UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA: PLANIFICACIN Y CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIN Y DE ADNINISTRACIN ASIGNATURA: PROGRAMACION PRESUPUESTAL INTEGRANTES:CASTRO CHVES NAHERJUAREZ YOVERA MIRIANGRIMALDOS AREVALO HUAMAN SORA STEFANYJACINTO MORALES LADINES BANCES JUAN MARCOS

TUMBES PERU2015

INTRODUCCINEl trabajo que a continuacin se presenta es sobre gastos indirectos, se debe de saber y mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. As, la planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.

A veces se pueden recortar los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios o no comprometer suficientes recursos para que nuestra empresa o lugar en el que nos encontramos laborando tengamos un buen mantenimiento. Esas decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos.

Gastos Indirectos de FabricacinClasificacin General de los Gastos IndirectosI. Materias Primas indirectas

Materiales indirectos consumidos Accesorios de fabricacin Faltantes normales o excedentes de stos respecto de los sobrantes o de la provisin respectiva.

II. Mano de obra indirecta

Salarios devengados por trabajadores fabriles incluidos en la nmina semanal.

a. Totalidad de salarios devengados en los centros de serviciob. Salarios devengados por operarios indirectos en los centros de produccinc. Conceptos indirectos del trabajo de operarios directos en los centros de produccin Enfermedades pagadas Permisos pagados Das festivos Tiempo ocioso Trabajo indirecto Sobre cuota por tiempo extraordinario Vacaciones Sueldos devengados por empleados fabriles incluidos en la nmina quincenal Sueldos devengados por funcionarios o directores fabriles incluidos en la nmina quincenal confidencial Prestaciones pagadas directamente o en beneficio de los trabajadores fabriles

a. Pagadas directamente (incentivos cuando no se cargan directamente a las rdenes o procesos respectivos)b. Pagadas en beneficio de los y trabajadores fabriles por disposicin del contrato colectivo, del contrato ley, los contratos individuales o los reglamentos laborales. Seguro Social Provisin para vacaciones Provisin para jubilacin Provisin para gratificaciones Provisin para indemnizaciones Primas de seguro colectivos de vida

Cuotas para servicio de comedor Cuotas para servicio mdico y asistencial Cuotas para centros deportivos Cuotas para centros educativos Cuotas para centros recreativosIII. Erogaciones fabriles indirectas

Renta fabril Alumbrado fabril Fuerza Calefaccin fabril Agua Reparaciones externas Combustibles Lubricantes Consumo de herramientas Conservacin y mantenimiento del equipo de oficina fabril Telgrafos Telfonos Gastos de transporte de personal fabril Otras erogaciones fabriles de menor cuanta

IV. Depreciacin de activos fijos fabriles

Depreciacin del edificio fabril Depreciacin del equipo de edificio fabril Depreciacin de la maquinaria y equipo Depreciacin de los hornos Depreciacin de equipo de transporte interior Depreciacin de moldes y troqueles Depreciacin del mobiliario y equipo de oficina fabril Depreciacin de equipos fabriles diversos

V. Amortizacin de cargos diferidos fabriles

Amortizacin de gastos de instalacin fabriles Amortizacin de gastos de adaptacin fabriles Otras amortizaciones fabriles

Materia Prima Indirecta o Suministros y Materiales

Es la materia prima utilizada en apoyo al proceso de produccin pero que no es parte del producto y no es identificada dentro de las lneas o unidades de productos. Se utilizan para dar un mejor acabado al artculo y no se consideran parte sustancial del bien. Estos materiales indirectos, tienen que ver con el diseo del producto o artculo a fabricarse. A su vez, el diseo puede ser:

Diseo de consistencia: cuando se utilizan materiales directos de ptima calidad y en cantidad necesaria. Diseo de venta: cuando se utilizan materiales directos de menor calidad y en cantidad relativamente necesaria. Diseo de moda: cuando se utilizan materiales directos de relativa cantidad y calidad.

Los materiales indirectos son todos aquellos objetos o suministros necesarios para terminar el producto y lograr una mejor presentacin.

Para la costurera: tizas, cinta mtrica, botones.Para el carpintero: adorno, cerraduras, borde.Para el ceramista: pinceles, colorantes.Para el zapatero: pasadores.

Materiales consumibles: Estos materiales intervienen en el proceso productivo pero no son parte sustancial del artculo, pues se puede utilizar o no.

Ejemplo:- Tinta y cacerola para el calzado.- Los fertilizantes, en la agricultura.- El pulimento, en un taller mecnico.

Depreciacin de Activos fijos de Fbrica

La depreciacin es la prdida de valor contable que sufren los activos fijos por el uso a que se les somete y su funcin productora de renta. En la medida en que avance el tiempo de servicio, decrece el valor contable de dichos activos.

Sujetos de la depreciacin Vida de los activos depreciables.

Los activos fijos que sufren depreciacin tienen una vida limitada, al menos desde el punto de vista legal y contable.La vida de un activo depreciable termina cuando ha perdido todo su costo, es decir, cuando se ha depreciado totalmente.

Mano de Obra Indirecta

Es aquella involucrada en la fabricacin de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricacin. El trabajo de un supervisor de planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra. (Jefe de Turno en la mueblera)

Los estndares para los departamentos de mano de obra indirecta, como lo es el trabajo de oficina, mantenimiento y fabricacin de herramientas, deben desarrollarse a partir de datos de estndares y formulas: el tiempo no permitira usar las tcnicas de cronometraje para cada estndar desarrollado; pero se pueden usar tantos estudios de tiempos como datos de movimientos fundamentales.Los analistas pueden calcular los estndares de tiempo para cualquier operacin o grupo de operaciones cuantificables o medibles. Si se desglosan y estudian los elementos de trabajo realizados por electricistas, herreros o trabajadores de metales , pintores, etc., y otros cuyo trabajo es indirecto, por lo comn es posible que surjan estndares a con la suma de los elementos directos , de transporte e indirectos . Ya que los mtodos utilizados para establecer los estndares para el trabajo indirecto y general son idnticos a los usados para el trabajo directo: estudio de tiempo, datos de estndares, formulas de tiempos y muestreo de trabajo.As los analistas pueden establecer estndares para tareas como colocar una puerta rebobinar un motor de 1 caballo de fuerza, los analistas establecen tiempo estndar con la medicin del tiempo requerido para que el operario realice la tarea. Despus califican el desempeo del estudio y aplican un suplemento adecuado; ya que as los analistas pueden determinar le usando el estudio de tiempos y los tiempos de elementos predeterminados para establecer una secuencia de tiempos elementales.Distincin entre la mano de obra directa e indirecta Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa.se caracteriza porquefcilmente puede asociarse al producto y representa un costo importante en laproduccin de dicho artculo. La mano de obra directa se considera un costo primoy a la vez un costo de conversin. Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al comercio, como el gerente de produccin, supervisor, superintendente, etc. Esta es considerada como parte de los costos indirectos de fabricacin.

Diferencia entre Gasto y Costo

Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto.

Comportamiento del Costo.

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos:

Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin (en lnea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc.

Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin.

Gastos controlables y no controlablesLa diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.

Reduccin de costos y control de costos.

Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos mejorando los mtodos, redisponiendo el flujo del trabajo y simplificando los productos. El control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin por alcanzar metas dentro de un medio operacional en particular. La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

Ejemplo: Para ilustrar lo anterior, una compaa inform haber logrado una importante reduccin en los costos de produccin de una pequea malla para cubrir un ducto de aire, simplemente reduciendo el nmero de puntos de cruce de alambres en los que se doblaban stos (sin menoscabo de su valor utilitario), segn se aprecia en los siguientes dibujos. Otra compaa, como resultado de un programa de reduccin de costos, reemplaz los antiguos grifos del agua por otros que se cerraban automticamente cuando se soltaban. La reduccin de costos fue sustancial.

La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

Planificacin de gastosEn armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Con respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada rea o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:1) Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: Se desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin.2) Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin): Se desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin, segn ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cmo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fbrica.3) Presupuestos de gastos de distribucin Se desarrollan simultneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.

4) Presupuestos de gastos de administracin: Se desarrollan inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobado (y quiz tambin el presupuesto de produccin), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado.Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de que: Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados tambin planificado. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse unobjetivoinicial para cada centro de responsabilidad. Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en losinformesde desempeo.Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificacin de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificacin, el control y laevaluacinsubsecuentes.

Planificacin de los Gastos de Produccin (o Gastos Indirectos de Fabricacin)Despus de que se ha completado el plan de produccin, deben desarrollarse presupuestos de gastos para cada rea o centro de responsabilidad en la organizacin. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperiodos (meses o trimestres) para las tres grandes categoras: materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin. Cuando se ha terminado el plan de produccin, por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultnea y despus se consolidan en un presupuesto que se denomina apropiadamente el costo planificado de los artculos a producir. Este presupuesto requiere que todos los costos de produccin para cada producto sean identificados, ya sea en forma directa o por asignacin.

Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con productos o trabajos especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de:

1) material indirecto,2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios)3) todos los dems gastos miscelneos de la fbrica.

Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.

Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayora de las compaas fabricantes:

De produccin Servicio.

Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran servicios a los departamentos de servicios.

Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son: El departamento de mantenimiento o de reparaciones, El departamento de energa elctrica, El departamento de compras, El departamento de administracin general de la fbrica.

La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas:

Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin. Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre los productos manufacturados (costeo de productos).

Control de los Gastos de Produccin, o Gastos Indirectos de FabricacinPara controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos limpios, esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo.Por ejemplo, el departamento de produccin No. 1 utiliza gran cantidad de energa elctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el registro de los gastos reales y en la presupuestacin de los gastos, as como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de energa elctrica deben identificarse nicamente con el gerente de ese departamento.

En cambio, los gastos del departamento de produccin No. 1 deben identificarse con el gerente de ese departamento, excluyendo toda asignacin de los costos reales de energa. El gerente del departamento de energa elctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados.

El gerente del departamento usuario no tiene control sobre esos costos. Lo que s controla el gerente del departamento de produccin es la cantidad de servicio (energa) que consume, no el costo del servicio en cuestin. Por lo tanto, el informe de desempeo del departamento de produccin No. 1 debe mostrar la cantidad de energa consumida, y la cantidad de energa que debi haberse consumido en producir los artculos que se terminaron.COSTEO DE PRODUCTOSPara planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin.

En el ejemplo que se menciona antes, los costos de la energa consumida por el departamento de produccin N1 deben asignarse a la produccin de ese departamento, para calcular el costo total de la misma. Ambos objetivos, el control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin; despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos.

La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos.Al igual que con la mayora de los sub-presupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos.Seleccin de la base de actividad:Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos es la seleccin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro de responsabilidad.La denominada base de actividad, o factor de produccin, o simplemente rendimiento productivo ocurre cuando un departamento procesa slo un producto o provee slo una clase de servicio, la base de actividad de ese departamento se mide de una mejor manera en trminos del producto o servicio en particular de que se trate. O bien, en el caso de un departamento que produzca simultneamente mltiples clases de artculos o prevea numerosos tipos de servicios, la medicin de su produccin se vuelve compleja. Los mltiples productos o servicios no pueden combinarse en una suma nica. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda expresarse como una sola cantidad.Por ejemplo, un departamento de produccin que procese varios productos en forma simultnea, tal vez podr emplear las horas-mquina directas como la base de actividad. Las siguientes medidas de la produccin (o base de actividad), para los dos tipos principales de departamentos en la fbrica, suelen emplearse con frecuencia: Departamentos de produccin: Unidades de produccin (si se fabrica solamente un producto) Horas de mano de obra directa. Horas-mquina directas. Costo de la mano de obra directa. Unidades de materia prima consumidas. Tiempo del proceso.

Departamentos de servicio: Reparaciones y mantenimiento horas directas de reparaciones. Departamento de energa elctrica kilowatts-horas entregados. Departamento de compras importe neto de las compras. Administracin general de la fbrica horas totales de mano de obra directa o nmero total de empleados en la fbrica.La seleccin de una base de actividad apropiada para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fbrica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos.DESARROLLO DE PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACINEl desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin comprende varios pasos, los cuales podrn describirse mejor a travs de la ilustracin.Ejemplo hipottico:1) para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y 2) para calcular el costo planificado de los artculos producidos.Supuesto:Han sido completados el plan de produccin y los presupuestos de materiales y de mano de obra directos para la Compaa Hipottica. El plan de produccin aprobado especifica los siguientes datos anuales:

La compaa tiene dos departamentos de produccin (el No. 1 y el No. 2) y un departamento de servicio (reparaciones y mantenimiento).El departamento 1 trabaja nicamente en el producto A; el departamento 2, en ambos productos. Las respectivas bases de actividad son como se muestra a continuacin:El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad en cada departamento. Para tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes insumos de informacin, derivados de decisiones gerenciales:1. Horas-mqina directas estndar por unidad en el departamento 2: para el producto A, 4; para el producto B, 3.2. Horas estndar de reparaciones: para el departamento 1, 0.20 HDR por cada unidad del producto A; para el departamento 2, 0.07 HDR por cada hora-mquina directa

Ahora que el gerente de cada departamento conoce la produccin o actividad planificada para su rea de responsabilidad, est en posicin de planificar los gastos indirectos de fabricacin parasu departamento. Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de gasto.Sin embargo, para los fines de esta ilustracin, usamos nicamente los siguientes totales anuales:

Los datos de estos presupuestos se emplearn para tres propsitos principales:

1. desarrollar el costo planificado de los artculos producidos; 2. estimar los flujos de salida de efectivo, y 3. ejercer el control durante el prximo ao (es decir, para las metas de costos y los informes de desempeo).

ILUSTRACIN DEL EJERCICIO:

1. COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS: Los gastos indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados.Para lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastosindirectos para cada uno de los departamentos de produccin. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccin.

Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, presupuestados para los dos departamentos de produccin, pueden calcularse de la siguiente manera:

Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada artculo (expresada en trminos de la base de actividad) se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos.

Los clculos correspondientes son como se muestra a continuacin:

COSTEO DE LA CALIDAD DE PRODUCTO

La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha puesto de manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y por los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin justo en el momento.

Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de costos por productos de baja calidad o alternativamente la oportunidad de ganancias por productos alta calidad interactan entre s. Por esta razn, algunas compaas estn gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compaas tambin han empezado a considerar de manera explcita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto.Dada la creciente importancia de los costos de calidad, tales costos debern ser medidos, cuidadosamente monitoreados y planificados de la manera ms real posible.

PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE VENTA)Los gastos de distribucin comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La planificacin cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes:1. Planificacin y coordinacin: En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.2. Control de gastos de distribucin: Aparte de las consideraciones de la planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. El control es especialmente vital, ya que:

a) los gastos de distribucin frecuentemente constituyen una parte sustancial de los gastos totales y b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza (y en ocasiones con espritu derrochador, como en el caso de los gastos de representacin).

En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de: a) reas de responsabilidad y b) objetivos de los gastos

PREPARACIN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE VENTA)Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos.Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. Habitualmente, abarcara centros de la oficina matriz y centros en el campo. El ejecutivo de comercializacin de ms alto nivel tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad de desarrollar tanto sus planes de comercializacin.

Estos presupuestos deben identificar, porseparado, los gastos controlables y los no controlables, detallndose por subperiodos. Los presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin.Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales (premisas de la planificacin) establecidas por la alta administracin, as como a los programas planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es responsabilidad de la administracin superior.PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACINSon gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar alguna funcin particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la alta administracin, la mayora de los gastos de administracin son fijados por decisiones de la gerencia.Los gastos generales y de administracin se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Cada rengln de gastos de administracin debe identificarse directamente con un centro o rea de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificacin y el control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisin la responsabilidad en los gastos de ndole general. Por sta y otras razones, muchas compaas han encontrado til aplicar en el rea de los gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los gastos variables comnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir tambin, o bien, es el potencial de utilidades el que baja.

PRONSTICO DEL NMERO DE EMPLEADOSEn las funciones ajenas a la produccin (como son la administracin general, I y D, mercadotecnia e ingeniera del producto), el rengln de gastos quiz ms importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico delnmero de empleados. Son tpicos los mtodos empleados por la INTEL CORPORATION, los cuales se describen en el siguiente extracto de un artculo publicado en Management Accounting.

Las tres divisiones de la compaa ocupan un edificio que es propiedad de la misma, en la siguiente proporcin:El gasto de ocupacin de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los anteriores porcentajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio proporcion el presupuesto de servicios del edificio, el que se muestra en la cdula 32.

El siguiente paso es traducir el presupuesto de produccin (cdula 22, captulo 6) a la produccin o actividad, para cada departamento de la fbrica. Dado que las horas de mano de obra directa son la base de actividad para los tres departamentos de produccin, el presupuesto de mano de obra directa (cdula 28, captulo 7, y cdula 31, captulo 8) suministra los datos planificados para la base de actividad. Los gerentes de los departamentos de energa y de reparaciones tradujeron el presupuesto de produccin a los siguientes volmenes de actividad, planificados para sus respectivos departamentos:

Los gerentes de los seis departamentos de la fbrica, con base en el volumen de trabajo planificado de acuerdo con la traduccin del plan de produccin, desarrollaron los presupuestos tentativos de gastos para sus respectivos centros. En el desarrollo de estos presupuestos de gastos, fueron asistidos por sus supervisores inmediatos, el personal de la oficina del gerente de produccin y el personal de la oficina del director de planificacin y control de utilidades. Los presupuestos tentativos de gastos fueron cuidadosamente revisados a niveles superiores de la administracin.Despus se aprobaron los presupuestos de gastos de la fbrica, como se aprecia en las cdulas 33 y 34.Los presupuestos de gastospresentan: 1) la produccin planificada y 2) las metas de gastos para cada rengln dentro del departamento.

Asimismo, obsrvese que los gastos no controlables se identifican por separado.El siguiente paso en la elaboracin del presupuesto global de produccin consiste en la asignacinde los costos indirectos de la fbrica a cada uno de los productos que se elaboran (X yY).

La compaa emplea cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, para asignar los gastos de la fbrica a los productos. En la cdula 35 se ilustra el clculo de una cuota predeterminada de gastos indirectos, para cada uno de los tres departamentos de produccin. Cabe hacer notar que el monto anual total de los gastos se obtuvo de los seis presupuestos de gastos indirectos de fabricacin y se present en esta cdula como un gran total de los costos directos departamentales. Enseguida se asignaron el costo de los servicios del edificio y los costos de los tres departamentos de servicio, a los tres departamentos productivos, de manera que estas tres cuotas incluyen el total de los gastos indirectos de fabricacin, para las asignaciones a los costos de los productos. Dichas asignaciones se basaron en los siguientes datos:

Los costos totales de cada departamento productivo (directos ms asignaciones de los departamentos de servicio) se dividieron entre las horas totales planificadas de mano de obra directa (rendimiento de la actividad), para calcular las cuotas predeterminadas planificadas de gastosindirectos de fabricacin (por HLD).El siguiente paso en el desarrollo del costo de los productos es usar estas cuotas de gastos indirectospara aplicar los gastos indirectos de fabricacin a cada producto. En virtud de que lascuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin se basaron en las horas de mano deobra directa (esto es, en la base de actividad) y el presupuesto de la mano de obra directa especifica las horas de mano de obra directa por producto, podemos asignar losreferidos gastos indirectos a los dos productos multiplicando las respectivas cuotas predeterminadaspor las horas planificadas. En la cdula 36, Gastos de fabricacin aplicados por producto,se muestra esta asignacin. Ntese que el total de los gastos indirectos de fabricacin planificados($779 200, segn se muestra en la cdula 34) concuerda con el importe total aplicado quepresenta la cdula 36.

Para la asignacin de gastos indirectos de fabricacin, se emplearon cuotas predeterminadas,las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da como resultado, durante el ao, ungasto uniforme a cada unidad de producto por dicho concepto de costo.

En vista de que los presupuestosde gastos departamentales muestran los costos planificados tal como se espera que sevayan acumulando, mientras que la aplicacin de los repetidos gastos indirectos, a travs de lascuotas predeterminadas, seguir el patrn estacional de la produccin planificada, los gastos indirectosde fabricacin presupuestados sobre o sub-aplicados debern planificarse para los distintossub-periodos comprendidos en el ao. En la cdula 37, Gastos indirectos de fabricacinsobre o sub-aplicados, presupuestados, se aprecia este efecto. Sin embargo, obsrvese que, al finaldel ao, el total de los gastos indirectos planificados es igual al total de los gastos indirectosaplicados.

Todos los gastos indirectos de fabricacin para la Superior Manufacturing Company se identifican con los distintos tipos de artculos terminados, en las siguientes cdulas del presupuesto:

El costo planificado de los artculos producidos, en el cual se incluyen estos tres elementos del costo, se mostrar en el captulo 13 (cdula 58).Ilustracin de presupuestos de gastos de ventaRecuerde que la divisin de ventas de la Superior Manufacturing Company (recuadro 4-1) tiene tres distritos de ventas (el del sur, el del este y el del oeste) y un departamento general (gastos generales de ventas, o sea la oficina de ventas en la casa matriz). El plan de promocin que desarroll el gerente de publicidad se muestra resumido en la cdula 38. En donde una doceava parte de la provisin anual se presenta en los presupuestos de gastos como un cargo fijo mensual, ya que se trata precisamente de una asignacin anual.El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron juntos un presupuesto tentativo de gastos, el que fue sometido a la consideracin de una gerencia de ms alto nivel para su evaluacin y aprobacin. Cabe hacer notar que la base de actividad (medida del rendimiento de la funcin de ventas) en cada presupuesto de gastos es el monto de las ventas.El rendimiento o base de actividad para cada departamento se presenta en el plan de ventas (cdula 21, captulo 5). Los presupuestos de gastos de distribucin se muestran en la cdula 39.

Ilustracin de presupuestos de gastos de administracinEl organigrama de la compaa muestra tres departamentos administrativos (administrativo, contabilidad y tesorera).Con base en el rendimiento, o actividad, que se planific, los gerentes departamentalesdesarrollaron sus presupuestos de gastos, los cuales fueron aprobados a nivel superioren la administracin. Estos presupuestos de gastos se muestran en la cdula 40.Planificacin de gastos en empresas no fabricantesUna empresa cuyas actividades no sean de produccin debe desarrollar presupuestos de gastos deadministracin y gastos de distribucin, por reas o centros de responsabilidad, en la forma en que se ha visto antes para las empresas fabricantes.De modo similar al que se ha descrito para las compaas manufactureras, cada gerente que tenga responsabilidades y facultades para incurrir en costos y gastos, debe participar activamente en la planificacin de los mismos para su respectiva rea o centro de responsabilidad.Los gastos deben clasificarse como fijos o variables, Asimismo deben emplearse presupuestos principales de gastos. Uno de los problemas que se presentan en los presupuestos flexibles es la seleccinde medidas apropiadas para las actividades de las distintas reas de responsabilidad. En las empresasno fabricantes, el monto neto de las ventas es apropiado para algunas reas de responsabilidad,en tanto que el nmero de transacciones puede resultar ms adecuado para otras.

Para evaluar y ajustar los presupuestos de gastos desarrollados por los gerentes que participan en el proceso, puede usarse un clculo como el siguient

ConclusionesEl tema de gastos indirectos de fabricacin es muy importante para la empresa, no se le puede quitar el ojo de encima a estos costos ya que son un elemento importante de una buena productividad, y una mejor rentabilidad.Es un gasto que puede llegar a pasar desapercibido, se toman muy en cuenta gastos directos como la mano de obra o la materia prima, pero para ser una empresa rentable no hay que perder de vista que hay que ser completamente eficiente en la contabilidad de estos costos, para reducirlos y aumentar las ganancias.Elaborando el presente trabajo se entiende que estos gastos son la base de los gastos de la produccin, que es crucial tener sistemas de organizacin contable, trabajar para alcanzar su reduccin. Es de gran beneficio para la organizacin el seccionar las fbricas en distintos departamentos, ya que esto ayudara a tener un mejor control de la fbrica en cada una de sus partes, y esto har que las decisiones sean ms rpidas y acertadas. Es importante tomar en cuenta todos los gastos que pueden presentarse, como depreciaciones de los activos tangibles, y teniendo sistemas eficaces el administrador har que las prdidas sean menores.PART

GLOSARIO: ErogacinDesembolsos de dinero en efectivo (salidas de caja) u otros recursos pagados, o a ser pagados, por un bien o activo recibido o servicio obtenido. Puede diferenciarse entre desembolso-gasto o desembolso-capital segn se cargue la erogacin a resultado o se capitalice en una cuenta de activo. empresa fabril:Son empresas que tiene relacin con las fbricas y sus operarios, como las de materias primas ... etc.

Bibliografa

WELSCH HILTON GORDON RIVERA-PRESUPUESTO PLANIFICAIN Y CONTOL DE UTILIDADES

Fuentes de internet:

Hernndez Juan Carlos, Planificacin y Control de Gastos: Gastos Indirectos de Fabricacin, Costos de Calidad del Producto y Gastos de Distribucin y de Administracin., en http: //www.monografias.com/trabajos7/placo/placo.shtml, consultado el 18 de febrero de 2012. http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/CCostos.html#Sistemas_costeo, consultado el Lunes 20 de febrero de 2012. PILLER, Earl A., Jr; GOSMAN Martn L. Contabilidad financiera. Mexico D.F: Mc Graw Hill. 1988. P 307-314. HURTADO, Henao Gabriel. Contabilidad activa nivel 3. Medelln Colombia. 1.982 Pg. 49 - 110.