UNIVERSIDAD NACIONA JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIONFACULTAD DE INGENIERIA

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

TEMA:ESTRATEGIA OCEANO AZUL Y LA T GRANDE

PRESENTADO POR:SIFUENTES MENDOZA, GILBERT MANSUETOSILENCIO ECHENIQUE, LUIS GEORGHIOSOSA RAMIREZ. LUIS MIGUEL

REA: LOGISTICA

DOCENTE:ING. VICTOR LUIS SILVA TOLEDO

HUACHO - PER 2015

Tabla de contenido1.Paradigma de la T grande31.1T grande vs t pequea51.2Creando la biosfera de innovacin para la T grande71.3Innovacin de T grande en marketing y financiamiento81.4Innovacin de T grande en produccin91.5Innovacin de T grande en la cadena de suministros102.Paradigma de la T grande122.1Introduccin122.2Ocean Blue Strategy122.3Crear nuevos espacios de consumo142.4La creacin contina de ocanos azules142.5Innovacin de valor: la clave de la estrategia del ocano azul152.6Herramientas analticas y marcos de trabajo152.7Leyendo la curva de Valor172.8Los seis principios de la estrategia del ocano azul183.Conclusiones214.Referencias Bibliogrficas22

Paradigma de la T grandeLa innovacin no slo est relacionada con el producto y tecnologas avanzadas, donde las empresas de Amrica Latina tienen poco que mostrar. Pero existe una enorme oportunidad de innovar en el modelo de negocios. Es la innovacin de T grande y, como demuestra el caso de Cemex, puede catapultar a una compaa regional a las ligas globales.Cuando hablamos de innovacin lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tecnologa, en industrias de alto atractivo que giran a alta velocidad. Puesto as, parece haber poca esperanza de innovacin en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnolgico ni con los recursos de Investigacin y Desarrollo (I&D) necesarios para competir en las grandes ligas. As, las empresas de la regin quedan rezagadas al rol de meras espectadoras e imitadoras de las innovaciones ideadas por las empresas pioneras de los pases desarrollados, cierto? Falso.Detengmonos un momento en un ejemplo. A principios de los aos 90 la empresa de cementos mexicana Cemex se enfrentaba a un desafo: cmo entregar en el mismo da y lo ms rpido posible la mezcla de cemento a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a ltima hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobar que ah eran capaces de reunir un grupo de paramdicos en un vehculo en slo 10 minutos para salvar una vida, concluyeron que deba haber tambin una forma de mejorar el proceso de entrega de sus mezclas. Inspirndose en el modelo de emergencias mdicas, Cemex estableci un mtodo de despacho usando un sistema GPS conocido como GINCO: Gestin Integral del Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plataforma especializada de tecnologas de la informacin (TI). Hoy, una buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en Mxico est equipada con localizadores GPS y terminales de informacin. Esto les permite llegar con la mezcla exacta a los lugares de construccin cuya demanda vara constantemente. Adems, la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Esto llev a Los Angeles Times a escribir:Cemex entrega ms rpido que Dominos Pizza. Los clientes de la cementera no slo reciben un servicio sustancialmente ms sensible a sus demandas, sino que los costos de entregar la mezcla lista de cemento bajaron 35%. Cmo caracterizar lo realizado? Ningunas de las tecnologas usadas por Cemex en este proceso son de por s especialmente innovadoras: ni las herramientas de la plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de informacin. Pero la fusin de estas tecnologas en un nuevo proceso logstico es una admirable innovacin. No es una innovacin en el producto la mezcla de cemento sigue siendo la misma, pero s en el modelo de negocios.Si restringimos el concepto de innovacin a mejoras graduales o radicales en los productos, o a la creacin de nuevos productos de alta tecnologa, es poco lo que las empresas de Amrica Latina tienen que mostrar. Es un tipo de innovacin que denomino de t pequea, porque se centra principalmente en un aspecto del negocio: el producto.En contraste a la t pequea, quiero introducir el concepto de innovacin con mayscula, con T grande. Se trata de innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que as logran cambiar las reglas del juego competitivo. En este terreno de la innovacin, las empresas latinoamericanas s tienen mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han convertido en poderosos jugadores globales. La propia Cemex es la tercera mayor empresa de su rubro en el mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500 millones en ms de 30 pases. Tambin destaca en este tipo de innovacin la mexicana Corona, considerada la cuarta mayor marca de cerveza en el mundo, y que actualmente es la cerveza de importacin nmero uno en Estados Unidos, la Unin Europea y en la mayora de los 150 pases donde se vende. Kola Real que desde Per inici una marcha por conquistar los mercados de bebidas de Centroamrica y Mxico. Y la lista contina.Qu estn haciendo distinto estas empresas? Como afirma la teora del caos, la vida encuentra su camino.Al carecer de una trayectoria tecnolgica, las empresas en Amrica Latina y en las economas emergentes en general han definido su propia idea de innovacin de T grande. Ser consciente de esta ruta abierta de innovacin y practicarla eficazmente abre todo un nuevo potencial de competitividad. En este artculo describir un nuevo paradigma: la interaccin dinmica de la T grande y la t pequea. Mostrar cmo la T grande es un camino de innovacin incluso un imperativo para las compaas regionales que no slo buscan sobrevivir a la siguiente embestida innovadora ideada en los laboratorios de I&D de las empresas de los pases desarrollados, sino que ambicionan competir de igual a igual en la arena de los negocios mundiales.T grande vs t pequeaLa economa de t pequea ocurre cuando una empresa basa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorar su producto. La t pequea es impulsada por la tecnologa, y requiere tener el conocimiento especializado mediante patentes o licencias para poder agregar valor al producto. Las innovaciones en la industria biotecnolgica, por ejemplo, suelen ser impulsadas por la t pequea.La economa de T grande, en cambio, ocurre cuando una empresa busca su ventaja competitiva en otras reas de funcionamiento de la organizacin, como operaciones, comercial, finanzas, marketing, entre otras. Hablamos de T grande porque el cambio proviene de ms de una fuente. La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por ideas.Un ejemplo que ilustra la innovacin de T grande es el Grupo Modelo, que produce la cerveza Corona. Sin cambiar en nada su producto, de hecho, la empresa promociona fuertemente que su marca sea producida al 100% en Mxico Corona logr arrebatarle en 1997 a Heineken dcadas de liderazgo como la cerveza importada de mayor venta en Estados Unidos. Las innovaciones en el modelo de negocios que le permitieron a Corona ganar presencia global provinieron, entre otras, de las reas de marketing (la marca vende la idea de playa, sol y diversin, y ha sido extremadamente consistente en su publicidad) y comercial (fuera de Mxico se ha posicionado como una marca premium, con un precio 30% a 40% ms alto que las cervezas locales, rompiendo con la costumbre de las marcas latinas de apelar al consumidor hispano de Estados Unidos).Cuando la T grande s involucra un cambio en el producto, ste es decremental. Es decir, le quita atributos al producto para lograr ampliar radicalmente los mercados y el mbito del negocio, y as ser ms congruente con las necesidades de los consumidores de los mercados emergentes. Procter & Gamble por ejemplo, decidi lanzar una lnea de paales desechables bsicos para Amrica Latina. Es decir, le quit casi todos los atributos sofisticados que le haban asegurado primaca en los mercados desarrollados. Mediante esa innovacin decremental la empresa logr expandir en 12 veces el mercado de paales en la regin, quedndose con una sustancial participacin y transformndose en el lder regional en esa categora.T grande y t pequea no son bsquedas excluyentes, sino que existe una interaccin dinmica entre ambas. Son nfasis distintos en la actividad innovadora y por ello respuestas estratgicas de las empresas. Muchas empresas realizan ambos tipos de innovacin. Las empresas se inclinan estratgicamente hacia uno u otro polo dependiendo de diversos factores, varios de las cuales coinciden con las diferencias entre las economas emergentes y las desarrolladas. As, se puede afirmar que: Mientras ms commodity o indiferenciado es el producto, ms grande la T. Mientras menos commodity es el producto, ms pequea la t. Mientras ms rpido es el ciclo tecnolgico del producto, ms pequea la t. Mientras ms lento es el ciclo tecnolgico del producto, ms grande la T. La economa de t pequea es impulsada por tecnologa. La economa de T grande es impulsada por ideas. Mientras ms desarrollada es la economa, ms pequea la t. Mientras menos desarrollada es la economa, ms grande la T.Cada empresa deber escoger en qu polo enfocarse, si en t pequea o en T grande, de acuerdo a sus competencias, al grado de avance tecnolgico de su entorno, a los mercados y sectores en que acta, a la madurez del ciclo del producto con el que compite y por lo tanto a su grado de comoditizacin. En los pases desarrollados se es uno de los dilemas clave de las empresas. En los mercados emergentes, en cambio, ese dilema es menor debido a que las empresas no suelen contar con los recursos y el historial tecnolgico necesario para destacar en innovaciones de t pequea, es decir, en innovaciones tecnolgicas centradas en el producto. Pero la buena noticia es que eso permite, e incluso exige, buscar innovaciones de T grande. Pero su ventaja competitiva radica ms en cmo utilizar esa base tecnolgica para facilitar la innovacin en los modelos de negocios, que en el cambio tecnolgico en s. El ejemplo de cmo Cemex enfrent su desafo logstico ilustra este punto: aprovech lo mejor en TI en localizacin y en telecomunicaciones para desarrollar una innovacin que mejor sustancialmente su servicio a los clientes.Creando la biosfera de innovacin para la T grandeCuando se trata de t pequea existe claridad respecto de dnde radicar la innovacin: ser en el producto, y por consiguiente, el esfuerzo innovador provendr normalmente de un departamento especfico, el de Investigacin y Desarrollo. La t pequea sigue un camino lineal de innovacin pues puede preverse que la innovacin surgir de esa unidad de la empresa. La innovacin no fluye desde todas las reas de la empresa.En la T grande, en cambio, esa claridad no est presente. La T grande sigue un camino no lineal de innovacin. La falta de trayectoria tecnolgica en las empresas cuyo motor es la T grande lleva a que el esfuerzo innovador emane de toda la firma. No se asocia con un departamento especfico. La innovacin encuentra su camino en todas las reas de la empresa. La evolucin biolgica puede ser usada como una metfora para explicar el paradigma de la T grande. En la evolucin de una serie de organismos que coexisten en una biosfera particular, no hay claridad sobre qu organismo presentar primero una variacin en su camino de adaptacin biolgica al ambiente. Frente a un ambiente hostil y que nunca deja de cambiar, los organismos desarrollan variaciones como mecanismos de defensa. En firmas impulsadas por la T grande, las diferentes reas de la organizacin tambin desarrollan variaciones para poder sobrevivir. No hay claridad sobre qu departamento producir una variacin exitosa. De la misma forma que el esfuerzo evolutivo est presente en toda la biosfera, el esfuerzo innovador est presente en todas las reas de la organizacin. En la biosfera, la evolucin biolgica sucede mediante tres procesos generalmente identificados como variacin, seleccin y retencin/diseminacin. De manera anloga, la empresa impulsada por la T grande aplica tres categoras de procesos de innovacin: variacin, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones; seleccin, los mecanismos para elegir cules de ellas sern aceptadas, y diseminacin, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compaa. Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condiciones para la evolucin, en las firmas impulsadas por la T grande tambin se establecen condiciones previas para promover una atmsfera donde surja la innovacin. Y, como veremos, Cemex ha sido especialmente exitosa en crear esta biosfera. La economa de t pequea no ha jugado un papel importante en la industria del cemento. De hecho, desde que se invent el cemento moderno en Inglaterra a principios del siglo 19, su proceso de produccin ha variado poco. En cambio, la economa de T grande s ha permitido muchas innovaciones. O para ponerlo en palabras de un alto ejecutivo de la empresa, (en Cemex) tenemos una bolsa llena de trucos.La alta gerencia de Cemex saba que las buenas ideas pueden surgir de los lugares ms recnditos de la empresa y que se necesitaba una atmsfera propicia para estimular la innovacin. Eso llev a la alta direccin a imponerse tres desafos para crear una serie de precondiciones: estimular experimentos a lo largo de toda la organizacin; seleccionar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar los experimentos rpidamente en toda la empresa.Innovacin de T grande en marketing y financiamientoUna de las plataformas de innovacin de Cemex constat que la proyeccin del crecimiento de la demanda de cemento en los pases emergentes es cinco veces mayor que la del mundo desarrollado. Y el consumo de cemento en sacos, que representa el mayor porcentaje en los mercados emergentes, proviene fundamentalmente de las personas ms pobres. Ante esta perspectiva, Cemex reuni un equipo de ejecutivos dispuesto a trabajar durante un ao en un barrio extremadamente pobre de la populosa ciudad de Guadalajara. El propsito era entender los hbitos de consumo y los problemas que enfrenta esa poblacin.Cemex cre nuevos experimentos. Los expertos en marketing de la empresa hablaron con algunos de los organizadores de estas loteras, generalmente mujeres, y les sugirieron que Cemex los ayudase a establecer un sistema similar de fondo comn con el objetivo de financiar proyectos de construccin de viviendas. Cemex ofreci asesora en construccin, diseo y un pequeo aporte para financiar proyectos del fondo. Despus de tres aos, unas 13000 familias estaban participando en el proyecto y la empresa proyecta incorporar unas 800 000 ms en los prximos aos. Otra empresa mexicana, Elektra, tambin capt el mensaje de que para poder vender al gran volumen de gente con escasos ingresos, el mecanismo de tanda deba ser el sistema de crdito. Elektra es hoy la mayor cadena de tiendas para el hogar en ese pas, y todos sus productos se venden en pagos semanales (emulando las tandas). Es nuevamente una innovacin de T grande. El producto de la empresa en nada cambi, pero la innovacin fue en el modelo de negocios.Innovacin de T grande en produccinOtra innovacin de T grande provino de la plataforma Cmo hacer ms fcil para los clientes realizar negocios con Cemex y surgi en una conversacin con un contratista especializado en construir casas para sectores de baja renta. El contratista seal que su problema no era tanto vender las casas (las viviendas eran financiadas por el gobierno), sino el tiempo que demora construir una casa. Como los trabajadores de la construccin se cambian constantemente de trabajo, el contratista perda hasta 20% de su equipo cada semana. Adems estaba el factor cultural bautizado como San Lunes, cuando el ausentismo laboral aumenta drsticamente despus del fin de semana. Como resultado, a menudo el contratista no alcanzaba sus metas de produccin.Al escuchar estas quejas, la mayora de las empresas de cemento respondera: Disculpe, pero su rotacin y ausentismo laboral no es nuestro problema. No as Cemex. La frustracin de los constructores no slo ayud a cristalizar el pensamiento del equipo sobre un nuevo micro problema, la velocidad de la construccin, sino que tambin incentiv una propuesta de solucin prctica. El equipo de Cemex propuso una forma de reducir la cantidad de trabajo, usar moldes de metal donde se pudiera verter el cemento y as construir en forma rpida las paredes y el suelo. Estos moldes ya estaban disponibles en Estados Unidos y Europa (las plataformas de innovacin de Cemex investigaron que el pas con la construccin ms rpida era Finlandia, donde por razones climticas slo existe un plazo de cuatro meses para terminar la obra), pero haba dos obstculos para aplicar los moldes en Mxico. Primero, si se verta la mezcla lista en los moldes, se formaran burbujas de aire en las paredes que haran la construccin ms insegura estructuralmente. En un pas con frecuentes terremotos esto no era un problema menor. Segundo, los moldes eran demasiado caros para la mayora de los constructores locales. Al formular los problemas, el equipo se enter de que la propia empresa haba desarrollado recientemente una forma ms fluida de mezcla lista que sera perfecta para esta aplicacin, ya que llenara los moldes en forma pareja. Y el segundo tema se resolvi con un nuevo programa de Cemex Capital, el brazo financiero de la empresa, que ayudara a los contratistas a comprar los moldes requeridos.El Comit de Innovacin aprob el proyecto que prontamente se convirti en una nueva oferta exitosa de Cemex. Durante el primer ao del proyecto, Cemex esperaba que en Mxico se construyeran 30000 casas de esta forma.Este caso muestra una innovacin tcnica en el proceso de produccin (la utilizacin de moldes y una nueva mezcla), pero motivada y surgida desde el rea Comercial (cmo clientes contratistas pueden acelerar el proceso de construccin de este tipo de casas). Sumado a las innovaciones en el rea de financiamiento result en una modificacin del modelo de negocios en el segmento de casas populares financiadas por el gobierno. Existe una interaccin dinmica entre T grande y t pequea, como la que hubo en el uso de GPS y el modelo GINCO en el rea de logstica. Pero en ambos casos el foco estratgico est puesto en la innovacin de T grande.Innovacin de T grande en la cadena de suministrosLas economas en desarrollo estn inundadas de productos que tienen poca o ninguna oportunidad de diferenciacin. Y Cemex se enfrentaba precisamente a ese desafo cmo lograr una diferenciacin competitiva del cemento que es, o es percibido, como un commodity? El rea comercial de la empresa y su plataforma de innovacin Cmo entregar soluciones integrales a constructores y contratistas dio con una respuesta eficaz.De cada dlar que se invierte en construccin, slo de cinco a siete centavos se gastan en cemento, en qu se gastan los otros 93 a 95 centavos? Y la respuesta llev a otra innovacin de T grande. En lugar de vender slo cemento, Cemex ahora tambin vende soluciones de construccin.En su innovacin en el modelo de negocios, Cemex ofrece a los distribuidores servicios logsticos que abarcan todo el espectro de la industria de la construccin.En Mxico ms del 75% del cemento se vende en sacos. Estos sacos se comercializan generalmente en pequeas tiendas de construccin, donde el cemento representa alrededor de la mitad del negocio. Cemex seleccion 1000 distribuidores, de los 4000 que existen en el pas, y comenz a ofrecer valiosos servicios alrededor del cemento. A partir de esto la compaa cre Construrama, un programa de tipo franquicia para distribuidores y tiendas de materiales de construccin. Cemex invirti US$ 10000 en cada tienda, los que se destinaron a la construccin de una nueva fachada, a letreros de Cemex, a una computadora y a un software de rastreo de inventario. Cemex capacit a los distribuidores de Construrama en diversas habilidades de manejo del negocio, tales como marketing, planeacin financiera, impuestos y control de inventarios. A cambio, recibe la lealtad a su marca.Por supuesto que Cemex no fabrica el gran espectro de los materiales de construccin. La idea es aprovechar la capacidad logstica de la empresa para administrar la cadena de suministro entre las empresas manufactureras y la red de distribuidores. El proyecto result tan atractivo que Cemex pretende ahora llevar Construrama a otros pases. Mediante esta innovacin de T grande, Cemex se convirti en una compaa nodo en el proceso de construccin.La innovacin en T grande no slo se produce al interior de la organizacin, sino tambin hacia fuera de ella. Del mismo modo en que la innovacin en T grande involucra a cada rea de la organizacin, hacia fuera de la organizacin la concepcin del modelo de negocio se ampla a la concepcin de la visin del cliente. La manera ms pragmtica de cambiar el paradigma de vender productos a vender soluciones, es observar el modelo de negocios desde el punto de vista del cliente.

Paradigma de la T grande2.1 IntroduccinLas empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y seguir la lnea del ocano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la estrategia del ocano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con ms valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado nico, hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear al resto de la organizacin con su eleccin estratgica: diferenciacin y bajo costo.2.2 Ocean Blue StrategyLa estrategia del ocano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.Las dos situaciones competitivas ms habituales en las industrias son los ocanos rojos y los ocanos azules. La mayora de las empresas estn representadas por los ocanos rojos, los ocanos azules simbolizan ideas de negocio que an son desconocidas.

Figura N 1 Diferencia entre conceptos

La estrategia del ocano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya existentes donde se combate por ser la empresa que ms sobresalga, esta feroz competencia tie de rojo las aguas, logran competir entre s a travs de modificar o bajar los precios.Cada vez que aparecen ms empresas en el mercado competitivo, las posibilidades de crecimiento y de obtener beneficios disminuye.La estrategia del ocano azul hace que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organizacin con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.Para definir una buena estrategia de ocano azul se necesitan tres criterios Foco Divergencia Un mensaje contundente para comunicarle al mercadoUn ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del ocean blue es el famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canada en 1984.Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competan entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera precipitada y no solo ese era el problema tambin la baja demanda que ya exista en el mercado de este tipo de espectculo. El circo logro su xito con la combinacin de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.El Cirque du Soleil no slo se enfoc en diversin para nios sino para toda la familia y todas las edades, logrando un espectculo innovador se cre un ocano azul.2.3 Crear nuevos espacios de consumoLos ocanos azules estn definidos por un espacio en el mercado que an no ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor ganancia.Los ocanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen con sus lmites y van ms all de sus propios objetivos.En el ocano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta irrelevante ya que las reglas del juego aun no han sido puestas. Es necesario ir ms all de la competencia y crear nuevos ocanos azules.2.4 La creacin contina de ocanos azulesLograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que continuamente estn evolucionando.La mayora de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en escenarios del tipo ocano rojo. Que estn orientadas a competir en un mismo mercado limitado. Tener la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado que an no sean explorados.2.5 Innovacin de valor: la clave de la estrategia del ocano azulSe enfatizan los conceptos de valor e innovacin, no se puede tener valor sin innovacin ya que no se tiende a focalizar en la creacin de ocanos azules. Innovacin sin valor se refiere lo que un cliente est dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan un valor al producto.Innovacin de valor, se logra cuando le alinea la innovacin con la utilidad, precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando un ocano azul.2.6 Herramientas analticas y marcos de trabajoEl focalizar sobre la minimizacin de los riesgos es una estrategia efectiva del ocano azul, desafa los dogmas del ocano rojo la compensacin entre costo y valor.Es aceptado comnmente por las empresas ya que si se crea mayor valor tambin se tendr un mayor costo, o se crea un razonable valor a un bajo costo. Se busca una diferencia con el bajo costo. El lienzo estratgicoEn el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite.En el eje vertical se captura el nivel de oferta que los compradores a lo largo de todos estos factores claves. Un puntaje alto demuestra que la compaa invierte mucho en el factor para ofrecerle ms al comprador. Al unir los diferentes puntos se forma la curva de valor. En el esquema se compara como se manejan los productos, con esta estrategia se pueden incrementar las ventas aunque no se lograr entrar a un nuevo mercado.

Figura N 2 Lienzo estrategico

El marco de las cuatro accionesSe logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los elementos de valor del comprador.Se proponen cuatro preguntas a desafiar la lgica estratgica de una industria y su modelo de negocios.1. Qu factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben de ser eliminados? Se tienen que eliminar los factores con menor importancia aquellos que nos alejan de que realmente es de valor para el cliente.2. Qu factores deben de ser reducidos a estndares menores a los aceptados por la industria? Eliminar los factores que son consecuencia de una carrera para eliminar a un competidor.3. Qu factores deben de ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? Eliminar los factores que condicionan a los compradores.4. Qu factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados? Descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores. La cuadricula Eliminar, Reducir, Aumentar, CrearSirve para completar la cuadricula cuya funcin es el establecimiento de acciones que generaran una nueva curva de valor.Para poder dar un ejemplo de esta herramienta veremos el caso del Cirque Du Soleil.

Figura N 3 Cuadricula eliminar, aumentar, reducir y crear2.7 Leyendo la curva de ValorCuando la industria da como resultado los tres criterios, esto se define como una buena estrategia de blue ocean, los tres criterios mencionados antes, foco, divergencia, y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.Cuando un negocio es complejo en su implementacin y ejecucin, su estructura es de costo alto esto quiere decir que la curva carece de foco.Cuando no se sabe diferenciar un mercado es porque no hay divergencia.Y cuando no se tiene un mensaje contundente la empresa no logra despegar al carecer de innovacin.Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se utiliza la estrategia del ocano rojo, su estrategia est limitada y solo se basan en competir contra los dems.Cuando se analizan todos los factores y muestra que estn altos los niveles, esto demuestra que solo se tiene una gran inversin.Cuando la curva est en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe coherencia de la estrategia.2.8 Los seis principios de la estrategia del ocano azulSe dividen en cuatro principios de formulacin y dos principios de ejecucin. Cada uno de estos principios atena algn factor de riesgo.

Reconstruccin de las fronteras del mercadoEste primer principio est enfocado en romper con la competencia a travs de la construccin de fronteras del mercado. El desafo que se tiene es que se debe lograr localizar la oportunidad que nos llevara al xito de la empresa sin perdernos entre una infinidad de posibilidades.Seis enfoques bsicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia de que se debe de ser el mejor2. Esforzarse por ser los mejores3. Focalizar en el mismo grupo de compradores4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la industria.5. Aceptar la orientacin funcional de la industria en la que se esta6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las estrategias. focalizar en el cuadro total, no en los nmerosAl construir un lienzo estratgico, este proceso permite que las personas liberen su potencial creativo, abriendo la posibilidad de encontrar oportunidades de negocio.Diseo del lienzo estratgico: Se muestra claramente el perfil estratgico de los factores presentes y a futuro que pueden afectar la competencia en la industria Se puede mostrar el perfil estratgico que tendrn los competidores actuales y potenciales. Al mostrar el perfil estratgico de la compaa se puede visualizar su curva del valor. Metodologa para poder visualizar la estrategia1. El despertar visual Comparar el propio negocio con los competidores Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia presente.2. Exploracin visual Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creacin de ocanos azules. Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos. Evaluar qu factores se pueden eliminar, crear o modificar.3. Estrategia visual Dibujar el lienzo estratgico basado en las observaciones del terreno Recibir feedback sobre el lienzo estratgico por parte de los clientes Utilizar este feedbeck para construir la mejor estrategia4. Comunicacin visual Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual de manera tal que permita una fcil comparacin. Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitan a su compaa cerrar la brecha con la nueva estrategia. Buscar ms all de la demanda existenteSe trata de generar una mayor demanda a una nueva oferta, al hacer esto se minimiza el riesgo de escala, al crear un nuevo mercado.Se debe de romper el paradigma sobre dos estrategias que siguen las compaas tradicionales una es de permanecer con los clientes actuales y la otra es la tendencia de segmentar finamente. Se debe de focalizar por los que an no son sus clientes. Establecer correctamente la secuencia estratgicaAl implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce significativamente el riesgo inherente a la adopcin de un determinado modelo de negocio.

Figura N 4 Implementacin de la estrategiaConclusionesEl utilizar la estrategia del ocano azul, nos permite no desgastarnos como empresa, al estar compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el mismo mercado, tal como lo logr el Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la idea de los circos tradicionales que slo competan entre s buscando mejorar los mismos actos de siempre y contratando nuevas estrellas generndoles un alto costo de produccin, ellos decidieron innovar en la industria de los circos combinando los actos de circo con el teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no solo inclua nios si no personas de todas las edades.Referencias BibliogrficasChan Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press.

LogsticaPgina 3