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ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

BLOQUE III: SEGUIMIENTO Y CIERRE DE PROYECTOS

Tema 8: Seguimiento del proyecto.Revisión de la oferta y el contrato.Organización y acopio de recursos.Reuniones.El día a día de la gestión del proyecto.Control de configuración.Cambios al alcance del proyecto.Conflictos interpersonales e interfaces del proyecto.Decisiones.

Miguel Martín-LoechesJuan Antonio Calvo

Departamento de Geología

Tema 8: Seguimiento del proyecto

INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL

REUNIONES

DIA A DIA DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

CONTROL DE CONFIGURACIÓN

CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO

OTRAS ACTIVIDADES

Oferta adjudicada: El Director de proyecto permanece en contacto con el cliente, revisando el alcance y organización de la oferta:

Abandono de miembros del equipo o cambio competencias.

Nuevas incorporaciones susceptibles de participar en proyecto.

Modificaciones en el alcance o precio negociadas con cliente.

Presentación de nuevas tecnologías o recursos.

Tema 8. Seguimiento del proyectoINTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL


1. Revisión de la oferta y del Contrato

El objetivo de este análisis minucioso será:

Detectar gazapos o alcances desmesurados, intentando matizar o corregir estos elementos que afectan al precio o coste del proyecto.

Verificar que el contrato a firmar corresponde a compromisos adquiridos.

Asegurar que la empresa mantiene y dispone de los recursos necesarios para realizar los trabajos.


2.Organización y acopio de recursos

Recursos Humanos (personas), número y cualificación precisos para la ejecución del proyecto.Materiales, equipos técnicos, herramientas y elementos necesarios para realizar los trabajos.Recursos financieros, requeridos para hacer frente al proyecto incluyendo los destinados a costes internos, sino los derivados del propio trabajo: adquisición equipos, suministros, avales, etc.


La ausencia de equipos suficientes para el desarrollo de un proyecto puede obligar a la toma de algunas decisiones como:

Rechazar el contrato (???, rara vez se toma esta decisión).

Retrasar inicio de los trabajos en connivencia o no con el cliente.

Modificar la planificación de los proyectos para que se puedan compartir los recursos materiales (mejor opción).

Conseguir equipos adicionales mediante alquiler y/o compra, con un control de gastos ocasionados sobre el proyecto

3. Intercambio de información en el proyecto

Las comunicaciones formales o informales entre integrantes del equipo o entre ellos y el cliente son importantes porque suponen compromisos menores a respetar (avance de trabajo, plazos, etc.).

Los medios de comunicación más habituales son: Correo (carta), Fax, E-mail, comunicación Interna, otros (voz, teléfono, etc.). Cada uno de ellos tiene un peso o validez legal.



Según el alcance del mensaje se diferencia entre:

Mensajes de ámbito externo: circulan entre personas de la organización y personas ajenas (cliente).

Ámbito interno: circunscrito a los integrantes del equipo de trabajo. Esta restricción a la difusión de información se debe a:

• Interés: la información transmitida es de utilidad para las personas que constituyen el equipo de trabajo y no aportan nada para el resto.

• Confidencialidad: La información transmitida contiene datos sensibles desde el punto de vista comercial y no conviene que esté a disposición de personas ajenas al

equipo de trabajo.

Tema 8. Seguimiento del proyectoREUNIONES

Reunión de comienzo, es la primera que se organiza tras la adjudicación del contrato, en la que se reúnen integrantes del equipo, subcontratas y cliente. Del éxito o fracaso de esta reunión puede depender el curso de las relaciones durante el proyecto.

Esta reunión suele dividirse en tres:

Reunión interna, del director del proyecto con equipo trabajo.

Se detalla al equipo de trabajo los objetivos del proyecto.

Se presenta el calendario de fechas, hitos y planificación.

Se asignan responsabilidades.

Se recopilan propuestas para mejorar el proyecto y se prepara la reunión con cliente.


Reunión con el cliente, donde se tratan todos los aspectos contractuales, técnicos y operativos, se revisa el alcance de los trabajos iniciales, y se recopilan comentarios o propuestas para su aceptación o rechazo.

Por último, puede mantenerse otra reunión interna con el equipo de trabajo, para notificar posibles cambios acordados con el cliente.


1. Convocatoria de reunión

El Director del proyecto es el responsable de convocarlas.


Tema 8. Seguimiento del proyectoREUNIONES1. Convocatoria de reunión

ESTABLECER AGENDAESTABLECER AGENDA

FECHA,FECHA, HORA Y HORA Y LUGAR CELEBRACIÓNLUGAR CELEBRACIÓN

DURACIÓN PREVISTADURACIÓN PREVISTA

LISTA DE AGENTESLISTA DE AGENTESINTERESADOSINTERESADOS

DESARROLLO DE DESARROLLO DE TEMAS A TRATARTEMAS A TRATAR

PROPOSITO PROPOSITO REUNIÓNREUNIÓN

CONFIRMAR LACONFIRMAR LAASISTENCIAASISTENCIA

LO QUE SE LO QUE SE DEBE HACERDEBE HACER

ASEGURAR QUE ESASEGURAR QUE ESCONVENIENTE CONVENIENTE

(TLF., E-MAIL ??)(TLF., E-MAIL ??)

IDENTIFICAR TEMASIDENTIFICAR TEMASDE INTERÉSDE INTERÉS

PROPONER PUNTOSPROPONER PUNTOSRELEVANTESRELEVANTES

CONVOCAR UN DÍA Y CONVOCAR UN DÍA Y HORA CON ALTERN.HORA CON ALTERN.

IDENTIFICAR TODOSIDENTIFICAR TODOSLOS ASISTENTESLOS ASISTENTES

LO QUE NO SE LO QUE NO SE DEBE HACERDEBE HACER

REUNIONES MUY REUNIONES MUY FRECUENTESFRECUENTES

CONCRETAR FECHA YCONCRETAR FECHA YHORA CON CADA UNOHORA CON CADA UNO

PROPONER PROPONER AGENDA VAGAAGENDA VAGA

CONVOCAR A MÁSCONVOCAR A MÁSO MENOS GENTE DEO MENOS GENTE DE

LA PRECISALA PRECISA


2. Desarrollo de la reunión

Al comenzar la reunión el responsable del proyecto deberá resumir los siguientes aspectos:

Identificar de que reunión se trata, grupo de trabajo y número de orden.

Objetivo de la reunión.

Asuntos a tratar y personas que presentarán cada apartado.

Hora prevista de finalización.


También deberá reconducir la reunión cuando el debate se centre demasiado en aspectos muy puntuales o temas ajenos:

Clarificar de vez en cuando el propósito de la reunión.

Resumir los avances logrados, evaluando y dando por zanjado ese punto en la reunión.

Apuntar e introducir el siguiente tema a tocar.

Tema 8. Seguimiento del proyectoREUNIONES2. Desarrollo de la reunión

3. Actas de la reunión

El responsable de los trabajos debe confeccionar un documento (minutas), en las que se consignan fecha, hora, temas tratados, decisiones acordadas y acciones a realizar por cada agente.


Tema 8. Seguimiento del proyectoREUNIONES3. Actas de reuniones

Las actas deben firmarse por todos los participantes, o al menos, por un representante de cada empresa, para su posterior distribución (correo, fax, E-mail, etc.).

Todas estas formalidades se deben a que las actas de reunión se consideran documentos vinculantes, es decir, de obligado cumplimiento, ya que pueden suponer alteraciones en el alcance o las condiciones del contrato y pueden suponer modificaciones potenciales a los beneficios esperados.

Tema 8. Seguimiento del proyectoREUNIONES3. Actas de reuniones

El responsable del proyecto desarrollará tareas de supervisión y control, y de corrección de desviaciones como:

Medir y evaluar el progreso de los trabajos.

Identificar las desviaciones sobre el plan previsto.

Evaluar el impacto de desviaciones, tanto en alcance, plazos y costes.

Proponer medidas correctivas que solventen o atenúen las desviaciones identificadas.

Corregir la planificación del resto del proyecto, para acomodar las desviaciones y las actuaciones correctivas.

Tema 8. Seguimiento del proyectoEL DÍA A DÍA EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO

1. Estado de las acciones

Proporciona información acerca de los compromisos puntuales adquiridos durante el proyecto y si se han satisfecho.


LISTA DE ACCIONESACORDADAS

PERSONARESPONSABLE

ESTADO SI

NO

TAREAFINALIZADA

MOTIVOS

COMPLETADO

FECHA DE CUMPLIMIENTO

2. Avance técnico y económico

El propósito final del proyecto es conseguir que los ingresos superen a los costes, a través de la realización de unos trabajos. Los objetivos complementarios serán:

Objetivo técnico, correcta ejecución de los trabajos.

Objetivo económico, control de costes y gastos frente a ingresos a percibir.


El Control Técnico de los trabajos es muy complejo, ya que las tareas de un proyecto son muy dispares y complejas de evaluar. Así, los proyectos avanzan a ritmos diferentes a los esperados:

Tema 8. Seguimiento del proyectoEL DÍA A DÍA EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO2. Avance técnico y económico

Zona A:Zona A: La curva de avance se localiza por debajo de la recta ideal. El proyecto avanza con lentitud debido a la adaptación de los técnicos a los trabajos y/o al conocimiento del proyecto.

Zona B:Zona B: El proyecto avanza con mayor rapidez porque los técnicos y equipos se encuentran familiarizados a los trabajos.

Zona C:Zona C: No debiera existir, ya que sería indicativos de una mala planificación y/o a problemas técnicos que dan lugar a pérdidas y descontentos en el cliente.


El Control económico es más sencillo ya que a cada tarea o trabajos poseen un valor objetivo, mediante la comparación de recursos (horas de trabajo, costes y gastos).

Para evaluar la situación económica de un proyecto se emplea el Análisis del Valor Añadido, donde se comparan en un instante de tiempo determinado, el coste inicialmente previsto para ese momento (avance previsto), el coste real invertido (avance de gastos o avance contable), y la estimación del porcentaje de trabajo total completado hasta ese instante (avance real o avance técnico).


Estos avances se pueden representar gráficamente de la siguiente manera:


Retraso el la producción:Retraso el la producción: Diferencia entre la producción real y la programada en el instante de referencia.

Sobrecoste:Sobrecoste: diferencia entre el avance de los gastos y el avance real del proyecto. En el gráfico esta diferencia es del 7%.

Retraso en el plazo:Retraso en el plazo: momento en el que el avance real en el instante seleccionado se debiera haber realizado. En el gráfico este retraso es de 1,75 meses a finales de septiembre, es decir, un retraso del 15%.

Así, se pueden establecer mecanismos de alarma para determinar la situación del proyecto:


Bajo control. No se requieren acciones.

Desviaciones menores que conviene corregir para evitar desviaciones mayores.

Desviaciones sustanciales,

que deberán notificarse a

dirección y tomar medidas

para su corrección.

Fuera de control.


3. Informe de situación del proyecto

Cuyo propósito es mostrar al cliente el avance y evolución del proyecto al finalizar alguno de los hitos destacables del mismo. En este informe se deberán consignar las tareas desarrolladas,tareas desarrolladas, modificaciones, dificultadesmodificaciones, dificultades y adelanto de los primeros resultados o trabajos finalizadostrabajos finalizados.

También se deberán identificar los posibles retrasos y las acciones futuras previstas para limitar o minimizar los retrasos en la ejecución de los trabajos


Se denomina control de la configuracióncontrol de la configuración al conjunto de activid. destinadas a organizar la gestión y a gestionar los documentos y productos obtenidos durante un proyecto. Entre ellos se incluyen:

Redacción (o adaptación) de los procedimientos de gestión documental técnica (notas técnicas, planos, manuales, etc.), de gestión (presupuestos, minutas, informes de situación, balances, gastos) y documentos complementarios (faxes, E-mail, planes de calidad, listas de documentos, etc.)

Asignación de referencias a documentos, según se generan (tipo de documento, número ordinal, empresa que lo genera, versión).

Tema 8. Seguimiento del proyectoCONTROL DE CONFIGURACIÓN

Inclusión de los nuevos documentos (o versiones) en la base de datos de la documentación del proyecto.

Difusión de la información para el conocimiento del equipo de trabajo (comunicación personal, nota interna, a integrantes del proyecto y/o de libre distribución).

Incorporación de la base de datos del proyecto a la base de datos general de la empresa, una vez cerrado el proyecto.

Tema 8. Seguimiento del proyectoCONTROL DE CONFIGURACIÓN

Los cambios son costosos ya que implican esfuerzos en gestión y planificaciónesfuerzos en gestión y planificación, desperdiciar parte del trabajo ejecutado, cambios de ritmos y de eficiencia del ritmos y de eficiencia del equipoequipo y presencia de erroreserrores o despistes del equipo de trabajo.

Tema 8. Seguimiento del proyectoCAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Origen

Las propuestas de cambio externasexternas , son ajenas al equipo de trabajo y suelen corresponder a clientes, proveedores o sist. de auditoria externa a la empresas.

Las propuestas de cambio internasinternas, son las que arrancan de la propia organización, del equipo de trabajo, de la dirección de la empresa o el control de calidad de la misma.


2. Tipos de cambios

AdaptacionesAdaptaciones. Son adecuaciones de los trabajos a nuevas características o legislaciones que afectan a la explotación (Ej.: cambio del IVA, nueva legislación sobre materiales o de seguridad, etc.).

MejorasMejoras. Son ampliaciones en la funcionalidad, prestaciones del producto o servicio adicional, no contempladas en el inicio de los trabajos (Ej.: variaciones en la calidad de materiales, nuevos elementos para incrementar la efectividad, etc.).

CorreccionesCorrecciones. Cambios en el servicio o producto original para hacer cumplir las especificaciones iniciales (Ej.: cambio de laboratorio de certificación, etc.)


3. Propuesta motivada

Todo cambio obedece a una necesidad, o motivación concreta que persigue mejorar el bien o servicio objeto del proyecto.

Dado que suponen un sobrecoste, estos cambios deberán haber sido meditados suficientemente.

4. Análisis y evaluación

A propuesta del Director de proyecto se realizará un análisis de los cambios sugeridos, para:

Identificar el alcance práctico del cambio.

Identificar y evaluar el impacto sobre la necesidad de recursos (materiales y humanos).


Evaluar riesgos potenciales y analizar el impacto sobre la planificación temporal prevista.

Verificar la compatibilidad con otros proyectos a actuaciones de la empresa.

Analizar el efecto sobre aspectos contractuales del proyecto.

5. Autorización o rechazo

A la vista del análisis anterior, el cliente o persona delegada tomará una decisión acerca de la implantación o no del cambio.

Si el cambio es trascendental, la decisión la deberán tomar en instancias superiores de la organización


6. Implantación y seguimiento

Si se identifica como adecuado el cambio propuesto, y se opta formalmente por su realización, los objetivos a alcanzar para la puesta en marcha serán:

Perturbar al mínimo posible el desarrollo del proyecto y actividades del equipo de trabajo.

Mantener el coste (material y humano) del cambio dentro de los márgenes previstos en la solicitud.

Dar cumplimiento a las necesidades concretas por las que se propuso el cambio.


1. Interfaces del proyecto

Tema 8. Seguimiento del proyectoOTRAS ACTIVIDADES

DIRECTOR DE

PROYECTO

EMPRESA

GESTORDEL

PROYECTO

EQUIPODE

TRABAJO

TERCEROS

CLIENTE

Interfacesexternos

Interfacesinternos

i. Interfaz con el cliente

El director del proyecto es el máximo responsable de la empresa ante el cliente, el que mantiene el contacto comercial o financiero para la negociación de aspectos importantes o de cierto alcance. Algunas responsabilidades se delegan en el equipo de trabajo.

Canalizar las relaciones entre Cliente y empresa (comercial y técnico)

Informar periódicamente al Cliente sobre los avances de los trabajos, resultados, problemas y soluciones

Planificar, convocar, organizar y coordinar las reuniones o proporcionar soporte al cliente si decide encargarse el mismo.


Responder de la falta de cumplimiento, retrasos y quejas del cliente

Negociar cambios de contenido, duración y coste de los trabajos


II. Interfaz con el equipo de trabajo

El Director de Proyecto es el responsable de la correcta actuación del equipo de trabajo y sus funciones incluyen:

Planificar, organizar, dirigir y coordinar a las personas y medios utilizados

Dirigir y supervisar la ejecución de los trabajos

Detectar y analizar las desviaciones temporal, económica y técnica y solucionar las mismas

Revisar y aprobar la documentación generada antes de su entrega al cliente


Para desempeñar las funciones es adecuado establecer un interfaz con el equipo de trabajo, donde:

Se intercambie la información vinculada al proyecto

Se asignan , supervisan y corrigen las responsabilidades individuales

Se analizan las desviaciones, incidencias y conflictos y se ponen en marcha los mecanismos de corrección


III. Interfaz con la empresa

La Empresa delega en el Director del Proyecto y este actúa en nombre de la empresa, lo que obliga a establecer un flujo de información con la Dirección de la Empresa:

El Director del Proyecto debe recibir estrategias para conducir los proyectos y el trato con el Cliente para mejorar las posibilidades de contratación futura

La información que recibe la empresa del director del proyecto, sirve para perfilar la estrategia comercial futura

La información más importante suele centrarse en: el proyecto ¿va bien o mal?, ¿porqué?, las desviaciones ¿tienen un impacto sobre el resultado? ¿cómo pueden corregirse?


2. Decisiones

No existe una metodología clara, lo que funciona en un caso no tiene garantías de funcionar en otro caso parecido. Existen varios estilos de dirección:

El estilo indeciso: abdica responsabilidades y se desentiende de las consecuencias, es propio de la falta de conocimientos, falta de carácter o deseo de evitar conflictos. Poco recomendable salvo en situaciones de existir un superior muy dominante.

El estilo progresivo: el responsable tras optar por una decisión preliminar, la hace pública y la somete a la aprobación de los afectados. Consigue buenos resultados pero transmite una aparente inseguridad que mina la imagen del líder.


El estilo participativo: analiza y toma decisiones de manera colectiva. Es eficiente si existe una alto nivel de formación técnica y personal del equipo de trabajo, además de una estrecha relación del equipo y buena motivación del grupo.

El estilo negociador: consiste en no tomar una decisión hasta contar con la máxima información y haber recabado las opiniones de todos los interesados o haber evaluado todas las alternativas. Es excelente pero por el contrario no se dispone de tiempo suficiente para ello.


El estilo déspota-autoritario: conlleva decisiones firmes, tajantes y claras, ignorando en muchas ocasiones las opiniones de los demás. Funciona bien cuando existe una fuerte jerarquía y un buen conocimiento del problema.


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