efectivamente, y que los procesos han sidoejecutados bajo condiciones prescritas. Los registrosque demuestran la conformidad de la organizacióncon los requerimientos del sistema de gestión deactivos deberían permanecer legibles, fácilmenteidentificables, rastreables y recuperables.~1

b) PAS55 requiere que los registros se mantengan:

• para información esencial mientras se estárespondiendo a, y manejando, incidentes yemergencias;

• para el adiestramiento suministrado;

• para mantenimiento, y donde sea apropiado, para lacalibración de herramientas, equipos e instalacionesespecificadas;

• para el monitoreo y la medición del desempeño delactivo; del sistema de gestión, y el desempeño y/o lacondición de los activos y/o sistemas de activos;

• para las evaluaciones de cumplimiento con losrequerimientos legales u otros requerimientos;

• de los resultados de auditorías;

• de los detalles de acciones correctivas y preventivas;

• para la revisión de la gerencia.

c) Una organización debería determinar cuáles son losregistros requeridos para manejar efectivamente susactividades de gestión de activos. Además de aquellosidentificados en el párrafo b) arriba dado, los registrosde gerencia de activo podrían incluir:

• registros de quejas relacionados a gestión de activos,como por ejemplo, de clientes, reguladores,empleados;

• los resultados de la identificación o evaluaciones deriesgos;

• registros de inspección mantenimiento ycalibración;

• información pertinente del contratista y delproveedor;

• reporteslregistros de incidentes y no conformidades;

• evidencia de la preparación y respuesta paraemergencias, incluyendo los resultados de los planesde pruebas de contingencia.

d) Los registros aceptables pueden tomar muchasformas. Por ejemplo, los registros de la revisión de lagerencia pueden incluir copias de los renglonespresentados en la agenda de las reuniones, lista de losasistentes, materiales de presentación entregados ylas decisiones de la gerencia registradas enmemorandos para archivar, reportar, las minutas osistemas de seguimiento.

e) Los registros de gestión de activos deberían sercontrolados de la misma manera como otrainformación importante de gestión de activos.

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4.7 Revisión de la gerencia

La gerencia superior deberá revisar el sistema degestión de activos de la organización a intervalos queconsidere apropiados para asegurar la continuidadde su idoneidad, su adecuación y efectividad. Lasrevisiones deberán incluir la evaluación de lanecesidad de cambios al sistema de gestión deactivos, incluyendo la política, estrategia y objetivosde la gestión de activos.

Los insumos a las revisiones de la gerencia deberánincluir:

a) resultados de auditorías internas y de evaluacionesde cumplimiento con los requerimientos legalesaplicables y con otros requerimientos a los cualesse suscribe la organización;

b) los resultados de la comunicación, participación yconsulta con empleados y otras partes interesadas(ver 4.4.4);

e) las comunicaciones relevantes de partesinteresadas relevantes, incluyendo quejas;

d) registros o reportes sobre el desempeño de lagerencia de activos de la organización;

e) el alcance hasta el cual los objetivos han sidocumplidos;

f) el desempeño para enfrentar las investigaciones deincidentes, acciones correctivas y preventivas;

g) Acciones de seguimiento de revisiones previas dela gerencia;

h) cambios en las circunstancias, incluyendodesarrollos en los requerimientos legales y otrosrequerimientos relacionados a la gestión de activosya cambios en la tecnología.

La revisión de la gerencia deberán también cubriraspectos del sistema de gestión de activos, si loshubiera, que hayan sido subcontratados a unproveedor de servicios contratados.

Los resultados de las revisiones de la gerencia,consistentes con el compromiso de la organización auna mejora continua, deberán incluir decisiones yacciones para cambios posibles en:

1) la política, estrategia y objetivos de la gerencia;

2) requerimientos de desempeño de la gerencia deactivos;

3) recursos;

4) otros elementos del sistema de gestión de activos.

Los resultados de las revisiones de la gerencia, quesean relevantes al plan estratégico organizacionaldeberán hacerse disponibles a la gerencia superior

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para considerarlos en las revisiones del planestratégico organizacional.

Disposición del plan a la gerencia superior Sedeberánguardar los registros de las revisiones de la gerencia yla información relevante a los empleados específicos,proveedores de servicio contratados u otras partesinteresadas se hará disponible con propósitos decomunicación (ver 4.4.4).

Las organizaciones que buscanrequerimientos de PAS 55-1 sobregerencia deberían considerarrecomendaciones y directrices.

implementar losla revisión de la

las siguientes

a) La gerencia superior debería revisar la operación delsistema de gestión de activos para evaluar si éste estásiendo implementado completamente y si siguesiendo adecuado para lograr la política, estrategia,objetivos, metas y planes establecidos de gestión deactivos.

b) La revisión también debería considerar si la política degestión de activos continua siendo apropiada. Debeestablecer objetivos de gestión de activos nuevos oactualizados para la mejora continua, apropiados parael período venidero, y considerar si se necesitancambios a cualquier elemento del sistema de gestiónde activos.

c) Las revisiones deberían ser ejecutadas regularmentepor la gerencia superior, como por ejemplo,anualmente. La revisión debería enfocarse en eldesempeño global del sistema de gestión de activos yno en detalles específicos, puesto que estos deben sermanejados por medios normales dentro del sistema degestión de activos.

d) Es esencial que cualquier deficiencia y/uoportunidades para mejorar identificadas comoresultado de la revisión de gerencia sean abordadas yque el sistema de gestión de activos sea enmendadoapropiadamente.

e) Los resultados de la revisión de la gestión, incluyendocualquier recomendación de cambios al sistema degestión de activos, sean comunicados a las partesinteresadas apropiadas.

f) Los resultados de la revisión de la gerencia deberíanser documentados y formarán parte de ladocumentación del sistema de gestión de activos (ver4.4.5).

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Bibliografía

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Publicaciones estándar

BS 8900:2006, Guidance for managing sustainabledevelopment (Guías para manejar un desarrollosostenible)

BS 25999-1 :2006, Business continuity management(Gerencia de la Continuidad del Negocio) - Parte 7:Código de práctica

BS EN ISO 9004:2000, Quality management systems -Guidelines for performance improvement (Sistemas degerencia de calidad - Directrices para la mejora deldesempeño)

BS EN ISO 19011:2002, Guidelines for quality and/orenvironmental management systems auditing(Directrices para la auditoria de los sistemas de gerenciaambiental y/o de calidad)

ISO Guide 72:2001, Guidelines for the justification anddevelopment of management system standards(Directrices para la justificación y desarrollo de losestándares del sistema de gerencia)

OHSAS 18002:2000, Occupational health and safetymanagement systems Guidelines for theimplementation of OHSAS 78007 (Sistema de Gerenciade Salud y Seguridad Ocupacional - Directrices para laImplementación de OHSAS 78007)

PAS 99:2006, Specification of common managementsystem requirements as a framework for integration(Especificaciones de los requerimientos del sistema degerencia común como una estructura para laintegración)

PO ISO/lEC Guide 73:2002, Risk management -Vocabulary- Guidelines for use in standards (Manejo delRiesgo - Vocabulario - Directrices para su uso enestándares)

Lecturas adicionales

BS 3811:1993, Glosario de términos utilizados en latecnología

BS 3843-1:1992, Guía de la terotecnología (la gerenciaeconómica de activos) - Parte 7: Introducción a laterotecnología

BS 3843-2:1992, Guía a la terotecnología (la gerenciaeconómica de activos) - Parte 2: Introducción a lastécnicas y aplicaciones

BS 3843-3:1992, Guía a la terotecnología (la gerenciaeconómica de activos) - Parte 3: Guía a las técnicasdisponibles

BS 25999-2:2007, Gerencia de la Continuidad en elnegocio - Parte 2: Especificaciones

BS EN ISO 9000:2005, Sistemas de Manejo de Calidad -Bases y vocabulario (Sistema de manejo de calidad -Bases y vocabulario)

BS EN ISO 9001 :2000, Quality management systems -Requirement. (Sistemas de manejo de calidad -Requerimientos)

BS EN ISO 14001 :2004, Environmental managementsystems - Specification with guidance for use (Sistemasde manejo ambiental - Especificación para el uso de lasguías)

BS OHSAS 18001:2007, Occupational health and safetymanagement systems - Requirements (Sistemas demanejo de Salud y Seguridad Ocupacional -Requerimientos)

ISO/lEC 15288:2002, Systems engineering - System lifecycle processes (Ingeniería de Sistemas - Procesos delciclo de vida del sistema)

Otras Publicaciones

AIRMIC, ALARM, IRM: 2002, A Risk ManagementStandard (Estándar de Manejo de Riesgos)

Asset Management Competence RequirementsFramework (Version 2.0) and User Guidance Notes,Institute of Asset Management, London 2008 (Estructurade los Requerimientos de Competencia de la Gerencia deActivos)

International Infrastructure Management Manual,Versión 3.0 2006. ISBN 0-473-70685-X. (Manual deGerencia Internacional de Infraestructura) Producidapor la "Association of Local Government EngineeringNew Zealand Inc. and the Institute of Public WorksEngineering of Australia" (lPWEA)

National Occupational Standards for Management andLeadership, Management Standards Council, 2002-04(Estándares Ocupacionales Nacionales para la Gerencia yel Liderazgo)

PD 6668:2000, Managing Risk for Corporate Governance(Manejo de Riesgo para el Gobierno Corporativo)

Project Management Body of Knowledge Guide, 3rdEdition, Project Management Institute, 2004(Compendiode Manejo de Proyectos de la Guía de Conocimientos)

Successful health and safety management. Sudbury: HSEBooks, 1997 (HSG65) (Manejo exitoso de la Seguridad ySalud)

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ISBN 978-0-9563934-2-5

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