U N I V E R S I D A D N A C I O N A L D E S A N A G U S T I N

I N G E N I E R Í A I N D U S T R I A L A D M I N I S T R A C I Ó N D E P E R S O N A L

ORIENTACION, UBICACION Y SEPARACION

INTEGRANTES:

Ale Vilcape, Joel  Bernal Chirio, Alex

Bernal Chirio, Julissa

DOCENTE: Ing. Fredi Angulo

Orientación

¿Podre hacer bien la labor que me han encomendado?

¿Voy a congeniar con mi nuevo jefe y con mis nuevos compañeros?

Una vez contratada la persona siguiendo los canales adecuados, el departamento de recursos humanos contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Estos son los objetivos de la inducción:

Objetivos de la orientación

1. Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la corporación2. Crear conciencia con respecto a la totalidad de las operaciones corporativas3. Destacar la filosofía de servicio al cliente, que es la manera de obtener una ventaja

competitiva decisiva.

4. Disminuir la ansiedad que crea al sumir un nuevo puesto, o sencillamente el hecho de vivir cambios a nivel de la organización

5. Aclarar los parámetros que se emplean en la empresa para la medición del desempeño

6. Establecer que la responsabilidad de lograr el desarrollo personal y profesional corresponde tanto a la corporación como a cada uno de sus integrantes

Abandono prematuro del trabajo.Los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor.Esto puede ser positivo porque así los empleados advierten que no encajan en la organización.

Obstáculos de la productividad

Disminución de la disonancia Diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta.

Obstáculos de la productividad

Tasa de rotación de empleados nuevos.

El costo de la rotación de personal es alto porque comprende no sólo los gastos de reclutamiento y selección, si no también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, capacitación, equipos y herramientas, uniforme, etc.

Obstáculos de la productividad

Programas de orientación

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable mística de equipo. Entre los principales programas tenemos:

Socialización Trayectoria de la ubicación Contenido y responsabilidad de la inducción Concepto de e-learning: recursos disponibles

Socialización

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.

Trayectoria de la ubicación

A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorpora de forma paulatina a las actuaciones espontaneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a su nuevo entorno

Contenido y responsabilidad de la inducción

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado. El pasado, esto proceso se lleva a cabo mediante sesiones en que el reciente llegado recibirá instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente.

Concepto de e-learning

En las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy importante en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores de la organización, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica del llamado e-learning. Se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de información y preparación profesional.

Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos

En el contexto tradicional, un instructor transmitía determinados conocimientos a las personas que se preparan bajo su dirección de manera personal.

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado, “contexto cibernético” el proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha crecido el paso a una dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en patrimonio de la organización. En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácticos” de la organización.

2. Los “secretos tácticos” se convierten en conocimiento explicito, a través de un proceso de articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácticos, a través de un proceso de internalización.

Elementos de un programa formal de inducciónTemas de la organización global Historia de la compañía

Estructura de la compañía

Nombre y funciones de los ejecutivos principales

Estructura de edificios e instalaciones

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Línea de producción o servicio

Descripción del proceso de producción

Normas y políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal Políticas salarial y de compensación

Vacaciones y días feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales y/o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros de trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos Ubicación del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Normas especificas de seguridad

Descripción del puesto

Objeto del puesto

Relación con otros puestos

Beneficios de los programas de inducciónLos que tienen éxitos incluyen procedimientos adecuados de seguimientos que son necesarios por que los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo que se le informó en las primeras sesiones. El departamento de recursos humanos puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de inducción.

Oportunidades y errores

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el supervisor directos del empleado. Puede ser que los supervisores tengan problemas más urgentes, o que desde su punto de vista luzca tan familiar que no amerite explicaciones.

Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién llegado con uno de los compañeros de trabajo para que lo guie.

Oportunidades y errores

Existen dificultades potenciales que tanto el departamento de recursos humanos como el supervisor deben considerar para que el programa de inducción obtenga éxito:

Evite abrumar al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios y cuestionarios pueden ser contraproducente.

Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor.

Nunca debe pedirse al empleado de ingreso reciente que realice labores para las que no está preparado y en que existen la clara posibilidad de fracasar.

Seguimiento de la inducciónResulta de gran importancia que el supervisor emplee un lenguaje lo más específico y directo que le sea posible. Preguntas como ¿Qué le parece el trabajo? O ¿estas contento con su nuevo puesto?, conducen a respuestas vagas.

Aspectos Internacionales

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional, la inducción se hace todavía más esencial, así como más compleja, pues, el recién llegado necesita adquirir más información sobre la organización local. Una inducción rápida pero meticulosa sobre aspectos como la cultura, el lenguaje, diferencias entre cuanto a prácticas de trabajo y normas legales, siempre resulta beneficiosas.

UBICACIONLa ubicación de un empleado consiste en su asignación (o reasignación) a un puesto determinado.

El proceso de ubicar a los empleados con frecuencia lo llevan a cabo los Gerentes de Línea, con la asesoría del departamento de personal. Cuando la decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado, así como a la gerencia de la nueva área.

Las decisiones de ubicación incluyen promociones y transferencias, así como separaciones.

Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.

Por lo general, al promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y de su potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado, o en su antigüedad.

PROMOCION

Promociones por méritos

Las promociones por los méritos del empleado se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales.

- Un primer problema estriba en que quienes toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.

- Un segundo problema: Principio de Peter: “las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. el buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro superior.

Promociones con base en la antigüedad

Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de promociones, en el cual tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia para la decisión final.

Si el sistema de promociones adoptado por la empresa se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados con más años en la organización, además de llevar registros exactos de las fechas de ingreso y promoción.Esta técnica se emplea con frecuencia para las promociones de personal sindicalizado

Transferencias laterales y pérdida de categoríaUna transferencia consiste en un

movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad

equivalente, igual compensación y similares posibilidades de

promoción.La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes que conducen a una

organización al éxito, una herramienta para lograr esa

flexibilidad son las transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los

puestos que mejor corresponden a sus aptitudes.

De manera cuestionable, algunas organizaciones

optan por rebajar la jerarquía de ciertos

empleados en forma más o menos encubierta. Cuando

una persona sufre ese tratamiento, es probable

que disminuya su lealtad a la organización, que

descienda su productividad y que en general su actitud diste

mucho de ser ideal.

Aspectos de la ubicación

Son 3 aspectos de la ubicación:

La efectividad El cumplimiento de

normas y requisitos legales

La prevención de las separaciones

Programas de identificación de vacantes

Los programas de identificación de vacantes sirven para informar a cada empleado acerca de las posibilidades de reubicación y promoción que existen en determinado momento, y los requisitos necesarios para llenar las vacantes.En las organizaciones modernas, esta información por lo general se distribuye por medio del correo electrónico a todos los integrantes de la empresa.  

REVISIÓN DE TÉRMINOS1. CULTURA CORPORATIVA:

Tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre he considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.

2. DESPIDOS:

El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado

3. DISONANCIA COGNOSCITIVA:

Proceso suscitado ante la presencia de 2 cogniciones y/o conductas contradictorias. Este hecho produce ansiedad, la cual motiva al sujeto a disminuir la discordancia. Como el cambiar conductas es más difícil que cambiar actitudes, lo más probable es que sean estas últimas las que cambien en caso de discordancia.

4. EL PRINCIPIO DE PETER:

El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

REVISIÓN DE TÉRMINOS5. PROGRAMA DE ORIENTACIÓN:

En este proceso son descubiertas y desarrollas las potencialidades del individuo a través de sus propios esfuerzos, además permite escoger sabiamente entre varias alternativas, ayudándole a conocer sus habilidades y limitaciones, y que se adapten al contexto donde se desenvuelven.

7. PROMOCIONES:

Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro.

8. PROMOCIÓN POR ANTIGÜEDAD:

En algunas situaciones el empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. Por “antigüedad” se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado.

5. PROMOCIONES POR MÉRITO:

Las promociones basadas en el mérito del empleado se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades.

REVISIÓN DE TÉRMINOS6. SOCIALIZACIÓN: Es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en la interacción social con otros individuos de ésta.

7. TRANSFERENCIA:Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto.

8. UBICACIÓN:La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.

Dinámicas:

VACANTES EN PECES Y

CORALES

CASO 1

CASOS DE ESTUDIO

Peces y corales es un acuario de capital dominicano que a partir del año 2000 ha llegado a nivel internacional.

Inicialmente contaban con 38 personas con estudios de nivel de preparatoria a los que se les enseñó técnicas y prácticas fundamentales para el manejo del acuario. Ahora cuenta con 42 empleados de los cuales 32 son parte del equipo original.

El 2000 se contrata a un grupo de 7 biólogos especializados en especies de acuario, pero a pesar de poseer conocimientos profundos, sus habilidades operativas son inferiores.

Se había instaurado una política de relativa igualdad de salarios, pero debido a la internacionalización no se puede mantener esta política.

En un plazo de 6 meses se debe seleccionar a 7 empleados para otorgarles una promoción, por lo cual se pide elaborar un sistema objetivo de reglas para las promociones.

PREMISASCASO

1

PREGUNTAS1. ¿Es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto al que tengan acceso todos los candidatos potenciales?

No dado que dentro de la empresa debe existir alguna jerarquía que se debe respetar, por lo que se debe sectorizar la información de vacantes promocionales de tal forma que solo llegue información relevante a los determinados niveles de la organización, indiferentemente si en esos niveles hay biólogos y técnicos, pues las oportunidades para ser promovidos deben ser similares.De este modo se puede evitar postulantes no indicados para diversos puestos de trabajo (respecto a los niveles de la organización), o presentar información no útil para algún nivel jerárquico, además de hacer presente a nuestros trabajadores que a todos se les da la misma oportunidad de ser promovidos y lograr sus objetivos personales, según las normas de la organización.

CASO 1

2. ¿Recomendaría usted un sistema de promociones por antigüedad? ¿Por mérito? ¿Por grados académicos? Justifique sus respuestas.

Recomendaría un sistema mixto de promociones basado principalmente en grados académicos, poniéndole mayor puntuación en la tabla de ponderación, seguidamente el de antigüedad y después el de méritos. Por antigüedad para favorecer al personal técnico, para que sientan de alguna forma una compensación por tener mayor tiempo de servicio. Por mérito por ser un buen indicador del desempeño del trabajador y sus ansias por hacer las cosas correctas en favor de los objetivos de la organización. Aquí se verán beneficiados tanto técnicos como biólogos, pues los méritos pudieron ser logrados por ambos. Por grados académicos dado que es importante tener personal capacitado académicamente en puestos de mayor jerarquía, pero que cumplan con las exigencias de desempeño y logro de objetivos de la organización.

CASO 1

3. Desde el punto de vista de un especialista en recursos humanos que profesa una filosofía proactiva, ¿qué medidas tomaría usted para mejorar la moral del grupo no promovido y para evitar que algunos abandonen la organización?

A todo el grupo no promovido se les hará recuerdo que el surgimiento de vacantes para promociones se da periódicamente y que la empresa está comprometida con el logro de objetivos de todos ellos, por lo que se organizará capacitaciones en los aspectos que pudieron ser puntos débiles en su presentación como candidatos a puestos de promoción. Al grupo de técnicos se les ayudará en el logro de grados académicos, mientras que al grupo de biólogos se les capacitará en el manejo general del acuario. Se les hará mención además que sus esfuerzos se verán recompensados siempre, si no alcanzaron ocupar la promoción, aun así la empresa proporcionará bonificaciones a los empleados más destacados, además de brindar asesoría en el logro de objetivos personales y organizacionales que los califiquen como más idóneos para una siguiente oportunidad.

CASO 1

DISMINUCIÓN DEL PERSONAL DE “UNIFORMES OFICIALES”

En el curso de los últimos 12 años, la empresa paraestatal Uniformes Oficiales suministró el vestuario de varios cuerpos  del  ejército  Nacional  de  un  país  sudamericano.  La  compañía  suministra  desde  uniformes  para  las divisiones de infantería y de infantes de marina hasta los de los oficiales de alto rango. 

El ejército está dividido en distintos cuerpos (infantes, marina, aviación y tropas especiales) y en cada uno de estos cuerpos hay un considerable número de grados.

 Por  ésta  razón,  la  antigua  administración  había  establecido  un  grupo  de  “coordinadores”  que  cumplían  la función de enlazar los requerimientos de vestuario de un grupo determinado del ejército con la empresa.  

Uniformes Oficiales es ahora administrada por elementos del sector privado y la importancia de las labores de los coordinadores decrece. La nueva gerencia, a cargo del licenciado Moreno Cota, determinó que del total de 200 coordinadores sólo conservará a 50 a largo plazo. Desafortunadamente, las posibilidades de reubicación se reducen  a  30  puestos  por  las  condiciones  del  mercado.  El  licenciado  Moreno  Cota  le  explica  a  usted  la necesidad de separar de la empresa a no menos de 70 coordinadores durante el año entrante y prescindir de los servicios de 50 más en el curso de los dos años siguientes.

Durante ese plazo, podrá reubicarse a 30 antiguos coordinadores.

CASO 8.2

1.- Establezca un sistema para identificar a las 50 personas que van a conservar su puesto a largo plazo como coordinadores en Uniformes oficiales.

Evaluar a los coordinadores de los más productivos a los menos productivos.  Analizar el trabajo en equipo de un coordinador con sus colegas y cómo encaja 

con la cultura de la compañía.  Si ha recibido una evaluación negativa o tienes conflictos con sus colegas o con 

su propio supervisor.  Fijarse  en  cuáles  puestos  son  clave  para  la  empresa  y  que  son  absolutamente 

necesarios teniendo en cuenta que si se los despide la actividad de la empresa se verá afectada. 

Para  eso  también  sirven  instrumentos  como  la  evaluación  del  desempeño,  la evaluación  por  competencias,  el  feedback  360º,  la  medición  de  objetivos,  la medición del potencial, etc. 

Estudiar  el  grado  de  preparación  del  personal,  habilidades,  capacidades  y aptitudes.

CASO 8.2

2.-Determine la estrategia básica que usted seguirá. Elija (y justifique su elección) entre un despido masivo y un proceso gradual de reducción del personal actual. Establezca un calendario de las acciones que tomaría, de enero a diciembre, para reducir el equipo de coordinadores de la empresa.

Por  la  cantidad  de  trabajadores  que  serán  despedidos,  es  mejor  desarrollar  un proceso gradual de reducción de personal por las siguientes razones:

Para no provocar cambios brusco en el ánimo de los trabajadores y el ambiente de trabajo.

No brindar una imagen negativa de la empresa ante la sociedad. Evitar  ocasionar  grandes  gastos  a  la  empresa  por  conceptos  de  liquidaciones, 

utilidades y demás derechos que se le reconocen al trabajador al momento de su despido.

El  proceso  gradual  permite  a  su  vez  anticipar  al  personal  seleccionado  para despido  sobre  su  futura  condición,  de  tal  manera  que  el  trabajador  pueda  ir buscando un nuevo centro de trabajo u otra opción de ingresos económicos de tal manera que su familia no quede desamparada.

CASO 8.2