palancas de control
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PALANCAS DE CONTROL. Modelo del Prof. Robert Simons, de la HBS. Delegación. El recurso escaso de las organizaciones, cuando crecen, es el tiempo de los directivos (Retorno sobre management) Necesidad de delegar, logrando que las personas hagan lo que haríamos nosotros - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
PALANCAS DE PALANCAS DE CONTROLCONTROL
Modelo del Prof. Robert Simons, Modelo del Prof. Robert Simons, de la HBSde la HBS
DelegaciónDelegación
El recurso escaso de las organizaciones, El recurso escaso de las organizaciones, cuando crecen, es el tiempo de los cuando crecen, es el tiempo de los directivos (Retorno sobre management)directivos (Retorno sobre management)
Necesidad de delegar, logrando que las Necesidad de delegar, logrando que las personas hagan lo que haríamos personas hagan lo que haríamos nosotrosnosotros
Ahorrar tiempo en todo lo que es Ahorrar tiempo en todo lo que es programable o está claro para todosprogramable o está claro para todos
Sist. para expandir la búsqueda de
oport. y el aprendizaje
Sist. para concentrar la búsqueda y la
atención
OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN
Valores centrale
s
SISTEMA DE CREENCIAS
Riesgos a ser
evitados
SISTEMA DE LÍMITES
ESTRATEGIA
Sistemas para enmarcar el
terreno estratégico
Sistemas para formular e
implementar la estrategia
comercialSISTEMAS DE
CONTROL INTERACTIVO
Incertid. estratégicas
SISTEMAS DE CONTROL Y
DIAGNÓSTICO
Variables críticas de
rendimiento
ESTRATEGIA
El MODELO de las CUATRO PALANCAS de CONTROL
ESTRATEGIA
Sistemas para expandir la búsqueda de oportunidades
y el aprendizaje
OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN
ESTRATEGIA
Sistemas para
enmarcar el terreno
estratégico
Valores centrales
SISTEMA DE CREENCIAS
Estrategia como "perspectiva". Obtener compromiso con el gran propósito
Sistemas de CreenciasSistemas de Creencias
Tienen el objetivo de generar compromiso con Tienen el objetivo de generar compromiso con determinados valores esenciales (Core values)determinados valores esenciales (Core values)
Definen la misión, el credo, la dirección, la Definen la misión, el credo, la dirección, la “cultura” de la organización“cultura” de la organización– Cómo crea valor la organizaciónCómo crea valor la organización– El nivel de rendimiento al que se aspiraEl nivel de rendimiento al que se aspira– La conducta que se espera de las personasLa conducta que se espera de las personas
Def. amplia, para abarcar a todosDef. amplia, para abarcar a todos Guían e inspiran la búsqueda de Guían e inspiran la búsqueda de
oportunidadesoportunidades Compromiso de los directivosCompromiso de los directivos
ESTRATEGIA
Sistemas para concentrar la búsqueda
y la atención
OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN
ESTRATEGIA
Sistemas para
enmarcar el terreno
estratégico
SISTEMA DE LÍMITES
Riesgos a ser evitados
Estrategia como "posición". Demarcar el territorio.
Sistema de LímitesSistema de Límites
Para liberar la creatividad, es mejor saber Para liberar la creatividad, es mejor saber qué es lo que NO hay que hacer.qué es lo que NO hay que hacer.– Son los “frenos” de la organizaciónSon los “frenos” de la organización– Para evitar sorpresas desagradables; sin Para evitar sorpresas desagradables; sin
excepciónexcepción A nivel de las personas: fijan reglas para la A nivel de las personas: fijan reglas para la
conducta de los empleadosconducta de los empleados– Códigos de ética: secreto prof., regalos, coimas, Códigos de ética: secreto prof., regalos, coimas,
etc.etc. A nivel estratégico: definen los negocios y A nivel estratégico: definen los negocios y
riesgos que no se desean enfrentarriesgos que no se desean enfrentar– Proceso de aprobación de inversiones de capitalProceso de aprobación de inversiones de capital
ESTRATEGIA
Sistemas para concentrar la búsqueda
y la atención
OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN
ESTRATEGIA
Sistemas paraformula
r e implementa
r la estrategia
SISTEMAS DE CONTROL Y DIAGNÓSTICO
Variables críticas de rendimiento
Estrategia como "plan". Hacer el trabajo.
Sistemas de Control y Sistemas de Control y DiagnósticoDiagnóstico Para controlar que se implementen Para controlar que se implementen
correctamente la estrategia y los planescorrectamente la estrategia y los planes Miden la evolución de los FCE o áreas Miden la evolución de los FCE o áreas
claveclave Control por excepción: revisión de desvíos Control por excepción: revisión de desvíos
importantes (control por resultados)importantes (control por resultados) HerramientasHerramientas
– Control presupuestarioControl presupuestario– Medición de performanceMedición de performance– Tablero de ControlTablero de Control
ESTRATEGIA
Sistemas para expandir la búsqueda de oportunidades
y el aprendizaje
OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN
ESTRATEGIA
Sistemas paraformula
r e implementa
r la estrategia
SISTEMAS DE CONTROL INTERACTIVO
Incertidumbres estratégicas
Estrategia como "patrones de acción". Posicionamiento para el futuro.
Sistemas interactivosSistemas interactivos
Sistemas que los directivos usan para Sistemas que los directivos usan para interactuar regular y personalmente en las interactuar regular y personalmente en las decisiones de sus subordinadosdecisiones de sus subordinados
Incertidumbres estratégicas – sist. de alertaIncertidumbres estratégicas – sist. de alerta– Cambios tecnológicos, tend. de cltes., Cambios tecnológicos, tend. de cltes.,
competencia, normas del gobierno, etc.competencia, normas del gobierno, etc. Características:Características:
– Centrados en información estratégica variableCentrados en información estratégica variable– Es info importante para todos los nivelesEs info importante para todos los niveles– Los datos se discuten en reunionesLos datos se discuten en reuniones– Catalizan debate sobre supuestos y planes de Catalizan debate sobre supuestos y planes de
acciónacción
¿Qué hay que hacer bien ¿Qué hay que hacer bien para alcanzar nuestra para alcanzar nuestra estrategia propuestaestrategia propuesta
Requieren de gran Requieren de gran concentración en concentración en implementar la estrategia implementar la estrategia propuestapropuesta
Busca la respuesta Busca la respuesta correctacorrecta
Impulsada por análisis Impulsada por análisis profesionalprofesional
¿Qué probables hechos ¿Qué probables hechos futuros podrían descarrilar futuros podrían descarrilar el cumplimiento de el cumplimiento de nuestra visión para el nuestra visión para el futuro?futuro?
Precisa mayor Precisa mayor concentración en la concentración en la formación de una formación de una estrategia emergenteestrategia emergente
Busca la pregunta correctaBusca la pregunta correcta Impulsadas por la Impulsadas por la
percepción de los niveles percepción de los niveles gerenciales superioresgerenciales superiores
Factores Clave vs. Factores Clave vs. Incertidumbres Incertidumbres estratégicasestratégicas
Visión de la administración
Señalización de preferencias para la búsqueda de oportunidades.
Estrategia actual
Debate y diálogo
Sist. de control interactivo
Incertidumbres estratégicas
Elección
Uso de los sistemas interactivos de control para traducir la visión de los directores en nuevas estrategias.
Aprendizaje
SISTEMA DE LÍMITES
Las palancas de control en acción
SISTEMA DE CREENCIAS
Estrat. llevadas a
cabo
Estrategia propuesta(estrategi
a no llevada a
cabo)
ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Proceso
Objetivos
ResultadoInsumos
SIST. DE CONTROL Y DIAGNÓSTICO
Estrat. Propues
taDebate
y diálogo
Incertid. Estrat.
Sist ctrol
interactEstrategia emergenteSIST. DE CONTROL INTERACTIVO
Control Interno
Estrategia del negocio
Informac. confiableProtección de Activos
Estructura Sistemas Staff
-Segregación de funciones
-Niveles de autorización
-Auditor independendiente
-Registros veraces & completos
-BBDD seguras
-Reportes oportunos
-Personal contable profesional, entrenado
-Rotación de tareas
-Recursos adecuados
Limitación de los SCyDLimitación de los SCyD
Los sistemas de control y diagnóstico Los sistemas de control y diagnóstico no sirven para controlar proyectos no sirven para controlar proyectos de largo plazo, porque incluyen:de largo plazo, porque incluyen:– Valores proyectadosValores proyectados– Hechos impredeciblesHechos impredecibles– Mercados dinámicos e inciertosMercados dinámicos e inciertos