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Organización y Planificación de Tareas
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del editor.
CÓDIGO: F12_00039
Edita: Interconsulting Bureau S.L.
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Depósito Legal:
PRÓLOGO
La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseñanza ha
hecho posible la elaboración de este manual. Se caracterizan por su
hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de
una innovadora metodología de aprendizaje así como por aplicar
diferentes técnicas de motivación garantizando de este modo el éxito de
la formación que imparten.
El propósito de este manual es el de ser una guía útil para el aprendizaje,
siendo eminentemente práctica y didáctica.
La estructura del manual en módulos, temas y epígrafes facilita la
comprensión de los contenidos, que pueden estar apoyados por
ilustraciones, esquemas, resúmenes, bibliografía, glosario,…
Además, también puede incluir diferentes tests, cuestionarios de
evaluación, actividades o casos prácticos con el objeto de que el alumno
asimile los conceptos teórico-prácticos del curso.
Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de
pedagogos, profesionales de la enseñanza y expertos conocedores en
cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea
óptimo y el más apropiado a las necesidades educativas.
Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante
mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios
tecnológicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos,
herramientas que faciliten la adaptación a un futuro condicionado por el
cambio continuo.
Por último, agradecer la colaboración de todos los compañeros en este
proyecto, sin la cual éste no habría sido una realidad.
prólogo
MÓDULO 1: Técnicas de Organización
TEMA 1. Planificación y Organización del Tiempo Cómo Incrementar su Energía y su Tiempo
Cómo Mejorar Nuestra Organización Para Reducir Errores
Planificar el Trabajo
Programación del Tiempo
Cómo Minimizar los Ladrones del Tiempo
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
MÓDULO 2: Organización y Planificación de Tareas
TEMA 2. Planificación y Delegación de Tareas Delegar es Dar Responsabilidad
¿Por qué y para qué Delegar?
Reglas y Criterios para Delegar Tareas
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
TEMA 3. Reuniones Eficaces Qué Estructura Tienen las Reuniones
Qué es Preciso Tener en Cuenta Antes de Iniciar una Reunión
Factores de Éxito en el Desarrollo de Reuniones
Cuáles son las Reuniones más Importantes
Desarrollo de las Reuniones de Solución de Problemas
Habilidades de Dirección de Reuniones
Comportamientos Funcionales y Disfuncionales en Reuniones
Técnicas de Dirección de Grupos
Elaboración de Escritos en las Reuniones
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
TEMA 4. La Negociación Factores que Debemos Dominar
La Asertividad
La Empatía
La Escucha Activa
La Persuasión
Tratamiento de Quejas y Objeciones
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
índice
TEMA 5. Los Grupos de Trabajo
El Comportamiento en la Organización
Estilos Directivos
La Comunicación Interna de la Empresa
La Delegación
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
TEMA 6. Dinámicas de Grupos de Trabajo
Introducción
Equipos de Trabajo
Dinámicas de Grupo
Técnicas de Dinámicas de Grupo
Aplicación de las Dinámicas de Grupos en el Ámbito Laboral
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
MÓDULO 3: Sensibilización al Medio Ambiente
TEMA 7. Sensibilización Medioambiental
Introducción al Concepto de Medio Ambiente
El Deterioro del Medio Natural
La Contaminación
Contaminación del Aire
Los Residuos
El Medio más Cercano: La Ciudad
Respuestas de la Administración
La Respuesta de la Sociedad y la Respuesta Individual
Algunos Apuntes sobre Regulación Medioambiental
Lo que hemos aprendido
Test
Glosario Bibliografía Cuestionarios de Evaluación
Organización y Planificación de Tareas
módulo 1
Técnicas de Organización
TEMA 1. Planificación y Organización del Tiempo
1
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Organización y Planificación de Tareas
tema 1
Planificación y Organización del Tiempo
Cómo Incrementar su Energía y su Tiempo
Cómo Mejorar Nuestra Organización Para Reducir Errores
Planificar el Trabajo
Programación del Tiempo
Cómo Minimizar los Ladrones del Tiempo
Objetivos:
Dotar a los participantes de los conocimientos y conceptos
necesarios para la gestión eficaz del tiempo de trabajo.
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Cómo Incrementar su Energía y su Tiempo
“Todo requiere tiempo. Es una ley universa. Todo trabajo lleva y precisa tiempo. Sin
embargo, mucha gente utiliza sin pensar este recurso único, irremplazable y
necesario. Ninguna otra cosa, distingue, quizás a los ejecutivos eficaces como su
cuidadosa, y casi amorosa, utilización del tiempo”. Meter Drucker
Peter Drucker señala que el tiempo es el recurso más importante que tenemos.
Sin embargo, la pérdida del tiempo sólo la puede determinar uno mismo. Todo depende
de los objetivos que cada uno se plantee. Así lo que para una persona puede ser una
pérdida de tiempo, para otra puede ser un rato espléndidamente aprovechado.
Cuando vemos que no tenemos tiempo suficiente para sacar nuestro trabajo, ¿cuáles
pueden ser las soluciones? ¿Pasarse más tiempo trabajando?, ¿Trabajar más deprisa?
Ambas soluciones nos llevan a problemas e inconvenientes de similar gravedad y riesgo.
En primer lugar, porque una persona no trabaja lo mismo cuando está descansada que
cuando está cansada. Después de ocho horas de trabajo, es imposible rendir de la
misma forma. Con el agravante de que cuanto más cansados nos encontramos, hay más
posibilidad de cometer errores.
En segundo lugar, es muy probable que la tarea efectuada no la realice adecuadamente
a la primera, y tenga que rehacerla una segunda vez, con la consabida pérdida de
tiempo y de productividad.
C a r a c t e r í s t i c a s y C o m p o n e n t e s d e l T i e m p o
Para realizar nuestro trabajo nos encontramos a diario con dos variables que tenemos
que administrar:
La carga de trabajo.
El tiempo disponible para realizarlo (habitualmente ocho horas).
De nuestra habilidad para ajustar ambas variables depende nuestro éxito para
organizarnos y, en consecuencia, nuestra capacidad para controlar el estrés.
Sin embargo, la variable tiempo presenta algunas características de las cuales a veces
no somos conscientes y que pueden, si no se tienen en cuenta, acarrear consecuencias
trascendentales.
El tiempo es un recurso totalmente diferente de los que solemos manejar y totalmente
atípico.
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R e g l a s d e l a s C u a t r o “ I ”
Todos conocemos las principales características del tiempo y, sin embargo las tenemos
muy poco en cuenta. Qué duda cabe de que el tiempo es como nos recuerda J. M.
Acosta:
IMPRESCINDIBLE: ningún acto humano puede ser realizado sin tiempo.
INSUSTITUIBLE: el factor tiempo no puede ser sustituido por ningún otro valor.
INEXORABLE: el tiempo pasa de forma inevitable y no podemos hacer nada por
detenerlo.
INELÁSTICO: no podemos hacer nada por estirar el tiempo.
Luego parece evidente que, en realidad, cuando perdemos tiempo, perdemos vida.
Hemos oído muchas veces el dicho: “el tiempo es oro”. A mí me parece más acertado: el
tiempo es vida.
Y sin embargo, aún sabiendo que el tiempo es vida:
“Ded icamos más t i empo a dec id i r qué hacemos con nues t ro d ine ro que a cómo gas tamos nues t ro t i empo” Serban Shre ibe r
Pero siendo todas las características que ya hemos mencionado muy importantes, el
tiempo tiene una característica adicional, es tan o más importante que las anteriores, y
es que: El tiempo se percibe de forma SUBJETIVA.
¿No es verdad que si estamos realizando un trabajo interesante o que nos agrada, se
nos pasa el tiempo rápidamente? Sin embargo, en otras ocasiones en la que, por
ejemplo, hemos decidido arreglar nuestro archivo, veinte minutos de dedicación nos
parece el doble.
Las razones son principalmente subjetivas, el archivo nos aburre, no nos gusta, etc., y
hace que nos parezcan los minutos más largos.
Esta percepción subjetiva del tiempo tiene muchas consecuencias en el día a día.
¿ S a b e s C ó m o U t i l i z a r S u T i e m p o ?
Para conocer cómo podemos mejorar, lo primero que necesitamos saber es ¿de qué
punto partimos?
Si llamamos a un operario para que nos repare o nos haga un trabajo en casa, veremos
que tiene una estimación clara del tiempo que le puede llevar la operación.
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En consecuencia, sabe también, de forma bastante aproximada, conociendo el tipo de
reparaciones, la carga de trabajo que puede asumir para esa jornada.
Si nosotros queremos aprovechar bien nuestro tiempo, deberíamos tener la percepción
bastante ajustada del tiempo real que nos llevan las tareas.
No obstante, tenemos que empezar por los cimientos y hacernos la pregunta clave: ¿En
qué se nos va el tiempo? (cómo uso mi tiempo)
Ésta es la piedra angular de mi mejora.
¿ C ó m o D i s t r i b u y o M i T i e m p o ?
Después de ver cómo utilizo en general mi tiempo, nos vamos a centrar en nuestro
tiempo como profesionales en el trabajo.
Todos los días tomo decisiones estableciendo prioridades para realizar mi trabajo. De lo
que tengo pendiente y de lo que quiero que salga. Sin embargo, ¡cuántas veces al salir
del trabajo tenemos una sensación de no haber hecho nada de provecho!
E v a l ú e s u J o r n a d a
Cada día decidimos la carga de trabajo que queremos realizar pero rara vez hacemos
una estimación del tiempo aproximado que me va a llevar cada tarea. La consecuencia
habitual es que con frecuencia no consigo terminar todo lo que me había propuesto.
Sin embargo, si, desde un primer momento, hubiese adjudicado a cada tarea tiempos
aproximados, habría tenido una imagen bastante ajustada de lo posible a realizar y no
de lo deseado.
El tener una visión de la realidad posible nos permite:
a. Estructurar de nuevo prioridades, a la vista de las tareas que se nos han quedado
fuera.
Por ejemplo: tenemos varias reservas de viajes que realizar que se han quedado fuera. Si
las sigo posponiendo para otros días, me puedo encontrar con no conseguir más
adelante lo que necesito.
Así que probablemente tendré que revisar las tareas que he priorizado para:
Cambiarlas por otras que había programado y que quizás tiene menos importancia si
se quedan para otro día.
Anticiparme y buscar para adelantar las tareas que, si se atrasan, pueden constituir
una crisis.
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b. Conocer desde el primer momento, cuando nos llegan los imprevistos, qué estamos
dejando si optamos por realizar el imprevisto en lugar de la tarea que tuviésemos
programada.(Este conocimiento de lo que dejamos nos ayuda, a veces, a decir “no”).
c. Anticiparnos y evitar que una tarea que estamos postergando, que es importante
pero no urgente, se nos pueda convertir en urgente, lo que nos llevará a una crisis. (Nos
encontraremos haciendo algo importante de forma urgente).
Cómo Mejorar Nuestra Organización Para Reducir Errores
Todos los días al llegar al trabajo, antes de ponernos a trabajar, nos preguntamos:
¿Qué tenemos que hacer hoy?
¿Qué objetivos queremos conseguir?
¿Cuáles son las prioridades?
Como hemos dicho antes, una buena organización parte de dos variables, el volumen de
trabajo y el tiempo para desarrollarlo.
Si:
Utilizamos nuestro tiempo de forma óptima y
Simplificamos las tareas,
Tenemos muchas posibilidades de conseguir sacar nuestra carga de trabajo en el tiempo
del que disponemos.
No es una labor difícil, pero sí implica, en muchas ocasiones, cambiar ciertos hábitos
adquiridos que, en ocasiones, no son los más deseables.
En consecuencia, para organizarnos bien debemos:
o Planificar el trabajo
o Programar nuestro tiempo
o Simplificar las tareas
o Reducir nuestros ladrones del tiempo
Sin olvidar algunas de la Reglas de organización.
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R e g l a d e l a s T r e s “ E ”
Tenemos que partir de que nuestro trabajo tiene que reunir las bases que toda nueva
cultura de empresa exige de sus colaboradores y que se pueden resumir en la regla de
las tres “E”:
EF IC IENC IA, EF ICAC IA Y EFECT IV IDAD
E f i c i e n c i a
CONSUMIR LOS MÍNIMOS RECURSOS (Tiempo, Material, Personal, etc) Y CONSEGUIR
EL MÁXIMO Y MEJOR RESULTADO.
Ejemplo: confeccionar un escrito en el menor tiempo posible, con los resultados
disponibles.
E f i c a c i a
CONSEGUIR LOS RESULTADOS ESPERADOS DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS.
Para conseguir eficacia, debemos trabajar en lo que debemos en el momento que
debemos. De esta forma cumpliremos con los objetivos a corto, medio y largo plazo.
Ejemplo: puedo haber realizado el escrito anterior eficientemente, pero al mediodía me
piden la oferta que necesitan para presentar al cliente en la comida de trabajo de hoy, y
que todavía no he terminado. Es probable que haya realizado eficientemente – bien y a la
primera – todos los trabajos durante la mañana, sin embargo, la oferta que se necesitaba
al mediodía no está lista, y era un objetivo crítico ese día para los resultados de mi
departamento. Seguramente podíamos haber realizado la oferta en cuestión antes que
alguna de las otras tareas que hemos realizado a lo largo de la mañana. En
consecuencia, habremos sido eficientes pero no eficaces.
E f e c t i v i d a d
ADECUAR SU ACTUACIÓN A LOS EFECTOS ESPERADOS EN EL ENTORNO.
Ejemplo: Si mi fotocopiadora está lejos de mi despacho, es probable que tenga que
dedicar más tiempo al hecho de sacar fotocopias que si la tuviera cerca y a la vista. Si
esto es así, mi carga de trabajo estará supeditada por el tiempo que necesito dedicar a
cada tarea de acuerdo con mi entorno. Mi entorno es un concepto amplio: mi posibilidad
o no de delegar en compañeros próximos; la proximidad de mi puesto de trabajo al de
mis jefes, la proximidad o no de mis archivos, etc.
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Seré más o menos e fec t i vo, de acuerdo con e l en torno en e l que me mueva
Por consiguiente, para contestar nuestra pregunta: ¿Qué tengo que hacer hoy?
Debemos tener en cuenta que:
“No es t an to t r aba j a r b i en, como t raba j a r en lo que debemos en e l momento opor tuno”
Planificar el Trabajo
La planificación debe decidir:
Qué queremos alcanzar (objetivos).
Qué actividades son necesarias para ello.
Qué recursos se consideran precisos.
No podemos saber si somos productivos y eficaces, esto es, si estamos planificando
bien nuestro trabajo, si no tenemos claros nuestros objetivos y los de la organización.
Conocer los objetivos importantes para mi departamento y para la empresa es lo que me
va a ayudar a establecer correctamente las prioridades.
D e f i n i c i ó n d e l o s O b j e t i v o s
Un objetivo es el norte de tu trabajo, es la obtención de un resultado, (con el cual te
sientes comprometido), mediante la realización de una serie de acciones concretas.
C a r a c t e r í s t i c a s d e l o s O b j e t i v o s
Un objetivo bien formulado debe ser:
Claro
o Que sólo admita una interpretación
Realista
o Que se pueda llevar a cabo.
Realizable por sí mismo
o Que pueda llevarse a cabo con los recursos existentes.
Exigente y estimulante
o Que constituya una tarea difícil pero no imposible.
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Cuantificables y mensurables
o Que se pueda medir.
Temporizado
o Que tenga un tiempo fijado.
Compatible con los otros objetivos simultáneos
o Que no contradiga o impida la consecución de otros objetivos.
Así mismo, deberá:
Formularse en términos positivos.
Fragmentarse en sub-objetivos a corto, medio y largo plazo.
Estar permanentemente “a la vista”.
E j e m p l o
Cuando nos dicen: “Necesito este informe lo antes posible”
¿Es un objetivo bien formulado?
No.
¿Cuándo es lo antes posible?
Nuestro “antes posible” puede no coincidir con el “antes posible” de nuestro interlocutor
(es posible que se pase toda la mañana preguntándome si lo tengo ya). Esta
comunicación no nos ayuda a organizarnos, puesto que no marca claramente el
objetivo. Recordemos que para organizarnos bien, tenemos también que comunicarnos
bien.
Sin embargo: “Necesito este informe para esta tarde a las cinco” es una comunicación
clara (que sólo admite una interpretación) y temporizada en el tiempo, que marca un
objetivo bien definido.
L a N e c e s i d a d d e “ N o A s u m i r ”
Si no tenemos objetivos bien definidos, es necesario que los aclaremos y que no
asumamos, por nuestra parte, objetivos que no están claros.
Volvamos al ejemplo, y veamos cómo podemos mejorar la comunicación:
“Necesito este informe lo antes posible”.
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Nosotros conocemos muestra agenda. Pensamos que a primera hora de la tarde
podremos tenerlo. Así que:
“¿A primera hora de la tarde le va bien?”
“Bien, a primera hora de la tarde”.
“Para las cuatro estará. ¿De acuerdo?”.
“De acuerdo”
Ahora no hay interpretaciones subjetivas. El informe estará listo cuando se necesita, sin
malos entendidos.
De la misma forma, cuando nosotros mismos nos marcamos objetivos, debemos de
hacerlo de forma correcta.
E j e m p l o
Si nos decimos: “Tengo que archivar” (Incorrecto), no nos estamos marcando un
objetivo, pues no está cuantificado ni temporizado. Para definirlo correctamente,
deberíamos establecer. “Tengo que tener todo mi archivo pendiente guardado para el
viernes de esta semana” (Correcto).
Si lo hago así, habré establecido un objetivo a largo plazo (una semana). Un objetivo
bien formulado puede fácilmente dividirse en objetivos a medio y corto plazo: a mitad de
la semana, la mitad del archivo pendiente; cada día, quince minutos de archivo.
Planificar el trabajo y establecer prioridades, ¿nos asegura que vamos a cumplir todos
nuestros objetivos? Por supuesto que no al cien por cien, pero tenemos muchas más
posibilidades. Si no los cumplimos, sabremos por qué no lo hemos conseguido y nos
ayudará en la próxima planificación.
Una vez que tenemos claros nuestros objetivos, lo siguiente que debemos hacer para ser
eficaces, es conocer cuáles son nuestras tareas críticas, esto es, las que nos ayudan a
cumplir con los objetivos críticos, o sea, los más importantes para los resultados de
nuestro departamento ese día, ese mes, etc.
Y de nuevo tenemos que prestar atención a algunas leyes.
L e y d e P a r e t o
Hemos de recordar la Ley de Pareto, que establece que:
“Los e lementos c r í t i cos de cua lqu ie r con jun to cons t i t uyen, por l o genera l , só lo una minor í a”
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Pareto nos demuestra, al aplicar esta ley a la Organización, que el 20% de nuestras
tareas representan el 80% de nuestra productividad (a este 20% es al que llamamos
actividades críticas), y que el 80% restante de las tareas sólo aportan un 20% a nuestra
productividad.
Conocer cuáles son las tareas críticas del día, nos va a ayudar a establecer bien las
prioridades.
Estas tareas tendrán prioridad sobre las demás y, como es lógico, nos aseguraremos de
que se cumplen y de que se llevan a cabo en el tiempo deseado.
Puede que no nos sea posible sacar toda la carga de trabajo, pero la planificación
correcta nos asegurará que no fallaremos en las tareas críticas.
LEY DE PARETO
LA REGLA 80/20
TOTAL TAREAS RESULTADOS
La regla del 80/20 nos confirma que, de todas las tareas que realizamos, únicamente el
20% de ellas contribuyen al 80% de nuestros resultados, y que realizamos una gran
cantidad de tareas, el 80%, que en realidad sólo aportan un 20% de nuestros resultados.
E s t a b l e c e r P r i o r i d a d e s : l o I m p o r t a n t e y l o U r g e n t e
La planificación nos va a ayudar a determinar diariamente cuáles son esas tareas críticas
(el 20%) en las que tenemos que concentrarnos, ya que son las más importantes para
conseguir los objetivos deseados.
Tareas críticas
20%
Otras tareas
80%
Objetivos deseados
20%
Objetivos
deseados
80%
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S i s t e m a s d e P r i o r i d a d e s A - B – C
Para planificar nuestras actividades hay que valorar las tareas:
a. Por su importancia
b. Por su urgencia
a. IMPORTANCIA
Como hemos dicho, la importancia de una tarea radica en su mayor o menor incidencia
en la consecución de nuestros objetivos. Por ello, tenemos que establecer la prioridad de
cada una de ellas, teniendo en cuenta los resultados que nos van a aportar para poder
conseguir los objetivos que nos hayamos propuesto o tengamos previsto.
Tendremos objetivos críticos cuyos resultados son de suma importancia para nuestro
departamento, empresa, etc. Y tendremos objetivos no tan decisivos o de menos
importancia. Tanto los unos como los otros podrán ser objetivos a corto, medio y largo
plazo. La importancia de una tarea no cambia en función del tiempo.
Debemos determinar bien la importancia de las tareas para no llegar al final del día con
la sensación de haber dejado por hacer algo sumamente importante.
Para establecer prioridades se puede utilizar la siguiente nomenclatura:
TAREAS A: Son las más importantes. Tienen absoluta preferencia.
Normalmente no se pueden delegar, no por supuesto despreciar. Nos
ayudan a conseguir los objetivos más importantes de nuestra
planificación.
TAREAS B: Siempre son menos importantes que las tareas A.
Se dividen en tareas a delegar (si se puede) y tareas a resolver
personalmente.
TAREAS C: Son las menos importantes. Algunas pueden delegarse. Si no se puede
ejercer un control sobre ellas es preferible despreciarlas, es decir, no
cumplirlas.
Una secretaria no tiene muchas tareas de éstas, pero sí es verdad que,
a veces, cataloga tareas en este apartado de forma equivocada. Por
ejemplo, ordenar la mesa, no es una tarea C, aunque parezca que
puede ser relegada en comparación con otras. Los resultados de
ordenar la mesa son importantes, no perdemos papeles, encontramos
las cosas más rápidamente, nos elimina un factor de estrés, etc.
Se estima que el 70-90 % de estas tareas se resuelven con el tiempo,
por sí mismas o por INERCIA.
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Partimos de la base de que estamos hablando de nuestras tareas. Es verdad que, a
primera vista, cuando hablemos de delegar tareas desde el puesto de una secretaria, nos
puede parecer difícil de llevar a cabo.
Sin embargo, recordemos todas las veces que, por ejemplo, delegamos el teléfono a
nuestros compañeros o en la centralita (tenemos que bajar a recoger suministros, o salir
a desayunar, etc.); o cuando organizamos una reunión junto con otros compañeros; o si
pedimos que nos saquen fotocopias, etc.
El sistema ABC nos va a permitir, tener en su gran mayoría identificadas las tareas
importantes (aquéllas que contribuyen de mayor manera a la consecución de los
resultados y objetivos de mi departamento o de mi empresa).
En consecuencia, me permitirá planificar estas tareas, e impedirá que se conviertan en
Urgentes si no lo eran en un principio. Evitará pues muchas posibilidades de tener que
realizar, de forma Urgente, tareas importantes.
b. URGENCIA
Para establecer las prioridades debemos tener en cuenta, además de la importancia de la
tarea, la urgencia en el tiempo de la misma.
Las tareas que nos llegan son múltiples y variadas por lo que debemos establecer el
orden de cada una de ellas, no sólo por su importancia, sino por su “prioridad en el
tiempo”.
No obstante, con facilidad equivocamos los conceptos urgente e importante. Cuando
algo nos llega urgente le adjudicamos una importancia que muchas veces no tiene.
Ejemplo
Nos dan unas fotocopias para sacar. Nos dicen que las necesitan en seguida. Así que
dejamos todo y vamos donde está la fotocopiadora a sacarlas.
Como la ley e Murphy siempre está presente, cuando llegamos la fotocopiadora está
atascada o no tiene toner o falta papel, o sea que algo que podía habernos llevado
quince minutos probablemente se alargue media hora.
Ese mismo día teníamos que hacer una reserva para una comida importante. Esto ha
surgido a las doce y cuarto, que es cuando pensaba llamar para hacer la reserva.
Después de las fotocopias ya es casi la una, empiezo a llamar al restaurante que ahora
comunica constantemente y, cuando por fin consigo hablar, tiene problemas para darme
mesa o no me pueden dar la que nosotros queremos.
Y todo esto, ¿por qué? La comida prevista es muy importante para mi jefe, ha invitado a
clientes con lo que le interesa quedar bien.
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Si en lugar de lanzarnos a hacer fotocopias, hubiéramos reflexionado contemplando las
tareas pendientes del día, podríamos haber, primero llamado al restaurante – a esas
horas todavía es fácil comunicar con ellos – y, segundo, cinco o diez minutos después
irnos a sacar las fotocopias.
Así que, podemos utilizar la siguiente nomenclatura, para establecer prioridades en
cuanto al tiempo:
Urgente
Prioritaria
Normal
Y definir esta clasificación. Por ejemplo: si establecemos que realizar un trabajo de
forma:
Urgente = es en el curso de la mañana o tarde, según nos lo den.
Prioritario = es en las próximas 24 horas.
Normal = es en los próximos tres días.
Si es para un plazo mayor, figurará la fecha en la que se precisa.
Si llegamos a un consenso dentro del equipo para unificar los criterios para las
Urgencias en el tiempo, utilizando, por ejemplo, esta clasificación, podemos conseguir
trabajar con la máxima eficacia y eficiencia.
Utilizando estos términos será más fácil establecer prioridades de mutuo acuerdo con los
jefes y no cometer errores de interpretación.
Siempre que nos digan que es Prioritario, ambas partes sabremos el tiempo que
tenemos para realizarlo.
Podemos utilizar estos términos u otros que nos parezcan más ajustados. Lo importante
es que lo hayamos acordado entre todos y todos tengamos una sola interpretación del
término.
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¿ C ó m o C o n c e n t r a r s e e n l o q u e e s R e a l m e n t e I m p o r t a n t e ?
I M P O R T A N T E 1
URGENTE IMPORTANTE
2 NO URGENTE IMPORTANTE
3
URGENTE NO IMPORTANTE
4 NO URGENTE
NO IMPORTANTE
N O I M P O R T A N T E
Tenemos que reflexionar en qué casilla estamos más frecuentemente.
1. Si la mayoría de nuestro tiempo lo pasamos en 1, esto es, sacando tareas que
además de importantes son también urgentes, estamos en crisis continua. Realizamos
las tareas cuando ya se han convertido en Urgentes. O sea, nos dedicamos a apagar
incendios. Y ya sabemos que quien se dedica a apagar incendios... suele terminar
chamuscado.
Hay que pasar más tiempo en 2 para pasar menos en 1.
Ejemplo
Programar el objetivo de archivar diariamente para no tener que, constantemente,
“perder el tiempo” buscando papeles. (Evitaremos también muchas situaciones de
estrés).
2. Si nos encontramos en 2 estaremos trabajando en tareas Importantes pero que,
todavía, no son Urgentes.
Si planificamos una tarea larga para realizarla de forma escalonada, no se nos llegará a
convertir en Urgente.
Ejemplo
Si planifico un rato cada día durante dos semanas, para transferir y limpiar mis archivos
(mis archivos son Importantes), no me encontraré con que a mitad del año no puedo
guardar papeles en los archivos por falta de sitio. Si no lo hago así, habrá un momento
en que necesitaré Urgentemente limpiar los archivos y estaré de nuevo trabajando desde
la casilla 1.
La planificación me ayuda a prever.
3. Si estoy en la casilla 3, estoy perdiendo mi tiempo realizando, de forma Urgente,
tareas que tienen poca importancia. Si la mayor parte de nuestro tiempo lo usamos
trabajando desde el cuadro 3, corremos el riesgo de que las tareas importantes se
conviertan en Urgentes, y estaremos de nuevo en 1.
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4. Evitar los 4. Si nos encontramos con frecuencia en el 4 probablemente estaremos
utilizando mal nuestro tiempo.
Ejemplo
Perder el tiempo en una conversación telefónica que se alarga y que no he sabido o no
me he atrevido a concluir.
Si mantenemos en mente este cuadro, nos será fácil visualizar en qué casilla estamos
trabajando con más frecuencia y decidir si es ahí donde deberíamos estar.
Planificar nuestras tareas a corto, medio y largo plazo.
Reducir el tiempo que pasamos en el cuadro 4, que es donde se suelen encontrar
nuestros ladrones del tiempo.
Programación del Tiempo
Con la Planificación sabemos ya qué tareas vamos a realizar hoy y algunas de los
próximos días y semanas.
Ahora necesito Programar el tiempo que me van a llevar y cuándo las voy a llevar a
cabo.
Programación: En qué momento empezará y acabará una determinada actividad.
El volumen de tareas que podemos Programar, dependerá de:
1. Nuestro tipo de trabajo
2. Nuestra forma de trabajar
El resto del tiempo estará ocupado por los imprevistos.
1. Según nuestro tipo de trabajo
Si tenemos una actividad bastante rutinaria, será mucho más fácil que planifiquemos y
programemos. Tenemos una visión clara de nuestros objetivos a corto, medio y largo
plazo, y de las tareas necesarias para cumplirlos.
Si tenemos una actividad con menos rutinas y más imprevistos, será algo más
complicado planificar, pero sin embargo, por esta misma razón, será mucho más
necesario hacerlo.
Pero no nos engañemos, en todo trabajo hay siempre muchas actividades rutinarias a
corto, medio y largo plazo.
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En un hospital, en un periódico, en un Centro de Salud, se realizan actividades que
parecen depender de las incidencias del día, sin embargo, existen multitud de tareas
habituales, perfectamente previsibles, que son las que nos van a permitir cumplir con los
imprevistos.
Un hospital tiene que mantener sus suministros, partes de incidencias, informes,
estadísticas, listas de asistencia, etc., si no ¿cómo podrían atender a sus pacientes?
Dicho esto, hemos de cuestionarnos siempre el porqué de tantos imprevistos.
Si no es así, hay algo que no funciona tan bien como debiera.
2. Nuestra forma de trabajar también es importante.
Reactividad versus Proactividad
Si estamos acostumbrados a trabajar de forma Reactiva, esto es solucionando los
problemas cuando aparecen, seremos menos eficaces. En realidad estamos acudiendo a
“incendios”, y ya sabemos cómo terminaremos (“chamuscados”).
Por el contrario si trabajamos de forma Proactiva, esto es, anticipándonos a los
acontecimientos, “perdiendo nuestro tiempo” en planificar nuestras actividades y
previendo las posibles necesidades, estaremos aprovechando mucho mejor nuestro
tiempo, a la vez que nos sentiremos menos estresados.
Sobre la importancia de las tareas que conozco y tengo que realizar.
Descubrir la información que no poseo y debiera tener.
Establecer nuevas tareas que surgirán al hilo de esta reflexión y que ya puedo prever.
Constatar que conozco los objetivos que son el fin de mis actividades, que éstos son
los correctos, y que mis prioridades son consecuentes con el logro de los mismos.
En resumen, todo esto va a culminar en unas decisiones y unos resultados – una
planificación, una programación, etc.
Pero sobre todo, como en todo proceso de aprendizaje, mucho más importante que los
resultados en sí, es la reflexión a la que nos ha obligado. Ahora sabemos perfectamente
por qué posponemos esta tarea y por qué anticipamos aquella otra, y esta visión certera
de las necesidades y de los objetivos, es la que me va a ayudar al tomar las decisiones
cuando llegan los imprevistos.
Es verdad que muchas veces no somos nosotros los responsables de la decisión final,
pero sí somos responsables de pasar a las personas que toman las decisiones, la
información pertinente que a veces no conocen o de la que no están al tanto.
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Ejemplo
“Llaman al Director General. La secretaria no ha venido y nos piden que subamos a
sustituirla esa mañana. Nuestro jefe aprueba y en ese momento tenemos dos opciones:
1ª Opción: Recogemos nuestra mesa y subimos a sustituir.
Si hacemos esto, cuando bajamos de nuevo a nuestro despacho antes de comer puede
pasar algo así:
“¿Tenemos la reserva para la comida de hoy?”
“Pues no, ya sabe que estuve en Dirección toda la mañana.”
“Si, ¿pero no pudo hacerla allí?”.
“Imposible, estuve todo el tiempo atendiendo llamadas y visitas”
Hemos fallado en una actividad crítica de ese día para nuestro departamento. Es decir
que nosotros no tomamos la decisión de dejar nuestras tareas, pero sí tenemos la
responsabilidad de informar.
2ª Opción: Recogemos nuestra mesa y pasamos a informar:
“Voy a subir a Dirección. Le recuerdo que estará pendiente la reserva del restaurante
para hoy, y que para mañana necesita la oferta que quiere llevar a la entrevista de las
11:00h. Estaba con ella pero falta por terminar”.
“¿Podrás hacer eso arriba?”
“No lo sé, pero puede que no”.
“¿Qué podemos hacer?”
“Puedo pedir a la secretaria de Marketing que me haga la reserva del restaurante y
preguntarle a Merche si me puede terminar la oferta. Para todo esto necesito quince
minutos”.
“De acuerdo. Adelante. Mientras, aviso a Dirección de que subirás en quince
minutos”.
No es una situación idílica. Puede que no salga exactamente así pero hay que intentarlo.
Y además nos aporta muchas ventajas:
1. Tenemos más posibilidades de que la situación no se convierta en un problema,
como sucedió en la primera opción.
20
2. Estamos aportando información, lo que permitirá a los demás tomar decisiones con
mayor fundamento – ahora y en adelante.
3. Estamos transmitiendo, sin enfrentamientos, pero de forma profesional, criterios de
eficacia para trabajar en equipo para nosotros y para aquellos que toman las decisiones.
Y eso es bueno para nosotros, para los responsables y, en definitiva, para la empresa.
¿ C ó m o P r o g r a m a r ?
Como hemos dicho, programación es asignar tiempos a cada actividad. La programación
debe ser:
Ágil: programar no significa trabajar como un robot, sino establecer unos parámetros de
tiempo: a primera hora de la mañana, después de comer, entre once y doce de la
mañana, etc...
Flexible: el hecho de planificar y programar diariamente no significa que vamos a poder
seguir lo previsto a rajatabla. La programación me va a dar información suficiente para
saber por qué debo realizar el trabajo en este momento. Si surge el imprevisto,
tendremos información suficiente para tomar una decisión con fundamento, esto es, si
es más importante el imprevisto o lo que dejo por hacer. Si no existiera la planificación y
la programación, estaríamos a merced del imprevisto que llega. Cuanta más experiencia
tengamos programando, más posibilidades de cumplir con lo previsto.
Ejemplo
Estamos terminando un escrito y nos llega una llamada de un compañero para
solicitarnos información. En muchas ocasiones podrá convenir quedar en llamarle tan
pronto hayamos terminado el escrito. Aunque pensemos que la llamada puede no
llevarnos mucho tiempo, la realidad nos demuestra que tenemos muchas posibilidades
de que se alargue más de lo previsto. Si el escrito es importante, mejor terminar primero
lo importante. Esto no será siempre así, pero lo fundamental es tener claro el principio.
Rápida: poco a poco nos acostumbraremos a programar y planificar de forma rápida.
Esto a su vez nos permitirá también tomar mejores y más rápidas decisiones.
Para programar con acierto debemos recordar algunas de las conocidas LEYES para la
Gestión del Tiempo, como son la Ley de Parkinson y algunas de las tan divertidas, y
siempre ciertas, leyes de Murphy.
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L e y d e P a r k i n s o n
Cuando estamos programando debemos recordar que:
Las tareas tienden a ocupar todo el tiempo del que disponemos
Ejemplo
Si sabemos que el informe no lo necesitamos hasta la hora de comer, y no tenemos una
gran carga de trabajo ese día, no lo terminaremos hasta antes de comer (aunque en
otras circunstancias nos habría llevado menos tiempo).
Por lo tanto, deberíamos:
Trabajar desde la óptica del tiempo necesario y no del disponible
Ejemplo:
Es verdad que cada vez vamos más ajustados en nuestro tiempo, sin embargo creo que
todos estaremos de acuerdo en que en muchas ocasiones nos suceden cosas como
estas:
Son las 13:30h. Nuestra jefa sale a comer y nos da unos papeles:
o “Lo necesito para esta tarde”.
o “De acuerdo”.
Hoy no tengo un trabajo excesivo. Puedo terminar lo que estoy haciendo antes de irme a
comer a las 14:00h. Ella suele volver sobre las 16:30h. Puedo realizar el trabajo que me
ha pedido en 30 o 45 minutos. Desde las 15:00h que regreso de comer, tengo tiempo
suficiente.
A las 15:00 me pongo con la carta, pasados unos minutos recuerdo que debía comentar
algo a la telefonista. En realidad era un aviso de nada pero como estamos tranquilos la
conversación de alarga algo más de lo debido.
Son las 15:30, retomo la carta, cuando la tengo a medias, llega mi compañera que me
invita a un café para comentarme un incidente. Todavía tengo tiempo.
Son las 16:00 me pongo de nuevo con la carta y, como es lógico, en ese momento llega
mi jefa que se ha adelantado a lo habitual: “¿Tienes la carta?”
Nos encontramos teniendo que correr para terminarla, con el riesgo de cometer algún
error con las prisas.
Si hubiéramos hecho caso a Parkinson, habríamos trabajado de acuerdo al tiempo
necesario. ¿Qué necesito?, ¿tres cuartos de hora?.
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Nos habríamos puesto con la carta a las 15:00 y cuando recordamos la necesidad e
hablar con la telefonista, lo anotamos para cuando terminemos. Seguimos con la carta y
cuando llega nuestra compañera y nos invita, aceptamos, pero “dentro de diez minutos,
en cuanto haya terminado la carta”.
Probablemente son las 15:45 cuando termino. Me reúno para tomar café y a los diez
minutos llega mi jefa.
o “¿Tienes la carta?”
o “Desde luego. Ahora mismo te la paso”
o ¿Cómo nos sentimos? ¡Campeones, campeones.....!
Para seguir a Parkinson y trabajar desde la óptica del tiempo necesario debemos:
o Fijar plazos
o Señalarnos límites
o Establecer fechas o momentos tope
Si trabajamos desde la óptica del tiempo necesario, conseguiremos tener tiempo libre,
que podremos utilizar para reflexionar, por ejemplo, en cómo mejorar procedimientos,
aprender un nuevo programa de ordenador, etc.
Escriba “cuándo” quiere hacer las cosas y “cuánto” van a durar
(Si no lo escribe, no está realmente planificando, La verdadera reflexión se da
únicamente si lo ponemos por escrito.)
La agenda puede ser el instrumento idóneo.
L a A g e n d a – P l a n D i a r i o
Un plan diario realista sólo debería contener, en principio, aquello que realmente se
quiera y se pueda resolver en dicho día.
Es recomendable trabajar con una agenda.
A primeros de año, puedo ir rellenando ya actividades rutinarias a medio y largo plazo:
en julio o agosto, limpieza de archivos; en febrero, actualizar la lista de clientes con las
tarjetas del mailing de Navidad; en junio, preparar instrucciones por escrito para meter
datos en la base de datos, etc.
Día a día iremos anotando las actividades que surjan en el casillero correspondiente, de
acuerdo con su naturaleza: Telefonear – Escribir – Hacer – Fax – Email – etc., para no
olvidarlas. Asimismo, habremos anotado en el día correspondiente y en las horas
debidas, las citas, visitas, reuniones, programas.
23
Posteriormente, todos los días, ya sea a primera hora d la mañana o a última hora de la
tarde, según mejor nos convenga, reservaremos quince minutos para programar las
tareas del día siguiente y si han surgido algunas otras a medio o largo plazo.
Las programaremos en los diferentes tramos horarios estableciendo un tiempo
aproximado para cada una de ellas (recordemos que sólo estamos programando el 50%
de nuestro tiempo).
Al hacerlo así, tendremos una visión muy aproximada de las tareas que verdaderamente
podremos llevar a cabo.
Si no lo hacemos, nos puede suceder que al final del día constataremos que no hemos
podido hacer todo aquello que nos propusimos, porque habíamos formulado un
verdadero brindis al sol intentando llevar a cabo muchas más tareas de las posibles. La
programación nos situará ante la realidad de lo que verdaderamente podemos llevar a
cabo y nos obligará de nuevo a establecer unas prioridades de acuerdo con nuestras
posibilidades REALES.
Una vez hecha la programación señalaremos cada día nuestras actividades críticas esto
es, aquellas que son las más importantes para conseguir nuestros objetivos.
Normalmente serán entre 2 y 4 tareas – recuerde que serán, aproximadamente, el 20 %
de nuestras tareas previstas.
Una vez que haya realizado una tarea, márquela en la agenda con un rotulador de color.
Además de servirle de control, le producirá una sensación de satisfacción y rebajará su
nivel de estrés.
T i p o s d e T a r e a s
Todas las tareas que llevamos a cabo, pueden catalogarse en:
R u t i n a r i a s
Corto plazo
o Llamadas
o Editar documentos
o Archivo diario. Etc.
Medio plazo
o Informes semanales / mensuales
o Pedir suministros
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o Organizar reuniones de rutina
o Contabilidad diversa
o Transferencias de archivo
Largo plazo
o Informes trimestrales / anuales
o Inventarios
o Mailings – Campañas
o Eliminación de archivos y transferencias a archivo definitivo
o Etc.
E x t r a o r d i n a r i a s
Seguirán las mismas pautas que las rutinarias: corto, medio y largo plazo: Consejo de
Dirección, Campaña Publicitaria nueva, etc.
I m p r e v i s t o s
Tenemos parte de nuestro tiempo (50%) “previsto para imprevistos”.
Cuantas más tareas rutinarias tengamos, más posibilidades de planificación a corto,
medio y largo plazo. Hay que evitar a toda costa que las tareas se conviertan en
urgentes, por no haberlas planificado con antelación.
Ejemplo
El archivo, ¿es una tarea importante en nuestra actividad diaria? Tenderemos a pensar
que hay otras cosas más importantes en las que utilizar nuestro tiempo. Sin embargo, si
no tenemos nuestro archivo al día. Cuando nos piden un documento, la búsqueda puede
suponer un tiempo mucho mayor que la rutina de archivar, sin tener en cuenta el estrés
que pueda producirnos.
Si usted tiene un volumen importante de archivo, no es cuestión de que se lo plantee,
simplemente usted tiene que archivar como actividad diaria rutinaria, en otras palabras,
archivar es una parte de su descripción del puesto como atender el teléfono.
No se puede permitir el lujo de ir almacenando. Al tercer día sin archivar, su archivo
pendiente tendría un volumen imposible de aceptar. Si esta situación se está dando,
debería revisar la descripción de su puesto. Usted está realizando más tareas de las que
puede abarcar, y por ello está dejando de lado una actividad crítica, que en su caso, es el
archivo.
25
En ocasiones, esto puede suceder porque hay departamentos que quieren guardar
absolutamente todo lo que les llega de las otras áreas, y se convierten en una especie de
archivo central de la empresa, aunque ellos no sean conscientes de ello. Si eso es así, y
eso es lo que se desea, piense que su puesto, en parte, es el de archivero de un archivo
central.
Según como sea, puede o no darle tiempo para otras cosas, pero seguramente, no para
muchas más.
Bien, si hemos convenido en la importancia del archivo, y la necesidad de tenerlo al día,
hemos de planificar y programar esta tarea, a corto, medio y largo plazo:
A corto: necesito 15 minutos diarios para archivar.
Si lo planificamos sacaremos esos 15 minutos, si no, será más difícil que lo consigamos.
Cada día anotaremos en nuestra agenda en qué momento vamos a realizar el archivo,
según la actividad que tengamos para ese día.
A medio: cada seis meses, necesito cierto tiempo para transferir y expurgar (eliminar
documentos duplicados, inútiles, etc. de las carpetas) archivos atrasados. Podré
planificar el realizar esta tarea en una semana en la que preveo una carga de trabajo más
ligera.
A largo plazo: una vez al año he de transferir archivos inactivos (en papel y / o
informáticos). Lo planificaré en las fechas que preveo menor carga de trabajo.
Ahora que estamos organizados, nuestra actividad va a resultar más sencilla y hemos
conseguido reducir nuestro nivel de estrés. Sin embargo, y no es por animar, recuerde:
Detrás de toda planificación y programación, nos acecha Murphy para recordarnos que:
l e y e s d e M u r p h y
NADA ES TAN SECILLO COMO PARECE
TODO LLEVA MÁS TIEMPO DE LO QUE PENSABA AL PRINCIPIO
SI ALGO PUEDE IR MAL, IRÁ MAL
N o r m a s p a r a P r o g r a m a r e l T i e m p o : R e s u m e n
1. Tenga siempre preparado su programa antes de iniciar su jornada.
2. Programe sus actividades en función de los objetivos que quiera alcanzar.
3. Elabore su programa en torno a los temas esenciales.
4. Trate de acompasar sus actividades, en la medida de lo posible, a sus ciclos
corporales (después de comer es difícil concentrarse).
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5. Programe siempre su horario por escrito.
6. Agrupe acciones y asuntos relacionados entre sí siempre que le sea posible.
7. Mantenga a la vista su programa de actividades diarias.
8. No vacile en tomarse largo períodos de tiempo para tareas importantes.
9. Asegúrese de asignar a cada actividad un tiempo suficiente pero no excesivo.
10. Mantenga la suficiente flexibilidad para poder abordar los asuntos no previstos,
pero que resulten de su interés.
11. Incluya en su programa algún tiempo necesario para reflexionar.
12. Dedique también todos los días un tiempo fijo para lecturas profesionales.
Cómo Minimizar los Ladrones del Tiempo
Los ladrones del tiempo son aquellas circunstancias que nos hacen perder un
tiempo que necesitaríamos para otras actividades. “Nuestro tiempo en parte nos lo
roban en parte nos lo quitan, y el que nos queda lo perdemos sin darnos cuenta”
Séneca
C a u s a s d e P é r d i d a s d e T i e m p o
A . I n t e r r u p c i o n e s
Es probable que sea ladrón del tiempo más importante:
Absorben una gran cantidad de tiempo
Nos descentran y nos obligan cada vez a concentrarnos de nuevo en lo que
estábamos haciendo.
Son la causa de muchos de los errores que cometemos.
Hay varios motivos por los que sufrimos interrupciones:
1. Mala organización
2. Visitas inoportunas
3. Teléfono
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Podemos utilizar dos técnicas contra las interrupciones:
Evitarlas
Limitar al mínimo el tiempo que nos ocupan
Mala organización
Falta de procedimientos de organización
Falta de plantillas y formularios
Falta de organización del entorno
Visitas inoportunas
Para evitar las interrupciones:
Intente colocar el escritorio de forma que evitemos saludos constantes
Evitar las visitas inoportunas
No charlas intrascendentes
Elimine la política de puertas abiertas
El teléfono
Que duda cabe de que hoy día no concebimos el trabajo sin teléfono. ¿El teléfono es
nuestro enemigo o nuestro amigo?. Para evitarlo debemos preparar las llamadas y
conectar el contestados automático.
B . M a l o s H á b i t o s
Dejar las cosas para luego: el dejar las cosas para luego, hace que nos sintamos
agobiados, y conlleva un sentimiento negativo de culpa. Cuando las cosas tienen un
plazo y se deja para el último momento, las cosas más simples se acaban complicando.
Dejar las cosas para luego perjudica no sólo al individuo sino a los que le rodean. La
indecisión es una de las razones más frecuentes que nos mueven a dejar las cosas para
luego.
C . E l A r c h i v o M a l G e s t i o n a d o
La gestión de un buen archivo es punto clave en la organización del trabajo. Un archivo
bien gestionado permite, a quien lo precise: encontrar cualquier documento y
encontrarlo de forma inmediata.
28
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Para realizar nuestro trabajo nos encontramos a diario con dos variables que
tenemos que administrar: La carga de trabajo, El tiempo disponible para realizarlo
(habitualmente ocho horas).
El tener una visión de la realidad posible nos permite: Estructurar de nuevo
prioridades, a la vista de las tareas que se nos han quedado fuera. Conocer desde
el primer momento, cuando nos llegan los imprevistos, qué estamos dejando si
optamos por realizar el imprevisto en lugar de la tarea que tuviésemos
programada. Anticiparnos y evitar que una tarea que estamos postergando, que
es importante pero no urgente, se nos pueda convertir en urgente, lo que nos
llevará a una crisis.
Una buena organización parte de dos variables, el volumen de trabajo y el tiempo
para desarrollarlo.
Para organizarnos bien debemos: PLANIFICAR EL TRABAJO, PROGRAMAR
NUESTRO TIEMPO, SIMPLIFICAR LAS TAREAS Y REDUCIR NUESTROS
LADRONES DEL TIEMPO.
Eeficiencia: consumir los mínimos recursos (tiempo, material, personal, etc) y
conseguir el máximo y mejor resultado.
Eficacia: conseguir los resultados esperados de acuerdo con los objetivos.
Efectividad: adecuar su actuación a los efectos esperados en el entorno.
Para planificar nuestras actividades hay que valorar las tareas: Por su
importancia, por su urgencia.
Trabajar de forma Reactiva, esto es solucionando los problemas cuando
aparecen, seremos menos eficaces.
Trabajar de forma Proactiva, esto es, anticipándonos a los acontecimientos,
“perdiendo nuestro tiempo” en planificar nuestras actividades y previendo las
posibles necesidades, estaremos aprovechando mucho mejor nuestro tiempo, a la
vez que nos sentiremos menos estresados.
Programación es asignar tiempos a cada actividad, la programación debe ser ágil,
flexible y rápida.
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Para seguir a Parkinson y trabajar desde la óptica del tiempo necesario debemos:
fijar plazos, señalarnos límites y establecer fechas o momentos tope.
Un plan diario realista sólo debería contener, en principio, aquello que realmente
se quiera y se pueda resolver en dicho día.
Programar significa ganar tiempo.
LEYES DE MURPHY: nada es tan sencillo como parece, todo lleva más tiempo de
lo que pensaba al principio, si algo puede ir mal, irá mal.
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ANOTACIONES
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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31
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. El tiempo es inexorable porque:
No podemos hacer nada por estirar el tiempo.
Ningún acto humano puede ser realizado sin tiempo..
Pasa de forma inevitable y no podemos hacer nada por detenerlo.
2. El tiempo se percibe como algo
Objetivo
Subjetivo
Las dos opciones anteriores son incorrectas.
3. Para organizarnos bien debemos:
Programar nuestro tiempo, simplificar las tareas.
Planificar el trabajo, reducir nuestros ladrones del tiempo
Las dos opciones anteriores son correctas
4. Conseguir los resultados esperados de acuerdo con los objetivos es:
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
5. Un objetivo bien formulado debe ser:
Compatible con los otros objetivos simultáneos.
Una tarea difícil pero no imposible.
Las dos opciones anteriores son correctas
6 Elige la definición correcta
La regla del 80/20 nos confirma que, de todas las tareas que realizamos,
únicamente el 20% de ellas contribuyen al 80% de nuestros resultados, y que
realizamos una gran cantidad de tareas, el 80%, que en realidad sólo aportan un
20% de nuestros resultados.
La regla del 80/20 nos confirma que, de todas las tareas que realizamos,
únicamente el 80% de ellas contribuyen al 20% de nuestros resultados, y que
realizamos una gran cantidad de tareas, el 20%, que en realidad sólo aportan un
80% de nuestros resultados.
Las dos afirmaciones anteriores son incorrectas
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ACTIVIDADES ¿Cómo uso mi tiempo profesional?
Apunte: 4 Siempre 3 Frecuentemente 2 Ocasionalmente 1 Nunca
1. Me siento bien sobre el trabajo realizado, al final del día.
2. ¿Creo que utilizo bien mi tiempo?
3. Uso herramientas de programación y planificación para cumplir plazos y
prioridades.
4. Uso un sistema completo de planificación para controlar fechas importantes,
citas y reuniones.
5. Sistemáticamente programo mis actividades diarias.
6. Tengo bastante claro que quiero conseguir en mi vida.
7. Tengo mi futuro de alguna forma planificado con objetivos a corto, medio y
largo plazo.
8. Normalmente, reservo tiempo para cubrir acontecimientos imprevistos.
9. Para poder acomodarlos, escribo tanto mis objetivos personales como
profesionales.
10. ¿Establezco un sistema de importancia para mis objetivos?
11. Soy capaz de decir lo que pienso, de establecer límites y de decir “no” a
actividades poco importantes o no urgentes.
12. Establezco tiempos para empezar y terminar tareas.
13. Conozco cuales son las horas que trabajo mejor y tengo más energía, y las
aprovecho.
14. Cuando me distraen, sé como volver a la tarea rápidamente.
15. Soy consciente cuando estoy postergando tareas y sé como remediarlo.
El total que puede usted disponer es de 60 puntos.
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Entre 55 y 60: excelente. Probablemente está usted leyendo este capítulo porque le
gusta la organización y tiene usted un gran espíritu de superación, pero casi seguro que
usted ya domina este campo.
Si está entre 45 y 54: muy bien. Sólo le faltan algunos detalles que podrá ir incorporando
con el hábito.
Entre 35 y 44: bien. Compruebe usted los puntos en los que consiguió más bajas y
piense en las razones y en las posibles soluciones.
Entre 25 y 34: francamente mejorable. Si usted tiene bastantes puntos por mejorar, no
intente muchos a la vez. Decida cuáles piensa usted que son más fáciles de cambiar y
comience poco a poco. Continúe con la lectura, ya que puede ayudarle a encontrar el
camino.
Por debajo de 25 puntos: “Tenemos un problema Houston”.
Es probable que su entorno no sea el más indicado, que esté usted pasando por
circunstancias difíciles, pero tiene que decidirse y hacer algo. No se desanime y siga
leyendo.
Los resultados que usted consiga le dan la información como los mapas del “metro”:
“Está usted aquí”. Ahora usted decide: “Dónde quiere ir”.
2. Escriba en una plantilla, parecida a la que le facilitamos de “Distribución del Tiempo”
en la casilla “Porcentajes del tiempo estimado”, cómo cree usted que utiliza su
tiempo en la oficina, a lo largo del día o de la semana. Es probable que necesite
añadir tareas o eliminar algunas. Tendrá que adaptarla a su actividad. Esta plantilla
le servirá posteriormente para constatar la diferencia entre su percepción y el análisis
de la realidad que podrá efectuar más tarde.
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DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDAD PORCENTAJE
TIEMPO ESTIMADO
PORCENTAJE
TIEMPO REAL
ABRIENDO EL CORREO
TRABAJANDO CON EL
ORDENADOR
REDACTANDO
LLAMANDO POR
TELÉFONO
CONTESTANDO AL
TELÉFONO
ATENDIENDO VISITAS
ARCHIVANDO
LEYENDO
CORRESPONDENCIA
SUPERVISANDO
ORDENANDO EL
ESCRITORIO
DANDO SERVICIO DE
CAFÉ
LEYENDO O
CONSERVANDO ALGO
AJENO AL TRABAJO
OTRAS ACTIVIDADES
100%
100%
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Cuando lo tenga completo, verá que ahora cree tener identificadas las actividades que
suponen la mayor dedicación de tiempo. No obstante, recuerde que dijimos que una de
las características del tiempo es su SUBJETIVIDAD. Así que ahora le pedimos que
juegue de nuevo con nosotros y realice un nuevo ejercicio:
Tome ahora una nueva plantilla, como la que le proporcionamos a continuación, y lleve a
cabo, durante tres o cinco días, un registro de tiempo y anote cada 15 minutos lo que
hizo.
Esto le dará una visión global y objetiva de cómo está repartiendo su tiempo. Sabrá de
donde parte. Es el primer escalón necesario para tomar decisiones que nos ayudarán a
perfeccionar nuestra organización y reducir nuestro estrés.
Como ejercicio adicional puede, a partir de estos datos, sacar el porcentaje de tiempo
real de su distribución del tiempo y reflejarlo en la plantilla que rellenó en primer lugar.
¡Quizás se encuentre con muchas sorpresas!
HORA ACTIVIDAD TIEMPO
EMPLEADO
TIEMPO
REAL NECESARIO
09:00
09:15
09:30
09:45
10:00
10:15
10:30
10:45
11:00
11:15
11:30
11:45
36
3. Enumere algunas normas para programar el tiempo:
1.......................................................................................................................................
..................................
2.
....................................................................................................................................
.....................................
3.
....................................................................................................................................
.....................................
4.
....................................................................................................................................
.....................................
5.
....................................................................................................................................
.....................................
6.
....................................................................................................................................
.....................................
7.
....................................................................................................................................
.....................................
8.
....................................................................................................................................
.....................................
9.
....................................................................................................................................
.....................................
10.
....................................................................................................................................
.....................................
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Organización y Planificación de Tareas
módulo 2
Organización y Planificación de Tareas
TEMA 2. Planificación y Delegación de Tareas
TEMA 3. Reuniones Eficaces
TEMA 4. La Negociación
TEMA 5. Los Grupos de Trabajo
TEMA 6. Dinámicas de Grupos de Trabajo
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Organización y Planificación de Tareas
módulo 2
Organización y Planificación de Tareas
TEMA 2. Planificación y Delegación de Tareas
TEMA 3. Reuniones Eficaces
TEMA 4. La Negociación
TEMA 5. Los Grupos de Trabajo
TEMA 6. Dinámicas de Grupos de Trabajo
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Organización y Planificación de Tareas
tema 2
Planificación y Delegación de Tareas
Delegar es Dar Responsabilidad
¿Por qué y para qué Delegar?
Reglas y Criterios para Delegar Tareas
Objetivos:
Conocer el sentido de delegar, cuando, como a quien delegar
tareas y que tareas delegar.
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Delegar es Dar Responsabilidad
Pedro y Juan están quejándose de las consecuencias del particular estilo de gestión de su jefe,
Fernando. Éste es un alto directivo que asigna y “delega” muchas actividades, pero las paraliza
porque tiene por costumbre supervisar cada paso y se otorga la capacidad de decidir en todos y
cada uno de los dilemas que comporta la realización de determinada tareas.
Cuando alguien de su organización tomaba por su cuenta alguna decisión, éste era objeto,
manifiesta o sutilmente, de reprobaciones.
De esta manera cada uno de los jefes inmediatos se convirtieron en un lastre, incapaces de tomar
decisiones por si mismos. Todo lo consultaban.
Este estilo impregnó la cultura de la propia organización, y se fue extendiendo por la cadena de
mando hasta llegar a la línea operativa de trabajo.
Era una organización ralentizada o paralizada y con muy baja calidad en sus servicios, ya que una
sola persona era quien tomaba todas las decisiones. Fernando, necesitaba aprender a delegar
tareas.
La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da
participación a un subordinado en tareas de responsabilidad y autoridad.
La delegación es, por otra parte, uno de los factores clave del éxito o fracaso de la tarea
directiva.
¿Por qué y para qué Delegar?
1. Porque quien delega dispone de más tiempo para otras tareas al verse liberado de
aquellas que delega.
En este sentido, es un procedimiento de afrontamiento del estrés al permitir reducir la
presión de trabajo inmediato.
2. Porque de este modo se alivian los “cuellos de botella” generados por acumulación de
tareas y decisiones en una sola persona.
Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos.
3. Porque incrementa las oportunidades de promoción, aprendizaje y desarrollo.
4. Porque contribuye a mejorar la confianza, autoestima, satisfacción y motivación de la
gente en quien se delega.
45
Reglas y Criterios para Delegar Tareas
Una adecuada delegación implica una serie de reglas y criterios, entre los que señalamos
los siguientes:
1 . I n d a g u e S e ñ a l e s q u e I n d i q u e n l a N e c e s i d a d d e l a D e l e g a c i ó n
Cuando se sienta abrumado por el cúmulo de tareas, cuando perciba que no dispone del
tiempo para analizar en profundidad determinados asuntos, cuando observe que a
menudo no cumple con el calendario previsto en la planificación y muchos asuntos
están detenidos o encallados por estar pendientes de su decisión, cuando observe
malestar entre la gente a su cargo e incumplimientos reiterados con su entorno, cuando
contemple que absolutamente todo, hasta las cuestiones más nimias, se le pregunta y
se le consulta, cuando ocurren todas estas y otras situaciones, pero, sobre todo, cuando
desea incorporar activamente a los miembros de su equipo a la realización de tareas
significativas y a la toma de decisiones, es entonces cuando razonablemente puede
valorar la necesidad de delegar.
2 . M e n t a l í c e s e y A s u m a l a D e l e g a c i ó n c o m o u n a O p o r t u n i d a d
Existen personas con responsabilidades directivas que ven la delegación como un riesgo
de ser metidos en algún lío o embrollo por algún trabajador o profesional inexperto en
quien se delega, o como una amenaza a su reputación, si anticipa que la persona en
quien se delega puede hacer la tarea mejor que ellos mismos.
No obstante, una delegación realizada adecuadamente apenas encierra riesgos.
Por el contrario, puede ser una oportunidad para reducir el estrés por exceso de trabajo,
para motivar y comprometer aún más a la gente y para que un equipo u organización
funcionen mejor.
Pero delegar implica, sobre todo, delegar la responsabilidad de tomar decisiones con
todos sus inconvenientes pero también con sus ventajas y oportunidades.
3 . S e l e c c i o n e l a s T a r e a s O b j e t o d e l a D e l e g a c i ó n
Un procedimiento sencillo consiste en elaborar una lista de las tareas que son
susceptibles de ser delegadas y una lista de las personas que han de realizarla.
A la hora de confeccionar estas listas, suele ser conveniente respetar una serie de
criterios:
a. Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad. La gente prefiere
responsabilizarse de tareas completas en lugar de actividades sueltas o parciales.
Salvo que resulte estrictamente necesario, evite la “delegación fraccionada”.
46
b. Cuando esté confeccionando la lista de tareas puede ser de gran utilidad reflexionar
acerca de sus aspectos valiosos y anotarlos.
Ello es tanto como preparar una lista de argumentos positivos para “vender” la tarea y
suscitar una toma de decisiones favorable a la delegación.
c. Evitar la delegación por sistema de aquello que regularmente ocasiona costes.
Logrará una mayor implicación y compromiso de la gente que dirige si ésta percibe que
usted no elude sus responsabilidades y asume también los costes de ciertas tareas.
d. Asegurar el ajuste entre la tarea y la capacidad o preparación de la persona en quien
se piensa delegar.
e. Contemplar que ciertas cosas no conviene, o resulta difícil, delegarlas: la
responsabilidad última del éxito o fracaso de los resultados, responsabilidades reguladas
por Ley, orientar, entrenar o instruir, seleccionar, evaluar, formular objetivos y
estrategias, representar a la institución, formular o aprobar políticas y procedimientos.
LISTA DE TAREAS
1...........................................................
2...........................................................
3...........................................................
4...........................................................
5...........................................................
6...........................................................
7...........................................................
8...........................................................
9...........................................................
10.........................................................
ASPECTOS POSITIVOS
1..........................................................
2..........................................................
3..........................................................
4..........................................................
5..........................................................
6..........................................................
7..........................................................
8..........................................................
9..........................................................
10........................................................
47
4 . P r i o r i c e l a s T a r e a s
Seleccionar tareas puede permitir hacer un mejor seguimiento de la delegación.
Para ello, es necesario establecer algunos criterios con los que priorizar.
A continuación se proponen, entre otros, los siguientes:
a. Considerar la relación coste/ beneficios tanto de hacer como de no hacer determinada
tarea.
b. Discriminar entre tareas críticas y tareas no críticas. Por tarea crítica se entiende
aquella tarea cuya realización ha de hacerse en una fecha fija.
Las tareas no críticas admiten, por el contrario, un margen de flexibilidad en cuanto al
espacio temporal de su realización.
c. Valorar tanto la importancia y pertinencia de la tarea como su viabilidad.
d. Preguntarse qué ocurriría si no se realizara la tarea.
5 . S e l e c c i o n e l a P e r s o n a a Q u i e n V a a D e l e g a r
La selección, dependiendo de la naturaleza de la tarea, puede implicar un proceso muy
formalizado o, por el contrario, puede suponer asignaciones más o menos puntuales y
lejos de cualquier formalización administrativa.
En cualquier caso, a continuación se apuntan algunas reglas de interés que pueden
servir de orientación:
a. Cargarse de razón y establecer a priori unos criterios claros de selección altamente
fundados en indicadores objetivos.
Cuanto más formalizado sea el proceso, y en la medida en que pueda implicar ascensos
administrativos más o menos estables, mayor debe ser la exigencia en la claridad y
objetividad de los criterios.
b. Valorar la cualificación de la persona. Conviene recordar que a menudo no existe
correlación entre el currículum académico de un profesional y su “saber hacer” para
determinadas tareas y cometidos.
En la definición del perfil puede encontrar indicadores objetivos de este “saber estar”. La
observación directa, o a través de informantes clave, y la experiencia resultante de
delegaciones previas pueden ser fuentes significativas de información.
c. Anticipe la aceptación o rechazo de las tareas. Indague los posibles costes y
beneficios que tendría para una persona en particular asumir o realizar determinada
tarea.
48
Podemos encontrarnos que ciertas tareas que tienen a priori un alto valor de incentivo,
no resultan así para una persona en particular dependiendo de circunstancias también
muy particulares.
d. No contribuya a generar la percepción de “esto me lo asigna a mí porque no tiene a
nadie más tonto a su alrededor”.
Incurrimos en ello si por sistema elegimos a una persona para encomendarle
determinadas tareas que otras personas han rechazado o a las que han puesto serias
objeciones.
e. Anticipe las consecuencias que una asignación determinada puede tener en relación
al resto del equipo y a otras tareas y anticipe también posibles estrategias de cómo
afrontarlas.
f. Un tema especialmente delicado es cuando se plantea un sucesor a un puesto
determinado y hay más de un candidato.
En estos casos conviene no anticipar ningún favorito, extremar las condiciones objetivas
de adecuación del perfil a la tarea y, si es posible, implicar a otros terceros en la toma de
decisiones.
6 . I m p l e m e n t e l a D e l e g a c i ó n
El desarrollo de la delegación implica un proceso de aprendizaje social.
Como tal, conviene definir de manera precisa los contextos de aprendizaje, proveer de la
información y de los ensayos o prácticas necesarios y, sobre todo, conviene, por parte
de quien asume la responsabilidad de delegar, hacer uso de las habilidades para motivar
y dar feedback. En suma, implementar la delegación comporta:
a. Proveer de la información necesaria. Esta información comprende cuáles son las
tareas de las que se responsabiliza, cuál será su nivel de responsabilidad, cuándo y
cómo serán medidos los resultados y qué relaciones habrá de tener con quien le
supervisa.
b. Comprobar que se comprende lo que ha de hacerse.
c. Proveer también, si fuera necesario, de entrenamiento adicional, experiencia o
cualquier tipo de recursos que faciliten la realización de las tareas delegadas.
d. Acordar un calendario de realización de las tareas así como del seguimiento y
supervisión de las mismas.
e. Mantener canales abiertos de comunicación para consultar dudas y problemas
potenciales que pudieran surgir.
49
f. Informar al resto de personas que, de alguna manera, quedarán afectadas por la
decisión adoptada.
g. Contemplar la delegación en la toma de decisiones.
h. Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente controlado.
7 . H a g a u n S e g u i m i e n t o d e l a s A c t i v i d a d e s D e l e g a d a s
La prueba de fuego del éxito o fracaso de la delegación tiene lugar durante esta etapa.
Es aquí precisamente en donde surgen los puntos críticos de la delegación y en donde la
persona encargada de controlar la delegación tiene la oportunidad de desplegar
ampliamente su capacidad para enseñar y dirigir.
Conviene prestar atención a algunas reglas tales como:
a. Orientar el proceso de aprendizaje de la delegación por el principio “ayudar a alguien
es lograr que éste pueda prescindir de la ayuda”.
Ello implica promover la autonomía, no suplantar la responsabilidad de tomar decisiones
que tiene la persona en quien se delega, permitir que cometa errores, siempre y cuando
no sean críticos, y promover que desarrolle sus propios métodos de solución de
problemas.
b. Escuchar activamente sin juicios o valoraciones es de una gran importancia para el
éxito de la delegación.
Si se sabe escuchar con sumo cuidado, puede lograrse que la persona a quien se le ha
asignado una responsabilidad se sienta libre para preguntar o comentar cualquier duda
o problema que tenga.
c. No ignorar las preocupaciones y sentimientos (ejemplo: “No te preocupes”, “le das
demasiada importancia”) de quien asume una responsabilidad delegada.
Por el contrario, escuchar los sentimientos (empatizar) de incertidumbre, de impotencia
o dificultad, de desbordamiento, de escepticismo o de entusiasmo, puede ser decisivo
para transformar pequeños o grandes fracasos en retos y desafíos de gran fuerza
motivacional o persistir con renovado entusiasmo en los logros y éxitos que se
experimentan.
d. Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstáculos que pudieran aparecer.
e. Si las cosas no van bien, evitar centrarse excesivamente en el pasado o humillarle con
recriminaciones o valoraciones globales y personales (ejemplo: “¡Es que no te enteras,
mira que te lo advertí!”, “pareces memo”....)
50
Se suelen sacar lecciones útiles y con mayor grado de compromiso cuando en el proceso
de corrección salvamos la autoestima de la persona, cuando damos pistas específicas de
cómo mejorar o cuando generamos un proceso reflexivo de cómo resolver los problemas
mirando hacia el futuro, de acuerdo con las reglas de un feedback efectivo.
f. Establecer una pauta gradual de control. Lo recomendable es que, al comienzo, la
supervisión y seguimiento se establezca sobre una pauta temporal fija y breve, sin dejar
que pase mucho tiempo entre control y control.
Posteriormente, y en función de la experiencia adquirida, el control se irá reduciendo
gradualmente.
g. Ser muy positivo con los progresos tanto en lo que se refiere a la ejecución en sí de la
tarea como al modo y estilo de ejecutarla.
Así, por ejemplo, podrá valorarse la originalidad en buscar ayuda y recursos para
solucionar los problemas, la toma de decisiones, etc.
h. Controlar los efectos que la delegación puede tener en otros compañeros del equipo y
en otras tareas.
i. Llevar un registro en el que se puedan consignar tanto los logros como las
dificultades o eventos críticos que pudieran seguir durante el proceso.
51
LO QUE HEMOS APRENDIDO
La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da
participación a un subordinado en tareas de responsabilidad y autoridad
La delegación es, por otra parte, uno de los factores clave del éxito o fracaso de la
tarea directiva.
Es un procedimiento de afrontamiento del estrés al permitir reducir la presión de
trabajo inmediato
Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos.
Incrementa las oportunidades de promoción, aprendizaje y desarrollo.
Contribuye a mejorar la confianza, autoestima, satisfacción y motivación de la
gente en quien se delega.
Seleccionar tareas puede permitir hacer un mejor seguimiento de la delegación.
El desarrollo de la delegación implica un proceso de aprendizaje social
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ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
53
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. La delegación es:
Un factor clave del éxito o fracaso de la tarea directiva
Un proceso de gestión y aprendizaje
Ambas opciones son correctas
2. Se delega para:
Disponer de más tiempo para tiempo libre
Disponer de más tiempo para otras tareas
Disponer de más tiempo para supervisar las tareas
3. La delegación incrementa
Las oportunidades de promoción
Oportunidades de aprendizaje y desarrollo
Ambas opciones son correctas
4. Se debe delegar cuando:
Cuando las cuestiones más nimias, se le pregunta y se le consulta
Cuando observe malestar entre la gente a su cargo
Ambas opciones son correctas
5. La delegación es una oportunidad para:
Reducir el estrés por exceso de trabajo
Motivar y comprometer aún más a la gente
Ambas opciones son correctas
6. Delegue tareas..........
Sueltas
Parciales
En su totalidad
54
ACTIVIDADES 1. Confeccione una lista con las tareas que son susceptibles de ser delegadas, cuando
está confeccionada reflexione acerca de los aspectos valiosos y anótalos:
LISTA DE TAREAS
1...........................................................
2...........................................................
3...........................................................
4...........................................................
5...........................................................
6...........................................................
7...........................................................
8...........................................................
9...........................................................
10.........................................................
ASPECTOS POSITIVOS
1.............................................................
2.............................................................
3.............................................................
4.............................................................
5.............................................................
6.............................................................
7.............................................................
8.............................................................
9.............................................................
10...........................................................
Reflexione sobre la lista de tareas y decida quien de su empresa las puede realizar ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
2. Complete las siguientes afirmaciones
5. La delegación es un procedimiento de ..........................................al permitir reducir
la presión de trabajo inmediato.
6. Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas ..............................
7. Porque incrementa las oportunidades de ........................, aprendizaje y
......................
8. Porque contribuye a mejorar la confianza, ..........................., ............................... y
motivación de la gente en quien se delega.
55
56
Organización y Planificación de Tareas
tema 3
Reuniones Eficaces
Qué Estructura Tienen las Reuniones
Qué es Preciso Tener en Cuenta Antes de Iniciar una Reunión
Factores de Éxito en el Desarrollo de Reuniones
Cuáles son las Reuniones más Importantes
Desarrollo de las Reuniones de Solución de Problemas
Habilidades de Dirección de Reuniones
Comportamientos Funcionales y Disfuncionales en Reuniones
Técnicas de Dirección de Grupos
Elaboración de Escritos en las Reuniones
Objetivos:
Analizar la estructura y factores a tener en cuenta antes de
celebrar las reuniones.
Desarrollar los conocimientos y entrenar en las habilidades
necesarias para desempeñar con eficacia los roles de
participantes y coordinador en las reuniones.
Analizar los distintos tipos de reuniones y las claves de su
desarrollo.
57
58
Qué Estructura Tienen las Reuniones
Las reuniones de trabajo tienen tres fases esenciales: pretarea, tarea y cierre.
La fase de PRETAREA corresponde a todos los aspectos previos que es preciso
considerar antes de celebrar las reuniones. Deben perfilarse todos los detalles relativos a
organización de la reunión y elaboración de convocatoria.
La más importante es la fase de TAREA: el momento en que deben conseguirse los
objetivos para los que se convoca. Se propone un guión que pueda seguirse. Para
aplicarlo habrá que adaptarlo a los objetivos específicos de cada reunión.
1. Definición de objetivos y contenido.
2. Explicación de datos relevantes.
3. Dudas, preguntas sobre lo explicado.
4. Discusión de los temas tratados, debate de sugerencias.
5. En caso de que se tomen medidas, definirlas.
6. Distribución de tareas.
7. Obtención de compromisos.
Finalmente, en el CIERRE de la reunión se fija la fecha y contenido de la próxima (en
caso de que sea necesario), y se agradece a los participantes la asistencia.
ESTRUCTURA DE LAS REUNIONES
PRETAREAS
Organización
Convocatoria
Saludos
TAREA
Objetivos y Contenido
Explicación de datos relevantes
Dudas, preguntas sobre lo explicado
En caso de que se tomen medidas: definirlas
Distribución de tareas
Obtención de compromisos
CIERRE Fecha y contenido de la próxima reunión
Cierre
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Qué es Preciso Tener en Cuenta Antes de Iniciar una Reunión
Los siguientes detalles son absolutamente esenciales: convocatoria, duración, local y
preparación.
L a C o n v o c a t o r i a
Antes de comenzar a redactarla será importante que se disponga de los siguientes
datos:
Fecha y hora de la reunión
Duración prevista
Lista completa de participantes
Orden del día
Objetivo de la reunión
Material necesario
Personas que deben ser informadas
De esta forma podremos rellenar un formato de reunión que reúna toda la información
precedente. Cualquier dato, por obvio que parezca, puede ser muy interesante para los
receptores del comunicado.
60
F o r m a t o d e C o n v o c a t o r i a d e R e u n i ó n
PARA: D................................................................ D................................................................ D................................................................ DE: D................................................................ TELF............................ FECHA: ................................................................... COMIENZO: ............................................................ FINAL: .................................................................... LUGAR: ................................................................. ORDEN DEL DÍA: RESPONSABLE: TIEMPOS: 1 ........................ .......................................... ................... 2 ........................ .......................................... ................... 3 ........................ .......................................... ................... 4 ........................ .......................................... ................... OBJETIVOS DE LA REUNIÓN: ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... SUGERENCIAS PARA LA PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN: ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
EN ................................................................. A .............................
La utilización de un impreso estandarizado como el que aparece anteriormente, facilitará
y orientará nuestra tarea, ya que utilizándolo no se olvidará ningún dato relevante.
Quien recibe una convocatoria de reunión deberá como norma confirmar su asistencia o
comunicar su prevista ausencia.
Es importante fijar la duración de la reunión, y respetar el tiempo que se prevea.
61
L u g a r d e R e a l i z a c i ó n
Un requisito fundamental para el desarrollo de la reunión es que no se interrumpa: hay
que evitar recibir todo tipo de llamadas, mensajes, notas internas, etc.
Aparte, ha de tener las siguientes características que aparecen en el siguiente cuadro.
TEMPERATURA ADECUADA
LUZ NATURAL
CONDICIONES ACÚSTICAS
VENTILACIÓN
SONIDOS EXTERNOS
VENTANAS / PUERTAS DE ESPALDAS A LOS PARTICIPANTES
EVITAR CORRIENTES
AGUA, MATERIAL DE TRABAJO
L a P r e p a r a c i ó n : ¿ F a l t a A l g ú n D e t a l l e ?
L i s t a d e C o m p r o b a c i ó n A n t e s d e R e a l i z a r u n a R e u n i ó n
¿CUÁLES SON MIS OBJETIVOS?
¿CÓMO PUEDO CONSEGUIRLO?
¿A QUÉ PERSONAS DEBO CONVOCAR?
¿CUÁNDO DEBO CONVOCAR LA REUNIÓN?
¿CÓMO DEBO CONVOCAR LA REUNIÓN?
¿CÓMO DEBO CONVOCAR A LOS PARTICIPANTES?
¿CÓMO PUEDO CONSEGUIR MIS
OBJETIVOS?
¿QUIÉNES SON LAS PERSONAS MÁS
IMPORTANTES DEL GRUPO?
¿QUÉ QUIERO QUE HAGAN ESAS
PERSONAS?
¿CÓMO SE VAN A BENEFICIAR?
¿QUÉ ARGUMENTOS DEBO UTILIZAR?
¿CÓMO LOS VOY A TRANSMITIR?
¿QUÉ TIEMPO NECESITO?
¿ES NECESARIO QUE LOS PARTICIPANTES PREPAREN ALGÚN TEMA?
¿Y DESPUÉS?
O p e r a t i v a d e l a s R e u n i o n e s
PREPARACIÓN
CONVOCATORIA
ASISTENTES
LUGAR DE CELEBRACIÓN
DURACIÓN
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Factores de Éxito en el Desarrollo de Reuniones
A. EL DIRECTIVO
Orientado a los objetivos; que domine aptitudes interpersonales necesarias para
conseguir participación, que centre la atención sobre el problema, que maneje tensiones
y controle el tiempo.
B. MANTENIMIENTO DE RELACIONES DE IGUALDAD, NO JERÁRQUICAS
Facilita la cooperación.
C. CLIMA DE RESPETO
Favorece la expresión de opiniones.
Elimina barreras para asumir diferentes puntos de vista.
D. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Claramente definidos, concretos.
E. REGISTRO DE IDEAS
F. ESTRUCTURA TEMPORAL
Hora de comienzo y finalización.
Orden del día.
G. REALIZACIÓN DE INFORME FINAL
El resultado debe ser aceptado como responsabilidad compartida.
Sirve para informar al resto de la Organización.
63
F a c t o r e s d e É x i t o d e l a s R e u n i o n e s
SE EXPONEN LOS OBJETIVOS CON CLARIDAD
INFORMACIÓN DISPONIBLE PARA TODOS
SE PLANTEA EL MÉTODO DE TRABAJO ADECUADO
LOS PARTICIPANTES SE AJUSTAN AL TEMA
EXISTE SANA COMPETITIVIDAD
CADA COLABORADOR DICE LO QUE PIENSA
SE PUEDEN EXPRESAR SENTIMIENTOS NEGATIVOS CON LIBERTAD
SE TIENEN EN CUENTA LOS SENTIMIENTOS
SE EVITAN LAS SITUACIONES DE CONFLICTO
O b j e t i v o s d e l a R e u n i ó n
Pocos, claros y rotundos.
Es aconsejable usar verbos en infinitivo.
Conviene ponerlos en una transparencia o rotafolios.
El resto de objetivos de la reunión debe ir orientado hacia esos objetivos esenciales.
Cuáles son las Reuniones más Importantes
La tipología de reunión que se presenta, se define en función de dos variables:
Objetivo de la reunión
Técnica de conducción
T i p o s d e R e u n i ó n e n F u n c i ó n d e l O b j e t i v o
Las principales son Reunión de Soluciones de Problemas, para Transmitir Información,
de Recepción de Información, y de Control y Seguimiento.
64
R e u n i ó n d e S o l u c i ó n d e P r o b l e m a s
Se trata de una reunión en que se aborda un problema que afecta a distintas personas.
Se dedica el siguiente apartado a este tipo de reuniones.
R e u n i o n e s d e T r a n s m i s i ó n d e I n f o r m a c i ó n
En ellas una persona se encarga de transmitir al grupo una determinada información.
Pasos a seguir:
Anunciar al grupo el objetivo general.
Exponer el desarrollo.
Tomar notas de las preguntas y reagruparlas.
Responder con precisión.
R e u n i o n e s p a r a O b t e n e r I n f o r m a c i ó n
Se convocan para obtener información relevante del grupo.
Aspectos a tener en cuenta:
Tener claro lo que se desea.
Aceptar del grupo todas las sugerencias.
Proponer preguntas adaptadas al tema a tratar.
Reformular lo dicho por los asistentes.
No inducir respuestas ni orientar al grupo para que de un tipo de información
determinada.
R e u n i o n e s d e C o n t r o l y S e g u i m i e n t o
Se convocan para hacer seguimiento del desarrollo de una tarea determinada.
Aspectos a tener en cuenta:
Tener claros los objetivos del grupo para ese día.
Tener claros los indicadores de éxito de esos objetivos.
Analizar causas de desviación y proponer Planes de Acción tendentes a eliminar esas
causas.
Fijar los objetivos para el próximo día.
65
T i p o s d e R e u n i ó n e n F u n c i ó n d e l a T é c n i c a d e C o n d u c c i ó n
Existen dos modelos: Cooperativa y Directiva.
R e u n i ó n C o o p e r a t i v a
El director de la reunión conduce al grupo y, al mismo tiempo, hace aportaciones y
participa en la reunión.
Presenta la ventaja de un mayor acercamiento al grupo, y en contrapartida, el
inconveniente de que es difícil manejar los dos roles (coordinador / participante) al
mismo tiempo.
R e u n i ó n D i r e c t i v a
El coordinador abandona completamente el papel de participante. Su función es
únicamente dirigir la reunión.
Tareas:
Plantear el problema.
Facilitar el método y el Plan de Trabajo.
Facilitar la participación.
Extraer conclusiones.
Desarrollo de las Reuniones de Solución de Problemas
Se dedica un apartado específico a este tipo de reuniones debido a su importancia
crucial en las empresas actuales.
Las reuniones de Solución de Problemas constituyen el núcleo de dos procesos claves
en las organizaciones en desarrollo: la participación en la toma de decisiones y la mejora
continua.
Ambos procesos encuentran en la reunión de Solución de Problemas su herramienta
más eficaz.
A continuación de presenta el proceso que se sigue en este tipo de reuniones.
66
P r o c e s o d e T o m a d e D e c i s i o n e s
ELECCIÓN
Una de las alternativas es elegida y puesta
en práctica, a pesar de sus
inconvenientes, con objeto de resolver el
problema del almacén.
DELIBERACIÓN ACERCA DEL MODO
DE LLEVAR A CABO UNA
ALTERNATIVA
Antes de poner en práctica las
alternativas, se analizan las consecuencias
y condiciones de su desarrollo.
PONDERACIÓN DE ALTERNATIVAS
Se analizan los pros y contras de las
alternativas no eliminadas.
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS
Buscar posibles vías de solución y nuevas
informaciones. Se eliminan las que se
presentan ineficaces o excesivamente
costosas.
CONCIENCIA DEL PROBLEMA
Considerarlo como un problema real del
negocio que debe ser resuelto entre todos.
Habilidades de Dirección de Reuniones
En la función de Dirección de Reuniones existen dos objetivos básicos:
Controlar la dinámica y el funcionamiento del grupo durante la reunión (evaluar la
situación, favorecer la participación, etc.).
Hacer progresar al grupo en la consecución de sus objetivos (centrarlo sobre el tema,
controlar el tiempo, etc.).
En este apartado se presentan las técnicas y habilidades necesarias para dirigir una
reunión.
Se comienza haciendo una breve referencia a una habilidad elemental para dirigir
reuniones: la presentación de mensajes. A continuación se presentan las técnicas a
emplear: realización de preguntas, reformulación, relanzamiento y síntesis.
L a P r e s e n t a c i ó n d e M e n s a j e s
Al realizar la presentación de la reunión conviene tener en cuenta su preparación, y
forma de exposición.
67
P r e p a r a c i ó n
Hay que tener en cuenta:
Análisis del auditorio.
Recabar toda la información.
Estructurar la exposición: introducción, cuerpo, y cierre.
Anticipación de posibles preguntas.
E x p o s i c i ó n
Comunicación verbal
o Emplear un lenguaje claro, sencillo y concreto.
o Mantener un discurso coherente.
o No omitir ideas importantes.
o Emplear un lenguaje adaptado a las características del auditorio.
Comunicación no verbal
o Distribuir la mirada entre todos los asistentes.
o Apoyar lo que se dice con movimientos de manos y brazos.
o No permanecer inmóvil.
L a U t i l i z a c i ó n d e P r e g u n t a s
Las preguntas son un instrumento sumamente valioso para que la reunión se desarrolle
en función de nuestros intereses.
Pueden utilizarse para múltiples objetivos.
Las más importantes son las siguientes:
Abrir diálogo
Estimular el interés
Provocar ideas
Obtener participación
Desarrollar un tema
Cambiar la dirección de la discusión
Llegar a conclusiones
68
L a R e f o r m u l a c i ó n
Retomar una opinión por otro y formularla de nuevo en voz alta, sin añadir nada.
L a S í n t e s i s
Indicar el estado del debate sobre un tema determinado, tras haber opinado sobre ello
los participantes de la reunión.
Síntesis final: resumen de lo más importante que se ha dicho.
E l R e l a n z a m i e n t o
Preguntas para clarificar cosas: “Puede alguien aclarar....”
Llamada de un miembro: dirigirse directamente a él para que de su opinión.
Pregunta de recuerdo: plantear una pregunta hecha anteriormente y no contestada.
Pregunta eco: devolverla al que la ha realizado para que la responda.
Tras la realización de la reunión es conveniente que la persona que la ha dirigido se pare
a reflexionar y se cuestione hasta qué punto se ha cumplido el objetivo de la reunión, y
cómo se ha desarrollado.
De la misma forma que para la “preparación de la reunión”, se presenta un check-list de
preguntas útiles para evaluar la eficacia de la dirección de la reunión.
¿Preparé suficientemente la reunión?
¿He conseguido un grado suficiente de participación?
¿He definido los objetivos de la reunión?
¿Se han seguido las “reglas de juego”?
¿Se han respetado los tiempos y turnos de intervención?
¿Ha habido momento de tensión?
¿He reforzado los comportamientos productivos?
¿He extraído bien las conclusiones de la reunión?
69
Comportamientos Funcionales y Disfuncionales en Reuniones
C o m p o r t a m i e n t o s F u n c i o n a l e s
Los más importantes son los comportamientos de Producción y de Facilitación:
contribuyen a que la reunión alcance sus objetivos.
C o m p o r t a m i e n t o d e P r o d u c c i ó n
El participante encuentra soluciones, o elementos para las soluciones.
Se reúne información útil para la solución.
Cualquier aportación que nos ayuda a conseguir el objetivo de la reunión.
C o m p o r t a m i e n t o d e F a c i l i t a c i ó n
Aportar alguna idea que mejore el plan de trabajo.
Ayudar a otro participante a expresar una idea.
No interrumpir a los demás.
Respetar tiempos y turnos.
C o m p o r t a m i e n t o s D i s f u n c i o n a l e s
De la misma forma que existen conductas funcionales, también pueden darse conductas
disfuncionales en las reuniones:
Interrumpir a los demás.
Realizar críticas personales.
Presentar ideas negativas de forma anticipada.
Desviarse del objetivo, salirse del tema.
Emplear un lenguaje poco claro.
Mostrar un comportamiento desinteresado y pasivo.
Abandonar la reunión antes de haber terminado.
Hacer comentarios a la persona que está a nuestro lado que no tengan relación con la
reunión.
70
Técnicas de Dirección de Grupos
Hemos seleccionado algunas de las técnicas de grupo consideradas como
fundamentales en la coordinación y dirección de reuniones.
Las técnicas que vamos a describir pueden utilizarse aisladamente o combinando varias
en una misma sesión.
D e b a t e D i r i g i d o
Un grupo reducido discute un tema para presentar luego las conclusiones al grupo
mayor que representa.
M o d a l i d a d e s
Dividir en grupos de 15 como máximo guiados por coordinadores. Al final se reúnen
todos durante unos minutos con el coordinador principal, para hacer el resumen
general.
Elegir un grupo de 5 – 7 participantes, los demás se colocan detrás de ellos. El grupo
grande no interviene, pero anotan sus aportaciones y opiniones que posteriormente
señalarán.
F i n a l i d a d e s
Es un camino para conseguir la comunicación espontánea y para que afloren los
sentimientos de los componentes.
Para fomentar el espíritu de equipo (por la contribución de todos para conseguir los
objetivos propuestos).
Para enseñar a discutir y practicar el respeto a las opiniones del otro.
Para llegar a conclusiones más completas sobre temas que interesen al grupo.
T o r m e n t a d e I d e a s
Los miembros de un grupo reducido exponen, con la mayor libertad, ideas originales o
soluciones nuevas a un tema o problema.
Esta técnica parte del supuesto de que el resultado de un grupo de trabajo, estimulado
adecuadamente en un clima libre e informal, puede ser muy superior a la suma de las
partes.
71
F i n a l i d a d e s
Ejercitar la imaginación creadora del individuo, produciendo el mayor número de
ideas nuevas e innovadoras sobre un tema o problemas propuesto en un tiempo
mínimo.
Lograr la participación de los componentes del grupo en la tarea.
Conocer lo que piensan los componentes del tema o problema, el nivel de
conocimientos que tienen sobre el mismo y la actitud con que lo viven.
P h i l l i p s 6 6
Un grupo numeroso se divide en subgrupos de seis miembros para discutir, durante seis
minutos, y llegar a conclusiones generales, que sale de las particulares de cada
subgrupo.
F i n a l i d a d e s
Conocer el grado de compresión que sobre un tema tiene un grupo.
Formular sugerencias sobre un tema.
Conocer las preferencias de los participantes a la hora de elegir entre varias
posibilidades.
Ejercitar la participación y actividad de los grandes grupos al obtener las opiniones
de todos los miembros sobre un tema.
F o r o
La totalidad del grupo discute informalmente un tema conducido por el coordinador de la
reunión.
Se puede realizar a continuación de una actividad en la que ha intervenido el grupo
(reunión informativa, conferencia, visionado de película corporativa, etc), para debatir un
tema o problema determinado puede ser la parte final de una mesa redonda, simposio,
panel u otras técnicas grupales.
F i n a l i d a d
Permitir la libre expresión de ideas y opiniones del grupo en su totalidad, en un clima
informal de limitaciones mínimas.
Incrementar la información por las distintas aportaciones dados al tema.
72
Elaboración de Escritos en las Reuniones
La comunicación escrita en los documentos de las reuniones debe tener:
A. CLARIDAD: Escribir con sencillez, para entender con mínimo esfuerzo.
B. BREVEDAD: Máximo de ideas en mínimo de palabras.
C. PRECISIÓN: Escribir sin rodeos.
D. CORRECCIÓN: Presentación formal del escrito, reglas gramaticales y buen trato hacia
el receptor.
E. TOTALIDAD: No dejar el mensaje incompleto.
F. ORIGINALIDAD: Llevar el sello de nuestra personalidad, conduce a una comunicación
efectiva.
Pensar b i en y o rdenadamente no es una ga rant í a pa ra escr ib i r b i en, pero es r equ is i to ind i spensab le pa ra consegu i r lo
L a C o n v o c a t o r i a
Normalmente se utilizan en el caso de que queramos reunir a un grupo de personas en
un determinado lugar para tratar sobre un asunto concreto.
Antes de comenzar a redactarla será importante que se disponga de los siguientes
datos:
Fecha y hora de reunión.
Duración prevista (aunque sea aproximada).
Lista completa de participantes.
Orden del día.
Objetivo de la reunión.
Material necesario.
Personas que deben ser informadas.
De esta forma podremos rellenar un formato de convocatoria que reúna toda la
información precedente, sin olvidar que cualquier dato, por obvio que parezca, puede ser
interesante para los receptores del comunicado.
73
La utilización de un impreso estandarizado facilitará y orientará nuestra tarea ya que no
se nos olvidará ningún dato y, además, lograremos rellenar la información de forma
bastante rápida.
C o n f i r m a c i o n e s
Quien recibe una convocatoria de reunión, del tipo que sea, debería como norma
confirmar su asistencia o comunicar su prevista ausencia.
Según se reciben las comunicaciones deben contestarse con un sí o un no acerca de si
se va a asistir o no le es posible acudir a la cita. Inmediatamente se traspasa la
información a la agenda para mantenerla constantemente actualizada.
Los interesados no suelen preocuparse por dar este tipo de respuestas. Por ello, es
siempre una buena costumbre llamar por teléfono a cada uno de los participantes que
no han respondido, en el caso de que hayamos convocado nosotros la reunión. Esta
llamada debe realizarse a todos aquellos participantes que no hayan contestado dos o
tres días antes del de la convocatoria o un poco antes si los convocados vienen de fuera.
Si la persona a la que se ha convocado tiene secretaria, debe pedirse a ésta la
confirmación y no pedir comunicación directa con el interesado. Una vez completo el
turno de llamadas telefónicas es conveniente pasar a máquina la lista de los
participantes, escribiendo al lado si estará o no presente en la reunión, y a continuación
entregad la lista a la persona que la haya convocado para que tenga en su poder el
listado total y definitivo de asistentes.
E l A c t a
El acta es un escrito o modalidad de comunicación escrita cuyo objetivo es dejar
constancia de lo tratado, sucedido y acordado en una reunión o junta.
La redacción del acta, a cargo generalmente del secretario de la institución de que se
trate, debe contener lo siguiente:
Ciudad, local, hora, fecha (mes y año).
Indicar si se celebró en primera o segunda convocatoria dependiendo de la existencia
de quórum.
Persona que la presidió y número de asistentes.
Orden del día, seguido del desarrollo de la reunión.
Acuerdos tomados.
Cierre y firmas de los responsables.
74
Tratándose de reuniones formales deben atenderse a ciertos requisitos legales de la
organización y seguir un procedimiento reglamentario en la redacción; pero por lo
general de las reuniones que se celebran dentro de una empresa no es necesario seguir
estrictamente el protocolo jurídico.
Bastará, como en casos anteriores, observar reglas de concisión, sencillez y precisión del
lenguaje, normas comunes a todas las modalidades de comunicación escrita.
F o r m a t o d e A c t a d e R e u n i ó n
ACTA NUM. .........
Lista de asistentes Fecha y localización
.................................................................. ...........................................
.................................................................. ...........................................
.................................................................. Orden del día
.................................................................. ...........................................
.................................................................. ...........................................
.................................................................. ...........................................
Acuerdos
Primero ...................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
Segundo .................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
Tercero ..................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
Cierre
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
Firmas
............................ ................................. ................................
75
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Las reuniones de trabajo tienen tres fases esenciales: pretarea, tarea y cierre.
Los siguientes detalles son absolutamente esenciales para una reunión:
convocatoria, duración, local y preparación.
Objetivos de la reunión: Pocos, claros y rotundos, es aconsejable usar verbos en
infinitivo, conviene ponerlos en una transparencia o rotafolios, el resto de
objetivos de la reunión debe ir orientado hacia esos objetivos esenciales.
Las principales son Reunión de Soluciones de Problemas, para Transmitir
Información, de Recepción de Información, y de Control y Seguimiento.
En la función de Dirección de Reuniones existen dos objetivos básicos: Controlar
la dinámica y el funcionamiento del grupo durante la reunión (evaluar la
situación, favorecer la participación, etc.). Hacer progresar al grupo en la
consecución de sus objetivos (centrarlo sobre el tema, controlar el tiempo, etc.).
Los Comportamientos funcionales son los más importantes: son los
comportamientos de Producción y de Facilitación: contribuyen a que la reunión
alcance sus objetivos.
La comunicación escrita en los documentos de las reuniones debe tener: claridad,
brevedad, precisión, corrección, totalidad, originalidad.
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ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. En el formato de comunicado de la reunión:
Debe aparecer cualquier dato, por obvio que parezca.
Sólo aparecen en este formato los datos más significativos para la reunión
Las dos opciones anteriores son incorrectas
2. Quien recibe una convocatoria de reunión:
No deberá como norma confirmar su asistencia o ausencia
Deberá como norma confirmar su asistencia o comunicar su prevista ausencia
Deberá solo confirmar su ausencia
3. El factor de mantenimiento de relaciones de igualdad, no jerárquicas:
Facilita la cooperación
Produce sensación de desorganización
Favorece la expresión de opiniones
4. Un clima de respeto
Elimina barreras para asumir diferentes puntos de vista
Favorece la expresión de opiniones
Las dos opciones anteriores son correctas
5. La realización del informa final
El resultado debe ser aceptado como responsabilidad compartida
Favorece la expresión de opiniones
Ambas respuestas son correctas.
6. Las principales reuniones son:
De control y seguimiento
De solución de problemas, para transmitir información de recepción de
información y de control y seguimiento
De solución de problemas y para transmitir información
78
ACTIVIDADES
1. Estudie las características que figuran a continuación y ordénelas jerárquicamente,
según su importancia para usted, colocando en la columna P.I. (puntuación
individual) el 1 a la que considere más importante, el 2 a la siguiente y así
sucesivamente, hasta ordenar los diez aspectos. Dispone de 10 minutos para esta
tarea individual.
2. A continuación y, en reunión grupal, deberá establecer un ranking o puntuación de
grupo (P.G.), por consenso. Nombren, previamente, un coordinador para esta
reunión. Dispone de 40 minutos (máximo) para esta fase.
P.I. D.I. C. P.G. D.G.
A. Hay sana competencia entre los
participantes
B. Cada participante se ajusta al tema que se
está tratando.
C. El grupo evita las situaciones de conflicto
D. Los miembros del grupo ejercen las
funciones del coordinador.
E. Cada participante dice lo que piensa sobre
el tema y acepta que los demás lo digan.
F. El coordinador sugiere un plan o método de
trabajo para cada reunión.
G. Los participantes pueden expresar sus
sentimientos negativos con libertad.
H. Los objetivos de la reunión se formulan con
claridad.
I. La información está disponible para todos
los participantes.
J. Se tienen en cuenta los sentimientos de los
participantes mientras se realiza la tarea.
P.I.= Puntuación individual D.I. = Diferencias individuales C. = Control
P.G. = Puntuación del grupo D.G. = Diferencias grupales
79
80
Organización y Planificación de Tareas
tema 4
La Negociación
Factores que Debemos Dominar
La Asertividad
La Empatía
La Escucha Activa
La Persuasión
Tratamiento de Quejas y Objeciones
Objetivos:
Conocer y dominar los factores necesarios para la negociación.
Desarrollar los conocimientos y entrenar en las habilidades
necesarios para la negociación.
81
82
Factores que Debemos Dominar
A la hora de establecer una relación con otra persona, debemos analizar cómo es.
Así sabremos, cuál es la forma en que debemos de actuar, para llevarla a nuestro
terreno.
Este aspecto es importante, porque un fracaso en este ámbito, provoca la pérdida de
negocios o de dinero, así como la posibilidad de ocasionar graves errores.
Existen tres tipos básicos de comunicación, en función del receptor:
TIPO CARACTERÍSTICAS PROCEDIMIENTOS
ANALÍTICO
Emplean oraciones complicada Frases analíticas “Yo pienso” o “Yo entiendo” Difíciles de conocer Fanáticos del trabajo Expresan muy bien conceptos e ideas
Exponga los datos
Vaya al grano
No dé explicaciones largas
Hable con precisión y de forma
ordenada
EMOCIONAL
Son más inestables emocionalmente Les gustan los detalles Se culpan de los problemas del mundo Muy leales “Esto me parece correcto” “Me hago cargo de tus sentimientos” “Intuyo que es bueno” Problemas para expresar sus sentimientos
Déle detalles
Sea paciente cuando éste exprese
sus ideas verbalmente
Haga comentarios sobre los
temas a tratar
Sea generoso con los elogios
VISUAL
Buenos organizadores Limpios Perfeccionistas Visualizan fácilmente sus ideas “Capto la imagen” “Ya veo lo que dices” “Mira esto”
Déle la imagen global del
proyecto
Emplee la mayor cantidad posible
de medios audiovisuales
Emplee frases descriptivas
Por ello, si conseguimos ver a qué tipología pertenece nuestro receptor, sabremos cómo
establecer una comunicación más efectiva con éste.
Seguidamente, para establecer una relación de confianza, podemos seguir los consejos
siguientes:
Hable en primera persona
Pida opinión
Sea un buen oyente, es decir, realice una escucha activa
83
La Asertividad
Definimos ésta, como la capacidad por la que decimos NO, sin resultar agresivos, y sin
tener un sentimiento de culpabilidad por nuestra respuesta.
La importancia de esta habilidad, se demuestra por los innumerables artículos, estudios
y libros dedicados a este tema.
Además, resulta muy útil su empleo, a la hora de llevar a cabo una negociación.
No obstante, no debemos pensar que es la única o la más importante.
Pongamos un ejemplo: Usted está exponiendo en una reunión, las causas del fracaso del
lanzamiento de un producto, y alguien le interrumpe, porque no entiende el motivo por
el que éste no ha tenido éxito. Puede contestar de tres formas...
1. Le dice que debería haber estado atento para poder enterarse.
2. Le vuelve a explicar los motivos.
3. Le comenta que ese asunto ya lo han tratado, y le indica en qué parte del informe
puede encontrar la información.
¿Qué opción es la más acertada?
La primera resulta un poco agresiva, mientras que la segunda, además de tener una
actitud pasiva, perdería no sólo su tiempo, sino el de todos sus compañeros, puesto que
volverían atrás. La última es la más acertada, porque dice NO, sin resultar agresivo.
Además de estos aspectos, la capacidad de ser asertivo reúne otros, entre los que se
encuentran los siguientes:
Decimos que no
No resultamos agresivos
No nos sentimos culpables
Respuesta adecuada en cada momento
Saber decir elogios (sinceros, amables, naturales, que llegan al alma y provocan una
reacción positiva)
Un consejo es decir las cosas que realmente pensamos, y de forma decidida. Para ello,
tendremos que emplear una conducta verbal y no verbal congruentes.
84
Existen una serie de características que debemos controlar, para poder llegar al buen
uso de la asertividad, y son:
Timidez
Honestidad
Sencillez
Tacto
Además, para llegar a ser asertivos, debemos realizar tres PASOS:
1. Escucha Activa
2. Responder en función de lo que hemos escuchado
3. Sacar conclusiones de la comunicación, que se ha producido
Como hemos estudiado anteriormente, nuestra comunicación no debemos reducirla al
mensaje, puesto que tenemos que acompañarla de los aspectos analizados en la
comunicación no verbal, como su paralenguaje, posturas, miradas,...
Aunque en principio no seamos capaces de ser asertivos, es una capacidad que sí
podemos aprender.
La Empatía
Definimos ésta, como la capacidad de ponernos en el lugar del otro compartiendo su
situación.
Debemos evitar imponer nuestras conductas, creencias y punto de vista, puesto que
suponen una barrera a la comunicación, de ahí, la importancia de su aplicación.
Algunos consejos que podemos poner en práctica son:
Tome una actitud sana y sincera de aceptar al otro
Si está ante una persona visual, emplee diagramas, imágenes,…
Si está ante una persona emocional, explíquele las cosas detenidamente
Si está ante una persona analítica, no se desvíe de la conversación
Respete el paralenguaje de los demás
Sincronícese en cuanto al resto de comunicación no verbal
A la hora de ponerla en práctica, no quiere decir que olvidemos nuestro punto de vista,
sino que adoptamos, respetamos y comprendemos, la situación de la otra persona, para
establecer una comunicación, y por tanto, un feed – back, más efectivo.
85
La Escucha Activa
Definimos ésta, como el proceso por el que nos esforzamos para escuchar con atención
el mensaje, para interpretarlo desde un punto de vista de la comunicación verbal y no
verbal.
Además, mostraremos mediante nuestra respuesta, que lo hemos entendido.
El proceso que debemos realizar, para poner en práctica nuestra escucha activa, es el
siguiente:
Para conseguir que se realice de la forma más óptima, será necesario eliminar los
siguientes OBSTÁCULOS:
Oír solamente aquello que nos interesa
Tener perjuicios sobre la otra persona o, sobre lo que nos quiere
comunicar
Parecer que escuchamos
Barreras del entorno
Sentimientos a “flor de piel”
Quejas constantes
Algunos CONSEJOS que podemos llevar a cabo, son los siguientes:
Tómese tiempo para escuchar
Establezca un clima agradable
Acepte al otro tal y como es
No se distraiga
Prepárese el tema que quiere tratar
Escuche y resuma
Estructure el mensaje
No adelante conclusiones
Concentrarse y estar
pendiente del otro
Preguntarse de forma continua
Resumir Confirmar
86
Escuchemos con empatía
Pregunte
Anote los datos que estime necesarios
Por último, nos quedaría preguntarnos, ¿qué VENTAJAS obtenemos?
Tenemos tiempo para pensar
Conocemos al otro
Calmamos la tensión
Obtenemos colaboración
Tardamos menos tiempo en llegar al acuerdo
Detectamos antes los errores de comunicación
Decidimos de una forma más segura
La Persuasión
La persuasión consiste en convencer al receptor de lo que le estamos diciendo, para
lograr una respuesta determinada.
Sabemos que siempre existe un MOTIVO para comunicar.
A la hora de negociar, además de obtener lo mejor, el objetivo principal será la
PERSUASIÓN. Incluso cuando estamos informando, también intentamos ponerla en
práctica, puesto que, a través de los datos que estemos dando, queremos emplearlos
para algún fin.
Para lograr una comunicación más efectiva, tendremos que aplicar tanto la empatía,
cómo la escucha activa, llegando a persuadir de una forma más eficiente.
No debemos pasar por alto, que ninguna de las habilidades estudiadas deben emplearse
por separado.
Lo que no debemos de olvidar es, que para persuadir, tenemos que ser nosotros
mismos. Si fingimos, los demás lo notarían, creando desconfianza en la persona, y por
tanto, en lo que decimos.
Además, debemos estructurar bien el mensaje, a la vez que debemos cuidar la
comunicación no verbal, ya que, de lo contrario, podrían existir elementos
contradictorios.
87
Por ello, podemos decir que los PILARES de la persuasión son:
Credibilidad del mensaje
Credibilidad del emisor
Previamente, debemos establecer los objetivos buscados con el mensaje que
emplearemos para persuadir, y que guiarán nuestras actuaciones.
Puesto que no podemos saber de ante mano, lo que va a pasar, tendremos que
modificar estos objetivos, y argumentos, sobre la marcha.
No debemos de olvidarnos de la ética, ya que su falta, le quita credibilidad al mensaje y
al emisor, lo que provocaría el efecto contrario.
Por último, podemos definir, que la persuasión se centra en cuatro aspectos
fundamentales:
Credibilidad
Capacidad de comunicación
Capacidad para conocer a la otra parte
Liderazgo personal
El LIDERAZGO lo vamos a estudiar en otro tema, ya que es una habilidad que favorece a
la persona que lo posee, en cualquiera de los aspectos relacionados con la
comunicación.
El motivo es que, en muchos casos, les sirve para “abrir puertas” de forma natural.
Tratamiento de Quejas y Objeciones
A la hora de llevar a cabo una negociación, nos encontraremos con impedimentos, como
son las quejas y objeciones.
Objeción: Dificultad que se pone ante lo que propone el otro
Queja: Reclamación que se realiza por un hecho
Cuando nos encontramos ante una OBJECIÓN por parte del receptor, lo primero que
debemos determinar es aquel número que vamos a responder.
La cuestión es que, en ocasiones, habrá que atender sólo las importantes o
trascendentales, para el desarrollo de la negociación.
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A la hora de actuar, debemos detenernos y escucharlas, para tomarnos el tiempo
necesario, y poder rebatirlas de la mejor forma posible.
A veces nos encontraremos con EXCUSAS que son similares a las objeciones, pero que
difieren al ser un pretexto, en el que se refugia la otra persona para desviar nuestros
argumentos. Por ello, éstas son insinceras e infundadas.
Para poder rebatir las objeciones podemos emplear las siguientes técnicas:
RESPUESTA TÉCNICA DEFINICIÓN
DIRECTA - Argumentos no expuestos anteriormente
INDIRECTA
Boomerang
Sí pero…
¿Por qué?
Demostración
Testimonio
Interpretación
Silencio
Suponiendo que…
Devolvemos la objeción, para que la resuelva el otro
Le damos la vuelta, aunque también la razón
Para profundizar en ella
Para argumentar en contra de ésta
Demuestra, a través de un tercero neutral, que ésta
no es válida
Nos enteramos primero de lo que están diciendo
O bien a modo de pausa, o bien para omitir la
respuesta
Rebatimos para intentar concluir
OMISIÓN - A través del silencio
Las ventajas obtenidas, a través de las QUEJAS, son:
Aprendemos de la otra persona
Mejoramos las técnicas de comunicación, negociación y la forma en que nos
relacionamos
Aprendemos a motivar a las personas
Las causas de las quejas pueden ser tres:
1. Por sorpresa
2. Por un error nuestro
3. Por un empleado
Según la naturaleza de éstas, podremos actuar de forma distinta.
Por sorpresa
o No contestemos de forma inmediata, debemos hacerlo con precaución
o Empezar la respuesta con “Me sorprende su queja...”
89
o Mantenga la calma
o Céntrese en los motivos de la reclamación
o Ponga en práctica, su escucha activa
o Determine aquellas soluciones, que favorezcan a ambas partes
Por un error nuestro
o Si se dio cuenta antes de la queja, avise lo antes posible, además de solucionarlo
o Escuche con atención, tome nota, y compruébelo. Si es así, pregunte cómo puede
solucionarlo, además de darle las gracias
o Controle que la solución se ha realizado de la forma acordada
o Analice las causas
Por un empleado
o Sea asertivo
o Cree un clima de confianza, para obtener información sobre el problema
o Hágale ver, que no le perjudicará informar sobre su queja
o Sea cordial
o Escuche sin interrumpir
o No se precipite con la decisión
o Compruebe los argumentos
o Hágale saber personalmente cuál será la solución
o Si no es usted la persona que deba atender la queja, infórmele a quién debe
dirigirse
90
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Existen tres tipos básicos de comunicación, en función de las características del
receptor, y son analítica, emocional y visual.
La asertividad se basa en decir no, sin ser agresivos, y eliminando el sentimiento
de culpabilidad.
La empatía se fundamenta en ponerse en el lugar del otro compartiendo su
situación.
A través de la escucha activa, nos esforzamos en entender el mensaje, para
interpretarlo desde el punto de la comunicación verbal y la no verbal, además de
responderle de la forma adecuada.
La persuasión se basa en convencer al receptor de lo que estamos diciendo para
lograr una respuesta determinada.
Debemos diferenciar entre objeciones, quejas y excusas.
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ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Para establecer una relación de confianza.....
Realice una escucha activa
No pida opinión
Hable en tercera persona
2. La asertividad es la capacidad
Decir que no
Saber decir elogios
Ambas respuestas son correctas.
3. A través de la empatía...
Debemos ponernos en el lugar del otro
Debemos olvidar nuestro punto de vista
Ambas respuestas son correctas
4. Para la escucha activa, tener los sentimientos a “flor de piel” supone...
Una Ventaja
Un Obstáculo
Tener mayor capacidad de ser asertivos
5. Para persuadir...
Debemos ser coherentes con el mensaje
Debemos disfrazar nuestra personalidad
Ambas respuestas son correctas
6. Ante una queja por sorpresa podemos actuar....
Manteniendo la clama
Siendo asertivo
Analizando las causas
93
ACTIVIDADES
1. Imagine que tiene una comida de negocios y que ha llegado una hora tarde.
Suponiendo que estamos ante una persona analítica, ¿cómo estructuraría su
mensaje?
2. Imagine que un amigo, que es un poco pesado, pretende quedar con usted y no
quiere, porque prefiere descansar después de una dura jornada de trabajo. Aplique
su capacidad de ser asertivo.
3. En función de la respuesta anterior, emplee la técnica del SÍ PERO... para rebatir la
objeción. En este caso, debe tomar el papel de su amigo.
94
Organización y Planificación de Tareas
tema 5
Los Grupos de Trabajo
El Comportamiento en la Organización
Estilos Directivos
La Comunicación Interna de la Empresa
La Delegación
Objetivos:
Analizar los comportamientos en las organizaciones.
Conocer los estilos directivos.
Desarrollar habilidades para delegar tareas.
95
96
El Comportamiento en la Organización
A la hora de analizar el grupo de trabajo que forma cualquier empresa, debemos tener en
cuenta, que estamos ante personas con unos objetivos individuales, al igual que tienen
sus capacidades, cultura, motivación,...
Por lo que no siempre, es fácil que exista una relación de cooperación y que, además,
sea satisfactoria.
Por ello, saber comunicarnos con los demás se convertirá en un factor clave, con el que
compensaremos los aspectos negativos y facilitando así, un buen ambiente laboral.
Para conseguir el éxito en este aspecto, debemos tener en cuenta lo siguiente:
Las personas deben de tener un sentimiento competitivo, así como la capacidad de
autoestimarse.
La empresa deberá ofrecer unas condiciones de trabajo óptimas, que consigan
compatibilizar sus objetivos, con los del trabajador.
Deberá transmitirse la cultura empresarial a cada uno de los empleados, para que
tengan unos valores comunes. De esta forma, trabajarán de forma positiva, para
conseguir un buen desarrollo económico de la organización.
El tema de los objetivos es importante, pero debemos tener en cuenta que todos ellos se
encuentran relacionados.
Esto ocurre porque existe una interrelación de objetivos, ya sea de forma directa o
indirecta, por lo que tendremos que alcanzar aquellos que sean compatibles, es decir,
que busquen el beneficio de todos los miembros de la organización.
Si nos encontramos con objetivos contrapuestos, habrá que hacer una evaluación sobre
cuál debemos alcanzar.
Un esquema que muestra la relación que existe entre éstos, es el que mostramos a
continuación.
Objetivos por
Departamentos
Objetivos
Individuales
Propósito o
Misión
Objetivos
Generales
97
Comienza con los objetivos individuales, de forma que conseguiremos alcanzar los
referidos a los diferentes niveles, hasta llegar a participar en la consecución del propósito
o misión empresarial.
Esto se justifica en que, si cada trabajador ve, que puede alcanzar sus objetivos
individuales, participará de una forma óptima, en alcanzar los objetivos de la empresa.
Hay especialistas en el ámbito de los recursos humanos, que hablan de los contratos
psicológicos.
Se definen como el intercambio que se produce entre el trabajador y la empresa, a través
del que éste actuará, basándose en el compromiso adquirido con ella, siempre y cuando,
ésta busque satisfacer sus expectativas.
En cuanto a los grupos que existen en la empresa, podemos diferenciar entre formales e
informales.
Los grupos son aquellos sistemas formados por más de una persona, que forman parte
de una unidad mayor como es la organización.
Los formales son aquellos establecidos previamente, para realizar unas tareas comunes
o conseguir unos objetivos determinados.
Los informales se forman espontáneamente, teniendo en cuentas, las relaciones entre
los compañeros formadas, en base a unas características comunes o compatibles.
Por último, debemos saber qué factores son los que ayudan a que el grupo permanezca
unido, como podemos observar a continuación:
a. Tamaño: A medida que aumenta, la unión del grupo diminuye.
b. Competencia: Puede influir negativamente en la afinidad del mismo, puesto que
puede crear tensiones y enfrentamientos.
c. Objetivos: Afecta positivamente, si nos referimos a las metas comunes. El caso
contrario, afecta de la misma forma que la competitividad.
d. Ambiente: Si el ambiente de trabajo perjudica la buena comunicación, incidirá
dispersando al grupo.
e. Relaciones estables: Este es un requisito primordial, ya que el cambio del personal de
forma continua, producirá altos niveles de rotación y de absentismo.
f. Homogeneidad: Si el grupo tiene características comunes, ganará niveles en su
aproximación, ya que disminuirán los factores que crean conflicto.
g. Éxitos alcanzados: Este elemento aumenta la cohesión del grupo más fácilmente, ya
que su consecución, actúa como elemento motivador del mismo.
98
Estilos Directivos
Una de las formas, que nos ayudan a saber qué tipo de dirección es la que existe, es
basándonos en la comunicación interpersonal producida entre los jefes y los empleados.
Según ésta, podremos diferenciar un tipo u otro de estilo directivo.
La información puede tenerla tanto el director como el personal, o ninguno de los dos.
En función de esto, podemos estudiar cuatro situaciones. No podemos olvidar una
cuestión importante, que es si la persona quiere compartir la información, o si está
predispuesto a recibirla, ya que determinará si estamos hablando de un estilo u otro.
CONOCIDA POR EL
DIRECTOR
DESCONOCIDA POR EL
DIRECTOR
Arena
ESTILO 1
Punto Ciego
ESTILO 2
CONOCIDA POR EL
PERSONAL
Fachada
ESTILO 3
Área Desconocida
ESTILO 4
DESCONOCIDA POR EL
PERSONAL
Donde:
a. ESTILO 1 Estamos ante un directivo abierto, ya que está dispuesto a compartir sus
ideas que serán bien recibidas por el personal.
Por otro lado, se trata de una persona receptiva a las opiniones de los subordinados.
Cuando ocurra esto, nos encontraremos ante la situación ideal, ya que podemos hablar
de una comunicación fluida por ambas partes.
b. ESTILO 2 Aquel directivo que sólo tiene en cuenta sus opiniones sin escuchar a los
demás.
En este caso, el superior no está predispuesto a oír a sus empleados, por lo que sí existe
la información y además, éstos la conocen.
Esto crea desconfianza entre los trabajadores y sus superiores.
c. ESTILO 3 Son aquellos incapaces de abrirse a los demás y de mostrar sus opiniones.
El superior sí tiene una información que no quiere compartir con el resto, aunque sí sean
receptivos a ésta.
99
d. ESTILO 4 La comunicación entre ambas partes es escasa, y de cierta frialdad, por lo
que es propio de líderes autocráticos y distantes.
Esta situación producirá en el personal una reacción, que consiste en no querer
comunicarse con el superior, quien tampoco quiere informarse.
Según donde nos encontremos, podemos llevar a cabo unas actuaciones, en concreto,
para mejorar la comunicación, que son las siguientes:
Exposición: Se centra en compartir la información con los demás. Se dará el caso,
siempre que el director sea una persona abierta, y se muestre dispuesto a compartir la
información con el personal.
Retroalimentación: El director debe estar dispuesto a recibir información, al igual, que
el personar a transmitirla.
A través del análisis de estas relaciones, podemos emplear ambas técnicas para lograr
una unión del grupo mayor, basándonos en el ámbito de comunicación.
La Comunicación Interna de la Empresa
En temas anteriores, hemos estudiado algunos tipos de actuaciones y normas básicas
para facilitar la comunicación, entre los distintos miembros de la empresa.
Estos conceptos, los queremos reforzar con el análisis del plan de comunicación interna,
que tiene como objetivo el aumento de la eficacia y la mejora de los resultados,
centrándonos en la planificación y estructuración de estas relaciones.
Debemos incluir los aspectos relacionados con los siguientes apartados:
1. Información de Acogida
2. Información de la Actividad Empresarial
3. Información Social y Laboral
4. Comunicación Interpersonal
100
1 . P l a n i f i c a c i ó n d e l a I n f o r m a c i ó n d e A c o g i d a
El objetivo que justifica este tipo de información, es reducir la incertidumbre de aquellos
empleados que se incorporan a la plantilla.
Éstos desconocen casi todo de ella, y así reducen esta necesidad de información sobre
cuestiones como:
Organización
Estructura
Objetivos y Productos
Su tarea, supervisor, puesto de trabajo, grupo al que va a pertenecer, y condiciones
laborables
Algunas empresas han elaborado material específico, como vídeos, folletos,...
Aunque siempre es recomendable mostrarle las instalaciones, además de asignarle un
tutor durante las primeras semanas.
2 . P l a n i f i c a c i ó n d e l a I n f o r m a c i ó n s o b r e l a A c t i v i d a d E m p r e s a r i a l
Dentro de este tipo, podemos suministrar tres tipos de información que el personal
necesita conocer, para poder comprometerse y dedicarse de una forma efectiva, a su
trabajo.
a. Información de los superiores directos
Éstos deben facilitar la información relacionada con los objetivos y los planes, que debe
realizar cada trabajador, relacionándolos a su vez, con los de la empresa.
b. Información de la alta dirección
Éstos deben reunirse con todos los empleados al menos una vez al año, para
comunicarles en persona las metas y planes generales.
c. Información específica
Nos referimos a las cuestiones y dudas planteadas por los trabajadores, sobre las
actuaciones y tareas que deben llevar a cabo, de forma que queden resueltas sus dudas.
3 . P l a n i f i c a c i ó n d e l a I n f o r m a c i ó n S o c i a l y L a b o r a l
Además de saber aquella información sobre las actividades a desarrollar en el puesto de
trabajo, los empleados tienen derecho a conocer las condiciones relacionadas, como las
mejoras sociales, formación, políticas de personal,...
101
4 . P l a n i f i c a c i ó n d e l a C o m u n i c a c i ó n I n t e r p e r s o n a l
Conviene planificar este tipo de relación, debido a la posibilidad de discriminaciones o
actuaciones injustas de forma voluntaria.
Para ello, hay empresas que tienen unas políticas relacionadas con el acto de recibir
llamadas telefónicas, el empleo de tarjetas de visitas de la empresa, protocolo,...
Para dar a conocer este tipo de información, podemos emplear boletines de información
interna, tablón de anuncios, correo electrónico, buzón de quejas y sugerencias, y otros
medios, tanto formales como informales.
La Delegación
Este tipo de actuación, nos ayuda a mejorar la planificación de nuestro tiempo, aunque
es cierto, que se suele dejar a un lado, por el hecho de que existe una cierta
desconfianza en el personal, siendo éste un error.
La delegación la definimos como dejar que los demás realicen determinadas tareas,
dándoles cierta autoridad.
El beneficio que destacamos es, que de esta forma, podemos tener más tiempo, para
otras actividades de mayor interés o urgencia. Además, favorece la planificación de las
tareas, y ayuda a crear lazos dentro del grupo. Todo ello, facilitará alcanzar unos
objetivos comunes.
Es cierto que, al principio, deberá formar a los empleados para que estén preparados, de
cara a este tipo de actuaciones. No debe ser un inconveniente al incidir positivamente,
en la profesionalidad de éstos.
Algunas personas huyen de la delegación por motivos como los siguientes:
a. Sólo ellas pueden hacer bien las cosas
b. Quieren controlar todos los detalles
c. Temen imponerse a los trabajadores
d. Tienen miedo de que éstos hagan mejor sus tareas
e. No confían
f. No tienen tiempo para formarles
102
A la hora de tomar la decisión de delegar, empezaremos determinando las tareas que se
realizan de forma repetitiva, o que las pueda realizar otro, siempre y cuando, sean
necesarias para la empresa.
Puede controlar el trabajo encargado, si lo desea, aunque supone tiempo. Éste será
menor, que si usted realizase estas actividades directamente.
Para ello, puede establecer algunas pautas, ya que no es necesario, analizar cada uno de
los pasos.
Además de tener en cuenta los aspectos relacionados con el tiempo, existe la posibilidad
de que pueda faltar un día al trabajo y es una realidad, que la actividad no cesa, por lo
que será necesario, que otra persona realice esas tareas y para ello, es preferible que
estén formadas de antemano.
Busque tareas que estimulen al personal, además de fomentar el compromiso con la
empresa.
Reconozca los méritos y esfuerzos de sus empleados, y si debe criticarles, debe ser
cauteloso, explicándoles los motivos, y si hay alguna forma de mejorar.
Especifique los objetivos, fechas, formas de control, tareas a realizar,... todo ello,
basándonos en una planificación adecuada.
La delegación tiene que ser en sentido descendente, nunca en ascendente.
Hasta ahora hemos hablado de su delegación pero ¿qué pasa cuando delegan en
usted?...
Algunos consejos que pueden ayudarle, en este caso, son los siguientes:
Asegúrese de la autoridad que tiene
Ofrezca soluciones al jefe, de los problemas que le surjan
Repita el encargo, para asegurarse de que lo entendió bien
Pida fechas límite
Si le dan largas, realice propuestas pidiendo su aprobación
Evite que le deleguen en el último minuto
Si hay mucho trabajo, pida que le especifique la prioridad
Entérese del nivel de calidad del trabajo a realizar
103
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Existen varios factores relacionados con el comportamiento, tanto de la empresa
como de los empleados, que garantizan el éxito de ésta.
Hay que tener en cuenta, la relación que existe entre los objetivos de cada uno de
los niveles implicados.
Hay especialistas que estudian el tema relacionado con los contratos
psicológicos.
En la empresa, existen grupos formales e informales, y para que éstos
permanezcan unidos, hay una serie de factores que lo facilitan.
En función del tipo de comunicación interpersonal que existe entre el directivo y
los empleados, podemos definir cuatro tipos de estilos directivos.
Para llevar a cabo una buena comunicación empresarial, muchas empresas
emplean los planes de comunicación interna.
La delegación es una forma de planificar el tiempo. La podemos realizar nosotros,
o también, que se realice en sentido inverso.
104
ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
105
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Los grupos formales son....
Aquellos sistemas formados por más de una persona, que forman parte de una
unidad mayor como es la organización
Aquellos establecidos previamente, para realizar unas tareas comunes o
conseguir unos objetivos determinados. Ambas opciones son incorrectas
2. Entre los factores que ayudan a que el grupo permanezca unido tenemos:
Éxitos alcanzados
Ambiente
Ambas opciones son correctas
3. Un directivo abierto:
No crea desconfianza entre los trabajadores y sus superiores
No favorece la comunicación con el superior
Poseen información que no quieren compartir con el resto
4. El plan de comunicación interna debe incluir:
Comunicación interpersonal e información social y laboral
Información de acogida e información de la actividad empresarial
Ambas opciones con correctas
5. Causas de la no delegación
Dejan en terceras personas parte del trabajo
Quieren controlar todos los detalles sin participar en ellos
No confían
6. La delegación debe ser:
Descendente
Clara
Ambas opciones son correctas
106
ACTIVIDADES
1. Enumere los factores que ayudan a que el grupo permanezca unido.
2. Enumere algunos consejos para cuando deleguen en usted.
107
108
Organización y Planificación de Tareas
tema 6
Dinámicas de Grupos de Trabajo
Introducción
Equipos de Trabajo
Dinámicas de Grupo
Técnicas de Dinámicas de Grupo
Aplicación de las Dinámicas de Grupos en el Ámbito Laboral
Objetivos:
Analizar los equipos de trabajo.
Conocer las distintas dinámicas de grupo.
Analizar los distintos tipos de dinámicas y las claves de su
desarrollo.
109
110
Introducción
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los grupos
de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma decisiones y
ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez.
Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para
desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a
un ritmo rápido y son cada día más complejos.
El trabajo en grupos ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en
aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es
una de las técnicas de motivación laboral más empleada.
El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes
para no participar en los grupos y para no tomar iniciativas.
Tres son las características generales del grupo de trabajo:
Tiene un fin y un objetivo común.
Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
Cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo.
En los años 30-40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos
aislados. No se tenía en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se
establecían.
Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de
personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue.
Equipos de Trabajo
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en
el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos.
En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el
nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.
C a r a c t e r í s t i c a s d e u n E q u i p o d e T r a b a j o
Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
Responsabilidades compartidas por los miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
111
Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño
armónico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos,
podemos mencionar:
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de
futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una
estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los
centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos
aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la
retroalimentación (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una
mejora en el desempeño.
F o r m a c i ó n d e E q u i p o s
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan
determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos
procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el
cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
1. Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.
2. Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo a tenerse a los roles explícitamente definidos permite al grupo
realizar las tareas de un modo eficiente.
3. Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea.
4. Definición de objetivos.
5. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno
aprende de los demás compañeros, con los que interactúa día a día.
112
C o n d i c i o n e s q u e D e b e n R e u n i r l o s M i e m b r o s d e l E q u i p o
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
Ser leales con uno mismo y con los demás.
Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
Responsabilidad para cumplir los objetivos.
Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Afán de superación.
E l R o l d e l L í d e r – M e n t o r e n e l T r a b a j o e n E q u i p o
E l l í de r es e l que moldea o da f o rma a l a es t ructu ra de cada g rupo. Con su conducc ión, e l l í de r puede o no f ormar g rupos de pe rsonas que f unc ionen como Equ ipos de T raba jo
El líder basado en el lema “DIVIDE Y REINARAS”, gobierna con éxito el grupo de trabajo
pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la
eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y
aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente? Ese
es el desafío de los empresarios.
Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el
accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos
empresarios.
¿Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
113
L a P a r t i c i p a c i ó n e n l o s E q u i p o s d e T r a b a j o : E l R o l d e l o s P a r t i c i p a n t e s
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación
activa de sus miembros. Ésta determina la eficacia del equipo, sólo es posible mediante:
Una cuidadosa planificación.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia de
su conflictividad.
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un
proceso de relación social.
Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a
ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir
exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo.
El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan
de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.
114
ROLES GRUPALES
ROLES POSITIVOS ROLES NEGATIVOS
Líder
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador
Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.
Coordinador
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas del grupo.
Experto
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.
Sumiso
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
Animador
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Acusador
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y errores.
Portavoz
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retraído
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.
Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal.
Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.
115
Dinámicas de Grupo
La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y
evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros.
Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la conducta humana, en el
analizó la dinámica que se genera en la interacción entre dos o mas personas, y como
crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no
simbióticas.
La dinámica de grupos de trabajo se aplica en todas las áreas: psicología, educación
empresas, organización.....
Cuando entramos a una organización o grupo de trabajo, nuestra interacción va a
provenir de nuestra posición o tipo de adaptación que decidimos y ante la cual
generamos conductas.
“Yo valgo y tu (el otro) vales” es desde una posición de autorespeto y valía, así es como
de respeto a la otra persona y a su valía, que puede generarse una dinámica de grupo
adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan conductas de
equipo.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composición, las
características o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificación de los
diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios:
En general: los grupos son las unidades básicas de las organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no
ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica
poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.
T i p o s d e G r u p o s e n l a s O r g a n i z a c i o n e s
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren
notablemente.
Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los
mismos.
Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de
las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composición.
116
Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración
limitada, disolviéndose una vez concluida su función.
2. Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
Grupos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de
objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios,
comparten un carácter formal.
Grupos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de
la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y
sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o
atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.
3. Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organización.
Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento
entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos
de sensibilización.
4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional.
Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la
alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no
directivos.
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
5. Según el tipo de estructura:
Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre
si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las
ordenes de un mismo jefe.
117
Estos criterios, no son excluyentes entre sí, de tal modo que un grupo temporal puede
ser también un círculo de calidad es un grupo temporal, formal, de solución de
problemas, relacionado con la diferenciación horizontal, en cuyo seno se realiza una
actividad de carácter grupal.
F u n c i o n e s d e l o s E q u i p o s e n l a s E m p r e s a s
Los equipos de trabajo se forman en la empresa para conseguir determinados propósitos
técnicos profesionales o relacionados con las necesidades personales y sociales de los
empleados.
FUNCIONES DE LOS EQUIPOS
Técnico-Profesionales Personales-Sociales
Dirigir y organizar, controlar y distribuir
mejor el trabajo.
Solucionar problemas y tomar
decisiones.
Recoger información, ideas o
sugerencias.
Probar o ratificar decisiones tomadas
fuera del equipo.
Coordinar o servir de enlace entre
distintos elementos de la organización.
Incrementar el grado de compromiso
empleado
Resolver conflictos de la organización.
Satisfacer necesidades de afiliación.
Ayudar a conseguir objetivos
personales (no tienen porque tener
que ver con los de la empresa).
Reducir los sentimientos de
inseguridad y proporcionar apoyo
social.
Facilitar el entretenimiento y la
satisfacción.
Según criterios de:
Grupos en las Organizaciones
Tiempo
Formalidad
Finalidad
Jerarquía
Estructura
118
E f i c a c i a d e l o s E q u i p o s d e T r a b a j o
La eficacia de los equipos de trabajo se ve determinada por su éxito para alcanzar
objetivos propuestos; sin embargo, las metas del grupo son muchas y muy variadas.
La eficacia de los equipos de trabajo depende de las características y las competencias
individuales de sus miembros, y en que éstos aprendan a trabajar juntos y coordinar sus
esfuerzos.
Se considera erróneo considerar la eficacia de un grupo de trabajo dependiendo
únicamente de sus logros.
EFICACIA GRUPAL
Equipos Eficaces Equipos Ineficaces
Comprenden y aceptan la tarea
encomendada. Los objetivos han
sido discutidos y están bien
definidos.
No hay tensiones; los individuos se
sienten cómodos. No aparecen
síntomas de aburrimiento.
Se escucha lo que dice cada
miembro. No se juzga.
Los miembros participan, se
expresan libremente. Cuando se
desvía del tema alguien reconduce a
la discusión.
Los conflictos no se evitan, se
estudian las causas y se buscan
soluciones.
Con frecuencia verifica su
funcionamiento.
La crítica es frecuentemente franca y
constructiva, no hay ataques
personales.
Tarea poco clara. No se conocen bien los
objetivos. Parece que los miembros
tienen metas diferentes.
Se refleja la indiferencia y el
aburrimiento. Hay falta de compromiso.
Mutismo.
No se escucha. No se tienen en cuenta
las ideas emitidas.
Solo algunos miembros intentan dirigir la
discusión. Sus intervenciones se alejan
del tema y nadie lo reconduce.
Los conflictos se reprimen tajantemente
o degeneran en una lucha abierta.
Las decisiones se toman rápidamente, no
hay solidaridad ni compromiso con ellas.
No estudia su funcionamiento, lo critica.
Se evita la crítica. Cuando aparece hay
hostilidad personal.
119
V e n t a j a s e I n c o n v e n i e n t e s
TRABAJO GRUPAL FRENTE AL INDIVIDUAL
Ventajas Inconvenientes
El resultado es mejor cuando la
solución exige gran variedad de
competencias e informaciones.
El equipo actúa como una importante
fuente de motivación interpersonal.
El equipo ofrece una visión más
heterogénea y amplia, lo que es
importante especialmente, en
procesos de solución de problemas.
Se consiguen nuevas soluciones e
ideas creativas.
Los individuos se sientes más
implicados con objetivos cuando ellos
han participado en su establecimiento.
La aproximación individual da mejores
resultados que la de grupo cuando la
decisión exige una comprensión única y
global.
El trabajo en equipo requiere más
tiempo que el individual.
Se da una fuerte tendencia a la
conformidad por el temor a ser
marginado en el grupo por expresar
ideas opuestas.
Puede desarrollar normas contrarias a
los objetivos de la empresa.
Puede reducir el esfuerzo individual
(holgazanería social).
Técnicas de Dinámicas de Grupo
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo de trabajo.
Las técnicas se pueden definir como:
Procedimientos para una vez identificado un problema, buscar las soluciones,
optimizar la mejor de estas y decidir cual es la más adecuada
Caminos que orientan al equipo sobre como debe trabajar y que le indican la ruta
a seguir, ya que facilitan la consecución de objetivos propuestos.
Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar
actividades del equipo.
Los medios o métodos empleados en situaciones grupales, buscando la
interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Para fomentar el trabajo en equipo o la formación de estos equipos se utilizan diversas
técnicas:
120
T é c n i c a I n t e r r o g a t i v a o d e P r e g u n t a s
O b j e t i v o s
Establecer comunicación en tres sentidos
Conocer las experiencias de los individuos y sus conocimientos
Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
Evaluar el logro de los objetivos.
D e s c r i p c i ó n
En esta técnica se establece un dialogo conductor – equipo aprovechando el intercambio
de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio
existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria.
Reflexivos o de raciocinio, estas pueden ser analíticas, sintéticas, introductivas,
deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, criticas y explicativas.
V e n t a j a s
Atrae mucho la atención de los individuos, estimula el raciocinio haciéndoles
comparar, relacionar juzgar y apreciar críticamente las respuestas.
Sirve de diagnostico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
Propicia la relación Conductor equipo que se estrecha.
Permite al conductor conocer más a su equipo.
I n c o n v e n i e n t e s
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
R e c o m e n d a c i o n e s
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no improvise.
Formule preguntas que nos sean tan fáciles ni tan difíciles como para que
ocasionen desaliento o pérdida de interés.
Las preguntas deben incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con
SÍ o NO.
Utilice refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.
121
M e s a R e d o n d a
O b j e t i v o s
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Introducir a que el individuo investigue.
D e s c r i p c i ó n
Se necesita un grupo seleccionado de personas, un moderador y un auditorio. Puede
haber también un secretario que tendrá una función de dar un reporte por escrito de la
discusión y lo más importante, las conclusiones a las que se llego.
El grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el tema
que se va a discutir. Los que habrán estudiado más a fondo serán los miembros del
equipo seleccionado.
El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros salgan
del tema.
Este se debe reunir con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa,
dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a cada
uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de
tipo conversación, nada de discursos.
La atmósfera ha de ser formal. No puede haber control completo por el moderador, dado
que los miembros de la mesa pueden ignorar preguntas e instrucciones.
V e n t a j a s
Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de los otros, a reflexionar
acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos
adecuados y con una exposición lógica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión
son por norma general muy positivos.
Es un excelente método para desarrollar el sentimiento de equipo, actitud de
cortesía y espíritu de reflexión.
Permite al conductor observar en sus conducidos la participación, pensamiento y
valores.
Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo
122
I n c o n v e n i e n t e s
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una perdida
de tiempo que fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y
discuten a la vez, ninguno se escucha.
Solo se puede usar para pequeños equipos.
Es aplicable solo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos
acerca del tema.
R e c o m e n d a c i o n e s
Se deben tratar temas de actualidad.
Se les debe dar bibliografía sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas están bien
preparadas.
S e m i n a r i o
O b j e t i v o s
Enseñar a Sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
o El análisis de los hechos.
o A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
o Al pensamiento original.
o A la exposición de los trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad
D e s c r i p c i ó n
Generalmente en el desarrollo de un seminario, se siguen varias formas de acuerdo con
las necesidades y circunstancias de la enseñanza, sin embargo son tres las formas más
comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la
bibliografía a usar para seguir el seminario.
123
En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas
problemáticas.
Los conducidos exponen el resultado de sus investigaciones sobre dicho tema y se
inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor
presentara su ayuda u orientara a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una
nueva reunión.
Se coordinaran las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del
conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en
cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos ya sea de forma individual
o en equipo, según lo prefiera el equipo, indica la bibliografía, da la norma de trabajo fija
y las fechas y reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante
del equipo, la temática que fue investigada y estudiada, se inicia la discusión acerca de
ella.
El conductor actúa como moderador y así presentándose los diferentes equipos en que
fue dividido el tema.
En le caso de seminarios profesionales la unidad puede ser repartida entre especialistas
ya sea de la propia entidad o una incorporación exterior.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda,
plantea problemas e inicia discusión en que intervienen todos.
El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma que en los casos anteriores,
La técnica de Seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros
o para la investigación y para el estudio independiente.
V e n t a j a s
Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espíritu de investigación.
124
I n c o n v e n i e n t e s
Se aplica a equipos pequeños.
R e c o m e n d a c i o n e s
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de
investigación.
Ser recomienda elegir muy bien a los expositores.
E s t u d i o d e C a s o s
O b j e t i v o s
Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.
D e s c r i p c i ó n
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los
equipos el análisis.
El caso debe ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado.
Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección
luminosa o una grabación. Los casos deben ser reales pero nada impide que se
imaginen casos análogos a los reales.
V e n t a j a s
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
Crea una atmósfera propicia para el intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
D e s v e n t a j a s
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una dirección muy hábil.
125
R e c o m e n d a c i o n e s
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que los participantes entreguen sus conclusiones y soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare
para la discusión.
F o r o
O b j e t i v o s
Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.
Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
D e s c r i p c i ó n
El foro se lleva casi siempre después de una actividad. El moderador del foro inicia el
foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las
que habrán de ajustarse los participantes.
Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
invita al auditorio a exponer sus opiniones.
V e n t a j a s
Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere materiales didácticos ni planificación exhaustiva
Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones
predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.
I n c o n v e n i e n t e s
No es útil cuando el equipo no esta preparado para dar opiniones.
Se puede aplicar solo a equipos pequeños.
R e c o m e n d a c i o n e s
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener la imparcialidad por parte del moderador para evitar
desviaciones.
126
T o r m e n t a d e I d e a s - “ B r a i n s t o r m i n g ”
“Brainstorming” significa en ingles “tormenta cerebral” o “torbellino de ideas”.
Su objetivo consiste en desarrollar la imaginación creadora, la innovación y encontrar
nuevas soluciones a un problema.
Se define Imaginación creadora, la capacidad de establecer nuevas relaciones entre
hecho o integrarlos en una manera distinta.
Desde el punto de vista funcional se considera que nuestras capacidades mentales
pueden ser:
1. Observación.
2. Retención.
3. Razonamiento.
4. Crear: Intuir y generar ideas.
Si no se hace un uso constante y apropiado del de creación del hombre dicho poder
puede verse limitado.
El proceso creador requiere de un periodo de incubación que puede durar segundos o
meses.
La tormenta de ideas es una técnica de grupo que parte del supuesto de que si se deja a
las personas actuar en un clima informal con absoluta libertad para expresar lo que les
ocurra exista la posibilidad de que entre cosas imposibles o descabelladas aparezca una
idea brillante que justifique a todas las demás.
Esta suposición no es tan absurda como parece en un principio.
El razonamiento lógico ordena, encuadra, endurece y hasta cierto punto limita el
pensamiento en la “recta de la razón”
Poco espacio queda para que vuele la imaginación, para que se despliegue la
creatividad, para la fantasía de la cual surgen las más fantásticas realidades.
La “tormenta de Ideas” tiene como objetivo, crear un clima informal, permisivo al
máximo, despreocupado, sin críticas, libre de tensiones, sin exigencias metódicas,
estimulante del libre vuelo de la imaginación, hasta cierto punto “irracional”, donde
existe mayor posibilidad de que se den las ideas novedosas, tiende a desarrollar la
capacidad para la elaboración de ideas originales, estimula el ingenio y promueve la
búsqueda de soluciones distintas quizá más eficaces que las tradicionales; ayuda a
superar el conformismo, la rutina, la indiferencia.
Permite hallar nuevas posibilidades en cualquier campo. Impulsa a actuar con
autonomía, con originalidad, con personalidad.
127
P r e p a r a c i ó n
El grupo debe conocer el problema, tema o área de interés sobre el cual se va a trabajar,
con cierta anticipación con el fin de informarse y pensar sobre él.
El conductor presenta el problema, explica el procedimiento y las normas
mínimas que han de seguirse dentro del clima informal básico. Puede designarse
un secretario. Es aconsejable la utilización de una grabadora.
Las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o
indirectamente; debe evitarse todo tipo de manifestaciones que coarten o puedan
inhibir la espontaneidad; los participantes deben centrar su atención en el
problema.
Los participantes exponen sus puntos de vista sin restricciones y el facilitador
sólo interviene si hay que distribuir la palabra, o bien si las intervenciones se
apartan demasiado del tema central. A veces estimula a los tímidos y siempre se
esfuerza por mantener una atmósfera propicia para la participación.
Terminado el plazo para la “creación” de ideas, se pasa a considerar la viabilidad
o practicidad de las propuestas más valiosas. Se analizan las ideas en un plano
de posibilidades prácticas, de eficiencia, de acción concreta.
El conductor hace un resumen y junto con los participantes extrae las
conclusiones.
S u g e r e n c i a s
El ambiente debe ser propicio para el trabajo informal: asientos cómodos, lugar
tranquilo sin interferencias ni espectadores, sin apuros de horario.
No deben buscarse soluciones “de urgencia “ con esta técnica. La presión de
tiempo causa una preocupación más o menos latente que atenta contra la
serenidad necesaria.
T é c n i c a P h i l l i p s 6 6
El nombre de esta técnica deriva de su creador J. Donald Phillips. 6 personas discuten
un tema durante 6 minutos. Es particularmente útil en grupos grandes de más de 20
personas.
O b j e t i v o s
Permitir y promover la participación activa de todos los miembros de un grupo.
Obtener las opiniones de todos los miembros en un tiempo muy breve.
Llegar a la toma de decisiones, obtener información o puntos de vista de gran
número de personas acerca de un problema.
128
Esta técnica desarrolla la capacidad de síntesis y de concentración; ayuda a superar las
inhibiciones para hablar en público; estimula el sentido de responsabilidad, dinamiza y
distribuye la actividad en grandes grupos.
La discusión 66 proporciona tiempo para que participen todos, provee el blanco para la
discusión por medio de una pregunta específica cuidadosamente preparada, y permite
una síntesis del pensamiento de cada pequeño grupo para que sea difundida en
beneficio de todos.
El Phillips 66 puede ser aplicado en muy diversas circunstancias y con distintos
propósitos, siendo un procedimiento flexible.
P r e p a r a c i ó n
Esta técnica requiere de muy poca preparación. Bastará con que quien la aplique
conozca el procedimiento y posea condiciones para ponerlo en práctica.
El tema o problema por discutirse puede ser previsto, o bien surgir dentro del desarrollo
de la reunión del grupo.
Cuando el conductor considera oportuna la realización de un “Phillips 66”,
formula con precisión la pregunta o tema del caso, y explica cómo los miembros
han de formar subgrupos de 6, ya sea desplazando los asientos, o volviéndose
tres personas de una fila de adelante hacia los tres de la fila de atrás cuando los
asientos son fijos.
Informa a los participantes sobre la manera como han de trabajar e invita a
formar los subgrupos.
Una vez que los subgrupos han designado un coordinador y un secretario, el
conductor toma tiempo para contar los seis minutos que ha de durar la tarea. Un
minuto antes de expirar el plazo, advierte a los subgrupos para que puedan hacer
el resumen.
Terminando el tiempo de discusión de los subgrupos, el facilitador reúne al grupo
en sesión plenaria y solicita a los secretarios la lectura de sus breves informes.
Anotar en un rotafolio una síntesis fiel de los informes leídos por los secretarios.
De tal modo que todo el grupo tenga conocimiento de los diversos puntos de
vista que se han obtenido, extrae las conclusiones sobre ellos, y se hace un
resumen al final cuya naturaleza dependerá del tema, pregunta o problema que
se haya expuesto.
S u g e r e n c i a s
Cuando el grupo no es muy numeroso, pueden formarse subgrupos de 3 o 4
miembros.
Si los miembros no se conocen, la interacción será favorecida con una breve
autopresentación antes de comenzar la tarea del subgrupo.
129
Se podrá ampliar el tiempo de discusión de los subgrupos si se observa que estos
se hayan muy interesados en el tema.
Es conveniente que la pregunta o tema en discusión sea escrita en un rota folio y
quede a la vista de todos.
En las primeras experiencias se propondrán temas sencillos, formulados con la
mayor claridad y precisión.
El facilitador debe actuar con sencillez y naturalidad, estimulando el interés por la
actividad. No debe hacer ninguna evaluación de las ideas o respuestas aportadas
por los subgrupos; es el grupo quien debe juzgarlas.
En una etapa de mayor experiencia se pueden asignar distintos temas a cada
subgrupo o a varios de ellos.
En lo posible, la pregunta a de ser de las que exigen respuestas del tipo “sumatorio”.
E x p o s i c i ó n
Esta técnica se refiere a la exposición oral de un tema, hecha por un experto ante un
grupo. Puede ser usada para lograr objetivos relacionados con el aprendizaje de
conocimientos teóricos o informaciones de diversos tipos.
El especialista expone el tema, la actividad de los participantes se basa en reflexionar
sobre lo que están escuchando, contestar las preguntas que se les formule y aclarar
aquellos incisos que no hayan quedado comprendidos.
El experto puede facilitar la comprensión del material oral utilizando material didáctico.
O b j e t i v o s
Estimular la motivación de los participantes, el instructor puede emplear
preguntas de manera oportuna y conveniente.
Proporcionar información y ejemplos suficientes en relación con el tema
Verificar la comprensión de los conocimientos transmitidos
Esta técnica permite abarcar contenidos amplios en un tiempo relativamente corto, y al
mismo tiempo facilita la comunicación de información a grupos numerosos; sin embargo
se debe tomar en cuenta que el manejo no es indicado para que los participantes
alcancen objetivos relacionados con el aprendizaje de habilidades o actitudes.
Tratándose de grupos muy numerosos, la participación del grupo puede resultar mínima
pues la exposición tiene la desventaja de no poder permitir aprovechar las diferencias
individuales y la comunicación oral sólo se da en un sentido: del instructor hacia los
participantes.
130
C ó m o s e R e a l i z a
Se elige a la persona idónea para tratar el tema seleccionado, y tras hacer una
breve presentación se inicia la plática con un introducción al tema.
Terminada la introducción, el expositor procede a informar al auditorio acerca del
tema de la exposición.
Hacer una síntesis breve de lo expuesto, limitando su tiempo de antemano.
Una vez terminada la exposición se procede a un lapso de preguntas y
respuestas de manera ordenada
Cuando todo ha quedado claro, y el tiempo establecido ha concluido, se da por
terminada la sesión.
S u g e r e n c i a s
Se sugiere limitar el tiempo asignado a la fase de preguntas y respuestas.
G r u p o s d e D i s c u s i ó n
Se trata de un grupo reducido de personas, entre 5 y 20, que se reúnen para
intercambiar ideas sobre un tema de manera informal con un mínimo de normas,
constituye un grupo de discusión.
Se trata de un intercambio cara a cara entre las personas que poseen un interés común
para discutir de un tema, resolver un problema, tomar una decisión o adquirir
información por el aporte reciproco.
Todo ello con el máximo de espontaneidad y libertad de acción, limitando solamente por
el cumplimiento más o menos flexible de algunas normas generales que favorecen el
proceso y diferencias a esta técnica de aun carla y conversación corriente.
La discusión se realiza alrededor de un tema previsto que interesa a todos
apartándose de él lo menos posible.
El intercambio de ideas sigue cierto orden lógico, tiene correlación, no se realiza
de forma aleatoria, gira en torno a un objetivo central, aunque el curso de la
discusión debe dejarse a la espontaneidad del grupo.
El grupo designa un facilitador o un coordinador para ordenar la discusión, cargo
que debe ser rotativo para desarrollar la capacidad de conducción de todos los
miembros.
La discusión se desarrolla en un clima democrático, sin hegemonía de ninguno de
los miembros y con el mayor estímulo para la participación activa y libre.
131
P r e p a r a c i ó n
El organizador o el grupo mismo eligen el tema que se ha de tratar, en lo posible
con cierta anticipación para que los miembros, conociéndolo, puedan pensar
sobre él, informarse y hacer así la discusión más rica y fundamentada.
El facilitador formula con precisión el tema o problemas a debatirse, esclarece sus
implicaciones, propone los aspectos que podrían trátese, los objetivos parciales y
generales, etc.; todo lo cual será decidido por acuerdo del grupo.
También por decisión del grupo se establecerán las normas a seguir, el tiempo
que se dedicará a la discusión y cada exposición de los miembros, si el tema
deberá agotarse en esa sesión o deberá continuar en otras, etc. Hecho esto, cede
la palabra al grupo para que comience la discusión del tema.
Los miembros del grupo exponen libremente sus ideas y puntos de vista,
tratando de no apartarse del tema y teniendo en cuenta los objetivos fijados.
El curso de la discusión será espontáneo, pero siguiendo una ilación que acerque
progresivamente las conclusiones que se buscan.
La discusión será siempre cordial, cooperativa ecuánime, evitándose toda forma
de agresividad, de crítica sistemática, de parcialidad y competición.
Una oportuna salida de ingenio o una pincelada de buen humor pueden encarrilar
las cosas si se hace necesario.
Cuando sea oportuno, el facilitador pedirá un breve intervalo con el fin de
recapitular lo realizado, sugerir la vuelta a algún aspecto tratado indebidamente,
hacer alguna indicación sobre la marcha del proceso etc.
La tarea general del facilitador será: estimular la participación de los miembros
del grupo, limitando a los acaparadores de la palabra y alentando el cambio a los
remisos; devolver al grupo las preguntas que se le hagan directamente; no
expresar ideas personales al hacer los resúmenes de lo tratado, aunque si
participar con sus ideas en el transcurso de la discusión, sobre todo si es un o de
los miembros elegido para ejercer la dirección; mantener en todo momento el
ambiente informal del grupo, la cordialidad y la participación. Llevará control del
tiempo.
Se llegará a las conclusiones por acuerdo o consenso, y sólo se votará en casos
en que resulte la última solución posible.
Los miembros del grupo deben aprender a escuchar a los demás con espíritu
comprensivo, centrándose más en las ideas que en las personas que las
formulan, así como a reconocer un error y rectificar se llega el caso.
Al finalizar la discusión el facilitador, con acuerdo del grupo, hará un resumen de
lo tratado y formulará las conclusiones.
Todos los miembros del grupo deben ser solidarios con las conclusiones a que se
arribe, puesto que éstas habrán sido tomadas a través de luna elaboración
participativa colectiva.
132
R e c o m e n d a c i o n e s
Para facilitar la comunicación, será conveniente ubicarse en círculo y aún mejor
alrededor de una mes redonda grande. Todos deben verse y comunicarse cara a
cara con comodidad.
Evitar la oratoria y la verborrea por medios amables que no causen intimidación.
La cordialidad necesaria no ha de ser motivo para que se produzcan
enfrentamientos de ideas, diálogos animados, desacuerdos amistosos algún tipo
de acaloramiento.
El grupo de discusión puede tener cierta permanencia, reunirse periódicamente
para discutir diversos temas, dando la oportunidad de ejercer de director a todos
sus miembros.
Puede haber un grupo “observador del proceso y en ciertos casos un “asesor”
para dar información especial sobre el tema de discusión.
R o l e - P l a y i n g
Cuando se desea que alguien conozca lo más íntimamente una conducta o situación, se
le pide que “se ponga en el lugar” de quien la vivió en realidad.
Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente la
situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más profunda y esclarecedora.
En esto consiste el Role-Playing representar una situación típica con e objeto de que se
tome real, visible, vivido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien o
quienes tienen que intervenir en la vida real.
El objetivo citado se logra no sólo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo
que actúa como observador participante por su compenetración en el proceso.
Los actores transmiten al grupo la sensación de estar viviendo el hecho como si fuera
realidad.
Este tipo de actuación despierta interés, motiva la participación espontánea de los
espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo de entrada
en el problema que se desarrolla.
La representación escénica provoca una vivencia común a todos los presentes, y
después de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo
generalizad, puesto que todos han participado ya sea como espectadores o como
actores.
La representación es libre y espontáneas, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores
representan posesionándose del rol descrito previamente, como si la situación fuera
verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.
133
P r e p a r a c i ó n
El problema o situación puede ser previsto de antemano surgir en un momento dado. En
todos los casos debe ser determinado y expuesto con toda precisión.
Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por
representar, imaginando la situación, el momento, la conducta de los personajes etc.
El grupo decidirá si desea dar una estructura bien definida a la escenificación, o prefiere
dejarla librada en mayor medida la improvisación de los “actores”.
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el “momento” que
ha de representarse, la situación correcta que interesa “ver” para aclarar o comprender
el problema del caso.
De acuerdo con ello se decidirá que personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los “actores” que se harán cargo de los papeles.
Cada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y
reduce la implicación personal del intérprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara un “escenario” de la acción, utilizando solo
los elementos indispensables, como por lo común, una mesa y sillas.
Todo lo demás puede ser imaginado con una breve descripción.
El grupo puede designar observadores para determinados aspectos: actuación de cada
personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.
Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación mental,
“ponerse en su papel”, lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo desean
actuar.
El grupo colaborar positivamente en la creación de una atmósfera emocional alentando a
los “actores”, participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o
intimidatoria.
En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un director que
posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.
D e s a r r o l l o
1. Primer paso
Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad
posible.
Tomarán posesión de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la
objetividad indispensable para producir la situación tal y como se ha definido.
134
Si se ha optado por planificar la escena dándole una estructura determinada,
definiendo a los personajes con cierto detalle, los intérpretes se ajustarán a estas
características y por tanto la representación será más objetiva.
En cambio, si se ha preferido establecer sólo la estructura básica del rol- tipo de
personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisación de
los intérpretes, éstos deberán hacer un mayor esfuerzo para “crear” a sus
personajes y dar estructura a la situación, la cual resultará así más subjetiva por
la inevitable proyección individual.
Entre ambos extremos de estructuración de la escena, existen, evidentemente,
muchas posibilidades intermedias.
El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza
mayor. El grupo mantendrá la atmósfera propicia siguiendo la acción con, interés
y participando en ella emocionalmente,
La actitud de los espectadores suele ser de algún modo “captada” por los
intérpretes.
El director corta la acción cuando considera que se ha logrado la suficiente
información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema.
Este es el objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar casi
nunca a un “final” como en las obras teatrales.
Bastará con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensión de
la situación. La representación escénica suele durar entre 5 y 15 minutos.
2. Segundo paso
De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación, dirigido
por el director o coordinador.
En primer término se permite a los intérpretes dar sus impresiones, explicar su
desempeño, descubrir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al
interpretar su rol.
De esta manera aparte de lograrse una información valiosa, se da oportunidad a
los “actores” para justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los
espectadores.
Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intérpretes, discute
el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas
reacciones.
El problema básico es analizado así a través de una realidad concreta en la cual
todos han participado.
135
Esta etapa de la discusión es la más importante en el Role-Playing, pues la
primera, la escenificación, con ser la más “atractiva”, sólo tiene por objeto
motivar el grupo, proporcionarle los datos concretos, situaciones “visibles
significativas, para introducirlo espiritualmente en el problema.
Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no será menor de media
hora.
S u g e r e n c i a s
Esta técnica requiere habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean
alguna madurez.
Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los interpretes
mas seguros y habilidosos, comunicativos y espontáneos.
También conviene comenzar con escenas bien estructuradas en las cuales los
intérpretes deben improvisar lo menos posible.
Los papeles impopulares deben darse a personas con cierto prestigio dentro del
grupo, de modo que no puedan verse afectadas por el rol interpretado.
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es
decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda
o hallar la solución mas adecuada.
La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los espectadores la
observen sin dificultad.
G r u p o s d e C o n f r o n t a c i ó n
Todas las personas reciben estímulos, tanto desde dentro como desde fuera, muchas de
sus reacciones se pueden deber a motivaciones internas, ya sean conscientes o
inconscientes, y muchas otras son respuestas a estímulos externos que bombardean la
personalidad y la hacen reaccionar.
Con frecuencia las personas confunden su mundo interior con el exterior, ponen en el
exterior motivaciones de su interior y sienten como internos estímulos provenientes de
fuera, lo cual dificulta su actuación en el exterior y les produce angustia en el interior.
A través de los grupos de confrontación se hace posible el que el individuo distinga entre
su mundo interior y el exterior, lo cual favorecerá a su salud mental y a su rendimiento.
136
C a r a c t e r í s t i c a s d e l o s M i e m b r o s d e l G r u p o
Para obtener buenos resultados es conveniente que estos grupos estén compuestos por
no más de 15 personas, homogéneas en cuanto a edad, sin importar para nada el nivel
socioeconómico, escolar y otras características concretas.
La edad es importante para lograr que las personas tengan los mismos años vividos y
experiencias similares para poder compararlas con las de los demás participantes,
Las personas que toman parte en este tipo de experiencia grupal, deben estar en
contacto con alguna actividad que permita el movimiento interno deseado.
Es deseable que todos los grupos de confrontación se realicen con un conductor adjunto
para que ayude a los miembros a resolver sus problemas teóricos y técnicos implícitos, y
de este modo, dejar al conductor la solución y la enseñanza de la discriminación
emocional de cada uno de los miembros del grupo.
Además el adjunto conversa con el conductor sobre el funcionamiento y sus
observaciones a cerca de los participantes.
El conductor para su función, debe tomar en cuenta:
Constitución y rasgos físicos de los participantes.
La historia familiar tanto normal como patológica de cada uno de los miembros
del grupo y del grupo como tal.
La motivación por la que cada sujeto participa en el grupo.
El medio ambiente concreto con el que el participante esta en contacto.
Las metas del grupo.
Todos aquellos aspectos que tengan relevancia tanto para los miembros como
para los conductores del grupo.
Los conductores deben ser conscientes de la apariencia y el tipo de respuestas que
provocan con diferentes estímulos, tanto de sí mismos como de cada uno de los
participantes.
Este aspecto se vuelve un elemento de diagnostico muy importante en el trabajo de los
grupos de confrontación.
M o d e l o d e G r u p o d e C o n f r o n t a c i ó n
Definición de una meta en la que los participantes tengan que realizar alguna
actividad que ponga en movimiento su mundo interior. Ya sea su propio trabajo o
alguna tarea que se designe para el efecto.
137
La selección de 15 candidatos como máximo, ha de tener el requisito
fundamental de la homogeneidad de edad. Las reuniones deberán de ser 15 si
hay 15 personas en el grupo, 12, si son 12, 10 si son 10 personas las que
componen el grupo.
En la primera reunión, con el adjunto, se explica el modelo de trabajo.
En dicha reunión se lleva a cabo la presentación de los miembros del grupo en
cualquier forma que permita que se conozcan lo más posible.
El procedimiento inicial puede ser el siguiente:
o Reunión de los participantes con el conductor adjunto.
o Conversa con su conductor adjunto (15 a 30 minutos.)
o Reunión de los participantes con el conductor.
Si el grupo de 15 personas se recomienda un tiempo de reunión con el conductor
adjunto de unos 60 minutos.
Y con el conductor de unos 120 minutos. Si el grupo es más pequeño, se puede
reducir el tiempo con el adjunto unos 15 minutos y con el conductor hasta 30
minutos.
Tanto el conductor como el conductor adjunto no deben descuidar la despedida
del grupo. Es recomendable que se tome en cuenta la despedida entre los
miembros entre sí, la despedida con el conductor y con el conductor adjunto.
Aplicación de las Dinámicas de Grupos en el Ámbito Laboral
Existen diferentes técnicas para fomentar la participación, dinamizar reuniones y
optimizar cualquier situación grupal.
Las más empeladas y conocidas son:
D r a m a t i z a c i ó n : “ R o l e P l a y i n g ”
Consiste en dramatizar una situación real en que los miembros del grupo asumen los
papeles del caso.
Se utiliza en el mundo laboral para resolver situaciones conflictivas, mejorar las
relaciones entre los trabajadores o integrar a grupos marginados en la estructura de la
empresa.
La principal ventaja que obtenemos al emplear esta técnica es que cada miembro tiene
la oportunidad de sentir la opinión de sentir la opinión y los sentimientos de los demás.
138
P h i l l i p s 6 6
Se usa para conseguir un gran número de ideas con grupos grandes en un corto espacio
de tiempo, permitiendo la participación de todos los miembros del equipo.
Es importante respetar los seis minutos de tiempo. El moderador de cada grupo irá
avisando cuando quede un minuto para que de tiempo a ordenar las conclusiones y se
extrae una conclusión general. La dinámica se repite por cada punto a tratar.
La técnica es útil en el entorno laboral para detectar ideas sobre las tareas a realizar,
conocer el nivel de satisfacción de los componentes del grupo y evaluar cualquier trabajo
realizado.
B r a i n s t r o r m i n g o T o r m e n t a d e I d e a s
Los miembros del grupo de 8 a 10 personas exponen con absoluta libertad todo lo que
se les ocurra sobre el tema a tratar, la intención es introducir ideas originales y
novedosas para originar soluciones nuevas.
Esta técnica es productiva para resolver problemas laborales y sobre todo para potenciar
la creatividad de los empleados, y también para mejorar su autocrítica, ya que las
conclusiones son expuestas a una crítica personal lo más realista que es posible.
O t r a s T é c n i c a s
La mayoría se basan en el análisis de una situación real que se presenta que se presenta
al grupo, casi siempre por escrito o mediante grabación, el caso se presenta a un
colectivo de no más de 12 personas y se entrega a cada participante para que lo estudie
individualmente en un tiempo prefijado.
Después de un análisis individual se estudia la solución en grupos para extraer
conclusiones realistas y aplicables a situaciones análogas.
139
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Tres son las características generales del grupo de trabajo: Tiene un fin y un
objetivo común, sus componentes se relacionan unos con otros para lograr
objetivos, cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo.
Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen para atender las
necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un
propósito y unos objetivos.
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como
EQUIPO DE TRABAJO.
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la
participación activa de sus miembros
La eficacia de los equipos de trabajo depende de las características y las
competencias individuales de sus miembros, y en que éstos aprendan a trabajar
juntos y coordinar sus esfuerzos.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo de
trabajo.
Para fomentar el trabajo en equipo o la formación de estos equipos se utilizan
diversas técnicas: técnicas interrogativas o de preguntas, mesa redonda,
seminario, estudio de casos, foro, tormenta de ideas “Brainstorming”, técnicas
Phillips 66, Exposición, Grupos de discusión, Role-Playing, Grupos confrontación,
140
ANOTACIONES
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141
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Características de un equipo de trabajo:
Necesita de las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada
Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo
Las dos opciones anteriores son correctas.
2. El rol coordinador es el que:
Tiene una fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye
sobre el equipo y se implica en los conflictos
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones
personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las
relaciones interpersonales y afectivas
3. El rol resistente es un rol:
Positivo
Negativo
Mixto
4. Entre las funciones de los equipos personales-sociales nos podemos encontrar:
Recoger información, ideas o sugerencias
Resolver conflictos de la organización
Facilitar el entretenimiento y la satisfacción
5. Los equipos eficaces:
Los miembros participan, se expresan libremente. Cuando se desvía del tema
alguien reconduce a la discusión.
Comprenden y aceptan la tarea encomendada. Los objetivos han sido discutidos
y están bien definidos.
Ambas opciones son correctas.
6. La técnica que tiene como objetivo que el individuo aprenda a defender su punto de
vista es:
Estudios de casos
Mesa redonda
Seminarios
142
ACTIVIDADES
1. Completa el siguiente cuadro:
Roles grupales
Roles positivos Roles negativos.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador
Coordinador Resistente
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
Investigador Manipulador
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
Animador Acusador
Portavoz
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.
Observador
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.
143
2. Ventajas e inconvenientes de trabajo grupal frente al individual
VENTAJAS INCONVENIENTES
144
Organización y Planificación de Tareas
módulo 3
Sensibilización al Medio Ambiente
TEMA 7. Sensibilización Medioambiental
145
146
Organización y Planificación de Tareas
tema 7
Sensibilización Medioambiental
Introducción al Concepto de Medio Ambiente
El Deterioro del Medio Natural
La Contaminación
Contaminación del Aire
Los Residuos
El Medio más Cercano: La Ciudad
Respuestas de la Administración
La Respuesta de la Sociedad y la Respuesta Individual
Algunos Apuntes sobre Regulación Medioambiental
Objetivos:
Conseguir que los alumnos logren una conciencia
medioambiental que les permita un uso prudente y racional de
los recursos naturales, modificando los hábitos de
comportamiento y de consumo, y, por otro lado aumentar la
cualificación de los trabajadores que les permita competir en un
mercado en constante evolución.
147
148
Introducción al Concepto de Medio Ambiente
Al referirnos al medio ambiente, se nos viene a la cabeza la parte de la tierra en la que se
desarrolla la vida, esta se llama biosfera y comprende una capa que abarca desde las
profundidades marinas hasta una altura de unos diez kilómetros en la atmósfera
terrestre.
Si ya profundizamos un poco más el medio ambiente lo podemos considerar como el
conjunto de elementos abióticos (suelo aire, agua, etc.) y bióticos (seres vivos) que
forman parte de la biosfera.
El medio ambiente es un compendio de valores naturales, sociales y culturales
existentes en un lugar y un momento determinado, que influyen en la vida material y
psicológica del hombre y en el futuro de las generaciones venideras.
Dentro de la biosfera, nos encontramos los ecosistemas que no son otra cosa que el
espacio constituido por un medio físico concreto y todos los seres que viven en él, así
como las relaciones que se dan entre ellos. Y la ciencia que estudia y analiza los
ecosistemas se denomina ecología.
El Deterioro del Medio Natural
Los seres humanos desde su aparición en la tierra, capaces de "contaminar" su entorno
natural -conviene insistir en el significado del término "contaminar", ligado a la capacidad
que sólo el hombre posee de modificar su entorno-, ejercían sus actividades
preferentemente de cara a la subsistencia.
Primaba la búsqueda de alimento, sin duda; y para ello supieron desarrollar armas
incipientes con las que cazar mejor y más eficazmente, y aprendieron a cultivar
determinados vegetales.
Durante muchos siglos, el número de integrantes del género humano creció muy
lentamente.
Y ello a pesar de que los hombres iban sabiendo cada vez más cosas y aplicaban esos
conocimientos a todas las facetas de su actividad, desde las meramente naturales
(reproducción, supervivencia) hasta las más "artificiales", por ejemplo, la metalurgia. Eso
sí, todas las actividades humanas tenían alguna repercusión ambiental que podría
considerarse "contaminante".
El hombre de la antigüedad quemaba bosques, atentaba contra la biodiversidad
introduciendo monocultivos agrícolas y ganadería extensiva, emitía a la atmósfera gases
tóxicos, vertía en los lagos y mares sus desechos y, en definitiva, atentaba contra su
entorno de forma similar a como lo hace hoy día.
149
De la evolución del hombre primitivo hasta la sociedad actual en relación con el medio
ambiente, existe un hecho diferencia que marca el inicio de los problemas que sufrimos
en la actualidad.
En un principio el ser humano, consumía -es decir, transformaba- energía de manera
muy moderada: en promedio, el consumo de energía per capita apenas superaba la
cantidad de energía muscular que el propio ser humano es capaz de proporcionar y el
número total de seres humanos en el planeta Tierra era todavía muy reducido.
Y ello fue así hasta Revolución Industrial, es decir hasta el siglo XVIII. A finales de ese
siglo, la población humana del planeta Tierra comenzó a crecer algo más deprisa, un 0,3
por 100 al año; a ese ritmo, se duplicaría en doscientos cincuenta años; es decir, se
alcanzarían los mil millones al llegar el siglo XX.
La Revolución Industrial iba a incidir, de manera decisiva, en ambos factores: el
consumo-transformación de energía y el crecimiento de la población.
Ambos fenómenos están directamente implicados en el proceso que hoy conocemos
como "desarrollo económico", y que implica obviamente un crecimiento imparable de los
bienes y recursos económicos, casi siempre en detrimento de los bienes y recursos
"naturales".
Ese desarrollo, que ha sido característico de los últimos dos siglos y que ahora comienza
a ser cuestionado muy seriamente, ha ido ligado a una curva matemática fácil de
visualizar pero difícil de comprender: la exponencial.
Con el crecimiento rápido se generan cambios igualmente rápidos. Y ello dificulta, y a
menudo impide, la adaptación de los sistemas vivientes a dichos cambios.
Muchos de los problemas ambientales que debe afrontar el mundo de hoy tienen que
ver con crecimientos exponenciales e incluso superexponenciales. La actividad industrial
nació y se desarrolló a expensas de la naturaleza.
La Revolución Industrial conmocionó el precario equilibrio que había ido estableciéndose
entre la población humana -en lento pero inexorable aumento- y el entorno natural, en el
que tenían lugar sus cada vez más diversificadas actividades.
¿Cómo es el crecimiento de una población de bacterias en una pequeña probeta bien
provista de elementos nutritivos?
La población aumenta de manera extraordinariamente rápida al principio; todo
contribuye al éxito de la especie.
Pero ese crecimiento se hace pronto explosivo para terminar luego de manera dramática
al agotarse los recursos alimenticios. Y las bacterias desaparecen por falta de alimento,
ahogadas además en sus propios desechos.
150
La Contaminación
El medio ambiente como sistema frágil y complejo en el que multitud de factores
influyen en su equilibrio, al verse afectado, puede provocar un desequilibrio tal que
modifique las condiciones de vida del planeta. La contaminación junto con el consumo
indiscriminado de los recursos, están influyendo en el equilibrio medioambiental del
planeta, de entre estos desequilibrios, podemos destacar:
Cambio Climático.
El efecto invernadero.
El agujero de la capa de ozono.
La acidificación del suelo y el agua.
La contaminación de las aguas.
La contaminación de los suelos.
Los residuos urbanos.
Los residuos industriales.
Los residuos sanitarios.
Los residuos agrícolas y ganaderos:
o El deterioro del medio natural.
o La pérdida de biodiversidad.
o La deforestación y la contaminación.
151
Contaminación del Aire
La atmósfera consta de cinco capas:
La troposfera es donde ocurre el tiempo. Respiramos el aire de la troposfera.
Muchos aeroplanos vuelan en la estratosfera porque es muy estable. La capa de
ozono se encuentra aquí.
Muchos fragmentos de rocas del espacio se queman en la mesosfera.
La termosfera es muy delgada. Los trasbordadores espaciales vuelan en esta
capa.
El límite superior de la atmósfera es la exosfera.
La atmósfera (troposfera, estratosfera, mesosfera, termosfera y exosfera) es esencial
para la vida por lo que sus alteraciones tienen una gran repercusión en el hombre y otros
seres vivos y, en general, en todo el planeta.
Es un medio extraordinariamente complejo y difícil de estudiar, mas aun cuando se le
añaden emisiones de origen humano en gran cantidad, como está sucediendo en estas
últimas décadas.
Una atmósfera contaminada puede dañar la salud de las personas y afectar a la vida de
las plantas y los animales.
Pero, además, los cambios que se producen en la composición química de la atmósfera
pueden cambiar el clima, producir lluvia ácida o destruir el ozono, fenómenos todos ellos
de una gran importancia global.
Se entiende la urgencia de conocer bien estos procesos y de tomar las medidas
necesarias para que no se produzcan situaciones graves para la vida de la humanidad y
de toda la biosfera.
Todas las actividades que realizamos, incluso la más normal y cotidiana, origina
contaminación.
Cuando usamos electricidad, medios de transporte, metales, plásticos o pinturas;
cuando se consumen alimentos, medicinas o productos de limpieza; cuando se enciende
la calefacción o se calienta la comida o el agua; etc. producen, directa o indirectamente,
sustancias contaminantes.
En un país industrializado la contaminación del aire procede, más o menos a partes
iguales, de los sistemas de transporte, los grandes focos de emisiones industriales y los
pequeños focos de emisiones de las ciudades o el campo; pero no debemos olvidar que
siempre, al final, estas fuentes de contaminación dependen de la demanda de
productos, energía y servicios que hacemos el conjunto de la sociedad.
152
Hay varias definiciones distintas de contaminación atmosférica, todo ello dependiendo
del punto de vista. Así tenemos:
"Cualquier circunstancia que añadida o quitada de los normales constituyentes del aire,
puede llegar a alterar sus propiedades físicas o químicas lo suficiente para ser detectado
por los componentes del medio".
Lo habitual es considerar como contaminantes sólo aquellas substancias que han sido
añadidas en cantidades suficientes como para producir un efecto medible en las
personas, animales, vegetales o los materiales.
Así, otra definición es: "Cualquier condición atmosférica en la que ciertas substancias
alcanzan concentraciones lo suficientemente elevadas sobre su nivel ambiental normal
como para producir un efecto mensurable en el hombre, los animales, la vegetación o los
materiales".
S u b s t a n c i a s q u e P u e d e n S e r C o n t a m i n a n t e s
Puede ser un contaminante cualquier elemento, compuesto químico o material de
cualquier tipo, natural o artificial, capaz de permanecer o ser arrastrado por el aire.
Puede estar en forma de partículas sólidas, gotas líquidas, gases o en diferentes mezclas
de estas formas.
C o n t a m i n a c i ó n P r i m a r i a y S e c u n d a r i a
Los contaminantes se diferencian en dos grandes grupos en función de que si han sido
emitidos desde fuentes conocidas o se han formado en la atmósfera. Así tenemos:
Contaminantes Primarios. Aquellos procedentes directamente de las fuentes de
emisión.
Contaminantes Secundarios. Aquellos originados en el aire por interacción entre
dos o más contaminantes primarios, o por sus reacciones con los constituyentes
normales de la atmósfera.
Contaminación del Agua
Los ríos, lagos y mares recogen, desde tiempos inmemoriales, las basuras producidas
por la actividad humana.
El ciclo natural del agua tiene una gran capacidad de purificación.
153
Pero esta misma facilidad de regeneración del agua, y su aparente abundancia, hace que
sea el vertedero habitual en el que arrojamos los residuos producidos por nuestras
actividades.
Pesticidas, desechos químicos, metales pesados, residuos radiactivos, etc., se
encuentran, en cantidades mayores o menores, al analizar las aguas de los más remotos
lugares del mundo.
Muchas aguas están contaminadas hasta el punto de hacerlas peligrosas para la salud
humana, y dañinas para la vida.
La degradación de las aguas viene de antiguo y en algunos lugares, como la
desembocadura del Nilo, hay niveles altos de contaminación desde hace siglos; pero ha
sido en este siglo cuando se ha extendido este problema a ríos y mares de todo el
mundo.
Primero fueron los ríos, las zonas portuarias de las grandes ciudades y las zonas
industriales las que se convirtieron en sucias cloacas, cargadas de productos químicos,
espumas y toda clase de contaminantes.
Con la industrialización y el desarrollo económico este problema se ha ido trasladando a
los países en vías de desarrollo, a la vez que en los países desarrollados se producían
importantes mejoras.
S u b s t a n c i a s C o n t a m i n a n t e s d e l A g u a
Hay un gran número de contaminantes del agua que se pueden clasificar de muy
diferentes maneras. Una posibilidad bastante usada es agruparlos en los siguientes ocho
grupos:
1. Microorganismos Patógenos. Son los diferentes tipos de bacterias, virus, protozoos
y otros organismos que transmiten enfermedades como el cólera, tifus,
gastroenteritis diversas, hepatitis, etc.
En los países en vías de desarrollo las enfermedades producidas por estos
patógenos son uno de los motivos más importantes de muerte prematura, sobre
todo de niños/as.
Normalmente estos microbios llegan al agua en las heces y otros restos orgánicos
que producen las personas infectadas.
Por esto, un buen índice para medir la salubridad de las aguas, en lo que se refiere a
estos microorganismos, es el número de bacterias coliformes presentes en el agua.
La OMS (Organización Mundial de la Salud) recomienda que en el agua para beber
haya 0 colonias de coliformes por 100 ml de agua.
154
2. Desechos Orgánicos. Son el conjunto de residuos orgánicos producidos por los seres humanos, ganado, etc. Incluyen heces y otros materiales que pueden ser descompuestos por bacterias aeróbicas, es decir en procesos con consumo de oxígeno.
Cuando este tipo de desechos se encuentran en exceso, la proliferación de bacterias agota el oxígeno, y ya no pueden vivir en estas aguas peces y otros seres vivos que necesitan oxígeno.
Buenos índices para medir la contaminación por desechos orgánicos son la cantidad de oxígeno disuelto, OD, en agua, o la DBO (Demanda Biológica de Oxígeno).
3. Sustancias Químicas Inorgánicas. En este grupo están incluidos ácidos, sales y metales tóxicos como el mercurio y el plomo.
Si están en cantidades altas pueden causar graves daños a los seres vivos, disminuir los rendimientos agrícolas y corroer los equipos que se usan para trabajar con el agua.
4. Nutrientes Vegetales Inorgánicos. Nitratos y fosfatos son sustancias solubles en agua que las plantas necesitan para su desarrollo, pero si se encuentran en cantidad excesiva inducen el crecimiento desmesurado de algas y otros organismos provocando la eutrofización de las aguas.
Cuando estas algas y otros vegetales mueren, al ser descompuestos por los microorganismos, se agota el oxígeno y se hace imposible la vida de otros seres vivos.
El resultado es un agua maloliente e inutilizable.
5. Compuestos Orgánicos. Muchas moléculas orgánicas como petróleo, gasolina, plásticos, plaguicidas, disolventes, detergentes, etc. acaban en el agua y permanecen, en algunos casos, largos períodos de tiempo, porque, al ser productos fabricados por el hombre, tienen estructuras moleculares complejas difíciles de degradar por los microorganismos.
6. Sedimentos y Materiales Suspendidos. Muchas partículas arrancadas del suelo y arrastradas a las aguas, junto con otros materiales que hay en suspensión en las aguas, son, en términos de masa total, la mayor fuente de contaminación del agua.
La turbidez que provocan en el agua dificulta la vida de algunos organismos, y los sedimentos que se van acumulando destruyen sitios de alimentación o desove de los peces, rellenan lagos o pantanos y obstruyen canales, rías y puertos.
7. Sustancias Radiactivas. Isótopos radiactivos solubles pueden estar presentes en el agua y, a veces, se pueden ir acumulando a los largo de las cadenas tróficas, alcanzando concentraciones considerablemente más altas en algunos tejidos vivos que las que tenían en el agua.
8. Contaminación Térmica. El agua caliente liberada por centrales de energía o procesos industriales eleva, en ocasiones, la temperatura de ríos o embalses con lo que disminuye su capacidad de contener oxígeno y afecta a la vida de los organismos.
155
Contaminación del Suelo
Son muy diversos. Dentro de ellos tenemos los metales pesados, las emisiones ácidas
atmosféricas, la utilización de agua de riego salina y los fitosanitarios.
Estos agentes contaminantes proceden generalmente de la actuación antropogénica del
hombre, así los metales pesados proceden directamente de las minas, fundición y refino;
residuos domésticos; productos agrícolas como fitosanitarios; emisiones atmosféricas
mediante actividades de minería y refinería de metales, quema de combustibles fósiles,
purines, etc.
Los metales pesados en pequeñas dosis pueden ser beneficiosos para los organismos
vivos y de hecho son utilizados como micronutrientes, pero pasado un umbral se
convierten en elementos nocivos para la salud.
Las emisiones ácidas atmosféricas proceden generalmente de la industria, del tráfico
rodado, abonos nitrogenados que sufren el proceso de desnitrificación.
Como consecuencia de esta contaminación se disminuye el pH del suelo con lo que se
puede superar la capacidad tampón y liberar elementos de las estructuras cristalinas que
a esos pH pueden solubilizarse y son altamente tóxicos para animales y plantas.
Utilización de agua de riego salina. El mal uso del agua de riego provoca la salinización y
la sodificación del suelo.
En el primer caso se produce una acumulación de sales más solubles que el yeso que
interfieren en el crecimiento de la mayoría de los cultivos y plantas no especializadas (se
evalúa por la elevación de la conductividad eléctrica del extracto de saturación).
En el segundo caso se produce una acumulación de sodio intercambiable que tiene una
acción dispersante sobre las arcillas y de solubilización de la materia orgánica, que
afecta muy negativamente a las propiedades físicas del suelo (agregados menos
estables, sellado del suelo, encostramiento y disminución de la conductividad
hidráulica), por lo que el medio será menos apto para el crecimiento de los cultivos.
Fitosanitarios. Dentro de ellos agrupamos los plaguicidas y los fertilizantes. Son,
generalmente, productos químicos de síntesis y sus efectos dependen tanto de las
características de las moléculas orgánicas (mayoría de los plaguicidas) como de las
características del suelo.
Los fertilizantes además de contener metales pesados, producen contaminación por
fosfatos (eutrofización en lagos) y nitratos.
156
Los Residuos
Podemos definir los residuos como aquellas materias y productos originados en los
procesos de producción y consumo, que al carecer de utilidad, su poseedor decide
deshacerse de ellos.
La consideración de que un material sea residuo o no, depende fundamentalmente del
contexto socioeconómico donde se produce.
Los residuos generados por la sociedad actual se pueden clasificar según su origen en:
Residuos domiciliarios:
Basuras producidas en las viviendas, las calles y los jardines, así como los de los
establecimientos comerciales e industriales.
Residuos voluminosos:
Son aquellos de gran tamaño y de difícil recogida (Muebles, electrodomésticos,
etc.).
Residuos comerciales:
Los que se producen en las tiendas y mercados.
Residuos sanitarios:
Los procedentes de centros de salud, hospitales, laboratorios, clínicas, etc.
Residuos de construcción:
Los que se producen en la realización de pequeñas obras y reparaciones caseras.
Residuos industriales:
Los que se producen en las industrias y los talleres.
La composición de la “bolsa de la basura” no es la misma en todos los lugares, depende
de distintos factores como el clima, la estación del año o el nivel de vida de los
habitantes de la zona en la que se produce.
Así dentro de una misma ciudad hay una considerable diferencia en cantidad y
composición de la bolsa de la basura entre los barrios residenciales de clase media y las
barriadas de clases desfavorecidas.
Por otro lado, en las ciudades se genera un volumen mayor de basuras que en el medio
rural.
157
El Medio más Cercano: La Ciudad
Los seres vivos están íntimamente relacionados entre sí y con el medio en el que
habitan. El conjunto de todo ello es lo que se conoce como ecosistema. Consumo de
energía y materia, a través de la alimentación, respiración, etc. son ejemplos de esas
relaciones.
En los ecosistemas naturales, la energía y la materia en su ciclo natural pasan de un
organismo a otro que hace que ambas estén siempre circulando y se reciclen
continuamente. Todo ello produce una situación de equilibrio entre consumo y
producción de materia y energía asegurando así la constante renovación de la vida.
La ciudad, con sus habitantes y su medio físico, se puede considerar también como un
ecosistema pero, a diferencia de los naturales, está desequilibrado, ya que consume
mucho más de lo que produce, además de generar desechos que no puede absorber.
La cúpula de aire contaminado que rodea a la ciudad hace las veces de invernadero. Los
edificios dificultan la circulación del aire y los materiales como el asfalto y el cemento
absorben y refleja gran cantidad de calor. Todo ello convierte a la ciudad en una “isla de
calor” con temperaturas entre 5 y 9 ºC superiores a la de su entorno.
La ciudad necesita un aporte continuo de energía y materia, que deben traerse fuera.
Todo esto, produce calor, ruido contaminación y, en general, residuos de todo tipo de los
que debe deshacerse, enviándolos normalmente al exterior.
Es por ello que su influencia se extiende mucho más allá de sus propios límites: amplias
áreas del Planeta producen energía, alimentos u otros bienes destinados únicamente el
consumo urbano; o reciben los desechos en ella generados.
En definitiva, todo lo que sucede en las ciudades implica también, de una u otra forma,
el resto del Planeta.
Todos los seres vivos necesitan consumir energía para mantener sus funciones vitales.
En la naturaleza el equilibrio entre producción y consumo de energía es perfecto: las
plantas utilizan la energía del sol para generar materia orgánica que los animales
consumen, obteniendo así la energía que precisan para vivir.
La ciudad, como si fuera un organismo más, necesita consumir energía para cubrir las
necesidades de sus habitantes: domésticas, de transporte, de alumbrado, de
climatización, etc. Las fuentes de energía utilizadas, a menudo no son renovables y
producen graves problemas medioambientales.
Todos los organismos, y nosotros no somos una excepción, necesitan alimentarse, y a
ello dedican gran parte de su tiempo. La ciudad debe asegurar el suministro de comida a
sus numerosos habitantes.
158
Pero no únicamente se consumen alimentos; existe toda una serie de bienes, desde
prendas de vestir hasta electrodomésticos y productos de limpieza, que también “nutre”
a los habitantes de la ciudad.
Este consumo, a menudo desaforado, de materiales y alimentos procedentes de lugares
más o menos lejanos, acarrea un grave problema: la producción de ingentes cantidades
de residuos, que muchas veces son muy difíciles de eliminar y que generan graves
problemas medioambientales.
La vida se originó en el agua, y ésta sigue siendo imprescindible para su mantenimiento.
Todas las especies deben tener acceso a ella para seguir vivas, ya que, en mayor o
menor medida, forma parte de su composición. En nuestro caso, el agua alcanza más
del 70% de nuestro peso.
Además, se trata de un recurso limitado. La ciudad consume grandes cantidades de
agua, tanto para cubrir las necesidades domésticas y fisiológicas de sus habitantes,
como para otros fines, como por ejemplo el riego de jardines, la limpieza de calles o el
mantenimiento de la actividad industrial y de los equipamientos de ocio.
Toda esa agua debe hacerse llegar a la ciudad mediante complejas infraestructuras y,
una vez utilizada, ha de volver a la naturaleza en las mejores condiciones posibles.
Para obtener energía a partir de la materia prima, todos los organismos consumen
oxígeno y producen dióxido de carbono.
Este proceso se conoce con el nombre de respiración. Las plantas y los animales
respiran, al igual que nosotros.
Y la ciudad, como si fuera un gran organismo vivo, también lo hace: al consumir energía,
ya sea para el transporte, la climatización o los procesos industriales, consume oxígeno
y produce otros gases.
De esta manera, la atmósfera de la ciudad tiene una composición especial, con elevados
porcentajes de distintos gases contaminantes.
Aunque en la larga historia de la Humanidad las ciudades son un invento “reciente” hoy
en día albergan a la mitad de la población mundial. Nada es suficiente, todo es poco; el
Planeta en pleno debe dedicarse a proveer a las ciudades.
El modelo de ciudad moderna, difusa y extendida, amenaza con urbanizar gran parte del
Planeta. Hacer las ciudades sostenibles y respetuosas con el medio ambiente: una
utopía de obligado cumplimiento para el siglo XXI.
La ecociudad es indispensable para el mantenimiento del equilibrio ecológico. El
desarrollo sostenible y la conservación del medio ambiente pasan por armonizar
naturaleza y ciudad.
159
Respuestas de la Administración
La creciente trascendencia que la problemática ambiental alcanza dado lo negativo de
las repercusiones en la conservación de los recursos naturales, en el desarrollo social y
económico ha obligado a las distintas autoridades, tanto locales como internacionales, a
enfrentarse a adoptar medidas para su solución.
Á m b i t o I n t e r n a c i o n a l
Desde su creación, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las Naciones Unidas han
vivido la contradicción de ser la gran plataforma en donde se debaten los graves
problemas que tiene planteada la humanidad.
Las Naciones Unidas han sido el punto de cita obligado de la mayor parte de los
científicos y políticos mundiales interesados por los problemas ambientales, por lo que
no es de extrañar que los temas ecológicos hayan sido tratados con detenimiento, sobre
todo cuando han sido causa de una conferencia o programa en el ámbito mundial. Por
ese motivo, incluso cuando los distintos gobiernos han descuidado el aplicar las
recomendaciones de la ONU en sus programas políticos, la obra de sensibilización de la
opinión mundial ha sido siempre importante y, a la larga, sus beneficiosas
consecuencias se han hecho sentir en muchos de los Estados miembros.
Desde los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los temas
ecológicos tuvieron notable interés en las Naciones Unidas, gracias sobre todo a la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO) y a las actividades de los organismos medioambientalistas que lograron el
estatuto de consultores de dicha Organización.
La Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de sus Recursos (UICN)
es, sin lugar a dudas, el ejemplo más significativo de las ligas proteccionistas creadas
desde principios del siglo XX, al mismo tiempo que, con el apoyo de la UNESCO, y de las
Naciones Unidas, podía iniciar sus famosas Conferencias Técnicas Internacionales para
la Protección de la Naturaleza (la primera de las cuales se celebró en una de las primeras
sedes de las Naciones Unidas a pocos kilómetros de Nueva York, en Lake Success, en
1949).
CONFERENCIA INTERNACIONAL SOBRE LA UTILIZACIÓN RACIONAL Y LA
CONSERVACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA BIOSFERA (1968)
Se considera como el primer gran debate ecológico en el ámbito internacional y se
celebró en París durante el mes de septiembre de 1968, organizado por la UNESCO, en
colaboración con las Naciones Unidas, la FAO, la OMS, el Programa Biológico
Internacional del Consejo Internacional de Uniones Científicas y la UICN.
En ella participaron 240 delegados procedentes de 63 países y 90 representantes de
organizaciones internacionales. La llamada Conferencia de la Biosfera popularizó la
imagen de Boulding, de la Tierra concebida como una nave espacial de 3.500 millones
de pasajeros, con recursos limitados que deben ser racionalmente utilizados si queremos
asegurar la supervivencia de la humanidad.
160
Imagen auténticamente revolucionaria en un contexto "desarrollista", únicamente
preocupado por conseguir un incesante crecimiento del PNB, considerado como
supremo índice indicativo del progreso de los pueblos, ignorando el grave problema del
paulatino agotamiento de los recursos naturales y aceptando como un mal menor
necesario las consecuencias contaminantes del desarrollo industrial.
Uno de los frutos más interesantes de la Conferencia de la Biosfera celebrado en 1968,
fue la propuesta de organizar un amplio programa ecológico interdisciplinar, aprobado
por la Conferencia General de la UNESCO en noviembre de 1970 bajo el título de Hombre
y Biosfera, conocido como Programa MAB, debido a las siglas así formadas a partir del
título en inglés, Man and Biosphere. Este programa, iniciado en 1971, incluye cuatro
fases de estudio y trece proyectos científicos. Las fases de estudio son las siguientes:
análisis de los sistemas ecológicos, influencia del hombre sobre el medio ambiente y del
medio ambiente sobre el hombre, nivel de integración en el espacio, previsión de las
acciones a emprender. Por otro lado, los trece proyectos científicos incluyen el estudio
de los principales ecosistemas mundiales (selvas, pastos, desiertos, lagos, etc.), la
conservación de zonas naturales y recursos genéticos, la investigación sobre las
consecuencias de la utilización de pesticidas y abonos, la incidencia de las obras
públicas en el entorno, los aspectos ecológicos de la utilización de la energía, las
consecuencias de la evolución demográfica y genética, y la percepción de la calidad del
entorno.
Al mismo tiempo que se preparaba en París la Conferencia de la Biosfera patrocinada por
la UNESCO, el embajador ante las Naciones Unidas, Sverker C. Astrom, lograba interesar
a dicho Organismo para que el tema de la protección del medio ambiente fuera incluido
en la agenda de la XXIII Asamblea General, que debía reunirse en otoño de 1968. Una
vez debatido el tema, la Asamblea General decidió unánimemente, por medio de la
resolución 2398/XXIII, que el secretario general de la ONU recogiera el máximo de datos
disponibles y propusiera un plan concreto de medidas de protección del entorno.
U. Thant entregó su informe, El hombre y su medio ambiente, el 26 de mayo de 1969; la
Asamblea General decidió que la UNESCO organizara simposios regionales durante los
dos siguientes años, a los que seguiría una conferencia mundial sobre el tema de la
protección ambiental.
CONFERENCIA DE LAS NACIONES UNIDAS SOBRE EL MEDIO HUMANO (1972)
Se celebró en Estocolmo, del 5 al 15 de junio de 1972, bajo la presidencia del ministro
de Agricultura sueco, Ingemund Bengtsson, y con la participación de 1.200 delegados
que representaban a 110 países. La secretaría general de la Conferencia estuvo a cargo
del antiguo director general de la Agencia Canadiense para el desarrollo Internacional,
Maurice Strong, uno de los principales promotores del encuentro.
Los debates de la Conferencia de Estocolmo fueron precedidos por la publicación de un
informe oficioso elaborado por más de un centenar de científicos de todo el mundo, y de
cuya redacción final se responsabilizaron René Dubos y Bárbara Ward. Denominado Una
sola Tierra: El cuidado y conservación de un pequeño planeta, se publicó en diez lenguas
y fue puesto a disposición de todos los delegados, por iniciativa de la secretaría general
de la Conferencia.
161
Las deliberaciones de la Conferencia se desarrollaron en tres comités:
1. Sobre las necesidades sociales y culturales de planificar la protección ambiental;
2. Sobre los recursos naturales;
3. Sobre los medios a emplear internacionalmente para luchar contra la contaminación.
La Conferencia aprobó una declaración final de 26 principios y 103 recomendaciones,
con una proclamación inicial de lo que podría llamarse una visión ecológica del mundo,
sintetizada en siete grandes principios.
El mayor logro de la Conferencia fue que todos los participantes aceptaran una visión
ecológica del mundo, en la que se reconocía, entre otras cosas, que "... el hombre es a la
vez obra y artífice del medio que lo rodea..., con una acción sobre el mismo que se ha
acrecentado gracias a la rápida aceleración de la ciencia y de la tecnología..., hasta el
punto que los dos aspectos del medio humano, el natural y el artificial, son esenciales
para su bienestar".
Fijándose de manera más concreta en las consecuencias sobre amplias zonas del
mundo de las actividades de los países industrializados, se constata que "...vemos
multiplicarse las pruebas del daño causado por el hombre en muchas regiones de la
Tierra: niveles peligrosos de contaminación del agua, el aire, la tierra y los seres vivos;
grandes trastornos del equilibrio ecológico de la biosfera; destrucción y agotamiento de
recursos insustituibles y graves deficiencias, nocivas para la salud física, mental y social
del hombre, en el medio por él creado, especialmente en aquel en que vive y trabaja". A
pesar de los criterios opuestos en materia de control de la población, todos los
participantes a la Conferencia suscribieron que "...el crecimiento natural de la población
plantea continuadamente problemas relativos a la preservación del medio, y se deben
adoptar normas y medidas apropiadas, según proceda, para hacer frente a esos
problemas". El reconocimiento del carácter mundial de la problemática ecológica supuso
que, además de las acciones a nivel individual y nacional, se insistiera asimismo en la
necesidad "...de una amplia colaboración entre las naciones y la adopción de medidas
por las organizaciones internacionales, en interés de todos".
Entre las recomendaciones acordadas, de carácter estrictamente ecológico, cabe
destacar las siguientes: preservación de muestras representativas de los ecosistemas
naturales en los denominados "bancos genéticos"; protección de especies en peligro,
especialmente los grandes cetáceos oceánicos; mantenimiento y mejora de la capacidad
de la Tierra para producir recursos vitales renovables; planificación de los asentamientos
humanos, aplicando principios urbanísticos que respeten el entorno; evitar la
contaminación a todos los niveles, estableciendo las listas de los contaminantes más
peligrosos, así como la de aquellos cuya influencia puede ser más irreversible a largo
plazo; creación de un Programa mundial sobre el Medio Ambiente, patrocinado por las
Naciones Unidas y destinado a asegurar, al nivel internacional, la protección del entorno.
162
En otros capítulos, las recomendaciones de la Conferencia tradujeron fielmente la
disparidad de criterios existente entre los delegados. Así, por ejemplo, la Declaración
final incluyó gran número de reivindicaciones de los países económicamente
subdesarrollados acerca de la segregación racial, la opresión colonial, la necesaria
estabilidad de los precios de las materias primas, el derecho soberano a la explotación
de los recursos naturales, la importancia del desarrollo acelerado y las necesarias
transferencias financieras y de tecnología para solucionar los problemas ambientales
nacidos del propio subdesarrollo.
Las inevitables contradicciones existentes en el seno de la Conferencia de Estocolmo
enfocaron y dieron mayor interés a las distintas reuniones ecologistas que se celebraron
en Suecia aprovechando la convocatoria de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
el Medio Humano y que intentaron ofrecer auténticas alternativas al callejón sin salida
en donde se debatían los representantes del ecologismo oficial. Durante los mismos días
de la Conferencia, y en la propia ciudad de Estocolmo, el biólogo estadounidense Barry
Commoner convocó un foro sobre el entorno, durante el cual se expusieron sugestivas
alternativas a la sociedad industrial, preconizando una civilización ecológica respetuosa
de los ritmos de la naturaleza y utilizando tecnologías suaves. Otra conferencia
alternativa fue la de la Asociación Dai-Dong, celebrada a pocos kilómetros de Estocolmo,
y en la que se buscó la definición filosófica del ecologismo, así como su traducción
concreta en géneros de vida.
A pesar de todas sus limitaciones, la Declaración de Estocolmo, como fue conocido
periodísticamente el texto elaborado por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el
Medio Humano, constituye un importante documento de referencia obligada por todos
aquellos que se interesan acerca de la problemática de la ecología humana.
Partiendo de un criterio puramente ecológico, es posible que los textos preparatorios
tuvieran mayor rigor científico y que la Declaración final incluyera cierto número de
contrasentidos, al preconizar simultáneamente medidas de reducción de la
contaminación ambiental y el desarrollo acelerado del proceso industrial en los países
del Tercer Mundo, a pesar de ser la civilización industrial, precisamente, el gran
causante de la contaminación y del agotamiento de los recursos naturales. La
constatación de estos contrasentidos no invalida, sin embargo, la tesis defendida por los
representantes de los países económicamente más pobres, de que la peor de las
contaminaciones es la pobreza y que la protección ambiental exige hacer partícipes a
todos los miembros de la familia humana del que se empezaba a denominar "principio de
la calidad de vida".
LA CREACIÓN DEL PNUMA “PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL MEDIO
AMBIENTE” (1974)
La Asamblea General adoptó el 15 de diciembre la resolución 2997/XXIV, por la que se
aprobaba la creación de un programa internacional para la salvaguarda del entorno, con
un Consejo director formado por 58 Estados.
El nuevo organismo se denominó oficialmente Programa de las Naciones Unidas para el
Medio Ambiente (PNUMA) y fue elegido por unanimidad como su primer director
ejecutivo el canadiense Maurice Strong, que había desempeñado el cargo de secretario
general de la Conferencia de Estocolmo.
163
Con un presupuesto para los cinco primeros años que sobrepasa escasamente los cien
millones de dólares estadounidenses, el PNUMA sólo puedo colaborar modestamente a
la resolución de los graves problemas ecológicos que tiene planteados el mundo. La
labor más inmediata que se propone es la coordinación de todos los esfuerzos e
iniciativas en favor del medio ambiente que surgen en los distintos organismos de las
propias Naciones Unidas. También ha seleccionado ocho sectores económicos,
especialmente importantes en la lucha ecológica contemporánea, y a los que piensa
dedicar especial atención: el petróleo, los vehículos de motor, el hierro y el acero, el
tratamiento de las sustancias minerales, los productos químicos y farmacéuticos, la
pasta de papel y el papel, las industrias agrícolas, el ocio y el turismo.
CARTA MUNDIAL DE LA NATURALEZA (1982)
A los Diez años de la de la Cumbre de Estocolmo Sobre el Medio Humano, la Carta
Mundial de la Naturaleza fue solemnemente adoptada y solemnemente proclamada por
la Asamblea General de las Naciones Unidas, en su Resolución 37/7, el 28 de octubre de
1982.
Esta carta hace especial hincapié en la preservación del patrimonio genético: asegurar
un nivel suficiente en todas las poblaciones de seres vivos en todo el mundo,
concediendo especial protección a los más singulares o a los que se encuentran en
peligro. Por otra parte insiste en la necesidad de no desperdiciar los recursos naturales y
de tener en cuenta la capacidad a largo plazo de los sistemas naturales para sustentar
las poblaciones. No obstante estas disonancias, la aprobación primero del “Compromiso
mundial del respeto al ambiente” y ahora de la “Carta Mundial de la Naturaleza” en el
concierto de las naciones, marcan, sin duda, un hito en el duro camino del hombre
contemporáneo hacia el restablecimiento de una relación armónica con el mundo
natural.
INFORME BRUNDTLAND (1987)
Fue Publicado en el año 1987, como resultado de los trabajos de la Comisión de
Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo, siendo presidenta de la Comisión
Internacional sobre Medio Ambiente y Desarrollo, la doctora Gro Harlem Brundtland, ex
primera ministra de Noruega, acuñó el concepto de “desarrollo sostenible” en su informe
de 1987 remitido a las Naciones Unidas. Este informe, titulado Nuestro Futuro Común,
se empezó a conocer con el nombre de informe Brundtland, y el concepto de “desarrollo
sostenible” se convirtió en una aspiración internacional, de tal modo que el mundo
dispuso de una perspectiva y de un objetivo común por los que trabajar.
Desde ese momento, los organismos nacionales, europeos e internacionales han
recordado a todos los ciudadanos su responsabilidad conjunta de vivir su vida sin poner
en peligro las oportunidades de las generaciones futuras para vivir las suyas. Dichos
organismos no dejan de proponer directrices y de aprobar normas para alcanzar ese
objetivo. El "Informe Brundtland" tuvo la virtud de recoger la tradición de los enfoques
globalistas, tales como el informe Meadow del Club de Roma y el Modelo Bariloche, sin
reducir la cuestión ecológica al agotamiento de los recursos, sino que aunó las
amenazas contra los ecosistemas globales y su capacidad de absorción y regeneración,
superando las posiciones polarizadas de los años setenta e introduciendo un nuevo
modelo conceptual: el "desarrollo sustentable".
164
El "desarrollo sustentable" fue definido como aquel que se puede extender a toda la
población mundial, presente y futura, sin destruir la base natural de la vida en el planeta.
Parte de la base que el equilibrio ecológico está amenazado por el deterioro ambiental
causado por la industrialización y por la miseria, por lo cual este nuevo modelo de
desarrollo no implica emular aquel de las naciones industrializadas ni tampoco
disociarse de ésta.
El proceso de conciencia mundial sobre el cuidado del medio ambiente, llevó a las
Naciones Unidas a convocar a la "Conferencia sobre el Medio Ambiente y Desarrollo
(CNUMAD)" más conocida como la "Cumbre de la Tierra", realizada en Río de Janeiro en
1992.
CUMBRE DE LA TIERRA (1992)
La Conferencia de Río representa el punto de partida de un compromiso a escala
mundial en el que se reconoce que el derecho al desarrollo debe ejercerse en forma tal
que responda equitativamente a las necesidades sociales y ambientales de las
generaciones presentes y futuras. Un compromiso en el que se pone de manifiesto la
necesidad de activar sistemas de uso sostenible de los recursos naturales, frente a los
incontrolados procesos destructivos de algunas actividades humanas.
La opción del desarrollo sostenible se basa en la idea de que es posible conservar
nuestro capital natural y cultural sin comprometer el futuro, y que esta aspiración puede
ser compatible con el derecho al desarrollo en el presente. Por todo ello, la aplicación al
desarrollo turístico de los principios contenidos en la Declaración de Rió tiene un valor
estratégico fundamental dada la importancia de esta actividad.
PRINCIPALES RESULTADOS DE LA CUMBRE DE LA TIERRA
La Agenda 21, que es un programa de acción para hacer frente a los principales
desafíos que plantea la problemática ambiental y en general el desarrollo
sostenible;
La Declaración de Río que estipula los principios que han normado el debate y los
acuerdos en materia de medio ambiente;
Dos Convenios internacionales, uno sobre Diversidad Biológica y otro sobre
Cambio Climático;
Los Principios Jurídicamente no Vinculantes sobre Bosques de Todo Tipo.
OBJETIVOS PENDIENTES
Lograr que las preocupaciones por el medio ambiente y la transición hacia el
desarrollo sostenible se ubicaran como ejes de las estrategias del desarrollo.
Movilizar suficientes recursos económicos y cooperación internacional,
incluyendo la transferencia de tecnología, que fueron motivo de grandes
expectativas para los países en desarrollo.
165
RIO + 5
En junio de 1997, la Asamblea General de Naciones Unidas celebró su XIX Período
Extraordinario de Sesiones, también conocido como la Cumbre de la Tierra + 5 (o Río +
5).
En ese foro se reconoció que el medio ambiente mundial continuaba deteriorándose,
como consecuencia del incremento de las emisiones de gases de efecto invernadero, la
contaminación tóxica y los desechos sólidos.
De igual forma se admitió que los recursos naturales, en particular el agua, los bosques,
el suelo y los recursos pesqueros, seguían explotándose a niveles que eran claramente
insostenibles.
Por otra parte se reconocieron mejoras en la calidad del aire y el agua en varios países
desarrollados, así como incrementos en la producción de alimentos, que contrastaban,
sin embargo, con el crecimiento del número de personas viviendo en la pobreza y de la
brecha entre ricos y pobres tanto dentro de los países como entre estos.
PROTOCOLO DE KYOTO
El 11 de diciembre de 1997, se celebró en la ciudad de Kyoto (Japón), una cumbre en la
que participaban países industrializados, los cuales se comprometieron a ejecutar una
serie de medidas para reducir los gases de efecto invernadero, con el objetivo de
combatir el cambio climático.
Los 129 países que ratificaron (entre ellos España) el Protocolo de Kyoto, se
comprometieron a reducir entre los años 2008 y 2012 la emisión de gases
contaminantes en un 5,2% con respecto a los niveles de 1990. Los gases que se
comprometieron a reducir son: dióxido de carbono, el metano, el óxido nitroso, el
hidrofluocarbono, el perfluorocarbono y el hexafluorocarbono de azufre.
Para lograr el objetivo del Protocolo de Kyoto, se establece una serie de políticas como:
Políticas nacionales de reducción de emisiones de gases, para ello se mejora la
eficacia energética, se fomenta la agricultura sostenible, desarrollo de las
energías renovables.
Cooperación entre los países firmantes, intercambiando experiencias y datos,
aplicación conjunta de la emisión de gases, etc.
Se han creados grupos y comités con el objetivo de supervisar el cumplimiento del
Protocolo por los países que lo han ratificado, entre ellos se encuentra:
El Comité de Cumplimiento: se encarga de velar por el cumplimiento de los
objetivos adoptados en el Protocolo.
El Grupo de Facilitación: proporciona apoyo, asistencia y asesoramiento.
Grupo de Control del Cumplimiento: determina si ha habido o no un
incumplimiento, y establece las medidas correctivas.
166
CUMBRE MUNDIAL SOBRE EL DESARROLLO SOSTENIBLE
En el 2002, a diez años de Río, la comunidad internacional realizó otra evaluación de los
avances hacia el desarrollo sostenible, reunión a la que se le denominó "Cumbre Mundial
sobre el Desarrollo Sostenible", celebrada en Johannesburgo, Sudáfrica.
La Cumbre tuvo como resultado un Plan de Aplicación y una Declaración Política, en la
que se ratificaron los compromisos de la Agenda 21, la Declaración del Río y las Metas
de Desarrollo del Milenio.
Asimismo se anunciaron diversas asociaciones para promover proyectos de desarrollo
sostenible, algunas entre países y regiones con la participación de organismos
internacionales, del sector público y privado y de organizaciones no gubernamentales.
PRINCIPALES LOGROS
Ratificar los compromisos de la Agenda 21 y la Declaración de Río, reconociendo
que siguen siendo vigentes y que el avance en su cumplimiento no ha sido el
esperado, por lo que es necesaria una acción urgente y efectiva.
Reconocer las metas de la Cumbre del Milenio como un referente obligado
aplicable al desarrollo sostenible.
En este sentido se establecieron dos metas adicionales: la reducción a la mitad el
número de gente sin servicios sanitarios para el 2015 (para lo cual Estados
Unidos y la Unión Europea anunciaron inversiones para proyectos de salud y
sanidad) e impulsar, para el año 2020, que los productos químicos sean usados y
producidos de manera tal que no dañen a la salud humana y al ambiente;
ampliar, para el 2010, el acceso por parte de los países en desarrollo a
alternativas seguras a los productos que dañan la capa de ozono.
Reaprovisionar al Fondo Mundial para el Medio Ambiente (GEF) con 3 mil
millones de dólares.
Promover el apoyo mutuo entre el sistema multilateral de comercio y los acuerdos
multilaterales ambientales, de manera consistente con los objetivos del desarrollo
sostenible.
Avanzar en el vínculo de las Cumbres y Conferencias relacionadas con el
desarrollo.
En este sentido, Johannesburgo cerró un ciclo de Conferencias: Doha, Milenio y
Monterrey, que ponen de manifiesto la importancia de la relación entre desarrollo
social, comercio y preservación del medio ambiente.
167
TEMAS PENDIENTES
La Cumbre de Johannesburgo sigue evidenciando la actual incompatibilidad entre
la agenda de desarrollo sostenible y la agenda del comercio internacional.
Hay una ausencia notable en el Plan de Implementación del tema de los
asentamientos humanos –entre los que destaca la pobreza urbana- y su vínculo
con la protección al medio ambiente y al desarrollo económico.
Se evidenció que a pesar de los esfuerzos institucionales, de la realización de tres
Cumbres –Estocolmo, Río de Janeiro, Johannesburgo- y la entrada en vigor de
Convenios y Acuerdos, la pobreza continua en aumento, el medio ambiente se
sigue deteriorando: la pérdida de biodiversidad continua, los recursos pesqueros
se están agotando, el proceso de desertificación está provocando la existencia de
más tierras infértiles, los efectos adversos del cambio climático son evidentes, los
desastres naturales son más frecuentes y más devastadores, particularmente en
los países en desarrollo y la contaminación del agua, mares, aire, amenaza la vida
de millones de personas.
OTROS CONVENIOS
Convención marco de las naciones unidas sobre cambio climático (UNFCCC): su
principal objetivo es estabilizar las concentraciones de gases de efecto
invernadero en la atmósfera.
Convención sobre el comercio internacional de especies amenazadas de fauna y
flora silvestres (CITES): su objetivo es protección para las especies de flora y
fauna silvestres.
Convenio marco sobre la diversidad biológica.
Protocolo de Cartagena sobre la seguridad de la biotecnología.
Convenio de Basilea sobre el control de los movimientos transfronterizos de los
desechos peligrosos y su eliminación.
El protocolo de Montreal relativo a las sustancias que agotan la capa de ozono.
Foro intergubernamental de bosques.
Convenio de Aarhus: su objetivo es sensibilizar a los ciudadanos ante los
problemas medioambientales.
Convenio de Rótterdam.
Convenio de naciones unidas de lucha contra la desertificación.
Convenio de Ramsar.
168
Convenio de Estocolmo sobre contaminantes orgánicos persistentes.
Tratado Internacional sobre recursos genéticos de plantas para la alimentación y
la agricultura: entre sus objetivos destaca reducir a la mitad el número de
personas hambrientas para el año 2015.
L a U n i ó n E u r o p e a
La Comunidad Europea compromete a los Estados miembros a la adopción de medidas
medioambientales.
Directiva 2009/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de abril de
2009, relativa al almacenamiento geológico de dióxido de carbono y por la que se
modifican la Directiva 85/337/CEE del Consejo, de Evaluación de Impacto
Ambiental.
Directiva 91/271/CEE del Consejo, relativa al tratamiento de las aguas residuales
urbanas.
2008/401/CE, EURATOM: Decisión de la Comisión, de 30 de abril de 2008 , por la
que modifica su Reglamento interno en lo que se refiere a las disposiciones de
aplicación del Reglamento (CE) nº 1367/2006 del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 6 de septiembre de 2006, relativo a la aplicación, a las instituciones y
a los organismos comunitarios de las disposiciones del Convenio de Aarhus sobre
el acceso a la información, la participación del público en la toma de decisiones y
el acceso a la justicia en materia de medio ambiente.
Reglamento (CE) nº 614/2007 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de
Mayo de 2007, relativo al instrumento financiero para el medio ambiente.
Directiva 2008/99/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de Noviembre
de 2008, relativa a la protección del medio ambiente mediante el Derecho Penal.
E l E s t a d o E s p a ñ o l
Los poderes públicos tienen el deber de velar por la utilización racional de los recursos
naturales con el fin de proteger y defender el medio ambiente.
Elaboración de la legislación básica estatal en materia de medio ambiente.
Coordinación entre las Comunidades Autónomas, la Unión Europea y organismos
internacionales.
Seguimiento del cumplimiento de los Convenios Internacionales.
Realización de las declaraciones de Impacto ambiental de competencia Estatal.
Elaboración y seguimiento de los Planes Nacionales de residuos, suelos
contaminados, hidrológicos, etc.
169
L a s C o m u n i d a d e s A u t ó n o m a s
La Mayoría de las comunidades Autónomas han creado organismos específicos para el
desarrollo de sus competencias, que son:
Ejecución de la legislación básica estatal.
Coordinación y supervisión de la gestión ambiental.
La declaración y gestión de Espacios Naturales Protegidos.
L a A d m i n i s t r a c i ó n L o c a l
Teniendo en cuenta los intereses locales en la protección del medio ambiente, les han
sido asignadas, entre otras, las competencias de:
Servicio de Limpieza Viaria.
Recogida y tratamiento de residuos y de alcantarillado.
Abastecimiento y depuración de aguas.
La Respuesta de la Sociedad y la Respuesta Individual
La sociedad sólo toma conciencia de su papel en la problemática ambiental a partir de la
década de los 70 del siglo XX.
Es aquí cuando empiezan a surgir los primeros grupos y asociaciones que revindican la
conservación del medio ambiente y piden actuaciones concretas en defensa de lugares
de gran valor ecológico y de algunas especies animales y vegetales en peligro de
extinción.
Hoy en día ya son mucho los colectivos que adoptan una conciencia ambientalista,
incluyendo a empresas, colegios, sindicatos, partidos políticos, etc. Bajo el principio
básico medioambiental se piensa de forma global pero se actúa de manera local, la
conservación del medio ambiente es tarea de todos.
Nuestra relación con el medio ambiente ha de ser siempre positiva, para que si cada uno
de nosotros contribuyamos dentro de nuestras posibilidades a la conservación de los
recursos naturales.
Las Buenas Prácticas son pequeños cambios en nuestras actividades cotidianas
destinados a reducir el impacto ambiental negativo que producen. Son cambios muy
simples y no suponen un gasto de dinero importante, sin embargo, su rentabilidad
ambiental es muy elevada; si en todas las casas se siguieran estas directrices, el
impacto de la actividad humana sobre el planeta sería mucho menor.
170
Algunos Apuntes sobre Regulación Medioambiental
A continuación expondremos legislación de carácter medioambiental de ámbito europeo
y estatal.
R e s i d u o s
UNIÓN EUROPEA
Directiva 1999/31/CE del Consejo, de 26 de abril de 1999, Relativa al Vertido de
Residuos.
2000/738/CE: Decisión de la Comisión, de 17 de noviembre de 2000, sobre el
Cuestionario para los Estados Miembros acerca de la Aplicación de la Directiva
1999/31/CE Relativa a Vertido de Residuos.
2001/573/CE: Decisión del Consejo, de 23 de julio de 2001, por la que se modifica
la Decisión 200/532/CE de la Comisión en lo relativo a la Lista de Residuos.
2003/33/CE: Decisión del Consejo, de 19 de diciembre de 2002, por la que se
establecen los Criterios y Procedimientos, la Admisión de Residuos en los
Vertederos con Arreglo al art. 16 y al Anexo II de la Directiva 199/31/CE.
ESTATAL
Ley 11/1997, de 24 de abril, de Envases y Residuos de Envases.
Ley 10/1998, de 21 de Abril, de Residuos.
Real Decreto 833/1988, de 20 de julio, por el que se Aprueba el Reglamento para
la Ejecución de la Ley 20/1986, Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos. BOE
número 182 de 30 de julio de 1988.
Real Decreto 782/1998, de 30 de abril por el que se Aprueba el Reglamento para
el Desarrollo y Ejecución de la Ley 11/1997, de 24 de abril, de Envases y Residuos
de Envases.
Real Decreto 1416/2001, de 14 de diciembre sobre Envases de Productos
Fitosanitarios.
Ley 16/2002, de 1 de julio, de Prevención y Control Integrados de la
Contaminación.
Orden MAM/304/2002, de 8 de febrero, por el que se Publica las Operaciones de
Valorización y Eliminación de Residuos y La Lista Europea de Residuos.
171
Real Decreto 252/2006, de 3 de marzo, por el que se revisan los objetivos de
reciclado y valorización establecidos en la Ley 11/1997, de 24 de abril, de
Envases y Residuos de Envases, y por el que se modifica el Reglamento para su
desarrollo y ejecución, aprobado por el Real Decreto 782/1998, de 30 de abril.
Real Decreto 509/2007, de 20 de abril, por el que se Aprueba el Reglamento para
el Desarrollo y Ejecución de la Ley 16/2002, de 1 de julio de Prevención y Control
Integrados de la Contaminación.
Ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad Medio Ambiental.
Ley 34/2007, de 15 de noviembre, de calidad del aire y protección de la
atmósfera.
Real Decreto 2090/2008, de 22 de diciembre, por el que se aprueba el
Reglamento de desarrollo parcial de la Ley 26/2007, de 23 de octubre, de
Responsabilidad Medioambiental.
Resolución de 20 de enero de 2009, de la Secretaría de Estado de Cambio
Climático, por la que se Publica el Acuerdo del Consejo de Ministros por el que se
Aprueba el Plan Nacional Integrado de Residuos para el Periodo 2008-2015.
A g u a s
UNIÓN EUROPEA
Directiva 2006/7/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de febrero de
2006, Relativa a la Gestión de la Calidad de Aguas de Baño.
Directiva 2006/44/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 6 de septiembre
de 2006, Relativa a la Calidad de las Aguas Continentales que Requieren
Protección o Mejora para ser Aptas para la Vida de los Peces.
Directiva 98/83/CE del Consejo de 3 de noviembre de 1998 Relativa a la Calidad
de las Aguas Destinadas al Consumo Humano.
Directiva 2008/105/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 16 de diciembre
de 2008 , relativa a las normas de calidad ambiental en el ámbito de la política de
aguas
ESTATAL
Real Decreto-ley 11/1995, de 28 de diciembre, por el que se Establecen las
Normas Aplicables al Tratamiento de Aguas Residuales Urbanas.
Real Decreto 261/1996, de 16 de febrero, sobre Protección de las Aguas contra la
Contaminación producida por los Nitratos Procedentes de Fuentes Agrarias.
172
Real Decreto 509/1996, de 15 de marzo, por el que se Desarrolla el Real Decreto-
Ley 11/1995, de 28 de diciembre, por el que se Establecen las Normas Aplicables
al Tratamiento de las Aguas Residuales Urbanas.
Real Decreto 995/2000, de 2 de junio, por el que se Fijan Objetivos de Calidad
para Determinadas Sustancias Contaminantes y se Modifica el Reglamento de
Dominio Público Hidráulico, Aprobado por el Real Decreto 849/1986, de 11 de
abril.
Real Decreto 140/2003, de 7 de febrero por el que se Establecen los Criterios
Sanitarios de la Calidad del Agua de Consumo Humano.
Real Decreto 1744/2003, de 19 de diciembre, por el que se modifica el Real
Decreto 1074/2002, de 18 de octubre, por el que se regula el proceso de
elaboración, circulación y comercio de aguas de bebida envasadas.
Orden MAM/985/2006, de 23 de marzo, por el que se Desarrolla el Régimen
Jurídico de las Entidades Colaboradoras de la Administración Hidráulica en
Materia de Control y Vigilancia de Calidad de las Aguas y de Gestión de los
Vertidos al Dominio Publico Hidráulico.
Real Decreto 907/2007, de 6 de julio, por el que se Aprueba el Reglamento de la
Planificación Hidrológica.
REAL DECRETO 1341/2007, de 11 de octubre, sobre la gestión de la calidad de
las aguas de baño.
Real Decreto-ley 4/2007, de 13 de abril, por el que se modifica el texto refundido
de la Ley de Aguas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20 de
julio.
Real Decreto 9/2008, de 11 de enero, por el que se modifica el Reglamento del
Dominio Público Hidráulico, aprobado por el Real Decreto 849/1986, de 11 de
abril.
Orden MAM/85/2008, de 16 de enero, por el que se Establecen los Criterios
Técnicos para la Valoración de los Daños al Dominio Público Hidráulico y las
Normas sobre Toma de Muestras y Análisis de Vertidos de Aguas Residuales.
Orden ARM/1312/2009, de 20 de mayo, por la que se regulan los sistemas para
realizar el control efectivo de los volúmenes de agua utilizados por los
aprovechamientos de agua del dominio público hidráulico, de los retornos al
citado dominio público hidráulico y de los vertidos al mismo.
173
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Hemos visto cómo la presencia del hombre en la tierra ha ido evolucionando
hasta un punto en que la naturaleza no ha podido absorber los impactos
ambientales causados por este y hemos roto el equilibrio del planeta.
Conocer las principales causas y fuentes de contaminación, así como, las
estrategias de presión social que han hecho que las administraciones hayan
legislado para que la protección del medio ambiente sea de obligado
cumplimiento por las empresas y la sensibilización medioambiental sea una
herramienta que utilicemos en nuestro día a día.
Somos capaces de ver que la protección del medio ambiente es cosa de todos. Y
si todos ponemos nuestro granito de arena en la vida cotidiana, la suma de estos
generará la montaña que haga que vivamos en un mundo más saludable y en
equilibrio con la naturaleza.
174
ANOTACIONES ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
175
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. La contaminación junto con el consumo indiscriminado de los recursos, están
influyendo en el equilibrio medioambiental del planeta, algunos desequilibrios son:
El efecto invernadero y el cambio climático.
Los residuos urbanos y los residuos industriales.
Ambas respuestas son correctas.
2. La atmósfera no es esencial para la vida por lo que sus alteraciones no tienen una
gran repercusión en el hombre ni en los demás seres vivos:
Verdadero.
Falso.
3. Algunas sustancias contaminantes del agua son:
Microorganismos Patógenos y desechos orgánicos.
Sustancias Químicas Inorgánicas y sustancias radiactivas.
Ambas respuestas son correctas.
4. Los metales pesados en pequeñas dosis pueden ser beneficiosos para los
organismos vivos y de hecho son utilizados como micronutrientes, pero pasado un
umbral se convierten en elementos nocivos para la salud:
Verdadero.
Falso.
5. Los temas ecológicos tuvieron notable interés en las Naciones Unidas, gracias sobre
todo a la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO) y a las actividades de los organismos medioambientalistas que
lograron el estatuto de consultores de dicha Organización:
Verdadero.
Falso.
6. Las deliberaciones de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano
se desarrollaron sobre:
Las necesidades sociales y culturales de planificar la protección ambiental, los
contaminantes emitidos a la atmósfera y los medios a emplear
internacionalmente para luchar contra la contaminación.
Las necesidades sociales y culturales de planificar la protección ambiental, los
recursos naturales y los medios a emplear internacionalmente para luchar contra
la contaminación.
Ninguna respuesta es correcta.
176
ACCIDENTE DE TRABAJO
Toda lesión corporal que el trabajador sufre con ocasión o por consecuencia
del trabajo ejecutado por cuenta ajena. Accidentes como la pérdida de un
miembro corporal, de audición o de vista e incluso de la vida como
consecuencia del entorno físico de la organización.
ACCIÓN
Parte alícuota de carácter negociable del patrimonio de una sociedad o
empresa, que puede ser nominativa o al portador. Otorga a sus titulares
derechos como el cobro de dividendos por beneficios de la empresa o toma
de decisiones colectivas sobre temas relevantes para la marcha de la
misma.
ACCIÓN NOMINATIVA
Acción en la que se indica expresamente el nombre de su titular.
ACCIÓN ORDINARIA
Acción que tiene la característica de conceder a su titular ciertos derechos
de participación en la sociedad emisora entre los cuales está el de percibir
dividendos, y el de voto. Es el tipo de acción normal en una sociedad.
ACCIÓN PREFERENTE
Acción que concede a su titular ciertos privilegios añadidos de tipo
económico, como la prioridad en el pago de dividendos o el reembolso del
capital en caso de disolución de la empresa.
ACCIÓN PROTECTORA
Son las prestaciones en dinero o en especie que el Sistema de la Seguridad
Social establece para prever, reparar o superar los estados de necesidad
nacidos o derivados de las contingencias o situaciones sufridas por los
sujetos protegidos y que la normativa define.
ACCIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA
Dedicación de recursos empresariales a proyectos de desarrollo
socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, en las áreas de
integración social, salud, educación, formación profesional y empleo
ACCIONES POR RENDIMIENTO
glosario
Plan de incentivos para gerentes por el que reciben acciones de la empresa
como recompensa por el rendimiento, basado en los resultados de la
empresa.
ACREDITACIÓN/CERTIFICACIÓN
Proceso mediante el cual se establecen las condiciones exigidas y las
credenciales de los miembros de una profesión. Asimismo, el proceso que
se sigue para habilitar a una organización de empleados como agente
negociador ante una unidad empresarios / empleados.
ACTITUD
Disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de diversas
variables internas o externas al sujeto (preferencias, motivación, medio
social...)
ACTIVIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO
Consisten en apoyar un proyecto social mediante el trabajo en equipo de un
grupo de empleados. Las actividades se diseñan y ejecutan con los mismo
estándares que las actividades similares que organiza habitualmente el área
de RR.HH. Suelen empezar por una actividad sencilla, como dedicar un día
de trabajo a un proyecto social, generalmente desarrollando actividades de
contenido físico (pintar instalaciones, arreglar jardines, decorar aulas,
instalar ordenadores...)
ACTIVO
Partida del balance que refleja un conjunto de bienes muebles e inmuebles,
productos comerciales que la empresa ha adquirido, y créditos que le
adeudan sus clientes.
AGENCIA DE COLOCACIÓN
Son empresas privadas que, sin ánimo de lucro, colaboran con el INEM en
la política de colocación. Tienen una doble finalidad, ayudar a los
trabajadores a encontrar empleo y ayudar a los empleadores a la
contratación de los trabajadores apropiados.
AGENCIA PRIVADA DE COLOCACIÓN
Fuente de reclutamiento externa que proporciona fundamentalmente dos
tipos de candidatos: profesionales y empleados de gerencia y trabajadores
sin cualificar. Estas agencias cobran una cantidad por poner en contacto a
los candidatos y la empresa.
AGOTAMIENTO
Conjunto particular de síntomas creado por la tensión crónica o grave,
relacionada directamente con la carrera profesional, más que con los
problemas personales. Se caracteriza por síntomas como fatiga crónica,
escasez de energía, irritabilidad y una actitud negativa hacia el trabajo y
hacia uno mismo.
AHORRO
Parte disponible de la renta presente que no se destina a la compra
inmediata o próxima de bienes de consumo y con la que se pueden
acometer inversiones.
ALTA DE OFICIO
La que se produce como consecuencia de una actuación inspectora.
ALTA EN LA SEGURIDAD SOCIAL
Comunicación a la Tesorería General de la Seguridad Social de la
incorporación de un trabajador a una actividad que le convierte en un sujeto
protegido del Sistema de Seguridad Social.
AMORTIZACIÓN
Devolución de capital prestado a la persona o entidad que realizó el
préstamo. Restitución al tenedor de un instrumento financiero, por parte de
la entidad emisora, de todo o parte del capital invertido. (Bonos) Reembolso
gradual de una deuda.
AMPLIACIÓN DE CAPITAL
Incorporación de los accionistas al capital de la empresa de reservas y/o
nuevos recursos en forma de dinero, bienes o derechos.
ANÁLISIS DE COSTES Y BENEFICIOS
Refleja un conjunto de procedimientos con varios grados de elaboración
matemática que ayudan a la gestión.
APORTACIONES DINERARIAS
Son donativos en efectivo a organizaciones y proyectos sociales en un
momento determinado o mediante cuotas periódicas.
APTITUD
Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo específico
de trabajo.
ARBITRAJE
Procedimiento en el que una tercera parte estudia una situación de
negociación, escuchando a las dos partes y recopilando información, para
llegar a una decisión que suele ser vinculante para las partes. En términos
financieros, es la compra o venta de un valor haciendo inmediatamente la
operación inversa en otro mercado, con el fin de beneficiarse después de la
diferencia de cotización existente entre ambos mercados.
ASSESSMENTCENTER
Consiste en la simulación de situaciones próximas a la realidad para
identificar capacidad de liderazgo, competencias directivas, capacidad de
solución de problemas o rasgos personales. La actuación del evaluado es
observada con referencia a unos criterios sistemáticos por evaluadores que,
generalmente, son ejecutivos previamente entrenados o consultores
externos. La valoración de los individuos no se realiza según lo que son en
la actualidad, sino según lo que pueden llegar a ser, a su potencial en
relación a las exigencias de un puesto o un determinado nivel de
responsabilidad.
ATRIBUCIÓN
Proceso psicológico por el que se da una explicación a un acontecimiento.
AUDITORÍA
Análisis crítico en profundidad de las actividades realizadas por una unidad,
con el fin de determinar su efectividad.
AUDITORÍA DE RRHH
Análisis y diagnóstico de los recursos humanos de una organización y de
los sistemas de gestión y dirección de los mismos.
AUTOEVALUACIÓN
Evaluación de uno mismo durante el proceso de planificación de la carrera
profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de evaluación del
rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a si mismos. Con
frecuencia, una herramienta efectiva en los programas que se centran en el
auto-perfeccionamiento, el crecimiento personal y el compromiso con los
objetivos. Está sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas cuando se utiliza
con fines de evaluación.
AUTÓNOMO
Trabajo por cuenta propia. Es la actividad productiva de bienes o servicios
no ligada a contrato de trabajo y realizada por el propio empresario que
asume los riesgos. Este trabajo no está sometido a la legislación laboral,
salvo en aquellos aspectos que por precepto legal se disponga
expresamente. Trabajador por cuenta propia, mayor de 18 años, que realiza
de forma habitual, personal y directa una actividad económica a título
lucrativo, en territorio nacional, sin sujeción por ella a contrato de trabajo y
aunque utilice el servicio remunerado de otras personas, sea o no titular de
la empresa, actividad que le obliga a la inclusión en el Sistema de
Seguridad Social en el Régimen Especial de Trabajadores por Cuenta Propia
o Autónomos.
CALENDARIO LABORAL
Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los
representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que
comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de
trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días
inhábiles, teniendo en cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la
pactada. El calendario estará de acuerdo con la regulación que anualmente
efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los días inhábiles a
efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los establecidos porcada
comunidad Autónoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo 14 días
la totalidad de éstos. El calendario deberá exponerse en sitio visible en cada
centro de trabajo.
CALIDAD
El conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades. Grado en que el cliente aprecia
los bienes y servicios que proporciona una organización.
CAPACIDAD
Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico o
intelectual. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identifica con
habilidad.
CAPITAL INTECTUAL
Medida del valor creado por la gestión del conocimiento. Puede definirse
también como la diferencia entre el valor bursátil de la compañía y su valor
en libros
CENTRALIZACIÓN
Término que se aplica a organizaciones en las que las decisiones y la
formulación de políticas tienen lugar en un mismo lugar (por ejemplo, en la
sede central).
CIERRE PATRONAL
Es el cierre del centro de trabajo por el empresario, en caso de huelga o
cualquier otra modalidad de irregularidad colectiva en el régimen de trabajo,
cuando concurran alguna de las causas siguientes: notorio peligro de
violencia para las personas o de daños graves para las cosas, ocupación
ilegal del centro de trabajo o peligro cierto de que se produzca e
inasistencia o irregularidades en el trabajo, que impidan gravemente el
proceso normal de producción.
CÍRCULO DE CALIDAD
Concepto de gestión innovador que contribuye al crecimiento y bienestar de
la organización, basado en la filosofía de que la participación de la fuerza
laboral de la empresa es el recurso más valioso, ya que a menudo es quien
está mejor preparada para descubrir y solucionar los problemas
relacionados con el trabajo. Método de gestión que se puso de moda en
Estados Unidos a principios de la década de los años ochenta Estaba
formado por grupos de 5 a 13 trabajadores del mismo departamento o área
funcional que trataban de solucionar los problemas de rendimiento que se
producían en su área de actividad.
CLIMA LABORAL
Estado de satisfacción profesional de los empleados, que obviamente
depende de factores diversos: relaciones interpersonales, oportunidades de
desarrollo, disposición de recursos, funcionamiento de la empresa,…
COACHING
Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la
organización. Se utiliza principalmente para el desarrollo de soft skills
(habilidades comúnmente denominadas “directivas”) en el coachee
(tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al tutelado y
que hay mucho de reflexión y experiencia práctica en el proceso.
CÓDIGO DE CUENTA DE COTIZACIÓN
Código numérico que la Tesorería General de la Seguridad Social asigna a
los empresarios y demás sujetos responsables del pago de cuotas al
Sistema de la Seguridad Social. Se corresponde con los antiguos números
patronales y de inscripción.
COMPENSACIÓN
Es un medio para extinguir parcial o totalmente deudas que los sujetos
obligados tengan con el Sistema y que se encuentren en período voluntario
de recaudación, neutralizándolas con créditos que les hayan sido
reconocidos, liquidados y notificados y que estén originados por
determinados derechos reglamentariamente establecidos.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman la
base de todos los procesos modernos de recursos humanos.
COMPETENCIA DESLEAL
Si el trabajador realizara labores de la misma naturaleza o rama de la
producción de lasque está ejecutando en virtud de contrato de trabajo, sin
consentimiento del empresario, y siempre que le cause un perjuicio real o
potencial.
CONTRATO
Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual el
trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o
prestación de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito de
organización y dirección, a cambio de una retribución. Se puede celebrar de
forma verbal o escrita.
CONTRATO DE APRENDIZAJE
El trabajador se compromete a aprender y trabajar. Por su parte, el
empresario se obliga a retribuir, a dar permisos para asistir a la formación
teórica y a cubrir las contingencias sociales del trabajador ingresando
mensualmente una cuota única.
CONTRATO DE ESCROW
Es aquel por el cual una empresa desarrolladora de software se
compromete a entregar el código fuente de un programa informático a un
tercero, que se constituye en depositario, que se obliga a conservarlo y
proporcionárselo al contratista del programa solo en el caso de que se den
determinadas circunstancias.
CONTRATO DE INTERINIDAD
Solo se puede celebrar para sustituir a trabajadores que, en virtud de
norma, convenio colectivo a acuerdo individual, tienen derecho a la reserva
del puesto de trabajo.
CONTRATO DE PRÁCTICAS
Para trabajadores con una titulación (universitaria, formación profesional,
oficial), siempre que no hayan transcurrido mas de 4 años desde la
finalización de los estudios. Su duración máxima es de 2 años.
CONTRATO FORMATIVO
Incluyen el contrato para la formación y el contrato en prácticas. El primero
sustituye parcialmente la regulación del anterior contrato de aprendizaje y
el segundo apenas cambia.
CONTRATO INDEFINIDO
Es aquél que se concierta sin establecer ningún límite por lo que a su
duración se refiere. Puede ser escrito o verbal requiriéndose el registro o la
oportuna comunicación, en la Oficina del empleo dentro de los diez días
siguientes a su concertación.
CONTRATO PSICOLÓGICO
Acuerdo informal y no escrito entre el empleado y la empresa sobre lo que
es razonable que se pueda esperar de un empleado a cambio de lo que
figura en el contrato de trabajo.
CONTRATO TEMPORAL
El contrato ha de formalizarse siempre por escrito, por duplicado ejemplar y
en el modelo oficial establecido al efecto. En cuanto a la relación laboral si
bien las facultades de control de la actividad laboral corresponderán a su
empresa, las obligaciones salariales y de Seguridad Social serán a cargo de
la ETT, sin perjuicio de que su empresa, como empresa usuaria, responda
subsidiariamente o incluso de forma solidaria si el contrato se ha celebrado
contraviniendo las disposiciones legales.
COTIZACIÓN
Actividad financiera en virtud de la cual se realiza por los sujetos obligados
la aportación de recursos económicos al Sistema de la Seguridad Social. En
un aspecto más formal consiste en la determinación de la deuda de los
sujetos obligados realizada mediante actos y cálculos exteriores a la
Tesorería General de la Seguridad Social, aunque efectuados principalmente
en impresos editados por ella y realizados conforme a normativa del
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Sus elementos básicos son la
base de cotización, el tipo de cotización y la cuota.
CRITERIOS DE RENDIMIENTO
Dimensiones o factores empleados para juzgar el rendimiento de un sujeto
en un puesto de trabajo concreto.
DAFO
Estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que tiene
una empresa.
DEBILIDAD
Característica negativa de una organización generadora de una desventaja
competitiva.
DÉFICIT
Situación en la que los gastos superan a los ingresos.
DELPHI (TÉCNICA)
Técnica en la que varios expertos presentan por turno sus previsiones.
Estas previsiones las van revisando los otros participantes hasta que surge
una previsión viable.
DEPRECIACIÓN
Pérdida de valor de un objeto.
DESCENTRALIZACIÓN
Transferencia de responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones
desde las oficinas centrales a las personas y las localidades que más cerca
se encuentran de la situación que requiere atención. Término aplicado a las
organizaciones en las que las decisiones fundamentales y la formulación de
políticas tienen lugar en sitios diferentes (es decir, en las divisiones o en los
departamentos de la organización).
DESPIDO IMPROCEDENTE
Despido de un empleado por motivos que son ilegales o inadecuados.
DESPIDO LIBRE
Norma del derecho civil norteamericano mediante la cual una empresa hace
valer su derecho de terminar la relación laboral con un empleado en
cualquier momento y por cualquier motivo.
DESTAJO (PAGO A)
Sistema de retribución mediante el cual se paga a los empleados por
unidad producida.
DIETA
Compensación económica que recibe un trabajador a consecuencia de
gastos incurridos en la realización de su trabajo.
DIVIDENDO
Remuneración derivada de la tenencia de una acción de una compañía,
obtenida de parte del beneficio de una empresa, en función del obtenido
por la sociedad y proporcionado por una acción, que se reparte entre los
accionistas.
DUMPING
Venta de la producción a un precio inferior al de su coste con idea de
competir agresivamente en precios en el mercado. Se considera una
práctica de competencia desleal.
E-LEARNING
Aprendizaje, típicamente autoconducido, en que se utilizan soportes
electrónicos: normalmente el propio PC. Puede decirse que las primeras
experiencias en España se remontan a los años 80, en que se hablaba de
“Enseñanza Asistida por Ordenador”. Telefónica fue una de las primeras
empresas en orquestar este método de aprendizaje para sus empleados.
EMPLEABILIDAD
Desarrollo de las competencias individuales fomentado por la empresa para
lograr mayores posibilidades de empleo, tanto interna como externamente;
se contrapone al concepto, totalmente anticuado, de seguridad en el
empleo.
ESTUDIO DE CASOS
Método de enseñanza de las escuelas de negocios mediante el cual los
estudiantes realizan análisis en profundidad de casos reales de empresas.
EXCEDENCIA
Se entiende por éstas las situaciones de suspensión del contrato de trabajo
a solicitud del trabajador.
EXPECTATIVA (TEORÍA DE LA)
Teoría del comportamiento que sostiene que el individuo tiende a hacer
aquellas cosas por las que le conducían a una recompensa valorada por él.
FALSO NEGATIVO
Predicción errónea de que el empleado rendirá deficientemente, cuando de
hecho el candidato rendirá adecuadamente.
FALSO POSITIVO
Predicción errónea de que el empleado rendirá adecuadamente, cuando de
hecho el candidato rendirá deficientemente.
FEEDBACK
Para nosotros significa evaluación crítica del desempeño de una persona,
realizada normalmente en busca de la mejora.
FLUJO DE TRABAJO
La manera en que se organiza el trabajo a fin de cumplir los objetivos de
producción de bienes o servicios de la empresa.
GESTIÓN CENTRALIZADA
Autorización que la Tesorería General de la Seguridad Social concede a
empresas con centros de trabajo en varias provincias para que realicen en
una sola determinadas gestiones administrativas, relacionadas con la
cotización-recaudación.
GESTIÓN CIENTÍFICA
Escuela de gestión que se basa en la compartimentación de los cometidos
del trabajador en una serie de áreas con responsabilidades restringidas.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (GCT)
Sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de
todos los procesos que llevan al producto o servicio final, basado en los
trabajos de W. Edwards Deming.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Poner en funcionamiento los medios necesarios para que el conociminiento,
cualquiera que sea el origen de este activo intangible, pueda ser difundido
para crear competencias esenciales y diferenciadoras que creen valor para
el negocio.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Se basa en dotar a las empresas de un propósito claramente definido, de un
sentido de dirección y de los recursos necesarios para alcanzar lo objetivos
alcanzados.
GESTIÓN PARTICIPATIVA
Es el conjunto de medidas tendentes a que las personas trabajadoras
tomen iniciativas y responsabilidades en el marco de su trabajo.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Sistema de gestión de las personas basado en sus perfiles competenciales
y en los requerimientos de los puestos que ocupan.
GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO)
Enfoque de la evaluación del rendimiento dirigido por objetivos, en el que
trabajadores y supervisores establecen conjuntamente las metas para el
siguiente período de evaluación. Enfoque según el cual se evalúa
(normalmente) el rendimiento de los gerentes en función del logro de metas
u objetivos establecidos previamente.
GLOBALIZACIÓN
Comercialización de productos uniformes en todo el mundo.
GRUPO DE COTIZACIÓN
Cada uno de los actuales 11 grupos, de los 12 establecidos en el Decreto
56/1963, de 17 de enero, en los que se clasificaron, a efectos de cotización
a la Seguridad Social, las categorías profesionales existentes en las
distintas Reglamentaciones de Trabajo , en equiparación efectuada
mediante Orden de 25-6-63. Los grupos 1 a 7 comprenden bases de
cotización mensuales y los 8 a 11 bases de cotización diarias.
INNOVACIÓN (ESTRATEGIA DE)
Potencia la investigación y el desarrollo en la empresa para desarrollar
políticas de lanzamiento de nuevos productos, de adaptación de procesos,
de diferenciación de productos, etc.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conjunto de atributos y habilidades intra e interpersonales que facilitan el
éxito profesional y personal: autocontrol, flexibilidad, afán de logro,
resistencia a la adversidad, comprensión de los demás, persuasión, etc.
JUEGOS DE EMPRESA
Tipo de prueba de ejemplo de trabajo que se emplea para la selección de
gerentes. Los juegos de empresa pueden parecerse al ejercicio de la
bandeja o a pruebas de simulación; sin embargo, se denominan juegos
porque existen reglas para jugar y hay un ganador.
JUEGOS DE GESTIÓN
Ejercicios muy elaborados de representación de papeles en los que varios
participantes representan una situación de gestión.
LEARNING ORGANIZATION
Acciones organizativas de tipo sociológico, psicológico y tecnológico que
provocan el aprendizaje rápido y duradero de todas las personas de la
misma.
LIBRO DE MATRÍCULA
El que deben llevar los empresarios para el registro de todos sus
trabajadores en el momento en que inicien la prestación de servicios.
Deberá llevarse en orden y al día y en él estamparán su firma los
trabajadores en el momento del alta.
LIDERAZGO
Habilidad para inspirar y dirigir grupos de personas. Constituye un aspecto
importante de la función directiva, orientado a la obtención del mejor
rendimiento y la satisfacción profesional de los seguidores.
MENTORING
Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de un mentor
con experiencia en la organización, que ayuda al colaborador a comprender
temas personales, organizativos o políticas que afecten su desempeño.
MOBBING
Síndrome de acoso institucional o grupal sobre un individuo mediante
presión psicológica o persecución, con la complicidad de todo el grupo.
MOTIVACIÓN
Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En
GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor
posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que
se le han asignado.
NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Proceso de adopción de decisiones cuya finalidad fundamental es llegar a
convenir un conjunto de normas que rijan el fondo y el procedimiento de la
relación de empleo en una empresa, así como las relaciones entre
empresario y trabajador.
NETWORKING
Concepto que ha evolucionado desde el original modelo de compartir
información entre miembros de grupos que no trabajaban físicamente
juntos hacia el actual modelo organizativo derivado de ello en que el éxito
se basa en las relaciones que el individuo crea en una organización
compleja.
OUTPLACEMENT
Recolocación o reubicación de una parte del personal de la organización en
otras empresas, de acuerdo con su perfil profesional y su plan de carrera.
OUTSOURCING
Subcontratación total o parcial de las actividades no básicas o de menor
valor añadido de la función de recursos humanos.
PERFORMANCE
Proceso continuo y estructurado de revisión del desempeño del individuo
con su supervisor para identificar puntos fuertes y oportunidades y diseñar
objetivos para el siguiente periodo.
PLANIFICACIÓN DE RRHH
El proceso que utiliza una empresa para asegurarse que tiene el número
apropiado y el tipo adecuado de personas para proporcionar un nivel
determinado de bienes o de servicios en el futuro.
PLURIACTIVIDAD
Situación del trabajador que desarrolla su trabajo en dos o más actividades
que obligan a la inclusión en distintos Regímenes de la Seguridad Social,
por lo que ha de considerarse si reúne los requisitos que cada Régimen
tenga establecidos.
PLURIEMPLEO
Situación del trabajador que desarrolla su actividad en dos o más empresas
del mismo Régimen. Tal situación debe comunicarse a la Tesorería General
de la Seguridad Social para que, si procede, efectúe la distribución de los
topes de cotización entre las empresas afectadas.
RATIO
La razón o relación entre dos cuentas, cantidades o magnitudes
determinadas. Ciertos datos resultan más interesantes y destacan más si se
consideran en relación con otras cifras escogidas.
RECARGO DE APREMIO
El que se aplica a los recursos del Sistema de la Seguridad Social que se
ingresen después de iniciada la vía ejecutiva. Es incompatible con el recargo
de mora.
RECARGO DE MORA
El que se aplica a los recursos del Sistema de la Seguridad Social que se
ingresen fuera de los plazos de recaudación que reglamentariamente
tengan establecidos en las normas que los regulan, pero antes del inicio de
la vía ejecutiva.
RECAUDACIÓN
Actividad financiera por la que la Tesorería General de la Seguridad Social
percibe en las Oficinas Recaudadoras autorizadas, mediante la presentación
de los documentos de cotización y el ingreso del líquido de la deuda, el
importe de las cuotas. Es recaudación voluntaria cuando se realiza en el
plazo reglamentario, o fuera de él, pero antes del inicio de la vía ejecutiva,
con recargo de mora.
RED SOCIAL
Conjunto de amigos, conocidos y colegas, tanto del lugar de trabajo como
de fuera, a los que puede recurrirse para solicitar algún tipo de ayuda o de
apoyo.
SALARIO
Es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en
dinero o especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por
cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma
de remuneración, o los períodos de descanso computables como de
trabajo.
SEGURIDAD SOCIAL
Sistema a través del cual el Estado garantiza a las personas comprendidas
en su campo de aplicación, así como a los familiares o asimilados que
tuvieran a su cargo, la protección adecuada frente a las contingencias y en
las situaciones que se contemplan en la ley.
SINDICATO
1. Asociación de trabajadores destinada a defender y velar por los intereses
y derechos de los trabajadores. 2. Organización con la autoridad legal para
negociar con la gerencia en nombre de los empleados y para velar por el
cumplimiento de la normativa laboral.
SOCIALIZACIÓN
Integración de los nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que
va a trabajar; el tercer paso del proceso de contratación. Proceso de
introducir a un sujeto en la organización y de transmitir las normas, valores
y habilidades de ésta al sujeto.
SOCIEDAD LABORAL
Se define como una sociedad mercantil, anónima o limitada, en la que la
mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores, que prestan en
ellas sus servicios retribuidos en forma directa y personal, y cuya relación
laboral es por tiempo definido.
TALENTO
En principio, diríamos que se trata de una habilidad innata para hacer algo
especialmente bien; pero solemos referirnos sobre todo al talento
“directivo”, es decir, al potencial de un individuo para ir asumiendo
funciones de mayor responsabilidad.
TAREA
Fase de trabajo concreto que tiene una entidad definida en sí mismo. Tiene
un principio y un final bien determinados, un tiempo concreto de
realización, un número preciso de operaciones, un método concreto de
realización y supone, en algunos casos, el uso de máquinas, instrumentos
y herramientas para su ejecución. La realización de un conjunto de tareas
implica una función determinada.
TIPO DE COTIZACIÓN
Porcentaje que se aplica a las bases de cotización para la obtención de las
cuotas de la Seguridad Social que se fija anualmente por ley. En el trabajo
por cuenta ajena el tipo de cotización se distribuye entre empleador y
empleado, salvo los Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y
los que expresamente se establecen a cargo exclusivo del empresario.
VACACIONES
El derecho a vacaciones se disfruta proporcionalmente al tiempo trabajado
sin necesidad de que transcurra un año. El periodo que le correspondería se
calcula teniendo en cuenta que el periodo completo de vacaciones previsto
en el Estatuto de los Trabajadores es como mínimo de 30 días naturales por
año de trabajo, por lo tanto disfrutaría por cada mes trabajado dos días y
medio de vacaciones, salvo que en su convenio colectivo tenga estipulado
un periodo vacacional superior.
VALIDEZ
Hasta qué punto las puntuaciones de un prueba o de una entrevista se
corresponden con el rendimiento real en el puesto de trabajo. Grado en el
que un predictor o criterio mide lo que pretende medir, demostrándose la
relación de una prueba con el puesto de trabajo al mostrar lo bien que
rendirá un candidato en función de las predicciones de la prueba.
VALIDEZ DE CONSTRUCTO
Grado en que un instrumento mide adecuadamente un constructo o
determinadas dimensiones que se considera que son decisivas para el
rendimiento en el puesto de trabajo.
VALIDEZ DE CONTENIDO
Cálculo del grado en que la prueba refleja adecuadamente los elementos del
puesto de trabajo.
VALIDEZ PREDICTIVA
Parecida a la validez concurrente, excepto en que la variable del predictor
se mide tiempo después de la variable de rendimiento.
VOLUNTARIADO PROFESIONAL
Consiste en la colaboración con una organización no lucrativa trabajando
en las áreas de conocimiento técnico del voluntario. Por ejemplo, cuando un
abogado trabaja como voluntario asesorando legalmente a una entidad no
lucrativa
BIBLIOGRAFÍA
Título: Cómo trabajar en equipo y relacionarse con jefes y compañeros
Editorial: Gestión 2.000
Autor: Borrell, F
Año: 1996
Título: Cómo hacer presentaciones eficaces
Editorial: Gestión 2.000
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Año: 1.997
Título: Cómo hacer reuniones eficaces
Editorial: Editorial CCS
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Título: Técnicas grupales en contextos organizacionales
Editorial: Pirámide
Autor: Carlos MARÍA Alcocer de la Hera, Francisco Gil Rodríguez
Año: 2.004
Título: Los secretos de la dirección
Editorial: Pirámide
Autor: Ernesto López Méndez
Año: 2.002
Título: Gestión de Recursos Humanos
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Autor: Gómez- Mejía, L.R, Balkin, D.B y Cardy, R.L
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Título: Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos
Editorial: Gestión 2.000. Aedipe
Autor: Ordóñez, M
Año: 1997
Título: Herramientas para la gestión de Recursos Humanos
Editorial: Fundcrea
Autor: Jiménez Sánchez, G. J.
Año: 1992
bibliografía
Título: Gestión Estratégica de los Recursos Humanos
Editorial: Deusto
Autor: Besseyre Des Horts, C.H
Año: 1989
Título: Planificación y Aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Una
Orientación Estratégica
Editorial: Díaz de Santos
Autor: Burack, E.H
Año: 1990
Título: La gestión integrada de Recursos Humanos
Editorial: Deusto
Autor: Fernández, A.
Año: 1990
Organización y Planificación de Tareas
cuestionarios de evaluación
Organización y Planificación de Tareas Cuestionario de Evaluación 1 / 4
DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)
Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:
Denominación del curso:
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Apellidos:
Nombre: N.I.F.:
TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. La delegación es: Un factor clave del éxito o fracaso de la tarea directiva. Un proceso de gestión y aprendizaje. Ambas respuestas son correctas.
2. Se delega para: Disponer de más tiempo para tiempo libre. Disponer de más tiempo para otras tareas. Disponer de más tiempo para supervisar las tareas.
3. La delegación incrementa: Las oportunidades de promoción. Oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Ambas respuestas son correctas.
4. Se debe delegar cuando: Cuando las cuestiones más nimias, se le pregunta y se le consulta. Cuando observe malestar entre la gente a su cargo. Ambas respuestas son correctas.
5. La delegación es una oportunidad para: Reducir el estrés por exceso de trabajo. Motivar y comprometer aún más a la gente. Ambas respuestas son correctas.
6. Delegue tareas.... Sueltas. Parciales. En su totalidad.
7. Para priorizar las tareas se tiene que tener en cuenta… Delegar siempre las tareas no críticas. Hacer todas las tareas. Qué ocurriría si no se realiza la tarea.
8. Implementar la delegación supone: Proveer de la información necesaria. Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente controlado. Ambas respuestas son correctas.
9. Los grupos formales son… Aquellos sistemas formados por más de una persona, que forman parte de una unidad mayor como es la
organización. Aquellos establecidos previamente, para realizar unas tareas comunes o conseguir unos objetivos
determinados. Ambas respuestas son incorrectas.
10. Entre los factores que ayudan a que el grupo permanezca unido tenemos: Éxitos alcanzados. Ambiente. Ambas respuestas son correctas.
Firma del alumno Firma del tutor
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1. Un directivo abierto: No crea desconfianza entre los trabajadores y sus superiores. No favorece la comunicación con el superior. Poseen información que no quieren compartir con el resto.
2. El plan de comunicación interna debe incluir: Comunicación interpersonal e información social y laboral. Información de acogida e información de la actividad empresarial. Ambas respuestas son correctas.
3. Causas de la no delegación: Dejan en terceras personas parte del trabajo. Quieren controlar todos los detalles sin participar en ellos. No confían.
4. En las reuniones para obtener información hay que tener en cuenta: Tener claros los objetivos del grupo para ese día. Fijar los objetivos para el próximo día. Ambas respuestas son incorrectas.
5. Podemos considerar una señal que indique la necesidad de la delegación: Cuando perciba que no dispone del tiempo para analizar en profundidad determinado asuntos. Cuando observe que a menudo no cumple con el calendario previsto. Ambas respuestas son correctas.
6. La delegación debe ser: Descendente. Clara. Ambas respuestas son correctas.
7. Pida fechas límite cuando... Delegue tareas. Le deleguen tareas. Cuando se planifique.
8. En el formato de comunicado de la reunión: Debe aparecer cualquier dato, por obvio que parezca. Sólo aparecen en este formato los datos más significativos para la reunión. Ambas respuestas son incorrectas.
9. Quien recibe una convocatoria de reunión: No deberá como norma confirmar su asistencia o ausencia. Deberá como norma confirmar su asistencia o comunicar su prevista ausencia. Deberá solo confirmar su ausencia.
10. El factor de mantenimiento de relaciones de igualdad, no jerárquicas: Facilita la cooperación. Produce sensación de desorganización. Favorece la expresión de opiniones.
Firma del alumno Firma del tutor
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1. Un clima de respeto: Elimina barreras para asumir diferentes puntos de vista. Favorece la expresión de opiniones. Ambas respuestas son correctas.
2. La realización del informa final: El resultado debe ser aceptado como responsabilidad compartida. Favorece la expresión de opiniones. Ambas respuestas son correctas.
3. En las reuniones sólo se toma nota De lo más importante. De cualquier dato por obvio que parezca. De lo más significativo.
4. Quien recibe una convocatoria de reunión deberá: Confirma su asistencia. No se comunica la ausencia. Asistir a la reunión.
5. Entre las preguntas que nos hacemos antes de realizar una reunión nos encontramos: ¿Y después? ¿Cómo puedo conseguir mis objetivos? Ambas respuestas son correctas.
6. Son factores de éxito de una reunión: Los participantes ejercen funciones de coordinador. No se da Información a todos. Ambas respuestas son correctas.
7. Son un obstáculo para la escucha activa: Tener perjuicios sobre la otra persona o, sobre lo que nos quiere comunicar. Parecer que escuchamos. Ambas respuestas son correctas.
8. Cuando el director de la reunión conduce el grupo y al mismo tiempo hace aportaciones y participa es una reunión: Cooperativa. Directiva. De transmisión de información.
9. El primer paso en las reuniones de solución de problemas es: Búsqueda de alternativa. Conciencia del problema. Deliberación.
10. En las reuniones es mejor: Permanecer inmóvil. Distribuir la mirada entre todos los asistentes. No mover mucho los brazos y las manos.
Firma del alumno Firma del tutor
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1. Es un comportamiento de facilitación: El participante encuentra soluciones, o elementos para las soluciones. Se reúne información útil para la solución. Ambas respuestas son incorrectas.
2. El rol que orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y efectivas, corresponde con el: Rol del líder. Rol del coordinador. Rol experto.
3. ¿Cuál es la técnica de dirección de grupos en la que un grupo reducido discute un tema para presentar luego las conclusiones al grupo mayor que representa? Tormenta de Ideas. Foro. Debate dirigido.
4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta? La delegación es un riesgo no una oportunidad. La delegación contribuye a mejorar la autoestima. La delegación motiva.
5. Un comunicador analítico tiene como característica: Emplean oraciones complicadas. Muy leales. Perfeccionistas.
6. Un comunicador que utiliza el procedimiento de exponer todos los datos es un comunicador: Emocional. Analítico. Visual.
7. Emplea frases descriptivas el comunicados: Analítico. Emocional. Visual.
8. Cuál de las siguientes características debemos controlar para llegar al buen uso de la asertividad: Tacto y sencillez. Timidez y honestidad. Ambas respuestas son correctas
9. Para llegar a ser asertivo debemos: No sacar conclusiones de la comunicación. Sacar conclusiones de la comunicación, que se ha producido. Ambas respuestas son incorrectas.
10. Para actuar con empatía debemos: Si está ante una persona emocional, no se desvíe de la conversación. Si está ante una persona analítica, explique las cosas detenidamente.
Tome una actitud sana y sincera de aceptar al otro.
Firma del alumno Firma del tutor
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