EQUIPO INTEGRADO POR: 1. Hernández Vargas Guillermo 2. Paredes Ramos Pat 3. Santacruz Rodriguez Ilse 4. Tinoco Romero Berenice

recuerden equipo:"QUE SI PENSAMOS QUE PODEMOS,COMO SI PENSAMOS QUE NO PODEMOS;ESTAMOS EN LA CORRECTO"

Y¿ USTEDES QUE PIENSAN?

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Viabilidad de nuestra investigación

- Información disponible: Este tema de investigación es viable encuanto a la información con la que podemos contar, libros de motivación podemos encontrar muchos. Tenemos información disponible del tema por parte de Bimbo, por la visita a las instalaciones de Bimbo que pensmos hacer directamente al departamento de personal.

- Costos: Hemos tomado en cuenta los costos de pasajes que haremos a las intalaciones de Bimbo ubicadas en Azcapotzalco, tambien en los materiales que en la visita nos pueda proporcionar la empresa, gastos de hojas de papel, impresiones (tinta), el complementar con revistas, folletos, tal vez visitas a institutos para actualizar la información con la que ya contamos.

- Tiempo: Hemos tomado en cuenta que ninguno de los integrantes del equipo trabaja, sin embargo vivimos a distancias lejanas, por lo que hemos planeado 2 horas diarias de dedicación al tema contando las demas tareas pendientes y las demás actividades que realizamos. Tomando en cuenta que tenemos aproximadamente 3 meses para termiar el trabajo creemos posible lograrlo. Para realizar este trabajo, contamos con los días que asistimos a clases e incluso algunos fines de semana.

Tema ¿Qué tan efectivas han sido las estratagias de desarrollo organizacional que ha implementado Bimbo en su planta de Azcapotzalco para incrementar la productividad de sus empleados?(20-marzo-2009)

ObjetivoEvaluar la efectividad de las estrategias de desarrollo organizacional implementadas por Bimbo para incrementar la productividad de sus empleados del área de producción de la planta de Azcapotzalco.(20-03-09)

PópósitoNuestro propósito va a ser teórico-practico ya que nos interesa evaluar la efectividad de las estrategias que utiliza Bimbo, así mismo poder colaborar en la creación de nuevas estratrategias que encaminen el incremento en la productividad y satisfaccion de sus empleados.

Preguntas de investigación ¿Qué influencia ha tenido la aplicación de estrategias de desarrollo organizacional en el incremento de la productividad de los trabajadores de Bimbo?(20/03/09)

técnicas de investigaciónNuestra investigacion será de carácter cualitativo y cuantitativo

Cualitativo ya que utlizaremos las entrevista directamente con la personas o personas encargadas de realizar dicha función, para conocer cuales son las estrategias de D.O., lo cual nos ayudará a ampliar nuestros conocimientos sobre las estrategias que ulizan para motivar a sus empleados.

Cuantitativa, ya que utilizaremos las encuestas aplicadas a los trabajadores de la planta de Bimbo en Azcapotzalco, para mediante ellas poder determinar que tanta satisfacción tienen al realizar su trabajo.

Será una investigacion de campo , ya que se asiste directamente a la planta de Bimbo para conocer sus estrategias de sarrollo organizacional y así mismo poder ofrecerles crear nuevas estrategias que incrementen la productividad y satisfaccion de los trabajadores, pero además es una investigación tambien documental ya que debemos de acudir a la parte teórica que nos permitirá conocer lo que hasta el momento se ha estudiado sobre desarrollo organizacional, por lo cual tendremos que acudir a fuentes como los libros, que sean de desarroollo organizacional, acudir a estadisticas de la misma empresa que nos permitan realizar una comparación con las técnicas actuales y las anteriores ( miercoles 20/03/09)

HipótesisLas estrategias dedesarrollo organizacional que la empresa Bimbo a implementado, han impactado en el aumento de la productividad y satisfacción de los trabajadores operativos.(20/03/09)

Hipótesis trabajada en claseLas estrategias motivacionales como el darle una valoración al empleado, realizar actividades recreativas, propiciar las relaciones informales y valorar las creencias religiosas de los empleados, fomentan la satisfacción en el trabajo reflejado en el incremento de la productividad.(7/03/09) (Explicativa)

Calendario y programa de trabajo.[[file:CRONOGRAMA DE investigacion.xls]]

indice

Fuentes de investigación 1) libros sobre desarrollo organizacional, motivacion organizacional, satisfacción, libros que contengan como medir la productividad

ROSENBAUM, Bernard L., Cómo motivar a los empleados de hoy, Ed. Mc Graw Hill, 1983, USA. pp. 33-95, 121-166.

SOSA, Vega Alicia. Administración: Colección didáctica 1. Ed. Unitec.1999. México. pp. 163-175.

SOSA, Vega Alicia. Administración: Colección didáctica 2. Ed. Unitec. 1999. México. pp. 291-297.

CUMMING, Schwab Donald P., Recursos Humanos: Desempeño y evaluación, Ed. Trillas, México, 1985, pp. 35-59, 64-94, 95.117.

2) mediante entrevista al gerente de personal de bimbo y encuestas a sus trabajadores

Tipo de estudio

nuestra investigación será de tipo: - descriptivo, ya que decribiremos y analizaremos las estrategias motivacionales implementadas por Bimbo - correlación: ya que vamos a estudiar como influyen las estrategias motivacionales en la productividad de los trabajadores

Marco de referencia (11 de marzo del 2009)

En lo que se refiere a nuestro tema de investigación, La motivación organizacional, podemos encontrarnos con muchos estudios e investigaciones sobre este campo tan importante para las empresas. Hay así una amplia gama de libros que nos hablan en general y de manera especifica de que es la Motivación, y respectivamente la motivación organizacional que es la que nos compete en el presente trabajo; las diferentes estrategias de aplicación. también se conoce que es la productividad, los factores que influyen para que esta se incremente o disminuya. Esto solo es por mencionar brevemente los grandes acervos de información documental que se encuentran del tema.

Todo esto se ha estudiado desde un enfoque básicamente humanista, ya que se toma en cuenta dentro de las empresas al personal que son los cimientos, la parte con mayor importancia para que una empresa tenga éxito, se toman en cuenta las necesidades que estos grupos puedan tener, y la manera de de satisfacerlas para que la productividad de cualquier empresa se incrememnte o no disminuya. se tiene que tomar en cuenta que los trabajadores son personas, y que hay que tomarlos en cuenta y hacerlos sentir parte de la empresa, hacerlos sentir que su trabajo vale la pena. eso solo por mencionar solo algunas estrategias que se deben y pueden utilizar para incentivar a los trabajadores.

Dichas teorías junto con sus estrategias, se remontan a la Escuela de Nuevas Relacione Humanas, con su auge en los años 40´s, en donde se definió que a dirección de la empresa no era solo mandar, sino que se compone de tres elementos: liderazgo, comunicación y motivación. Cabe mencionar, que la estrategias han ido evolucionando a lo largo del tiempo y que se han implementado de distinta manera de acuerdo a la época en que nos ubiquemos.

El alcance que ha tenido toda esta investigaión es difícil de delimitar, ya que las principales teorías y estratégias de motivación se dieron a conocer en su auge, las cuales son vigentes hasta la fecha con otras perspectiva de cuerdo al país de aplicación y a las necesidades de las empresas, sin embargo estas se siguen renovando por las empresas, he incluso se sigue haciendo cada día nuevas estratégias y teorías dentro de cada organización.

Dentro de nuestra investigación nos dedicaremos a estudiar las principales estrategias motivacionales de Bimbo, especializándonos en las que han brindado mayores y mejores resultados, ya que sabemos que son muchas las

estrategias que utiliza.

Investigación documental (11 de marzo del 2009)

motivación

La motivación se refiere a convencer al trabajador para que realice la actividad que queremos mediente estímulos, lo cuales cambian el comportamiento del individuo enfocandolo a nuestros fines. Para ello se requiere identificar las necesidades de los trabajadores para poder estimularlo en funcion de ello. Los mejores estímulos, es decir los que de verdad causan un efecto en los trabajadores, son aquellos que resultan más atractivos para el trabajador, los cuales pueden ser dinero, ascensos, mayores prestaciones, el reconocimiento a su trabajo, etc. Sin embargo, es necesario saber que cada persona es diferente de otra, por lo que la cantidad o tipo de estímulos que necesita cada persona para motivarse es diferente.

Para lograr que los trabajadores se motiven a realizar las actividades de la empresa con calidad y eficiencia se utilizan diversas estratégias motivacionales, las cuales son específicas en su forma de aplicar de acuerdo a las exigencias de cada empresa, cabe mencionar que son muchas las teorías que existen sobre motivación organizacional, pero ahora solo hablaremos brevemente de las principales teorías ya estudiadas.

Empleo de escuchar activamente para mostrar comprensión

Una estratégia organizacional importante, e incluso de la vida cotidiana, es el saber escuchar y responder asertivamente a las personas, sobre diferentes aspectos como comentarios, una platica de amigos, etc. Sabiendo responder activamente lograremos reducir las reacciones defensivas y ofensivas, cuidar el autoestima de las personas, descargar los intercanbios de emociones y obtener una mayor claridad de la comunicación.

La definición de escuchar activamente es La habilidad de captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos que expresa otra persona; aprender a escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia opinión y ego. (ROSENBAUM, "Cómo motivar a los empleados de hoy" pp. 85)

Las principales ventajas de ejercer esta estrategias son:

- La persona escuchada activamente logra sentirse desahogada y entendida, por lo que sentirá tranquilidad y podrá razonar de una manera más libre.- Se desarrollará una mejor relación entre el emisor y el receptor, quienes no necesariamente seran emplado y jefe sino que pueden ser al revés o puede ser entre empleados o simplemente en la vida cotidiana.- Se estimulará al receptor a análisar su propia situación y a buscar la mejor solución, sin ayuda de nadie.- El receptor sentira una confianza de si mismo para si mismo y de los demás hacia él.

Como todo, el escuchar activamente sigue un proceso: 1. Aceptación: Se escucha el comentario sin interrumpir. 2. Clarificación: Se trata de captar el sentimiento y la intensión del mensaje. 3. Retroalimentación: Se repite lo que se piensa que contiene el mensaje en emoción y contenido, es decir, el como se siente y el por qué del sentimiento. Es importante recalcar que no se dirá la opinión propia.

En conclusión esta estrategia es principal ya que aunque puede sonar muy simple o sencilla, la buena comunicación es de vital importancia en cualquier empresa, organización, etc. Sin una buena comunicación la relación de los empleados estaría llena de rencores, frustaciones, mal entendidos, en fin sentimientos que pueden afectar de manera significativa al desembolvimiento de la empresa.

Asesoramiento del empleado insatisfecho

Esta técnica nos va a permitir identificar cuando un empleado puede presentar síntomas de insatisfacción, y la manera más eficaz para resolverlos. Hay que recordad que un empleado insatisfecho es un empleado que puede tener problemas en relación a su trabajo o personales.

Es importante que como gerentes o supervisores tratemos de identificar de que tipo de problema de trata y tratar de ayudarlo. Es importante identificar las señales de insatisfacción y ansiedad que nos puedatransmitir el trabajador.

Se dice que hay que estar atento porque muchas veces o casi siempre el trabajador no es capaz de poder hablar abiertamente de los problemas que le afligen y menos de que se acerque a un supervisor a pedir ayuda. Por lo cual hay que:

Observar los posibles cambios en la conducta del individuo, por ejemplo el que una persona se vuelva muy callada, siendo que su conducta habitual es ser muy participativa. La falta de concentración es otra señal. En general cualquier cambio en la conducta que se presente de repente y que sea contraria a la conducta normal es una señal de insatisfacción.

Una vez que se a detecto el cambio en la conducta se deben de seguir los siguientes pasos de acción para asesorar al trabajador y evitar que el desempeño se deteriore más.

1. “De un modo que muestre apoyo pida al empleado que le hable de los problemas que son causa de insatisfacción” : Se debe tener una platica en privado con el empleado expresándole lo más claro posible su interés por el como persona y se le debe de expresar el cambio que ha notado en él. 2. “muestre comprensión escuchándolo activamente”: se debe de escuchar atentamente al individuo sin interrumpirlo para así poder llegar a permitir que éste pueda expresar todos sus sentimientos e incluso el problema principal.

3. “discuta las causas de la insatisfacción”: una vez que ha escuchado activamente debe de indagar en las causas que provocan la insatisfacción y relacionarlas con el cambio en la conducta. 4. “Pida sugerencias al empleado sobre la forma en que pueden resolverse las causas de la insatisfacción y ofrezca sus propias ideas”: hay que permitir que el individuo proponga sus propias ideas de solución del problema y en todo caso retroalimentarlo.5. “Manifieste que valora usted al empleado y que quiere que tenga éxito: hay que darle confianza al trabajador y hacerle sentir que nos interesa resolver el problema.6. “Fije una fecha de revisión”: hay que fijar una fecha de una segunda platica para darle un seguimiento a el problema y mostrarle una vez mas al individuo que nos interesa la solución del problema.

Hay que tomar en cuenta, como se había mencionado antes que si el problemas es en relación al trabajo se puede dar una solución muchas veces que el propio supervisor puede resolver. Pero en caso de que sea un problema personal, hay que canalizar si tenemos los elementos necesarios para poder resolver el problema o hay que mandarlo con un especialista como el gerente de recursos humanos o un psicólogo de la empresa.

Solución de conflictos entre empleados

Como personas que formamos grupos dentro de las empresas ya sean formales e informales debemos de saber que no todas las personas piensan de igual manera a la nuestra. Y que podemos tener discrepancias en cuanto a la forma de pensar, creencias, valores etc. Y formas de trabajar, que pueden causar problemas fuertes entre los empleados y que pueden y tienden a reducir la productividad.

Según Kuriloff para resolver esos conflictos se pueden seguir dos procesos:

1. Divergencia: a) “En privado, describa a las partes en conflicto lo que ha observado y por qué le preocupa” : debe de exponer los cambios que a observado, los problemas de los cuales usted se ha percatado. b) “Pida a cada una de las partes que describa, sin interrupciones por parte del otro, los puntos que causan fricción entre ellos” : cada parte debe describir el problema desde se punto de vista en un turno dado a cada uno, hay que mantener el orden, no debe de haber una interrupción de la otra parte. Y como supervisor debe de estar escuchando activamente c) “escuche activamente lo que cada empleado diga del problema” antes de hacer una opinión o de tratar de resolver el problema, debe de escuchar con mucha atención la descripción del problema de cada una de las partes involucradas, y tratar de entender cada punto de vista, y captar la esencia del problema. d) “Pida a cada empleado que repita el punto de vista del otro, y a éste que reconozca la veracidad de la descripción”: aquí se tiene que lograr que cada individuo entienda al otro, de manera que las partes puedan identificar si es un

mismo problema el que tienen o es diferente.

2. Convergenciae) “Puntualice las áreas de similitud, como intereses y objetivos, y los puntos en que depende un empleado del otro”: hay que hacer notar que las dos personas al estar en conflicto se están perjudicando si es que tienen interés en común, si es así hacerles ver que lo mejor es que resuelvan el conflicto ya que de esta manera poder seguir colaborando adecuadamente para lograr el fin en común.f) “Pida a cada empleado que haga sugerencias para resolver el problema": los individuos en conflicto deben poner de su parte para la solución del mismo, por lo que proponer o dar ideas de solución es una forma de iniciar el proceso.g) “Llegue a un acuerdo sobre los pasos que cada quien va a tomar, y fije una fecha para la revisión”: una vez expuestas las posibles soluciones, se debe de elegir una, y realizar un plan de acción para cada individuo que deberá de estar comprometido en la aplicación de dicho plan. Y así mismo fijar una fecha de revisión de cómo ha ido progresando el plan de acción y verificar las mejores o posibles daños que ha provocado este y poder optar por otra alternativa de solución.

Motivación del empleado

La motivación es un elemento individual interno que conduce a satisfacer necesidades, pero mientras la motivación de un individuo es interna (como ya se mencionó anteriormente), su fuerza y encauzamiento pueden influir en el comportamiento del individuo haciendo que estos hagan un mejor trabajo y se hagan más productivos.

Para poder influir en la motivación se tiene que conocer todo lo relativo a la motivación, se tiene que saber "cuáles" van a ser los incentivos y y su cuantía, y no un "que" hay que darle al empleado para que quiera realizar el trabajo que la organización le pide.

Existe un ciclo clásico de la motivación el cuál inicia con las necesidades no satisfechas del empleado y termina después de que el empleado evalúa las consecuencias de haber intentado satisfacerlas o cuando dicho proceso es interrumpido, este ciclo cuenta con seis etapas:

1.- Un empleado tiene una necesidad no satisfecha2.- El empleado busca alternativas para satisfacer esa necesidad3.- El empleado eleige la mejor manera de satisfacer la necesidad4.- El empleado es motivado a entrar en acción para poder obtener el satisfactor que necesita.5.- El empleado reexamina la situación, observando qué han acontecido6.-Dependiendo de los resultados de estos esfuerzos, el mempleado puede o no estar motivado otra vez por el mismo tipo de satisfactor que necesita.

Problemas en el desempeño

Algo muy importante que tiene que hacer el directivo, es saber influir en este ciclo de motivación y saber que acciones realizar en cada una de las etapas para poder alcanzar los objetivos de la organización, pero hay que tener en cuenta que no todos los empleados están satisfechos o no les interesa el trabajo, es por eso que el directivo tiene que intervenir en este ciclo para poder mejorar la productividad del empleado, y así este se pueda motivar.Cuando el directivo interviene en este ciclo, el ciclo se presenta ahora como el "ciclo de motivación/desempeño".

1.-¿Están satisfechas las necesidades individuales?/Crear necesidades2.- ¿Están la organización y los administradores consientes de las necesidades?¿Están dispuestos a ofrecer los satisfacotres?3.-La organización y el administrador ofrecen sastisfactores intrínsecos extrínsecos y recompensas4.-El empleado busca alternativas, evalúa las consecuencias de sus posibles acciones y toma una acción.5.- El empleado esta motivado en dar su esfuerzo y lo hace.6.-¿El individuo tiene la capacitación, habilidades y herramientas apropiadas?¿Conoce el objetivo?7.-Desempeño8.-¿El individuo recibe el satisfactor de su necesidad?/¿La organización y el administrador proveen el satisfactor?9.-¿El individuo reevalúa la situación?10.-¿Continuará el individuo motivado de la misma manera?

Finalmente podemos llegar a la conclusión de que el directivo o el administrador deben de hacer un gran esfuerzo creativo para solucionar el problema, primero se debe de reconocer que hay un problema en el desempeño; después se deben de identificar cuáles son las necesidades dominantes que requieren un esfuerzo de sus parte para satisfacerlas. Adicionalmente debe determinar los posibles satisfactores que puede ofrecer al individuo para poder ejercer la dirección hacia el logro de las metas organizacionales, y finalmente, seleccionar al mejor satisfactor.

Conservación del desempeñoEl saber como motivar al empleado y buscar sus necesidades para que haga bien su trabajo, es solo el principio, pues hay que encontrar nuevas formas para que el empleado constantemente se le vea haciendo un buen trabajo y que se sienta a gusto en su área laboral asi como cuando realiza su trabajo.Una forma de mantener el desmepeño es haciendo entrevistas a los empleados, por lo menos una vez al año, para discutir sobre la forma en que marcha el trabajo, si le gusta o no, cuáles son sus oportunidades de progresar, que insatisfacciones tiene y cuáles son sus últimas metas. La continuidad de este programa puede constituir una fuerza motivadora real lo cuál hará que el empleado se sienta frecuentemente bien con su trabajo. Esta revisión no debe de ser negativa en su enfoque general, si no un intento positivo de ayudar al empleado a crecer y desarrollarse. El jefe debe de motivar al empleado para que trate de mejorar.

Otros puntos que pueden ayudar a la conservación del desempeño es hacerle

ver al empleado que es una pieza fundamental de la empresa, así como reconocer cuando el empleado hace un buen trabajo y darle un reconocimiento de su logro (incentivos, bonos, etc.)

Algo que es muy importante y que puede ayudar mucho en la conservación del desempeño, es hacer que el empleado se identifique con la empresa, sentirse parte de ella hará que el empleado intente hacer mejor su trabajo, y contagiar su ánimo y productividad a los demás empleados.

Finalmente podemos decir que lo fundamental con estas ideas es hacer que el empleado se sienta importante dentro de la empresa y que puede contar con ella para cualqueir cosa, pero para lograr esto, los directivos, administradores y jefes, deben de tener una muy buena actitud frente a sus subordinados, para que estos puedan realizar bien su trabajo.

Motivación, prestaciones e incentivos

Otra forma incentivar, estimular; a los trabajadores para que estos tengan un buen desempeño es darles prestaciones tanto las que la ley marca así como las que la empresa como tal quiera dar. Además de otros incentivos tanto económicos e en especie que hacen que el trabajador obtenga beneficios así como el dueño de la empresa, ya que la implementación de las dos anteriores estrategias se reflejan en un aumento de la productividad y eficiencia del trabajo entre otros beneficios.

Por lo tanto, las prestaciones las podemos definir como toda aquella aportación económica ya sea en efectivo o su equivalente, que complementa en términos reales el ingreso que por concepto de sueldo o salario percibe un trabajador. Con el fin de reducir el gasto del empleado, fomentar su desarrollo y crear condiciones de trabajo satisfactorias.

Cabe mencionar que dichas prestaciones van a estar dadas por la capacidad económica que la empresa tenga. Ya que estas prestaciones se vuelven a mediano y largo plazo una carga económica por lo cual la empresa debe de aplicar una buena planeación al respecto.

Algunas prestaciones

Servicios de salud Incentivos económicos Alimentación

Consultas médicas Bonificación anual Comedores económicos

Servicios obstétrica Préstamos Cooperativas de consumo

Exámenes de laboratorio clínico

Descuentos en artículos que la empresa produzca

Guarderías infantiles

Seguridad económica Condiciones de trabajo Vivienda

Seguro de vida Comedores Créditos hipotecarios

Indemnizaciones por accidentes de trabajo

Buena distribución del lugar de trabajo

Alojamiento a trabajadores solteros

Seguro social Higiene sanitaria

Estímulos especiales

Premio por puntualidad

Reconocimiento por eficiencia, lealtad

Vales de despensa

La implementación de dichas prestaciones o incentivos (solo por mencionar algunos) es una forma de incentivar a los trabajadores, produciendo en ellos una sentimiento de satisfacción que se verá reflejado en el incremento de la productividad.

Ambiente

Es muy importante obtener el mejor desempeño de cada miembro de su equipo. Los líderes más efectivos saben que la mejor manera de lograr ese objetivo es crear un ambiente que motive a las personas a dar lo mejor de sí.

A continuación se pueden ver unas prácticas testeadas que ayudan a crear un clima que incentive a las personas a destacarse, trabajar en equipo y generar incremento en la productividad.

1.-Hacer saber a los empleados que se interesa por ellos.Conocer a cada miembro del equipo, sus metas y aspiraciones particulares. Hablar con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral. Cuanto más se conozca a los empleados, más fácil es identificar qué es lo que las motiva.2.-Ayudar a las empleados a entender cómo su trabajo se relaciona con las metas de la empresa.Es normal que el empleado pueda querer contribuir y marcar una diferencia en su empresa, por ello que es importante que los gerentes expliquen claramente

de qué forma cada persona del equipo agrega valor al panorama total. Esto contribuye mucho a incrementar el compromiso y la confianza.3.-Asegurar que el equipo fije metas realistas.Las metas amplias inspiran a los empleados a destacarse. Pero hay una gran diferencia entre metas amplias y objetivos visionarios, se deben fijar metas que puedan ser alcanzadas.4.-Indicar a los empleados de qué forma se benefician al tener un alto performance.Cada vez que se rinden buenos resultados para la empresa, el prestigio, tanto para el empleado como para el directivo, mejora. Las recompensas pueden consistir en una mayor compensación financiera, una invitación a unirse al club de ejecutivos, etc. Depende del director o del administrador que su equipo entienda por qué mejores resultados rendirán sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.5.-Escuchar las sugerencias, opiniones e ideas.Como líder, se tiene que fomentar un ambiente en el que las personas se sientan libres de expresarse.Se debe de tener una mente abierta a todas las perspectivas. Explorar todos los aspectos de una propuesta antes de tomar una decisión. Esto demuestra que el líder respeta los puntos de vista de todos y al mismo tiempo, genera confianza. Si los gerentes no oyen anulan la motivación.6.-Expresar aprecio y reconocimiento.Todos los empleados desean ser valorados por sus contribuciones.Hay estudios que demuestran que para los empleados, la aprobación y el aplauso son mucho más significativos que sus ganancias financieras. Por eso, cuando un miembro del equipo merezca reconocimiento, se le debe de dar con toda sinceridad.7.-Tener en mente que el logro en sí mismo, es un gran motivador.La auto-confianza que da la experiencia del éxito, es un poderoso estímulo que lleva a las personas a esforzarse aún más para alcanzar logros mayores.8.-Cambiar de puesto a los empleados que no están aportando.

Frecuentemente se espera que la presión del equipo inspire a los empleados que no aportan nada o casi nada, a mejorar su desempeño . Algunas veces este enfoque funciona, pero la presencia de miembros vagos o perezosos, puede causar resentimiento. A largo plazo, esto puede dañar el espíritu del equipo y obstaculizar la productividad.

Es más fácil dar el primer paso si considera esto: las personas saben cuándo su desempeño no está cubriendo las expectativas y eso debilita su auto-confianza. Reubicando a los miembros con bajo rendimiento en posiciones en las que puedan desenvolverse mejor, les levantará la moral. Al mismo tiempo, incentivará su motivación y encenderá el entusiasmo del resto del equipo.

Desarrollo de métodos de evaluación válidos

La validez del concepto se refiere a nuestra imagen mental de algo. Entendemos por validez la relación que existe entre la definición del concepto y alguna de sus dimensiones.

El objetivo de la validación de un concepto es hacer que la forma en que éste se mide se ajuste lo más posible a su definición. La sobreposición pude ser menos que completa por dos razones generales. En primer lugar, la medición puede no tener todos los elementos del concepto, a lo que se le llama Definición en la medición. Por ejemplo, cuando se mide la efectividad del empleado y sólo se considera la cantidad del producto, más no calidad, generalmente está medición no se estima eficientemente.

La segunda razón por la que la medición no puede sobreponerse totalmente al concepto es que la medición puede tener acceso a elementos que no están en el concepto, recibe el nombre de contaminación de la medición. Un ejemplo de contaminación en la evaluación del desempeño sería aquella medición que sacara a flote la preferencia del supervisor por sus empleados.

Aun cuando el problema de validez del concepto (es decir, la relación entre meición y concepto) es fácil de comprender y de apreciar conceptualmente, es extremadamente difícil de resolver operacionalmente. Esto se debe principalmente a que el concepto es una definición mental y por lo tanto no mantiene una relación directa con su medición. Como resultado, debe usarse procedimientos indirectos para lograr la validez del concepto. Existen dos grandes enfoques:

El enfoque basado en el enjuiciamientoSe refiere al desarrollo de la evaluación, e implica tres pasos claves.

1. Análisis del trabajo: Un análisis cuidadoso del trabajo o trabajos que desempeñan los empleados evaluados. Este análisis tiene dos objetivos primordiales: El primero se crentra en los resultados de la tarea; y el segundo busca respuestas para las preguntas ¿qué conducta debe asumir el empleado que desempeña este trabajo para alcanzar las metas deseadas? y ¿cuál es la importancia relativa de cada una de estas conductas?.

2. Definicíon de éxito: Nos interesa saber cuales son los resultados del trabajo que distinguen entre un desempeño del trabajo con éxito y otro sin él. Los elementos identificados del concepto de éxito en el trabajo deben sopesarse según su importacia para el éxito total del trabajo. Es posible sopesarlos en términos de su contribuición a los costos o ganancias organizacionales, donde los trabajos implican actividades repetitivas y resultados cuantificables (Brogden y Taylor, 1950).

3. Desarrollo de las medidas: El desarrollo del instrumento real de medición de los elementos de éxito anteriormente identificados. Cada elemento identificado en el concepto deberá ser pormenorizado a fin de reducir la deficiencia y la contaminación en la última medición global. El peso de los pormenores debe aproximarse a los pesos previamente asignados a los elementos.

Enfoque de la reducción de errores.Este enfoque complemetario se refiere a los diversos tipos de errores que puede estar presentes en las mediciones evaluativas y que, por lo tanto, sirven para reducir la validez del concepto.

Errores variables: Existen dos tipos, los que resultan de los desacuerdos entre dos o más evaluadores sobre algunos aspectos de la puntuación de un evaluado; y los que resultan de los desacuerdos al aplicar una evaluación en tiempos diferentes.

Desacuerdo entre los evaluadores: Si los evaluadores no estan de acuerdo, por lo menos una de las evaluaciones debe ser inválida. Desde luego aun cuando los evauadores estan de acuerdo, no se puede saber con certidumbre si las evaluaciones son correctas. El que haya un acuedo entre los evaluaciones, puede considerarse como condición necesaria más no suficiente para la validez del cocepto. Existen varias razones por las que dos evaluadores pueden disentir en la evaluación del desempeño de un grupo de empleados. El primer conjunto de razones se refiere a los instrumentos utilizados para registrar las evaluaciones del desempeño. El otro grupo importante tiene que ver con los evaluadores, ya que es probable que existan desacuerdos si los evaluadores no se refieren a la misma conducta del individuo. Se manifiesta la necesidad de que las evaluaciones sean hechas por los superiores inmediatos o en algunos casos por los iguales, puesto quela falta de conocimiento sobre individuos evaluados puede ser una fuente de error grave.La organización debe asegurarse de que los evaluadores comprendan y acepten el objetivo del programa y de que se encuentren bastantefamiliarizados con las técnicas de evaluación específicas que serán utilizadas.

Desacuerdo en el tiempo: Se refiere a la comparación de dos evalucaiones hechas por una persona en tiempos diferentes. La medición del acuerdo en la evaluciaón en determinado periodo de tiempo, es generalmente menos satisfactoria que la que se hace entre dos evaluadores casi al mismo tiempo. En primer lugar es de esperarse algun cambio en la conducta del evaluado con el paso del tiempo. El segundo factor se refiere a cuando una persona efectua diversas evaluciones en tiempos diferentes, es probable que haga memoria y reporte resultados bastante consistente.

Errores intraindividuales (aureola): Se refiere a la tendencia de un evaluador a calificar el avaluado como bueno o malo en todas las característcas, con base en el conocimiento de sólo una de ellas.

Errores interindividuales: Se refiere a dar sin fundamento las mismas evaluaciones a diferentes individuos. Esta tendencia puede a su vez asumir tres formas específicas. El evaluador puede tender a calificar a todos demasiado alto, llamado error de indulgencia; puede calificar demasiado bajo a lo que se llama error de rigor; finalmente puede calificar a todos por promedio y con ello se da el error de tendencia central.

Bibliografías utilizadas

ROSENBAUM, Bernard L., Cómo motivar a los empleados de hoy, Ed. Mc Graw Hill, 1983, USA. pp. 33-95, 121-166.

SOSA, Vega Alicia. Administración: Colección didáctica 1. Ed. Unitec.1999. México. pp. 163-175.

SOSA, Vega Alicia. Administración: Colección didáctica 2. Ed. Unitec. 1999. México. pp. 291-297.

CUMMING, Schwab Donald P., Recursos Humanos: Desempeño y evaluación, Ed. Trillas, México, 1985, pp. 35-59, 64-94, 95.117.

Entrevista

¿Qué tipo de investigaciones realizan?¿Por qué realizan estas investigaciones?¿Quiénes son los encargados de realizar estas investigaciones?¿Cómo realizan las investigaciones?¿Qué acciones realizan despues de haber hecho el análisis de resultados?¿Cada cuando aplican las encuestas?¿Qué gastos les implica realizar la investigación?¿Qué respuesta han obtenido de parte de los trabajdores despues de haber implementado un plamn de acción?

Fuentes de información (revistas BIDI)

Capital humano ISSN Impreso: 1130-8117ENE 2001- Vol. 140

Administración de instituciones, Recursos humanos, Organización

Human relations ISSN Impreso: 0018-7267Editor: : Sage PublicationsPROQUEST 1992- Vol. 45 No. 1

Psicología, Psicología industrial, Recursos humanos

International journal of aviation psychology ISSN Impreso: 1050-8414Elec.1532-7108Editor: : Lawrence Erlbaum AssociatesDewey: 155 13EBSCO 1991- Vol. 1 No. 1Embargo: 12 Meses

Psicología industrial

=|| Capital humano ISSN Impreso: 1130-8117ENE 2001- Vol. 140 || Administración de instituciones, Recursos humanos, Organización ||=

Human relations ISSN Impreso: 0018-7267Editor: : Sage PublicationsPROQUEST 1992- Vol. 45 No. 1

Psicología, Psicología industrial, Recursos humanos

British Journal of Theological Education ISSN Impreso: 1352-741XEditor: : Equinox PublishinClasificación LC: BV4019 .B75EBSCO 2000- Vol. 11 No. 1

Psicología social, Planeación y políticas educativas

Berkeley La Raza Law Journal ISSN Impreso: 8755-8815EBSCO 2000-2004

Administración y contaduría, Recursos humanos

Human relations ISSN Impreso: 0018-7267Editor: : Sage PublicationsIdioma: InglésPROQUEST 1992- Vol. 45 No. 1

Psicología, Psicología industrial, Recursos humanos

Book links ISSN Impreso: 1055-4742Editor: : American Library Association / Booklist PublicationsClasificación LC: Z1037 .B7218Dewey: 015/.73062 20PROQUEST 1998- Vol. 8 No. 2EBSCO 1994- Vol. 3 No. 6

Administración, Organización, Dirección

Roberto Rodríguez González Profesor Auxiliar Licenciado en PsicologíaTrabajo publicado el 14 de mayo de 2007

Desarrollo organizacional: qué significarrevista electrónica de psicología cientifica www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-269-1-desarrollo-organizacional -que-significa.html

Ana cristina Márin Fernández/ Máría Isabel Velasco de LloredaHistorias de aprendizaje: una herramienta para el desarrollo organizacionalrevista el abc del desarrollo organizacional, octubre-diciembre, número 081, pp.13-20www.grupos.emagister.com/documento/revista_el_abc_del_desarrollo_ organizacional/1072-//http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208101//

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DESARROLLO ORGAIZACIONAL

“El desarrollo organizacional implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer optima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.” (GUZMÁN de la Garza Alejandro)Dentro del desarrollo organizacional se pueden hablar de algunos términos básicos: Intervenciones: Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado, por ejemplo las reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés. Consultor: responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Este puede ser interno o externo a la organización. Sistema: conjunto de elementos que se relacionan entre si y que tienen un fin común. Dentro de una organización cada área funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una responsabilidad precisa para que se coordine la empresa. Sistema-cliente: organización donde se lleva a cabo el DO. Catarsis: reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organización. Un ejemplo de esto puede ser el realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las

fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa. Cambio: implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. Teoría del caos: esta teoría plantea que las situaciones aleatorias (al azar) y el desorden se presenta dentro de patrones o parámetros de orden más grande. Esto es, que vivimos en un mundo comprero, pleno de aleatoriedad e incertidumbre, lo cual resulta todo un reto para los adminstradores al momento de querer hacer una planeación.

Dentro de una organización, todos los departamentos pueden llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones no previstas, pero siempre se regirán por elementos rectores de la empresa tales como misión, visión, políticas, planeación estratégica, etc. Dentro de las características del Desarrollo organizacional destacan: Es una estrategia educativa planteada El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: o A dónde desea ir la organización o Problemas de crecimiento, identidad y revitalización o Problemas de eficiencia organizacional. Hacer hincapié en el comportamiento humano Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: o Mejoramiento de la capacidad intelectual o Transferencia de valores humanos o Comprensión entre grupos o Administración por equipos o Mejores métodos para la solución de conflictos

Según Keith Davis, en su libro comportamiento humano en el trabajo, se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes están interrelacionadas entre sí.Además, posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.Se utiliza además un agente de cambio, el cual es coparticipe, junto con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.Por otro lado, el DO, se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de que sólo los analicen teóricamente.Por último el DO depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos e incluso de toda la organización. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO con una o más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos como principios de la filosofía del DO.

Los factores clave para iniciar con un cambio de actitud de actividades son los

siguientes:

Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas Entusiasmo en lugar de languidez Reacción en lugar de indiferencia Comprensión en lugar de mentes cerradas Afabilidad en lugar de frialdad Atención en lugar de dejar pasar Paciencia en lugar de irritación Sinceridad, no simulación Consideración en lugar de mortificación Recordar a las personas en lugar de olvidarlas

Teoría del cambio planeado Describe las fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: Para resolver problemas actuales Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios Para impulsar futuros cambios Está compuesto por cuatro modelos cásicos de cambio planeado: a) El modelo del cambio de Kurt Lewin b) El modela de planeación c) El modelo de investigación-acción d) El modelo de cambio planeado de Faria Mello

Modelo de cambio de Kurt Lewin Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipo de fuerzas: las que ayudan a que se efectué el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio cuasi estacionario.Para modificar ese estado cuasi estacionario, se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o cambiar ambas técnicas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, el cual con frecuencia necesita de apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: a) Se determina el problema b) Se identifica su situación actual c) Se identifica la meta por alcanzar d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

e) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Modelo de planeación El modelo de planeación es un intento por definir las etapas de cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo dicen que toda la información debe de ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil si y sólo si puede ser convertida en planes de acción.Este modelo propone siete pasos, aunque en la práctica es raro que una organización los lleve a cabo en forma literal puesto que el modelo se adapta a las necesidades de la organización. Los siete pasos son: 1. Exploración: el agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos. 2. Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas 3. Diagnóstico: identificación de metas específicas de mejoramiento 4. Planeación: identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio. 5. Acción: implementación de los pasos para la acción. 6. Estabilización y evaluación: evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior. 7. Terminación: dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro. Como se puede observar, este modelo pone especial énfasis en desarrollar una meticulosa planeación del proceso de cambio que permita asegurara el éxito del porgrama.

Modelo de investigación-acción Este modelo de amplia aplicabilidad, considerado por French, se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en Desarrollo organizacional.Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y asís sucesivamente. Este modelo propone las siguientes fases: 1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave. 2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento. 3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial con el consultor. 4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores). 5. Diagnóstico conjunto del o los problemas. 6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones). 7. Acción 8. Recopilación de datos después de la acción 9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor. 10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor. 11. Nueva acción 12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción. 13. Rediagnóstico de la situación. 14. Etcétera

CAPITULO 10: Enfoques de calidad de vida en el trabajo.Calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salus económica de la organización.Los elementos básicos de un programa típico de CVT comprenden aspectos tales como comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación de éstos en el diseño de puestos.Durante su evolución la CVT utilizó la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de eficiencia.Trabajo HumanizadoLa CVT produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades priotitarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades.En un aspecto fundamental, el trabajo humanizadopresupone que debe ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente.La frase de calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos al final de la década de 1960 para tratar de solucionar elm estrés en las empresas causado por la pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cuál dio lugar a:-Sistemas sociotécnicos de trabajo mejorado-Equipo de trabajo naturalesCuando los empleados han sido diseñados de tal manera que una persona desarrolla un ciclo completo de trabajo para producir un artículo completo o una subunidad de él, se dice que está desempeñando un módulo natural de trabajo. El trabajo influye de maner natural desde el principio hasta el fin y proporciona al individuo una sensación de identificación y significación de la tarea.Los empleos enriquecidos y los equipos naturales de trabajo son los sistemas sociotécnicos de trabajo mejorado mejorados, en los cuales toda la organización o una parte de ella crean un sistema equilibrado, humano y técnico. El objetivo es desarrollar un enriquecimiento total de trabajo, que requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en elo procesos de fabricación especializada.El proceso completo de producción podría requerir una nueva reingeniería con el fin de integrar las necesidades humanas. El objetivo fundamental es diseñar un sistema complto de trabajo que sirva tanto a las necesidades de las personas como a los requerimientos de la producción.Experiemitos sociotécnicosSe han realizado experimentos innovadores relacionados con la calidad de vida laboral y los sistemas sociotécnicos enriquecidos.La informaicón que se obtiene mediante esos experimentos nos da una idea de lo que se ha parendido de cada uno.Criterios para en los que se basa el diseño sociotécnico de las organizaciones:1.-Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario, tales como:-Mantenimiento-Control de calidad-Procesos sociales2.- Diseño de trabajo que cosntituye un desafió3.- Movilidad en los puestos y pagos de aprendizaje.4.- Desarrollar grupos y que se facilite que éstos tomen desiciones

5.- Información disponible en todo los niveles de la organización.Enriquecimiento de trabajoEl enriquecimiento de trabajo sgnifica agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante.También este término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo. Estos dos enfoques pueden mezclarse entre si, tanto expandiendo el número de tareas como agregando más motivadores en un doble intento por mejorar la CVT.Beneficoos del diseñoEl enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:-Su resultado general estimula el crecimiento y la autorrealización-El trabajo impulsa la motivación interna, con lo que el desempeño puede mejorar-Los síntomas negativos tienden a reducirse-La sociedad se benficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mejor sus trabajo.Aplicación del enriquecimiento del trabajoLo único que puede hacer la administración es incorporar los métodos y técnicas para enriquecer el trabajo y después expirementar con ellos en el sistma laboral para determinar si los empleados reconocen que ha habido tal enriquecimiento.Dimensiones centrales del trabajoHackman y Oldman identificaron cinco dimensiones centrales que pueden enriquecer el trabajo, estas dimensiones ayudan a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad de trabajo y a reducir la rotación y el ausentismo.Estas son las cinco dimensiones:1 Variedad de tarea2 Identificación con la tarea3 Significado de la tarea4 Autonomía5 Retroalimentación.

CAPITULO 12 Sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera.Sistemas de recompensaLas recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.Efectos de las recompensas sobre los individuos y las organizaciones.Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no sr así, los empleados no estarán contetos ni satisfechos en la organización.Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:1Motivan al personal a unirse en la organización2Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo3Los motivan para actuar de manera eficaz4Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus

diferentes miembros.El pago como herramienta de los sistemas de recompensasSe les considera una herramienta para mejorar la satiafcción del empleado y su desarrollo, a partir de los cuál se han creado novedosos esquemas de pago, a saber:1 Planes de pago basados en la habilidades2 Sistemas de pago para toda la fuerza laboral3 Incremento de salario para todos4 Sistemas de pago basados en el desempeño5 Participación en las ganancias.6 Promociones7 Beneficios colateralesPrestaciones y servicios la personalEn muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados perstaciones y servicios al personal, los que se pueden mencioanr:1 Pólizas1.1 En el campo de salud1.2 Pólizas de vida1.3 Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permannente.2 Prestaciones independientes de las tareas cotidianas2.1 Dias feriados o vacaciones2.2 Ausencias con o sin goce de sueldo2.3 Actividades deportivas3 Prestaciones relacionadas con el horario3.1 Flexibilidad del horario4 Servicios a los empleados4.1 Cafetería o restaurante4.2 Apoyo a la eduación formal4.3 Servicios financieros5 Servicios sociales5.1 Gastos de reubicación6 Participación de utilidadesPlaneación y desarrollo de carreraEs fundamental definir algunos términos claves que se utilizan en la planeación de la carrera profvesional:Carrera profesional: Todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una personaHistorial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.Objetivos profesionales: Trabajor, funciones, puestos y responsabilidades que busca desempeñar.Planeación de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determinan el futuro historial profesional.Desarrollo profesional: Capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.Factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en la organización:-Igualdad de oportunidades-Apoyo del jefe inmediato

-Conocimiento de las oportunidades-Interés del empleado-Satisfacción profesionalLa carrera dentro de una organización implica tres etapas:-El ingreso mismo y la insercción en la organización (21-26 años)-Avance dentro de la organización (26-40 años)-Manteniemiento (40-60 años)-Salida de la organización (60 años en adelante)

administracion por objetivo y administración del estres.

APO: Administración por objetivos

La administración por objetivos, es una administración que se da en conjunto entre el administrador y sus colaboradores mediante la implantación de objetivos comunes, por ejemplo la orientación sobre proyectos, objetivos personales del año siguiente etc.

Entre estos dos agentes se vana fijar un conjunto de metas que van a beneficiar a las dos partes. Al trabajador para ayudar a cumplir sus metas personales de crecimiento, y al administrador de igual manera en cuanto a aspectos productivos y también personales.

[[file:proceso de la APO.bmp]]

En este grafico podemos ver representado el proceso de la APO, el cual es un ciclo, por lo tanto es continuo y que de acuerdo a los criterios de cada empresa se va a renovar cada cierto tiempo.

Es esta administración se habla de metas bien especificas, ya que si los colaboradores conocen lo que tienen que alcanzar (las metas) estas presentaran un nivel motivacional importante, y que van a representar para el trabajador un mayor reto por alcanzarlos.

La implementación de este tipo de administración va a presentarse generalmente en las grandes organizaciones, y en menor medida en las pequeñas y medianas empresas.

Cabe mencionar, que dentro de este proceso de APO, se vana conjuntar diversas teorías motivacionales como la Teoría de Maslow, la teoría“Y” de Mc Gregor entre otras que complementan este proceso.

Así, para que los administradores y colaboradores establezcan los objetivos en

conjunto deberán de tomar ciertos criterios en consideración, como lo son los siguientes:

Especificidad: los objetivos que se quieren lograr deben de ser claros para las dos partes, de manera que sean comprendidos correctamente y se pueda cumplir con el trabajo encomendado. Aceptabilidad: los objetivos planteados deben de ser aceptados por las dos partes y establecer de común acuerdo su realización. Flexibilidad: los objetivos deberán de estar diseñados para poder cambiarse si se llegara a presentar una contingencia. Mensurabilidad: se refiere a que los objetivos se puedan cuantificar de manera que podamos determinar si se cumplieron o no. Accesibilidad: los objetivos que se quieren alcanzar deben de plantearse en un contexto realista, que se puedan alcanzar, ya que si no provocaran que los colaboradores se desmotiven e incluso estresen por tratar de lograr algo inalcanzable.

De manera general, la administración por objetivos conlleva beneficios para la organización aunque consume demasiado tiempo en su primer ciclo ya que los trabajadores no suelen tener confianza o sea de su agrado los cambios dentro de la empresa, también genera alto nivel de papeleo, ya que los administradores piden reportes regulares para darle un seguimiento al desempeño de sus subordinados.

Administración del estrés

Una definición de estrés nos la brinda Keith Davis “es un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas”. Es un estado de desequilibrio que hoy en día las personas presentan con mayor frecuencia que en años anteriores, los cambios tecnológicos, la acelerada vida que hoy se lleva diariamente provocan esta “enfermedad del siglo XX”, como algunas personas le llaman.

Algunos síntomas que se presentan y que son señal de padecer estrés son las siguientes,

Las personas se tornan nerviosas y preocupadas por todo lo que suceda a su alrededor. Son propensas a presentar ataques de ira frecuentemente, por lo que les cuesta mucho trabajo tranquilizarse. Adquieren vicios como el alcoholismo, drogadicción, tabaquismo etc., con mayor facilidad que si se encontraran en un estado normal. Padecen desordenes físicos, como comer en demasía o no comer nada, tiene problemas para conciliar el sueño.Los anteriores síntomas van hacer provocados por una serie de condiciones que tienden a estresarnos. Algunas son:

Las relativas al trabajo, que se refieren únicamente al entorno laboral de la

persona, como tener una sobrecarga de trabajo y por lo tanto presiones de tiempo, supervisión deficiente, hay un clima dentro de la empresa se inseguridad respecto a amenazas constantes de despidos, imposibilidad de cumplir con los objetivos. Estas y otras más son condiciones más que suficientes para que un individuo padezca de estrés. Las ajenas al trabajo, estas no tienen una relación directa con el aspecto laboral, sino que están más ligadas al entorno social-familiar, como los problemas con las esposa, con lo amigos, etc.

Estas condiciones que nos provocan una tensión se les denomina tensores, algunas de estas son:

La excesiva carga de trabajo: hay veces en las que la carga de trabajo es demasiada para el tiempo que tenemos, esto puede provocar un alto grado de tensión, ya que tratamos de entregar a tiempo todo lo que tenemos pero nos presionamos para quedar bien con el jefe. Clima político inseguro: esto quiere decir que hay una amenaza constante de despidos, por lo que los trabajadores al no tener información segura sobre su permanencia en la empresa, comienzan a generar chismes al respecto esto genera tensión ya que no saben quien conservará su trabajo. Cambios de cualquier tipo: regularmente los trabajadores tienen una repulsión a los cambios que se dan dentro de la empresa, y más si son de tipo tecnológico. Imposibilidad de conseguir los objetivos: las personas entran en un estado de estrés muy alto al ver que los objetivos que se plantearon en un principio no los cumplieron y se sienten incluso fracasados, otros se animan para no dejarse vencer.

Hay que destacar, que los tensores pueden ocasionar desmotivación o lo contrario motivación. Si una persona tiene un nivel de tensión muy bajo, tiende a estar desmotivada ya que no hay nada que le llame la atención para realizar. En cambio si el nivel es muy alto, se provocan desequilibrios emocionales que pueden causar daños mentales. Es por eso que hay que buscar un equilibrio en cuanto al grado de tensión que se tiene.

Ahora bien si no se maneja un buen nivel de estrés y se presentan altos niveles de tensión, se podrán experimentar dos tipo de personalidad, ya que al estar en cualquier nivel de tensión se tiende a cambiar el comportamiento.

Personalidad tipo A: estas personas impetuosas, muy competentes, se fijan objetivos muy elevados que creen cumplir, por lo que se someten a presiones muy elevadas precisamente para cumplir dichos objetivos. Estas personas tienden a padecer desordenes físicos. Se exigen mucho de si mismos, incluso más de lo que pudieran dar.

Personalidad tipo B: estas personas, son lo contario de las tipo A, ya que son más relajas en cuanto a los objetivos que se imponen, y enfrentan las situaciones como se presentan. El tiempo no les preocupa, por lo que sus niveles de estrés son muy bajos.

Programas de ejercicios para la reducción del estrés Como sabemos hay muchos factores que van a provocar niveles ya sean altos o bajos de estrés en una persona dentro de la organización, y ésta ultima ha tomado acciones respecto a al estrés en sus trabajadores. Por ejemplo Google, da pases a sus trabajadores para esquiar, además cuenta con médicos dentro de sus instalaciones para manejar situaciones dañinas.

La compañía Xerox, también busca sobrellevar este problema mediante libros que regalan que tratan temas acerca de ejercicios, los peligros del alcohol, de fumar etc., alertando a sus trabajadores para que no incurran en ellos.

Kimberly Clark, cuenta con un área de recreo muy extensa que cuenta con alberca, pista para correr, baño de sauna, lo cual representa una excelente terapia de relajación para sus trabajadores y mejora así mismo su estado anímico.

Como vemos, hay distintas maneras en que las empresas pueden manejar los niveles de estrés de sus empleados, mediante diferentes actividades recreativas principalmente.

Bibliografía

Guízar Montúfar Rafael, Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones, tercera edición, editorial Mc Graw Hill.