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Aumentando Eficiencia en Equipos de Carguío Superficial Juan Mori Arellano Consultor Externo

Resumen

El presente trabajo, describe la constante

evolución de la tecnología con sus

limitaciones iniciales en su aplicación, el

cambio cultural de una empresa en cuanto

a sus necesidades del conocimiento, la

globalización de los mercados en cuanto a

los nuevos roles de los socios estratégicos

y, finalmente el alto nivel competitivo

existente en cuanto a generar valor nos ha

permitido adoptar diferentes esquemas de

mantenimiento a fin de aumentar la

eficiencia en equipos de carguío superficial.

1. INTRODUCCIÓN

En los últimos cuarenta años, las empresas han experimentado profundas transformaciones a nivel organizacional, tecnológico, social y humano. Estos cambios surgen como consecuencia del gran desarrollo de las comunicaciones, la constante evolución de la tecnología, la globalización de los mercados y la actual competitividad de los negocios; por lo que se requiere adoptar esquemas y formas distintas a las ya conocidas a fin de que adopten esquemas flexibles, adecuadas a cada país, región, de tal forma que permita evolucionar en toda organización, a fin de asegurar su viabilidad y supervivencia futura. La implementación de estrategias como la Gestión Estratégica de Costos responde al constante crecimiento y cambios constantes de la tecnología, la apertura de los negocios sin frontera y, la creciente globalización, exigen a las empresas competir cada vez más con otras que conforman este contexto, siendo la competitividad la meta permanente que debemos plantearnos todos los gestores de las organizaciones. La definimos (GEC) como el desarrollo de un proceso que se inicia con ordenar datos, continuo en la formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo cambio y utilización de nuevas tácticas para

implementarlas y desarrollo de controles para supervisar las desviaciones, cambio, y tendencias en la información histórica y en enrumbar la estrategia de la situación actual y futura. La inserción de nuevas herramientas de evaluación así como el uso intensivo de la tecnología puesta de manifiesto en los equipos convierte una organización pequeña en formas paulatina pero segura en una grande. Para ser competitivos no solo es necesario contar con la tecnología de punta en los equipos (CF 962H) si no usarlas a fin de asegurar la mejor consecución de los objetivos estratégicos de la corporación. Ante esta disyuntiva, los principios básicos de la Gestión de Activos basada en Ingeniería de Confiabilidad representan de forma eficiente y eficaz los retos permanentes a los que están sometidas las organizaciones de la actual Sociedad del Conocimiento. Se inicia con una evaluación interna de la organización (auditoría) para ver la situación actual y la deseada a fin de determinar los planes estratégicos a corto y largo plazo en función de estos, atender los requerimientos de Operaciones y de la Gerencia General. Se determina que lo primero a desarrollar es, Gestión de activos basados inicialmente en costos ABC e Ingeniería de Confiabilidad.

2. OBJETIVOS

El objetivo de mantenimiento es lograr que los equipos (Activos) generen Rentabilidad, es decir utilidad, esto se logra con productividad, bajos costos operativos y uso correcto de estos. 2.1 Creación de una cultura organizacional en mantenimiento, basado en el activo intangible del personal, esto es: el conocimiento, la motivación, trabajo en equipo y uso correcto del talento humano idóneo. 2.2 Orientarnos a mejorar la eficiencia global de los equipos, es decir implementar Sistemas de mantenimiento productivo, de alcance amplio que cubra la vida entera del equipo. 2.3 Desarrollar métodos, disciplinas, procedimientos, herramientas para optimizar el impacto total de los costos operativos.

TT-239

2.4 Involucrar a todo el personal de mantenimiento, áreas relacionadas de soporte, contratistas y socios estratégicos sobre el fin perseguido por el área de mantenimiento (planeas a corto y largo plazo). 2.5 Participar y cumplimiento de todas las normas de seguridad, medio ambiente, calidad y regulaciones gubernamentales de la empresa. 2.6 Dirigir mantenimiento a fin de lograr obtener los costos totales mínimos de operación

3. DESARROLLO Y COLECCIÓN DE

DATOS

3.1 Lo primero que se realizo fue una evaluación del área de mantenimiento a fin de planificar los objetivos, políticas, procedimiento programas y presupuesto. De la evaluación se genera un plan Estratégico de Mantenimiento, se desarrolló y difundió en toda la empresa. Figura 1.Plan Estratégico de Mantenimiento

Proyecto I Proyecto II Proyecto III Proyecto IV Proyecto V

Objetivo

General 1

Crear una Cultura Objetivo

Organizacional en General 2

Mantenimiento Desarrollar programas Objetivo

basado en de capacitación General 3

conocimiento técnico acorde con los Establecer

cambios tecnológicos, Objetivos a Objetivo

auditorías internas, Corto Plazo General 4

costos operativos y Desarrollar

mantenimiento Nuevas Políticas Objetivo

en la Organización General 5

Desarrollar

la Función de

RR.HH.

Nota: Desarrollo del Plan Estratégico a largo plazo sobre la evaluación inicial de mantenimiento

Este plan se basa en cinco Proyectos Generales: el primer Objetivo General fue crear una Cultura Organizacional basado en el conocimiento técnico. En el cuadro 1 podemos ver los objetivos específicos de este plan estratégico.

Figura 2. Objetivo Especifico basado en conocimiento técnico

1.1.1 Desarrollar programas de capacitación de acuerdo a la evaluación de

de los mecánicos, operadores y personal empleado

2.1 1.1.2 Fomentar reuniones de trabajo con dictado de cursos dentro del área de

mantenimiento.

Crear una cultura 1.1.3 Costear todos los items que forman las reparaciones mayores,

Organizacional basado menores y overhaules, ordenarlos por grupos y sistemas

en el conocimiento 1.1.4 Crear los costos horarios de reparaciones versus los costos estimados

técnico de las mismas reparaciones haciendo uso de los estándares básicos del

fabricante

1.1.5 Contar con los cuadros de programas de reparaciones componentes

mayores, menores, over haul, servicios de terceros sobre los datos levantados

1.1.6 Realizar una corrida de los costos a invertir de todas las reparaciones

pendientes de realizar y los efectos colaterales de no realizarlos a tiempo

1.1.7 Trasladar todo el trabajo realizado a los diferentes frentes de trabajo a fin

de interiorizar, crear una nueva forma de llevar el historial de equipos, control

de componentes entre otros

TareasObjetivos Específicos

Nota: Se desarrolló los objetivos específicos basados inicialmente en el conocimiento técnico.

3.2. Capacitación. Para desarrollar los planes de capacitación se tuvo que recurrir a nuestros socios estratégicos con los cuales teníamos convenios de suministro de materiales y activos. Como ejemplo podemos mencionar a Ferreyros, Mega Representaciones, Casoli, Bridgestone, etc. Con ellos desarrollamos los planes de capacitaciones anuales sobre la base de una evaluación inicial de todo el personal de mantenimiento, es decir desde el Gerente hasta el último colaborador de taller. Tabla 1. Programa de capacitación de Neumáticos.

Cursos ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11

Taller Central Trujillo Cayaltí Celendín Villa Rica Pto. Bermudez

11-ene 10-feb 17-18 mar 02-abr 16-jun 5 al 9 Set.

Cajabamba Cajabamba Auditoría I Auditoría I

3-4 mar 04-abr 5 al 9 Set.

Taller Central Trujillo Cayaltí Celendín Villa Rica Pto. Bermudez

11-ene 10-feb 17-18 mar 02-abr 16-jun 5 al 9 Set.

Cajabamba Cajabamba Auditoría I Auditoría I

3-4 mar 04-abr 5 al 9 Set.

Lima Trujillo Cayaltí Pte. Raither

21-ene 11-feb 27-28-29 5 al 9 Set.

Ilo Cajabamba Taller

25-26 enero 3-4 mar 20-abr

Lima Trujillo Cayaltí Pte. Raither

21-ene 11-feb 27-28-29 5 al 9 Set.

Ilo Cajabamba Taller

25-26 enero 3-4 mar 20 abr.

Lima Cajabamba

12-may 4-5-6-may

Ilo Taller Cayaltí

5-6-7 abr. 26-may 02-jun

Lima Cajabamba

12-may 4-5-6 may

Ilo Taller Cayaltí

5-6-7 abr. 26-may 02-jun

S.I.

26-ago

Ilo Cayaltí

05-08 jul 24-25-26 Ago

S.I.

26-ago

Ilo Cayaltí

05-08 jul 24-25-26 Ago

Ilo

26 - 30 Set

Ilo

26 - 30 Set

Ilo

19-20-21 Oct

Auditoría IV

19-20-21 Oct

Ilo

19-20-21 Oct

Auditoría IV

19-20-21 Oct12

Interpretación de Análisis de

aceite

9 Aditivos

10

Productos Automotrices Mobil

11

Lubricantes Sintéticos

6 Fluidos hidráulicos

7Lubricación para motores

Automotrices

8 Clasificación de aceites y Grasas Lubricantes

3 Principios de Lubricación

4 Aceites y bases lubricantes

5 Grasas lubricantes

Programa de Charlas de Capacitación - Administración de la Lubricación 2011Actualizado al 30-09-2011

1Almacenamiento y

Manipulación de lubricantes

2 Programa Signum Oil Analysis

Nota: Elaboración del plan de capacitación anual con el representante de neumáticos CASOLI.

Como ejemplo de planes de capacitación, estos se desarrollaron en casi todos los sistemas del CF 962H, todos los cursos y temas estaban orientados a ejecutarse en forma anual, por cada persona del área de mantenimiento y operaciones, con un promedio de 18 horas /año acumulado en todos los cursos, con nivel de nota mínimo aprobatorio de 14, con auditorías en cada frente de trabajo de acuerdo a las

necesidades a medir con objetivos y metas a cumplir en forma anual. Tabla 2. Capacitación Mega Representaciones (lubricantes) 2010/1012

Cargo Ubicación Mod. 1 Mod. 2 Mod. 3 Mod. 4 Mod. 5 Mod. 6 Mod. 7 Mod. 8 Mod. 9 Mod. 10 Mod. 11 Mod. 12 Promedio CondiciónModulos

asistidos

Operador Obra 18.0 14.0 20.0 11.0 20.0 16.0 16.0 14.0 16.0 14.0 18.0 17.0 16.2 CERTIFICADO 12

Mecánico Campiña 19.0 16.0 19.0 17.0 20 16 15 19 15 17 17 18 17.3 CERTIFICADO 12

Mecánico Campiña 13.5 16.0 20.0 20.0 14.0 15.0 20.0 20.0 15.0 16.0 18 19 17.2 CERTIFICADO 12

Mecánico Campiña 18.0 14.0 11.0 16.0 15.0 17.0 15.0 20.0 14.0 16.0 15 19 15.8 CERTIFICADO 12

Mecánico Campiña 13.0 15.5 12.0 10.0 14.0 15.0 15 16 14 15 15 16 14.2 CERTIFICADO 12

Planner Campiña 13.0 15.0 13.5 12.0 20.0 14.0 18.0 19.0 14.0 14.0 20 19 16.0 CERTIFICADO 12

Lubricador Obra 17.0 19.0 15.0 14.0 17.0 16.0 16.0 15.0 16.0 15.0 16.0 18.0 16.2 CERTIFICADO 12

Mecánico Campiña 14.0 14.0 18 15.0 17 19.0 20.0 18.0 14.0 14.0 16 20 16.6 CERTIFICADO 12

Jefe de Taller Campiña 16.0 18.0 17.0 14.0 20.0 18.0 14 19 17 18 16 19 17.2 CERTIFICADO 12

Jefe de Equipos Obra 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 CERTIFICADO 12


Electricista Obra 18.0 19.0 14.0 20.0 20.0 20.0 20.0 19.0 20.0 19.0 17.0 17.0 18.6 CERTIFICADO 12

Asesor Campiña 16.0 14.0 11.5 15.0 18.0 18.0 18.0 13.0 14.0 15.0 16 18 15.5 CERTIFICADO 12



Alquileres Campiña 13.0 16.0 12.0 13.0 18.0 15.0 16.0 8.0 12.0 11.0 16.0 16.0 13.8 APROBADO 12



Tornero Campiña 18.0 19.0 18.0 20.0 20.0 18.0 20.0 15.0 20.0 15.0 16 19 18.2 CERTIFICADO 12

Operador Campiña 17.0 15.0 17.0 14.0 18 18 17 14 14 18 14 16 16.0 CERTIFICADO 12



Gerente de Equipos Campiña 19.0 20.0 19.0 19.0 20.0 20.0 20.0 20.0 18.0 17.0 20 20 19.3 CERTIFICADO 12

Ingeniero de Mtto Campiña 18.0 19.0 17.5 16.0 20.0 20.0 18.0 16.0 15.0 15.0 20 20 17.9 CERTIFICADO 12

Jefe de Equipos Pesados Campiña 16.0 19.0 16.0 16.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 17 20 18.7 CERTIFICADO 12

Jefe de Control Gestión Campiña 17.0 19.0 15.5 18.0 20.0 16.0 20.0 20.0 15 17 18 20 18.0 CERTIFICADO 12

Planner Obra 18.0 17.0 17.0 15.5 20.0 20.0 20.0 18.0 20.0 18.0 18.0 20.0 18.5 CERTIFICADO 12

Mecánico Obra 20.0 20.0 19.0 18.0 20.0 20.0 19.0 17.0 19.0 17.0 20.0 17.0 18.8 CERTIFICADO 12


Jefe de Monitoreo Campiña 20.0 20.0 17.0 16.0 20.0 20.0 20.0 16.0 17 19 18 20 18.6 CERTIFICADO 12

Lubricador Obra 15.0 13.0 15.0 11.0 11.0 12.0 17.0 15.0 17.0 15.0 14.0 14.0 14.1 CERTIFICADO 12

Resp P. I. Campiña 16.0 18.0 20.0 18.0 20.0 20.0 17.0 15.0 17 16 15 18 17.5 CERTIFICADO 12 Nota: Relación de evaluación de doce módulos de lubricación base en todo el personal de

mantenimiento y operaciones. Tabla 3. Capacitación Horas - Hombre

Proveedor Lugar Fecha Módulos

Horas

capacitadas

Numero de

participantes

Horas

hombre

Casoli Lima 20/01/2011 1-2 3 19 57

Casoli Lima 20/05/2011 2-3 3 13 39

Casoli Lima 12/10/2011 1 2.5 14 35

Casoli Lima 04/11/2011 5-6 2.5 9 22.5

Total Lima 153.5

Casoli Cayalti 18/03/2011 1 2.5 12 30

Casoli Cayalti 20/04/2011 2-3 2.5 8 20

Casoli Cayalti 07/10/2011 6-7 2.5 8 20

Casoli Cayalti 05/12/2011 5-8 2.5 9 22.5

Total Cayalti 92.5

Casoli Ilo 24/01/2011 1 2.5 23 57.5

Casoli Ilo 14/04/2011 2-3 2.5 5 12.5

Casoli Ilo 21/07/2011 5-6-7 3.5 34 119

Casoli Ilo 1410/2011 8 1.5 20 30

Total Ilo 219

Total Casoli 465

Mega Lima 01/10/2010 2 2.5 7 17.5

Mega Lima 11/01/2011 1-2 3 22 66

Mega Lima 20/04/2011 3-4 3.5 12 42

Mega Lima 27/05/2011 6 1.5 5 7.5

Mega Lima 23/11/2011 7-8 2 15 30

Mega Lima 06/12/2011 9-10 3 14 42

Mega Lima 07/12/2010 1-2 4 15 60

Mega Lima 21/01/2011 3-4 3 12 36

Mega Lima 06/05/2011 5-6 3 10 30

Mega Lima 26/08/2011 7-8 3 7 21

Total Lima 352

Mega Trujillo 10/02/2011 1-2-3-4 5 19 95 Nota: Programación de horas hombre anuales para el personal sobre la evaluación de sus competencias.

La figura 3, representa el diagrama de Bell Mason (diagrama de la araña), su uso permite de una manera indirecta detallar las fortalezas y debilidades internas de mantenimiento con indicadores cualitativos y cuantitativos, era una evaluación instantánea de una serie de tiempos (fechas de visitas) para mostrar las tendencias de mejora sobre la base del plan de capacitación de un tópico en particular (lubricación). Figura 3. Auditoria de Administración de Lubricación Figura 3. Diagrama de la araña de lubricación.

0

2

4

6

8

10Control de Contaminación

Técnicas de Muestreo

Recepción / Almacenamiento yDespacho

Mejoramiento Continuo

Seguridad / Medio Ambiente

Procedimientos

Administración del Programa /Medición de Resultados

Programa de Lubricación

Entrenamiento

Análisis de Aceite

Auditoría Administración de la Lubricación Promedio 2011

Deseada PROMEDIO

Nota: Diagrama de la araña en donde se muestra el avance sobre los diferentes conceptos de mejora a controlar.

Esto nos permitió en tres años de evaluación, capacitación y control, trazar una nueva estructura organizacional a fin de gestionar con eficacia las iniciativas más amplias de innovación basadas en las mejores prácticas. Para desarrollar el plan estratégico de lubricación, este se efectúo con el mismo representante, para tal fin se involucró como objetivos mutuos, responsabilidades compartidas y éxitos de ser el caso difundidas en ambas empresas como mejores prácticas. Inicialmente, este plan se basó en desarrollar procedimientos, técnicas de muestreo, administración del programa y medición de resultados. En la práctica, el desarrollo de este plan de lubricación, su objetivo fue: a) desarrollar las condiciones actuales de lubricación a través de distintas auditorias, b) realizar evaluaciones de todo el personal a fin de garantizar la efectividad y transformación del conocimiento adquirido en todos los niveles, c) identificar practicas actuales y mejorarlas, evaluación de cartillas de lubricación y engrase, corregirlas de acuerdo a las condiciones de operación y envejecimiento de los equipos, d) integrar los objetivos de mantenimiento preventivo y predictivo con los programas de mantenimiento a fin de lograr mejorar la confiabilidad de los equipos, e) finalmente, el uso del programa “Signum Oil Analysis” sistema de programación, planeamiento y rastreo de lubricación, nos permite tomar decisiones sobre las tendencias de los reportes de análisis de desgaste de la piezas sujetas a lubricación en línea desde su casa o escritorio en tiempo real Figura 4. Estructura de resultados Signum Oil Análisis.

Nota: Reporte de los resultados de análisis de

aceite con sus tendencias. 3.3 Evaluación de mantenimiento Cuando evaluamos mantenimiento sus sistemas y procesos no estaba de acorde a las necesidades para toma de decisiones sobre acciones correctivas y preventivas, se tenía que generar un cambio estructural interno, el trabajo era arduo a largo tiempo, laborioso y complicado. Había que elaborar una visión de mantenimiento sobre las buenas prácticas a ejecutarse. Figura 5. Practicas actuales.

Correctivo

Preventivo

Predictivo

Proactivo

RCM

Gestión de

Activos

EQ. PESADO 30% 10%TRANSPORTE 60% 20%PLANTAS IND. 70% 30%EQ. MENORES 90% 30%



OBJETIVO: PRACTICAS DE MANTENIMIENTO EN OBRAINSA 2011

Nota: Desarrollo y propuesta de mejora de los seis planes de mantenimiento con las acciones en forma porcentual a desarrollar.

3.4 Plan de Mantenimiento

Este plan se elabora con objetivos a corto plazo y, para ser efectivos se consideran los indicadores de cumplimiento. a) Desarrollar un nuevo organigrama de mantenimiento y difundirlo Indicador: Organigrama aprobado por la Gerencia General. b) Completar la información requerida para la implementación exitosa del sistema EAM. Indicador: manuales, registros, historial planes de mantenimiento. c) Normar actividades con los procedimientos adecuados para la gestión del mantenimiento. Indicador: Manual de procedimiento interno de mantenimiento, auditorias. d) Mejorar el cumplimiento del mantenimiento de equipos. Indicador: Elaborar programas de inspección, aplicar inspecciones mecánicas, programa de materiales de alta rotación, ejecución de planes de mantenimiento. e) Reporte correcto de indicadores de gestión. Indicador: Relación de backlog, cumplimiento de mantenimiento, programa de inspección, reporte de fallas, etc. f) Definir una estructura de costos para la gestión de mantenimiento. Indicadores: Estructura de centro de costos por actividades, procesos clasificados, mapeo de procesos. 3.5 Nuevo organigrama de mantenimiento. El nuevo organigrama propuesto y ejecutado parcialmente es matricial, este combina las actividades y responsabilidades con las áreas de apoyo como son Seguridad y Medio Ambiente, Contabilidad, Operaciones, Recursos Humanos. Así mismo, con los diferentes socios estratégicos con las cuales nos vinculan las actividades que generan valor, es decir los que mantenemos contratos de servicios de mantenimiento (Ritmo 5), contratos de compra con preciso congelados Casoli (Neumáticos), lubricantes (Mega Representaciones). Se determina evaluar al personal internamente con resultados finales de valoración de puestos, donde se incluyen las labores actuales y deseadas del personal, análisis de puestos, desarrollo de planes de capacitación, etc.

Figura 6. Organigrama para desarrollar funciones técnicas de mantenimiento

FUNCIONES TÉCNICAS

Evaluación de equipos.

Mantenimientos preventivos.

Reparaciones menores de

equipos y componentes.

Reparaciones mayores de

equipos.

Venta de Servicios

Nota: Funciones técnica a desarrollar en mantenimiento sobre la evaluación inicial.

Tabla 4. Plan de capacitación en función de los puestos actuales

PMBOK Maestría en Programa de Especialización Six Sigma

Puestos Deseada Actual Deseada Actual Deseada Actual Administración en Ingeniería de Mantenimiento

Gerencia de Equipos X X X X X O X X X X

Jefe de Equipos de Plantas Industriales X O X O X O X O X

Jefe de Equipos de Transporte X O X O O X X X

Jefe de Equipo Pesado X O X O X O X X X

Jefe de Equipo Auxiliar X O X O X O X X X

Jefe de Control de Gestión X X X X X X X X X X

Jefe de Planeamiento X X X X X X X X X

X X X X X X X X

Jefe de Equipos Obra X X X X X O X X X O

Jefe de Equipos Obra X X X O X O X O

Jefe de Equipos Obra X X X O X X X

Jefe de Equipos Obra X X X O X X X

Jefe de Taller Obra X X X O X X

Jefe de Taller Obra X X X O X X

Capacitaciones Técnicas Capacitación Profesional

Office 2007 Proficient Specialist Office 2007 Expert Specialist Excel Avanzado

Mirko Islas Planer de Equipo Pesado X X X O X

Planer de Equipo Transporte X X X O X

Planer de Equipo Auxiliar X X X O X

Planer de Equipo Plantas Industriales X X X O X

Planer de Taller Central X X X O X Nota: Desarrollo de capacitaciones en cursos desde el Gerente de Mantenimiento hasta el último colaborador.

3.6 Análisis de gestión del área de planeamiento y programación. En la evaluación de esta área tan importante se encontró que el personal no desarrollaba las actividades propias de planeamiento y programación, se definió sus responsabilidades así como el manual de funciones y obligaciones de acuerdo a su puesto. También de determino que los datos existentes se tenía que reordenar, capturar información faltante, capacitar a los operadores y técnicos de diferentes actividades a fin de que los apuntes del campo sean veraces y precisos en cuanto a tipo de fallas, sistemas, motivo de detenciones, tiempo de paralizaciones, problemas de taller, transporte, herramientas, repuestos, falta de manuales, exactitud de los datos. Se

requería una depuración y corrección de una base de datos de aproximadamente 600 mil datos manejados por logística de mantenimiento. Todo esto no ayudaba a gestionar para verificar los costos actuales y generar la proyección sobre una base de tiempo de vida de los activos y si estos generaban o no valor a la empresa. 3.7 Propuesta de implementación de oficina técnica. Toda empresa que tiene un uso intensivo de equipos pesados y donde su estructura está compuesta por Operaciones, Planta, Mantenimiento, Administración, tienen sus propios comportamientos dentro del sistema general, por lo que sus entradas y salidas de cada proceso son diferentes. Si una empresa está en proceso de crecimiento es probable que no estén estandarizados y son propios en empresas en formación más no en empresas en crecimiento. Todos los datos son generados por eventos en cada parte de la organización, a cada nivel de la pirámide, pero nacen fundamentalmente en las áreas de operaciones y mantenimiento. La principal forma en la que se recolecta la data de campo es por medio del parte diario de equipos el cual presenta problemas en la captura de información de todos los eventos que se generan en el campo por los equipos los mismos que son necesarios para el cálculo de los indicadores de gestión. Otro problema encontrado fue la falta de capacitación del personal de campo en relación a la importancia de una correcta toma de datos, además falta de una adecuada difusión de los canales de comunicación de la información asía las otras áreas. Todo este problema se desarrolló con planes de capacitación, nuevos estándares de formatos recolección de formatos ingreso de datos relevantes, revisión de datos, procesamiento y remisión de datos, análisis de la información y la elaboración de informes. Este proceso tomo cerca de tres años, fue un cambio cultural constante y permanente en la empresa, más aún con la alta rotación de personal.

3.8 Oracle Enterprise Asset Management (eAM). Es una solución de negocios que Administra las actividades que son parte de la Gestión de Mantenimiento de una compañía, el cual requiere la definición de los activos mantenibles. Sus ventajas en la aplicación son: a) disminuir los costos de mantenimiento, b) optimizar la planificación y eficiencia de los recursos, c) crear una estrategia de mantenimiento preventivo, d) maximizar la disponibilidad de los recursos. Con esto se logró más control en los procesos y en los costos como en su trazabilidad, mejorar la capacidad de análisis para la toma de decisiones.

4. PRESENTACIÓN Y DISCUCIÓN DE RESULTADOS.

Estaos son los resultados obtenidos. 4.1 Evaluación de compra de los CF 962H de 5000 a 11200 horas. En el 2008 se adquiere los CF 962H, inicialmente bajo la modalidad de leasing operativo a 5000 horas (220 hr/mes), los equipos sobrepasaron estas horas para la fecha de entrega y se tenía una penalidad por excesos de horas mayores a 5000 horas y pagos extras por reparaciones cerca de media vida de los componentes. Se evaluó dos alternativas, la primera era no pagar las penalidades incurridas por las horas extras de trabajo y adquirirlas hasta las 11,200 horas con ejecución de media vida. La segunda alternativa era, pago de horas extras más un monto cercano de over haul de un CF por exceso de horas y cerca de media vida de ejecución. Se optó por ejecución de media vida, ver tabla 5. Tabla 5. Evaluación de Alt. 1 y 2 adquisiciones de CF 962 H Análisis

FEB MAR ABR MAY JUN Desembolso

Alt.1 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 Total

01/02/10 01/03/10 01/04/10 01/05/10 01/05/10 US$

Cuotas mensuales 62,303.70 62,303.70 62,303.70 62,303.70 249,214.80

costo extra arriba 5000h 259,027.83 259,027.83

repar. Media vida 60,000.00 60,000.00 60,000.00 - 180,000.00

Cuota nueva -

122,303.70 122,303.70 122,303.70 62,303.70 259,027.83 688,242.63

FEB MAR ABR MAY JUN Desembolso

Alt.2 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 Total

01/02/10 01/03/10 01/04/10 01/05/10 01/05/10 US$

Cuotas mensuales 62,303.70 62,303.70 62,303.70 62,303.70 249,214.80

costo extra arriba 5000h 76,971.04 50,440.20 32,026.24 - 21,626.75 181,064.23

repar. Media vida 60,000.00 - - - 60,000.00

Cuota nueva - 11,790.94 30,740.52 42,531.47 - 85,062.94

199,274.74 124,534.84 125,070.46 104,835.17 21,626.75 575,341.97

La alternativa 2 nos ahorra 112,900.66

Nota: Evaluación de dos alternativas para toma de decisiones de adquisición de equipos.

4.2 Decisión de compra de los CF 962H Se tenía que tomar una decisión de compra, se evaluaron dos alternativas, la de leasing operativo vs compra financiada. Las premisas: i) horas promedio mes 220, ii) valor de venta USD 250,000 por unidad, iii) 20% valor de rescate y, iv) 15,000 horas de vida útil. Tabla 6. Evaluación de compra CF 962H.

Compra Leasing Promedio

financiada operativo x equipo

140 -687,600 38,016 -36,088

160 -359,044 191,614 -9,302

180 -155,489 326,003 9,473

200 57,073 441,798 27,715

220 159,850 544,181 39,113

240 328,333 638,353 53,705

260 502,176 714,119 67,572

280 591,099 790,270 76,743 Nota: Costos finales bajo escenarios de horas, tasa de 15%.

Se decide por leasing operativo con, 15,000 horas de operación de los equipos, 6 años, VAN por unidad USD 60,465. Figura 6. Comparación de Leasing vs compra financiada CF 962H

-800,000

-600,000

-400,000

-200,000

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

140 160 180 200 220 240 260 280

Series1

Series2

Nota: Elaboración propia, comparación de leasing operativo vs compra financiada.

4.3 Contratos de Servicios. Para garantizar la operatividad, el buen uso, obtener capacitación, mejoras de procesos, evaluaciones de campo, elevar la productividad, garantías extendidas, descuento de repuestos, etc. Se decidió desde el inicio de las operaciones trabajar con el servicio dado por el dealer, en este caso el RITMO 5, el cual incluye una serie de servicios, enumero algunos: Plan Premium de servicios desde 250 a 2000 horas, incluye mano de obra calificada,

reportes AT1 y AT2 , SOS de aceites, análisis de combustible, monitoreo de condiciones, etc. Figura 7. Reporte del producto Link @ Visión Link - EMT

Nota: Reporte de consumo de combustible dado por el equipo

Figura 8. Visión Aérea 07 de Marzo 2012

Nota: Ubicación geográfica de equipos, foto satelital, Monitoreo de ProduckLink.

4.4 Análisis de costos de los CF 962H Se ejecuta el presupuesto sobre la base de costos de operación y mantenimiento, fijos

y variables, todo esto sobre una estructura de su tarifa de ventas. Tabla 7. Costos fijos y variables CF 962H

0962601 2,825.00 2,272.66 3,893.64 5,012.86 10,333.51 7,776.38 5,977.71 4,118.43 3,579.72 2,530.81

COMBUSTIBLE 2,693.41 2,080.64 3,286.79 4,655.50 7,243.03 6,194.20 5,614.67 2,159.68 2,365.79 2,365.59

LLANTAS 10.80

MAT. DESGASTE 1,971.91 743.72 564.87 13.01

LUB. + FILTROS 131.59 192.02 502.47 357.36 1,020.26 921.71 363.04 1,125.54 618.87 130.09

REPUESTOS 104.38 98.31 660.47 89.49 30.19 11.32

0962602 4,801.77 4,507.14 3,618.66 3,814.65 4,290.91 6,215.35 7,425.33 7,971.59 5,632.10 5,117.16

COMBUSTIBLE 4,547.88 3,827.09 3,069.45 3,123.09 2,733.55 4,584.27 6,531.62 6,791.29 3,965.33 3,914.42

LLANTAS

MAT. DESGASTE 558.25 723.47 854.40 564.87 550.27

LUB. + FILTROS 253.89 511.50 531.54 133.31 819.99 298.90 837.40 1,064.50 1,027.30 363.35

REPUESTOS 168.55 17.67 13.90 477.78 56.31 115.80 74.60 289.12

0962603 3,349.23 3,330.34 3,819.38 3,360.85 6,800.99 7,203.27 5,401.66 7,484.25 9,143.06 5,232.66

COMBUSTIBLE 3,242.55 3,141.31 3,057.38 3,177.59 6,345.02 5,568.49 4,471.95 7,309.11 6,262.13 3,730.57

LLANTAS

MAT. DESGASTE 20.35 626.77 659.99 19.42 2,283.07 541.71

LUB. + FILTROS 103.06 189.03 537.40 134.80 385.32 659.62 230.28 155.72 509.03 60.68

REPUESTOS 3.62 224.60 28.11 70.65 348.39 39.44 88.83 899.70

0962604 3,085.76 8,851.92 6,854.39 7,330.63 7,937.22 7,979.84 6,597.59 6,920.54 5,685.53 2,146.14

COMBUSTIBLE 2,962.86 7,636.72 6,368.15 6,577.10 5,740.88 6,693.35 5,453.36 5,575.76 4,273.61 1,265.86

LLANTAS

MAT. DESGASTE 525.68 1,250.04 27.92 545.70 564.87

LUB. + FILTROS 122.90 689.52 468.57 753.53 847.33 624.42 1,055.45 655.65 771.41 591.16

REPUESTOS 17.67 98.97 662.07 60.86 143.43 75.64 289.12

0962605 3,860.00 5,566.62 5,610.38 5,731.22 6,800.78 4,569.79 4,703.37 3,169.88 4,133.72 3,163.60

COMBUSTIBLE 3,687.19 5,054.41 5,351.57 4,499.61 5,058.77 3,813.46 3,929.10 2,029.21 2,520.91 2,360.51

LLANTAS

MAT. DESGASTE 554.67 723.47 545.70 563.83

LUB. + FILTROS 172.81 512.21 241.14 668.12 925.50 171.87 774.27 594.97 1,610.10 231.95

REPUESTOS 17.67 8.82 93.04 584.46 2.71 7.31

0962606 2,022.07 4,031.60 3,851.78 5,651.34 6,859.21 7,615.59 7,677.53 7,748.88 6,795.57 3,789.88

COMBUSTIBLE 1,878.97 3,570.29 3,151.54 5,370.05 4,565.31 6,219.92 6,365.20 6,491.27 5,032.35 2,727.08

LLANTAS

MAT. DESGASTE 1,296.53 548.87 512.74 132.98

LUB. + FILTROS 143.10 332.86 596.01 266.68 989.69 917.89 1,158.75 451.43 1,235.59 929.82

REPUESTOS 128.45 104.23 14.61 7.68 477.78 153.58 257.31 14.89 0962601 HORAS ACUMULADAS: A DIC-08 A 10,000 A 11,200 TOTAL (US$)

0962601 DEPRECIACION 131,606 180,431 183,686 193,451

0962601 INTERÉS 38,143 56,791 58,034 61,764

0962601 SEGURO 1,632 4,278 4,454 9,217

0962601 GGC 26,015 38,489 39,321 61,774

0962601 GGO 25,566 35,205 35,847 53,198 Nota: Control de los costos fijos y variables para

obtener un proyectado del VAN. Las corridas que se efectuaron inicialmente fueron a las 10,000, 11,200 y 16,000 horas de operación a fin de determinar su factibilidad de uso correcto del activo sin desmedro del rendimiento, productividad y costos. Todo ello sobre la base de ejecución de media vida en estos equipos y horas fijas de operaciones mensuales. Figura 9. Distribución de costos 962H

COMBUSTIBLE

322572.7668%

LLANTAS39962.69

8% LUB. + FILTROS59164.96

13%

MAT. DESGASTE

29317.066%

MISCELANEOS

4520.241%

REPUESTOS17789.40

4%

CARGADOR FRONTAL 962 HCOSTOS ABC - 2009

Nota: Elaboración de costos de D2 y mantenimiento a fin de determinar los valores porcentuales incurridos en los costos.

Estas estimaciones de horas y con las estrategias planteadas de servicio dados por el Dealer, capacitaciones de los operadores, control del monitoreo de condiciones, precisión de servicios, etc. Se

obtuvo de esta proyección, se obtuvo como valores proyectados en un CF 962H como ejemplo lo siguiente: VAN 10%, USD 174,564 y 16000 horas VAN 10%, USD 138,017 y 14000 horas 4.5 Costos variables en función de horas proyectadas variables 962H. Con la ejecución de capacitación, uso del Produck link y, variación del presupuesto de ventas por pocas horas de uso, determinamos realizar el mismo presupuesto pero variable por sus horas cambiantes, para este escenario en función de la variabilidad de horas históricas corridas, se presenta variaciones sustanciales en cuanto al Margen Bruto y Neto proyectado. Figura 10. Costo horario vs Tarifa fija

-

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Mes

1

Mes

5

Mes

9

Mes

13

Mes

17

Mes

21

Mes

25

Mes

29

Mes

33

Mes

37

Mes

41

Mes

45

Mes

49

Mes

53

Mes

57

Mes

61

Mes

65

Mes

69

Mes

73

Mes

77

Mes

81

Mes

85

Mes

89

Mes

93

Mes

97

Mes

10

1

Mes

10

5

Mes

10

9

Mes

11

3

Mes

11

7

Mes

12

1

Mes

12

5

Mes

12

9

Mes

13

3

Mes

13

7

Mes

14

1

COSTO HORARIO vs. TARIFA HORARIA EXCAVADORA 962G

Costo $/Hr. Venta $/Hr.

Nota: Cuadro de variaciones por ventas y costos proyectados en función de horas cambiantes.

5. RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados obtenidos son muy satisfactorios y alentadores como lo vamos a demostrar y, producto de la venta final de los 7 primeros cargadores frontales 962H (primer lote de trece) con ejecución de media vida; hemos logrado evaluarlos solo cuatro de ellos con reparaciones de media vida vs cuatro con no ejecución de media vida y ver la implicancia que se tiene sobre la aplicación completa de todos los procesos de mantenimiento, siendo el más

gravitante para obtener estos valores el uso de tecnología de punta dada por el equipo (Produck Link ahora Visión Link), el cual nos permitió adelantarnos a los hechos de los códigos de falla y eventos de operaciones en el momento, con data enviada directamente desde USA a la compañía, uso intensivo de los reportes de precisión de servicios, Service de Information System, Reporte de Uso del ProduckLink – EMT, etc. 5.1 Ejecución de Media Vida. Se inició con la ejecución de las reparaciones en siete de las trece unidades, todas estas sufrieron desfase de ejecución, los montos superaran el estimado inicial, este permite no solo afinar las medias vidas como tiempo esperado, sino evaluar internamente, aprovechando las reparaciones parciales del motor, transmisión, convertidor y otros componentes más, el Plan de Mantenimiento basado en la condición y, todas las acciones predictivas de operación y manejo dadas por el ProduckLink. Es decir el uso, interpretación y toma de acciones correctivas de las malas prácticas de operaciones dadas por lo eventos y los códigos de falla presentadas por los componentes internos controlados electrónicamente, ver algunos esquemas. Figura 11. Alertas SOS ProductLink

2

1

7

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

ALERTAS SOS -> CRITICO-> AGOSTO - 16 OCTUBRE 2012Atendidas

No atendidas

Nota: Códigos de alerta de SOS no atendidos en los diferentes frentes de trabajo.

La ejecución de media vida de los cuatro CF se efectuó con un objetivo de 5000 horas más, deberían operar hasta su venta final, es decir, recuperar la inversión efectuada, en este caso las cuatro superaron ese objetivo con las mejoras implementadas en todo los procesos de mantenimiento. Ver figura 10.

Figura 12. Cuadro de horas de MV vs Target

16,75115,017

11,478 11,592

14,907 15,303

7,873

-1,478-953

2,2401,375

102

-1,876

4,34810,2739,064 8,718

7,967

10,009

8,4277,221

-5,000

0

5,000

10,000

15,000

20,000

M3G00372 M3G00373 M3G00376 M3G00378 M3G00379 M3G00394 M3G00485

Horometros de Media Vida Vs Target

HOROMETRO 25/07/2014 SALDO DE HORAS HOROMETRO MEDIA VIDA Nota: Horas de ejecución de MV de los siete CF, saldos de horas para alcanzar las 5000 horas de su target y horas medidas en una fecha específica.

De las trece unidades de CF 962 H, seis no se ejecutaron media vida, el motivo era que la GG no era necesario invertir en MV y debería venderse hasta las 10 a 12 mil horas de operación; se tenía la presunción de que generaba menos gastos financieros, el valor actual neto era mayor que con la inversión efectuada en los siete unidades iniciales. Ver figura 11. Figura 13. Horometro actual Sin MV vs Target 12000 horas

11,351

7,695

10,933

8,768 8,682

10,669

649 4,305

1,067 3,232 3,318 1,331

7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

M3G00519 M3G00533 M3G00591 M3G00595 M3G00593 M3G00594

Horometro actual Vs Target 12,000 horas

HOROMETRO 09/04/2014 DIFERENCIA PARA 12,000 HOROMETRO MEDIA VIDA Nota: Horas al 09/04/2014, horas faltantes para obtener las 12000 de target, y las horas estimadas de MV NO ejecutadas 7000 horas.

La siguiente figura 12, muestra el costo de reparación efectuadas a los siete CF con sus horas de ejecución y su target estimado de media vida de USD 60,000 aproximadamente por unidad. Figura 14. Horas de reparación de MV vs presupuesto

35,4

87.3

8

39,6

29.7

1

35,4

87.3

8

38,1

92.0

6

35,4

87.3

8

39,4

09.0

6

40,0

00.0

0

32,190.77

33,331.92

32,190.7735,132.86

32,190.77

2,729.6340,953.00

10,273

9,0648,718

7,967

10,009

8,427

7,221

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

0.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

80,000.00

90,000.00

0962601 0962602 0962603 0962604 0962605 0962606 0962607

HorasUSD

Costos de Reparación Media Vida y horas de ejecución Cargadores Frontales 962H

Presupuesto inicial Adicional PRESUPUESTADO Horometro de ejecución Nota: Horas de ejecución de MV de los siete CF vs su presupuesto con los adicionales.

Inicialmente se estimó un monto USD 60,000 de inversión en las reparaciones de MV y 7000 horas, los siete CF ejecutados tienen una media de 8.17 vs 8.5 USD/hora estimadas. De las cuatro en evaluación es 6.60 USD/hora. Ver tabla 8. Tabla 8. USD/horas de MV efectuadas

UA Horas Media Vida Horas finales de uso Costo Media vida USD USD/Hora Reparación

21001005 10273 16751 67,678 6.59

21001006 9064 15017 72,962 8.05

21001007 8718 11478 67,678 7.76

21001008 7967 11592 73,325 9.20

21001009 10009 14907 67,678 6.76

21001010 8427 15503 42,139 5.00

21001012 7221 7873 99,998 13.85 Nota: USD/horas de ejecución de media vida en los siete CF 962H.

Con la venta final de ocho CF, cuatro con MV y cuatro sin MV, se evaluó el resultado final sobre los número que arrojaron después de su venta, es decir su Rentabilidad, Valor actual Neto, Costo Anual Equivalente, ratios de ingresos ves gastos, Valor Final; todo esto para determinar finalmente que había sido lo más conveniente, hacer reparaciones de media vida y alargar la vida del activo hasta una fecha prevista o no ejecutar media vida y llevarlo hasta las 12000 hasta su venta final. Los valores a demostrar son solo cuatro de siete unidades de media vida, se realizó así a efecto de comparar con cuatro unidades vendidas sin media vida y sacar comparativamente las mejores conclusiones sin presentar sesgo alguno de una de las dos alternativas a fin de que el presente informe técnico sea de uso práctico como didáctico, en la aplicación de las mejores técnicas de mantenimiento. Tomamos como ejemplo un CF de los cuatro con MV, este es la unidad M3G00394 a fin usarlo como ejemplo de

valores finales los cuales se reflejan con las mismas tendencias en lo restantes equipos evaluados. En este caso, los valores finales de ratios de costos de alquiler vs los reales reflejan en su totalidad una disminución de los mismos; esto nos permite competir internamente y externo en cuanto a venta de servicios con una disminución de su tarifa en menos 15 a 18% de la tarifa actual del mercado. Ver tabla 9. Tabla 9. Tarifas real vs actual de venta

TARIFA RATIOS

ACTUAL REALES

COMBUSTIBLE 20.62 17.37

OPERADOR 7.17 6.87

LUB. + FILTROS 3.90 4.13

MAT. DESGASTE 7.42 2.56

MAT. RODANTE 3.94 3.37

REPUESTOS TOTALES 7.71 7.07

REPUESTOS RUTINARIOS

DEP + INT + SEG 24.13 19.93

GGO 3.18 3.18

GGC 4.11 5.14

MARGEN DE SEG 9.13 7.73

TOTAL 91.32 77.34

-15.3% Nota: La estructura de ratios al final de su venta, costos horarios reales vs actual de venta de servicios.

5.2 Evaluación de alternativas de inversión con el uso de herramientas Financieras. Una de estas herramientas de matemáticas financieras es el valor presente neto, análisis de valor anual, etc. El fin de la evaluación financiera es aceptar, rechazar o posponer alternativas de inversión a largo plazo, todo esto, en función si es o no rentable la alternativa elegida y si la misma agrega valor a la empresa. La figura 13, sirve como ejemplo en el resultado de los valores obtenidos de VNA de los cuatro CF con media vida, se puede ver que tienen una tendencia de incremento de sus ventas como ingreso y disminución de sus costos debido al control de los componentes del costo de mantenimiento en todos los rubros. Si bien es cierto, estos se convierten en negativo cuando se efectúa sus MV, estos incrementan su vida útil entre 15,000 horas las cuatro unidades en evaluación. Figura 15. VAN 962H con MV

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

M3G00372 61,261 67,717 45,833 -13,342 171,736 72,198 142,888

M3G00373 70,385 101,387 40,878 -9,566 -6,846 58,170 155,590

M3G00379 64,140 72,281 58,366 -11,098 57,099 56,506 112,934

M3G00394 96,424 109,649 -73,708 15,962 40,304 95,840 129,180

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

150,000

200,000

VAN USD

AÑOS

VAN 962H Con media vida (M3G00372/373/379/394)

Nota: Evaluación efectuada de VAN en cuatro CF 962H con media vida hasta su venta final.

Con respecto a los cuatro CF sin MV, su VAN es menor por su poco uso de horizonte de vida, ventas dentro de los estimado y gastos de sus elementos del costo similares a los de MV. Ver figura 14. Figura 16. VAN 962H sin MV

2010 2011 2012 2013 2014

VAN (M3G00519/533) 104693 94193 89666 105854 33321 158961

VAN (M3G00591/594) 243025 206657 169500 21575 66805

10469394193 89666

105854

33321

158961

243025

206657

169500

21575

66805

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

VAN USD

AÑOS

VAN 962H Sin media vida (M3G00519/533/591/594)

Nota: Evaluación efectuada de VAN en cuatro CF sin MV.

5.3 Evaluación de rentabilidad de las alternativas de ejecución o no de MV. Para este fin estamos usando las alternativas de MV o no ejecución de MV con los indicadores de Rentabilidad que es el cociente entre VNA, en nuestro caso tomamos el VF por valores finales en este periodo, entre el valor del activo adquirido como Leasing Financiero (USD 197,500) Como podemos apreciar, los mejores indicadores son los de media vida. Ver figura 15.

Figura 17. Indicadores de rentabilidad CF con y sin MV

-1.33-1.33

0.642 0.642

1.286 1.301 1.351.446

55,689 55,68937,257 37,257 38,738 40,611 40,638

54,345

353,781 353,781

302,344 302,344

390,830410,228 409,997

548,291

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

M3G00591 M3G00594 M3G00533 M3G00519 M3G00394 M3G00379 M3G00373 M3G00372

Indicadores de Rentabilidad CF962H Con/Sin) Media Vida

B/C Saldo final USD CAUE VF Lineal (CAUE )

Nota: Evaluación de rentabilidad sobre los valores finales del flujo real al final de su periodo de vida dada con su venta.

Otro indicador a tomar en cuenta son los costos unitarios por unidad de elementos de costo, que está constituido en la tarifa de mantenimiento. Figura 18. Costos de mantenimiento MV

78,454

46,857 55,886 65,095

48,725

41,93746,748 27,076

40,558

19,77210,915 27,491

98,441

122,83591,147

104,566

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

M3G00394 M3G00379 M3G00373 M3G00372

USD Costos de Mantenimiento acumulado 962H MV

Lub. + Filtros M. Desgaste M. Rodante Repuestos

Nota: Costos acumulados de mantenimiento de las cuatro unidades con MV.

Podemos observar que los mayores costos de los CF con MV están en los repuestos, le siguen el rubro de filtros y lubricantes. Figura 19. Costos de Mantenimiento sin MV

50,338 44,263

31,262 35,637

24,35018,602

29,895

24,040

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

M3G00519/M3G00533 M3G591/M3G594

Costos de Mantenimiento 962H SIN MV

Lub. + Filtros M. Desgaste M. Rodante Repuestos

Nota: Estructura de costos acumulados en los CF sin MV.

Para esto equipos sin MV, el mayor costo se presenta en lubricantes y filtros, no en repuestos. Finalmente, se presenta el cuadro de rentabilidad comparativa entre las dos alternativas, con y sin MV en los CF. La mejor alternativa al final de su ciclo de vida del activo fue el de ejecutar media vida y prolongar su reemplazo hasta 15000 horas aproximadamente de operación para su venta final. Figura 20. Rentabilidad final de los CF con y sin MV.

1.63

1.63

1.53

1.53

1.98

2.08

2.08

2.78

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

M3G00591

M3G00594

M3G00533

M3G00519

M3G00394

M3G00379

M3G00373

M3G00372

Rentabilidad (flujo de caja /Inversión inicial)

M3G00591 M3G00594 M3G00533 M3G00519

M3G00394 M3G00379 M3G00373 M3G00372

Nota: Se presenta la rentabilidad de los CF con y

sin MV hasta su reemplazo final. 6. CONCLUCIONES

i. Uso intensivo de las herramientas de Gestión de Mantenimiento sobre la base de la tecnología de punta dada por los fabricantes de equipos

ii. Uso de personal idóneo para gestionar el conocimiento pertinente y tomar decisiones óptimas, correctas, en tiempo y espacio disponible en ese instante.

iii. Para generar valor internamente en una empresa, primero debemos de centrarnos en desarrollar, incrementar y apoyar al crecimiento sobre la base de los activos intangibles, es decir el capital intelectual por medio del conocimiento.

iv. Trabajar son los socios estratégicos e involucrarlos en los procesos a fin de logra una ventaja comparativa al desarrollar

plenamente el Outsourcing, que nos es nada más que el análisis de costos, proveerse de servicios que la empresa no es core bussines, y desarrollar sus habilidades distintivas (core competence) a fin de crear valor agregado para la empresa.

v. Crear desde el inicio una base de datos sólida, medible, realista, a tiempo para la toma de decisiones en la gestión de activos.

vi. Mantenimiento: participar en todos los simposios, cursos etc., a fin de estar al día sobre las tendencias actuales de mejoras, crear cultura de comunicación con sus pares a fin de obtener el benchmarking de costos y otros indicadores sobre equipos.

vii. Operaciones: Capacitación a todo el personal sobre todos los proceso que involucran el uso de equipos, a fin de garantizar su correcta operación, mejorar su productividad, seguridad de operación y el entendimiento completo de como mantenimiento crea valor Gestionando el Activo.

viii. Uso de repuestos originales a fin de obtener descuentos especiales sobre la base de un planeamiento y programación a tiempo a fin de adquirirlos a stock diferido, garantizando la proyección de uso del activo, obtener las garantías extendidas y crear una cultura de stock cero en nuestra empresa.

ANEXOS HORNGREN, CH. et al (1996).

Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Editorial Prentice-Hall. México.

MALLO, C.et al (2000). Contabilidad de Costos y Estrategia de Gestión. Editorial Prentice-Hall.

OLIVERO G. et al (2002). Confiabilidad Humana, clave de la competitividad Organizacional.

TAVARES L. et al (1996). Administración Moderna de Mantenimiento. Brasil.

MOUBRAY J. et al (2004). RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Edición en Español, publicado por Aladon LLC. USA.

YAÑEZ M., PERDONO J., GONZÁLEZ DE LA VEGA H., et al (2003). 1º Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento “Ingeniería de Confiabilidad; Pilar Fundamental del Mantenimiento”. León, GTO México.

RODRIGO P. et al versión 2.86, diciembre 2005, El arte de Mantener, Ing. Mecánica U. de Chile.

GLOSARIO DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS VNA Valor neto actual CF Costo fijo MV Media vida AT1 Servicio de mantenimiento dado

por Ferreyros y donde es un reporte básico

AT2 Servicio de Mantenimiento dado por Ferreyros donde el informe incluye toma de datos técnicos con informes y recomendaciones y acciones a tomar.

EAM Enterprise Asset Managmente

RITMO 5 Contrato de servicio de mantenimiento con mano de obra, repuestos, fluidos y lubricantes

BACKLOG Trabajo pendiente reprogramado

SIGNUM OIL ANALYSIS Programa de

servicio y evaluación de aceites CASOLI Compañía representante de

neumáticos Michelin OUTSORSING Herramienta de gestión

que facilita a las empresas en sus actividades distintivas

CORE BUSINESS Núcleo de negocios

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