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1 Àrea de Govern Local Servei de Formació Local

Papers de Formació Municipal Número, 123, maig 2005

Modelo para diagnosticar las necesidades formativas

Jordi López Camps

La formació és una procés planificat. Es planifica per tal d’assolir els objectius formatius. Per qualsevol organització aquests objectius estan lligats als seus projectes de canvi i al desenvolupament de les competències professionals dels seus membres. ¿Quins són aquests objectius?, ¿com s’identifiquen?, ¿qui els determina?. La majoria d’organitzacions per planificar la formació, i especialment per identificar els objectius formatius, utilitzen uns mètodes i eines d’anàlisi basades en el desenvolupament ordenat d’una sèrie d’etapes identificades com el cicle ISD (Instructional System Design). Durant molts anys la determinació dels objectius formatius es feia a partir de l’anàlisi de necessitats formatives, primera etapa del cicle ISD. Aquest mètode és propi d’un model de corporació estructurada a partir d’una organització del treball en unitats estretament relacionades amb els perfils professionals i en diàleg en un entorn fortament estable. Però aquesta concepció d’organització ha anat variant en els darrers anys com a resposta als canvis operats en l’entorn. Ara, les organitzacions s’estructuren emprant criteris de flexibilitat i adaptabilitat a un entorn en canvi continu. Per altra part, es repensa la pròpia activitat professional i s’articula al voltant d’un concepte d’ocupació més dinàmic i creatiu, la qual cosa, permet definir noves competències professionals que esdevenen nuclears per l’activitat de les corporacions. Així mateix les organitzacions són menys jeràrquiques i els fluxos de baix cap a dalt aporten el dinamisme que assegura la seva adaptació a les transformacions de l’entorn. Aquesta nova realitat de les organitzacions ha modificat la manera d’identificar i diagnosticar les necessitats formatives. En aquest Papers de Formació es presenta una proposta de mètode de diagnosis de necessitats formatives adaptat a aquesta realitat de les organitzacions de la Societat del Coneixement.

PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL, núm.123 – maig 2005 – Pàg. 1

MODELO PARA DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES FORMATIVAS1 Jordi López Camps2

1 INTRODUCCION Lewis Carroll, en su libro de cuentos Alicia en el país de las Maravillas, escribió a principios del sexto capítulo, el siguiente diálogo entre Alicia y el Gato de Cheshire cuando Alicia se da cuenta que anda perdida dentro del bosque.

- "¿Me podrías indicar, por favor, qué camino debe seguir para salir de aquí?". - "Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar", contestó el Gato. - "A mí no me importa demasiado a dónde... ", empezó a explicar Alicia. - "En ese caso, da igual hacia a dónde vayas", interrumpió el Gato. - "...siempre que llegues a alguna parte", terminó Alicia a modo de explicación. - "¡Oh!. Siempre llegarás a alguna parte", dijo el Gato, "si caminas lo bastante".

Este diálogo, utilizado como recurso formativo en múltiples ocasiones, sirve de metáfora para expresar la importancia de tener objetivos claros y poseer una buena estrategia para orientar el sentido de cualquier actividad. Alicia sabe lo que quiere: salir del laberinto, nada más. Sin embargo, para el Gato de Cheshire el propósito de Alicia es parcial. En este relato se confrontan dos visiones. Para Alicia la búsqueda de la salida y el poder abandonar el bosque da sentido a su actividad; no obstante, el gato precisa concretar más, necesita saber cuál es el final del camino, cuál es el destino final. Para el propósito de este artículo el diálogo entre Alicia y el Gato de Cheshire es útil para ilustrar el sentido de las actividades formativas. La actitud de Alicia evidencia que la actividad formativa tiene sentido si tiene un propósito y el contrapunto del Gato de Cheshire introduce la coherencia entre la finalidad de la actividad y la estrategia escogida para realizarla. Si se desconocen las finalidades últimas de la formación, entonces cualquier actividad es válida. Sin embargo, si existen objetivos claros es posible juzgar la idoneidad de las actividades y valorarlas de acuerdo con el logro de estos objetivos. Este juicio es pertinente para rendir cuentas sobre el buen uso social del presupuesto formativo. ¿Cómo se establecen los objetivos formativos, aquello que serán capaces de hacer los participantes de las actividades formativas en su ocupación al finalizar proceso de aprendizaje?. Los objetivos formativos expresan los 1 Documento elaborado como material para el Master de Calidad de la Formación promovido por la Comisión General para la Formación Continua y realizado por la UNED y la Universidad Complutense de Madrid (II edición), junio 2005 2 Jefe del Serv icio de Formación Local. Diputación de Barcelona


comportamientos esperados al finalizar la formación. El método más utilizado para fijar estos objetivos ha sido el denominado análisis de necesidades formativas. Este es la primera etapa del ciclo planificador de la formación conocido por las siglas ISD – Instructional System Design -.. Este modelo se basa en las aportaciones teóricas de Dick y Carey (1978) y publicadas en el libro The Systematic Design of Instruction, considerado actualmente como un manual clásico de planificación formativa. El enfoque planificador tradicional de la formación establece cuatro grandes etapas: en primer lugar, identificar las necesidades de cualificación; después diseñar los contenidos formativos y programar las actividades formativas para pasar luego a ejecutar, controlar y evaluar estas actividades y finalmente evaluar como estas actividades inciden en la mejora de la organización y el desarrollo de sus miembros.

CONTROL Y EVALUACIÓN

FORMULACION DE OBJETIVOS FORMATIVOS

DIAGNOSTICO DE

NECESIDADES

EJECUCION

DISEÑO Y PROGRAMACION

DE LAS ACCIONES

FORMATIVAS

Ilustración 1 Ciclo planificador de la formación según Dick y Carey

El modelo propuesto por Dick y Carey aportó, en su momento, un método sistemático para diseñar y organizar los procesos formativos. Dado el contexto en el cual se desarrolló este método, todo él reflejaba la influencia de los postulados conductistas. Posteriormente, los mismos Dick y Carey (Dick, Carey y Carey, 2001), junto a otros autores, ampliaron la visión inicial incorporándole otros puntos de vista psicopedagógicos, especialmente la orientación constructivista. A pesar de las continuadas actualizaciones, todos estos enfoques partían, con mayor o menor intensidad, de una comprensión mecanicista de las organizaciones basada en el análisis racionalista y en la linealidad en las relaciones causa-efecto. Esta visión mecanicista reducía la formación a identificar el conjunto de conocimientos esperados en una categoría profesional concreta, confiando que su adquisición por parte de los procesos formativos permitiría lograr unos determinados resultados dando por cierta una relación causa-efecto entre formación y los resultados organizativos. Esta visión mecanicista daba por supuesto numerosas cuestiones consideradas evidentes e incuestionables que luego, las dinámicas


organizativas ha demostrado su fragilidad o por lo menos su debilidad conceptual. Por ejemplo, no siempre son evidentes las relaciones lineales causa-efecto entre los fenómenos organizativos, como tampoco es posible fragmentar la comprensión de una organización en unidades aislables sometidas a la contingencia de unas variables predecibles; o sostener que la racionalidad de los métodos de análisis legitiman su utilidad independientemente de cual sea el contexto de análisis. Hoy, las organizaciones son más difusas y sometidas a dinámicas internas surgidas de las interacciones de sus miembros. Así mismo, en las organizaciones emergen nuevas propuestas a partir de las múltiples relaciones que establecen sus miembros entre sí. Por otra parte, el entorno está condicionado por unos acontecimientos menos predecibles; y por ello toda actividad, tanto organizativa como humana resulta enormemente impredecible. Ante esta situación, es lógico preguntarse ¿se puede planificar?, ¿cómo planificar la formación en un contexto con alta incertidumbre?, ¿cuál es la perspectiva de análisis que debe tomarse?. Para responder estas preguntas, primero es necesario reflexionar sobre cómo son las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento. Estas son muy distintas, y aun lo serán más, a las estructuras concebidas en el entorno de Sociedad Industrial. De ahí que, cualquier método de análisis de necesidades formativas debe estar adaptado a la nueva realidad de las organizaciones y, de manera particular, debe asumir su complejidad. Diversas corporaciones de la Sociedad del Conocimiento están modificando su forma de estructurarse y la manera de relacionarse con otras organizaciones y con el entorno. Se trata de un tránsito progresivo, aunque discreto y suave, hacia unas organizaciones muy atentas e influidas por las transformaciones del entorno y sensibles a crear espacios internos de participación donde emergen la creatividad y la innovación aportada por sus miembros. Estas corporaciones están consolidando lentamente un nuevo modo de entender la organización, así como una nueva manera de dirigirla y una forma diferente de relacionarse sus miembros y de dialogar con el entorno. En la Sociedad del Conocimiento la mayoría de organizaciones se comportan como sistemas autoorganizados, donde las estructuras superiores surgen de las múltiples interrelaciones establecidas en los niveles inferiores. Se considera que estas organizaciones actúan como sistemas ascendentes porque las adaptaciones a los cambios del entorno emergen desde las partes más bajas de la estructura. En estos sistemas organizativos, la evolución de las reglas simples a complejas es lo que se considera como el fenómeno de la emergencia. Se considera que estas organizaciones se asemejan cada vez más a sistemas complejos porque tienen agentes múltiples que interactúan de forma dinámica y de múltiples maneras, a partir de unas reglas locales relativamente simples e independientes de cualquier instrucción de un nivel superior jerárquico. Las organizaciones funcionan como un sistema holístico, dónde tan importantes son sus partes como las interacciones que éstas crean y el comportamiento de aquellas como sistema dinámicos. Se considera, además, que estos sistemas son emergentes porque estas interacciones generan un comportamiento de nivel superior que permite la adaptación a los cambios del entorno.


Las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento se consideran que se comportan como sistemas complejos adaptativos como respuesta a la enorme incertidumbre del entorno. La expresión sistema complejo adaptativo identifica un modo de comprender las organizaciones surgido a partir de las teorías de la complejidad. La mayoría de estos sistemas tiene la peculiaridad de aprender a partir de su propio comportamiento y gracias a ello se hacen más inteligentes y pueden responder mejor a los cambios del entorno. La introducción de conceptos propios de la teoría de la complejidad al análisis organizativo permite analizarlas con una perspectiva menos lineal y mecanicista, más orientada a descubrir las interacciones y interrelaciones entre sus miembros y cómo éstas interactúan con la propia visión de la organización. Esta manera de entender las organizaciones obliga a repensar los métodos de análisis organizativos y establecer nuevos patrones analíticos mucho más holísticos. Los métodos de análisis de necesidades formativas basados en las relaciones lineales de causalidad entre los fenómenos desagregaban las organizaciones en pequeñas unidades las cuales eran analizadas aisladamente. Sin embargo, los métodos derivados de la teoría de la complejidad abordan las organizaciones como un todo, dónde las diferentes partes aislables quedan sumergidas en un nivel de análisis más amplio y global. Los métodos de análisis de necesidades formativas surgidos a partir de una visión holística de las organizaciones sitúa el análisis a un nivel superior: identifican aquellas actividades de las organizaciones que son coherentes con sus fines y determinan cuales son los conocimientos que se precisan para poder alcanzarlos adecuadamente. La planificación formativa debe repensarse de nuevo asumiendo aquello que tiene aun plena vigencia del método tradicional e incorporando nuevos puntos de vista y consideraciones. Se trata de articular un modelo planificador de la formación que permita unir aspectos de la visión tradicional de la organización con aspectos relacionados con el nuevo paradigma organizativo. Ambos puntos de vista son necesarios para comprender las organizaciones como sistema adaptativos complejos. Por todo ello, propongo un método planificador de la formación basado en el desarrollo de varios momentos. Estos se diferencian entre sí tanto por los objetivos perseguidos, como por quienes son sus protagonistas y cuáles son los métodos empleados. Cada uno de estos momentos representa una manera de ordenar las distintas actividades del proceso de planificación de la formación, no tanto por funciones o de acuerdo a las tradicionales etapas cíclicas del método planificador definido por el Instructional System Design (ISD), sino por momentos claves, dónde cada uno de ellos aporta un valor específico a todo el proceso formativo. El método propuesto incorpora a la sistemática del método ISD la perspectiva surgida de una comprensión más dinámica y abierta de las organizaciones. Esta planificación por momentos junta los aspectos relacionados con la visión y estrategias de la organización para responder a la incertidumbre del entorno con el análisis operativo de los procesos y resultados a mejorar, y el desarrollo de las carreras profesionales de sus miembros. Además, incorpora al proceso planificador aspectos relacionados con la gestión de los diversos agentes implicados en los procesos formativos y el conjunto de aspectos relacionados con la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.


Junto con la revisión de la naturaleza de las organizaciones, la Sociedad del Conocimiento ha cuestionado la propia identidad de los procesos de aprendizaje. Los métodos de planificación formativa tradicionales son deudores de una concepción de la formación asociada únicamente a la transmisión masiva de conocimientos o habilidades. La concepción sistémica de las organizaciones añade a lo anterior la relevancia del aprendizaje basado en la reflexión sobre la propia experiencia; el aprendizaje difuso y entre iguales; el aprendizaje grupal y con otras personas con las cuales se reflexiona y dialoga. Todo ello conduce a la adquisición de nuevos conocimientos y a la modificación de comportamientos. Se trata de un aprendizaje continuo, permanente, porque el entorno, los hechos, cambian constantemente y transforman los conocimientos necesarios para comprenderlas. Es un aprendizaje que necesita realizarse lo más próximo al entorno de trabajo, donde el formador es más un facilitador que un profesor. En el contexto de las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento los personas implicadas en las actividades de aprendizaje participan en un proceso en el cual el conocimiento es producido y contextualizado (conocimiento generativo) por ellas mismas a partir de la ayuda del formador. Por todo ello, la planificación formativa en las organizaciones es un proceso holístico e iterativo en el que intervienen múltiples factores y personas, cuyas finalidades son más complejas que determinar qué actividades formativas deben realizarse para lograr los objetivos formativos. Se trata de identificar básicamente, cómo la formación contribuye a transformar las organziaciones por medio del aprendizaje de sus miembros y, además, permite el desarrollo profesional y humano de éstos. Por todo ello, la planificación formativa se debe asegurar también el carácter estratégico de los proyectos formativos. De ahí la importancia que tiene para cualquier organización identificar sus necesidades formativas y vincular éstas a sus proyectos estratégicos y de cambio; así como al desarrollo profesionales de sus miembros. El proceso de la planificación formativa propuesto es un proceso sistémico, donde las relaciones entre los fenómenos son tan importantes como cada una de las partes. Este proceso asume también que el conocimiento útil para identificar las necesidades formativas se encuentra difuso por toda la organización a la espera ser descubierto y encauzado adecuadamente. Esta perspectiva introduce la dimensión participativa del proceso de análisis como un elemento clave y necesario para conseguir realizar una buena planificación formativa. El modelo propuesto para planificar la formación se basa en el desarrollo de los siguientes momentos: § Momento político. En este primer momento se deciden los

grandes ejes estratégicos formativos de una organización y su dirección asume el liderazgo de la formación. En este momento se definen cuales deben ser las grandes líneas estratégicas de la formación, de determinan qué problemas o nuevos proyectos deben resolverse o atenderse con las actividades formativas y qué se espera de ellas. Durante este momento se identifican cuales son las necesidades formativas de la organización, tanto en sus aspectos más estratégicos y operativos, como con los


relacionados con la política de recursos humanos junto al desarrollo profesional y humano de sus miembros, y se diagnostica cuales de ellas pueden resolverse por medio de la formación.

§ Momento del diseño. En el siguiente momento se transforman las necesidades formativas identificadas en la etapa anterior en contenidos de aprendizaje. En este momento el responsable de formación establece los objetivos formativos y de aprendizaje a partir de las necesidades formativas identificadas en el momento anterior, y determina cuáles son los contenidos de aprendizaje, define las secuencias didácticas y precisa quienes son los destinatarios de las actividades formativas. Gracias a ello se procura que la formación sea coherente con los objetivos estratégicos establecidos en el momento político. Se considera que este momento es el de la ingeniería formativa, porque se establecen con precisión los contenidos de aprendizaje que serán el fundamento de las actividades formativas y se determinan las estrategias formativas a seguir.

§ Momento de las personas. En este momento se integran los contenidos formativos con las diversas teorías psicopedagógicas del aprendizaje, especialmente con aquellas que están relacionadas con el aprendizaje de adultos a partir de la experiencia. Además, en este momento se ajusta el diseño formativo a los diferentes estilos de aprendizaje y se deciden cuáles serán las estrategias de motivación a emplear a lo largo del proceso formativo. En este momento se atiende también a cómo una organización planifica, gestiona y mejora las capacidades de las personas dedicadas a las actividades formativas.

§ Momento de la programación. Una vez definidos los objetivos formativos se programan las actividades formativas, se asignan recursos y se determinan responsabilidades. En este momento se planifican los recursos internos de apoyo a los objetivos formativos y se asegura el eficaz funcionamiento de los procesos de formación. Así mismo, se establecen también los mecanismos de relación con los formadores; se definen y se contrastan los programas formativos; cómo se gestiona el conocimiento acumulado por la organización promotora de la formación; cómo se gestionan los bienes y equipos, materiales y recursos que intervienen en la formación o el nivel de claridad pedagógica de los materiales complementarios a las actividades formativas. En este momento es importante identificar también qué personas o instituciones son necesarias para establecer alianzas a fin de desarrollar correctamente la formación.

§ Momento de la ejecución de la formación. En este momento se realiza la actividad formativa pensada, diseñada y programada en los momentos anteriores. A través de la actividad formativa se operativiza el dispositivo didáctico. Los formadores desarrollan la estrategia formativa planteada para conseguir los aprendizajes propuestos. Así mismo, durante este momento se constituye el grupo formativo; se asegura la calidad de todos los aspectos relacionados con la funcionalidad del entorno formativo; la idoneidad de los recursos pedagógicos empleados y el clima que acompaña el desarrollo de la actividad formativa. Este momento


es clave para el éxito de la formación porque crea las condiciones para la transferencia de conocimientos.

§ Momento de los resultados. La última etapa en el modelo propuesto para planificar la formación se ocupa de analizar diversos aspectos relacionados con los resultados de los procesos de aprendizaje. Para ello se valoran los efectos de la formación en las actividades ocupacionales en los participantes de las acciones formativas; las consecuencias de los aprendizajes en las organizaciones y el grado de satisfacción de quienes tienen la consideración de grupos de interés con las políticas formativas de las organizaciones.

MODELO PLANIFICADOR

BASADO EN MOMENTOS

MODELO DE PLANIFICACIÓN SEGÚN

EL CICLO DEL ISD

SUBSISTEMAS

Político Análisis de necesidades Estratégico Diseño Personas Programación

Programación

Pedagógico

Ejecución Ejecución Gestión Resultados

Control y evaluación

Evaluación

Ilustración 2 Relación de los diferentes momentos de planificación de la formación con las etapas del modelo del Instructional System Design (ISD)

A continuación se abordarán aquellos aspectos del primero momento de la planificación formativas (momento político) relacionados con el diagnóstico de las necesidades formativas.

2 DIAGNOSTICAR NECESIDADES FORMATIVAS La mayoría de organizaciones evalúan periódicamente sus necesidades a fin de determinar, fundamentalmente, cuales son las áreas de mejora en las cuales centrar sus esfuerzos. Para ello buscan aquellos ámbitos en los cuales no obtienen los resultados previstos o encuentran dificultades para alcanzar las metas propuestas. En una organización, una necesidad formula la diferencia entre una realidad presente y otra deseada, entre lo que es y lo que debería ser, entre los resultados obtenidos y los esperados. La evaluación de necesidades está condicionada por diversos factores: la visión y misión de la organización; los patrones culturales de la organización; la influencia del contexto; los modelos de análisis y un conjunto de factores que contribuyen a crear una matriz interpretativa de la realidad organizativa la cual conduce a definir lo que es un problema.


Gracias a la evaluación de necesidades los responsables de las organizaciones identifican sus problemas o ámbitos de mejora y a partir de ellos deciden cuál es la intervención o la solución apropiada. En todos los casos, estos responsables para definir el problema leen e interpretan su realidad y la proyectan también hacia el futuro. Se trata de realizar un juicio anticipatorio, el cual permita a la organización avanzarse a los problemas antes de que surjan. A partir del conocimiento de las necesidades de una organización se deducen cuáles son las necesidades formativas. Una necesidad formativa es, en primer lugar, una diferencia entre las competencias que debe tener una persona y las que tiene en la actualidad. Esta diferencia se considera un vacío entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes que deben tener una persona para realizar adecuadamente su trabajo y las que realmente tiene. Por ello, el análisis de necesidades consiste en valorar si las necesidades de una organización expresan disfunciones del entorno organizativo o del diseño de los procesos operativos, o bien se deben a la carencia de determinadas competencias por parte de los trabajadores. El análisis de necesidades formativas es: identificar cuales son los conocimientos, las habilidades, las actitudes y valores que deben poseer los miembros de una organización a fin de alcanzar los objetivos operativos previstos, introducir nuevos proyectos y promover su desarrollo profesional. El objetivo fundamental del análisis de necesidades es buscar aquellos factores que pueden considerarse inductores de formación. Las actividades formativas deben estar estrechamente asociadas las necesidades de las organizaciones y, de modo particular, a las necesidades formativas. Estas expresan, desde el punto de vista de los contenidos de aprendizaje, las competencias que deben adquirir los quienes participan en un proceso de aprendizaje, a fin de transformar sus comportamientos y alinearlos con los que son considerados estratégicos para la organización y el desarrollo profesional de sus miembros. Estos comportamientos están relacionados tanto a los resultados esperados por una organización com o a las dinámicas que se dan entre las distintas partes de la organización, sus miembros y entre todos ellos con el entorno y la sociedad. Por lo general, las necesidades formativas se determinan a través de un proceso estructurado y ordenado denominado: diagnóstico de necesidades formativas el cual está integrado en el primer momento de la planificación formativa. A pesar de la profusión del concepto análisis de necesidades formativas considero más adecuado utilizar el término diagnóstico en lugar de análisis porque este concepto expresa mejor las diferentes actividades realizadas para establecer los objetivos formativos: diagnosticar tras examinar y analizar la información disponible3. La secuencia del diagnóstico de necesidades formativas se inicia con la identificación de necesidades en la cual se buscan aquellas situaciones susceptibles de ser objeto de alguna intervención formativa, las evidencias; luego se realiza el análisis y se concluye con la determinación y formulación

3 En muchos tratados formativos la primera etapa del proceso planificador se denomina Evaluación o Análisis de Necesidades (Trianing Needs Assessment en inglés ). En los manuales escritos en inglés es frecuente encontrar también las expresiones: Front-end analysis, Needs Analysis, Problem Analysis.


de las necesidades formativas, las cuales se resumen en un documento donde en el cual se expresa la demanda formativa. ¿Qué es una necesidad formativa?. En su uso habitual el término necesidad se asocia a una carencia, en algunos casos a un deseo, y el adjetivo formativa asocia ésta carencia al ámbito de la formación. En el ámbito formativo las necesidades formativas pueden entenderse que son el resultado concreto de un proceso más amplio que se conoce con el nombre de evaluación de las necesidades 4de una organización. En la siguiente ilustración se resume gráficamente este concepto.

FUNCIONA(Cómo debería funcionar)

NO FUNCIONA(Desviación)

PASADOFUTURO

PRESENTE

MAGNITUD

¿QUÉ PASA?

Ilustración 3 Las necesidades expresan la discordancia o desajuste entre los resultados obtenidos y los esperados.

El diagnóstico de las necesidades formativas no es una definición genérica de las carencias competenciales de los miembros de una organización según unas determinadas categorías profesionales. El diagnóstico de las necesidades formativas articula las propuestas formativas a las realidades de las organizaciones;a sus principios inspiradores; a su visión y misión; a sus estrategias para vencer las incertidumbres del medio; a sus resultados operativos y a sus proyectos de futuro; a los proyectos de cambio; y a las carreras de desarrollo profesional de sus miembros; o a los conocimientos necesarios para mejorar las organizaciones. Se trata de asociar las necesidades a desajustes de las organizaciones y prevenir aquellos que puedan producirse sino se actúa correctamente. Cualquier imprecisión en este sentido hace verdad la afirmación acertada de Kaufman (2004) “si la formación es la solución, cual es el problema”. Con el diagnóstico de

4 En inglés Needs asessment


necesidades formativas se pretende responder seriamente a la pregunta: ¿para qué formar?. Una vez identificadas y definidas las evidencias de los desajustes el paso siguiente consiste en determinar aquellos que la organización considera que pueden calificarse como problema. Esta categoría se determina según la gravedad del desajuste. De tal modo que cuando un desajuste tenga una incidencia crítica para la organización será un problema, especialmente cuando incida sobre sus objetivos estratégicos, mientras que si no es así, no tendrá esta consideración. El consultor encargado de realizar el análisis de necesidades formativas debe ayudar a realizar esta distinción, pero la decisión de calificar el desajuste como problema corresponde a quien tiene la responsabilidad política del plan de formación. Definir un desajuste como problema no es una cuestión técnica, es una cuestión política. Se trata de una cuestión política porque son los responsables de la organización quienes deben decidir, entre todos los desajustes o disfunciones observadas, aquellas que resultan claves para el desarrollo de la visión y las estrategias adaptativas de la organización. Al ser las organizaciones sistemas dinámicos se comportan como sistemas complejos adaptativos, por ello el diagnóstico de necesidades formativas debe ser un proceso holístico: incluir cada una de las dimensiones de las organizaciones, las relaciones que las diferentes partes y personas establecen entre sí, y las relaciones que establecen estos elementos con su entorno de modo que la recogida de información para el análisis de necesidades contemple la complejidad y el dinamismo de la organización. Especialmente, este análisis debe ser suficientemente preciso para captar todas las cuestiones relacionadas con las dinámicas propias de las organizaciones como sistemas complejos adaptativos. Ello comporta abordar como se relacionan éstas con su entorno, en cómo desarrollan las actividades, en cómo se proyectan los diferentes intereses con capacidad de influencia sobre la organización; el desarrollo de las carreras profesionales de sus miembros; el modo como las organizaciones se adaptan a su entorno y la dinámicas internas que tal adaptación provoca. El método planificador propuesto utiliza una dimensión analítica menos ligada a las ocupaciones de sus miembros y más próxima a los fenómenos operantes dentro de las dinámicas de las organizaciones y al modo como éstas desarrollan sus visiones y estrategias, y reducen la incertidumbre de su entorno. En definitiva, el análisis de necesidades debe identificar también aquellas competencias que permiten desarrollar la organización como un sistema adaptativo complejo.

3 MODELO DE DIAGNOSTICO DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS

Para diagnosticar las necesidades formativas existen diversos enfoques y puntos de vista, junto a prácticas no siempre del todo coincidentes. Por lo general los métodos más habituales de diagnóstico de necesidades formativas analizan las competencias actuales de los empleados y las contrastan con unos perfiles profesionales tipos establecidos en una norma. En algunos casos, los menos, además, se identifican cuales son los


problemas operativos de las organizaciones y se determinan cuales son las competencias a adquirir para poder resolverlos. En estos casos se utiliza como trasunto conceptual de este análisis el denominado sistema racional de planificación de la formación. El análisis de necesidades formativas durante mucho tiempo ha estado ligado a la idea de que el principal objetivo de la formación en una organización era mejorar su rendimiento a través de la mejora del rendimiento de sus trabajadores. Este tipo de análisis de necesidades se centra básicamente en identificar aquellos comportamientos que, una vez adquiridos, permiten supuestamente conseguir mejores resultados profesionales en el trabajo. Por ello estos métodos presuponen que alguien, unos expertos o los supervisores de los trabajadores, establecen cuáles son los comportamientos considerados como deseables y se utilizan como contraste para evaluar las competencias actuales de los trabajadores. Se trata de una comprensión muy lineal de la formación basada en la creencia de la existencia de una relación de causalidad entre el aprendizaje y la mejora productiva. El método de diagnóstico de necesidades formativas propuesto en este artículo complementa los métodos lineales de análisis con otra perspectiva más coherente con la comprensión holística de las organizaciones (López Camps y Leal Fernández, 2002). Esta visión resulta más adecuada para situar la formación en el seno de las decisiones estratégicas de las organizaciones. El método propuesto amplia el horizonte del análisis racional de problemas y tareas, muy propio de los métodos lineales de análisis, con la exploración de la dimensión social y política de la organización, y, además, incorpora también el análisis del entorno y las expectativas de desarrollo profesional de los trabajadores, y añade los aspectos relacionados con la gestión del conocimiento. El método de diagnóstico de necesidades formativas propuesto se basa en la identificación de una serie de desajustes asociados a los diferentes niveles de una organización donde suceden cosas (definición de estrategias, toma de decisiones operativas, trabajos operativos, etc…), y examinar si estos desajustes están originados por carencias competenciales de los trabajadores. Formulo un marco conceptual de análisis estructurado alrededor de dos conceptos complementarios y distintos: las disonancias, expresadas generalmente como un desajuste entre los resultados obtenidos y los esperados, y los considerados objetivos de mejora. Ambos conceptos son importantes en el proceso de análisis porque permiten identificar aquellos aspectos de una organización que serán considerados como problemas. El proceso de diagnóstico de necesidades analiza los siguientes cuatro ámbitos en búsqueda de evidencias acerca de posibles desajustes: § La organización. Desajustes existentes en el desarrollo de la misión

y los objetivos estratégicos. La dirección de la organización es la responsable de realizar este análisis. Se identifican los desajustes estratégicos.

§ Las resultados. Desajustes en el logro de los objetivos operativos. Los directivos son quienes realizan la detección de necesidades. Son los desajustes relacionados relacionan con los resultados.


§ Las personas. Desajustes en las tareas desarrolladas por las personas. Los mandos intermedios son quienes tienen la responsabilidad de realizar la identificación de estos desajustes. Se trata de desajustes operativos.

§ El entorno y el interno. Desajustes de la organización y de sus miembros para relacionarse entre ellos y con el entorno para conseguir desarrollar aquella como un sistema adaptado a los cambios del entorno. Cada nivel de la organización aporta información sobre estas dificultades. Estos desajustes se integran dentro de la consideración de la organización como sistem a.

El método de diagnóstico de necesidades se estructura alrededor de varias fases. Cada una de ellas representa el progreso gradual de los diferentes elementos que constituyen el núcleo del modelo de análisis. En la siguiente ilustración se resumen cada una de estas fases.

1. Determinar la finalidad y la dimensión del diagnóstico 2. Obtener la información 3. Identificar, analizar y priorizar los principales desajustes 4. Analizar las causas de los vacíos. 5. Dilucidar aquellas cuestiones que pueden resolverse con

formación 6. Identificar las competencias 7. Validar y consensuar el análisis 8. Determinar las necesidades formativas

Ilustración 4 Fases para diagnosticar las necesidades formativas

3.1 FASE 1 Determinar la finalidad y la dimensión del diagnóstico El primer paso para realizar el diagnóstico es determinar la finalidad y la dimensión del análisis de necesidades formativas. En esta primera fase se examina, de manera global, cuál es el estado de la organización: cuáles son sus rendimientos; qué quejas o sugerencias proponen sus clientes y usuarios; qué proyectos innovadores están previstos implantar próximamente y se averigua si hay algún tipo de cambio previsto a corto o medio plazo. Se indaga también cual es el funcionamiento de la organización como sistema y su capacidad de adaptarse a las modificaciones del entorno. Se trata de una primera aproximación a la realidad de la organización hecha a través de sus máximos responsables. Corresponde a éstos asumir la naturaleza del diagnóstico y todas sus consecuencias. Para gestionar adecuadamente estos aspectos es imprescindible liderar el proceso formativo. Sin la complicidad de la dirección no puede realizarse el diagnóstico y, mucho menos, articular las soluciones a las cuestiones desveladas por el diagnóstico de las necesidades formativas.

3.2 FASE 2 Obtener la información


En esta fase se planifica como conseguir la información necesaria para identificar las principales evidencias de los desajustes a partir de las cuales identificar los aspectos estratégicos; las expectativas de los grupos de interés; aquellas incidencias o disfunciones en el rendimiento de la organización; las dificultades de adaptación a los cambios del entorno; las mejoras en la actividad de las personas y las demandas de desarrollo personal y profesional de sus miembros. Posteriormente, se procede a obtener la información según el plan establecido. Para conseguir la información existen diferentes fuentes de información, unas genéricas, generalmente referidas a las actividades globales de la organización, y otras que aportan información del espacio operativo o a las expectativas de sus miembros. Las fuentes genéricas son consideradas información hard, mientras que las informaciones aportadas por las personas son consideradas soft. Las primeras se basan en fuentes objetivas y cuantificables, mientras que las segundas son más cualitativas y se basan en percepciones, estas últimas se obtienen, generalmente, por mediante técnicas grupales. Todo proceso de recogida de información para el diagnóstico de las necesidades formativas debe combinar adecuadamente tanto las fuentes hard como las soft. Es conveniente utilizar métodos ligeros, que no comporten excesiva movilización de recursos y que no interfieran demasiado en el funcionamiento de la organización y equilibren su fiabilidad con las disponibilidades presupuestarias. Junto a las fuentes genéricas de información, quienes hagan el diagnóstico de necesidades deben recabar información sobre la situación real de la organización a partir de cuatro niveles o perspectivas bien diferenciadas y complementarias:

§ Nivel estratégico El primer nivel de recogida de información está constituido por la alta dirección de las organizaciones. La información aportada por este nivel es útil para establecer un marco general de referencia donde ubicar el plan de formación y determinar la coherencia de éste con las grandes decisiones estratégicas de la organización. Para ello se analizan los proyectos estratégicos y se examinan todos los elementos que configuran la organización como sistema social y político. Es también propio de este nivel analizar la estructura y las políticas organizativas, y de recursos humanos para valorar posteriormente si existen deficiencias o ámbitos de mejora en los cuales intervenir con proyectos formativos. La información obtenida a este nivel permite identificar las siguientes cuestiones: conocer cuáles son los grandes ejes estratégicos de la organización; saber cuales son los proyectos de cambio más importantes; establecer cuáles son las grandes líneas de mejora de la organización; y definir cuáles son las competencias clave esperadas para todos los trabajadores de la organización. Además, la información recogida debe permitir cuales serán los proyectos de cambio o nuevas inversiones, se trata de recoger información relacionada con aquellas decisiones


que tendrán un impacto medio o a largo plazo en la organización, y cuáles serán cambios en el entorno y evolución de los escenarios que afectarán la organización. A este nivel pueden utilizarse tanto técnicas grupales como entrevistas individuales.

§ Nivel de resultados En este nivel de recogida de información se desciende a las actividades realizadas por la organización. Se adopta una perspectiva más operativa vinculada a los desajustes observados en los resultados de la organización. La fuente de información son los directivos y mandos de la organización. El objetivo fundamental de este análisis es saber si las actividades se realizan bien y permiten obtener los resultados esperados. Para obtener la información se pueden emplear cuestionarios individuales o técnicas grupales . La clave de estos métodos es acertar con las personas que deben proporcionar la información. Así mismo, es importante tener en cuenta al confeccionar las preguntas de los cuestionarios o al diseñar las dinámicas grupales, las cuestiones planteadas en el nivel anterior. Durante el análisis de las operaciones, aunque el interés principal del examen sea obtener información útil para la fase de diagnóstico, es normal recoger información válida para definir, en una etapa posterior, los perfiles competenciales necesarios o básicos para desarrollar correctamente estas operaciones

§ Nivel social El paso siguiente en la recogida de información es buscar la información aportada por los representantes sindicales de las organizaciones. Sus puntos de vista son importantes para completar la visión general y global de la organización. A este nivel los métodos de búsqueda de información pueden ser tanto individuales, a partir de cuestionarios o entrevistas, o basados en técnicas grupales. En la elaboración de los cuestionarios deben incorporarse aspectos aportados por las informaciones dadas en los niveles anteriores.


§ Nivel de ocupación Una vez concluidas las etapas anteriores el diagnóstico de necesidades formativas desciende al nivel de los trabajadores. Estos aportan informaciones asociadas al desarrollado práctico de las ocupaciones y tareas y a cuáles son sus expectativas de desarrollo profesional. En esta etapa, se identifican cuáles son las carencias asociadas a los comportamientos profesionales y, además, cuáles son las expectativas de desarrollo profesional y los itinerarios de desarrollo profesional. Esta etapa debe realizarse siempre después de las anteriores, fundamentalmente porque las cuestiones a preguntar a los trabajadores, en parte, se construyen a partir de las informaciones obtenidas a nivel de la dirección, los responsables de las unidades y de las organizaciones sindicales.

Existen varios métodos para obtener la información a nivel de la ocupación. Todos se basan en la capacidad de generar un amplio proceso participativo. Uno de ellos es realizar una observación directa de cómo las personas desarrollan sus tareas o actividades ocupacionales. Otro método utilizado para recoger información son los cuestionarios sobre tareas profesionales, aunque aquellos tienen el riesgo de confeccionar las preguntas de forma estandarizada o en clave de las actividades formativas futuras. La entrevista es otro método a emplear para obtener información a nivel de los trabajadores. El método de la entrevista es el más apropiado cuando la organización es pequeña. Pueden emplearse también técnicas grupales de análisis cualitativo con muestras de los empleados.

En relación a la recogida de la información, independientemente del método utilizado, es relevante el modo cómo se formulan las preguntas para recoger la información; cómo se dinamizan a quienes son la fuente informativa principal; cómo se escucha las aportaciones de estas personas; de qué manera el consultor no maneja estereotipos o prejuicios en el momento del análisis; cómo se formulan literalmente las necesidades y a todos los elementos relacionados a la dimensión más humana de la identificación y análisis de necesidades. Todo ello es relevante porque, depende de cómo se utilicen estos métodos, pueden introducir un importante sesgo en la recogida de la información. En todos estos aspectos es clave la pericia del consultor encargado de realizar el diagnóstico de necesidades formativas. Al final de esta fase del proceso de detección de necesidades el responsable de confeccionar el Plan de Formación sabrá cuáles son las principales evidencias de los desajustes más relevantes de la organización; tendrá una noción de qué ocupaciones están más afectados por ellos; y, finalmente, cuáles son los efectivos humanos implicados. Complementariamente tendrá, aunque sea de manera parcial, pues la información apropiada se obtendrá en una fase posterior, una noción de cuáles son las competencias más relevantes a incorporar en el proceso formativo.

3.3 FASE 3 Identificar, analizar y prorizar los principales desajustes


En esta fase se trata de concretar, a partir de toda la información recogida anteriormente cuales son los principales desajus tes de la organización y entre todos ellos determinar, de acuerdo con los criterios priorizados por la dirección política, aquellos que deban tener la consideración de problemas. La priorización de estos desajustes es un acto político que afecta a la propia política de la organización, y por ello compete plenamente a la dirección política de la organización. Es evidente que no todos los desajustes tienen la misma importancia para el desarrollo de la visión, el logro de los objetivos estratégicos, el funcionamiento de la organización o su adaptación a los cambios del entorno; por ello la dirección de la organización debe determinar aquellos desajustes que han de tener la consideración de problemas porque inciden en algunos de los aspectos organizativos claves. De ahí el carácter político de esta decisión. Los consultores pueden ayudar a realizar estar decisión, pero no son ellos quienes las deben tomar. El modelo de detección de necesidades propuesto ordena la información obtenida y la analiza a fin de identificar los desajustes expresados como diferencias entre lo esperado y lo realizado. Estos desajustes se denominan vacíos y se localizan en los distintos ámbitos de la actividad de la organización.

Lo que DEBIERA ser Lo que EN REALIDAD ocurre

La DESVIACION es un VACIO

ESTABLECER PRIORIDADES

Decidir que DESVIACIONES son PROBLEMAS

HECHOS OBSERVABLES META

POR ALCANZAR

Ilustración 5 Identificación de los desajustes Los desajustes o vacíos se observan en los siguientes cuatro ámbitos de la organización. § Vacíos en el nivel estratégico.


Los desajustes estratégicos están relacionados con los proyectos de futuro de la organización, sus políticas sectoriales por áreas de actividad y cómo por las repercusiones que pueden provocar los cambios del entorno o las modificaciones en las estrategias de Recursos Humanos. Cuando se trata de proyectos estratégicos, por ejemplo, son útiles preguntas del tipo: ¿dónde quiere estar la organización y dónde se está?; ¿qué hay que hacer para avanzar hacia la situación deseada?; ¿cuáles son las dificultades que impiden avanzar en esta dirección?. Respecto a otros parámetros estratégicos las preguntas son similares a las anteriores. En este sentido, ayudan, por ejemplo, preguntas como: ¿cuál será la evolución de la plantilla en los próximos años?; ¿cómo esta evolución puede influir en las actuales competencias de los empleados?; ¿cuáles y cómo pueden influir los cambios del entorno en la organización?. Este tipo de análisis es totalmente proactivo.

§ Vacíos en el nivel de los resultados.

La información del vacío sobre el rendimiento se obtiene analizando la información relacionada con las actividades operacionales de la organización. El interés de este análisis es contrastar las metas propuestas con los resultados obtenidos por la organización. Si el análisis del desajuste estratégico se sitúa en el horizonte del futuro, ahora el nivel de análisis desciende a las actividades operativas. En la mayoría de las ocasiones la información aportada se refiere sólo a evidencias de los desajustes o disfunciones. Por ello, al realizar el diagnóstico de necesidades formativas se deben establecer y delimitar, en primer lugar, cuáles son estas evidencias de los desajustes y establecer las correspondientes metas de mejora. En este punto el trabajo del consultor es fundamental.

§ Vacíos a nivel de las personas.

Este vacío se refiere a cuáles son las demandas de itinerarios formativos por parte de los trabajadores a fin de atender sus expectativas de desarrollo profesional junto a la percepción que éste tiene de cómo realiza su propio trabajo y las dificultadas encontradas para hacerlo bien o mejorarlo mediante un perfeccionamiento de sus competencias.

§ Vacíos en el entorno y el intorno. El conjunto de informaciones recogidas en los otros vacíos aporta datos para identificar como las relaciones de la organización con el entorno influyen sobre el comportamiento organizativo, en sus miembros y al modo como el sistema organizativo se adapta a las transformaciones de aquel. Es importante también analizar el sistema de relaciones de la organización con el entorno y dentro de ella.

El primer paso para definir correctamente los desajustes consiste en reunir y definir por escrito de forma coherente las evidencias de los desajustes operacionales. Escribir un desajuste y sus evidencias contribuye a que todo el mundo entienda la cuestión de la misma manera. Al describir el vacío hay


que evitar incluir sus posibles causas en la definición y evitar incorporar las soluciones en la propia definición. Para evitar la dispersión en el análisis es recomendable no trabajar con un número elevado de desajustes . Durante esta fase es necesario definir también, con la mayor claridad posible, dónde se quiere estar después de que el desajuste se haya resuelto. Cuando sea factible, hay que procurar identificar los costes económicos de estos desajustes. El análisis a este nivel debe ser capaz, si se posee la información, de poder evaluar el impacto económico de la deficiencia operativa. Ello es muy importante porque, a su vez, permitirá medir, en el caso que el vacío en un nivel puede resolver a través de los procesos formativos, el impacto económico de la formación. Una vez recogida toda la información el paso siguiente es analizarla y ordenarla de manera comprensible. Para ello se utiliza un proceso estructurado de análisis de problemas. En esta fase el responsable de realizar el diagnóstico de necesidades formativas se pregunta: ¿qué está sucediendo?. Para recoger información, analizar y definir los desajustes, así como la búsqueda de soluciones que se realizará en la fase posterior, se puede emplear el método de Kepner y Tregoe (1970) para resolver problemas y tomar decisiones de forma creativa. El método propuesto por Kepner y Tregoe (1970) se basa en identificar primero los desajustes de una organización y describirlos con precisión. Para ello utilizan cuatro dimensiones: la identidad (el tipo de desajustes dado), la localización (donde se observa), el tiempo (cuando ocurre) y la magnitud (el alcance). A continuación se analiza esta información para determinar aquello que es distintivo en cada una de estas dimensiones y que diferencia la situación de otras. Gracias a este proceso se identifican unas posibles causas y, en una fase posterior, se comprueban que estas causas sean las verdaderas. Al final del proceso de análisis se obtiene una exhaustiva relación de diferentes desajustes relacionados con distintos desajustes o disfunciones en la organización. Dado que los recursos son limitados debe establecerse algún tipo de prioridad, bien en función de la importancia de la necesidad identificada en relación a los fines de la organización, bien por las limitaciones asociadas a la aplicación de la solución formativa al tema. Para realizar esta priorización pueden utilizarse los siguientes criterios. § Coste-beneficio. Decidir en función de las relaciones existentes

entre el coste de las disfunciones y el coste de las posibles soluciones a adoptar.

§ Restricciones normativas. Analizar en qué medida las posibles

soluciones están condicionadas por la normativa existente o las posibles modificaciones del entorno legal.

§ Interés social. Ponderar la proyección social de las posibles

soluciones. § Impacto en las carreras profesionales. Examinar en qué medida

las posibles soluciones a adoptar contribuyen a desarrollar las carreras profesionales de los empleados.


§ Impacto en el aprendizaje organizacional. Evaluar las posibles soluciones en función de que ellas contribuyan, en mayor o menor medida, a favorecer el aprendizaje de las organizaciones.

§ Personas afectadas. Estudiar la cantidad de personas afectadas

por las soluciones propuestas. § Disponibilidades presupuestarias. Valorar el coste de cada una

de las soluciones en función de los presupuestos disponibles. § Impacto en los clientes y los usuarios. Analizar el nivel de

impacto de las soluciones propuestas en los clientes o los usuarios de las actividades de las organizaciones.

§ Efecto sobre los grupos de interés. Examinar como las soluciones

adoptadas inciden en las expectativas de los diferentes grupos de interés de la organización.

Una vez priorizados los desajustes, se decide cuales son los que serán abordados mediante la intervención formativa. Aquellos que han sido escogidos pasan a tener la consideración de problema. Por ello, puede considerarse que un problema, desde la perspectiva formativa, es una necesidad que la organización quiere resolver a través de la intervención formativa.

3.4 FASE 4 Analizar los problemas Una vez identificados los principales problemas a resolver; la fase siguiente es averiguar cuáles son las causas que los originan. Se trata de buscar aquellos factores que explican la aparición de los desajustes. En algunos casos, los problemas están interrelacionados a través de una cadena de causa y efecto. Una evidencia es un efecto debido a una causa, por ello el método empieza con la pregunta: “¿cómo surgió la evidencia?” y luego la causa, a su vez, se considera como una evidencia relacionada con una nueva causa. No obstante, la cascada de causas -efectos puede conducir a equivocaciones porque no siempre las relaciones causa-efecto son evidentes o las relaciones entre los distintos factores no siempre se dan de forma lineal de acuerdo a la lógica causa-efecto. A partir de la tabla de distingos propuesta por Kepner y Tregoe (1970) surgen diferentes interrogaciones sobre las evidencias observadas. En la siguiente tabla se resumen los distintos porqués propuestos por el método de los de Kepner y Tregoe (1970).

QUE POR QUÉ (no) Desviación ¿Por qué se tiene este defecto

concreto y no otros defectos similares?

Objeto ¿Por qué se tiene un problema con este objeto concreto y no con otros parecidos?

DONDE


En el objeto ¿Por qué tiene el defecto en este sitio y no en otro?

Observado ¿Por qué tiene el problema esta localización y no en otras?

CUANDO En el objeto Observado ¿Por qué ocurrió el problema en

este momento específico y no en otro?

ALCANCE Cuánto ¿Por qué esta frecuencia y no

otra? Cuántos

Ilustración 6 Criterios para identificar las causas de los desajustes

El análisis de todos los por qué se puede establecer un enunciado causal que explique la aparición del problema. Tal como dicen Kepner y Tregoe (1970) “la búsqueda de la causa de un problema se reduce a la búsqueda de aquel cambio que pudo haber producido precisamente los efectos que se observan en alguna área de distingo”. En esta fase, se trata de generar creativamente diversas causas que puedan explicar los evidencias observadas. Para ello se utiliza simultáneamente el pensamiento convergente y divergente. El pensamiento convergente tiende a buscar respuestas sencillas, simples o frecuentes a los problemas planteados; por lo general esta forma de pensamiento propone una única explicación y ésta es una alternativa ya conocida. El análisis divergente estimula la creatividad y la innovación, busca las soluciones en varios caminos y no se detiene en explicaciones estereotipadas, sino que estimula la búsqueda de nuevas interpretaciones. En muchas ocasiones, especialmente cuando los problemas son nuevos, explora varias explicaciones y utiliza un escenario con varias alternativas. No se trata de aplicar la resolución creativa de problemas sin más. En algunas ocasiones, especialmente cuando la información acumulada en la fase anterior es completa y suficientemente clara, y los problemas identificados no son nuevos o excesivamente complejos, muy probablemente las técnicas estructuradas, el pensamiento convergente, de resolución de problemas serán suficientes para resolver estas cuestiones. Sin embargo, existen otras ocasiones en las cuales es necesario adoptar claramente una estrategia de pensamiento divergente porque es necesario encontrar una respuestas innovadora a los problemas planteados o los enfoques tradicionales no sirven para resolverlos adecuadamente.

3.5 FASE 5 Dilucidar aquellos problemas que pueden resolverse con formación

En esta fase, se buscan fundamentalmente las alternativas de resolución de los problemas detectados y se determinan cuáles son inductoras de acciones formativas. Para ello deberá analizarse la pertinencia de las soluciones


propuestas y deslindar aquellas que por su naturaleza no pueden ser resueltas con formación, de aquellas que sí pueden resolverse a través de actividades formativas. Al final de este proceso de análisis se obtienen los denominados factores inductores de formación: aquellas soluciones al problema que pueden resolverse con actividades formativas, y los factores inductores de acciones organizativas que son aquellas soluciones del problema o alternativas de mejoras que no pueden lograrse mediante formación. La distinción entre factores inductores de la formación y factores inductores de actuaciones organizativas es muy importante porque algunas de las soluciones a los problemas identificados solo podrán implantarse con medidas de tipo organizativo o estructural, o con modificaciones de en la forma de organización del trabajo. En este caso, el proceso de análisis de problemas ha identificado los denominados factores inductores de medidas correctoras al nivel de la organización. Sin embargo, el análisis puede revelar que la implantación de las soluciones a algunos problemas organizativos requiera la adquisición de determinados aprendizajes porque se necesitan modificar los comportamientos de sus miembros. Se trata de aquellas situaciones en las cuales la resolución de los problemas comporta la incorporación de nuevos conocimientos, la adquisición de nuevas habilidades o el desarrollo de nuevas actitudes en las personas. En esta ocasión, el análisis de problemas identifica los denominados factores inductores de formación.

3.6 FASE 6 Identificar las competencias A partir del análisis de la información aportada por los diferentes niveles junto con el análisis de los problemas considerados claves para la organización, se pueden identificar cuales han de ser las competencias que deben tener sus miembros para solucionar los problemas identificados. Estas competencias deben ser coherentes con el Directorio de Competencias de la organización, en el caso que éste exista. En este directorio se recogen el conjunto de competencias genéricas y técnicas de una organización. En el caso de que no se tenga ningún directorio, se puede utilizar como referencia alguno de los existentes. El Directorio de Competencias tiene un valor muy especial dentro del marco de la planificación de la formación porque permite a los responsables de realizar el plan de formación relacionar los proyectos formativos con el desarrollo de las competencias. En el Directorio de Competencias se describen las competencias con sus conocimientos asociados; las habilidades y las actitudes necesarias para conseguir los objetivos corporativos y mejorar el desarrollo profesional de los trabajadores. Este directorio, además de ser coherente con las ocupaciones, debe serlo también con los valores implícitos en la organización y con sus principales líneas estratégicas. Las competencias se identifican básicamente a partir de la información aportada por los análisis grupales realizados a lo largo de la fase de recogida de información en los diferentes niveles. A través de las técnicas cualitativas se obtiene evidencias sobre cuáles son los comportamientos profesionales


deseados. Obviamente, quienes participan en estas reuniones no expresan estos comportamientos en clave de competencias, corresponde al consultor encargado de realizar el diagnóstico de necesidades formativas proceder a definir posteriormente cuales son las competencias concretas. No todas las competencias tienen el mismo interés o se requieren con el mismo grado o destreza. En algunas organizaciones, los equipos directivos establecen unas competencias consideradas claves porque deben poseerlas todos los trabajadores y otras que, por sus características particulares, son solo requerimientos básicos y específicos para determinados colectivos dentro de una organización.

3.7 FASE 7 Validar y consensuar el análisis de las necesidades formativas

Antes de elaborar el Plan de Formación definitivo el responsable de realizarlo elabora un documento borrador que somete a la consulta entre quienes han participado activamente durante la fase de diagnóstico y muy especialmente con sus perscriptores. Estas personas deben establecer el grado de fiabilidad del análisis de necesidades . El Plan de Formación definitivo debe ser un documento validado y ampliamente consensuado.

3.8 FASE 8 Determinar las necesidades formativas Después de identificar aquellos aspectos que pueden resolverse mediante las actividades formativas y de establecer cuáles las competencias necesarias para alcanzar la situación prefigurada como mejora de la actual, el paso siguiente es analizar el grado de desarrollo de estas competencias en los miembros de la organización. Gracias a ello se determina cual es el diferencial entre el nivel de competencias actual y el deseado. Esta diferencia son propiamente las necesidades formativas. En esta fase es importante precisar adecuadamente cuáles serán los comportamientos asociados a estas competencias. Para conocer el grado de desarrollo de estas competencias pueden utilizarse diversos tipos de cuestionarios orientados a este fin. De acuerdo con el alcance de estas encuestas, además de conocer el nivel de desarrollo de las competencias de los trabajadores, la información obtenida alimenta una base de datos donde se integra toda la información necesaria para confeccionar el plan de carrera de los trabajadores. Al final de todo el proceso de detección de necesidades formativas, se dispone de una amplia información útil para perfilar cuáles deben ser las cualificaciones asociadas a las competencias que deben alcanzarse a través del proceso formativo. Por eso las necesidades formativas expresan las cualificaciones que deben adquirirse a través de la formación. Las descripciones de estas competencias expresan realmente las necesidades formativas. Estas serán utilizadas en la etapa posterior como punto de partida para construir los objetivos de aprendizaje y a partir de ellos determinar los contenidos de aprendizaje. El resultado final de esta fase es un listado de competencias y los comportamientos asociados que deberán desarrollar los miembros de una organización. Las necesidades formativas se


convierten en inputs para una fase posterior del proceso de la planificación formativa. En esta fase se desarrollan los los objetivos formativos y se fijan los contenidos de aprendizaje. Tanto unos como los otros son necesarios para diseñar las acciones formativas. El conjunto de cualificaciones y competencias identificadas como necesarias constituyen la parte básica de la demanda formativa. La demanda formativa es un documento donde se integra toda la información obtenida en a lo largo de la fase de diagnóstico de las necesidades formativas. Este documento será la guía para iniciar la etapa posterior del diseño de las actividades formativas. La demanda formativa no es ninguna lista de cursos, sino las cualificaciones que deben adquirir los miembros de una organización para poder adquirir nuevas competencias o mejorar las actuales.

4 Resumen En este artículo se han examinado diversas cuestiones relacionadas con el análisis de necesidades formativas y se ha propuesto un método para identificar, analizar y diagnosticar aquellas circunstancias que, definidas como necesidades formativas, justifican emprender los procesos formativos. Toda planificación formativa debe iniciarse con un buen diagnóstico de necesidades formativas con ello se identifican las cuestiones que son demandantes de formación porque exigen adquirir nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. Las necesidades formativas son las diferencias existentes entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes de las personas , sus competencias, y aquellas que deberían tener para realizar adecuadamente las tareas encomendadas. El proceso de diagnóstico de necesidades formativas es muy similar al realizado en cualquier organización para identificar cuáles son sus áreas de mejora. Esta perspectiva sitúa a la formación como una actividad vinculada al desarrollo de proyectos estratégicos y de cambio, a la mejora de resultados operativos y a la superación de problemas que impidan alcanzar las metas propuestas. Además, las actividades formativas están vinculadas también al desarrollo de las carreras profesionales de los empleados de una organización. Los métodos habituales de diagnóstico están basados en la identificación de aquellos comportamientos que, una vez aprendidos, permiten conseguir mejorar los resultados en el trabajo. Esta visión parte de la existencia de una relación de causalidad lineal entre la formación y la mejora de los resultados operativos de las organizaciones. Este punto de vista debe complementarse con la perspectiva aportada por la comprensión de las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento como sistemas adaptativos complejos. Gracias a ello, la planificación de la formación, además de contribuir a mejorar el rendimiento de una organización gracias a partir del cambio en los comportamientos de sus trabajadores, permite asumir la complejidad de las organizaciones, especialmente su dimensión social y política, sus relaciones dinámicas con el entorno y el aprovechamiento del conocimiento de sus miembros.


Se sugiere un nuevo marco conceptual para determinar las necesidades formativas. Para ello se parte tanto de la realidad operativa de las organizaciones como del contexto en el cual las personas desarrollan sus ocupaciones; del entorno que condiciona la evolución de las organizaciones ; de su proyección social y de las expectativas de los principales grupos de interés ; de las carreras de desarrollo profesional de los miembros de la organización y de la madurez de la gestión del conocimiento a nivel de la organización. Por este motivo el diagnóstico de necesidades incluye también aspectos relacionados con los aprendizajes organizacionales y con la gestión del conocimiento. El método propuesto para identificar, analizar y formular la demanda formativa es holístico en su concepción, porque afecta a cada una de las dimensiones de una organización; a las relaciones que sus diferentes partes y sus miembros establecen entre sí; y las relaciones que crean las organizaciones y sus personas con el entorno. El método de diagnóstico de necesidades propuesto examinar los problemas de las organizaciones desde la perspectiva de los aspectos a mejorar o cuestiones a resolver procurando definirlos de manera concreta y tangible. Los problemas , o aspectos a mejorar, están relacionados tanto a los resultados como al desarrollo de los proyectos estratégicos; a la adaptación de la organización a su entorno; a la realización de las expectativas de los grupos de interés y la mejora del desarrollo de la carrera profesional de los empleados. Este método de diagnóstico parte de un análisis de necesidades participativo adaptado a los diferentes niveles de una organización; a los diferentes tipos de intereses que confluyen en ella e integrador de las diversas perspectivas que se dan en los diversos niveles organizativos. Se trata de combinar aspectos operativos con los aspectos estratégicos y las expectativas de las personas que integran o están implicadas con la organización. La participación de los miembros de la organización en el proceso de análisis es clave para la calidad del diagnóstico. En este modelo de diagnóstico de necesidades primero se identifican una serie de desajustes, considerados como vacíos , asociados a diferentes niveles de la organización y luego se indaga si su existencia es debida a carencias competenciales de sus miembros. La recogida de información se realiza en cada uno de los diferentes niveles de la organización buscando obtener información de los distintos ámbitos de actuación de la organización:

§ Proyectos de cambio o nuevas inversiones; § Cambios en el entorno y evolución de los escenarios; § Percepción de los grupos de interés; § Ámbitos de mejora de la organización; § Evolución de las competencias profesionales .

Una vez establecidas las cuestiones que identifican las evidencias de los desajustes se determina cuales son considerados como problemas según cual sea su impacto en la organización. El método de análisis y resolución creativa de problemas es un buen instrumento para determinar aquellas situaciones o factores que inducen la intervención formativa. Después de establecer los objetivos de mejora o los problemas a resolver se determinan cuáles de ellos pueden lograrse por medio de las acciones formativas. Una vez identificados los problemas se identifican cuáles son las competencias


necesarias para solucionarlos y aquellas que son necesarias para lograr el desarrollo profesional de sus miembros. Una vez identificadas estas competencias se evalúa el grado de cualificación de los miembros de la organización. El diferencial entre las competencias deseadas y las actuales constituye propiamente la necesidad formativa. Las necesidades formativas expresan el conjunto de competencias y cualificaciones que deben tener los miembros de una organización para resolver las cuestiones identificadas como inductoras de la formación. Aquellas necesidades que no pueden resolverse mediante propuestas formativas son factores inductores actuaciones de mejoras estructurales u organizativas. Las necesidades formativas se convierten en inputs para etapas posteriores del proceso planificador dónde se fijarán los objetivos formativos y los contenidos de aprendizaje a partir de los cuales diseñar las acciones formativas. Al final de este proceso de diagnóstico se confecciona un documento, la denominada demanda formativa, donde se integran todos los elementos más destacables del proceso de diagnóstico de necesidades formativas. El conjunto de cualificaciones y competencias identificadas constituyen el núcleo de la demanda formativa. Esta no es ninguna lista de cursos, sino el conjunto de cualificaciones que deben adquirir los miembros de una organización para poder desarrollar nuevas competencias o mejorar las que tienen. En las siguientes ilustraciones se describen globalmente las distintas etapas del proceso de construcción de la demanda formativa y cómo se desarrollan las diferentes fases del proceso de diagnóstico de necesidades.

OBTENER LA INFORMACIÓN

IDENTIFICAR LOS

DESAJUSTES

ANALIZAR LAS CAUSAS

DILUCIDAR FACTORES

INDUCTORES DE

FORMACIÓN

DETERMINAR LOS

COLECTIVOS AFECTADOS DESCRIBIR LAS

COMPETENCIAS ACTUALES

DESCRIBIR LAS COMPETENCIAS PARA SUPERAR

LOS DESAJUSTES

NECESIDADES DE

CUALIFICACIÓN

PLAN DE FORMACIÓN

ANALISIS DE LAS DIFERENCIAS


Ilustración 7 Resumen de las diferentes fases que permiten desarrollar un Plan de Formación

En la siguiente ilustración se resume el enfoque de método de diagnóstico de necesidades formativas desarrollo según distintos momentos.


Ilustración 8 Resumen del método para confeccionar la demanda formativa


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papers de formació municipal - diba.cat · lewis carroll, en su libro de cuentos alicia en el...

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