Planeacin. La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo y es

una actividad mental, podemos decir que los seres humanos somos planificadores por naturaleza ya que siempre estamos pensando en lo que haremos en un determinado tiempo futuro.

Sobre el concepto de planeacin Agustn Reyes Ponce seala que la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin.

Harold Knootz y Heinz Weihrich establecen que la planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre los diversos cursos de accin futuros.

La planeacin formal tiene dos caractersticas: a) Es un compromiso aceptado b) Aplicacin de una metodologa definida.

Un buen plan se establece en funcin de las siguientes preguntas:

Dnde estamos?

A dnde queremos ir?

Qu debemos hacer para lograrlo?

Planear es dar respuesta a las preguntas mencionadas anteriormente, para lo cual es necesario conocer la situacin presente por la que atraviesa la organizacin (problemtica) los recursos con los que cuenta (humanos, financieros y tcnicos) y las limitaciones existentes (falta de tiempo, de informacin, de recursos, etc.), por otro lado requiere plantearse el futuro deseado estableciendo por escrito aquello que se desea lograr y la seleccin de los medios para lograrlo, esto es los objetivos.

Un planeacin eficaz tiene las siguientes caractersticas: Es realista, es decir, se puede llevar a la prctica. Est basado en recursos y limitaciones conocidos. Supone el compromiso de los que participan en disearlo y su

aplicacin. Es flexible y puede adaptarse a las condiciones cambiantes del

entorno.

Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.

La planeacin es importante porque nos permite: Establecer a travs de la misin y la visin de la empresa hacia

donde nos dirigimos con las acciones que pretendemos emprender.

Lograr un uso ptimo de los recursos con los que se cuenta para ser ms productivos.

Disminuir el alto nivel de incertidumbre del medio ambiente donde se desenvolver nuestra empresa y adaptarse a las condiciones

cambiantes de los factores sociales, econmicos, polticos, tecnolgicos, culturales, etc.

Desarrollar estrategias frente a la competencia. Tener iniciativa y creatividad ante las situaciones de cambio. Integrar todas las decisiones de la organizacin.

Organizacin. Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir que

recursos y actividades son necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin, distribuir recursos, definir funciones y tareas as como clarificar autoridad y responsabilidad.

El proceso de organizar, es la forma en que se dispone del trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de la misma.

Agustn Reyes Ponce define a la organizacin como la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Terry & Franklin sealan que organizacin se trata de establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propsito de realizar alguna meta u objetivo.

Organizar una empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en ella para alcanzar los objetivos propuestos en la planeacin.

El objeto de la organizacin consiste en hacer que cada uno de los miembros de la empresa conozca las actividades que va a ejecutar. As cada individuo puede obtener informacin acerca del lugar en donde debe desempear sus funciones, puede conocer sus relaciones, a quin debe recurrir para supervisin y, tambin, con sus subordinados de quienes puede depender para le ejecucin de las actividades.

Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.

Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin:

1. Carcter especfico: La estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.

2. 2. Carcter dinmico: Toda buena organizacin se desarrolla y permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro. 3. Carcter humano: Al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales rgidas, constituidas por seres rectangulares. 4. El ascenso en la organizacin: Los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. 5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6. Asignacin de responsabilidades: Para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7. Unidad de mando: Ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.

Organizacin formal, se atribuyen a la estructura intencional de relaciones de trabajo establecidos por la direccin o gerencia de la empresa para lograr sus objetivos.

Organizacin informal, cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales de amistad, que ni estn establecidas ni son

requeridas por la autoridad formal, pero que se producen en forma espontnea debido a la necesidad de afecto de los individuos.

Las herramientas ms importantes cuando pretendemos organizar una empresa son: 1. El organigrama. 2. Departamentalizacin.

El organigrama es una grfica que representa la estructura formal de una empresa. Recibe diversos nombres como cartas de organizacin, organigramas u organogramas, Gmez Ceja lo define como: Una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Estos organigramas nos ayudan en la tarea de identificar y relacionar las diferentes partes de las organizaciones.

La departamentalizacin consiste en determinar la cantidad y tipo de departamentos con los que contar la empresa, dependiendo principalmente del recurso financiero.

Los mtodos ms comnmente utilizados para realizar el agrupamiento del trabajo en departamentos o funciones son los siguientes: a) Funcional: Se realiza de acuerdo a las actividades principales del organismo como son produccin, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos. Generalmente se utiliza a niveles altos de la organizacin. b) Por producto: Consiste en organizar las funciones alrededor de determinados productos o lneas de productos, en un supermercado tenemos abarrotes, lcteos, carnes, hogar, discos, libros, perfumera, etc. c) Territorial o geogrfica: Se divide el trabajo segn las localidades o reas geogrficas que abarca la compaa, una casa comercializadora puede tener un representante de la zona sur, norte, centro, etc.

d) Por clientes: Las empresas crean departamentos para poder atender adecuadamente a sus clientes. En una tienda de ropa existe un departamento de caballeros, damas, nios, nias, y bebs. e) Por equipos y procesos: Se refiere a las diversas etapas de fabricacin de un producto, por ejemplo en una fbrica de zapatos: cortado, cocido, engomado, etc.

Direccin. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del

administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y motivacin. Esta fase es importante ya que pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin, a travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional, adems de que una direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente en la productividad ya que a travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Lograr que el personal coopere para alcanzar una meta comn es la tarea de dirigir, por esto es importante tener perfectamente claro lo que significa ser lder o tener liderazgo.

Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones, se define tambin como el proceso de influir en las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas. es una habilidad que requieren todas las organizaciones: la direccin de un pas, de un organismo internacional, la gerencia de una compaa , el jefe de un departamento, el promotor de una causa social el presidente de un partido poltico, el maestro de un saln de clase, el coordinador de un comit dentro de la organizacin, etc.

Lder es la persona que posee la habilidad del liderazgo y logra generar el cambio ms eficaz en el desempeo del grupo.

Existen diferentes tipos de lder que son el democrtico, el autocrtico y el dejar hacer. Sin embargo ser lder no depende solamente de la persona que conduce sino de tres condiciones simultneas: la personalidad del que dirige, la tarea que se desempea y la madurez de los subalternos.

Como las tres condiciones nunca son iguales, sino que se requiere diagnosticarlas para cada caso especfico, se desarroll la idea del liderazgo situacional, los lderes tienen cuatro tipos de destrezas: 1. Atencin mediante la visin. Esto significa ser capaz de captar la atencin de los dems a travs de una visin o serie de intenciones relacionadas con la misin, metas o direccin. 2. Significado mediante la comunicacin: Esta aptitud implica el control del significado. Para que otros capten sus ideales y de adhieran a ellos, los lderes deben saber comunicar su visin. 3. Confianza mediante el posicionamiento: Es decir el control de la confianza. sta es esencial en todas las organizaciones. El principal determinante de la confianza es la credibilidad. 4. Despliegue del yo: Esta cuarta aptitud se refiere al control de s mismo, es decir, al conocimiento de las habilidades propias y su uso eficaz.

El administrador debe ser un lder y como tal utiliza tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los dems: la autoridad, el poder y la influencia. Influencia son las acciones o ejemplos que directa o

indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo.

El poder lo podemos entender como la capacidad de ejercer influencia.

El poder es tener la capacidad de hacer cambiar de comportamiento o de actitud a otros individuos.

Motivacin es lo que nos mueve a actuar, es el mvil de nuestras acciones. La motivacin que le corresponde al jefe promover se denomina extrnseca, mientras que la que cada persona desarrolla independientemente de los dems se denomina intrnseca.

La comunicacin se convertir en este caso en el enlace perfecto para el liderazgo y la motivacin, ya que no pueden existir los lderes que puedan motivar a su personal sin una comunicacin efectiva. Es

importante sealar que el xito de una organizacin puede estar basado en el proceso de comunicacin que la empresa adopte.

Control Al igual que las otras etapas que ya hemos estudiado, el control es

muy importante ya que permite establecer medidas correctivas para lograr alcanzar los objetivos organizacionales con xito, su aplicacin es general, logra definir las causas de las desviaciones y lo que es ms importante permite registrar las experiencias para que no nos sucedan en el futuro, lo que nos permite entonces importantes ahorros en nuestras inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo.

El control es til para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, prdidas, errores humanos o fallas tcnicas.

Segn diferentes autores el control se define:

El control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas. (George R. Terry).

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. (Henry Fayol).

Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con un plan. (Koontz & ODonnell).

La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. (Robert C. Appleby).

El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y

tomando las medidas correctivas necesarias. (Robert B. Bucele).

Proceso de control El proceso de control consta de cuatro pasos:

1. Establecimiento de estndares y patrones. Los estndares son criterios de desempeo, se utilizan los objetivos establecidos en la etapa de planeacin como base para determinarlos. Nos sirven para tener una base de comparacin que nos permita saber si se est en el camino correcto hacia la meta. 2. Medicin del desempeo. Consiste en medir lo que realmente se ha hecho, siguiendo con el ejemplo anterior, sera llevar un calendario y contar el nmero de cuadernos que se han producido diariamente. 3. Comparacin contra lo realizado. En este paso se compara el estndar contra el desempeo; por ejemplo, si el estndar son los 2,000 cuadernos, el da lunes se produjeron 1,900, se logr la meta? 4. Correccin de las desviaciones. En este punto lo que se hace es buscar estrategias que nos permitan lograr los estndares, si es que no se lograron o mejorar el desempeo para mantenerlos o superarlos. Por ejemplo, si nos faltaron de producir 100 cuadernos, qu podemos hacer?: Revisar el trabajo de las personas. Trabajar horas extra. Darle mantenimiento a la maquinaria. Motivar a los trabajadores, etc.

Tipos de control Se identifican tres tipos de control administrativo.

El control preliminar tiene lugar antes de que inicien las operaciones e incluye la elaboracin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada.

El control concurrente tiene lugar durante la fase de accin o de ejecucin de los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. El ejemplo ms tpico de esta modalidad es el establecimiento de un sistema de informacin administrativo.

El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estndar aceptable. Implica usar informacin de los resultados para corregir posibles desviaciones futuras.