orientaciones para preparar un plan de trabajo

5/8/2018 Orientaciones Para Preparar Un Plan de Trabajo - slidepdf.com

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ORIENTACIONES PARA PREPARAR UN PLAN DE TRABAJO

Una herramienta clave de la gestión participativapor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes Sada

Dedicado a Gert LüdekingReferencia técnica

Resumen:

Aquí les presentamos algunas recomendaciones y principios orientativos para redactar planesde trabajo de seis meses o un año. Este documento se enmarca en el contexto de la gestiónparticipativa. Es preciso que cree un entorno en el que el personal y los dirigentes puedantrabajar juntos para producir el plan de trabajo.

El mejor momento para preparar un plan de trabajo es dentro de los días siguientes a unarevisión. Para un plan de trabajo anual (PTA), esto significa después de la revisión anual (RA).

Lo principal es que el plan se imprima y reparta entre todos los participantes pocos díasdespués de haber sido elaborado. La transparencia es vital para la gestión comunitaria.

Un plan de trabajo tiene muchas similitudes con una propuesta, a excepción de que elpresupuesto general debe haber sido ya aprobado, o debe estar condicionado al plan detrabajo.

Como en cualquier planificación, ya sea un proceso de grupo o no, usted debe (1) pensar haciaatrás, comenzando por dónde quiere estar al final del periodo, y generando los pasosnecesarios para llegar ahí desde donde se encuentra ahora, y (2) repasar las cuatro preguntasclave de la gestión, usándolas como base para sus discusiones y reflexiones. Un plan detrabajo es una herramienta para planificar durante un periodo de tiempo específico (6 o 12

meses) , que señala los problemas a solucionar y las formas de resolverlos. Es unaherramienta modelo para la gestión. Cuando el personal participa en la gestión, necesitanaprender qué es. Al crear un entorno adecuado para que el personal participe en la elaboraciónde un plan, también crea un proceso de aprendizaje.

1. Introducción:

Esta introducción consta de dos partes:

Quién puede utilizar este documento y Qué NO son los planes de trabajo.

1.2: What Work Plans are NOT:

Estos consejos se dirigen a coordinadores y gerentes, para facilitar su trabajo con el personal osus clientes. Sin embargo, la redacción de planes de trabajo no es específicamente única, y lasorientaciones que aquí se dan pueden ser útiles para planificadores, administradores eimplementadores de ministerios gubernamentales, ONG y organizaciones del sector privado.

Si involucra a su personal en la creación o diseño de un plan, puede entregarles estedocumento para que les ayude a aprender lo necesario para iniciar un proceso participativo degestión. El plan es la guía para la organización, y cuando el personal participa en supreparación, es más probable que sientan que «es suyo» y lo utilicen en la implementación.

1.2: Qué NO son los planes de trabajo:

http://www.scn.org/mpfc/ctas.htm

http://www.scn.org/mpfc/lules-s.htm

http://www.scn.org/mpfc/key/acronhs.htm#PTA

http://www.scn.org/mpfc/key/acronhs.htm#RA

http://www.scn.org/mpfc/modules/mnt-4s.htm





http://www.scn.org/mpfc/key/acronhs.htm#PTA

http://www.scn.org/mpfc/key/acronhs.htm#RA





Desde el primer momento, es importante eliminar dos presunciones sobre los planes detrabajo: (a) que un plan de trabajo consiste sólo en un presupuesto, y (b) que un plan de trabajoconsiste sólo en un calendario. Muchos administradores se disgustan cuando ven sus planesde trabajo rechazados por haberse basado en estas dos falsas conjeturas.

Muchas instituciones financiadoras y ejecutoras exigen un plan de trabajo para poder justificar

la concesión de fondos para el periodo en cuestión. Por esta causa, muchos administradoresasumen que el presupuesto es el elemento esencial (o único) del plan de trabajo. Nada máslejos de la realidad. El presupuesto es necesario, por supuesto, pero todos los componentesdel presupuesto tienen que estar justificados. Esta justificación es el texto del propio plan detrabajo (mientras que es mejor incorporar el presupuesto como apéndice del plan de trabajo),tema de este documento.

La otra falsa suposición es que el calendario es un plan de trabajo. Un coordinador puedeesforzarse en preparar un calendario, listando las tareas a hacer, día a día, para el periodo encuestión. Aunque un calendario es útil, por supuesto, no es un plan de trabajo (es decir, noestablece los objetivos y resultados que se quieren conseguir, ni cómo, ni por qué). Aún más,aunque se pretenda que un calendario sea una lista de actividades día a día, en la vida realuna lista tan precisa no puede llevarse a cabo. Pueden surgir otras tareas urgentes, puedenaparecer visitantes inesperados (por ejemplo, donantes o personas ilustres), las reunionesplaneadas pueden sufrir retrasos porque los otros asistentes tengan tareas o visitantesinesperados, etc, etc. En lugar de un calendario rígido, este documento recomienda que seadjudique a cada uno de los resultados u objetivos un periodo de tiempo en el que se puedeesperar su conclusión, lo que resulta en un planteamiento natural y flexible en lugar de la víamecánica de preparación de un calendario.

Una vez descartadas estas dos falsas suposiciones, es posible comenzar a preparar un plan detrabajo real. Los puntos siguientes proporcionan orientaciones para hacerlo.

2. ¿Qué es un plan de trabajo?

Un plan de trabajo es una exposición: se escribe para planear las actividades de un periodo detiempo dado, primero para convencer de su aprobación a los que toman las decisiones, luegocomo documento guía de las actividades a efectuar durante ese periodo. Este capítulo tienetres partes:

¿Para qué redactar planes de trabajo? ¿Qué es una exposición? y Periodo de tiempo que cubre un plan de trabajo.

2.1: ¿Para qué preparar un plan de trabajo?

Un plan de trabajo tiene varios propósitos. Sin embargo, el principal se olvida con frecuencia.

Es un instrumento (herramienta) de planificación y gestión que proporciona las condicionespara planificar el trabajo, y es la guía para llevar a cabo ese trabajo durante el periodo encuestión. También lo utilizan las agencias financiadoras y ejecutoras como documento para justificar la concesión de fondos (y esta es la causa de que se olvide su propósito principal:algunos administradores lo ven como un inconveniente necesario, en lugar de una útilherramienta para su propio trabajo). También es un documento que contribuye activamente a latransparencia, ya que se pueden repartir copias del plan de trabajo a las personas uorganizaciones que tengan la necesidad o el derecho de saber lo que se hace, y por qué,durante el periodo determinado.

El plan de trabajo es, en algunas cosas, muy similar a una propuesta. La diferencia es que unplan de trabajo se refiere a un proyecto ya aprobado, y determina un segmento de tiempodentro del proyecto o programa. Identifica (como metas) los problemas a solucionar, losconvierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos acontrarrestar, esboza una estrategia e identifica las acciones que hay que emprender para



conseguir los objetivos y completar los resultados. Una propuesta tiene mucho de esto, pero serefiere al tiempo total del proyecto, y se redacta antes de la aprobación del proyecto para justificar esta aprobación.

Para conseguir los recursos, incluyendo la financiación necesaria indicada en el presupuesto, elplan de trabajo sirve como justificación para la concesión de fondos. Cuando se aprueba, el

plan de trabajo sirve como guía de las acciones a emprender para alcanzar los objetivos (por escrito para que sean transparentes para todos), y dentro o fuera del grupo que lo implementa,para describir estos objetivos y resultados, y justificar las acciones.

Por lo tanto, un plan de trabajo satisface las necesidades de los implementadores, grupos dedestino (beneficiarios), gerentes, planificadores, comités y juntas, a los donantes, no sólo deproyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajanindependientemente en documentos de programas.

2.2 ¿Qué es una exposición?

Un plan de trabajo es una exposición. Una exposición es un orden lógico de enunciados

enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior. La lista de capítulos que sedescribe a continuación es una lista de tipos de enunciados vinculados que forman en suconjunto la exposición completa.

Para elaborar una argumentación simple y sencilla de leer, en el texto del plan de trabajo seescribe sólo la exposición, y todos los detalles anexos se añaden como apéndices al final deldocumento.

El plan de trabajo, como exposición, se puede describir de la manera siguiente: (a) existe unproblema o problemas (elegidos por razones lógicas); (b) necesitan una solución; (c) la soluciónes el plan de trabajo, que incluye una lista de metas, objetivos y acciones que forman parte deuna estrategia; (d) la estrategia se basa en qué problemas se deben resolver y en los recursosdisponibles que se van a invertir en su solución, además de los obstáculos que se esperan. Lasmetas y los objetivos (cuando se logren) son los resultados del proyecto, mientras que losrecursos (cuando se utilicen) son las aportaciones, y el propósito de la estrategia es convertir aportaciones en resultados.

2.3: ¿Cuánto tiempo tiene que abarcar un plan de trabajo?

El espacio de tiempo óptimo para un plan de trabajo es de seis o doce meses. Un plan detrabajo de tres meses es demasiado corto, considerando la cantidad de tiempo y esfuerzo parapreparar el plan. Uno de veinticuatro meses sería demasiado largo, porque muchascondiciones cambian a lo largo de un año, y al final de este año, los objetivos y prioridadespueden ser diferentes. Debe seguir a las revisiones anuales.

Esto no es una regla obligatoria. Es innecesario decir que pueden darse razones específicaspor las que un plan de trabajo deba ser más corto o más largo que lo dicho.

3: La estructura y contenido de un plan de trabajo:

Este capítulo describe lo que usted debe incluir en su plan de trabajo y cómo elaborarlo. Constade las partes siguientes:

Resumen o sumario ejecutivo Introducción y antecedentes (problemas) Metas y objetivos (resultados) Recursos e impedimentos (aportaciones) Estrategia y acciones (de las aportaciones a los resultados) Apéndices (presupuesto, calendario y otros)



3.1: Resumen o sumario ejecutivo:

Redacte esta parte en último lugar, y asegúrese de que es un sumario, no una introducción. Eltamaño máximo es de dos párrafos que ocupen media página. (Ver las orientaciones sobrepropuestas o redacción de informes).

La introducción debe presentar el plan de trabajo. Esto suena obvio cuando se escribe así, peromuchos planificadores y gerentes se dejan llevar por introducciones largas, históricas yanalíticas que desaniman o aburren a los lectores antes de que lleguen a la parte deplanificación real del plan de trabajo. No repita ni copie mucho texto de la propuesta, limite suintroducción sólo al material relevante al periodo que abarca el plan de trabajo.

3.2: Introducción y antecedentes:

En un plan de trabajo breve, la introducción y los antecedentes se pueden combinar en un sólocapítulo corto. En un plan de trabajo más extenso, será mejor (y es más probable que las lean)si se separan en dos capítulos.

Los antecedentes comienzan por una exposición lógica que lleva a la selección de los objetivos(resultados) que se pretenden conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Estasección incluye los problemas y cuestiones relevantes que se deben considerar durante dichoperiodo. Las circunstancias no tienen que ser un largo análisis o reseña histórica, mencionesólo los temas que justifican la elección de objetivos en el periodo en cuestión.

Los antecedentes deben contar con:

1. información recogida durante los seis meses previos o del informe trimestral,especialmente las recomendaciones

2. cualquier cambio relevante en las condiciones del entorno que haya afectado alproyecto, o pueda hacerlo

3. cualquier efecto o resultado importante de las actividades del proyecto que exijacambios en el diseño de este proyecto4. párrafos relevantes de los documentos adecuados, como la política o los documentos

del programa y5. cualquier otra referencia que justifique su elección de objetivos y resultados para el

periodo planificado

El documento del proyecto (o cualquier otro documento que se utilice para justificar losobjetivos definidos en su plan de trabajo) pueden ser largos y abarcar muchos objetivos yresultados distintos. No es necesario referirse a todos ellos durante el periodo cubierto por suplan de trabajo. La sección de antecedentes de su plan de trabajo tiene que incluir explicaciones lógicas de por qué ha elegido algunos de ellos y de por qué no ha incluido losotros.

No debe copiar o repetir la información sobre los antecedentes que aparece en el documentocentral (documento del proyecto o del programa, propuesta o acta política): esta informaciónera útil para justificar el proyecto o programa en general, pero no para el segmento específicode tiempo de su plan de trabajo. En la sección de antecedentes, sólo debe incluir la informacióno referencias específicamente vinculadas a los resultados y objetivos que desea lograr en elperiodo que abarca el plan de trabajo.

3.3: Metas y objetivos:

En otros documentos orientativos de este sitio (1) se ha señalado que metas, objetivos yresultados son conceptos diferentes pero relacionados. Una meta es amplia y general, la

resolución del problema que se ha identificado. Una meta nunca puede conseguirse, o verificar que se ha conseguido porque no es específica, finita, concreta o verificable. Por contra, unameta puede señalar un objetivo, porque éste es más específico, es finito, tiene una fecha de

http://www.scn.org/mpfc/modules/res-prps.htm


http://www.scn.org/mpfc/modules/rep-reps.htm






conclusión y se puede verificar. Los objetivos se derivan de las metas y se generan a partir deellas.

Nota (1): Consulte nuestro documento «Guía para el diseño de proyectos», en el que seexplican con más detalle las similitudes y diferencias entre metas y objetivos.

El plan de trabajo tiene que seguir una progresión lógica desde la introducción y losantecedentes hasta las metas y los objetivos. Mientras que los antecedentes explican laelección de los problemas a resolver, las metas definen las soluciones a estos problemas, y losobjetivos son productos de las metas más precisos, finitos y verificables.

Las metas de su plan de trabajo, siendo soluciones a los problemas mencionados en la secciónde antecedentes, deben especificarse en esta sección, y luego utilizarse para generar losobjetivos específicos.

Los objetivos tienen que seleccionarse entre los objetivos del documento del proyecto (o unequivalente adecuado, como ya se ha mencionado) , o deben derivarse de los nuevosproblemas que hayan surgido y se hayan identificado en el anterior informe de progreso,descritos en la sección de antecedentes de su plan de trabajo. Los objetivos se derivan de cadameta. Se deben escribir aquí, especificando la fecha prevista para su consecución dentro delperiodo que abarca el plan de trabajo. Ver SMART.

No es necesario que incluya todos los objetivos expuestos en el documento del proyecto. Elijasólo los objetivos que son relevantes para el periodo de tiempo que ocupa el plan de trabajo, taly como se justifica en la sección de antecedentes (identificación de problemas) ya descrita.

Los objetivos elegidos para el plan de trabajo (o resultados, si son más específicos que losobjetivos de los que derivan) son los elementos centrales de este plan. Proporcionan la justificación de las acciones a emprender y los costes de las mismas. Son el eje del plan de

trabajo. Indican a dónde quiere llegar al final del periodo abarcado por este plan de trabajo.

3.4: Recursos y obstáculos:

Al igual que en la introducción y los antecedentes, los recursos y obstáculos pueden constituir un capítulo o dos, dependiendo de la longitud total del plan de trabajo.

La sección de obstáculos debe prever cualquier restricción o impedimento que pueda dificultar la consecución de los objetivos. Incluya también una corta descripción de cómo planeasuperarlos.

La sección de recursos debe indicar qué aportaciones (potenciales) se han identificado para

contribuir a la consecución de los objetivos determinados y seleccionados. No insista en losrecursos financieros, en lugar de ello, remita al lector al apéndice que trata del presupuesto.Aquí puede incluir recursos que no sean necesariamente dinero en efectivo: refiérase alpersonal y otros trabajadores (por ejemplo, los voluntarios), socios (organizaciones ypersonas), asesores, tierra, capital, suministros, equipamientos, los objetos inventariados quese puedan utilizar, vender o negociar, y cualquier cosa susceptible de ser movilizada y utilizadaen la consecución de los objetivos identificados.

3.5: Estrategia y acciones:

Igual que las otras secciones dobles anteriores, las secciones de estrategia y acciones puedenconformar un sólo capítulo o dos. Juntas, explican cómo se pretende convertir las aportaciones

en resultados.

http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-ints.htm

http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-smas.htm






La sección de estrategia de su plan de trabajo debe indicar cómo se proyecta transformar susrecursos y superar los obstáculos, utilizando esas aportaciones concretas (recursos) paralograr los objetivos o conseguir los resultados especificados en el capítulo anterior.

En un plan de trabajo ideal, se señalan varias estrategias alternativas, se escoge una y se danlas razones para esta elección. Su plan de trabajo puede ser corto, y dejar fuera las alternativas

mencionadas. Decida si le conviene incluirlas o no.

De forma estricta, las acciones corresponden más a las aportaciones que a los resultados. Lasacciones pertenecen en principio a la estrategia porque son las actividades que conviertenaportaciones en resultados. Mientras que las metas y objetivos están entre los productos (losresultados) del proyecto, los recursos se encuentran entre las aportaciones (las inversiones) alproyecto.

Muestre claramente que la acción se deriva de la estrategia, lo que explica cómo lasaportaciones se convierten en resultados. Cada acción indicada en esta sección debe estar relacionada con alguno de los resultados (objetivos, metas), y debe quedar claro cómo laacción descrita contribuirá a conseguir su objetivo correspondiente.

3.6: Apéndices, incluyendo presupuesto y calendario:

El texto de su plan de trabajo abarca los capítulos descritos en los puntos entre el 3.1 y el 3.5.El propósito de los apéndices, ahora, es complementar este texto, es decir, proporcionar losdetalles que apoyan el argumento que se expone. Los presupuestos y calendarios están entreestos detalles.

El presupuesto del plan de trabajo debe colocarse en un apéndice, no el el texto principal deeste plan. Aunque es importante, no es parte del argumento del plan de trabajo, sino una listade detalles que apoya este argumento. Puede constituir un primer apéndice.

Cada uno de los puntos del presupuesto debe estar relacionado con uno o más objetivos(resultados). Algunos de los elementos del presupuesto (como transporte, correo, fotocopias,teléfono, correo electrónico) se tienen que dividir arbitrariamente entre los diferentes resultados,puesto que son necesarios para todos ellos. No se puede incluir ningún elemento delpresupuesto que no esté relacionado con alguna parte del texto del plan de trabajo.

El calendario del plan de trabajo es opcional. Algunos coordinadores creen que deben planificar cada día del periodo. Lo que se recomienda aquí es que se listen en orden las fechas deconclusión de cada uno de los objetivos (o resultados) deseados, y que se conceda a cada unouna cantidad de tiempo razonable. Por ejemplo, un objetivo puede concluirse dentro de unasemana concreta. Esto es un periodo flexible y razonable. En consecuencia, las fechas paraemprender las acciones son opcionales.

Si hay algún otro detalle, como listas, que se mencionen en el texto (el cuerpo del plan detrabajo), se pueden incluir también como apéndices, donde no desvíen o entorpezcan laargumentación. Esto es opcional.

Donde sea necesario, dentro del texto, debe referirse al apéndice correspondiente. No hay queadjuntar apéndices que el texto no mencione. En resumen, los apéndices proporcionan losdetalles necesarios, pero se ponen al final del plan de trabajo donde no entorpecen la lectura nila continuidad de la argumentación general, ni la conexión de cada capítulo de los arribadescritos con el siguiente.

4: El flujo del conjunto del plan de trabajo:

Repare en la inclusión de apéndices en la estructura y esquema del plan de trabajo. Son partesesenciales del conjunto del plan, especialmente el presupuesto, pero se colocan en apéndicesal final del plan de trabajo por una importante razón.



El texto del plan de trabajo se compone de varios capítulos (introducción, antecedentes, metas,objetivos, resultados, recursos, obstáculos, estrategias, acciones). Todos juntos, comprendenuna sola exposición, y cada capítulo está relacionado con todos los demás.

Los antecedentes identifican el (los) problema(s), luego La meta define la(s) solución(es), luego Los objetivos (resultados), específicos y verificables, concretan las metas, luego Los recursos y los obstáculos precisan lo que se puede o no se puede utilizar para

alcanzar los objetivos, y luego La estrategia, junto con una serie de acciones concretas y detalladas, indican cómo se

van a convertir las aportaciones en resultados.

La lógica que conecta estos capítulos constituye la exposición.

Dicha exposición debe ser fácil de seguir, tiene que estar redactada en un estilo gramaticalsimple y con vocabulario sencillo, y tiene que enlazar fácilmente un capítulo con el siguiente.Para hacer una exposición más fluida y transparente, los detalles, en especial los relacionadoscon la financiación (el presupuesto) y otras listas detalladas, se ponen como apéndices.

Recuerde, el texto completo de un plan de trabajo es una sola exposición simple, con cadacapítulo enlazando con el anterior y el siguiente. Los apéndices proporcionan detalles queapoyan la exposición, pero no se incluyen en el texto, evitando así que la obstruyan.

5. Conclusión:

Un plan de trabajo es una herramienta necesaria para la planificación, ejecución,implementación y supervisión de cualquier proyecto, o cualquier conjunto ordenado deactividades, sea proyecto o programa. Se compone de una exposición lógica que forma eltexto, y de una serie de apéndices adjuntos que apoyan la exposición lógica.

Este documento de orientación ha proporcionado algunos detalles sobre la forma y el contenidode un plan de trabajo, y pueda leerse conjuntamente con otras orientaciones relacionadas:redacción de informes y propuestas.

DISEÑO DE PROYECTOS COMUNITARIOS

Guía para líderespor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaDocumento central del módulo

Cuando planifique, ¿cómo debe diseñar un proyecto comunitario?

Resumen:

Este documento es una guía, principalmente para el activista comunitario y los miembroselegidos para la ejecutiva comunitaria por el conjunto de la comunidad, para implementar losdeseos de ésta en cuanto a la planificación y la puesta en marcha de un proyecto. El proyectocomunitario es un conjunto organizado de acciones que codifican las preferencias y deseosprioritarios de toda la comunidad (no de individuos concretos, facciones o grupos de poder dentro de la comunidad, o de agencias externas).

Introducción:

http://www.scn.org/mpfc/modules/rep-ins.htm


http://www.scn.org/cmp/modules/res-prp.htm










Según la comunidad se va movilizando y todos sus miembros participan en la elección de lasacciones a emprender, se hace necesario combinar estas elecciones y decisiones en unproyecto comunitario. Este documento es una guía para el diseño de este proyecto. Verá que lamayoría de las decisiones que se toman en los procesos de movilización y organización, y enlas sesiones de tormenta de ideas, se reflejan en el diseño del proyecto comunitario. Esto esintencionado; un proyecto basado en la comunidad debe reflejar las elecciones y decisiones de

toda la comunidad.

Las cuatro preguntas clave:

En la planificación de un proyecto comunitario, y en la redacción de estos planes para laelaboración de un documento del proyecto, es útil comenzar con los principios de diseño deproyectos, en lugar de limitar la descripción a cómo se deben presentar los temas. Losprincipios están encapsulados en estas cuatro preguntas clave, que están reflejadas en otrosmódulos: adiestramiento para la gestión, tormenta de ideas y algunos más.

Estas cuatro preguntas clave, y algunas de sus variaciones, se amplían con detallesimportantes en este documento. Observe que al revisar cada cuestión, y los detalles asociados

a ella, sus respuestas representan cada uno de los elementos del diseño del proyecto. No seentretenga con los detalles hasta el punto de olvidar que las cuatro preguntas son una unidad:encajan juntas de forma lógica.

Estas son, material y básicamente las cuatro cuestiones de la gestión:

¿Qué queremos? ¿Qué tenemos? ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para lograr lo que queremos? ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Esta es una metáfora geográfica de las preguntas:

¿Dónde queremos ir? ¿Dónde estamos? ¿Cómo podemos ir desde donde estamos hasta donde queremos estar? ¿Qué pasará cuando lleguemos?

El primer conjunto de preguntas se plantean en términos de un deseo material: «qué» sequiere. Este enfoque es útil si las prioridades de la comunidad pueden expresarse en términos

de construcción, adquisición, mantenimiento, reparación o posesión de «algo» de valor outilidad. La metáfora geográfica puede utilizarse cuando el deseo de la comunidad es una ideano material, como un cambio en las leyes o regulaciones, el ejercicio de los derechos humanoso la defensa de alguna causa. La relación entre las cuestiones continúa siendo la misma.

La experiencia en el trabajo comunitario ha demostrado que distintas comunidades de bajosingresos tienen prioridades diferentes, dependiendo de sus circunstancias. Las comunidadesrurales pobres, por ejemplo, expresan a menudo sus objetivos prioritarios como servicioscomunales: hospitales, escuelas, redes hidráulicas, alcantarillado, carreteras. La gente que viveen suburbios urbanos pueden desear lo mismo (muchas veces como extensiones de lasprestaciones urbanas existentes) pero también quieren unirse para luchar por los derechos delos arrendatarios, la protección ante el vandalismo y el crimen, y otras modificaciones de lasleyes existentes y la forma de aplicarlas.



En cada caso las cuatro preguntas se relacionan entre sí como una unidad; (1) se identifica eldeseo, (2) se identifican los recursos reales, (3) se identifican los medios de usar estosrecursos para conseguir los fines deseados y (4) se predicen algunos de los impactos yconsecuencias. Cualquiera que sea la metáfora, material, geográfica u otras, las cuatropreguntas (y sus respuestas relativas al diseño del proyecto) continúan siendo las mismas, y serelacionan entre ellas de la misma forma. Esta unidad y relación entre las preguntas tiene que

ser evidente antes de comenzar con la ampliación de las cuatro cuestiones clave en lasnecesarias para el diseño del proyecto.

La ampliación de las preguntas clave:

Aunque el diseño de un proyecto comunitario se basa en las mismas cuatro preguntas, seaclara al ampliarlas. Esto no se sustrae del eje esencial de estas cuatro preguntas, sino que lasexplica. Aunque el diseño del proyecto se consigna como un documento escrito, estascuestiones (la lista ampliada) sirven como capítulos o secciones del documento del diseño.

Versión ampliada de las preguntas clave para el diseño del proyecto

¿Cuál es el problema? Definir la meta como la solución a este problema. Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos (SMART en inglés). Identificar recursos e impedimentos. Generar un conjunto de estrategias para utilizar de estos recursos, evitar los

impedimentos y obtener los objetivos. Elegir la estrategia más efectiva. Decidir la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto, agenda). y Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación.

Blablabla

La pregunta de gestión «¿Qué queremos ?» se expande a las tres primeras de la listaampliada:

¿Cuál es el problema? Definir la meta como solución al problema. Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos.

Nuestros objetivos especifican lo que queremos. Son la respuesta al problema prioritario de lacomunidad.

La pregunta de gestión «¿Qué tenemos?» se expande en:

Identificar recursos e impedimentos.

La pregunta «¿Que tenemos?» se puede dividir en dos partes: (1) qué es valioso o útil dentrode lo que tenemos (recursos) y nos puede ayudar a conseguir lo que queremos y (2) qué puedeobstaculizar (impedimentos) el camino para lograrlo. Estas dos partes pueden constituir secciones o capítulos separados del diseño del proyecto.

La pregunta «¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?» se expande entres puntos:

Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, evitar los impedimentos yobtener los objetivos.

Elegir la estrategia más efectiva. Decidir la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto, agenda).






Sólo es deseable y necesaria una estrategia (el camino que conduce a la consecución de losobjetivos). Como se muestra en la sesión de tormenta de ideas, la generación de variasalternativas y la posterior selección de una de ellas es una forma de hacer el proceso de tomade decisiones más participativo. El proceso de organización es tarea del activista, y debe estar lógicamente basado en los objetivos y la estrategia elegidos por la comunidad.

Esta pregunta también incluye un presupuesto. El presupuesto detallado se debe añadir comoapéndice. Cada línea de este presupuesto en detalle debe incluir los costes totales de cadapunto del presupuesto. Las líneas se agruparán según los tipos similares de gastos (por ejemplo, salarios, vehículos, comunicaciones, combustibles, transporte). Si es posible, distingaentre componentes reutilizables (equipos que se pueden usar otra vez con posterioridad) y afondo perdido (suministros que se gastan).

El presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes comprendidos en laimplementación y la puesta en marcha del proyecto. Si es posible, demuestre el potencial parauna eventual autofinanciación o la financiación por parte de otros medios distintos al que dirigela petición. La estimación de costos debe estar desglosada en categorías lógicas (temaslineales) como salarios, suministros y materiales, viajes y dietas, rentas, teléfono. Lascontribuciones voluntarias que usted y los miembros de su organización hacen al proyectodeben estar listadas y estimadas tan fielmente como sea posible en términos monetarios.Especifique las prestaciones físicas que están disponibles o que lo estarán para el proyecto.Especifique el equipamiento y suministros que su organización va a poner a disposición de esteproyecto. Incluya cualquier otra dotación para el proyecto por parte del gobierno u otrasorganizaciones.

La cuarta cuestión «¿Qué pasará cuando lo hagamos?» se expande en muchos puntosimportantes del diseño del proyecto que resumen en:

Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación.

Estas tres cosas son diferentes, pero están relacionadas entre sí. También son esenciales,

aunque a menudo son las más ignoradas por los activistas y líderes comunitarios con pocaexperiencia.

Supervisión significa la vigilancia de la marcha del proyecto según se va completando(«implementando»). No sólo las acciones emprendidas sino también los resultados de estasacciones se deben supervisar. Es necesario mantener el proyecto en el buen camino. Losinformes son los medios (verbales y escritos) de mantener a todos los implicados informadosde la supervisión. Evaluar es juzgar lo que está sucediendo (y el «impacto» o resultados de laacción) para que sea posible cambiar los planes, metas, objetivos o estrategias si hace falta.

La supervisión debe hacerla

la comunidad, la ejecutiva de la OBC y otros donantes.

El diseño del proyecto debe explicar cómo se medirán los logros y cómo se verificarán.

La preparación y recepción de informes debe estar decidida y descrita en el diseño delproyecto. Tiene que enfatizarse la información sobre los resultados o los frutos, por ejemplo losefectos del proyecto, comparándolos con los objetivos planificados en su propuesta deproyecto, no sólo informar de las actividades (que son una inversión).

Más allá de lo esencial:

http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-ints.htm

http://www.scn.org/mpfc/modules/mnt-orgs.htm

http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-ins.htm




http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-evs.htm









Aunque las cuatro preguntas clave de la gestión, y su ampliación a los diferentes capítulosabarcan lo esencial del diseño de proyectos comunitarios, hay algunos otros elementos quepuede añadir a este diseño. La mayoría de estos elementos complementarios están listados ydescritos en otro módulo, Propuestas de proyectos. Esto sucede porque hay una combinaciónde actividades entre el diseño del proyecto y la obtención de fondos externos para él. Añadirlosal proyecto mejora la comprensión del proyecto propuesto, y clarifica cualquier duda que sobre

él puedan tener los miembros de la comunidad.

Aún más, a veces ignoramos el hecho de que, para un proyecto basado en una comunidad, losdonantes más importantes son los propios miembros de esta comunidad. El tiempo, energía,experiencia y reflexión donados por el comité ejecutivo también le coloca en los primerospuestos de la lista de donantes. Cuando se diseña un proyecto comunitario, debe hacerse enrespuesta a los deseos expresados por la comunidad (generados en una tormenta de ideas).Cuando el diseño esté completado y el documento del proyecto mecanografiado y listo, debedevolverse a la comunidad para su corrección, y permitir el escrutinio público, de forma que sepueda confirmar que refleja genuinamente las prioridades de toda la comunidad.

Otros elementos que se pueden añadir son:

Página del título. Descripción de los beneficiarios (y cómo se benefician). Situación (condiciones y problemas). Metas y actividades (cuánto es necesario hacer). Agenda y fases (plazos). Perfil y diagrama de la organización. Análisis de los costes y beneficios. Descripción de las tareas de trabajadores y ejecutivos. y Sumario abstracto o ejecutivo.

La descripción de estos elementos complementarios no se incluye aquí. Consultar «Propuestas

de proyecto» para estas descripciones, y la explicación de porqué se deben añadir.

Conclusión:

Cuando la comunidad al completo ha decidido su acción preferida, ésta se puede expresar enun proyecto. Un proyecto debe tener un diseño. Los elementos centrales del proyecto debenser producto de una tormenta de ideas moderada por el activista, los detalles los elabora elcomité ejecutivo elegido por la comunidad.

El conjunto de orientaciones anterior muestra que los elementos esenciales del diseño segeneran a partir de las cuatro preguntas clave de la gestión. Otros elementos más precisos queestos (que ayudarán a aclarar la naturaleza del proyecto a la comunidad y a otros donantes)también se enumeran.

––»«––

Apéndice. Esquema del diseño de un proyecto:

El siguiente es un modelo o perfil tipo de un diseño de proyecto:

1. Situación (¿Cuál es el problema?)2. La meta del proyecto (la solución al problema)

3. Los objetivos4. los recursos (potenciales, disponibles, internos, externos)5. Los impedimentos











6. Estrategias posibles (para conseguir los objetivos)7. La estrategia elegida (porqué se ha elegido)8. Organización (estructura, quién hace qué, presupuesto,agenda)9. Supervisión10. Informes11. Evaluación

12. Apéndices13. (presupuesto detallado, agenda, listas, diagramas, información complementaria )

LAS CUATRO PREGUNTAS CLAVE

de la gestión y la planificaciónpor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes Sada

Dedicado a Gert LüdekingFolleto para taller

¿Qué queremos? ¿Qué tenemos? ¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? ¿Qué pasará cuando lo consigamos?

El eje esencial de la gestión y la planificación:

La gestión, como actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas. Las decisionesesenciales de la gestión y la planificación se encuentran en las respuestas cuatro preguntasclave.

Estas cuatro preguntas son: «1. ¿qué queremos? 2. ¿qué tenemos? 3. ¿cómo utilizar lo quetenemos para conseguir lo que queremos? 4. ¿qué pasará cuando lo consigamos?» Si lasestudia cuidadosamente, verá que son las cuatro preguntas contenidas (a veces disfrazadaspor la elaboración) en cualquier documento de planificación de proyectos o de tormenta deideas.

Si los problemas sólo se examinan y resuelven cuando aparecen y se vuelven insistentes,tenemos una «gestión de crisis». Es mejor que la carencia absoluta de gestión.

Si por el contrario, se identifican objetivos claros, y se determinan y llevan a cabo las accionesnecesarias para alcanzar estos objetivos, entonces se trata de «gestión enfocada a unobjetivo». Los problemas potenciales se predicen y se ponen los medios para solventarlos(antes de que surjan). La gestión enfocada a un objetivo es más eficiente y menos angustiosaque la gestión de crisis.

Tanto si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeño, tanto si está estructurado comouna organización como si es ambiguo como una comunidad, su capacidad se incrementará sipone los medios para hacer y responder estas cuatro preguntas. Si no hubiera problemas, no

habría necesidad de gestión. Siempre hay problemas; así es la vida. La gestión es demasiadoimportante como para dejársela sólo a los directivos: es preciso que sea responsabilidad de







todos. Así, todos serán conscientes de estas cuatro cuestiones, y todos contribuirán aidentificar sus respuestas.

¿Qué queremos?

«¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver?». La pregunta «¿qué queremos?»

describe el problema: está en contraposición a la meta general, y su depuración parafragmentarla en objetivos específicos, resultados y otras definiciones más minuciosas de esameta. Como metáfora geográfica, «¿dónde queremos llegar?»

La organización o comunidad necesita tener una visión compartida de lo que quiere. No tieneporqué ser una posesión física, como alcantarillado o electricidad, puede tratarse de una nuevaley, una revisión del código de comportamiento, un aumento de la concienciación, una nuevaestructura organizativa, un incremento en el beneficio de una organización comercial, unaumento de salarios para los miembros de la unión, un cambio de métodos o de miembros deuna organización sin ánimo de lucro, o cualquier meta que signifique o implique una mejora (dela calidad de vida) para el conjunto del grupo.

Se deben identificar los objetivos en todos los documentos del proyecto o la planificación: estoes del dominio público. Pero también tiene que ser elegidos, comprendidos y acordados por todos los participantes en las actividades cotidianas del grupo, comunidad u organización.

En adiestramiento comunitario, la pregunta «¿qué queremos?»debe ser respondida por toda lacomunidad, no sólo los hombres, no sólo los cultos, no sólo los funcionarios, no sólo los amigosde la agencia, sino toda la comunidad por consenso.

¿Qué tenemos?

La pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de los recursos y medios potenciales que sepueden utilizar para alcanzar la meta o los objetivos elegidos. La metáfora geográfica es

«¿dónde estamos ahora?» Esta cuestión implica que hay que observar, discutir y analizar lasituación actual (lo que se llama análisis de la situación). Esto implica la obtención de unaperspectiva clara de todos los recursos y obstáculos, pros y contras (reales o potenciales) y deun panorama válido de la situación.

En adiestramiento para la gestión comunitaria, esta identificación se consigue mejor por mediode reuniones en las que se anime a participar a los más callados, porque siempre hay muchosrecursos en una comunidad, aunque sea muy pobre, que pueden estar ocultos o no ser evidentes. Un activista experimentado, dando facilidades, puede lograr de una comunidad laidentificación de muchos recursos no explícitos que de otra forma se pasarían por alto.

Los recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energía humana lista paraser empleada en la actividad), tierras o un sitio para llevar a cabo esta actividad, dinero (a

través de tasas, ventas, donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas)necesario para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos (sabiduría, información,conocimientos, experiencia, capacidad analítica, creatividad) que a menudo son la contribuciónoculta de los ancianos y los jubilados, y se encuentran muchas veces en los discapacitadosfísicos o los condenados al ostracismo social. Muchas son tan obvias que a veces se pasan por alto.

El análisis de la situación es la observación completa y cuidadosa de las condicionespredominantes, la determinación de lo que puede contribuir (o contribuir potencialmente) alograr los objetivos y de lo que puede suponer un obstáculo para su consecución.

¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos?

Esta cuestión representa la parte estratégica del arte de la gestión. ¿Cuál es el mejor caminodesde «A» hasta «B»?. Siempre existen varias formas de combinar los recursos disponibles, y



los recursos mentales colectivos de la comunidad (arriba mencionados) se deben utilizar paraestablecer diferentes estrategias y seleccionar la más adecuada. Es en la determinación delcamino de «A» a «B» donde el grupo, guiado por el facilitador, ha de crear una estrategia comoparte de su plan de acción. El texto del plan incluirá las respuestas a las cuatro preguntas. Laparte creativa, innovadora y analítica del trabajo consiste en generar varias estrategiasposibles, y elegir la más factible de ellas.

Esta es otra oportunidad para organizar y reorganizar para la toma de decisiones y para laacción. Ver organizar . Si se trata de un conjunto no organizado de individuos, la estrategiatendrá que considerar la forma de convertirlo en una organización efectiva para llevar a cabolas actividades necesarias para conseguir los objetivos elegidos.

Si el grupo, organización o comunidad ya está organizado de alguna manera, sus miembros,quizás con la ayuda de un mediador, tienen que preguntarse si el sistema actual es el másapropiado para conseguir la meta, o se debe considerar un cambio en su estructura o susprocesos. Para un activista que aplica el adiestramiento para la gestión, ésta es la oportunidadde orientar a un grupo comunitario para que se convierta o reconvierta en uno que puedautilizar con más eficacia lo que tienen para conseguir lo que quieren.

¿Qué pasará cuando lo consigamos?

Antes de entrar en acción, es importante que el grupo haga algunas predicciones realistas yfidedignas del impacto o el resultado de la estrategia elegida. Por supuesto que habráconsecuencias inesperadas, pero se tienen que hacer todos los esfuerzos necesarios paraidentificar posibles secuelas, sobre todo para evitar las imprevistas. En este punto, el grupodebe ser consciente de la gran importancia de la supervisión. No se monta en bicicleta con losojos cerrados. Todo el plan de acción tiene que incluir la observación de las acciones y losresultados, y los medios para informar al conjunto del grupo.

La pregunta «¿qué pasará cuando lo consigamos?» predice el impacto de la actividad, yconduce a planificar la supervisión y la evaluación. Puede ampliarse para cuestionar cómo se

espera que esta actividad afecte a la comunidad y a su entorno (físico y social).

Conclusión:

El trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro preguntas como marco para organizar oreorganizar un grupo. Paralelamente, el instructor de gestión las usa para organizar oreorganizar el equipo gestor.

Un coordinador puede usarlas para organizar un equipo de cooperantes. Juntas, forman elescenario para desarrollar la capacidad de gestión y la fortaleza de cualquier grupo departicipantes.

En adiestramiento para la gestión comunitaria, hay que poner sobre el tapete estas cuatropreguntas esenciales cuando la asamblea pública de la comunidad decida las prioridades. Setienen que volver a utilizar cuando el comité ejecutivo de la OBC se reúna en nombre de toda lacomunidad para determinar los detalles. Si lo estudia con cuidado, encontrará estas cuatropreguntas en este mismo orden, escondidas en dos de los apéndices de este documento,proceso de tormenta de ideas y consejos para el diseño de proyectos.

Ya se utilicen en la organización de un sindicato o en una reunión de dirección de altosejecutivos de una corporación poderosa (o en este contexto, durante el proceso defortalecimiento y desarrollo de la capacidad de una comunidad de bajos ingresos), constituyenel eje central o esencial de las decisiones de gestión.

No es adiestramiento en gestión para directivos. Es adiestramiento en gestión para todo elmundo.

http://www.scn.org/mpfc/key/key-os.htm#Organizar





SMART

Características de los buenos objetivospor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaFolleto de taller

N. DE LA T. La palabra inglesa SMART significa «inteligente». Este documento la utiliza comoacrónimo de los adjetivos Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable),Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo). Para mantener la fluidez de la redacción,he respetado el término SMART, intraductible como acrónimo al español.

Un objetivo es más específico que una meta ¿en qué puntos? Un buen objetivo es SMART

Al preparar el diseño de un proyecto, y cuando escribimos una propuesta (para la aprobaciónde una demanda de fondos), se establecen las metas del proyecto. La meta se definefácilmente como la solución del problema que se ha identificado. El inconveniente es que una«meta» de este tipo es demasiado general; no es fácil obtener un consenso sobre cuándo seha logrado.

Es por esto que cuando se preparan los documentos del proyecto, se hace una distinción entrela «meta» y los «objetivos». Un objetivo se deriva de una meta, tiene la misma intención queuna meta, pero es más especifico, cuantificable y verificable que la meta.

Supongamos que el problema identificado por los miembros de la comunidad es «falta de aguapotable». Por tanto, la solución a ese problema, la meta, es «traer agua potable a lacomunidad». Puede demostrar al grupo la vaguedad de esta meta saliendo de la sala,volviendo con un simple vaso lleno de agua y mostrándoselo. «Muy bien, aquí hay agua. Ya lahe traído a la comunidad. Es decir, ¿ya se ha completado el proyecto?, ¿hemos conseguidonuestra meta?». Suponemos que se reirán o dirán que obviamente ellos no se referían a unsólo vaso de agua cuando dijeron «traer agua potable a la comunidad». Su respuesta,entonces, debe ser que el diseño del proyecto o la propuesta debe ser muy específico sobrecada objetivo, para que no haya lugar a diferentes interpretaciones.

Recuerde, cada objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo.

Una forma fácil de recordar las características de un buen objetivo es el acrónimo «SMART».Representa las palabras «Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound»(específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo).

1. eSpecífico

2. Medible

3. reAlizable

4. Realista

5. limitado en el Tiempo

Cuando se identifiquen los objetivos como parte de un ejercicio para preparar un diseño deproyecto o una propuesta, utilice el acrónimo SMART como lista de comprobación, para ver si

el objetivo es bueno. (Asegúrese de que cada objetivo comienza por un verbo en infinitivo). Losobjetivos deben derivarse de, y ser consistentes con la intención de las metas identificadas.



http://www.scn.org/mpfc/key/key-ms.htm#Meta

http://www.scn.org/mpfc/key/key-os.htm#Objective



http://www.scn.org/mpfc/key/key-ms.htm#Meta

http://www.scn.org/mpfc/key/key-os.htm#Objective



Los objetivos de un proyecto deben ser «SMART». Deben ser:

Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar lasituación;

Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos

y las capacidades a disposición de la comunidad); Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se

debe completar cada uno de ellos.

TORMENTA DE IDEAS: PROCEDIMIENTOS Y PROCESO

por Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaOrientaciones sobre el método

Una técnica del adiestramiento para la gestión comunitaria

Estas orientaciones le ayudarán a llevar a su grupo a la toma de decisiones consensuales. Latécnica se puede utilizar en una reunión comunitaria, en una reunión con la ejecutiva de unaorganización basada en la comunidad, entre directivos de una ONG, en un ministerio osecretaría, o en una reunión de gestión de una agencia de la ONU, con un número departicipantes que oscile entre cinco y doscientos.

Aunque usted necesitará buenas cualidades de liderazgo para moderar la sesión, y debe ser muy firme en hacer respetar el formato y las reglas básicas de la sesión (por ejemplo, no sepermiten críticas ni comentarios) tiene que asegurarse que las decisiones las toma el grupo, yno las impone usted. Usted facilita una toma creativa de decisiones del grupo.

El propósito de la tormenta de ideas:

El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar unproblema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión de grupo paraun plan de acción que lo solucione.

Requerimientos:

1. Un problema que solucionar,2. Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeño equipo

operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo instructores,trabajadores sobre el terreno, un sindicato), hasta una reunión de todo un pueblo decien o doscientas personas

3. Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y

4. Un moderador (usted). Alguien cuya función es provocar las sugerencias de losparticipantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo paramantener el orden y el propósito de la sesión.

Las reglas básicas:

El moderador dirige cada sesión.







El moderador pide sugerencias de los participantes. No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).

Procedimiento:

1. Definir el problema:o Pida sugerencias de cuál es el problema más importante.o No permita las críticas (a las sugerencias de los demás) por parte de nadie.o Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos.o Agrupe los problemas similares o relacionados, y despuéso Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más

importantes).2. Señalar la meta:

o Invierta la definición del problema (su solución).o La solución al problema definido en la etapa anterior es la meta.o Defina la meta como solución al problema.o Escriba la meta en la pizarra, luegoo Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido.

3. Definir el objetivo:o Explique la diferencia entre una meta y un objetivo.

1. El moderador debe saber que un objetivo debe ser medible, finito ytener una fecha de conclusión (ver SMART).

o Pida al grupo que sugiera objetivos.o Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra.o No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.o Agrupe los objetivos similares o relacionados.o Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más

importantes), luegoo Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s)

principal(es).4. Identificar recursos e impedimentos:

o Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos.o Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra.o No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.o Agrupe los recursos similares o relacionados.o Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más

importantes).o Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista.o Agrupe los impedimentos similares o relacionados.o Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más

importantes), luegoo Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista.

5. Identificar una estrategia:o Pida al grupo que sugiera estrategias.o Escriba las estrategias propuestas en la pizarra.o No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.o Agrupe las estrategias similares o relacionadas.o Ordénelas y lístelas por orden de prioridad (empezando por las más

importantes).o Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista.o Elija la estrategia situada al principio de la lista.

6. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:o el problema,

o la meta,o los objetivos,o los recursos,






o los impedimentos yo la estrategia.

Informe al grupo de que han producido un plan de acción. Si alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categorías de arriba, tendrán el núcleo de undocumento estándar de planificación. Hágales saber que lo han elaborado como

equipo, y que el plan «les pertenece».

Conclusión:

Es simple, lo que no significa que sea fácil. Mejora con la práctica. Puede intercalar lasdiferentes fases del proceso con juegos de rol, juegos de grupo y otras técnicas de trabajo enequipo. Experimente con este proceso e intente distintos estilos.

¡Buena suerte y mucho éxito!

––»«––

Las decisiones en este ejemplo se basan en las cuatro preguntas clave de la gestión. Juntas,las respuestas a estas preguntas forman el núcleo del diseño del proyecto.

UN VISTAZO A LA TORMENTA DE IDEASpor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaNotas para el facilitador

Cómo usar una sesión de tormenta de ideas como herramienta para obtener decisiones degrupo participativas

Resumen:

La «tormenta de ideas» es una herramienta clave para facilitar la potenciación de grupos. Estedocumento discute algunas de las razones que yacen tras las reglas y la organización de una

sesión de tormenta de ideas. También explica cómo se relaciona con el propósito general defortalecimiento o de desarrollo de la capacidad de las comunidades de bajos ingresos.

Introducción:

El folleto de dos páginas sobre «la tormenta de ideas» es un esquema –la receta de «cómo»llevarla a cabo– dirigido a los participantes que están aprendiendo a moderar sesiones detormenta de ideas para el incremento de la capacidad. No incluye teoría o explicaciones sobrelos principios. Este documento está pensado para complementar ese folleto, y plantear algunascuestiones que aclaren por qué estas sesiones están estructuradas de una forma en concreto,y cómo algunas de las reglas básicas contribuyen a objetivos específicos de la sesión y deldesarrollo de la capacidad en general.

Los elementos de la tormenta de ideas que aquí se consideran son los siguientes:






http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stos.htm








decisiones de grupo participativas, el papel del moderador, las reglas básicas contra las «críticas» y los «comentarios», el uso de una pizarra o papel en la pared, el contenido y el orden de los temas, el proceso de «priorizar»,y la convocatoria para la organización y la acción.

Blablabla

La tormenta de ideas tiene potencial para ser una herramienta muy poderosa para lograr lameta general: el fortalecimiento de las comunidades de bajos ingresos (desarrollo sostenido).Ayuda a potenciar la comunidad, desarrollar su capacidad de tomar decisiones vitales sobre supropio destino y de desempeñar el papel que le corresponde en los procesos democráticos desu país y del mundo. Como todas las herramientas, los usuarios deben entenderla, y tienen queutilizarla de forma adecuada, si no quieren que provoque más daño que beneficio.

Decisiones de grupo creativas y participativas:

El objetivo de una sesión de tormenta de ideas es crear el entorno para que un grupo, no unindividuo, tome una o varias decisiones de forma colectiva. Reduce el dominio de una personao facción. Aumenta la participación de todos los integrantes, con un estímulo activo en especiala la colaboración de los miembros del grupo que normalmente no participan (por las razonesque sean).

El objetivo inmediato de la sesión de tormenta de ideas no es la «creatividad» como tal. Seagradecen y estimulan las soluciones innovadoras y poco tradicionales del problema, pero lasesión no será un fracaso aunque no se genere ninguna idea nueva. (En el conjunto delproceso de movilización, se promueve tanto el abandono de ideas y convicciones que impidenel proceso de fortalecimiento como la introducción de ideas nuevas para el grupo que

contribuyan a la potenciación). Algunas ideas y convicciones pueden ser una novedad para elgrupo, por ejemplo, que tienen el derecho y el deber de tomar las decisiones que les afectan,que nada les obliga a permanecer pasivos, que no es voluntad divina el que no hagan nada,que la integración cultural no significa aferrarse a prácticas tradicionales inservibles, que notiene por qué aceptar pasivamente la enfermedad, la tiranía, la pobreza. Algunas ideas seránnuevas para el grupo participante sin necesidad de ser creativas en el sentido deuniversalmente nuevas.

La participación es más importante que la creatividad. Durante la sesión de tormenta de ideas,la creatividad del grupo toma ventaja ante la creatividad individual.

La intención es organizar una sesión de adiestramiento que promueva la participación en latoma de decisiones por parte de todos los miembros del grupo. Las decisiones que se tomen

durante la sesión pueden ser decisiones importantes que afectan a toda la comunidad o a todoel grupo. (Este no es simplemente un ejercicio de una lección).

Las reglas básicas de obligado cumplimiento durante la sesión favorecen un entorno que animaa participar (en la toma de decisiones) a los que normalmente no lo hacen.

El papel del moderador:

El papel del moderador en una sesión de tormenta de ideas es esencial. Un conjuntodesorganizado de individuos, sin control, no va a organizarse espontáneamente para tomar decisiones de grupo importantes, ni va a comprobar que las aportaciones a esas decisionesvengan de todos sus miembros, en especial de los que tienden a no participar.



Es necesaria una estructura, es decir, un conjunto de reglas básicas y un procedimientoordenado para que el proceso discurra como se planeó. El papel del moderador es, primero,asegurarse de que existe esta estructura y de que se respeta. Después, el moderador debecomprobar que las decisiones provienen de todos los participantes como grupo, no de uno uotro, o de particulares o facciones dentro del grupo. Esto lo facilita la estructura, y es unproducto de las acciones que emprende el moderador para extraer las sugerencias de los

participantes en una sesión de grupo.

El moderador necesita muchas aptitudes y experiencia de liderazgo. Si tiene estas aptitudes, ylas pone en práctica al movilizar y organizar grupos comunitarios, es importante que no lasutilice mal para conseguir metas personales y ventajas políticas individuales. El moderador tiene el papel de conducir a un conjunto no organizado de participantes individuales a través deun proceso que los moldeará y convertirá en un grupo que toma decisiones. Estas acciones deorganización de una sesión de tormenta de ideas van «de arriba abajo» en el sentido de que esel moderador quien las introduce, no los participantes, pero están calculadas para guiar a esegrupo a la toma de decisiones (de abajo arriba) de grupo.

Reglas contra las críticas y los comentarios:

En un sistema político democrático, se permiten las críticas, e incluso se estimulan, en especiallas críticas de la gente común a los líderes en los que confían, tan pronto como esos líderes sedesvían de los deseos de la gente. En la estructura y la organización de la tormenta de ideas,por el contrario, se suprimen las críticas abiertas. Anime a los tímidos. El moderador debeestimular cualquier sugerencia, incluso las disparatadas. Algunos participantes pueden ponerleen evidencia y ofrecer deliberadamente sugerencias ridículas. No hay problema. No hayreacción, ni juicios de valores: simplemente escríbalas en la pizarra.

Al priorizar (ver abajo), las sugerencias menos útiles van descendiendo hacia el final de la lista.Ahí no hacen daño, pero mientras tanto, los participantes tímidos se han animado a participar.Cuando se den cuenta de que no se les va a examinar públicamente, y no se espera quedefiendan inmediatamente su sugerencia, es más probable que participen (el moderador ha

creado un entorno seguro). Las críticas abiertas pueden hacer que una persona se sientaamenazada. En la tormenta de ideas, las críticas directas se retrasan y se dejan para cuandolas sugerencias poco útiles están ya en los últimos puestos de la lista. Con este método, no secuestiona la credibilidad de los participantes.

Los comentarios son conversaciones y discusiones entre los participantes. Cuando unparticipante hace una sugerencia, el moderador debe escribirla tranquilamente en la pizarra, sinreacción, respuesta o réplica, y tampoco debe permitirlas por parte de ninguno de los otrosparticipantes. Esto promueve el importante concepto de que el moderador no es partidista, y noestá intentando imponer ninguna idea al grupo, sino sacar las opciones del su conjunto.

En sesiones ordinarias (no de tormenta de ideas), se agradecen los comentarios y discusiones,pero en una sesión de tormenta de ideas pueden ser contraproducentes. Hacen perder eltiempo, alejan el proceso de los asuntos importantes en curso, desvían la atención del procesode toma de decisiones y tienden a recompensar a los miembros más activos y menos tímidosdel grupo, dejando a los callados en segundo plano. Más allá de la sesión de tormenta deideas, la movilización pretende estimular una mayor participación de grupos y categorías degente que sistemáticamente ha sido excluida de las prácticas de toma de decisiones en elpasado. El activista ha hecho una extensa investigación sobre la comunidad, y a estas alturasdebe saber mucho sobre sus características.

Los grupos y categorías que se excluyen a menudo son, entre otros: mujeres, ciertos grupos deedad (jóvenes, viejos), discapacitados (físicos, mentales), pobres y débiles, personas reticentes(tímidos y faltos de confianza), minorías étnicas o lingüísticas, analfabetos y otras personasvulnerables y marginadas. En la petición de sugerencias, el moderador debe llamar

individualmente a la gente que no ha ofrecido ninguna de forma espontánea.



El facilitador debe recordar a los participantes que la regla básica contra las críticas y loscomentarios es temporal, y sólo se aplica a la sesión de tormenta de ideas, y que sólo estánprohibidos durante su duración, que tanto las críticas como los comentarios se permiten fuerade la sesión de tormenta de ideas.

El uso de una pizarra o papel en la pared:

El proceso de toma de decisiones (durante una tormenta de ideas) pretende ser un proceso degrupo. La pizarra ayuda al moderador a desarrollar la percepción de que la decisión es unadecisión de grupo y no individual.

La «pizarra» de la que se habla en el folleto y en otras partes de este documento puede ser muchas cosas. La forma más tecnológicamente avanzada de la gama puede ser un proyector de transparencias, en el que el moderador utilizará un rotulador especial sobre folios de plásticotransparente durante el proceso. Las mas populares, si están disponibles, son las pizarrasblancas con rotuladores adecuados, que se pueden borrar. En las escuelas locales de pueblosrurales aislados hay pizarras más o menos convencionales (a veces contrachapado pintado denegro, difícil de escribir) y los moderadores emplean tiza para escribir las sugerencias de los

participantes. Si no hay otra cosa disponible, utilice barro o arena sobre el suelo, y un palo paraescribir.

Cuando los grupos están compuestos de analfabetos, los dibujos y símbolos son útiles. Losmoderadores más organizados que pueden invertir en material utilizan fotos y dibujos quepueden pegar en la pizarra (por ejemplo, figuras de fieltro sobre tableros de fieltro: el «fieltro»es un tipo de tela suave, que no se deshilacha). El activista debe estar muy familiarizado con lacultura de la comunidad. Las investigaciones han demostrado que un dibujo que parece obvio ala gente de una cultura, puede ser interpretado de forma radicalmente diferente por la gente deotra cultura.

Utilizar una pizarra y un rotulador es una parte necesaria del proceso: ayuda a hacer lasdecisiones más objetivas o «distantes», menos asociadas con individuos particulares. El

proceso no es tan efectivo si todo es verbal. Cuando las sugerencias disparatadas se escribenpero más adelante se borran o eliminan, nadie pasa por tonto. La reordenación de lassugerencias, según la prioridad, es muy transparente y pública, y desvía la atención de losparticulares.

Por esas razones, la pizarra y el rotulador son elementos esenciales de la estructura y elproceso de la sesión de tormenta de ideas.

El contenido y el orden de sus temas:

Se puede escoger cualquier combinación de decisiones. Las tres que se presentan en estaserie de módulos están relacionadas con proyectos comunitarios:

Primera versión:

¿Qué queremos? ¿Qué tenemos? ¿Cómo usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Segunda versión:

¿A dónde queremos ir? ¿Dónde estamos? ¿Cómo llegar desde donde estamos hasta donde queremos ir?



¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Tercera versión:

¿Cuál es el problema? Definir la meta como solución al problema. Desglosar la meta en un conjunto finito de objetivos (SMART). Identificar recursos e impedimentos. Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, soslayar los

impedimentos y lograr los objetivos. Elegir la estrategia más efectiva. Decidir sobre la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto, agenda) y Decidir sobre la supervisión, informes y evaluación.

Las dos primeras versiones son las cuatro preguntas esenciales del adiestramiento para lagestión. Realmente son formas ligeramente diferentes de decir lo mismo. Ver Las cuatropreguntas clave del adiestramiento para la gestión. La tercera versión es el mismo conjunto delas cuatro preguntas clave expandido al formato común de un diseño de proyecto (utilizado confrecuencia como propuesta de proyecto). Ver Diseño de proyectos. Es importante tener uncontenido, o conjunto de temas, sobre los que el grupo deba tomar decisiones. No lograremosnuestro propósito si simplemente se reúne al grupo y se le dice que tomen una serie dedecisiones creativas. Preguntarán «¿decisiones sobre qué?»

En cada una de las tres versiones de arriba, cada línea separada es una sesión de toma dedecisiones. El moderador plantea una cuestión y pide sugerencias de los participantes (hagahincapié en las reglas básicas cuantas veces sea necesario). Conforme los participantes vanhaciendo sugerencias, no importa lo ridículas o irrelevantes que sean, el moderador las escribeen la pizarra. El hecho de que estén escritas las distancia del participante que ha hecho lasugerencia, y las hace más fáciles de manipular. Las tres versiones que se listan aquí

conducen a la acción, o al menos a la posibilidad de que el moderador esté en posición deorganizar al grupo para la acción. Esta es la forma en el que este «adiestramiento para lagestión» va más allá de la transmisión de conocimientos e incluye organización y movilización.Ver Adiestramiento de activistas.

El proceso de «priorizar»:

En cada etapa de la sesión, después de que se hayan hecho todas las sugerencias y elmoderador las haya escrito en la pizarra, se deben decidir las prioridades.

El moderador pide a todo el grupo que reordene las sugerencias. Cuando hay varias queparecen ser distintas maneras de decir lo mismo, se agrupan, o se borran las repeticiones. Seagrupan también las que son similares. Luego se clasifican, con las más importantes arriba. Elmoderador pide al grupo que ayude a decidir cuáles tienen prioridad («tener prioridad» reducela noción de que una idea es «mejor» que otra, que las ideas de un participante son mejoresque las de otros, ayudando a salir del paso a todos los que contribuyeron con ideas que hanquedado atrás).

Es importante notar que, en este punto, es útil tener poca memoria. El autor de cada decisiónno se menciona. Esto ayuda a evitar que la gente vea cualquiera de las sugerencias comopropiedad personal de alguno de los participantes. Cuando las ideas descabelladas vanbajando puestos en la lista de prioridades, nadie se siente perjudicado o intimidado: seconcentran en priorizar y en la elección de la sugerencia más importante. Esto requiere ciertasaptitudes por parte del moderador, que se adquieren con la experiencia. Para el moderador esuna ayuda el recordar al grupo que las sugerencias vienen de ellos. Cuando el grupo, en la

sesión, acuerda un orden de prioridad, el moderador debe recordarles otra vez que lassugerencias han salido de ellos (no del moderador). El moderador tiene un papel de fuerteliderazgo en la organización de la estructura, el proceso (las reglas básicas y cómo se dirige la




http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-pds.htm


http://www.scn.org/mpfc/modules/mob-trns.htm









sesión), pero también tiene que dejar claro que el contenido (del proceso de toma dedecisiones de grupo) viene, y así debe ser, de los participantes.

La convocatoria para la organización y la acción:

La tormenta de ideas, aunque es un tipo de sesión de adiestramiento, no está pensada para

adiestrar sobre la toma de decisiones de grupo. Es un proceso de toma de decisiones degrupo.

En la tercera pregunta de las dos primeras versiones de las cuatro preguntas claves, arriba, sepregunta «cómo». En la tercera versión, la penúltima (decidir sobre la organización) es otraforma de preguntar «¿cómo?». Cómo se debe actuar (conseguir los objetivos) es elección odecisión del grupo. Si esto se hiciera en una escuela o instituto, quizás los participantesescribirían simplemente su opinión sobre cómo organizar la consecución de su meta prioritaria.En esta sesión de gestión para fortalecer una comunidad o grupo, por el contrario, el propósitoreal es preparar y organizar al grupo para que puedan llevar a cabo sus objetivos. Recuerdeque «esto es adiestramiento para la acción».

El resultado de la sesión será que el grupo no sólo ha escogido sus objetivos prioritarios, sinoque también se ha organizado para ser capaz de conseguirlos.

Conclusión:

El folleto de dos páginas que describe la tormenta de ideas parece bastante simple, y las reglasbásicas y los procedimientos del moderador resultan sencillos y simples, aunque un pocodictatoriales. El razonamiento tras ello es justo lo contrario de dictatorial, es potenciar un grupopara que empiece a tomar sus propias decisiones colectivas, y las consideracionessociológicas que subyacen detrás de todo el proceso están lejos de ser simples. Esperamosque todas las explicaciones anteriores las aclaren un poco.

NOTAS SOBRE LA TORMENTA DE IDEAS

para los participantespor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaFolleto de adiestramiento

El moderador debe leer este documento en alto a los participantes.

También se puede repartir antes de la sesión para que los participantes lo lean como preparación

http://www.scn.org/mpfc/modules/mnt-org.htm










Las reglas del juego:

La «sesión de tormenta de ideas» es como un juego. No un juego competitivo en el que eldeseo de cada participante es ganar. Es un juego de cooperación, en el que es todo el grupo elque desea ganar.

Como en cualquier juego, existen reglas. Estas reglas son artificiales y temporales. En el fútbol,por ejemplo, hay reglas como que la pelota deba mantenerse dentro de las líneas del terrenode juego (si la pelota sale de las líneas, el juego debe suspenderse hasta que la pelota sevuelve a colocar dentro de los límites, de una forma en particular). Las reglas del fútbol no sonreglas de la vida real, sólo se ejecutan durante el tiempo del partido. Para que la tormenta deideas cumpla su propósito, de igual forma, es necesario que usted, como participante, entienday respete las reglas del juego durante la duración de éste. Lar reglas de la sesión de tormentade ideas son pocas y simples. A veces, en la excitación del juego, se pueden olvidar. En esecaso, el moderador tiene la responsabilidad de recordarle al grupo que se deben respetar estasreglas.

Una de las reglas fundamentales de una sesión de tormenta de ideas es la de que el

moderador es el que hace las preguntas. Estas preguntas se hacen con la intención de guiarlea usted y a los demás participantes a través del proceso. Usted y los demás, como grupo, sonlos responsables de elegir las respuestas (que llevarán a decisiones de grupo, no individuales).Al preguntar, la intención del moderador es centrarse en los temas en curso, y ayudar alproceso de la toma de decisiones colectivas.

La regla más importante durante una sesión de tormenta de ideas es que no debe haber disputas ni críticas. Cuando el moderador hace una pregunta, se invita a todos y cada uno delos participantes a hacer una sugerencia, y ninguno de los otros participantes debe hacer ni elmínimo comentario sobre ellas. Recuerde que esta regla se aplica sólo a la sesión de tormentade ideas, no a la vida real (tampoco seguimos las reglas del fútbol fuera del partido, en la vidareal). Note que el moderador tampoco comentará, criticará o reaccionará a ninguna sugerencia.Se limitará a escribirla en una pizarra. Esta regla es fundamental. Si cree que alguna

sugerencia de algún participante es inaceptable, un error parcial o completo, ármese depaciencia: no responda a la sugerencia de esa persona, no haga comentarios, no la critique, noreaccione ante ella. Lo que si se le permite, no obstante, es hacer cualquier otra sugerencia,incluso una que contradiga a todo lo que ya se ha sugerido, y el moderador también escribirásu propuesta en la pizarra.

La tarea de su moderador es centrar la sesión. Usted puede sentirse tentado de hacer comentarios relacionados con la discusión en curso, quizás saliendo por la tangente.Disciplínese para dirigir sus sugerencias a todo el grupo, a través del moderador. Esto ayudaráal grupo y también ayudará a que la sesión de tormenta de ideas sea más eficaz y efectiva enla consecución de decisiones colectivas.

Los temas:

Las técnicas de la tormenta de ideas pueden ser modificadas y aplicadas a muchas situacionesy a muchos tipos de temas. El propósito general de esta serie de módulos de adiestramientopara la gestión comunitaria es el desarrollo de la capacidad y el fortalecimiento de lascomunidades. Los temas en los que se centrará su moderador estarán, por lo tanto,relacionados con este propósito general.

El moderador comenzará por preguntar cuáles son los problemas principales del grupo (ocomunidad). Al igual que los demás participantes, se le invitará a hacer sugerencias que elmoderador registrará en la pizarra. Esta es la pregunta más crucial para el grupo (ocomunidad). Quizá quiera sugerir que el mayor problema de la comunidad es que no hay salónde baile... El moderador no estará ni de acuerdo ni en desacuerdo con usted, simplemente

registrará la sugerencia en la pizarra. Algunos querrán mostrar su desacuerdo, pero en unasesión de tormenta de ideas no hay tiempo para discusiones ni disputas. Otros querrán sugerir el transporte inadecuado, la escasez de agua potable, el elevado índice de enfermedad, la



magnitud de la pobreza. El moderador no juzgará ninguna de ellas. El grupo al completo, no unindividuo o facción, tiene la responsabilidad, ayudado por el moderador, de clasificar todos losproblemas listados por orden de prioridad.

Cuando el grupo clasifique los problemas según su prioridad (es decir, en orden de importanciapara el grupo), el moderador explicará que la prioridad o primera «meta» del grupo es la

solución al primer problema. Una meta es un deseo en general. No es específico ni medible. Lasiguiente tarea del moderador es ayudar al grupo a traducir la meta general en un conjunto deobjetivos específicos y medibles. (Ver el folleto SMART, que contiene una lista decaracterísticas de los objetivos). Este aspecto de la tormenta de ideas es específico deladiestramiento para la gestión comunitaria y no debe formar parte de otros tipos de sesiones detormenta de ideas sobre temas diferentes.

Cuando el grupo determine sus objetivos, habrá contestado a la primera de las cuatro preguntas clave de la gestión:

¿Qué queremos? ¿Qué tenemos?

¿Cómo utilizar lo que tenemos para lograr lo que queremos? ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Estas cuatros preguntas forman el núcleo esencial de la gestión, y por lo tanto, del desarrollode la capacidad de las comunidades (y por eso se eligen como temas de estas sesiones detormenta de ideas).

En esta serie, la sesión de tormenta de ideas se usa como herramienta participativa pararesponder a estas cuatro preguntas como grupo, para evitar en lo posible que la respuestavenga de un sólo individuo o facción dentro del grupo o incluso de fuera de la comunidad.Responder a las preguntas desemboca en la toma de decisiones sobre las accionescomunitarias a emprender, y conduce a formas de organizarse para llevarlas a cabo.

PROPUESTAS PARA LA OBTENCIÓN DE FONDOSpor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaDocumento de referencia

Cómo conseguir dinero de organizaciones donantes

1. Introducción:

Una propuesta es una petición de ayuda financiera para implementar un proyecto. En unproyecto comunitario, debe utilizarse para obtener la aprobación de los miembros de lacomunidad (siendo la propia comunidad el donante más importante). Puede utilizar estasorientaciones para solicitar fondos de cualquier donante. Recomendamos que se dirija amúltiples fuentes de financiación. Si sólo tiene una, puede acabar dependiendo de ella.

Una propuesta no es sólo una «lista de la compra» de las cosas que desea. Una propuestadebe justificar cada punto de la lista de lo que quiere, de forma que la agencia donante puedadecidir si está dispuesta a suministrar algunas o todas esas cosas. Usted tiene que saber (y ser capaz de transmitir) exactamente qué piensa hacer con cada cosa, y es por esto por lo quedebe diseñar un proyecto para llevar a cabo lo que quiere conseguir. Es importante diseñar yformular cuidadosamente su proyecto. Es igualmente importante escribir una propuesta que













atraiga los fondos necesarios. La redacción de propuestas es una aptitud que requiere ciertosconocimientos y práctica.

Su propuesta de proyecto debe ser un documento honesto de «ventas». Su función es informar y convencer. No es el sitio apropiado para predicar, alardear o falsear. Si usted estáconvencido de que la idea es buena y se merece la ayuda, su propuesta de proyecto debe

informar honestamente a los que toman la decisión para que puedan compararla con otroscompromisos de donaciones. Debe indicar claramente cuándo y cómo terminará el proyecto ocuándo está previsto que se haga autónomo. Las propuestas deben ser limpias y cuidadas,preferiblemente a máquina, y sin informaciones superfluas o innecesarias.

Lo elaborado de su propuesta dependerá de la cantidad de recursos que se solicitan y deltamaño del proyecto total. Modifique estas orientaciones para que se ajusten al proyecto y alhipotético donante.

La propuesta de proyecto debe reflejar la situación del trabajo que ya se ha hecho ylógicamente, se debe exponer. No es suficiente escribir una carta exponiendo su petición.Tiene que demostrar la necesidad y probar que el proyecto merece los fondos. Recuerde que

habrá otras muchas organizaciones y personas compitiendo por ellos.

Use un lenguaje conciso, claro y simple que exprese exactamente lo que se pretende. Si esnecesario, utilice diagramas o gráficas para ilustrar los puntos clave. Use apéndices para evitar que el núcleo de la propuesta sea demasiado extenso y la narrativa confusa. Adapte supresentación a los planteamientos de la agencia. Exprese el deseo de ser entrevistado deforma personal por la agencia donante una vez que reciban y hayan leído su solicitud.

Y sobre todo . . .No se desanime si su propuesta no es aceptada. Averigüe las razones e inténtelo con otrainstitución.

2. Planifique su proyecto (visión práctica):

Quizás usted y sus asociados tengan muchas ideas que quieren llevar a cabo; ven lanecesidad de reducir el analfabetismo y la pobreza, de suministrar agua potable, de mejorar losniveles sanitarios, de suministrar adiestramiento a personas discapacitadas y muchas máscosas. Aún así, es necesario que elijan un proyecto que sea muy específico y limiten su meta aldeseo de una simple solución para el problema de mayor prioridad.

Implique a toda la comunidad. Al elegir su proyecto, convoque una reunión y no olvide incluir ala gente que se ha olvidado con frecuencia en el pasado, mujeres, discapacitados, los máspobres, los que no tienen voz en la forma en la comunidad toma las decisiones. Compruebe

que la gente que supuestamente se va a beneficiar del proyecto siente que es su proyecto,para su beneficio y que deben contribuir a él porque les pertenece.

En cualquier caso, no es suficiente elegir su meta. Es preciso hacer una buena planificación,identificar sus recursos disponibles o potenciales, generar varias estrategias y escoger la másviable, decidir cómo se va a supervisar (vigilar) el proyecto para asegurarse de que semantiene en el buen camino (es decir, que sigue siendo consistente con sus deseosoriginales) , comprobar que la contabilidad es transparente y exacta, y decidir qué se va ahacer en cada momento (una agenda) . Un poco de investigación sobre la ubicación, lascaracterísticas de los habitantes, la situación y las prestaciones existentes es necesaria paradescribir el escenario del proyecto. La mejor manera de asegurarse de que los resultados deesta investigación son auténticos es implicar a la comunidad y los beneficiarios.

Con la comunidad o grupo de destino, utilice «Principios y procedimientos de tormenta deideas» para perfilar un plan o diseño de proyecto. Sin consentir las críticas, pida a los miembrosdel grupo que contribuyan a cada paso del proceso de tormenta de ideas: cuál es el problema










prioritario (apunte todos, incluso las necedades, después ordénelos por prioridad) , facilite queel grupo comprenda que la meta es la solución al problema identificado. Ayúdeles a generar objetivos (finitos, verificables, específicos) a partir de esa meta general. Identifique los recursose impedimentos, y luego generen varias soluciones alternativas, eligiendo la más viable. Otrosdocumentos disponibles en este sitio explican el proceso de tormenta de ideas en más detalle.éste es sólo un breve esquema.

Con su trabajo de base como fondo, querrá comenzar a bosquejar su propuesta.Recomendamos encarecidamente que obtenga recursos (fondos) de varias fuentes. No dejeque su organización o grupo acabe dependiendo de un sólo donante.

Antes de comenzar a escribir su propuesta, tenga presentes estos puntos:

Es necesario descubrir con anterioridad qué fuentes de fondos hay disponibles,gobiernos, agencias de la ONU, ONG internacionales o fundaciones privadas.

Muchos donantes juzgan según el grado de iniciativa local en la propuesta de proyecto,la utilización de los recursos disponibles dentro de la zona y los planes del proyectopara convertirse en autónomo una vez que los fondos iniciales se han agotado.

Su proyecto debe ser práctico, no muy caro, y tener el potencial para poderse repetir en otras situaciones. Las agencias donantes buscan, cada vez más, enfoques integrados con proyectos de

desarrollo. Esto significa que le interesa estudiar hasta qué punto su proyecto apoya ycomplementa actividades existentes, y está diseñado para vencer dificultadesidentificadas.

Casi todas las agencias de Naciones Unidas y gubernamentales, fundaciones yagencias privadas de voluntariado tienen su propio sistema de propuestas y querránque lo siga. Si no está en contacto con algún representante regional o local, escribauna carta pidiendo información sobre el procedimiento adecuado, formularios desolicitud y requerimientos para la obtención de fondos. Aunque los formatos varían,todas las agencias y fundaciones piden la misma información.

Averigüe el ciclo presupuestario de la agencia, si es anual, trimestral o continuado.

Compruebe si hay una fecha límite para la presentación de solicitudes.

3. Estructura del proyecto (perfil de su propuesta):

Estas orientaciones (estructura) no pretenden explicarle qué escribir, sino cómo escribir lapropuesta. Si es usted el responsable de su redacción, es porque es usted el «experto» (en elbuen sentido de la palabra ). Si usted es el responsable, entonces sabe qué quiere conseguir ycuál es la mejor forma de hacerlo. En cualquier acto, no se asuste ante la perspectiva deacabar aislado a causa de la jerga técnica que por desgracia se usa demasiado a menudo.

No intente redactar la propuesta solo. Pida ayuda a sus amigos y colegas, programador,director, personal y todos los que puedan ayudarle tanto con los conceptos como con el estilo.

Piense en preparar la propuesta como una forma escrita de «diálogo» en el que cada pasosucesivo es una continuación del proceso.

Los capítulos de su propuesta no tienen porqué estar escritos en el orden que aquí sepresenta, pero lo que se dice en cada uno de ellos debe estar relacionado de una formaespecífica con los otros capítulos. Asegúrese de que pone el contenido apropiado en cadacapítulo. Compruebe que todos los temas se relacionan entre sí y con el conjunto de lapropuesta.

4. Página del título (portada):

Es una simple página, la portada de la propuesta. En ella tienen que aparecer:

La fecha El título del proyecto



Las ubicaciones del proyecto El nombre de la organización y Cualquier otra información necesaria simple.

Tras la portada debe ir el sumario, pero los demandantes no deben pensar en ello ahora, esmejor que primero continúen leyendo acerca de las otras secciones de la propuesta.

5. Situación (causas del problema):

Se espera que esta sección responda a porqué es necesario su proyecto. Aquí he de dar unadescripción de la situación y hacer hincapié en los factores que impulsaron la formulación delproyecto que propone. Explique cómo se ha identificado la necesidad de este proyecto y quiénestá implicado en su desarrollo. Relate el origen o contexto de su proyecto.

Es muy aconsejable que implique a toda la comunidad en la identificación de los problemasprioritarios; eso se llama «investigación participativa».

Lo primero que tiene que hacer en este capítulo es identificar el problema. Esto significa que se

debe definir el problema y localizarlo. Se nombra el grupo de destino (beneficiarios), el sector,la magnitud y otros colaboradores que están trabajando para resolver este problema. Tambiénse debe indicar el punto hasta el que este problema ha sido resuelto por otros copartícipes yqué es lo que su grupo ha conseguido hasta el momento.

Mientras se examinan los problemas que se deben referir, surgen varias cuestiones. ¿Cuálesson las condiciones del grupo de destino que justifican la donación e incluso la cesión depersonal? Una reseña de la comunidad, su grupo o el proyecto no es esencial, pero unresumen breve puede ser útil. Más importante, ¿qué condiciones o qué cambios en lascondiciones se prevén que puedan animar a un donante a conceder fondos para el proyecto?

Es aconsejable que incluya:

Área del proyecto (consideraciones y problemas, no descripciones); Razones para hacer esta propuesta; Circunstancias que han llevado a la elaboración del proyecto; y Planes o estrategias más amplias de las que forma parte.

Si su proyecto no es nuevo, la situación también debe indicar cualquier cambio que se hayahecho desde que empezó. Recuerde que el capítulo de situación describe los factores quedesencadenan el problema que su proyecto intenta solucionar. Todo en esta sección debe ser una justificación para que se apruebe el proyecto y la asistencia de fondos requerida. Lashistorias largas y los análisis irían aquí en detrimento de la propuesta.

6. Metas y objetivos (solución = resultado):

La meta de su proyecto debe ser resolver el problema o problemas descritos en la situación.Las metas y objetivos se reseñan en el capítulo anterior, estableciendo la solución a todosestos problemas ya mencionados. Necesita un conjunto de metas (generales) y variosconjuntos de objetivos (específicos).

Comience con las «metas» que son deseos generales y amplios a largo plazo. A partir de estasmetas, genere objetivos específicos, que son verificables, medibles, finitos y tienen fechasespecíficas de consecución. Por ejemplo: «reducir el analfabetismo» es una meta, mientras que«impartir enseñanzas básicas a 20 alumnos antes del 2 de marzo» es un objetivo.

Debe ser tan específico como sea posible al establecer los objetivos de su proyecto. Tienenque estar redactados considerando los resultados que espera del proyecto, no como piensa





conseguirlos. Tiene que darse la posibilidad de verificar estos resultados (es decir, mostrar claramente que se han logrado y que hay observadores externos que pueden confirmarlo) .

Cuando elija las metas y los objetivos del proyecto, recuerde la naturaleza del donante al quese dirige: ¿qué clase de soluciones se buscan? El donante no quiere contribuir a ladependencia, por lo que no está interesado en fundar servicios de caridad que asuman la

presión de las obligaciones de las autoridades que deberían mirar por los derechos de sugente. La mayoría de los donantes no son simplemente una fuente de dinero para llevar a cabo«operaciones» de rutina. Están interesados en apoyar actividades que alivien las necesidadesde los más vulnerables y afligidos, y en promover la autosuficiencia, la armonía étnica y eldesarrollo.

7. Beneficiarios (grupo destinatario):

En este capítulo, describa los beneficiarios o grupo de destino con cierto detalle. Puede añadir beneficiarios indirectos o secundarios (es decir, la gente a la que se adiestra para ayudar a losbeneficiarios primarios). Este capítulo puede ser una ampliación de los temas mencionados ensu sección de situación; indique su número, características, razones de su vulnerabilidad, etc.

La mayoría de las agencias se sentirán más inclinadas hacia su proyecto si puede demostrar que los beneficiarios han participado en la selección y diseño del proyecto. (Se pueden listar enun apéndice las reuniones con los beneficiarios, relatando detalles como fechas, localizaciones,temas discutidos, conferenciantes y una lista de los miembros del grupo beneficiario queacudieron. Refiérase al apéndice en este capítulo, no lo incluya aquí, póngalo al final de supropuesta).

8. Metas y actividades (inversiones):

Este capítulo identifica las inversiones de su proyecto, es decir, qué recursos (dinero, personaly acciones) se van a destinar a él. Primero, comience por examinar posibles estrategias paralograr los objetivos que se mencionan arriba. En cada caso debe enlazar con el capítulo previo.La lista de la mejor propuesta de proyecto contiene dos, tres o cuatro estrategias diferentes,rechaza o descarta todas menos una, y explica por qué. Después continúa diciendo, «Dadoslos objetivos y estrategia, ¿qué actividades deben implementarse o comenzarse para suconsecución por medio de esta estrategia?»

Meta significa «¿cuánto, para quién, dónde y por quién?» –En otras palabras, «¿Quién hacequé?»

Por ejemplo, ¿qué tipo de adiestramiento va a procurar, por cuánto tiempo y cuánta gente va aalcanzar? ¿Qué conocimientos específicos se van a impartir y qué tipo de actividades deseguimiento se han previsto?

Indique qué tipo de trabajos se efectuarán en el proyecto. Refiérase al apéndice para ladescripción de los trabajos clave. Hable siempre de estas actividades desde el punto de vistade cómo lograrán los objetivos arriba mencionados. Incluso las actividades del personal deapoyo deben justificarse en términos de que son necesarios para permitir al personal operativoconseguir sus metas.

9. Calendario (cuándo se hace cada cosa):

En esta sección, describa la secuencia de actividades que se planea para conseguir susobjetivos. Si puede ser tan específico como para dar fechas, aunque sean aproximadas, muchomejor.

Puede utilizar un diagrama o una gráfica de barrar para marcar el calendario de eventos.



En el plan de trabajo, incluya las fases del proyecto, cómo cada paso conduce al siguiente.¿Durante cuánto tiempo será necesaria la ayuda? (¿cuándo terminará el proyecto o cuándoserá localmente autónomo? ).

A estas alturas es obvio que no va a escribir este documento de una sentada o en sola vez dearriba a abajo (de principio a fin). Cada capítulo depende de los otros capítulos.

10. La organización (perfil):

Esta sección describe la organización y la estructura de gestión (a veces cambiantes)necesarias para llevar a cabo las actividades ya descritas. La «O» de «OBC». En esta parteson muy útiles los diagramas.

Describa brevemente las metas y actividades de su organización. Sea específico con suexperiencia trabajando con problemas de naturaleza similar, cuáles son sus capacidades yrecursos para asumir un proyecto de este tipo. Los conocimientos y experiencia de losmiembros de su organización, sus recursos humanos, pueden ser su mayor ventaja. Indique eltipo de asistencia que su organización espera recibir de posibles agencias colaboradoras.

Adjunte información adicional sobre la organización, como un informe anual si está disponible.

Explique:

¿Cómo se hará? ¿Quién es el responsable del proyecto? ¿Quién implementará (quien lo hará)? y ¿Quién dirigirá la implementación del proyecto?

¿Quién ejecuta el proyecto? ¿Quién está a cargo de la organización general? ¿Quién es elresponsable de su implementación global (a diferencia de los responsables de su diseño ysupervisión, y a diferencia de los distintos participantes, distintas agencias y distintas

ubicaciones) ? ¿Qué cambiará? Todo esto se puede puntualizaren la propuesta. Ver Organizar por medio del adiestramiento, que estudia métodos participativos de desarrollar la organización.

No pase por alto las actividades (trabajo) de los voluntarios que contribuyen al proyecto. Quizásno sean personal remunerado, pero son recursos, y contribuyen con recursos al proyecto.

11. Costes y beneficios (análisis):

En una propuesta, el capítulo llamado costes y beneficios no es lo mismo que un presupuestolínea a línea de números que indican cantidades de dinero (este tipo de presupuesto detalladodebe colocarse como apéndice al final del documento, no en el texto).

En el texto de su propuesta de proyecto, el capítulo de costes y beneficios debe ser analítico ynarrativo, y estar relacionado con los capítulos previos. Debe discutir las líneas del presupuestoque necesiten una explicación (es decir, compras, gastos o necesidades que no seancompletamente evidentes o se expliquen por sí mismas). Debe intentar hacer un análisis decoste-beneficio, como relacionar la cantidad de los objetivos logrados con el coste total, ycalcular el coste por unidad (por ejemplo, el coste total dividido por el número de niños a losque se ha enseñado a leer y escribir será el coste por unidad de la enseñanza básica) .

Los sumarios o totales de la información siguiente puede ayudar a algunos donantes adecidirse:

costes locales;

costes externos; métodos de financiación; comparación entre moneda local y divisas necesarias;







todas las contribuciones no financieras de la comunidad local (cada una tasada con suequivalente en dinero);

métodos de obtener suministros (dónde y cómo se adquieren); y proporción de los costes totales requeridos en esta propuesta.

Además de los costes (incluyendo las cantidades solicitadas en la propuesta), debe hacer cierta comparación entre los costes (inversión) y el valor de los beneficios (resultados) .Responda a estas preguntas:

¿Quién se beneficia? ¿Cómo se benefician? ¿Qué justificaciones tiene el proyecto? ¿Cuáles son los resultados específicos del proyecto? ¿Cuál es el coste total medio por beneficiario? ¿El valor de los beneficios excederá el coste de la inversión (o viceversa)? ¿En qué

cantidad?

Cuando los objetivos son cualitativamente diferentes entre sí (por ejemplo, el número decomités de padres que se han formado y el número de niños a los que se imparten clases), sedebe calcular una división arbitraria a la vez que razonable del costo por «unidad».

Los totales del presupuesto se deben indicar en esta sección, y referirse al apéndice para elpresupuesto detallado. Se deben mencionar otras fuentes (donantes y cantidades). La cantidadtotal requerida debe aparecer aquí en texto narrativo.

12. Supervisión (observación):

La supervisión la deben efectuar:

la comunidad afectada, representada por el comité local; su agencia u organización (especifique quién dentro de ella) y sus donantes.

¿Cómo se medirán los logros?¿Cómo se verificarán?

La supervisión y recepción de informes de el proyecto a los donantes debe estar descrita en supropuesta de proyecto. Los informes deben estar diseñados y revisados para ser útiles aldonante en la continuación de su planificación y programación para todo el país.

Una cosa es segura: debe hacerse un énfasis en informar de los resultados o consecuencias,

como los efectos del proyecto en el grupo de destino o beneficiarios. No hay peligro en informar de las actividades aunque los informes sean breves. Los informes de resultados logrados,comparados con los objetivos planeados, como se define en su propuesta de proyecto, sonesenciales.

Ver «Supervisión».

13. Informes (comunicación de las observaciones):

En cualquier proyecto fundado por una agencia, la contabilidad y la justificación son muyimportantes. Esto es aplicable a la mayoría de las agencias donantes, ONU, ONG ogubernamentales. En su propuesta, sus procedimientos para efectuar los informes deben

describir: «¿cada cuánto, a quién, qué se incluye?». Quizá quiera discutirlo con la potencialagencia donante, pues los requisitos sobre informes y evaluación varían de una a otra, ydependen del tipo de proyecto.

http://www.scn.org/mpfc/modules/rep-guis.htm







La evaluación de su propio proyecto mientras está en marcha le ayudará a usted y a susdonantes a ver su progreso y sus logros, y las elecciones que surgen para futuras acciones.Los informes detallados del progreso de su proyecto es un recurso de valor incalculable paraotros que intentan proyectos de naturaleza similar.

Su propuesta debe indicar qué informes se enviarán, incluyendo los informes de evolución y un

informe final. Los informes cortos y frecuentes (por ejemplo, resúmenes semanales) puedenincluir sólo eventos y actividades. Otros informes, mas extensos, indicarán los resultados de lasactividades del proyecto (no sólo las actividades), una evaluación o valoración de el puntohasta el que se han logrado los objetivos, las razones por las que no se han conseguido, y elimpacto o efecto en los beneficiarios (grupo de destino).

Lo ideal es preparar y enviar informes cada mes. La propuesta debe indicar qué informes seremitirán, con qué frecuencia y con qué contenido. Cada proyecto (si su grupo estáproponiendo más de uno) requiere un informe individual (dos o tres páginas de texto más losapéndices necesarios).

Un informe mensual, narrativo y detallado, debe describir el punto hasta el que se han

conseguido los objetivos, las razones por las que no se han logrado completamente, ysugerencias y razones para el cambio de objetivos si se ha comprobado que deben cambiar. Elinforme narrativo puede incluir también información sobre eventos y aportaciones (quéacciones se han emprendido, ver más abajo), pero debe hacer hincapié en los frutos (losresultados de estas acciones en el sentido de que conducen a los objetivos establecidos). Sedebe prestar atención al número y ubicación de los beneficiarios. Lo mejor es organizar elinforme mensual en secciones correspondientes a las secciones de su propuesta.

Un informe financiero mensual detallado puede incluir qué dinero se ha recibido y de dónde, yqué dinero se ha gastado, línea a línea de acuerdo con las categorías del presupuesto de lapropuesta, las razones de un gasto mayor o menor que el previsto, y una valoración de lamedida en la que estos gastos han contribuido a la consecución de los objetivos establecidosen el proyecto.

El informe final debe incluir los mismos temas que los informes mensuales, además de unasección titulada «lo que hemos aprendido», y una sección indicando el impacto del proyecto enla comunidad destinataria y las áreas circundantes. El informe debe ser conciso (breve perocompleto).

Los informes tienen que ser honestamente autocríticos y analíticos. Los mismos principios yorientaciones para los informes narrativos se aplican a los informes financieros. El losresultados presupuestarios mensuales del proyecto son tan importantes para la programacióncomo los estados de cuentas lo son para la contabilidad. Los resultados presupuestarios debenir acompañados de explicaciones sobre cualquier desviación de los gastos planificados.

14. Apéndices (suplementos):

El texto de su propuesta debe ser un argumento simple y breve, aunque completo, de principioa fin –fácil de leer. Puesto que demasiados detalles importantes harían el texto enrevesado ydificultoso, es mejor colocarlos como apéndices al final.

Los documentos típicos para poner como apéndices son:

listas, diagramas, presupuestos detallados, descripciones de los trabajos y

cualquier otro documento detallado necesario.



Cuando haya finalizado su primer borrador de la propuesta de proyecto, repáselo y busquecualquier descripción de detalles en el texto que pueda distraer al lector del curso de laargumentación. Páselo a un apéndice, ponga en su lugar una nota breve sobre él, y remita allector al apéndice para los detalles.

Ahora lea el documento otra vez. Con todos estos detalles retirados a un apéndice, ¿es más

fluido el curso del argumento, no se debilita por su ausencia del texto? ¿Si? ¡Bien! Acaba deaveriguar otra forma de utilizar los apéndices.

Entre los apéndices puede incluir cualquier otro material que permita a los administradores delas agencias donantes decidir sobre la aprobación de los fondos. El propósito de estosapéndices es posibilitar la inclusión de todos los detalles necesarios e importantes (que unlector meticuloso examinará), pero no en el texto de su documento, que es preferible que seaun argumento fluido y breve. Los apéndices guardan estos detalles para utilizarlos cuando sequiera.

15. Presupuesto detallado:

El presupuesto línea a línea debe colocarse como apéndice. En cada línea de su presupuestodetallado deben aparecer los costes totales de una categoría del presupuesto. Las líneas seagruparán en tipos similares de costes (por ejemplo, salarios, comunicaciones, combustibles,transporte).

Si es posible, distinga entre artículos recuperables (como equipos que se pueden volver autilizar) y a fondo perdido (como suministros que se terminan).

El presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes implicados en laimplementación y la ejecución del proyecto. Si puede, demuestre la potencialidad de unaautonomía eventual, o de la ayuda proveniente de otras fuentes distintas a la que se estádirigiendo. Las estimaciones de costos deben dividirse en categorías lógicas (artículos afines)como salarios, suministros y materiales, equipos, viajes y dietas, alquileres, teléfono.

Las contribuciones voluntarias que usted o los miembros de su organización hagan al proyectodeberán listarse y evaluarse de forma tan exacta como se posible en términos monetarios, oseñalarse como «sin cargos». Especifique las prestaciones físicas que están disponibles o loestarán cuando comience el proyecto. Especifique el equipamiento que posee su organizacióny los suministros que se van a utilizar para este proyecto. Incluya cualquier otra aportación alproyecto por parte del gobierno u otras organizaciones.

Las agencias donantes prefieren frecuentemente combinar concesiones, o ayudar con parte delpresupuesto total en lugar de proporcionar la suma completa. Por lo tanto, le sugerimos quemuestre el total del presupuesto cuando haga la solicitud, e indique cuándo espera obtener otros fondos de asistencia.

16. Resumen (sumario ejecutivo):

Escriba esta última parte. Esta es la sección en la que un donante potencial tomará esa primeradecisión preliminar vital: considerar seriamente la asistencia o no. Esta parte no se deberedactar, ni siquiera considerar, hasta que todas las secciones anteriores se han escrito. Evitecolocarla como introducción. Piense en ella como un sumario conciso y conclusión.

El tamaño ideal es de media página; nunca debe sobrepasar una página entera. Si es máslarga, existe un peligro real de que no sea leída o considerada. Tiene que resumir sólo lasrecomendaciones clave y estar redactada para ser leída por trabajadores en general muyocupados o ejecutivos, que quizá no hayan leído más de la mitad de la propuesta, o no lean

inicialmente nada más que el sumario ejecutivo de cada una.



Irónicamente, aunque redacte el abstracto en último lugar, colóquelo directamente justodespués de la portada o página del título de su propuesta.

Y cuando acabe de escribirlo...

Ahora que ha terminado el borrador de su propuesta, hágalo circular para provocar comentarios

y sugerencias. Revise críticamente la propuesta y esté preparado para hacer retoques e inclusocambiar el enfoque si es necesario.

17. Algunos comentarios finales de orientación:

Los proyectos que más fácilmente obtienen fondos son los rápidos, sostenibles, a pequeñaescala y con intervenciones de bajo presupuesto para las necesidades más perentoriasidentificadas por las comunidades.

A menudo, las propuestas se evaluarán en función de lo que contribuyan al desarrollosostenido más amplio e integrado de la zona geográfica.

Se debe estimular la participación activa de mujeres en la identificación, implementación ysupervisión de un proyecto propuesto. La propuesta debe describir claramente el número demujeres implicadas en el diseño y la implementación del proyecto, y las que se benefician de él.

Cualquier proyecto que forme parte de planes más generales o más extensos debe indicar otras fuentes de fondos (preferiblemente garantizados) que aseguren su continuidad ysostenimiento.

Los proyectos de desarrollo que promueven la autosuficiencia, y son en último términolocalmente sostenibles tienen una mayor posibilidad de ser financiados. Debe indicar en lapropuesta su estimación del momento en el que el proyecto se sostendrá por sí mismo.

El éxito de un proyecto requiere la cooperación de todos los segmentos de la comunidad dedestino. en la comunidad tiene que existir un sentimiento de «propiedad» de los proyectos(incluyendo tanto a los afectados residentes como a los desplazados). Esto significa que debehaber una cierta actividad inicial de «movilización para el desarrollo comunitario», «animaciónsocial» o algún tipo de facilitación que asegure que todos los miembros de la comunidadafectada participan en las decisiones concernientes al proyecto propuesto. La participaciónactiva del conjunto de la comunidad (todos sus miembros) en la identificación, valoración eimplementación del proyecto es normalmente un prerequisito para su aprobación.

Para que un proyecto sea bueno, debe existir la posibilidad de repetirlo. Esto significa que seaposible su implementación en otras comunidades.

La contabilidad y la justificación son muy importantes.

Muchos de los recursos de estos beneficiarios pueden estar ocultos por la preocupación quetenemos sobre su situación, pero esto es engañoso. Los recursos ocultos de su grupodestinatario incluyen normalmente aptitudes y conocimientos, y sorprendentemente, muchosrecursos materiales, tanto monetarios como de género. Su objetivo como activista e instructor es estimular un proceso de descubrimiento de recursos ocultos entre los beneficiarios y animar a un proceso social de reducción de las dependencias e incremento de la autosuficiencia.

orientaciones para preparar un plan de trabajo

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